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Programa PR PALOP
Projecto
CONSOLIDAO DAS CAPACIDADES DA ADMINISTRAO
PUBLICA
N. IDENTIFICAO : REG/7901/013
N. CONTABILISTICO : 8 ACP MTR 5 ` 8 ACP TPS 126
ACORDO DE FINANCIAMENTO : 6520/REG
MunuuI de TcnIcus de
NegocIuuo nLernucIonuI
CO-FINANCIAMENTO
COMISSO EUROPEIA
Fundo Europeu de Desenvolvimento
4,8 Milhes de Euros
GOVERNO PORTUGUS
Instituto Portugus de Apoio ao Desenvolvimento
1,2 Milhes de Euros
COOPERAAO CE - PALOP
Programa PIR PALOP II , Projecto Consolidaao das Capacidades da Administraao Pblica
INA Instituto Nacional de Administrao 2
Manual de 1cnicas de Aegociao Internacional
Ficha Tcnica
Autores:
Rui Miguel Beja Sardo de Sousa Patrcio
Resumo biogrfico:
Mestrado em Gesto de Empresas (MBA) e Licenciatura em Economia pela Universidade do Porto Portugal. Pos-
Graduao em Estrategia de Exportao (Marketing Internacional) pelo ISEG-UTL/Instituto Superior de Economia e
Gesto - Universidade Tecnica de Lisboa Portugal e Logistics Management Program pela CranIield School oI
Management Universidade de CranIield Inglaterra. Director da Digital Partners, com responsabilidade pelas areas
de estudos e projectos, business development, capital humano e negociao de contratos de prestao de servio. Foi
Director de Marketing da Interlogistica Global do Grupo Sonae, com responsabilidades pela negociao e gesto de
contratos de outsourcing de processos de comercio internacional com empresas do Grupo Sonae (em Portugal,
Espanha, Frana, UK e Alemanha). Coordenou e participou em varios projectos nacionais e internacionais nas areas
do procurement, da logistica e distribuio e das tecnologias de inIormao e comunicao. Autor de varias
publicaes e apresentaes em conIerncias internacionais, tais como: Congresso Nacional dos Economistas (Porto,
2005); Euroma (INSEAD Fontainebleau, 2004); E-Challenges (Bologna, 2003); e BRF (Universidade de Tampere
Finlndia, 2002); eBeW (Praga Rep.Checa, 2002).
Ttulo do manual:
MANUALNEGOCIAO.doc
Ms e Ano de elaborao:
Janeiro de 2007
Coordenao do projecto:
Cabo Verde Unidade de Gesto do Projecto
Coordenadora Dra. JoseIa Lopes
Assistncia Tcnica e Pedaggica
Portugal Instituto Nacional de Administrao INA
Gestor de Projecto Dr. Manuel Clarote Lapo
ISBN:
(numero internacional integrante do sistema ISBN (International Standard Book Number), a solicitar pela entidade
responsavel pela edio do documento, se possivel).
Lisboa, Janeiro de 200
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ndice
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1.3 As diversas fases do processo negocial
Definio de objectivos e planeamento
De acordo com Nery
20
, antes de se iniciar qualquer tipo de negociao, deve-se estar
seguro quanto aos seguintes aspectos:
Objectivo da Negociao - Saber claramente o que se quer atingir com a
negociao.
Assunto da negociao - Estar completamente inIormado sobre o assunto da
negociao. Evita-se desta Iorma ser apanhado de surpresa, com a apresentao
de Iactos ou dados inesperados;
A conIiana pode Iicar seriamente abalada se no decorrer de uma discusso Iicar
demonstrado que as inIormaes ou dados que se esta a usar so imprecisos ou
incompletos. Com uma maior dedicao ao planeamento, a pesquisa e a aquisio de
conhecimentos especiIicos, mais Iacilmente se conseguira atingir os objectivos
deIinidos.
Constata-se que quando no se tem o poder de Iorar um certo resultado ou
comportamento, deve-se procurar negociar com o objectivo de pelo menos inIluenciar
determinado resultado ou comportamento. Aceita-se negociar porque se acredita que e
vantajoso Iaz-lo, mas uma soluo negociada apenas e vantajosa sob certas
circunstncias, isto e, apenas no caso de no se ter uma opo melhor.
Nesse sentido, qualquer negociao bem-sucedida necessita de um modelo estabelecido
pelas partes, tendo em conta os seguintes conceitos ja analisados no ponto anterior:
Qual e sua melhor alternativa a um acordo negociado (BATNA);
Qual e o limiar minimo para um acordo negociado (Preo de Reserva) e
Quo Ilexiveis esto dispostas a ser e, mais precisamente, que escolhas esto
dispostas a Iazer (ZOPA).
20
NERY, Raphael Tecnicas de Negociao & Vendas. Geocities |Em linha|. Actual. 2006. |Consulta
em 15 Dez. 2006|. Disponivel em URL: http://br.geocities.com/raphaelnery/CAI7SHAR..doc~.
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Estratgia, Estabelecimento de Margens e Planeamento
O estabelecimento de objectivos constitui o primeiro passo no processo de negociao.
Os objectivos so condutores de uma estrategia de negociao e estabelecem eIeitos
directos e indirectos sobre a estrategia dos negociadores. Num processo de negociao e
necessario que se invista na planiIicao das suas diIerentes Iases, para se poder atingir
os objectivos pretendidos.
A estrategia e a viso geral pensada para alcanar determinados objetivos. No pode ser
conIundida com a tactica, que e a implementao da metodologia usada para colocar em
pratica essa estrategia
21
. A estrategia a utilizar dependera de varios Iatores, como a
personalidade das pessoas envolvidas, as circunstncias das conversas e o assunto em
questo.
Estrategia: Plano generico que, no medio e longo prazo, permite atingir os
nossos objectivos, na mbito da negociao.
Tacticas: Movimentos de adaptao que, no curto prazo, so delineados no
sentido de prosseguir estrategias genericas (ou de amplitude ampla). As Tacticas
esto subordinadas e conduzidas pela Estrategia
Planeamento: Trata-se da componente 'aco do processo de estrategia, isto e,
como e que o agente ira implementar a estrategia?
Neste sentido, a escolha da estrategia reIlecte-se nas respostas dadas a duas questes
Iundamentais:
Que nivel de preocupao se coloca na consecuo dos resultados em jogo na
negociao?
Que preocupao se revela pela qualidade presente e Iutura da relao com a
outra parte?
Margens do Problema Negocial
O Estabelecimento de Margens relaciona-se com os actos de Iocar, aproIundar e
organizar, a realidade circundante, do ponto de vista negocial. Dado que as pessoas tm
21
Assuntos a explorar mais em detalhe no capitulo da Negociao Avanada
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diIerentes backgrounds, experincias, expectativas e necessidades, e necessario
estabelecer margens, de Iorma diIerenciada, no que diz respeito a pessoas, eventos e
processos. Os negociadores que compreendem bem as margens, podem tambem
perceber a Iorma como podem ter mais controlo sobre o processo de negociao. As
margens podem ser Ilexiveis e, se isto suceder, podem ser conIiguradas ou
reconIiguradas durante o processo de negociao.
Identificao do BATNA e do ZOPE, para ns e para a outra parte
VeriIica-se que o resultado duma negociao depende mais das posies de reserva do
que dos objectivos desejaveis ou, como tambem so designados, niveis de aspirao.
No entanto, muitos negociadores no atribuem a necessaria ateno a deIinio destas
posies. O exemplo adaptado por Jesuino de Fisher, R; Ury, W & Patton, B (Getting to
yes, 1991), evidencia que um metodo para identiIicar tais posies, que consiste em
pensar retrospectivamente.
Imagine-se a venda duma casa o desejavel e vender por 275.000t. Mas o verdadeiro
problema e: qual o minimo aceitavel. A resposta a esta questo envolve um processo em
quatro etapas a Iim de determinar o BATNA.
Passo 1 Brainstorming sobre as alternativas - Quais as alternativas se no
conseguir vender a casa por 275.000t? Baixar o preo? De quanto? No vender?
Quanto mais alternativas tiver, melhor.
Passo 2 Avaliar cada uma das alternativas - Tanto quanto possivel baseadas
em dados seguros. Se uma alternativa tiver um resultado incerto, por exemplo no
caso da reduo do preo, determinar a probabilidade de oIerta com base nos
valores do mercado.
Passo 3 Tentar melhorar o BATNA - Contactar um mediador imobiliario para
avaliar melhor a alternativa, pintar a casa.
Passo 4 Determinar a posio de reserva - Uma vez determinado o BATNA, e
altura de Iixar o preo de reserva, o qual certamente e mantido secreto.
Conclui-se que a identiIicao do BATNA e ZOPE sera Iacilitada se conseguirmos
maximizar a inIormao recolhida sobre a outra parte.
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JACKMAN
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menciona algumas questes uteis a colocar quando se tem entre mos este
tipo de investigao. No pretendem ser exaustivas mas ajudaro a conseguir algum
conhecimento acerca da outra pessoa e da situao e, atraves desse conhecimento,
garantir uma maior conIiana para iniciar a negociao. A Iinalidade destas questes e
conhecer antecipadamente a outra pessoa, a historia, o contexto e o
envolvimento/cultura.
1. A outra pessoa - conhecer o seu oponente
Quem e ele? Conhece-o ou conhece alguma coisa acerca dele?
Ha mais alguem que o conhea e esteja disposto a partilhar inIormao sobre
ele?
Qual sera a posio dele?
Que tecnicas negociais utilizara?
Quais so os seus pontos Iortes e Iracos?
Tem aliados ou rivais em comum com ele?
O que pensa que tera em comum com ele?
Onde pensa que divergem os seus pontos de vista com os dele?
Mais alguma coisa?
2. A historia - evitar problemas
Trata-se de uma nova negociao? Ja Ioi Ieita anteriormente? Esta a retomar
uma negociao iniciada por outra pessoa?
Se sim, existe alguma historia? Qual? Trata-se de uma negociao Iranca ou a
historia indicia que podem surgir problemas?
Existe alguem capaz de lhe Iornecer mais inIormao acerca do passado?
De que Iorma pode utilizar a historia em seu Iavor? Existem alguns precedentes?
Que tipo de obstaculos podem ser levantados pela historia que diIiculte a
obteno dos resultados que se deseja?
Como podera ultrapassar esses obstaculos?
22
JACKMAN, Ann - Como Negociar O caminho mais rapido para os resultados pretendidos. Platano
Editora, 2005. ISBN-972-770-365-8.
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Mais alguma coisa?
3. O Contexto a percepo do quadro mais alargado
O que esta a acontecer presentemente na sua organizao ou no seu ambiente
mais alargado, que possa aIectar a negociao?
O que esta a acontecer na organizao da outra pessoa ou no seu ambiente mais
alargado, que possa aIectar a negociao?
Existem algumas iniciativas que possam ajudar ou diIicultar o seu caso?
A sua situao e de ganho-eu/ganhas-tu, de ganho-eu/perdes-tu, de perco-
eu/ganhas-tu ou existem elementos conjuntos a cada um destes tipos?
Ate que ponto pode utilizar esta inIormao em seu Iavor?
Que obstaculos tera que remover para aumentar as suas hipotese de sucesso?
Mais alguma coisa?
4. O ambiente/cultura - como e que eles Iazem as coisas por la?
Que ambiente ou cultura caracteriza a organizao onde a outra pessoa trabalha?
O seu ambiente e cultura diIere muito da outra parte?
Como e que esse ambiente e cultura aIectam a abordagem da negociao que ela
demonstrara?
Como aIectara a Iorma como ela o entendera a si?
Que obstaculos tera de ultrapassar para construir um relacionamento com a outra
pessoa?
Preparao da Negociao
A necessidade de investigar e de recolher inIormao e Iundamental para uma boa
preparao da negociao. A partir das decadas de 60 e 70, existe um consenso
relativamente a necessidade de preparar a negociao, seguindo uma abordagem
semelhante ao metodo cientiIico recorrendo, designadamente, a Modelos, Guias e a
Check-lists (o mais completas possivel ver Iigura 11).
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A preparao da negociao deve ser ajustada, em termos de durao, detalhe e recursos
e os conselhos praticos esto relacionados com os elementos a recolher (por exemplo, o
numero de documentos deve ser minimo; os pontos da negociao devem ser concisos e
claros; e o diagnostico da situao deve ser sintetico e conter interesses, prioridades,
condicionantes, objectivos, iniciativas, opinies, estrategia de concesses e de contra-
resposta e argumentao).
Figura 11
Check-lists para recolha de elementos na Iase de preparao da negociao
Viso de Calero (1979)
Viso de Ficher e Ury
(1981)
Viso de Lewicky e
Litterer (1985)
1) Antecipao dos
comportamentos.
1) Alternativas possiveis e a
melhor alternativa, inclusive,
Iora da negociao
(BATNA).
1) Pesquisa das Ioras e das
Iraquezas de ambas as
partes.
2) Pontos/problemas e
objectivos.
2) Interesses proprios e da
outra parte, tendo em conta a
percepo do interlocutor.
2) InIormao a obter, a
partilhar e a salvaguardar.
3) Poderes e alavancas.
3) Opes possiveis de
negociao.
3) Estrategia a perseguir
(objectivos e solues de
substituio).
4) Viso geral da estrategia
e tacticas.
4) Legitimidade das solues
encontradas.
4) Necessidades respectivas
a curto e a longo prazo.
5) Compromissos e
retrocesso.
5) Comunicao entre as
partes.
5) Pontos em acordo e em
desacordo.
6) Caracteristicas
psicologicas.
6) Melhoria da interaco
entre os parceiros de
negociao.
6) Tacticas a utilizar.
7) Composio da equipa
de negociao.
7) Propostas implicadas nos
compromissos.
7) Argumentos.
8) Apoio exterior.
8) Posies de ambas as
partes.
9) Suporte logistico. 9) Aspectos inter-culturais.
10) Analise das
consequncias do pos-
negociao.
Fonte: Leito, 2005
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Tendo em conta a recolha destes elementos, a conduo de uma negociao passa por
trs etapas:
Etapa 1: Diagnostico
ReIlectir sobre os dados de partida da negociao.
Ver os pontos 2) e 6) da viso de Ficher e Ury (1981)
Aces:
DeIinir o objecto a debater; segmentar o objecto principal em objectos
secundarios e responder ao porqu da negociao.
Determinar o contexto geral ou particular reIerente a situao negociada
(incorporando antecedentes, analogias, etc.).
Interpretar os interesses da cada uma das partes envolvidas, aIectar-lhes
prioridades, pesos ou importncias relativas.
DeIinir a relao de Ioras existentes, os componentes (receios e
vulnerabilidades), o grau de estabilidade, a modiIicao e a evoluo possivel.
Interpretar a personalidade e o estilo dos negociadores.
Etapa 2: ReIlexo Estrategica
Fornecer a resposta antecipada a seguinte questo: Atraves desta negociao que
poderemos conseguir (objecto e prioridades) em condies mais vantajosas?
Ver os pontos 1), 3), 4), e 7) da viso de Ficher e Ury (1981)
Aces:
Procurar, de uma Iorma criativa, as opes em aberto, as alternativas e o
conjunto de todas as solues possiveis.
Determinar as prioridades e Iixar os objectivos.
Traduzir as prioridades e os objectivos na deIinio das posies e calculos a
realizar relativamente a existncia ou no da ZOPA.
ClariIicar as vantagens/custos globais do acordo desejado em relao ao
BATNA e propiciar a analise dos objectivos e do BATNA.
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DeIinir a orientao geral e do quadro de negociao, em Iuno dos objectivos
e do BATNA.
Etapa 3: Desenvolvimento (Operacional e Pontual)
PlaniIicar a negociao, de acordo com as circunstncias e as escolhas pessoais do
negociador.
Aces:
ReIlectir sobre os pontos seguintes:
- Composio da equipa de negociao e deIinio dos mandatos.
- Decises sobre os procedimentos.
- Decises sobre organizao e logistica (em termos estritos).
- Ordem de trabalhos e tipo de argumentao.
- Formulao das primeiras questes.
- Forma de iniciar a Iase pos-negociao.
Existem outras Iormalizaes possiveis das Iases do processo negocial. A negociao
pode ser entendida como um processo continuo que comea com a preparao (antes do
encontro das partes), desenvolve-se (encontro das partes) e continua com o controle e
avaliao (apos o encontro das partes), ate a proxima negociao (se houver), conIorme
as sete etapas a seguir. Estas etapas mostram mais claramente quais as possiveis
situaes em que um negociador se pode encontrar, mesmo sabendo que no e
necessario passar por todas elas.
1. Preparao - Trata-se do planeamento inicial com a Iinalidade de obter o
maximo de dados e inIormaes a respeito da outra parte, como por exemplo, o
historico das relaes; objectivos ideais e reais; presuno da necessidade;
planeamento de concesses; conIlitos potenciais e expectativas positivas. Esta
agenda constitui um maravilhoso instrumento de controle. Uma agenda escrita
tem o poder de autoridade sobre os participantes numa reunio. Ao proporcionar
um plano geral para a reunio, a agenda inspira as pessoas a tomar notas sobre o
que esta a acontecer. Muitos autores consideram que a preparao e planeamento
da negociao e a Iase mais critica de todo este processo.
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2. Abertura Objectivo e criar um clima propicio ao desenvolvimento da
negociao, deixando a outra parte mais a vontade. Sugere-se: reduzir a tenso;
deIinir os objectivos e obter concordncia para prosseguir.
3. Explorao - Procura a deteco de necessidades, expectativas e motivaes da
outra parte para serem utilizadas nas etapas seguintes.
4. Apresentao - E a etapa na qual se apresenta ao outro negociador uma proposta,
mostrando como esta pode atender as suas necessidades e expectativas. Pode ser
dividida em: descrio dos produtos, servios e ideias; problemas resolvidos e
beneIicios.
5. ClariIicao - Este e o momento de se esclarecer todas as duvidas, Iazendo-se
uma sintese do que Ioi exposto. Para uma boa clariIicao deve-se estar
preparado para responder as objeces; evitar Irases perigosas; aceitar as razes
da outra parte e levantar duvidas potenciais.
6. Ao Final - E nesta Iase em que ocorre o Iecho do negocio. Deve-se estar
atento a alguns aspectos, tais como: ateno aos sinais de aceitao; apresentar
opes; recapitular vantagens/desvantagens e propor o Iecho do negocio.
7. Controle e Avaliao Fase para controlar o que Ioi acordado (preos, prazos,
condies, etc.) e para avaliar os resultados obtidos (comparao entre o previsto
e o realizado, analise das concesses e observaes para as proximas
negociaes).
Ainda que existam varias Iormalizaes possiveis para o planeamento da negociao, a
maior parte das negociaes continuam a ser Ieitas duma Iorma intuitiva, Iacto que e ao
mesmo tempo, a causa e o eIeito de trs realidades:
O no reconhecimento de uma Ierramenta estrategica de Negociao
A incapacidade de tornar a negociao numa disciplina academica
A no sistematizao das Iases que levam ao sucesso da negociao
Sistematizao do Processo Negocial
Para alem da necessidade obvia de sistematizao das diIerentes Iases do processo
negocial, ha um outro objectivo importante a atingir. Trata-se de transIormar o conceito
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de negociao monoIasica, baseada no conIronto, num conceito de negociao onde se
acrescenta valor, ao longo de varias actividades, quer sejam principais, quer sejam de
suporte ver Iigura 12.
Figura 12
Actividades Principais e de Suporte
Actividades Principais
(conducentes ao Iecho do negocio)
Actividade de Suporte
(auxiliares para o Iecho do negocio, com o
maximo de eIicincia)
Consulta Deciso
Contacto Controlo
ConIronto Planeamento
Conciliao Implementao
Concluso Liderana
Fonte: Leito, 2005
O seguinte CHECK-LIST das Actividades Principais
23
permitira identiIicar as areas
onde se podera acrescentar mais valor, ao longo das diIerentes Iases do processo
negocial.
Consulta
Trata-se de superar o desconhecimento de alternativas negociais atraves de:
Recolha de InIormaes (Pesquisa)
o Memoria (Cerebro, papel e gravaes);
o Pessoas (Fontes internas e externas a empresa);
o Media (Imagem e som de orgos de inIormao).
Analise e Avaliao das Oportunidades (Potencial e Posio)
o Filtragem (V ou F) - Tipos de Iiltros: AproIundar; Barrete (conIisso ou
enganadora); ConIirmao; DiversiIicao.
o Interesse (potencial das inIormaes verdadeiras) - Avaliar, a priori,
quatro questes: Capital (valores patrimoniais); Cash-Ilow (Iluxos de
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Adaptado de Leito, 2005
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tesouraria); Curriculum (historial da empresa ou pessoa); Conjuntura
(contingncias externas e indicadores economicos).
Posio - Mesmo que o negocio seja interessante depois de cumpridas (1) e (2),
pode no ser o timing correcto para negociar. Dai ser necessario avaliar mais trs
variaveis: Competitividade (Iora propria da negociao); Atractividade
(Oportunidades e Ameaas presentes e Iuturas); Obrigatoriedade (capacidade
para recusar, ou no, uma negociao).
Contacto
Trata-se de tomar contacto com os seguintes trs P`s, antes de estar sentado a mesa da
negociao: Produto ou objecto da negociao; Pessoas responsaveis pela
comercializao e Promoo utilizada para valorizar (ou desvalorizar) quer o produto,
quer as pessoas.
Produto que representa cinco dimenses :
o Dinheiro (quanto, quando e quem)
o Tempo (antes, durante e depois da utilizao)
o Espao (entre dois pontos, no ponto)
o Energia (tipo, timing de utilizao e tamanho)
o Qualidade (de Produtos - perIormance, design, conIormidade,
durabilidade e pos-venda e de Servios - competncia, conIiana,
disponibilidade, Ilexibilidade e comunicao).
Pessoas
o Conhecimento do interlocutor (individuo ou grupo com que se negoceia).
o Para caracterizar o 'outro devem obter-se respostas para as seguintes
questes:
a) Quem e? (Aparncia, BI, Curriculum, Desportos e Distraces, Estilo
de Vida, Familia e Grupos).
b) De onde e? (Conhecer o terreno: HOTEL Habitos, Ordem Politica e
Legal, Terreno, Transportes, Economia e Linguas).
c) O que quer? (Necessidades de indole diversa).
d) Como negoceia?
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i) Situao: Pensamento (logico), Sentimento (relaes), Sentidos
(Iactos) e Intuio (ideias).
ii) Mudana
- O 'Pensador (espirito analitico);
- O 'Perguntas (sondagem e recolha de opinies);
- O 'Poker (jogador por excelncia);
- O 'Pratico (no olha a meios para atingir Iins).
iii) Comunicao
No cerebro existem dois sistemas:
- O Cortical (senhor do pensamento e da teoria);
- O Limbico (senhor das emoes e da aco).
A combinao com os hemisIerios: esquerdo (tipo consciente e
racional) e direito (tipo inconsciente e passional) originam quatro
tipos de comunicadores:
- O Cortical Esquerdo (intelectual matematico) critico?
- O Cortical Direito (intelectual criativo) utopico?
- O Limbico Esquerdo (pratico conservador) burocrata?
- O Limbico Direito (pratico emotivo) demagogo?
iv) Oportunismo
Existem 4 tipos de individuos capazes de conseguir obter lucros
individuais:
- O Inexperiente e Honesto;
- O Inexperiente e Desonesto;
- O Experiente e Honesto;
- O Experiente e Desonesto.
v) Presso
Existem 4 Iontes de presso:
- Stress interior;
- No conhecimento dos outros;
- Desconhecimento do terreno;
- Descontrolo do tempo.
O dominio das Iontes de presso origina 4 tipos de negociadores
diIerentes:
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- O Diplomata (domina os outros atraves da persuaso astuciosa);
- O Flexivel (tem dominio de si mesmo, sabendo colocar-se no
seu );
- O Paciente (tem dominio sobre si, atraves do tempo);
- O Lider (domina os outros, ao mesmo tempo que controla o
tempo).
Promoo - DiIerenciar as caracteristicas intrinsecas e reais de um dado produto
ou de uma dada pessoa que lhes so emprestadas pelas actividades promocionais
desenvolvidas pelo vendedor desse produto, servio ou pessoa.
o i) Ateno (tornar conhecido)
- Relaes Publicas: Credibilidade e Visibilidade.
- Publicidade.
o ii) Anti-Ateno (ignorar algumas caracteristicas de modo a ganhar
poder negocial).
o iii) Atraco (atrair potenciais negocios)
Publicidade (Hi-Touch No so inIormar, mas tambem seduzir).
Vendedores (ProIessor, Agente, Problem-Solver e Amigo) PAPA.
o iv) Anti-Atraco (Iingir uma no atraco para Iazer baixar a qualidade
relativa e o preo).
o v) Aco (empurrar o Iecho do negocio)
Vendedor (conquistador de negocios).
Promoes (tacticas de curto prazo destinadas a provocar o Iecho do
negocio: reduo no preo ou aumento do package).
o vi) Anti-Aco (mesmo depois de convencidos, adiamos as negociaes
ate atingir um preo mais baixo ou um momento que nos seja mais
Iavoravel).
Confronto
Os interlocutores so obrigados a colocar as cartas na mesa! De um lado da mesa,
existe um package que se quer comprar ou vender e do outro lado, existe um preo a
oIerecer ou a pedir por esse mesmo package.
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Poder (Iactor determinante para o sucesso da negociao) - Fontes do Poder:
o a) Poder Institucional
a.1) Individuos (quem tiver individuos do seu lado, tem, necessariamente,
maior Iacilidade em adquirir poder).
a.2) Dinheiro (disponibilidade para adquirir inIormaes secretas que
podem trazer poder).
a.3) Tecnologias (conhecimentos, patenteados ou no, tecnicas de
produo, de comercializao e de comunicao das inIormaes
cientiIicas, ou das inIormaes consideradas no pertinentes para um
negocio, em particular.
o b) Poder Organizacional
E aquele que nos e atribuido pelo Iacto de estarmos organizados de uma
determinada Iorma para atingir os nossos objectivos.
Os 7 S da McKinsey:
b.1) Strategy (Grupo de aces correntes que tem por objectivo obter
uma vantagem competitiva em relao aos concorrentes).
b.2) Structure (estruptura organizacional duma empresa. A ~ ou
adequao da estruptura a estrategia determina tambem a vantagem
competitiva, ou seja, o poder competitivo que essa empresa tera Iace aos
seus stakeholders).
b.3) Systems (processos e Iluxos que transIormam os inputs em outputs,
e os problemas em decises, por ex. sistemas de inIormao, abrangendo
os clientes, os Iornecedores, os credores, os Iinanciadores, a Iacturao,
as cobranas, etc).
b.4) StaII (poder individual conIerido pelos proprios individuos).
b.5) Style (reIlexo daquilo que as cheIias consideram importante na vida.
A aparncia tem tambem um papel determinante).
b.6) Shared Values (valores partilhados de uma dada empresa ou
ideologias que marcam o seu destino representam uma Ionte de poder.
Ex. Empenho a 110).
b.7) Skills (competncias e atributos que tornam uma empresa
competitiva, retomam a ideia do poder individual conIerido pelas
tecnologias).
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o c) Poder Sectorial
Provem da ~ capacidade negocial que cada empresa ou individuo tem em
relao aos stakeholders.
c.1) Os empregados (negociaes entre os patres e os empregados).
c.2) Os accionistas (negociaes com os Iornecedores do recurso capital).
c.3) Os Iornecedores (Iazer com que eles tenham um maximo de
concorrentes e um minimo de clientes possivel; outra Iorma sera, por
exemplo, a integrao vertical, a montante).
c.4) Os concorrentes (obter poder pela diIerenciao dos Produtos
comercializados, pelo menor custo desses produtos, pelas localizaes
privilegiadas, pela posse de patentes, etc).
c.5) Os clientes (tentar ser o unico Iornecedor e que a contra-parte tenha
muitos concorrentes, tambem nossos clientes; ou alternativamente,
proceder a integrao vertical, a jusante).
c.6) Os Iinanciadores (o nosso poder em relao a eles depende da
quantidade de servios que eles nos prestam, quantidade de dinheiro que
eles nos Iornecem e que nos lhes devolvemos, da rentabilidade e do risco
que eles obtm por nos ter como seus clientes.
c.7) O governo (negociaes possiveis: obter maiores vantagens ou
alterar as relaes de poder).
c.8) Os grupos de presso (os quais so compostos por pessoas que se
associam para atingirem um objectivo comum, numa area particular
Exemplos, Ecologistas, Green peace, etc).
c.9) As comunidades constituem importantes Iontes de poder, pela sua
capacidade de inIluenciar as massas. Caso estas venham a deIinir um
objectivo muito concreto em determinada area social, politica ou
economica, estas podero passar a ser um grupo de presso.
c.10) Os media (so um instrumento poderoso de promoo; so
mediadores ou causadores de conIlitos e so tambem divulgadores de
segredos politicos e economicos, etc).
d) O poder microeconomico (relaes entre a oIerta e a procura de um
determinado produto ou servio, e relaes entre os produtores).
Relaes de poder:
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- Concorrncia (o poder dos compradores e muito elevado);
- Monopolio (o poder dos compradores e muito reduzido);
- Oligopolio (concentrao intermedia de Iornecedores e poder de
mercado intermedio).
e) O Poder Geral (condiciona a vida do homem e as suas relaes de
poder, podendo ser cientiIico, economico, media, politico e religioso).
Preo - Medida daquilo que damos a outra parte do negocio para obtermos
aquilo que queremos.
Quanto? 7 C`s - Custos, Clientes, Concorrentes, Capacidade de produo, Canal
de Negociao, Credito e Conjuntura.
o Objectivo (deve ser suIicientemente ambicioso).
o Primeiro (a pedir ou a oIerecer).
o Minimo/Maximo (abaixo do qual 1 vendedor no desce; acima do qual
um comprador no sobe).
o SatisIatorio (entre o preo objectivo e o preo minimo).
Package Produto BeneIicios
Preo pago pelo acesso a um produto ou servio e a todos os beneIicios que lhe
esto associados. Quando no e possivel alterar o preo, modiIica-se o Package.
Variaveis, entendidas como recursos escassos:
o a.1) Dinheiro (algumas operaes gratuitas).
o a.2) Tempo (prazos de pagamento, de entrega, etc).
o a.3) Espao (area).
o a.4) Energia (consumos).
o a.5) Qualidade (produto/servio de vida ou ambiental).
Conciliao
Passagem de um estilo conIlituoso para um estilo receptivo, recorrendo a diversas
Iormas de persuaso ou ao jogo de concesses.
Prazo (exige controlo)
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o a) Prazo de negociao - Dilema entre conciliar depressa e conciliar
devagar.
Conciliar depressa
(i) O comprador oIerece ao vendedor dinheiro, em excesso.
(ii) O vendedor sabe algo que o comprador no sabe acerca do objecto da
negociao.
(iii) O vendedor tem uma oportunidade unica para aplicar o dinheiro
obtido com a venda do produto.
(iv) O vendedor esta 'com a corda na garganta.
(v) O vendedor quer testar o comprador, isto e, se este tem capacidade
para Iechar o negocio.
vi) O vendedor tem perdido, ultimamente, muitos negocios.
vii) O vendedor e impaciente.
Conciliar devagar
(i) Ter a soluo para o caso.
(ii) Testar a ansiedade do outro em vender ou em comprar.
(iii) Deixar expor-se e abrir o jogo.
o b) Prazo de Pagamento
b.i) Pagamento a pronto.
b.ii) Pagamento a prazo.
o (c) Prazo da Relao
O prazo da relao, passada ou desejada, com o produto e com as pessoas
pode ser determinante durante a Iase de conciliao.
c.i) Produto (preo justo/racional).
c.ii) Pessoas (conIiana/desconIiana).
Persuaso
Levar os outros a agir contra uma parte de si proprios e, numa segunda Iase, a
reconciliarem-se, interiormente, por eliminao (desejada ou conIormada) dessa
parte contraria. Em Negociao, e Iundamental Iazer os outros percorrer esse
caminho.
o i.) Persuaso pela Iorma
- Analogias (em relao ao presente e ao Iuturo).
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- Silogismos (utilizados para conduzir o nosso interlocutor a uma
concluso irreIutavel).
- A deduo (parte-se de uma regra geral para se chegar a uma situao
particular).
- A induo (parte-se do particular, em direco ao geral, no se garante
que a concluso esteja correcta). Ex. Preos elevados conduzem a uma
reduo nas vendas.
o ii.) Persuaso pelo conteudo
Instrumentos de persuaso: Framework do Baralho de Cartas.
O Leo (Ierocidade):
- Os Paus (persuaso pela Iora);
- As Espadas (persuaso por via da justia).
A Raposa (astucia):
- As Copas (persuaso pelos sentimentos);
- Os Ouros (persuaso pelo dinheiro).
o iii) A anti-persuaso (instrumento de deIesa e de ataque)
- Um comportamento interactivo. Ouvir, observar a linguagem corporal,
no Ialar, Iazer ouvidos moucos, questionar, argumentar,
racionalmente, e ter calma.
- A perseguio de Ialacias. Para que um argumento seja valido, este no
deve derivar da propria concluso. Grupos de Ialacias a evitar: O
Raciocinio circular; A Ialta de relevncia; As premissas mentirosas; As
concluses pouco provaveis.
Perdas - Pressuposto: O preo pedido ou oIerecido e sempre diIerente do preo
desejado. Existe uma necessidade de Iazer concesses reciprocas.
Framework dos 3T (o Timing, o Tipo e o Tamanho).
o O Timing
a.i) No ser o primeiro a conceder.
a.ii) Fazer poucas concesses.
a.iii) Conceder devagar.
o b) O Tipo
b.i) DiversiIicar o tipo de concesses a Iazer.
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b.ii) Fazer primeiro as concesses mais Iaceis para guardar alguns
trunIos na manga.
o c) O Tamanho
A concesso seguinte tera que ser sempre menor do que a anterior.
Recorde-se que: A ideia e convergir! Se o comprador ou o vendedor no
chegarem a concluso de que no vale a pena insistir mais, ento,
diIicilmente, estaro dispostos a Iechar o negocio.
Concluso
Requisitos para assegurar a negociao:
Pacto a estabelecer entre as partes (Proposta, Comunicao e Aceitao).
Penalidades a observar em caso de incumprimento do pagamento, da qualidade
ou do prazo.
Pagamento a troco do usuIruto, ou da propriedade do bem negociado.
a) Pagamento ao Vendedor (a pronto ou a prazo).
b) Pagamento ao Estado (IVA, IRC, IRS, Derrama, IMI, etc).
c) Pagamento aos Arbitros (a Advogados ou a Intermediarios):
Comisso (no esquecer a questo do IVA);
Ganho ilimitado (plaIond minimo para o negociador, e o restante da
Iacturao, para o intermediario)
Em termos das Actividades de Suporte:
O negociador deve comportar-se como um verdadeiro gestor, em termos de:
1. Deciso sobre a Iorma, o porqu, a oportunidade, os interlocutores e o local de
negociao.
2. Planeamento dos objectivos e desenho do caminho para os alcanar.
3. Implementao e Controlo do plano desenhado.
4. Liderana do processo negocial, dada a motivao, os conhecimentos e o poder
para suportar o atrito e a inercia com que se deparara.
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1.4 Tipos de Negociao
Situaes de Win-Win e Win-Lose
Na Negociao ha, essencialmente, dois tipos de situaes:
Negociao win-lose (em que um ganha e o outro perde) ou de soma zero, na
qual as partes competem quanto a distribuio dos beneIicios de um acordo. E
tambem conhecida como negociao distributiva.
Negociao win-win (ganha-ganha), na qual as partes competem para alcanar
o maximo de beneIicios ao integrarem seus interesses num acordo. E tambem
conhecida como negociao integrativa.
Na pratica, veriIica-se que a maioria, seno mesmo todas as negociaes, combinam
elementos de ambos os tipos (distributivo e integrativo). De Iacto, a maioria das
negociaes no regista situaes puramente do tipo soma zero e nem do tipo ganha-
ganha. Muito pelo contrario, os elementos de competio e cooperao aparecem
interligados.
A tenso resultante desta combinao, conhecida como "dilema do negociador", exige
escolhas estrategicas diIiceis, o que signiIica equilibrar estrategias competitivas, que
tornam diIicil cooperar e criar valor de Iorma eIicaz, com estrategias cooperativas, que
tornam diIicil competir e eIicazmente reivindicar valor. Saber se se deve competir
quando ha conIlito de interesses reivindicando mais em vez de menos ou criar valor
pela troca de inIormaes que conduzem a opes mutuamente vantajosas so a
essncia da arte de negociar.
Negociao Distributiva ou Competitiva, versus Negociao Integrativa ou
Colaborativa
A orientao, mais distributiva (mais competitiva) ou integrativa (mais cooperativa) de
uma negociao, depende da predominncia de elemento conIlituais ou concertados,
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mas tambem o tipo de misso que e atribuida a negociao e das razes pelas quais ela
se desenvolve.
Negociao Distributiva ou Competitiva
Uma negociao distributiva envolve um 'bolo Iixo a partilhar, em que cada parte so
pode ganhar a custa da (ou das) outra(s). E o caso do tipico 'regateio de Ieira, que
considera a negociao como um jogo de soma nula e em que uma das partes so ganha
quando a outra perde. E concerteza por este motivo que Kremenyuk
24
, considera que
bargaining (barganha na traduo para Portugus) diz respeito a negociao soma zero.
Segundo Crespo
25
, 'numa negociao mais distributiva, cada um dos negociadores
distingue-se em Iuno do poder que detem e dos recursos que mobiliza, concorrendo
para um clima de competio no qual se procuram obter maiores vantagens proprias em
detrimento das vantagens alheias. E uma negociao do tipo win-lose, mas no ha uma
situao de puro conIronto entre as partes. Isto porque existe a conscincia de que a
relao de negociao e necessaria e ate beneIica sob alguns pontos de vista e que no e
conveniente atingir um ponto de ruptura. Os interesse antagonicos no justiIicam o
conIlito declarado, com os inerentes riscos que podera implicar para as partes
envolvidas.
Para Borges, Beildeck e Medina
26
, este tipo de negociao ocorre numa situao em que
quando uma parte ganha, a outra inegavelmente perde. Para quem entender a
negociao como mais distributiva, pouco importara o relacionamento entre as partes.
Por esse motivo, a negociao distributiva ocorre quando se tratam de questes em que
as partes no vislumbram um relacionamento Iuturo, ou quando ha um relacionamento
espordico. Este tipo de negociao mais competitiva ou agressiva tem como objectivo
24
KREMENYUK, Victor A. International Negotiation: Analysis, Approaches, Issues - Jossey-Bass;
2nd edition, 2002. ISBN-13: 978-0787958862.
25
CARVALHO, J.Crespo, 2004. p.70-73.
26
BORGES, BEILDECK e MEDINA A Importncia das Tecnicas de Negociao e a Escola de
Harvard. NBB |Em linha|. |Consulta em 07 Dez. 2006|. Disponivel em URL:
http://www.nbb.com.br/Negociacoes20Escola20de20Harvard.doc~.
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central a vitoria, atraves da maximizao dos ganhos e da destruio da outra parte. Para
tal, podem-se utilizar ameaas, truques sujos e dissimular Iactos, para alcanar uma
vitoria unilateral. O negociador que adopta este tipo de tatica e avido, determinado e
impaciente. Toma partido e geralmente gosta de manter o controle da reunio, querendo
determinar como ela deve ser estrupturada. Faz propostas ambiciosas e mantem-se nelas
com uma postura Iorte e Iirme, recusando qualquer tipo de intimidao.
Negociao Integrativa ou Cooperativa
Uma negociao integrativa considera a possibilidade de aumentar o tamanho do bolo,
antes de o distribuir (cenario mais diIicil numa negociao intercultural, como se podera
veriIicar no capitulo de Negociao Internacional). Se mais do que uma questo esta em
jogo e cada parte valoriza as questes de maneira diversa, e possivel chegar a um acordo
que seja melhor para todas as partes do que o que seria alcanado pela negociao
distributiva. E um tipo de negociao que implica escolhas entre os objectivos das
partes envolvidas na negociao.
Na negociao integrativa, as partes cooperam de Iorma a
atingir o maximo de beneIicios, integrando os seus interesses
e competindo para dividir o valor. Segundo Crespo, nesta
relao as partes cooperam para alcanar o maximo de
beneIicios mutuos atraves do estabelecimento de um acordo
estrategicamente vantajoso, do tipo win-win.
Este tipo de negociao ocorre, normalmente, em situaes em que ha um
relacionamento continuado e em que as partes podem beneIiciar-se mutuamente. E
por isso caracteristica das negociaes do tipo projecto, ou temporalmente mais longas.
Borges, Beildeck e Medina entendem que, como ha criao de valor pela combinao
das partes, pode-se gerar uma situao em que todos ganhem. As aparentes divergncias
so ultrapassadas apos um estudo mais aproIundado de interesses das partes, resultando
em muitas situaes numa maior cooperao.
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Procurando um acordo, atraves deste tipo de relacionamento mais amistoso, pretende-se
agir de Iorma mais justa, maximizando a importncia da manuteno de boas relaes.
Adopta-se uma postura gentil, aberta e realista e Iazem-se concesses na expectativa de
que a outra parte seja moralmente obrigada a Iazer o mesmo.
No e raro, neste tipo de circunstncias, as partes ajustarem e ate modiIicarem os seus
objectivos individuais ou mesmo prioridades em Iavor de objectivos mais proximos dos
interesses comuns.
A postura cooperativa implica mover-se psicologicamente para a outra parte procurando
elementos, interesses e valores comuns, utilizando-se argumentos racionais e
procurando a cooperao. A Iinalidade e chegar a uma soluo justa com base numa
analise objectiva dos Iactos e da lei. Como maior vantagem de uma postura mais
cooperativa, tem-se a produo de resultados mais Iavoraveis e de menos breakdowns
na negociao. Este tipo de orientao valoriza a existncia de um clima de conIiana
reciproca e de credibilidade mutua, no qual e estimulada a criatividade, a inovao, a
partilha de opinies construtivas e dinmicas, geradoras de uma relao mais duradoura
entre as partes. Este Iacto contribui para a conscincia da diminuio de risco de no se
chegar a um acordo o que, em boa verdade, assegura maior estabilidade a soluo
negociada. No entanto, se esta postura no Ior utilizada adequadamente, podera gerar
abusos da outra parte que se aproveitara da boa vontade ou ate de uma aparente
Iragilidade do negociador mais cooperativo.
Negociaes de outro tipo
Evasiva ou Distractiva - O negociador que adopta esta tactica procura distrair a
outra parte para alanar a vitoria, apesar de ser incerto como podera alcanar tal
proposito. O objectivo principal e sobreviver a negociao sem perdas. Para isso
podem-se utilizar trs padres: ataques, apaziguao ou adiamento da questo.
Neste tipo de negociao, costuma-se evitar a adopo de posies Iirmes.
Analitica - Este tipo de negociao e adoptado por todos os que procuram o
porqu dos conIlitos e das posies pertinentes. Em vez de se pretender resolver
um problema, procura-se entend-lo.
Idealista - E a postura que procura a verdade. Considera-se quando ha a procura
da justia abstrata, sem se atender aos Iactores humanitarios e aos pros e contras
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da mesma. Tenta-se ser honesto dedicado e sincero, mas a adopo desta
ideologia pode causar inIlexibilidade e posies intensas e veementes e ate
irrealistas.
Negociaes formais e informais
Ao contrario das negociaes inIormais, as negociaes Iormais esto sujeitas a um
conjunto de procedimentos formais.
Os procedimentos Iormais so um conjunto de principios ou de normas internas, ao qual
se subordinam aspectos como a ordem de discusso (ou de trabalhos) e o decurso dos
debates (por ex., aprovados na agenda previa).
Protocolos Obrigatorios: Conjunto dos passos da Iase de preparao conjunta e,
posteriormente, individual.
Exemplo de Protocolo Passos a seguir ao longo do periodo da negociao:
1) 5 m iniciais: Iase de abertura, contando com as apresentaes e outras generalidades.
2) Sequncia curta, onde se comentam, rapidamente, as motivaes e o objecto da
negociao.
3) Primeira explorao, de caracter geral, onde os negociadores comeam a testar a
outra parte.
4) Primeira analise dos problemas e dos pontos em discusso.
5) Argumentao: questes bem colocadas e, no tanto, sob a Iorma de argumentos que
possam Iazer aumentar o conIlito.
6) Notoriedade das divergncias e dos desacordos.
7) Procura activa de soluo(es).
8) DeIinio concreta da(s) soluo(es) ou constatao de desacordo.
Os Passos: 1); 2); 3) correspondem ao Ritual e ao Despoletar do processo de
inIormao e de comunicao.
Os Passos: 4); 5) correspondem a Expanso das Opes e a Determinao do
terreno e do quadro de negociao.
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Os Passos: 6); 7) correspondem a InIluncia e a revelao do processo de
induo (do particular para o geral).
Passo 8) corresponde ao Ajustamento e a ilustrao do processo de 'encaixe
dos interesses.
Comportamento do Negociador
De acordo com Panosso
27
, o Comportamento do Negociador e a parte visivel do iceberg
relativo a sua personalidade. O negociador e sem duvida condicionado pelas suas
atitudes, mas tambem por outros Iactores como a vontade, o caracter e o temperamento.
Os componentes do comportamento podem estar relacionados com:
o vestuario, o penteado e a aparncia;
as posturas e o porte;
os gestos;
as expresses Iaciais;
o olhar;
a voz e a expresso verbal como um todo.
As atitudes so os gostos e as antipatias. So as nossas aIinidades e averses a situaes,
objectos, grupos ou quaisquer outros aspectos identiIicaveis do nosso meio, incluindo
ideias abstractas e politicas sociais. Mas o estilo no deve ser conIundido com atitudes,
embora essas se inIluenciem reciprocamente. A atitude induz a um comportamento, o
estilo da-lhe Iorma. O negociador deve reagir contra os comportamentos que as suas
atitudes o levam a adoptar, quando percebe que so negativos para a negociao.
Dependendo da situao na qual se da a negociao, do objectivo que se procura atingir
e do interlocutor com quem se negocia, deve-se observar os tipos de comportamento
que so adoptados durante todo o processo de negociao (ver Iigura 13).
27
PANOSSO Negociao Comercial Internacional. Porto Alegre: Universidade Federal do Rio Grande
do Sul, 2000. Dissertao de Mestrado.
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Figura 13
Comportamentos do Negociador
Afirmao
o negociador utiliza a assertividade para alcanar
os seus objetivos. Os seus comportamentos tipicos
so:
- Iazer conhecer os seus desejos e expectativas;
- explicitar as suas condies para negociar;
- emitir julgamentos de valor sobre o outro;
- explicitar consequncias positivas ou negativas
para o outro.
Nesse estilo, enquanto a negociao e transparente,
o extremismo dos comportamentos aIirmativos por
Ialta (indeIinio) ou por excesso (imposio)
trazem mais perdas do que ganhos.
Persuaso
o negociador utiliza a inIormao e o raciocinio
para alcanar seus objectivos. Os seus
comportamentos tipicos so:
- Iazer sugestes;
- apresentar propostas;
- argumentar, justiIicar a partir de dados, Iactos,
casos ou questes.
Nesse estilo, quando o negociador no esta
preparado, sua actuao e inconsistente e seu
oposto denota rigidez.
Ligao
o negociador utiliza a empatia para compreender
os objetivos do outro. Os seus comportamentos
tipicos so:
- demonstrar apoio ao outro;
- pedir sugestes e opinies ao outro;
- escutar com ateno;
- dar importncia as posies e sentimentos do
outro;
- veriIicar se compreendeu as posies do outro;
- procurar pontos de acordo.
Esse estilo, no deve ser encarado como passivo,
mas sim construtivo, pois para que a negociao
seja eIectiva, e necessario obter o compromisso do
outro.
Atraco
o negociador utiliza um conjunto de
comportamentos que levam a um envolvimento do
interlocutor para compreender os objectivos do
outro. Os seus comportamentos tipicos so:
- estimular e motivar o outro;
- elevar o moral;
- inIluenciar o outro a partir do seu proprio
comportamento;
- reconhecer os seus erros e limitaes;
- enIatizar atributos e qualidades do outro.
Nesse estilo, a primeira colocao caracteriza
Irieza nas relaes, enquanto a segunda traz
subjacente o intento de seduo.
Fonte: Panosso, 2000
Capacidades do Negociador
Para que um negociador atinja o maximo de sucesso e necessario que esteja preparado e
que saiba utilizar com sabedoria os seus conhecimentos de negociao. A estruptura de
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sucesso na negociao consiste em um individuo ser logico, razoavel, persistente e
paciente.
Logico: E diIicil discutir com Iactos, por isso deve-se usar relatos concretos para
Iortalecer uma posio. Evitar usar argumentos que se contradigam, ou exageros
inacreditaveis, para no deixar que a credibilidade seja destruida.
Razoavel: Ao ser-se logico e razoavel encoraja-se a outra parte a reagir da
mesma Iorma. Ao no se ser razoavel, torna-se muito mais diIicil alcanar um
acordo.
Persistente: E Iacil sair-se do rumo durante as negociaes quando o adversario
levanta questes que no tm relao com o que se esta a discutir. No se deve
desviar da posio de negociao, ja que a persistncia e Iundamental para o
sucesso.
Paciente: Na maior parte dos casos, a parte mais apressada para atingir o acordo
e aquela que Iara mais concesses. Portanto, o negociador no se deve sentir
Iacilmente desencorajado quando as negociaes no esto no ritmo desejado,
porque e bem possivel que o adversario esteja a tentar desgastar essa relao.
Segundo Raphael Nery
28
, um negociador bem preparado no e aquele que sabe as leis
de cor ou tem Iormao academica especiIica. E alguem que esta sempre actualizado,
que participa em varios eventos com outras categorias, que procura ler e pesquisar
bastante, e que esta atento ao que acontece no resto do mundo. Tem de saber trabalhar
em equipa, ser Ilexivel, entender o ponto de vista do lado contrario, os interesses por
detras das reivindicaes, alem dos problemas sociais e politicos. Os negociadores
devem ter paixo pelo que Iazem: ha por vezes aborrecimentos e Irustraes, mas e
extremamente gratiIicante quando as partes saem satisIeitas.
As capacidades basicas a serem desenvolvidas nas negociaes so capacidades que ja
se praticam desde criana, porem as pessoas acabam por se esquecer delas quando se
tornam adultas, Iundamentalmente porque Iicam mais exigentes, soIisticadas e
criteriosas com o passar do tempo. As crianas so sempre consideradas excelentes
negociadores, por causa dos seguintes Iactores:
28
NERY, Raphael Tecnicas de Negociao & Vendas. Geocities |Em linha|. Actual. 2006. |Consulta
em 15 Dez. 2006|. Disponivel em URL: http://br.geocities.com/raphaelnery/CAI7SHAR..doc~.
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So persistentes;
No sabem o signiIicado da palavra 'no;
Nunca se embaraam; tm sempre uma resposta pronta para qualquer pergunta
ou para qualquer situao nova que se lhes apresente;
Frequentemente, 'lem os adultos melhor do que estes as 'lem.
Para alem destas capacidades, ha um conjunto de requisitos para a apresentao pessoal
do negociador que devem ser tidos em considerao:
1. Apresentao pessoal: O(a) negociador(a) deve vestir-se de modo discreto,
simples, com cores que combinem entre si; usar sapatos engraxados; apresentar-
se com cabelos lavados e penteados; usar maquilagem suave; trazer mos, unhas
e dentes sempre limpos e tratados.
2. Postura: A inIluncia inibidora das diIerenas de sexo ou idade entre as duas
pessoas que esto a negociar tem um eIeito semelhante as diIerenas de status.
Uma pessoa agira de uma maneira superior, e a outra pode, em consequncia,
sentir-se em desvantagem. Em consequncia, a sua conIiana ou capacidade de
se deIender e impor a sua opinio sera abalada. Tanto o sexo como a idade
podem ser Iactores que inIluenciam a Iorma como certos homens se portam
numa discusso com mulheres muito mais novas. Esse comportamento pode
variar de asneiras directas ou dissimuladas ate um controle irritante e oIensivo.
Ha duas Iormas de lidar com estas questes:
o Para terminar a discusso, deve-se dizer que no e possivel continuar, a
menos que a outra pessoa esteja preparada para tratar da questo com
seriedade e sensibilidade;
o Para controlar qualquer reao emocional (compreensivel), deve-se
concentrar na questo que esta a ser discutida e continuar a deIender o
ponto de vista com o maximo de Iirmeza e conIiana.
3. Interpretao de sinais no-verbais: A qualidade da comunicao entre duas
pessoas tambem e inIluenciada ou evidenciada pela linguagem corporal. Na
comunicao verbal, a escuta atenta Iornece pistas valiosas sobre a atitude da
outra pessoa. A observao da sua postura, a maneira como se senta e gesticula
podem Iornecer pistas valiosas sobre a sua atitude. Atirar o corpo para tras e
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cruzar os braos, sera provavelmente um sinal de que se esta desinteressado ou
ate mesmo oIendido. Inclinar o corpo para a Irente geralmente indica interesse.
Tocar a Iace e muitas vezes associado a duvida ou incerteza. Erguer a
sobrancelha e uma indicao classica de surpresa. A maioria das indicaes
desse tipo so inconscientes, mas alguns gestos podem ser usados
intencionalmente. A interpretao da linguagem corporal necessita de ser Ieita
com cuidado, dado que no e uma cincia exata. Mas no considerar os sinais
que podem ser lidos a partir da postura, dos gestos e da expresso Iacial da outra
parte, e desprezar uma Ionte potencialmente rica de indicaes de atitudes e
intenes.
4. Motivao e Auto-estima: E Iundamental na conquista do sucesso. Se uma
pessoa no gosta de si mesma, como vai convencer os outros a gostarem?
Existem exercicios para a melhorar a auto-estima, como por exemplo:
o Relaxamento respirao, ouvir musicas especiais, ter massagens, Iazer
meditao;
o Visualizao Iormar uma imagem mental com um grau de detalhe to
elevado que leve o cerebro a no distinguir se o Iacto aconteceu ou Ioi
apenas imaginado;
o Saber aceitar as Ialhas e muito diIicil acertar a primeira em tudo que e
importante na vida. Quanto melhor se aceitar as nossas Ialhas, mais se
aprende com elas para Iazer melhor da proxima vez. E assim, a passo-a-
passo ganhar-se-a mais conIiana em si mesmo e, consequentemente,
aumentara a auto-estima;
o Sorrir sempre quando se sorri, mesmo que no se esteja a sentir nada, o
cerebro recebe uma mensagem de que esta tudo bem;
o Concentrar-se e desenvolver competncias.
5. Criatividade: Desde a Grecia antiga, ate os nossos dias, IilosoIos, pensadores,
cientistas e escritores procuraram deIinir, cada um a sua maneira, o que e a
criatividade. Neste momento, as abordagens existentes apenas conseguem
explicar parte do Ienomeno, tal e a complexidade do acto criativo. Sabe-se que
o acto criativo existe como atributo da natureza humana e sentimo-lo olhando as
conquistas da humanidade e as nossas proprias conquistas pessoais, que, na raiz
de todas elas, esta a nossa inesgotavel capacidade de criar. Durante muito tempo
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ligou-se criatividade somente ao dominio das Artes. Hoje e um conceito aceite e
valido para a Cincia e a Tecnologia. Ainda assim, as duas seguintes deIinies,
ilustram bem a diversidade de abordagens existentes:
o Criatividade e o acto de dar existncia a algo novo, unico e original.
o Criatividade e essencialmente a abertura a experincia e a auto-
realizao.
A criatividade pode assumir duas Iormas principais:
o Inovao: e a criao deliberada de alguma coisa radicalmente nova. Na
inovao ha uma Iuso intima de dois ou mais elementos que no
estavam interiormente justapostos daquela maneira. O resultado e
qualitativamente diIerente. Desta Iorma, a inovao e toda a nova
aplicao de conhecimento.
o Descoberta: ocorre quando se percebe algo ja existente e se sistematiza
essa constatao, seja atraves de uma deIinio, de uma equao ou de
uma Iormula matematica. E o encontro de algo que no se havia
percebido anteriormente. Descoberta e, neste sentido, todo o acrescimo
de conhecimento.
Uma das crenas que Irequentemente envolve o tema Criatividade e que muitas
pessoas acreditam que a criatividade e um talento inato. Uma questo de tudo ou
nada. Ou se e criativo ou no se e. Entretanto, estudos levados a cabo por
especialistas, evidenciam que a criatividade e um patrimonio universal da
Humanidade, independente da raa, sexo, nacionalidade ou etnia. Ento como se
pode explicar as contribuies de individuos ao longo da Historia humana,
considerados verdadeiramente geniais, tais como: Thomas Edison, Leonardo Da
Vinci, Einstein, Picasso, entre tantos outros? A resposta e que as capacidades
que criaram esses 'monstros sagrados da criatividade esto presentes tambem
no reportorio de cada ser humano. O Iacto e que ninguem nasce um Picasso, um
Da Vinci ou um Einstein. Eles tornaram-se no que Ioram ao longo das suas
vidas. Construiram-se a partir do uso das suas potencialidades, da acumulao de
conhecimentos, da capitalizao de experincias vividas e da extrema sincronia
com pessoas e Iactos que pudessem impulsiona-los rumo a concretizao dos
seus sonhos. No se nasce, pois criativo. Tornamo-nos criativos ao vivermos
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criativamente nossas vidas. Talvez o espirito criativo no possa ser deIinido
exatamente, nem sequer quantiIicado, mas certamente ele pode ser nutrido,
alimentado e aumentado de varias maneiras. Mas uma das contribuies mais
interessantes quando se tenta deIinir a criatividade e o ponto apresentado por
Daniel Goleman (autor associado ao conceito de inteligncia emocional
29
), que
salienta que, alem de 'original e util, ela sempre ocorre num campo especiIico.
Paralelamente, outros modelos ajudam a compreender como se pode ser mais ou
menos criativo em determinadas areas tendo por base os diversos tipos de
inteligncia detectados. Ser-se-a ento sempre mais criativo naqueles campos
que so os nossos pontos Iortes. Os sete tipos de inteligncia detectados so:
o Verbal/Linguistica capacidade para lidar com palavras de Iorma escrita
ou oral.
o Matematica e Logica capacidade de manipular sistemas numericos e
conceitos logicos. Caracteriza cientistas, matematicos e todos aqueles
que so governados pela logica.
o Espacial capacidade de ver e manipular padres e Iormas e determinar
as direes no espao. Einstein era dotado de vigorosa capacidade
espacial. Foi ela que lhe permitiu utilizar a experincia mental em que se
imaginou cavalgando um raio de luz e teve a percepo basica da Teoria
da Relatividade.
o Musical capacidade de entender e manipular conceitos musicais tom,
ritmo e harmonia.
o Corporal capacidade de usar o corpo e o movimento como na dana e
nos desportos. E bastante recente o Iacto de se considerar o corpo como
repositorio de um certo tipo de inteligncia. Ai se enquadram os
cirurgies, escultores e todos os que demais utilizam o corpo para
construir alguma coisa ou solucionar um problema.
o Intrapessoal capacidade de entender os sentimentos e de ser reIlexivo e
IilosoIico. E o tipo de inteligncia que permite o auto-conhecimento. Um
dos maiores representantes deste tipo de inteligncia Ioi Sigmund Freud,
'pai da Psicanalise.
29
Que e um novo e emergente elemento critico da negociao, na opinio de Raphael Nery
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o Interpessoal capacidade de se entender outras pessoas, os seus
pensamentos e sentimentos, como Gandhi e Martin Luther King.
Da analise do comportamento e das capacidades dos negociadores, poder-se-a
identiIicar um conjunto de tipos muitos proprios. No e Iacil ou razoavel rotular
pessoas, para eIeito de identiIicao de traos e tacticas dos diversos tipos de
negociadores, mas consegue-se eIectuar algumas generalizaes que ajudam a
caraterizar as pessoas que o negociador podera encontrar do outro lado das mesas de
negociao (ver Iigura 14).
Figura 14
Tipo de Negociadores
Tipo Buldogue
Como negociadores, as pessoas de tipo buldogue tendem a agir da seguinte Iorma:
Negociam utilizando um estilo e relacionamento agressivo e dominador e
tendem a encarar a negociao como uma mera conIrontao de vontades.
Construtores
de negcios
Veados
Buldogues Raposas
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Consideram a vitoria mais importante do que a propria negociao. Apresentam
Irequentemente um elemento de identiIicao de ego e conceito pessoal em levar
vantagem sobre os outros, e as vezes em explora-los.
Fazem uso de exigncias, ultimatos e extorses para Iora-los a concordar com
eles. Tendem a adotar posicionamentos Iirmes, deIendendo-os tenazmente.
Fazem concesses com ma vontade, e quando as Iazem, esperam poder lucrar
com elas de imediato.
Um importante eIeito colateral da negociao com buldogues e que a outra parte
no se sente conIortavel com eles. A abordagem bombastica que eles empregam
consegue Iazer com que a maioria das pessoas acabe por perder a vontade de
negociar, ocasionando animosidade e ressentimentos que podem eliminar a
possibilidade de se chegar a um bom acordo.
Tipo Raposa
As raposas tm Ieitios muito especiais e proprios que reIlectem as suas estrategias
pessoais para poder obterem o que desejam.
Elas tendem a negociar a partir de uma mentalidade reservada e manipuladora.
Procuram Iora-lo a adivinhar seus motivos e as suas intenes.
Da mesma Iorma que os buldogues, as raposas querem levar vantagem no
negocio, porem em vez de utilizarem a abordagem directa dos buldogues, elas
gostam de abordagens mais dissimuladas. Tendem a encarar a negociao como
uma conIlito de sagacidade, em vez de conIrontao de vontades, como ocorre
com os buldogues.
Muito Irequentemente, as raposas apoiam-se em
ambiguidade, manipulao e subterIugios para obter aquilo
que desejam. Ao observa-las, as vezes consegue-se
reconhecer suas tacticas, outras vezes no.
As raposas tendem a Iazer com que as pessoas que negociam com elas sintam
que no podem conIiar nelas, especialmente quando Iactos passados, aIirmaes
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Ialsas ou outros comportamentos no eticos, interIerem no andamento da
negociao.
Tipo Veado
As pessoas com grau de abertura muito baixo e alto grau de aceitao, utilizam o estilo
do veado. Estas pessoas no compartilham abertamente com os outros, aquilo que
desejam ou planeiam Iazer. E muito provavel que abandonem a negociao caso se
sintam numa situao ameaadora e que as remova de sua zona de conIorto. As pessoas
que apresentam um comportamento no estilo veado tendem a agir da seguinte Iorma:
Optam por demonstrar um estilo, passivo e conciliador, sem procurar Iazer
ondas ou antagonizar qualquer pessoa.
Temem as situaes de conIlito ou conIrontao, ao ponto de por vezes no
conseguirem negociar eIectivamente, e acabam por aceitar os negocios que lhes
Ioram propostos por pessoas mais agressivas.
Quando decidem negociar, trabalham atraves de subterIugios ou apaziguamento
de modo a no perturbar ninguem.
Deixam a outra parte a responsabilidade de executar e controlar o processo da
negociao, e tendem a aceitar as propostas do outro lado, em vez de preIerirem
Iazer suas proprias propostas.
PreIerem ocultar-se atras de substitutos como socios da empresa, agentes,
representantes e intermediarios, que eIectuam toda a negociao por eles.
Tipo Construtor de Negocios
O tipo do construtor de negocios e reconhecido pela abordagem da negociao com
valor acrescentado como capaz de equilibrar seu interesse pessoal com os interesses dos
outros. Utilizando tanto a abertura como a aceitao, esta pessoa consegue
conIiantemente explorar os seus proprios interesses e as opes capazes de satisIaz-los,
sem a indevida necessidade do uso de segredos ou comportamentos antagonicos.
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Os construtores de negocios sentem-se mais conIortaveis nas negociaes com
uma abordagem do tipo ganha-ganha.
Eles negociam com base no valor que podem oIerecer e obter de cada negocio.
Eles no perdem tempo com questes emocionais, ataques pessoais, alegaes
ou discusses a nivel pessoal que tentam desvia-los dos elementos de valor de
um negocio.
Os construtores de negocios so geralmente mais experientes como pensadores e
empresarios. So suIicientemente experientes para conhecer aquilo que lhes
convem e aquilo que no lhes convem.
Os construtores de negocios possuem uma ideia clara dos seus interesses nos
negocios e como satisIaz-los atraves do uso de diversas opes.
Acreditam na negociao dentro da zona de conIorto como Iorma de
desenvolver conIiana e abertura com a outra pessoa.
Eles podem no ser completamente altruistas. Eles gostam de ver os outros
terem sucesso, mas tambem querem ter seu proprio sucesso.
Os construtores de negocios conIiam no processo de pesquisar o valor
cooperativamente, porque acreditam nos seus instintos e na sua capacidade para
conseguir Iazer um bom negocio sem ter de se rebaixar, utilizando tacticas
antagonicas tipicas de buldogues ou raposas.
Estas descries descrevem, provavelmente, a maioria da populao de pessoas adultas
que participam em negociaes. VeriIica-se tambem que a maioria dos negociadores
tem pelo menos um pouco do tipo veado, mesmo que se possam sentir mais seguros
adoptando um dos outros tipos. A maioria das pessoas no tem prazer em negociaes
duras, e o mero pensamento de ter de lutar com um insistente vendedor de automoveis,
com um inIlexivel corretor de imoveis, ou com um cheIe agressivo ja e suIiciente para
as aIastar das suas zonas de conIorto. Muitas pessoas que Iazem parte desta categoria
Ialham por si proprias porque tm tanta pressa em terminar o negocio e sair, que acabam
por abandonar um valor excessivo na mesa de negociao.
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Importncia da Comunicao
A comunicao e parte essencial no processo de negociao e no comportamento dos
negociadores, pois e atraves dela que se trocam inIormaes e se desenvolvem as
relaes. Pelas deIinies de negociao percebe-se a preocupao de se chegar a um
acordo que satisIaa as partes, do tipo ganha-ganha. Actualmente, as empresas precisam
de comunicar com os seus clientes actuais e potenciais, mas a grande questo no e
comunicar, mas sim o que dizer, para quem e com que Irequncia. Para o guru do
Marketing, Kotler, os canais de comunicao podem ser de dois tipos: pessoal e
impessoal.
Canais de Comunicao Pessoal - So os que envolvem duas ou mais pessoas,
que comunicam diretamente uma com a outra. Elas podem comunicar Iace a
Iace, pessoa para o publico, por teleIone, por computador ou atraves do correio.
Os canais de comunicao pessoal obtm grande eIicacia nas tentativas de se
individualizar a apresentao e de receber feedback.
Canais de Comunicao Impessoal - So canais que levam a mensagem sem
contacto ou interao pessoal. Eles incluem os media, atmosIeras (de ambientes)
e eventos. Os canais de media podem ser impressos (jornais, revistas e Iolhetos),
Ialados (radio e televiso), electronicos (audiovisuais) e visuais (outdoors,
luminosos, displays de ponto de vendas e cartazes). AtmosIeras so 'ambientes
que criam ou reIoram as inclinaes do comprador em relao a compra ou ao
consumidor do produto. Eventos so ocorrncias projectadas para comunicar
mensagens especiIicas a um publico-alvo. Desta Iorma, a comunicao no
processo de negociao so as mensagens e os meios pelos quais os
negociadores trocam inIormaes entre si.
Para se obter um bom resultado na negociao, a comunicao deve ser clara e eIiciente.
Questes a serem respondidas: Estamos a ouvir? Entendemos as percepes da
outra parte? Estamos cientes de nossas proprias percepes? Estamos a tentar de
uma Iorma activa entender os outros pontos de vista? Como podemos ajuda-los
a ajudarem-nos a apreender coisas a que no podemos dar ateno? O que
podemos Iazer para melhorar a qualidade da comunicao?
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Planos especiIicos: Ouvir antes de responder, mostrar a outra parte que os
ouvimos e entendemos. Expor o nosso raciocinio antes das nossas concluses.
Falar por nos mesmos, no pela outra parte.
Estilos de negociao
Mas num mundo em que nem sempre as pessoas agem racionalmente, como e que os
negociadores devem tomar decises? As decises devem ser tomadas no so com base
nas suas capacidades e comportamentos, mas tambem com o maximo de preparao
possivel. Deve-se para esse eIeito, analisar os seguintes aspectos:
Quais as alternativas a um acordo negociado - Antes de se iniciar qualquer
negociao, devem-se considerar as potenciais consequncias de no ser
possivel chegar a um acordo. Tal como ja Ioi reIerido e explicado nos topicos
anteriores, e necessario determinar a sua melhor alternativa para um acordo
negociado (BATNA). Mas ateno, que o objectivo da negociao no e chegar
a um qualquer acordo. E sim chegar a um acordo melhor do que seria possivel
conseguir se no houvesse uma negociao. Deve-se tambem tentar identiIicar
as alternativas da outra parte, apesar de ser muitas vezes diIicil avaliar as suas
alternativas.
Interesse dos negociadores Deve-se identiIicar a importncia dos interesses de
cada negociador. O interesse e aquilo que cada uma das partes realmente deseja,
mesmo se no Ior declarado publicamente. Essa descoberta de interesses pode
ajudar a identiIicar solues mais uteis.
A importncia relativa dos interesses de cada negociador - Para se estar
totalmente preparado para negociar, e necessario identiIicar claramente quais as
nossas prioridades. Como cada um dos lados da negociao tenta persuadir o
outro, e possivel aprender inIormaes cruciais. Estar ciente das inIormaes
que ainda no se tem evita a ocorrncia de erros. E melhor reconhecer que a
outra parte detem algumas inIormaes valiosas, que nos no temos, do que
Iazer algumas suposies mal Iundamentadas.
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O estilo de negociao depende da preparao, da personalidade, da constituio
psicologica, da auto-estima de cada um dos negociadores, das suas antigas opinies e
valores em relao a si proprio e aos outros, e das suas convices pessoais mais
proIundas que tenham sobre o que e necessario para ter sucesso na vida. Poder-se-a
dizer por isso que cada pessoa negocia a sua propria maneira.
Por isso, o segredo e descobrir e compreender rapidamente, a Iorma como a outra parte
aborda a negociao, para no ser necessario desperdiar mais tempo e energia a
inIluencia-la. Para se ter sucesso, deve-se ter muita sensibilidade e percepo do modo
pelo qual as outras pessoas adquiriram as inIormaes e sobre as suas experincias de
negociao.
Uma outra questo importante tem a ver com o Iator testosterona: Sera que homens e
mulheres negociam de modo diIerente? Os homens tendem a atribuir uma menor
prioridade as questes como o clima social, empatia interpessoal, a preveno de
conIlitos e as necessidades humanas, do que a resoluo dos problemas, ao alcane das
metas e a execuo das tareIas. Em todo o restante, as semelhanas entre homens e
mulheres em relao a negociao podero ser maiores do que as diIerenas.
Ainda assim, nem todos os homens preIerem ver a negociao como uma Iorma de
combate. E nem todas as mulheres vem a negociao como algo de ameaador e
combativo. De Iacto, a diversidade e a caracteristica Iundamental dos seres humanos.
Resume-se da seguinte Iorma os estilos de negociao:
1. Estilo competitivo - Tal como ja reIerido, o estilo competitivo e um modo de
negociar onde cada parte procura maximizar o seu proprio lucro, geralmente a
custa da outra parte, apelando a tacticas que incluem mentiras, exageros,
ameaas e ameaas de abandono das conversaes (por exemplo, regatear um
preo). Os negociadores competitivos querem ganhar a todo custo e, por isso,
muitas das vezes acabam por perder. E um estilo corrosivo, que pressiona
constantemente. Tratam o outro negociador como um inimigo e no um aliado,
conseguem tudo a sua custa e tratam a negociao como uma guerra implacavel
de soma nula.
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2. Estilo cooperativo - No estilo cooperativo, tambem conhecido como
negociao ganha-ganha (win-win) ou negociao integradora, ou de relao
continuada, procura-se preservar a relao Irente ao Iuturo e trabalha-se em
colaborao com a outra parte na procura de um lucro comum. Procuram-se
solues integrativas e criativas, a partir das diIerenas, que satisIaam as
necessidades das partes envolvidas, sendo necessario um alto grau de conIiana
entre as partes.
Normalmente, os negociadores so antagonistas cooperativos (os antagonismos surgem
de objectivos em conIlito), ou competitivos. A cooperao surge quando se constata que
um determinado tipo de comportamento conduzira a um beco sem saida e deixara as
partes em pior situao do que num 'compromisso. Nesses casos, o negociador no
tem designios malevolos, no e indigno de conIiana, no e ingenuamente aberto;
responde sem precipitao se a outra parte der sinais; procura pontes de ligao entre as
pretenses das duas partes; procura entrar em negociao com o objectivo de chegar a
um acordo. Mas tambem se sabe adaptar a um estilo mais competitivo se as
circunstncias o exigirem.
IdentiIicam-se outros estilos de negociao dentro dos cooperativos/ amistosos e
competitivos/ agressivos, como e o caso dos eIicientes e ineIicientes e o individualista,
onde cada parte procura ganhar o maior beneIicio, no se importando do bem ou do mal
que Iaa aos outros.
As maiores diIiculdades surgem quando se negociam diIerentes estilos, dado que, por
exemplo, o cooperativo tende a ceder em demasia ao competitivo e, na sua preocupao
de manter as relaes, perde de vista muitas vezes o seu objectivo. Deve-se ento deIinir
uma zona de ganha-ganha, na qual as necessidades de ambas as partes so largamente
superadas. Para se obter um acordo ganha-ganha, e preciso identiIicar as metas
desejadas, no so as suas, como tambem as do outro negociador. Dever-se-a relacionar
metas comuns, sem desperdicio de tempo precioso na negociao das mesmas, para
atingir com sucesso os objectivos cooperativos. Um acordo ganha-ganha cria uma
parceria de sinergias para que ambas as partes se unam na realizao de tareIas
partilhadas.
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Existem cinco elementos Iundamentais para um acordo ganha-ganha:
1. especiIicar os resultados desejados;
2. deIinir as directrizes;
3. identiIicar os recursos disponiveis;
4. deIinir a prestao de contas e
5. determinar as consequncias.
A questo da criao de valor e do conIlito, ja analisadas anteriormente, so tambem
aqui Iundamentais. Antes que qualquer das partes reclame a maior 'Iatia do bolo, e
necessario trabalhar cooperativamente para conseguir que esse 'bolo seja o maior
possivel (criar valor). Isto porque os conIlitos so inevitaveis (existe normalmente um
estimulo a competio produtiva), mas no necessariamente prejudiciais. O conIlito
pode e deve ser gerido de Iorma a minimizar perdedores e maximizar vencedores
atraves da cooperao, ressaltando vantagens competitivas individuais, que podem e
devem ser partilhadas com os outros, com o objectivo de se atingir um acordo ganha-
ganha.
Como actividade pedagogica deste capitulo, prope-se que os participantes
realizem as tareIas propostas nas seguintes Iichas de exercicio. Pretende-se que a
realizao destas tareIas contribua para uma melhor compreenso, apropriao e
reIoro dos saberes adquiridos.
Ficha de Exerccio 1 - Dilema do Prisioneiro
Recue no tempo ate os anos cinquenta e imagine-se a ter de decidir se os Estados
Unidos devem construir um arsenal de bombas-H. E supe-se que a Unio Sovietica, o
"inimigo", seja perIeitamente capaz de Iazer o mesmo. As suas escolhas possiveis so
apenas duas: construir o arsenal ou no construir.
Actividade
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Pergunta:
Sendo este um cenario do tipo do dilema do prisioneiro, apresente as varias
possibilidades e diga quem ganharia este jogo.
Resposta:
Existem quatro resultados possiveis:
1. Nem os EUA nem a URSS constroem um arsenal o status quo e preservado.
2. Os USA constroem um arsenal mas a URSS, no os EUA Iicam em posio de
potencialmente destruir a Unio Sovietica e dominar o mundo.
3. A URSS constroi um arsenal mas os EUA, no os sovieticos Iicam em posio de
potencialmente destruir os USA e dominar o mundo.
4. USA e URSS constroem arsenais uma corrida ao armamento, em que nenhum
lado domina, muito dinheiro e gasto e o mundo inteiro encara a possibilidade de uma
devastadora guerra nuclear.
No importa o que a URSS Iaa, para os EUA a maior vantagem e a construo de
bombas. (Se a URSS no o Iizer, os EUA tornar-se-o no poder mundial supremo; se a
URSS o Iizer, os EUA, pelo menos, Iicaro empatados com ela). Mas, se os sovieticos
chegarem a mesma concluso, ambos iro gastar toneladas de dinheiro so para manter o
equilibrio de poder, enquanto acumulam inventario de materia-prima radioactiva. O
resultado ideal seria a "cooperao": em que nenhum dos lados constroi o arsenal
(possibilidade 1). Mas sera que a URSS e os EUA conIiam um no outro? No Iinal, sabe-
se que nenhum dos dois conIiou.
Ficha de Exerccio 2 - Actividades da Negociao
Pretende-se que cada participante(a), identiIique e descreva as actividades principais e
de suporte a Negociao de um Primeiro Emprego.
Resposta possivel:
1. Consulta dos jornais ou conversa com os amigos se para encontrarem
alternativas.
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2. Contacto com a empresa para a qual se quer trabalhar (Marcao de Entrevista).
3. ConIronto com a entidade empregadora aquando da negociao das condies
da Iutura relao de trabalho: Patro-Empregado (Proposta e Contra-Proposta).
4. Conciliao mediante a celebrao do contrato de trabalho (ex: Proposta de
contrato para CheIe de Seco).
5. Concluso atraves do aperto de mo e da assinatura do contrato (Fecho e
Aceitao do contrato).
Questes para reIlexo, que serviro quer para a actividade de consolidao de
conhecimentos nas aulas, quer para a auto-avaliao:
1. Quais so as alternativas a negociao, dentro dos mecanismos classicos de
resoluo alternativa de conIlito?
2. Quais so, na sua perspectiva, os trs elementos mais importantes da
negociao?
3. Quais so, na sua perspectiva, os aspectos mais importantes para a preparao de
uma negociao?
4. Quais sero as estrategias necessarias para se chegar a um acordo de sucesso?
5. Quais as diIerenas entre jogos simetricos e assimetricos?
6. Qual o signiIicado do Dilema do Prisioneiro para o processo negocial?
7. Qual a diIerena entre ponto de resistncia e nivel de aspirao?
8. O nivel de aspirao depende de que tipo de Iactores?
9. Qual o signiIicado de amplitude de Negociao positiva e negativa?
10. Qual o signiIicado de ZOPA?
11. Qual o signiIicado de BATNA?
12. Porque razo e que a oIerta inicial tem uma inIluncia decisiva no resultado Iinal
da negociao?
13. Qual o signiIicado de valor por troca?
14. Como se deIinem os objectivos e o planeamento da negociao?
15. Como se identiIica BATNA e ZOPA para ambas as partes?
16. Como se avalia a orientao geral da negociao?
17. Quais as margens do problema negocial?
Reflexo
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18. Quais as actividades principais e de suporte do processo negocial?
19. Como se distinguem situaes de negociao distributiva e integrativa?
20. Que outros tipos de orientao negocial podem ser encontrados?
21. A que tipo de orientao negocial esto associados os relacionamentos
amistosos, agressivos, continuados e esporadicos.
22. Quais os tipos principais de comportamentos que podem ser identiIicados nos
negociadores?
23. Quais as capacidades mais criticas de um negociador?
24. Qual sero os estilos de comportamento mais caracteristicos dos negociadores
dos PALOP? Com se caracteriza a sua postura?
Neste capitulo apresentaram-se mais em detalhe os seguintes assuntos relacionados
com os conceitos basicos da negociao:
- Vises e deIinies da negociao; das diIerenas entre a negociao e
as outras Iormas de resoluo alternativa de conIlito; dos Iactores
criticos para o sucesso de uma negociao.
- Elementos chave de uma negociao, desde os mais tradicionais ate aos mais
recentes como e o caso da criatividade e da inteligncia emocial; requisitos e
aspectos de uma negociao de sucesso; preparao da negociao e
negociao proactiva e estrategias para chegar a acordo de sucesso.
- Conceitos essenciais da negociao como e o caso da teoria dos jogos e do
dilema do prisioneiro, do ponto de resistncia, tambem designado como
Preo de Reserva, ou limite minimo/maximo aceitavel pelo
comprador/vendedor; do nivel de aspirao, ou expectativa do consumidor,
que consiste no resultado ideal a alcanar e que tambem se designa por
Target; da amplitude de negociao, que e o intervalo entre os pontos de
resistncia de cada uma das partes; da ZOPA (Zone oI Possible Agreement)
e da BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement).
- Outras caracteristicas estrupturais da negociao como e o caso da oIerta
inicial, do eIeito de ancoragem e da criao de valor por troca.
- Fases do processo negocial, deIinio de objectivos e importncia do
planeamento no sucesso da negociao; Analise de check-lists para recolha
8intese
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de elementos na Iase de preparao da negociao; metodos de recolha de
inIormao sobre para Iacilitar a deIinio da BATNA e ZOPA.
- DeIinio das etapas e Iases do processo negocial e analise das actividades
principais e de suporte.
- Distino entre a Negociao Distributiva ou Competitiva e a Negociao
Integrativa ou Colaborativa; situaes de win-win e win-lose; tipo e
predominncia de orientao negocial.
- Estilos e capacidades dos negociadores; tipo de comportamento e
capacidades criticas para uma negociao de sucesso e importncia da
comunicao; DeIinio dos estilos negociao de acordo com o tipo de
negociadores.
Cada participante pode aIerir a aprendizagem realizada, a partir da tentativa de
responder as perguntas de reIlexo apresentadas anteriormente, e tendo em conta os
objectivos especiIicos indicados no inicio deste capitulo.
As respostas a estas perguntas podem encontrar-se:
- no ponto 1.1., para as questes 1 a 4;
- no ponto 1.2., para as questes 5 a 13;
- no ponto 1.3., para as questes 14 a 18;
- no ponto 1.4., para as questes 19 a 24;
Tendo corrigido estas questes, o participante podera auto-avaliar-se veriIicando a
percentagem de respostas correctas.
Principais referncias bibliogrficas a ter em conta neste captulo:
BAZERMAN, MAX AND MARGARET NEALES - Negotiating Rationally.
The Free Press, 1992.
BORGES, BEILDECK e MEDINA A Importncia das Tecnicas de
Avaliao
Referncias
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Breve explicao das palavras mais relevantes deste captulo:
Negociao Negociao e um processo evolutivo em que ha um ajustamento reciproco
das partes ao longo do tempo ate atingirem um acordo (ou veriIicarem um
impasse).
Teoria dos jogos Teoria dos Jogos e um ramo da matematica aplicada que estuda situaes
estrategicas onde jogadores escolhem diIerentes aces na tentativa de
melhorar seu retorno.
Dilema do
prisioneiro
Dilema do prisioneiro e um jogo simetrico (jogo no qual o retorno para os
jogadores, numa estrategia particular, depende somente da estrategia
escolhida, e no de quem esta a jogar), que tem muitas implicaes no
estudo da cooperao entre individuos.
Ponto de
resistncia
O ponto de resistncia, tambem designado como Preo de Reserva, ou
limite minimo/maximo aceitavel pelo comprador/vendedor.
Nvel de
aspirao
O nivel de aspirao, ou expectativa do consumidor, que consiste no
resultado ideal a alcanar e que tambem se designa por Target.
Amplitude
negocial
A amplitude de negociao, que e o intervalo entre os pontos de
resistncia de cada uma das partes.
ZOPA
ZOPA e a area de possivel acordo entre o vendedor e o comprador, ou
seja representa o intervalo no qual um acordo pode ser Ieito.
BATNA
BATNA e melhor alternativa para um acordo negociado. Trata-se de
deIinir uma segunda opo se numa negociao no se conseguir tudo o
que se deseja, qual seria o resultado aceitavel? O que e de Iacto aceitavel?
A partir de que ponto e que no se esta interessado em Iechar um
negocio?
Glossario
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Ficha de Exerccio - Conhea seu Potencial de Negociao
Introduo:
Assume-se que a todo momento ha negociao: seja em casa, no trabalho ou na
comunidade, a negociao acontece ainda que nem sempre se aperceba claramente
disso. Em consequncia, mesmo que ainda no se tenha lido um bom livro ou
participado numa Iormao sobre o tema, e normal que cada participante possua um
potencial negociador decorrente da sua vida ser, na realidade, uma constante
negociao. No entanto, normalmente no se conhece o seu potencial. E a pratica
demonstra que quanto mais se souber do seu proprio potencial melhor se estara
preparado para negociar. E uma situao parecida com a de quem tem o que se chama
'dom artistico, ou 'talento nato para a musica, a pintura, o desporto e outras
aticvidades. Isto e, na realidade, um potencial. Na negociao no e diIerente. Todos
possuem, em maior ou menor escala, um potencial nato que pode ser aperIeioado com
a experincia, a Iormao e a actividade pessoal e proIissional.
Para conhecer o seu proprio potencial negociador, podera recorrer ao seguinte auto-
diagnostico. Basta analisar e responder as seguintes questes e atribuir a pontuao:
3 se sua resposta Ior Irequentemente
2 se Ior as vezes
1 se Ior raramente
0 se no souber
Questionario:
1. E seu costume ouvir criteriosamente as ideias dos outros ?
2. Ao apresentar uma ideia, procura saber se Ioi bem entendida ?
3. Ao apresentar uma argumentao, relaciona-a a da outra pessoa ?
4. Costuma cumprir com as suas promessas em casa, no trabalho, etc. ?
Anexo
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5. Costuma dizer o que pensa sem se preocupar com os outros ?
6. Costuma aceitar pessoas de pensamento e atitudes diIerentes ?
7. Costuma transIormar adversidades em oportunidades positivas ?
8. Costuma conviver bem com situaes de tenso ?
9. Avalia previamente as consequncias das suas atitudes ?
10. Procura transmitir aos outros convico sobre as suas ideias ?
Interpretao da soma dos pesos atribuidos as dez perguntas:
Ate 10 pontos indica um baixo potencial negociador. Deduz-se que necessita de
ter uma mente mais aberta ao dialogo, devendo Iazer um esIoro para compreender
melhor e aceitar as pessoas como elas so. Uma boa Iormao ajudara a melhorar a sua
perIormance de negociao.
Entre 11 e 20 pontos indica que o seu potencial e de razoavel a bom.
Recomenda-se que procure ver e entender mais e melhor as outras pessoas e que leia
algum livro sobre negociao ou participe numa sesso de Formao especiIica.
Provavelmente, o seu talento pessoal sera reIorado com o conhecimento tecnico,
traduzindo-se em mais beneIicios nas negociaes.
A ultima Iaixa situa-se entre 21 e 30 pontos, o que indica um potencial
negociador de muito bom para excelente, na medida em que o resultado se aproxime de
30. Certamente que v os dois lados, age com empatia, sabe ouvir as pessoas, mostra
alternativas para o acordo e procura um resultado Iavoravel para ambas as partes. Um
bom curso ou um bom livro sobre negociao podero ser uteis para o seu
aperIeioamento, resultando em ganhos mais optimizados e gerando mais valor aos seus
objectivos. O seu potencial e elevado e demonstra um grande talento para negociar.
Parabens!
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Capitulo 2 - NEGOCAAO AVANADA
No Iinal da abordagem a tematica 'Negociao Avanada, cada participante
devera estar apto(a) a:
- IdentiIicar os principais conceitos da Negociao Avanada;
- situar os erros e os principais problemas do processo negocial;
- identiIicar as principais questes relacionadas com as Negociaes
mais complexas, que envolvem as Negociao em Grupo e as
Negociaes com recurso a Terceiros;
- conhecer os modelos e as questes mais importantes relacionadas com
estrategias e tacticas de Negociao;
- dominar as principais tecnicas de discusso de casos, com aplicao
pratica aos casos apresentados;
- enquadrar estas noes com a realidade existente nos PALOP.
Neste capitulo so analisados os aspectos mais operacionais da Negociao, como
os conceitos de Estrategias e Tacticas, os principais erros no processo negocial, as
Negociao em Grupo, as Negociaes com recurso a Terceiros e a discusso geral
deste tipo de casos.
Em termos das Estrategias e Tacticas Negociais sero analisadas as diIerentes
estrategias e tacticas negociais e a sua adequao a cada situao; Contramedidas para
as tacticas negociais da parte contraria; Quem deve dar o primeiro passo? Negociar com
pessoas diIiceis e em ambientes no colaborativos; Evitar truques especiIicos.
Apresentao de alternativas e negociar Iora do quadrado e Gesto de Expectativas.
Capitulo
2
Ob]ectivos
Resumo
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No que diz respeito aos principais Erros na Negociao, o destaque sera dado ao
envolvimento emocional; No separao entre o problema e as pessoas; Pouca
preparao do processo negocial, Iraca recolha de inIormao e no deIinio das
condies de negociao; Escolha desadequada de negociadores; Falsas ameaas, perda
de credibilidade; DeIesa de posies em detrimento de deIesa de interesses; Falta de
assertividade; Falta de objectividade e Falta de imaginao na deIinio de solues
alternativas para os problemas.
No mbito dos aspectos da Negociao em Grupo, analisam-se as Negociaes
multipartidas e situaes com interesses multiplos; A dinmica do grupo na tomada de
deciso e o conIlito interno no processo de deciso em grupo.
Finalmente, analisam-se as Negociaes com Recurso a Terceiros, como as Situaes
de mediao; O recurso a intermediarios; Processos arbitrais; Peritos independentes.
Facilitadores e Observadores; O processo de escolha e a captura da terceira parte e a
atribuio de responsabilidades.
Estrategia negocial
Tacticas e Tecnicas negociais
Negociao racional
Excesso de conIiana
Escalada irracional
Negociaes em grupo
Processos negociais intragrupo
Processos negociais intergrupo
Negociao assistida
Mediao
Arbitragem
Palavras
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2.1. Estratgias e Tacticas Negociais
ConIorme Ioi veriIicado no capitulo anterior, as estrategias e tacticas negociais
esto muito dependentes da orientao dos negociadores. Sera por isso importante
analisar de uma Iorma resumida este tipo de interdependncia.
De acordo com Crespo
30
, cada situao de negociao tem aspectos de orientao
distributiva e de orientao integrativa, dependendo no so do contexto onde se
desenvolve como tambem dos negociadores (de acordo com a sua predisposio natural
e mais acentuada para um ou outro aspecto).
No caso de um negociador com uma orientao mais integrativa, esIora-se por
criar um ambiente positivo, apresentando opinies moderadas, maniIestando
uma atitude conIiante e cordial, aguardando um momento oportuno para
comunicar a sua posio de uma Iorma autntica.
o Neste caso as partes exprimem-se de Iorma sincera e clara, traduzindo
inIormaes completas e transparentes.
o O negociador apela a legitimidade da sua posio, a conIiana das suas
intenes, a aIirmao das vantagens reciprocas e ao valor da sua
argumentao.
o O negociador Iacilita e aceita o alargamento da negociao de maneira a
englobar qualquer Iorma de mediao no sentido de ultrapassar
diIiculdades existentes ao nivel do acordo global,
O negociador distributivo tende a Ialsear as suas opinies, revelando apenas
parcialmente o que pensa, e gerando conIuso ao nivel da discusso colectiva.
Desta Iorma mascara a sua posio de Iorma a distorcer os resultados a seu
Iavor.
o Quando colocado numa situao de diIiculdade, no hesitara em adoptar
uma postura excessiva, polemica e ate agressiva.
30
Carvalho, J.Crespo, 2004, P.75
Contedo
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o Manipula o discurso conIorme as suas convenincias, atraves de ameaas
ou outras tacticas de dissuaso, provocao e chantagem.
o O negociador aproveita toda e qualquer oportunidade para exercer as
Iormas de presso ao seu alcance, num jogo de Ioras no qual reIora a
superioridade dos seus interesses Iace aos demais.
o O negociador encara com desconIiana e hostilidade qualquer tipo de
transIormao que possa constituir uma ameaa eventual a concretizao
dos seus objectivos principais.
Mas no se devera esquecer que todas estas caracteristicas so observaveis nos dois
lados da negociao, o que torna necessario Iiltrar as situaes e os comportamentos de
acordo com as diIerentes variantes que se desenvolvem em cada processo unico de
negociao.
Estratgias de Negociao
A estrategia de negociao e o 'plano de jogo, distributivo/competitivo ou
integrativo/cooperativo, que se adopta para atingir os objectivos planeados. Dentro
desse plano, so escolhidas as tacticas especiIicas, a Iim de concretizar a estrategia.
Panosso
31
reIere mesmo que e sempre preIerivel que a estrategia seja simples e Ilexivel.
As estrategias complicadas Ialham ao Iim de poucos avanos, porque o outro
negociador no leu o seu argumento e porque ele tem um plano diIerente. Neste sentido,
a estrategia depende das circunstncias e das questes em negociao.
Existem pelo menos cinco estrategias gerais que podem ser utilizadas numa negociao.
1. Fazer concesses: corresponde a reduzir as expectativas em relao aos
objectivos, procuras ou oIertas.
2. ConIlito: Tentar persuadir a outra parte a Iazer concesses ou ento resistir as
tentativas da outra parte em obter concesses (podendo para isso serem
utilizadas ameaas ou a Iixao numa posio).
31
PANOSSO Negociao Comercial Internacional. Porto Alegre: Universidade Federal do Rio Grande
do Sul, 2000. Dissertao de Mestrado.
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3. Resoluo de Problemas: tentar desenvolver ou localizar opes que satisIaam
ambas as partes, utilizando o processo de audio activa e Iornecendo
inIormaes sobre as proprias prioridades dentro dos topicos criticos em
discusso.
4. Inao: no Iazer nada ou Iazer o minimo possivel.
5. Ausncia: ausentar-se da negociao.
A estrategia de negociao pode ento ser deIinida tambem como o planeamento e
execuo de tacticas, visando alcanar os objectivos, tendo em conta os avanos e/ou
recuos de uma negociao. Na elaborao de uma estrategia de negociao devem-se ter
em conta os seguintes elementos: a inIormao, o tempo e o poder.
InIormao Admite-se a possibilidade do interlocutor no perceber as coisas
da mesma maneiar que a outra parte, como, por exemplo, dar inIormaes
tendenciosas. Deve-se por isso trocar inIormaes durante o processo. A
inIormao e reconhecida como Ionte de poder, que pode ajudar ou impedir a
negociao. Na preparao devem ser analisadas as inIormaes que se detm,
as que so necessarias e onde e que podem ser obtidas. Isto pode implicar Iazer
perguntas e dar respostas, Iazendo circular as inIormaes. Adoptar uma postura
de negociao inIlexivel ou transmitir inIormaes que parecem aumentar a
inIluncia revelam-se medidas eIicazes, desde que o outro lado acredite no que
lhe e apresentado. Ainda assim, a arma mais Iorte na utilizao de inIormaes e
a verdade. Quando os Iactos apresentados no so verdadeiros, a tareIa torna-se
muito mais diIicil de realizar, sem se estar agora a considerar as questes eticas.
Tempo - Diz respeito a oportunidade ou ao momento psicologico em que se
colocam alternativas. Por exemplo, prolongar ou adiar, entre outros. O tempo em
si ou o passar do tempo podera representar o aliado mais valioso num
processo de negociao. A ansiedade e o desejo de ver o negocio realizado
levam a um tipo de comportamento descontrolado (conIorme se podera analisar
num caso de estudo do capitulo 3). O negociador necessita de tempo para
conhecer a outra parte, obter inIormaes, negociar e precisa de conhecer bem o
seu tempo limite e, se possivel, o tempo limite da outra parte.
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Poder - 'o poder e a capacidade de Iazer com que as coisas sejam realizadas.
Ele Iala em usar o poder da legitimidade quando Ior vantajoso e questionar esse
poder quando Ior conveniente. 'Poder e a capacidade de provocar mudanas ou
impedir que elas ocorram, de acordo com a propria determinao. O uso do
poder ocorre, por exemplo, quando alguem quer eximir-se de responsabilidade
alegando no ter poderes para tal e/ou so aceitar com o aval de uma outra
pessoa. 'Poder e a capacidade para inIluenciar individuos, grupos, decises ou
eventos, e o uso do poder e essencial para a realizao eIicaz das metas
individuais, organizacionais e sociais. Um lider pode inIluenciar o
comportamento de uma organizao em resultado do poder do seu cargo, do seu
poder pessoal, ou da combinao de ambos. O poder do cargo e derivado da
autoridade Iormal do cargo organizacional que uma pessoa detem e isso
dependera de quanta autoridade e delegada ao individuo.
Tipo de Estratgias
Um negociador em posse de inIormao, do tempo e do poder podera planear as suas
estrategias utilizando diIerentes tacticas no decorrer das etapas em que se desenvolve o
processo de negociao. Leito
32
, reIere que o seu comportamento Iaz uso de uma serie
de escolhas estrategicas principais que, no sendo mutuamente exclusivas podero ser
alvo de uma combinao, nomeadamente:
Tomar a iniciativa ou deixar rolar (aproximao/estrategia oIensiva ou estrategia
deIensiva):
o Escolha do terreno;
o Posio de expectativa;
o Contra-ataque.
Ser Irontal ou contornar as situaes (interrogao que permite deIinir se o
negociador quer seguir uma estrategia (directa ou indirecta).
o Debater sem rodeios e com prontido.
o Avanar, de Iorma gradual, calculista e manipuladora do Iactor tempo.
Cooperar ou ser conIlitual (aspectos interrogativos e conIlituais da negociao)
32
LEITO, Joo Negociao Comercial. Covilh: Universidade da Beira Interior, 2005. Elencos
Modulares.
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o Escolher, de preIerncia, de uma Iorma relacionada com a natureza da
situao ou resultante do estilo do negociador.
o Considerar a estrategia adversa e posicionar-se em relao aos dilemas
Iundamentais: clima da negociao, troca de inIormao, manipulao da
relao de Ioras e manipulao das concesses.
Abrir ou Iechar a negociao
o Abrir a negociao ou dar espao signiIica que o negociador deixa em
aberto o campo dos objectos em discusso e as opes que podem surgir.
o Flexibilidade e incerteza.
o Logica integrativa.
o Fechar a negociao quer dizer que o negociador restringe a tematica e as
opes do processo de negociao.
o InIlexibilidade e 'dogma.
o Logica distributiva.
Estrategias adversas: responder ou no?
o Responder, de Iorma sistematica e simetrica, as estrategias opostas.
o Objectivo: Ponto intermedio entre Sim/No.
Acordar total ou parcialmente.
Procura de um acordo baseado em principios. Escolha de acordo dilatado, em
termos temporais, diIerido ou contingente a ocorrncia de determinados
acontecimentos.
o Declarao de intenes.
o Acordo verbal.
o Acordo escrito pormenorizado.
Tcnicas e Tcticas de Negociao
Entendem-se por Tcnicas de Negociao, as manobras eIectuadas pelos
negociadores para serem consequentes com a estrategia seguida.
Entendem-se por Tcticas de Negociao, as aces praticas e pontuais, as
quais se inserem num espectro mais vasto de tecnicas que convergem para o
aproveitamento das oportunidades estrategicas.
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Figura 15
Niveis de analise
Estratgia Tcticas Tcnicas
Que Iazer (de acordo
com o plano de jogo)?
Como Iazer, tendo em conta o momento
preciso e as circunstncias imediatas?
Como Iazer?
Principais Tcnicas de Negociao
1) Diviso do objecto, em pontos a negociar, separadamente - Tecnica de Diviso ou
Tecnica do Salame.
2) Distribuio e reagrupamento dos objectos, a negociar, por articulao e mudana -
Tecnica de Articulao e Mudana.
3) Ampliao do objecto, por incremento de novos pontos de negociao, que podemos
acrescentar ate a transIormao do objecto de negociao Tecnica de TransIormao.
A Tecnica de Diviso (ou Tecnica do Salame), consiste em:
Fragmentar a negociao, ponto por ponto, sem globalizar os resultados parciais.
Estabelecer os compromissos paralelos para a parte adversa tender a Iazer mais
concesses.
Descobrir pontos Iracos na parte adversa, os quais devem ser explorados,
posteriormente, e manipulados no sentido de a outra parte ceder em pequenos
pontos.
Implementar uma estrategia deIensiva, de modo a provocar um certo desgaste,
ponto por ponto, sobre a parte contraria. Logica distributiva, dado que resulta,
geralmente, em Iracos resultados do ponto de vista do interesse comum.
Consumir tempo, aumentando, inversamente, o risco de diminuio da sua
eIicacia.
Dividir os problemas de modo a criar, de Iorma simples, novos caminhos atraves
da ampliao, e da criao de partes negociais mais pequenas, onde seja
possivel, de Iacto, inovar.
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Criar equilibrios entre as partes, para arranjar solues justas e avaliar os
objectos de modo a no criar partes indivisiveis e solues que, eIectivamente,
no o so.
A Tecnica de Articulao e de Mudana, consiste em:
Encarar a negociao como um processo de busca de um equilibrio global.
Desenvolver uma logica integrativa, dado que possibilita uma maior
Ilexibilidade e uma maior margem de manobra aos negociadores.
Criar uma ZOPA, no havendo demasiada desproporo na relao de Ioras
entre as partes e existindo uma vontade comum para chegar a um acordo.
Negociar, por exemplo, sobre os preos e os prazos
Fazer convergir as partes para um acordo, em pacote.
Exigir um proIundo conhecimento dos interesses reais das partes.
Manipular a explorao mutua atraves de questes do tipo: SE..ENTO..
A Tecnica de Ampliao consiste em alargar ou transIormar o campo de negociao,
atraves da redeIinio do problema, por via da adio de clausulas ou aspectos,
igualmente, interessantes, complementares ou suplementares, recorrendo a interveno
de terceiros.
A Tecnica de TransIormao, e muito rara! Esta tecnica baseia-se em:
Propor ou impor um novo dado ou Iacto que Iaz alterar o objecto negocial, tal
como Iora pensado, anteriormente.
Alargar ou transIormar, de modo especial, a dimenso geralmente integrativa
que lhe esta associada.
Principais Estratgias e Tcticas de Negociao
Tal como ja mencionado, de acordo com a orientao mais distributiva ou integrativa da
negociao, so desenvolvidas pelos negociadores um conjunto de estrategias e tacticas,
respectivamente, do tipo competitivo ou colaborativo.
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Estratgias e Tcticas Competitivas
De acordo com Jesuino
33
, a adopo de estrategias e tacticas competitivas depende da
prioridade atribuida aos interesses proprios em detrimento dos interesses do outro,
aliada a Iactores de antagonismo e a reduzida capacidade da outra parte em resistir a
concesso. A estratgia competitiva consiste, muito simplesmente, em forar o
outro a baixar o seu nvel de aspirao ou mesmo o seu ponto de resistncia.
As tacticas mais utilizadas para levar a cabo uma estrategia competitiva, so:
1. A Tctica da Lisonja - A lisonja e uma tactica de negociao que tem por objectivo
atenuar a capacidade de resistncia do adversario. Um individuo lisonjeado podera ter
relutncia em dizer no, cedendo com mais Iacilidade aos pedidos ou propostas do
outro. Mas isto so produz eIeitos em condies muito limitadas e quando utilizada com
muita subtileza. Numa situao de assimetria de estatutos, e natural que a pessoa com
menor estatuto procure obter vantagens de uma outra com maior estatuto, por exemplo
num contexto hierarquico, e que, para isso, recorra a lisonja.
Elogio - O elogio tem eIeitos mais atraentes quando vem de uma pessoa de
estatuto mais elevado do que quando e emitido por uma pessoa de estatuto mais
baixo. Ha uma tendncia a no distino entre elogios verdadeiros e Ialsos,
quando so originados por pessoas de estatuto elevado. Mas os elogios, tanto
Ialsos como verdadeiros, provenientes de pessoas com baixo estatuto so mais
Iacilmente rejeitados. Quando o elogio se traduz no enaltecimento das
qualidades do outro ele tera de ser, antes de mais, credivel. O elogio e sempre
bem recebido do ponto de vista emocional, mas ha que evitar os excessos
Simpatia - Uma outra Iorma de captar a simpatia do outro consiste em estar de
acordo com as suas opinies e pontos de vista, mas se o outro interlocutor se
apercebe disso tera obviamente tendncia para a rejeio.
Favores - A prestao de Iavores Iaz igualmente parte das praticas a que o
negociador pode recorrer para obter a simpatia do interlocutor. Mas a prestao
33
JESUINO, J., 1992, P.37-48.
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de Iavores apoia-se na norma subjacente da contrapartida. Assim, ha que ser
moderado neste aspecto pois o excesso pode ter um eIeito de boomerang, ou
seja, levar a eIeitos contrarios. Por exemplo, a pequena oIerta e melhor aceite do
que a oIerta obviamente cara e valiosa, pela implicao de eventual chantagem.
Em resumo, a lisonja visa criar uma atmosIera aIectiva, mais Iavoravel ao dialogo e a
cedncia. Mas, para produzir eIeitos, requer subtileza e alem disso apresenta a
particularidade paradoxal de ser tanto menos eIicaz quanto mais necessaria e.
2. Tcticas de Persuaso - A persuaso e um processo de inIluncia social visando
convencer que as propostas so razoaveis, validas e mesmo vantajosas para o outro
interlocutor. A persuaso exerce-se atraves da comunicao e, como tal, pode ser
analisada atraves dos seus elementos constituintes, a saber: a Ionte, a mensagem, o meio
e o destinatario.
Fonte - A capacidade de persuaso depende muito da credibilidade da Ionte.,
sendo esta Iacil de estabelecer quando a negociao envolve interlocutores que
se conhecem mutuamente, ou quando ha possibilidade de a identiIicar atraves de
inIormaes secundarias. Os negociadores proIissionais procuram, alias, Iorjar
uma imagem de credibilidade, ou seja, uma reputao de competncia e
seriedade aliadas a um estilo proprio que podera variar entre a conciliao e a
intransigncia. Tambem ha inIluncia de Iactores culturais, nomeadamente pelas
atitudes culturais relativamente ao tempo.
Mensagem - Na mensagem convem distinguir os conteudos semnticos da
estruptura e do estilo de apresentao. No que se reIere aos conteudos
semnticos a ideia basica e que o argumento se centre, antes de mais, na
atractividade da oIerta para o destinatario. A argumentao pode, por outro
lado, apresentar uma Iorma activa e uma Iorma deIensiva. No primeiro caso
trata-se de convencer ou persuadir. Para convencer e preciso dispor de provas,
Iazendo apelo a racionalidade e a aIectividade do interlocutor. Persuadir e
sugerir, recomendar ou insinuar. Outro aspecto importante a ter em conta deriva
da assimetria que se veriIica na comunicao verbal. O receptor tem, em media,
uma capacidade de percepo cinco vezes superior a capacidade de emisso da
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origem. Por virtude dessa assimetria o receptor tem tempo para ouvir o
interlocutor e preparar, ao mesmo tempo, a sua argumentao deIensiva. Para
obviar a essa desvantagem o negociador podera suplementar a sua argumentao
verbal com dados adicionais como por exemplo graIicos, desenhos e IotograIias,
a Iim de mobilizar a ateno do receptor, no lhe dando tempo para pensar em
possiveis contra-argumentos.
Mensagem - No que se reIere a estruptura da mensagem, deve-se ter em conta,
em primeiro , a ordem da mensagem, ou seja, onde se deve colocar a inIormao
ou o argumento que se considera mais importante Iazer passar. Os pontos
importantes no devem Iigurar no meio da mensagem. Quando o tema e
Iamiliar, interessante ou controverso para o interlocutor, e preIerivel situa-los no
inicio da mensagem, tirando partido do chamado eIeito de prioridade. Mas se o
tema e pouco Iamiliar, ou pouco interessante, e no muito importante para o
receptor, e preIerivel coloca-lo em ultimo , actuando assim o eIeito de
'recenticidade (recencv effect). Nestas condies e mais Iacil recordar aquilo
que se ouviu mais recentemente. Os bons jornalistas e reporteres sabem, regra
geral, utilizar com eIicacia estes eIeitos psicologicos. Um outro aspecto a
considerar e que a mensagem no deve ser enviesada, apresentando apenas os
argumentos e posies de uma das partes e ignorando totalmente os argumentos
adversos. Por ultimo, e no que se reIere as concluses da argumentao, alguns
autores recomendam que sejam apresentadas pelo proprio, enquanto outros
recomendam que isso deve ser deixado ao cuidado do interlocutor.
O estilo de argumentao contribui para aumentar a probabilidade de aceitao
da mensagem. Nesse sentido, recomenda-se:
procurar que seja o outro a Ialar em primeiro ;
utilizar argumentos Iracos para desgastar, dispersar e desviar a ateno;
alternar os registos passando, por exemplo, dos Iactos aos valores ou aos
principios e vice-versa;
ganhar tempo Iazendo perguntas e pedindo esclarecimentos;
recorrer a reduo ao absurdo;
recorrer a metaIora e ao paradoxo.
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Outra recomendao importante consiste em complementar a argumentao com
a participao activa do interlocutor. Se em vez de ouvir uma descrio
pormenorizada das virtudes de um computador o cliente tiver oportunidade de o
experimentar, e natural que Iique mais convencido a adquiri-lo.
Tambem o tom de linguagem utilizado deve igualmente ser ponderado. Um tom
moderado produz eIeitos mais eIicazes. As pessoas parecem preIerir discursos
menos intensos, menos enIaticos. Mas aqui o Iactor cultural e igualmente
determinante, e de Iacto no sera a mesma coisa negociar com interlocutores
para os quais o dramatismo constitui um ritual obrigatorio e negociar com
interlocutores que privilegiam, antes de mais, a sobriedade.
Cabe aqui uma ultima reIerncia ao eIeito de surpresa, em que o interlocutor cria
uma expectativa que os Iactos em seguida no conIirmam. Por exemplo, um
negociador pode Iazer-se preceder duma Iama de dureza e intransigncia e
depois revelar-se transigente e conciliatorio. E a tctica good guy-bad guy que
se v Irequentemente nos Iilmes policiais. Um sujeito e preso e interrogado, em
primeiro, por um policia que o brutaliza. Em seguida vem um segundo policia
que lhe oIerece um cigarro e lhe Iala num tom amigavel. A tactica resulta e o
sujeito conIessa.
Meio - As negociaes processam-se, regra geral, atraves da comunicao
verbal face-a-face e eventualmente por telefone. Ha tambem situaes em que
se recorre ao texto escrito mas apenas enquanto suporte da negociao
propriamente dita. A situao Iace-a-Iace e mais quente, ou seja, mais rica em
contexto do que a troca teleIonica. O teleIone suprime grande parte dos indicios
no verbais que ajudam a complementar as relaes interpessoais. O meio
teleIonico pode, todavia, constituir uma vantagem para o negociador com uma
posio mais Iorte. O teleIone permite dizer no com mais Iacilidade. Sob esse
aspecto e util ao negociador que pretende adoptar uma posio mais dura. Para
alem disso limita o Iluxo de inIormao, possibilita interrupes com mais
Iacilidade e, por outro lado, e expedito e economico. Por tudo isso e natural a
iniciativa do recurso ao teleIone partindo do negociador com vantagens a
partida, sejam elas reais ou presumidas. O interlocutor que recebe a chamada
dispe, contudo, de algumas deIesas. Deve procurar escutar o mais possivel,
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evitar Ialar, tomar notas e, inclusivamente, pedir desculpa e interromper. Um
procedimento algo maquiavelico consiste em desligar a meio de uma Irase
emitida pelo proprio, voltando a ligar posteriormente e simulando surpresa pela
avaria. O intervalo entretanto decorrido pode ser utilizado para pensar um
contra-argumento, para reduzir o stress ou ainda para quebrar o ritmo de
argumentao do interlocutor.
Destinatario Ha Iormas de inIluenciar a imagem que o destinatario tem de si
proprio e dos seus objectivos. Deve-se dar indicaes, regra geral no verbais,
de que o negociador esta atento ao destinatario. Isso implica contacto visual
permanente e demonstrao de interesse e encorajamento, possiveis atraves dum
simples gesto de assentimento ou de expresses breves como sim, pois,
entendo, certo, etc. Para alem disso, o negociador deve mostrar que esta
atento ao interlocutor atraves da tecnica da reIormulao, ou seja, repetindo com
palavras suas o argumento do interlocutor. Estas tacticas preliminares
contribuem para que o interlocutor adquira maior conIiana e baixe as deIesas.
Uma vez construida esta atmosIera de conIiana torna-se mais Iacil aproIundar
os pontos de vista do interlocutor colocando perguntas e solicitando
esclarecimentos complementares.
3. Promessas e Ameaas - Toda a negociao pode ser caracterizada em termos de
promessas e ameaas. Um acordo negocial consubstancia uma promessa: dou-te isto se
Iizeres aquilo. E uma relao de troca positiva, mas a ameaa esta igualmente latente,
mais no seja atraves da ruptura das negociaes.
Tacticas que visam concesses do adversario - As promessas so tacticas mais
ligeiras, actuando pela positiva, enquanto que as ameaas so tacticas mais
pesadas, actuando pela negativa. Promessas e ameaas derivam de duas Iontes
Iundamentais de poder: o poder de recompensa e o poder de punio. E
preIerivel recompensar do que punir. A recompensa cria uma relao positiva, e
melhor aceite e e sobretudo mais eIicaz na modiIicao do comportamento. Mas
nas situaes de negociao distributiva, as ameaas contm maior potencial
inIormativo sobre o comportamento desejado do que as promessas. Na promessa
indica-se o que podera suceder se o outro Iizer aquilo que nos pretendemos, mas
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nada se diz sobre o no cumprimento do solicitado. Esta diIerena no potencial
inIormativo leva a que a obedincia seja mais Iacil de obter atraves das ameaas
do que das promessas. Por isso mesmo os negociadores podero preIerir recorrer
a ameaa. Em todo o caso convem reter que as promessas oIerecem a vantagem
de serem mais atraentes e de contribuirem para a criao de uma atmosIera
negocial positiva, sobretudo desejavel quando a negociao e prolongada e
implica sucessivos contactos entre os negociadores. Uma condio importante
para que as promessas resultem passa, obviamente, pela credibilidade do
promissor, atestada pelo seu comportamento anterior. Mas podem igualmente
banalizar-se e perder eIicacia. Em contrapartida, as ameaas no envolvem
custos e, sendo eIicazes, nem sequer envolvem punio, ja que esta se torna
desnecessaria. Os principais inconvenientes das ameas residem, todavia, nos
circulos viciosos que podero criar. Em primeiro porque as ameas requerem
mais controlo do que as promessas. Outro aspecto negativo do recurso a ameaa,
e porventura o mais grave, e poder suscitar uma reaco simetrica da outra parte
e conduzir a escalada das ameaas e contra-ameaas e ao aumento correlativo da
intensidade do conIlito.
Decises Irreversiveis - As decises irreversiveis so ameaas comportando um
grau de determinao inequivoco e irrevogavel. Por vezes implicam ja o inicio
da deciso tomada. Por exemplo, um aviso publico de greve e mais Iorte do que
uma ameaa de greve. A situao da deciso irreversivel tem sido estudada na
Teoria dos Jogos Estrategicos. O Jogo do Cobarde constitui uma ilustrao
tipica. Imaginemos dois condutores em rumo de coliso ou lado a lado
dirigindo-se para um precipicio. O cobarde e aquele que se desvia primeiro, o
corajoso e o que se desvia em ultimo . Este jogo era Irequentemente praticado
pelos jovens norte-americanos nos anos cinquenta e Ioi tema de alguns Iilmes
celebres da epoca.
Em resumo, as Tacticas Competitivas so globalmente conhecidas como Tacticas
Hardball, por exemplo:
Good guy/Bad guy (assumir uma postura de negociador bom ou,
alternativamente, de negociador mau).
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Highball/Lowball/ (lanar uma bola 'alta seguida de uma bola 'mais baixa).
Bogey (desenvolver um assunto com pouca importncia).
The Nibble (pedir um pequeno numero de concesses).
Chicken (agachar para depois atacar).
Intimidao.
Comportamento Agressivo.
Snow Job (oprimir a outra parte com inIormao).
As alternativas mais conhecidas para Lidar com estas Tacticas Hardball so: Ignora-las;
Discuti-las; Responder 'a letra ou Cooptar a outra parte (isto e, ser amistoso para com
a outra parte).
Estratgias e Tcticas Integrativas
A adopo deste tipo de estrategias e tacticas e possivel quando a situao tem potencial
integrativo, ou seja, quando algumas das alternativas oIerecem maior beneIicio
conjunto. De acordo com Jesuino
34
, isso implica que a negociao seja
multidimensional.
Expanso dos Recursos - Muitos conIlitos resultam da escassez de recursos -
tempo, dinheiro, espao, etc. Tais situaes podem ser resolvidas aumentando os
recursos disponiveis. Se, por exemplo, marido e mulher pretendem ver
programas de televiso em canais diIerentes e coincidentes no horario, uma
soluo possivel sera adquirir outro televisor ou gravar um dos programas de
acordo com as convenincias de um ou outro. Mas a expanso dos recursos
podera no ser viavel, quer pelos custos que envolve, quer porque a situao
pode constituir uma oportunidade unica. Por exemplo, se em vez do programa
de televiso Ior um espectaculo ao vivo - jogo de Iutebol versus opera -, sem
transmisso directa ou diIerida, no havera qualquer possibilidade de soluo
satisIatoria para ambas as partes.
34
JESUINO, J., 1992, P.37-48.
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Compensao No EspeciIica - Consiste numa Iorma de indemnizao: a troco
de uma das partes conseguir o que pretende, compensa a outra de uma Iorma no
especiIica, ou seja, em termos no directamente relacionados com os custos por
ela incorridos. Para que a compensao resulte ha que dispor de inIormao
sobre o que o outro valoriza e saber distinguir entre compensao de natureza
material e compensao de natureza aIectiva. Dinheiro e bens constituem
recursos concretos e universais enquanto que o estatuto e a amizade so
abstractos e particulares. A Iorma de compensao e tanto mais adequada quanto
mais proxima do tipo de recurso que se concedeu. As promessas analisadas nas
tacticas competitivas podem igualmente Iuncionar como uma tactica integrativa
na medida em que podem interpretar-se como uma compensao Iutura em troca
de uma concesso actual.
Compatibilizao de Prioridades - Este tipo de negociao consiste basicamente
em cada uma das partes ceder nos pontos de baixa prioridade para si propria e de
alta prioridade para a outra. E obvio que para este tipo de negocio e essencial
dispor de inIormao sobre as prioridades de cada uma das partes, a Iim de
ajustar as compensaes, mas tal inIormao nem sempre e Iacil de obter.
Alternativa Super-ordenada - A adopo desta tactica implica a identiIicao de
uma nova opo que satisIaa os interesses mais importantes de ambas as partes.
Exige criatividade e imaginao. Um exemplo classico de Mary Parker Follet
(1940) ajuda a ilustrar a ideia. Duas senhoras numa biblioteca publica entram em
conIlito: uma quer a janela aberta, a outra quer a janela Iechada. Essas so as
posies. Mas o interesse de uma delas e que haja ventilao, dado que tem
problemas de asma, enquanto o interesse da outra e evitar uma corrente de ar
pois receia constipar-se. Uma soluo alternativa, que da resposta
simultaneamente aos interesses de cada uma das senhoras, consiste em abrir a
janela do compartimento contiguo, o que permite que o ar circule sem que haja o
perigo da corrente de ar. Este tipo de soluo integrativa passa pela
reIormulao do problema e pela descoberta de solues originais. E sobretudo
neste caso que se aplica a Iormula lado-a-lado Iace ao problema.
Avaliao e Seleco das Alternativas - A avaliao e seleco das alternativas
requer um processo de tomada de deciso conjunta para o qual se recomendam
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algumas orientaes. Em primeiro ha que reduzir o numero das opes,
seleccionando aquelas que so claramente apoiadas por ambas as partes. Esta
abordagem permite Iocar a ateno nos aspectos positivos, desviando-a dos
aspectos negativos. Em seguida avaliam-se as solues com base na qualidade e
aceitao pelas partes. A qualidade tem a ver com as caracteristicas racionais e
logicas, e a aceitao rege-se por criterios de justia e equidade.
Tcticas Integrativas
A questo das situaes multidimensionais mostra que um acordo integrativo e mais
provavel quando se negoceia em termos de pacote, ou seja, considerando por exemplo
trs artigos em simultneo e no em separado. Para diagnosticar o potencial integrativo
das situaes negociais ha que trocar inIormaes e ensaiar propostas alternativas. Que
podem ser Iormuladas sob a Iorma de perguntas tacticas: Como alteraria a minha
proposta para a tornar mais aceitavel ou qual a sua preIerncia entre pares de
alternativas - televisores e aspiradores, aspiradores e maquinas de escrever?. Mas
muitos outros indicios de caracter verbal ou no verbal podem ser descodiIicados pelos
negociadores experientes para identiIicarem os interesses da outra parte (ver Figura 16).
Figura 16
O Uso das Perguntas na Negociao de acordo com as recomendaes de Karass.
A evitar A preconizar
1. No Iaa perguntas hostis a menos que pretenda
guerra.
2. No Iaa perguntas que ponham em causa a
honestidade da outra parte. No e por isso que ela
ira passar a ser honesta.
3. No deixe de ouvir, por virtude da sua ansiedade
em pr uma questo. Tome nota da pergunta que
pretende Iazer e espere.
4. No se julgue Perry Mason. Uma negociao
no e uma sesso de tribunal.
5. No Iaa perguntas para mostrar que e
inteligente.
7. No sobreponha as suas perguntas as Ieitas por
um aliado seu e que ainda esto por responder.
1. Prepare as suas perguntas convenientemente.
Poucos de nos sero suIicientemente brilhantes
para pensar rapidamente a quente.
2. Recorra a contactos previos
para se inIormar dos Iactos relevantes. As
melhores respostas surgem meses antes e no a
mesa da negociao.
3. Faa uma sesso de brainstorming com os seus
colaboradores. Ficara surpreendido com o numero
de questes interessantes que eles sabem colocar.
4. Tenha a coragem de no Iazer perguntas
indiscretas sobre os negocios do seu interlocutor.
Muitos de nos no gostam disso.
5. Tenha a coragem de Iazer perguntas
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aparentemente ingenuas.
6. Tenha a coragem de Iazer perguntas dando a
respostas evasivas. Isso pode constituir uma
inIormao importante.
7. No Iale a seguir a Iazer uma pergunta.
8. Insista na pergunta se a resposta Ior evasiva ou
insuIiciente.
9. Faa perguntas para as quais ja sabe qual a
resposta. Isso pode ajuda-lo a veriIicar a
credibilidade do seu interlocutor.
Fonte: Jesuino, 1992, p.59
Estratgias de resoluo dos conflitos
Jesuino
35
reIere que em situaes de conIlito os individuos diIerem quanto as suas
orientaes preIerenciais. Segundo este autor, a negociao constitui uma das saidas
possiveis para uma situao de conIlito, em que o modelo de orientao dual cruza duas
dimenses ortogonais: os interesses proprios e os interesses da outra parte. Essas duas
dimenses podem igualmente ser interpretadas em termos psicologicos, de acordo com
o modelo de estilos de gesto do conIlito (ver Iigura seguinte).
Figura 17
Modelo de Estilos de Gesto do ConIlito
Fonte: Jesuino, 1992
35
JESUINO, 1992. p.56
Estilos de Gesto do Conflito
Colaborao
Compromisso
Competio
Acomodao Evitamento
No cooperativo Cooperativo
No
Assertivo
Assertivo
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VeriIica-se que um individuo pode, por exemplo, ser muito competitivo e por isso
mesmo ter tendncia para uma estrategia de Iora e imposio do seu ponto de vista,
mesmo que o objecto de divergncia seja para ele pouco importante ou signiIicativo. Da
mesma Iorma, caracteristicas de baixa assertividade (timidez) podem levar um
individuo a acomodar-se, ou seja, a ceder em pontos de elevado interesse para ele. A
atitude individual Iace ao conIlito seria, ento, um Iactor adicional a ter em conta,
susceptivel de moderar a natureza objectiva da situao.
Na actividade pedagogica a desenvolver no Iinal deste capitulo sera utilizada uma
escalas para medir os estilos de gesto do conIlito, bem como as caracteristicas
individuais.
Negociao com pessoas difceis e em ambientes no colaborativos
Para negociar com clientes diIiceis, Crespo
36
apresenta a seguinte proposta, baseada no
trabalho de Keiser (1988) sobre este assunto:
Check-list Aspectos a contemplar quando se negoceia com clientes diIiceis
Expandir o numero de variaveis analisadas por ambas as partes e as quais o
cliente atribui importncia.
Perceber se existe algum tipo de saida para o problema e qual a saida mais Iacil.
Listar as saidas possiveis.
Considerar todos os aspectos da operao empresarial, nomeadamente desde a
investigao e desenvolvimento ao pagamento do produto para o caso de ter que
apresentar alteraes Iace a negociao.
Listar as opes que podero estar ao alcance da empresa para conseguir
resolver o problema (mais opes aumentam a possibilidade de xito).
Parar para escutar quando se e atacado.
Manter os clientes agressivos a Ialar.
36
CARVALHO, J.Crespo, 2004, p.253
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Aprender, com a agresso, os aspectos mais valiosos acerca do negocio e das
necessidades
Interpor questes e Iazer pausas
Irequentes onde se resume o que Ioi dito
pelo cliente e o progresso conseguido
desde a ultima pausa.
Assinalar a recepo da mensagem e do seu conteudo.
Explicar as necessidades da empresa.
Evitar o excesso de empatia que podera conduzir a concesses e mais
problemas.
Procurar que o cliente se comprometa com o resultado da negociao global
encetada.
Procurar deixar as questes mais complexas para o Iinal.
Comear com a Iasquia elevada e conceder muito lentamente.
Recordar que cada concesso tem um valor diIerente para o vendedor e para o
cliente.
Evitar ceder perante chantagens emocionais.
Saber retirar-se, postecipar, iludir, esquivar-se e escutar so armas Iundamentais.
Declarar que o ataque e inaceitavel mas que se deve prosseguir a luta iniciada.
Para a Negociao de Pacotes de Itens, Crespo
37
apresenta a seguinte proposta,
baseada no trabalho de Dierickx (2002) sobre este assunto:
Recomendaes para a negociao de multiplos itens - Pontos importantes iniciais:
Os negociadores sentem-se bem sobre um acordo por causa do processo e no
por causa do resultado propriamente dito.
37
CARVALHO, J.Crespo, 2004, p.256
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Existe uma preocupao previa que deve estar presente em todas as negociaes,
e nestas em particular, que consiste em procurar baixar a adrenalina da outra
partem, assim com a nossa propria adrenalina.
Preocupao 1 ACKNOWLEDGE (tomar conhecimento dos Iactos)
Volte a repetir a mensagem que chega da outra parte. Use expresses do tipo
Eu percebi que ... 'Eu compreendo. 'Isto e verdadeiramente importante
Coleccione os sins da outra parte (os 'exactamente os 'absolutamente os
'verdadeiro entre outros.
Alavanque a credibilidade. Ha uma substancial diIerena, em negociao, entre
o que e absolutamente verdadeiro e o que e credivel.
Centre o raciocinio em 'O que eles disseram 'O que eles realmente sabem'
'O que eles querem ouvir 'O que Iaz sentido.
Preocupao 2 ASSURE (D segurana)
Alivie as suspeitas da outra parte, quaisquer que sejam. No se pretende aIogar o
peixe.
Preocupao 3 CREATE POSITIVE DYNAMICS (Crie uma dinmica positiva)
Na negociao o comportamento e reciproco
Pedir sempre desculpa, se Ior caso disso .
Suportar testemunhos positivos, se Ior caso disso.
Evitar tornar-se muito argumentivo
Evitar erritaes classicas, acima de tudo
Preocupao 4 UNDERSTAND THEIR CONCERNS (compreenda as preocupaes
da outra parte)
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No seja argumentivo, coloque questes.
Tenha em ateno o racio critico da argumentao (#questes / #argumentos)
Preocupao 5 CREATE A NEGOTIABLE AGENDA (crie uma agenda negociavel)
No esquea que, normalmente, o ponto mais importante para a outra parte no e
o ponto mais importante (the issue is not the issue).
Preocupao 6 DONT HAGGLE OVER ISOLATED ISSUES (no negoceie itens
isolados)
No use SIM e NO, substitua por SE isto acontecer.
Preocupao 7 DEFINE PRIORITIES; MEASURE OUTCOMES (deIina prioridades;
mea os resultados)
Use o conceito de custo total.
Preocupao 8 DONT DIVIDE IN TWO (no divida por dois)
A soluo de diviso a meias e ineIiciente. Nem total nem parcelar, isto e,
quando Ialta pouco para acabar a negociao.
Preocupao 9 THE NEGOTIATION IS NOT OVER WHEN THE CONTRACT IS
SIGNED (a negociao no acaba quando o contrato e assinado)
Falta sempre alguma componente de implementao.
Preocupao 10 ALWAYS AMPLIFY THE NEGOTIATION (ampliIque e enriquea
sempre a negociao) - Tentar ter em ateno:
Recuse discusses sobre itens obvios.
Nao admita surpresas. Fecha a agenda antes que a adrenalina desa toda.
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Concorde com o package como um todo.
IdentiIique trade-oIIs com racios criticos Iavoraveis.
Proponha proposta de multiplos mini-packs.
Quantos mais itens maiores so as oportunidades.
Estilos de gesto do conflito e formas de evitar truques especficos
Panosso
38
considera que toda Iorma de conIlito social implica que uma ou ambas partes
percebam seus interesses como divergentes, que podem ou no ser reais. E isso ocorre
entre individuos, estados, grupos ou organizaes. O conflito significa a percepo
que existe uma divergncia de interesses, ou a crena existente entre as partes que
as suas aspiraes actuais no se podem satisfazer de forma simultnea ou
conjunta. E este tipo de constatao que permite considerar a possibilidade de abordar
o problema atraves de uma negociao.
Os conIlitos originam-se Iundamentalmente por:
diIerentes valores e crenas;
diIerentes deIinies da situao, incluindo o valor que as partes Iazem de seu
proprio vinculo ou da relao com aquela;
competncia;
escassez de recursos.
Segundo Kennedy
39
, 'conIlito e uma razo para negociar pontos de vista diIerentes,
crenas, atitudes, interesses, aes, desejos, necessidades, aspiraes, intenes,
esperanas, disposies, expectativas, participaes, solues e comportamentos.
Pode-se classiIicar os conIlitos em dois tipos:
conIlitos irreconciliaveis - so resolvidos atraves do 'viver e deixar viver, ou
atraves do triunIo violento, ou seja, decidir entre a paz ou a guerra.
38
PANOSSO Negociao Comercial Internacional. Porto Alegre: Universidade Federal do Rio Grande
do Sul, 2000. Dissertao de Mestrado.
39
KENNEDY, Gavin - Essential Negotiation. Economist Books, 2004.
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conIlitos reconciliaveis - so resolvidos atraves da persuaso, resoluo do
problema, mediao, arbitragem ou negociao. A deciso e 'discutir ou Iazer
negocio.
Uma primeira aproximao a um conIlito pode eIectuar-se
por meio da deteco ou identiIicao dos Iatores que o
condicionam, e que alguns autores vinculam com:
contexto Iisico (onde tem , em que lapso e sob quais
oportunidades de comunicao);
o contexto social (numero de litigantes, relaes
existentes entre eles, expectativas individuais,
personalidade dos protagonistas e disposio para a
presena de observadores ou terceiras partes);
o contexto das questes (o que esta em conIlito e em que ordem de prioridade).
As barreiras principais ao entendimento so quatro. Essas barreiras reIletem
perspectivas teoricas relacionadas com a negociao e a resoluo de conIlitos.
1. A primeira e uma barreira estrategica, que e sugerida pela teoria de jogos e pela
analise economica da negociao. Este barreira relaciona-se com um dilema
subjacente, inerente ao processo de negociao. De Iacto, toda a negociao
caracteriza-se por equilibrio tenso entre:
a. descobrir os interesses compartilhados e maximizar os resultados
conjuntos;
b. maximizar o resultado proprio (que, quando mais para um lado, signiIica
menos para o outro).
2. A segunda barreira surge como resultado do actor principal/agente. Em muitas
situaes de conIlitos, os titulares no negociam por si mesmos. Por vezes,
actuam por meio de agentes que podem ter incentivos diIerentes dos seus
titulares.
3. A terceira barreira e cognitiva e relaciona-se com o modo como a mente humana
processa inIormaes, especialmente ao avaliar riscos e incertezas. A exposio
sobre este tema baseia-se nos trabalhos de psicologia cognitiva.
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4. A quarta e ultima barreira, e a desvalorizao reactiva, que se baseia na
investigao da psicologia social e reIere-se ao pressuposto que a negociao e
um processo interactivo social no qual cada parte esta constantemente a Iazer
inIerncias acerca da inteno, dos motivos e da boa Ie da outra parte.
Este conceito de barreiras apresenta argumentos uteis e interdisciplinares para se
explorar o porqu de muitas vezes as negociaes Ialharem. Os desaIios com que o
negociador se conIrontara para derrubar as quatro barreiras acima reIeridas, so: as
emoes negativas da outra parte, os habitos de negociao, o seu ceticismo quanto as
vantagens do acordo, o poder que ela demonstra possuir, e a sua reaco.
O primeiro passo e controlar seu proprio comportamento. Em vez de reagir, e
preciso recuperar o equilibrio mental e manter-se concentrado em conseguir o
que se pretende atingir. O primeiro desaIio e: No reagir.
No segundo passo, e preciso ajudar a outra parte a recuperar o equilibrio mental.
E necessario arreIecer as emoes negativas, tais como o medo, a desconIiana,
a deIesa e a hostilidade. Tera de se romper com a resistncia da outra parte e
Iazer com que esta oua o que se tem para dizer. O segundo desaIio e: Desarmar
o adversario.
Como terceiro passo e depois de criar um clima de negociao Iavoravel, o
negociador deve Iazer com que seu oponente pare de negociar meras posies e
comece a procurar um meio de satisIazer os interesses de ambos os lados. E
preciso transpor as muralhas, desviar-se dos seus ataques e neutralizar seus
truques. O terceiro desaIio e: Mudar o jogo.
O quarto passo, depois de ter envolvido a outra parte na negociao para a
soluo de problemas, e necessario vencer o seu eventual cepticismo e conduzi-
la a um acordo mutuamente satisIatorio. E preciso transpor a barreira que existe
entre os interesses de ambas. E preciso ajudar a salvar as aparncias e Iazer com
que o resultado parea ser uma vitoria para a outra parte. O quarto desaIio e:
Facilitar o sim.
No quinto e ultimo passo, a outra parte talvez pense que ainda pode Iazer
prevalecer sua vontade por se sentir mais Iorte. E hora de identiIicar o poder de
negociao e usa-lo para trazer a outra parte ate a mesa. Isso deve ser Ieito de
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modo a no Iazer, da outra parte, um inimigo ainda mais resistente. O quinto
desaIio e: DiIicultar o no.
Esta estrategia de derrubar barreiras, exige uma grande resistncia as tendncias naturais
da natureza humana. A cada iterao, a estrategia requer a escolha de um caminho
indirecto. Ou seja, ao derrubar as barreiras, deve-se contornar a resistncia da outra
parte, aproximar-se pelo lado e agir de Iorma diIerente do esperado. O Iundamental na
estrategia e tratar a outra parte com respeito: no como um objecto a ser empurrado,
mas como uma pessoa a ser persuadida. Em vez de se tentar Iaz-la mudar de opinies
por presso directa, deve-se mudar o proprio ambiente de tomada de decises. O
objetivo no e venc-la, e conquista-la.
Negociar fora do Quadrado
Uma das alternativas para negociar Iora do quadrado e recorrer as Tecnicas de
Negociao da Escola de Harvard. Segundo Borges, Beildeck e Medina
40
, consideram
que 'Chegando ao Sim
41
, do Programa de Negociao da Faculdade de Direito de
Harvard, tornou-se a tecnica mais importante no cenario mundial de resolues de
conIlitos por meios alternativos.
A tese do Programa de Negociao Harvard e que o ideal tradicional de negociao,
baseado em evitar concesses e de uma postura agressiva, nem sempre gera o resultado
mais apropriado para resolver uma situao em conIlito. Propem em vez disso tecnicas
alternativas, destacando-se a importncia da preparao na negociao e a postura de
'resoluo conjunta do problema, que podero ser a soluo mais Iavoravel para
manuteno de um bom relacionamento e para a obteno de um acordo eIicaz.
Este metodo passa pelas seguintes Iases:
Separe as Pessoas do Problema A Negociao, como qualquer situao que
pretenda resolver conIlitos, envolve inegavelmente, relaes interpessoais nas
40
BORGES, BEILDECK e MEDINA A Importncia das Tecnicas de Negociao e a Escola de
Harvard. NBB |Em linha|. |Consulta em 07 Dez. 2006|. Disponivel em URL:
http://www.nbb.com.br/Negociacoes20Escola20de20Harvard.doc~.
41
Traduo de 'Getting to Yes ver reIerncia, na bibliograIia, no Iinal deste capitulo.
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quais as caracteristicas de cada parte, personalidade e ideias podem impedir que
se alcance o objectivo principal do acordo. Deve-se por isso estar atento ao
aspecto humano da negociao tendo sempre em vista que este pode ser util ou
desastroso. Criando uma boa relao com a outra parte, semeia-se a
possibilidade de um acordo Iavoravel ou de mais Iacil obteno. Mal entendidos,
criados por sentimentos negativos reIoram atitudes preconceituosas e produzem
reaces contrarias e em circulos viciosos. Para alem disso, a manuteno de um
relacionamento amigavel entre as partes pode ser importante para o
desenvolvimento de relaes Iuturas.
Preocupando-se em separar a questo pessoal da material, tratar-se-a de cada
problema com a tecnica e a Iorma mais adequada. Para problemas psicologicos,
utilizar-se-o tecnicas psicologicas, em que cada parte extravasa as suas
emoes, o que permite que a comunicao seja melhor. A emoo da outra
parte deve ser reconhecida e compreendida tanto quanto a sua propria, que deve
ser explicitada para permitir que a sua legitimidade seja reconhecida. Ao deixar
desabaIar a outra parte, torna-se mais Iacil lidar com as suas emoes negativas.
A comunicao verbal e a utilizao de gestos simbolicos tambem devem ser
maximizadas de Iorma a permitir uma verdadeira partilha entre as partes.
Deve-se procurar compreender o pensamento da outra parte, dado que as
diIerenas podem ser apenas aparentes ou mesmo ultrapassaveis por um bom
argumento. Recomenda-se para esse eIeito, colocar-se no lugar da outra parte,
vendo a situao como o outro lado a v e evitando dedues a partir da sua
propria viso dos Iactos. Culpar a outra parte pelo problema tambem e visto
como uma atitude contraproducente dado que, colocada sob ataque, esta torna-se
deIensiva e resistente. Contrariamente, deve-se discutir de Iorma Iranca e
honesta as percepes de cada uma das partes, sem responsabilizar a outra pelo
problema e permitindo que cada uma das parte tenha uma viso dos interesses
em jogo e da importncia desses para a outra. Entretanto, a boa comunicao e
imprescindivel para qualquer negociao. ConIorme ja mencionado acima, deve
ser eliminada qualquer possibilidade de ma interpretao, procurando deixar
claro todas as posies e demonstrando a existncia de preocupao em entender
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o que esta a ser dito pela outra parte. Em resumo, deve-se ser duro no tratamento
do problema e suave com as pessoas.
VeriIica-se que mesmo nas situaes em que aparentemente no haveria
necessidade de manuteno de boas relaes, no contexto actual da globalizao,
a criao e manuteno de parcerias ou mesmo de no inimizades pode ser
extremamente util. Mesmo quando se utilizam as tecnicas de negociao
agressivas e no cooperativas, deve-se ter cuidado porque ao Iaz-lo pode-se
estar a destruir o objecto da negociao. E mesmo em situaes de guerra, Sun
Tsu bem dizia: 'Lutar e vencer em todas as batalhas no e a gloria suprema; a
gloria suprema consiste em quebrar a resistncia do inimigo sem lutar. Na
pratica da arte da guerra, a melhor coisa e tomar o pais inimigo totalmente e
intacto; daniIicar e destruir no e to bom. Assim, tambem e melhor capturar um
exercito inteiro e no destrui-lo....
Foco nos interesses e no nas posies - Tradicionalmente, qualquer negociao
tende a concentrar-se em determinadas posies negociais, nas quais cada parte
deIende sua propria posio, Iechando-se no seu castelo no qual cada concesso
e vista como uma demonstrao de Iraqueza. Acontece que quanto mais se tenta
alterar a posio da outra parte, mais diIicil se torna chegar a um acordo. A
agressividade que acompanha geralmente este tipo de negociaes traz um
elevado risco para a manuteno de um bom relacionamento Iuturo. O metodo
proposto em 'Chegando ao Sim pretende evitar esse risco procurando alcanar
o melhor resultado para as partes que negociam conjuntamente. Caso tipico de
uma situao em que posies opostas podem ter interesses convergentes, e o
exemplo da laranja. Existe apenas uma laranja e esta e pretendida por ambas as
partes. Num primeiro momento poder-se-ia concluir que o melhor resultado
seria obtido repartindo-a ao meio. Entretanto, se procurarmos os interesses das
partes, e possivel veriIicar que uma delas apenas pretenda Iazer um sumo, sendo
necessario para esta apenas o sumo, enquanto que a outra pretende Iazer um
bolo, sendo apenas necessaria a casca. Desta Iorma, e possivel satisIazer ambas
as partes sem que nenhuma tenha que Iazer concesses. Para identiIicar os
interesses deve-se questionar o porqu de cada posio e pensar na escolha de
cada uma das partes. Como as partes costumam, normalmente, ter varios
interesses a serem protegidos, devem ser preIeridos os mais importantes.
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Reconhecendo os objectivos do outro como parte do problema e sendo mais
Ilexivel nas decises, conseguir-se-a ultrapassar as situaes com,
aparentemente, poucas opes e diIiceis de ultrapassar.
Invente Opes que conduzam a Ganhos Mutuos - Como bem explicitado no
exemplo da laranja, nem sempre a resposta que se teria num julgamento
prematuro e a mais adequada. Chegando ao sim recomenda a utilizao de um
brainstorm ou uma 'tempestade de ideias para possibilitar a visualizao de
uma alternativa mais Iavoravel. Parte-se de uma sesso livre onde todos
contribuem com as ideias mais variadas para uma seleco de opes, em que se
destacam algumas dessas. Assim, examinar-se-a uma gama de opes
outorgando as partes multiplas propostas, aumentando-se, assim, a possibilidade
de acordo numa especie de analise combinatoria invertida. Ou seja, quanto mais
opes, maior a possibilidade de acordo.
Insista em Criterios Objectivos - O melhor argumento e aquele que parece ser de
explicao mais simples (Dale Carnegie). A utilizao de criterios objectivos de
avaliao de propostas geram uma maior razoabilidade na discusso de
diIerentes opes. Nestas situaes, a sensao de justia e maior e,
consequentemente, as partes tendem a agir de uma Iorma mais sensata e
eIiciente. A utilizao de um procedimento justo no mbito da negociao,
garante as partes envolvidas a possibilidade de chegarem a um acordo que
agrade a ambas. E o tradicional exemplo da diviso do bolo 'um corta o outro
escolhe ou da escolha da bola e do campo. Cada parte tem a sua opo e sente-
se como participante da soluo Iinal. Desta Iorma, ao participar na deciso tera
muito mais diIiculdade em atacar ou no cumprir a mesma, aumentando a
solidez do acordo .
Jesuino
42
apresenta o seguinte check-list, onde se resumem os principios recomendados
pelos autores de 'Getting to Yes, atraves dum conjunto de Irases tipicas que
condensam a sequncia basica de uma negociao integrativa.
42
JESUINO; 1992, p.60-62
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Frases Tpicas
1. Corrija-me se estou errado.
2. Apreciamos o que Iez por nos.
3. Pomos a justia acima de tudo.
4. Gostariamos de chegar a um acordo, no na base do poder ou dos interesses
pessoais, mas na base dos principios.
5. A conIiana no esta aqui em causa.
6. Posso pr-lhe umas questes para veriIicar se aquilo que eu penso e correcto?
7. Em que principio se baseia para agir dessa Iorma?
8. Deixe-me ver se percebi aquilo que disse.
9. Vou pensar e depois dou-lhe uma resposta.
10. Deixe-me explicar-lhe qual a minha diIiculdade em seguir o seu raciocinio.
11. Uma soluo justa poderia ser ...
12. Caso esteja de acordo ou caso esteja em desacordo .
13. Gostariamos de chegar a um acordo da Iorma mais satisIatoria para si.
14. Foi um prazer ter negociado consigo.
Conceitos Subjacentes
1. VeriIique os Iactos a Iim de que ambas as partes estejam de acordo.
2. Separe a pessoa do problema. D apoio pessoal ao outro mas no a sua posio.
3. As suas posies devem basear-se em principios.
4. DeIenda a sua posio baseando-a em principios, mesmo que o oponente
procure personaliza-la.
5. D nIase ao principio da equidade.
6. Faa perguntas de preIerncia a aIirmaes.
7. Procure identiIicar os principios da outra parte.
8. Oua activamente - reIormule e clariIique.
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9. No decida logo. D tempo para examinar o problema e preparar uma resposta.
10. Apresente as suas razes antes de avanar com uma nova proposta.
11. Apresente a sua proposta em termos de norma da justia.
12. Apresente as consequncias alternativas para a eventualidade de um acordo ou
de um desacordo.
13. D oportunidade a que o outro tenha alguma inIluncia no acordo Iinal.
14. Proporcione um Iinal conciliatorio, mesmo que no se sinta inteiramente
satisIeito.
Dificuldades no Procedimento e Preparao
No entanto, nem sempre a adopo desta postura de parceria pode ser Iacil de
implementar. Tratando-se de uma relao bilateral, e comum encontrarem-se situaes
em que a outra parte se recusa a negociar. Mais uma vez, atraves das lies de
'Chegando ao Sim, sugerem-se algumas taticas para ultrapassar este tipo de situao:
Partes Poderosas 'Mesmo que o inimigo seja mais Iorte do que nos, pode-se
sempre impedi-lo de combater. Procure descobrir os seus planos e a sua
probabilidade de sucesso. Se empregar todo o seu esIoro, ate o rato pode
devorar o gato
43
. No entanto, e possivel que apesar de se adoptarem todas as
tecnicas recomendadas, ainda se depare com uma parte contraria (com grande
inIluncia ou poder economico) que diIiculta essa implementao. Para evitar
uma situao de maior vulnerabilidade, deve-se, antes mesmo de negociar, tentar
ter em mente quais so as opes ao acordo e desenvolver todos os esIoros para
Iazer com que tais alternativas sejam as melhores possiveis. Da mesma Iorma,
deve-se evitar permitir que a outra parte, se Ior mais poderosa, aumente tal
status ou se veja numa posio de maior vantagem. A escolha do local para a
negociao tambem e importante para que ambas as partes se sintam
conIortaveis para agir livremente. Recomenda-se sempre que se evitem locais
43
Proverbio arabe
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onde as partes se possam sentir intimidadas. Ou seja, a negociao deve ocorrer
sempre em local neutro, ou no seu proprio campo de actuao. Tais
recomendaes, contudo, no so restritas a escola de Harvard. Como dizia Sun
Tzu 'os peritos em guerra levam o inimigo para o campo de batalha e no so
levados por ele para la. Para derrotar o inimigo, um lider tem de Iazer com que
este actue de acordo com a sua estrategia, as suas regras e a sua vontade. Devera
aproveitar a oportunidade e Iazer com que o inimigo o enIrente na hora e no
local de sua escolha. Dominar o inimigo dessa maneira, e o que SunTzu quer
dizer com 'modelar. E para modelar o inimigo e preciso, em primeiro lugar,
analisar tudo o que se apurou sobre ele ate esse momento.
Importncia da Preparao Mais uma vez se reIere que a preparao previa a
negociao e deveras importante. A analise das suas opes, das alternativas da
outra parte, dos seus interesses e de todas as inIormaes que so necessarias
para chegar a um bom acordo, torna o processo muito mais eIiciente e eIicaz.
Tal como no desporto: 'se o jogo so se ganha quando termina, a preparao
ajuda a vitoria. E 'Chegando ao Sim reIora veementemente como a
preparao e vital ao bom acordo. Ja na Arte da Guerra, de Sun Tzu, conhecida
por muitos como uma obra Iundamental em termos das tecnicas de guerra e de
gesto, ressalta-se a importncia da preparao: 'Se conhece o inimigo e se se
conhece a si mesmo, no precisa temer o resultado de cem batalhas. Se se
conhece bem, mas no conhece o inimigo, para cada vitoria ganha soIrera uma
derrota. Se no conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perdera todas as
batalhas.. ..
VeriIica-se ento que as recomendaes da Escola de Harvard so aplicaveis nas mais
variadas situaes, servindo a quem procura o consenso na negociao ou durante
conIlitos. Deve-se assim procurar evitar todas as situaes que possam ser prejudiciais
ao Iecho de um acordo. A analise previa das alegaes e possiveis propostas e interesses
da parte contraria, sera uma Iorma de garantir que se esta bem preparado. Da mesma
Iorma, e importante analisar quais so as melhores opes ao acordo (BATNA) e Iazer
com que sejam as mais Iavoraveis possiveis. De Iacto, se a outra parte souber que
existem boas opes, podera Iicar mais apta a chegar a um acordo.
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Mas ainda assim, e importante manter o elemento surpresa. Deve-se analisar quais as
inIormaes que devem ser divulgadas e quais aquelas que no nunca devem ser
passadas para a outra parte. E ao Iazer-se propostas, deve-se dar apenas um argumento
de cada vez. Uma vez rebatido, utiliza-se outro e assim por diante, de Iorma que a outra
parte seja Iorada a analisar cada motivo e a Iacilitar a sua viso do ponto de vista
contrario. Ou seja, surpreendendo a outra parte com aces diIerentes, caminha-se para
construo de um parceiro com uma viso bilateral da questo.
Em resumo, se houver um esIoro no sentido de se saber quais so as opes da outra
parte, evitando subestimar ou sobreestimar o seu poder, estar-se-a a melhorar as chances
das nossas propostas serem bem aceites pela outra parte.
Evitar truques especficos
Muitas vezes, a outra parte pode tentar utilizar truques sujos. Entre eles, reconhecem-se
como mais recorrentes a utilizao de dados Ialsos, a sustentao de Ialta de autoridade,
as intenes duvidosas quanto ao acordo e as omisses prejudiciais.
Os remedios sugeridos por 'Chegando ao Sim so:
veriIicar sempre todas inIormaes prestadas alegando-se, se necessario, que 'ha
muitas pessoas em quem no se pode conIiar;
conIirmar os poderes para negociar eIectivamente, logo no inicio das jogadas;
incluir clausulas que garantam o cumprimento do contrato;
questionar directamente a outra parte sobre todas as questes, quando ha
normalmente tendncia para omisses.
Somam-se a este tipo de truques, o uso de guerras psicologicas, como ataques pessoais,
utilizao de duplas que actuam em sequncia bom/bandido, situaes de tenso e
mesmo de ameaas. Ora, se em muitas das vezes a identiIicao de tais truques basta
para anular ou diminuir o seu uso, e preciso clareza para Iaz-lo de Iorma ponderada
sem atrapalhar o andamento da negociao. A escalada de exigncias extremas, a recusa
a negociar, o atraso do acordo para o momento que seja mais Iavoravel ou simplesmente
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a adopo de uma postura de 'pegar ou largar podem constituir serias diIiculdades para
um negociador de boa-Ie.
Ultrapassando as posturas difceis do adversrio (Getting Past No)
Assim como a agua modela o Iluxo de acordo com o terreno, um exercito gere a vitoria
de acordo com a situao do inimigo. Em complemento ao disposto no 'Chegando ao
Sim, um dos seus autores escreveu o 'Getting Past No
44
que analisa mais em detalhe
as situaes que podem vir a impedir a concluso do acordo.
Entre estas barreiras a negociao, listam-se a emoo, a posio contraria, a
insatisIao e o poder. Para romper com estes constrangimentos, sugere-se a utilizao
da tactica de velejar, ou seja, utilizar aces indirectas para conseguir chegar ao destino
Iinal, contornando o vento. Deve-se procurar evitar emoes proprias e ajudar a outra
parte a aIastar-se de uma aproximao mais emocional. Muitas das diIiculdades que se
encontram ao negociar so, os ataques visando a intimidao, as manipulaes e
distores da realidade, a inIlexibilidade e a imobilidade. Ao alternar a Iorma de
conduo da conversa e questionando as razes da atitude da outra parte (por exemplo,
perguntando como e que a sua proposta seria mais justa ou oIerecendo opes),
caminhar-se-a para uma melhor soluo do problema. Deve-se quebrar a cadeia de
truques sujos e de uma postura agressiva e competitive, atraves de atitudes mais
ponderadas. Mas ao mesmo tempo, deve-se manter Iirmeza nos argumentos e na
justiIicao das posies.
O que e de vital importncia na guerra e atacar a estrategia do inimigo. O
reconhecimento da atitude ou truque da outra parte, pode ser o bastante para se
evitar a continuidade dessa tactica, pela simples demonstrao de que se percebe
a sua Iinalidade. Uma reavaliao do que esta a ocorrer pode evitar agresses
44
URY, William - Getting Past No: Negotiating Your Way Irom ConIrontation to Cooperation. Bantam,
Revised edition, 1993. ISBN-13: 978-0553371314.
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mutuas, mostrar simpatia e compreenso Iace as ideias e posies da outra parte,
e pode ser extremamente util para evitar uma bola de neve de desentendimentos.
O silencio e, nalgumas vezes, mais eloquente que os discursos (Sabedoria
Arabe). Pausas e controle da situao so excelentes para uma melhor analise da
situao. As decises so devem ser tomadas apos uma longa e ponderada
analise. Como sugestes para ultrapassar essas barreiras pode-se citar: (i)
simplesmente ignorar, (ii) dar uma interpretao diIerente, ou (iii) testar os
limites desta imobilidade. Os ataques podem ser ignorados, considerados um
ataque ao problema e no um ataque pessoal, ou utilizados como uma vontade
de ultrapassar o passado e remediar o Iuturo.
A discusso pode ser uma maneira de transIormar amigos em inimigos.
Envolver a outra parte no processo de deciso contribui para que esta se envolva
com o mesmo e cumpra o acordado. E se a outra parte resistir a esta tentativa de
envolvimento e possivel que mude de posio se Ior questionada em relao ao
porqu das suas opes. Finalmente, deve-se ter cuidado ao demonstrar as
nossas posies para evitar que a outra parte se sinta ameaada e aumente, por
esse motivo, o tom agressivo da conversa.
Exequibilidade Considera-se que em negociao, o compromisso e uma
qualquer declarao oral ou escrita em relao ao que as partes Iaro ou deixaro
de Iazer apos o Iecho do acordo. Os compromissos podem ser Ieitos no Iinal de
uma negociao, ou ao longo deste processo negocial, em pontos especiIicos
sobre os quais as partes entendam que possam desde logo discordar. Estar-se-a
diante de um compromisso bem estrupturado quando ele Ior ao mesmo tempo
exequivel, exigivel, pratico e duradouro. Para que um acordo seja cumprido,
deve-se torna-lo exequivel. Para evitar problemas Iuturos, 'Chegando ao Sim
recomenda a incluso de clausulas de garantia, em especial quando se percebe
que ha uma Iorte possibilidade da outra parte no cumprir. Se esta alegar que a
possibilidade de no cumprimento e pequena, deve-se reIerir que, se assim o e,
nada importa a incluso de instrumentos de garantia a tal incluso. Previne-se
assim desde logo que todo o acordo e o processo negocial sejam inuteis.
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Negociao Racional
Segundo Malhotra
45
, a nossa intuio pode sabotar o processo negocial, aIectando de
uma Iorma muito negativa a nossa posio e o resultado Iinal da negociao. Um bom
exemplo desta tendncia e a Iigura seguinte:
Figura 18
Ilustrao das duas mesas
Fonte: Illustration oI two table, 1990 Roger N. Shepard - retirada do livro de Roger Shepard Mind Sights:
Original Visual Illusions, Ambiguities, and Other Anomalies (W. H. Freeman, 1990).
A questo e a seguinte, como e que as duas mesas se comparam em tamanho e Iorma? A
maior parte das pessoas diz que a mesa do lado direito parece mais da Iorma de um
quadrado do que a mesa do lado esquerdo, que parece mais longa. Mas se tirarmos as
medidas as duas mesas, veriIicamos que a nossa intuio enganou-nos, tal como
acontece com a maior parte das pessoas. As superIicies das duas mesas so, de Iacto,
idnticas em tamanho e Iorma.
Para evitar este tipo de situao, apresentam-se as seguintes estrategias para negociar de
uma Iorma mais racional e analitica e sem conIiar em demasia na nossa intuio:
1. IdentiIicar situaes que exigem cuidados adicionais em termos de analise
poder-se-a listar as negciaes mais importantes que podero necessitar de maior
ateno (por exemplo, aquelas que envolvem mais dinheiro, assuntos mais
complexos e estratategicos).
45
MALHOTRA, Deepak - The Fine Art oI Making Concessions. Harvard Business School Negotiation,
Vol. 9, No. 1, January 2006.
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2. No deixar que a presso temporal aIecte as negociaes. No se deve deixar ser
pressionado pela outra parte com base no timing de resposta. Sempre que
necessario dever-se-a exigir o adiamento da reunio ou deciso sobre
determinado assunto. So se deve ceder a este tipo de presso, se houver
inIormao credivel para justiIicar essa deciso.
3. No se deve Iechar o acordo a todo o custo e de uma so vez. A negociao deve
ser realizada pacientemente, se necessario ao longo de algumas sesses. Isso
permitira uma melhor preparao, a resposta a tacticas no antecipadas e a
analise de novas inIormaes e assuntos.
4. Adoptar a optica de um terceiro. Normalmente, conseguimos detectar os Iactores
que inIlunciam os outros, ao contrario dos que nos aIectam. Sera por isso
importante pedirmos a um terceiro que analise o nosso comportamente e
transmita para onde a nossa intuio nos esta a conduzir. Uma outra vantagem e
a identiIicao mais correcta e isenta dos nossos erros e excessos de conIiana.
Para assegurar que ha sempre uma opinio de terceiros, poder-se-a, pelo menos
nas negociaes mais importantes, contratar um perito externo.
Este tipo de estrategias ajudaro a deIinir quando e que se deve incorporar analises mais
racionais para suporte aos juizos negociais.
2.2. Principais Erros na Negociao
Sendo a negociao algo que Iizemos, Iazemos e Iaremos milhares de vezes, e em
muitas das vezes to ligada ao nosso dia-a-dia, e diIicil ter-se uma correcta percepo de
todas as diIiculdades envolvidas ao longo deste processo. Neste topico sero analisados
um conjunto de erros normalmente cometidos durante o processo negocial, assim como
as respectivas Iormas de resoluo dos problemas que so originados por esse tipo de
comportamentos. Se muitos dos principais erros na negociao, ja Ioram identiIicados
ao longo do capitulo e dos pontos anteriores, considera-se que ainda Iaz sentido analisar
especiIicamente este assunto
46
dada a sua importncia para a negociao.
46
Para ilustrar a importncia deste aspecto, e de reIerir que Crespo dedica-lhe um capitulo especiIico na
sua obra sobre Negociao (p.87-109).
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Excesso de Confiana
Trata-se um erro classico, reIerido pela maioria dos autores. Tanto Crespo,
anteriormente citado, como Jesuino consideram este tipo de erro muito Irequente nos
processos negociais. Para Crespo, o excesso de confiana negocial ocorre quando o
negociador sobrestima as hipteses de sucesso, ignorando ou dando pouca
importncia a informaes, conselhos, recomendaes ou sugestes de terceiros.
Exemplos de excesso de conIiana so os sentimentos de superioridade, atitudes
arrogantes, incapacidade de escutar e atitudes pouco Ilexiveis. Quando um negociador
esta demasiado conIiante de que a sua posio ira ser aceite, reduz o seu incentivo ao
compromisso. Para reduzir este eIeito negativo, dever-se-a recorrer a conselheiros
qualiIicados cuja perspectiva neutra pode reduzir o eIeito do excesso de conIiana.
Normalmente a sua opinio estara mais proxima da posio da outra parte se comparada
com as previses Ieitas, exclusivamente, atraves da perspectiva unilateral intuida pelo
negociador.
Quando um negociador esta excessivamente conIiante na aceitao da sua posio em
particular, Iica reduzido o incentivo a Iazer concesses. Mas se existir uma avaliao de
terceiros, o negociador Iicara, muito provavelmente, mais incerto quanto a sua
probabilidade de sucesso e estara mais disposto a aceitar e eIectuar concesses.
Jesuino
47
reIere que os negociadores sobreavaliam as suas estimativas de xito. Isso
podera acontecer pela diIiculdade em se adoptar a perspectiva da outra parte. O excesso
de conIiana pode, todavia, ter consequncias positivas a longo prazo, se se pensar que
pode ajudar as pessoas a persistir num comportamento que e essencial para a
sobrevivncia mas que tem pouca probabilidade de xito. Sob esse aspecto, o excesso
de conIiana pode ser interpretado em termos de motivo de auto-eIicacia, segundo a
qual a conIiana do sujeito em conseguir um determinado resultado aumenta a
probabilidade do xito ... Todavia, muitos dos eIeitos observaveis a curto prazo indicam
que o excesso de conIiana e disIuncional para a negociao.
47
JESUINO, 1992. p.75
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Escalada Irracional dos Compromissos
Entende-se por escalada irracional o querer ganhar a todo o custo, isto ,
independentemente dos custos que esse ganho possa implicar. Esta perspectiva
conduz a um processo mal conduzido e que acarreta prejuizos (em tempo, energia e
recursos) que, de outra Iorma, se poderiam evitar. Os negociadores ao iniciarem uma
aco negocial, devem-se preocupar no apenas com os dados que apoiam sua opinio
inicial, mas tambem em identiIicar inIormaes contraditorias ou dados mais
conIirmativos, baseando-se em custos e beneIicios Iuturos, para depois Iecharem um
compromisso. Ou seja, nunca deve haver precipitao nas suas decises.
O Mito da Diviso
As melhores negociaes acabam numa resoluo satisIatoria para todos. Mas tais
acordos so muito raros. E muito mais comum as negociaes de sucesso terminarem
em trocas, onde cada lado da negociao entrega ou desiste de algo que esta em jogo.
Isto acontece porque as pessoas do diIerentes valores a multiplas questes da
negociao e as trocas podem acelerar e melhorar a resoluo de um conIlito. O
problema e que as diIerentes partes no consideram essas trocas beneIicas, pois cada
uma acha que os seus interesses esto em conIlito com os do outro. Este conceito,
vulgarmente denominado por conceito da tarte Iixa (fixed pie), signiIica que, a
semelhana de uma negociao com soma nula, cada negociador compete por obter a
maior Iatia possivel, implicando uma dinmica win-loose consoante se consiga uma
maior ou menor quantidade da tarte, gerando uma envolvente claramente conIlitual. O
exemplo tradicional deste erro ja Ioi mencionado com na conIlito da laranja (interesse
na casca ou no sumo).
Ancoragem e Ajustamento
Cada negociador deve possuir a sua ncora inicial, ou seja, uma proposta inicial. Esta
deve ser uma oIerta que atraia ateno do outro negociador, no podendo ser extrema
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para evitar nem sequer ser considerada pelo seu oponente, e que sirva como ncora de
oIertas subsequentes.
No entanto, no se deve deixar que uma ncora minimize a quantidade de inIormao
que se procura e que isso limite o raciocinio logico a ser desenvolvido para avaliar uma
dada situao. Desde a oIerta inicial ate a concluso das negociaes surgem diversos
Iactores que inIluenciam as posies dos negociadores. De maneira a darem
continuidade ao processo de negociao, ambas as partes tm que eIectuar continuos
ajustamentos de posio ate conseguirem um acordo ou, eventualmente, uma situao
de impasse. Alem disso, no se deve atribuir muito peso a oIerta inicial do oponente no
inicio da negociao. Acontece por vezes que os negociadores tendem a atribuir um
peso excessivo a primeira inIormao, oIerta ou comentario, quando se trata de tomar
decises, pelo que as primeiras impresses podem determinar aces e julgamentos
Iuturos. O negociador no deve legitimar uma oIerta inaceitavel ao Iazer uma contra-
oIerta e deve saber o suIiciente sobre as questes em conIlito para reconhecer ncoras
irreais.
Indisponibilidade de Informaes
Para se chegar ao Iinal de uma negociao com sucesso e necessario identiIicar e usar
inIormaes Iiaveis, e no apenas as disponiveis, que esto acessiveis no processo
negocial. As inIormaes de Iorma mais colorida e dramatica geram muito maior
impacto na tomada de decises do que as que possuem sentido inIormativo com poucos
detalhes. O negociador deve ter o controle da inIormao, tanto da sua qualidade como
da maneira como e apresentada.
De Iacto, nem sempre as inIormaes simples e/ou mais recentes so as utilizadas mais
Irequentemente. Muitas vezes preIerem-se verdades aparentes e utilizam-se essas
verdades, ou meias verdades, como justiIicativo para inumeras situaes/problemas.
A Maldio do Vendedor
Muitos negociadores pensam que seus oponentes so inactivos e no possuem
inIormaes necessarias a negociao, Iazendo ento propostas muito baixas. Nestas
situaes, a aceitao da proposta pode deixa-los inseguros, muitas vezes pelo Iacto de
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ser uma proposta ridicula. Esta ansiedade quanto ao encerramento de uma negociao
pode provocar aquilo que se designa Irequentemente por maldio do vendedor ou do
negociador (winners curse) que acaba por no ser mais do que a percepo de
desconIorto que sucede, ou se instala, apos um acordo demasiadamente rapido. O
negociador deseja Iechar o negocio e depois de o Iazer apercebe-se que, aIinal, o
resultado no condiz com o desejado ou com a Iorma desejada.
Check-list ~Como evitar erros na negociao?
48
1. Jamais Iaa uma unica proposta; apresente sempre, pelo menos, duas opes
possiveis, e de preIerncia um numero de possibilidades ainda maior.
2. Oua com bastante ateno; compreenda claramente os interesses da outra parte.
3. No personalize ou torne emocional o processo de negociao.
4. Tenha conIiana no seu poder de veto; pode sempre dizer no.
5. ConIie no processo; tenha cuidado com os atalhos.
6. No espere resultados perIeitos todas as vezes. Algumas rondas de negociao
iro correr mais harmoniosamente do que outras.
7. Demonstre abertura pessoal e aquiescncia e actue como se estivesse a espera
que a outra parte Iaa o mesmo.
8. No use estratagemas de Iora, truques sujos ou outras ciladas e tacticas de
manipulao.
9. No Iaa 'apanhar cerejas- cada negocio ira Iicar de pe ou cair pelos proprios
meritos. No permita que a outra parte escolha as melhores partes para Iazer
outro negocio novo.
10. Analise o processo de deciso e considere activamente os processos de deciso
de seu oponente.
11. Faa a melhor avaliao possivel dos preos de reserva, interesses e importncia
comparativa de questes.
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Baseado em J.A. Wanderley - consultor do Instituto M. Vianna Costacurta - Estrategia e Humanismo
(MVC)
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12. Visualize o processo de negociao como uma oportunidade para actualizar
inIormaes.
Dificuldades e fraquezas dos negociadores
1. No preparar e no eIectuar simulaes das negociaes, sobretudo naquelas de
maior vulto. No se deve apostar na improvisao;
2. Negociar como se estivesse a dialogar com o proprio espelho, ou seja, com
diIiculdade de ver a situao com os olhos do outro negociador. Procure sempre
ver a negociao sob todas as opticas possiveis;
3. Acreditar que se esta sempre na pior situao, seja em termos de poder, tempo e
inIormao. No procurar testar estas premissas, de Iorma a Iazer com que haja
congruncia entre suas suposies e a realidade. IdentiIique e teste os seus
pressupostos;
4. ConIundir a verso com os Iactos. E preciso muito cuidado para no cair na
armadilha de "O que importa e a verso e no os Iactos". CertiIique-se e teste as
suas inIormaes;
5. Falta de conscincia do possivel, maniIestada pelo estabelecimento de
objectivos estratosIericos ou muito aquem dos eIectivamente alcanaveis e dos
tipos de riscos assumidos. Risco total ou segurana absoluta;
6. No dispr de procedimentos para resolver problemas com a tenso e o stresse,
elementos sempre presentes em qualquer negociao, sobretudo naquelas de
maior vulto;
7. ConIundir a pessoa do outro negociador com suas posies ou ideias. Assim, o
Ioco de negociao acaba por se deslocar dos aspectos que lhe so proprios para
conIlitos de personalidades. Separe as pessoas dos problemas;
8. Deixar-se envolver por tacticas sujas - aquelas aplicadas com a inteno de Ierir
o outro negociador, psicologicamente ou mesmo Iisicamente, ou iludi-lo. As
tacticas sujas devem ser identiIicadas e neutralizadas;
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9. Planear e eIectuar uma negociao sem procurar identiIicar os objectivos
minimos (necessarios) do outro negociador. A outra parte tem sempre objectivos
desejaveis e objectivos minimamente aceitaveis;
10. Utilizar de Iorma inadequada os recursos disponiveis. O negociador habil tem
pelo menos duas caracteristicas. No Iaz acordos de que se venha a arrepender e
utiliza, da melhor maneira possivel, os recursos que dispe, sejam eles reIerentes
a poder, tempo, ou inIormao;
11. No identiIicar quais so as expectativas e os interesses comuns,
complementares e opostos, o que acaba por criar polarizao e conIlitos entre as
partes. Comee a negociao pelos interesses comuns;
12. No Iormular alternativas de ganho comum. Para poder Iormula-las e necessario
criatividade e uma boa dosagem entre pensamento convergente e divergente;
13. No veriIicar quais os possiveis temores do outro negociador. Existe sempre
uma serie de temores subjacentes em grande parte das negociaes, tais como ter
o ego diminuido ou o status prejudicado, sobretudo perante o proprio eleitorado.
E sempre bom ressaltar que todo negociador tem seu eleitorado e que, muitas
vezes, suas aces so mais em Iuno deste eleitorado do que de qualquer outra
coisa. Deixe sempre, por isso, uma saida honrosa para a outra parte;
14. No identiIicar as intenes do outro. As posies numa mesa de negociao so
decorrentes de atitudes mentais e de valores. E preciso, portanto, identiIicar se
estamos diante de uma situao de colaborao, em que a premissa subjacente e
a de que o bom negocio e bom para ambas as partes, ou seja, o ganha/ganha, ou
se estamos diante de alguem que quer levar vantagem em tudo, ou seja, o
ganha/perde;
15. No ir contra o estilo e interesses do outro. Ou seja, deve-se apresentar
argumentao sem nenhuma Iora persuasiva, distante do entendimento, da
logica, da emoo, das solues e dos beneIicios para o outro negociador. As
pessoas esto interessadas, sobretudo, em solues e beneIicios;
16. Desconhecer os sinais verbais e no verbais ou processa-los de Iorma
inadequada. Em todas as negociaes, so lanadas muitas deixas que so podem
ser interpretadas correctamente por quem estiver atento a Iigura do outro
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negociador, isto e, vendo e ouvindo eIectivamente. O negociador pro-activo v
antes de agir;
17. No ter em conta o tempo de aceitao do outro. Todas as pessoas necessitam de
tempo para processar e aceitar ideias diIerentes. A compreenso deste tempo
diIerencia o bom do mau negociador. E preciso ter pacincia, saber esperar pela
vez e hora certa;
18. Descuidar-se do clima da negociao. O clima de uma negociao pode ser de
apoio ou deIensivo, e isso pode signiIicar a diIerena entre um desIecho bom
para ambas as partes ou um impasse. Ajuda muito se o negociador colocar
primeiro os Iactos e depois as opinies;
19. Formular inadequadamente os seus objectivos maximos (desejaveis) e minimos
(necessarios). Isto ocorre, muitas vezes, porque na Iormulao destes objectivos
no se leva em conta o nosso BATNA, no caso de um impasse na negociao.
Como consequncia, as vezes, cede-se mais do que se devia. Outras vezes,
Iicam-se intransigente, para depois se veriIicar que se perdeu uma boa
oportunidade de chegar ao Iecho do acordo;
20. Esquecer-se de que quem concede mal concede o dobro. A arte da concesso
esta em descobrir e valorizar o que e importante para o outro negociador e pouco
importante para si, mas sempre na sequncia correcta. Sempre leve em
considerao que aquilo que e importante para si pode no ter a menor
importncia para o outro negociador;
21. No diagnosticar correctamente as causas dos impasses e, com isto Iazer
concesses inadequadas. Lembre-se de que os impasses tm cargas emocionais
acentuadas. Trate delas com muito cuidado e considere saidas estrategicas para
possiveis impasses;
22. Repetir constantemente as mesmas tacticas, por Ialta de reportorio. E sempre
conveniente ter em ateno que tacticas percebidas a tempo podem ser
neutralizadas e revertidas e, muitas vezes, irritam o outro negociador. Procure
desenvolver um bom reportorio de taticas de inIormao, tempo e poder;
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23. Fazer a apresentao da proposta sem antes ter percorrido uma adequada Iase de
explorao ou sondagem. O bom negociador pergunta o dobro e compreende
antes de se Iazer compreender;
24. Negociar em equipe sem deIinir, previamente, papeis e codigos de comunicao.
DeIina tambem procedimentos para as retiradas estrategicas;
25. Esquecer que a negociao so termina quando o acordo Ioi cumprido e no
quando o acordo Ioi Iirmado. Tenha Iormas de avaliar e controlar o que Ioi
acordado;
26. No procurar aprender alguma coisa de cada negociao eIectuada. A pratica so
e boa conselheira para quem sabe aprender com ela. Quem no sabe comete
sempre os mesmos erros e cada vez mais.
Estas so algumas das diIiculdades e Iraquezas de muitos negociadores. Convem reIletir
sobre elas e sobre as Iormas de supera-las. Com toda certeza, esta reIlexo sera mais
rica caso seja aplicavel a alguem com quem se negocia Irequentemente. So assim se tera
oportunidade de validar as suas percepes do que esta errado e do que se deve Iazer
para o ultrapassar.
2.3. Negociao em Grupo