Que stocke-t-on ou plutt que devrait-on stocker ?

Lors de visites ou lors dun diagnostic de lorganisation de la fonction Maintenance dune entreprise, quelque soit sa taille, il est habituel de passer par le magasin de pices dtaches. Quand bien mme le magasin semble correctement tenu, rang, tiquet, propre etc, il nest pas rare quun moteur CC, par exemple, soit prsent en plusieurs exemplaires, tandis que tous ceux de lusine sont asynchrones ou Brushless ! Il est galement possible de constater parfois que des capteurs ou variateurs apparemment neufs sont en fait inutilisables car remis en stock par erreur ou consciemment aprs de mauvaises manipulations ou essais. Il en est de mme pour les mauvaises conditions de stockage, faciles dtecter et les pices de rechanges sujettes premption ou stockage limit. Ces exemples sont multiples et indiquent tous que le stock nest pas rellement gr. Historiquement et pour de nombreuses raisons, parfois valables, il semblait rassurant pour un dpartement Maintenance davoir beaucoup de pices en stocks, voire des stocks pirates proches des machines ou pour les quipes de nuit, etc Pourquoi pas En fait, comme souvent, on oublie laspect conomique et les vrais enjeux. Les cots du stock augmentent avec la quantit de pices et leur valeur respective, il peut atteindre 1/3 des cots directs de maintenance, ce qui nest pas ngligeable.>

Adopter une approche par le bon sens

Quand il semble acquis que lon doit mieux grer ce stock, il faut maintenant dcider avec un peu dapprhension, de se dbarrasser de certaines rfrences, mais comment choisir ? Dans un premier temps, comme dans dautres domaines, l'approche par le Bon Sens permet dj de rationnaliser le stock en recherchant les rfrences qui sont inutiles et celles qui sont oublies par les gestionnaires.

Les PDR* dont les quipements ne sont plus dans l'entreprise. Les PDR dure de stockage limit. Les PDR destines au prventif. Les doublons stocks diffrents endroits du magasin ou sur plusieurs rfrences dans la GMAO (on pourra aussi rduire, si cela est possible, la varit de rfrences pour un mme type de composant : capteur, moteur...) La mise en stock de petits consommables. La mise en stock d'outillage de dotation pour la maintenance.

Dans un second temps il devient indispensable de passer des mthodes plus mathmatiques puisquil sagit ici de probabilit, en privilgiant autant que possible des mthodes limitant les calculs par exemple par lutilisation dabaques. Il est alors ncessaire de prendre en compte le cot de rupture : Le cot de rupture de stock, intgre tous les cots directs ou indirects gnrs par larrt de lquipement concern par le manque de pices :

Perte de production (manque gagner) Amortissements non couverts Main duvre inoccupe Surcot entran par une production dporte Pnalits de retard

Le cot de rupture de stock est variable en fonction de la situation du moment pour lentreprise :

Nul si larrt inopin de lquipement na aucune consquence sur la production : situation par exemple, de sous-charge pour lusine. Maximum, si la production fonctionne en flux tendu.

Il doit tre estim, quipement par quipement, en privilgiant les quipements critiques et les pices critiques qui les composent.

Vers quelles mthodes se tourner ?

Beaucoup de mthodes peuvent permettre de classer les diffrents quipements du site en catgories (vitaux, essentiels, utiles), en fonction de lhistorique, des prvisions, Parmi celles-ci, lAMDEC, relativement connue, qui permet de mettre en vidence les dfaillances, de calculer la probabilit pour chacune que celle-ci survienne, et sa frquence d'apparition sur une priode. Cette valeur permet de dterminer la quantit de pices consommes probable sur cette mme priode. En tenant compte des contraintes fournisseurs (dlais, conditionnement), nous pouvons dduire le niveau de stock. Il reste ensuite, l'aide la loi de GAUSS, dfinir le stock de scurit Notez que cette mthode est relativement fastidieuse. Il en existe dautres plus simples, comme dj indiqu plus haut, utilisant des abaques o il est possible de prendre la bonne dcision en fonction du dlai dapprovisionnement, du cot de dfaillance, du cot de la pice et toujours la probabilit de dfaillance sur lanne ; par exemple, l'Abaque de MOLINA (loi de Poisson) ou encore labaque ATS D'autres ides peuvent tre mises en uvre pour rduire le stock en gardant une souplesse de disponibilit :

Le rapprochement du fournisseur qui met disposition des rfrences dans les locaux du client, qui lui appartiendront aprs consommation uniquement

La standardisation induisant la rduction du stock. La mutualisation des rfrences entre entreprises voisines ou du mme groupe.

Chaque mthode demande, pour tre matrise, une bonne pratique et souvent une formation, car avec un outil mal utilis, il est possible dobtenir des rsultats errons ayant terme des consquences lourdes. * Pices de rechanges

1. Exercice gestion des achats. Pr. Farid CHAOUKI

2. En cinq ans le groupe Gamble a investi plus de 40 millions de dollars au Maroc. Ces investissements ont principalement servi construire une nouvelle usine de nettoyants mnagers Mohamadia ainsi que la production locale de nouvelle catgorie de produits tels les shampooings, les couches bbs, les serviettes priodiques. Pr. Farid CHAOUKI 3. Pour approvisionner sa nouvelle usine de produits mnagers (javel, Sanicroix), la nouvelle directrice, qui gre les commandes de consommables de pices de rechange et veille sur la qualit de production en usine, doit comparer les offres de plusieurs fournisseurs. Son quipe a tabli pour slectionner de la faon la plus objective possible les fournisseurs potentiels, une grille dapprciation comportant cinq critres dvaluation. Pr. Farid CHAOUKI 4. Critres F1 F2 F3 F41. Offre de prix 2 2 3 32. Qualit moyenne mdiocre mdiocre leve3.Conditions de Comptant Sur 2mois Sur 2mois Sur 1moispaiement4. Garantie et SAV Moy.avantag Avantage avantageu Faiblement eux ux x avantageux5. Image de marque Positive ngative Neutre positive Pr. Farid CHAOUKI 5. n Travail fairen Les critres dvaluation, retenus pour apprcier loffre de chaque fournisseurs, nont pas la mme importance relative: les critres offre de prix et qualit sont deux fois plus importants que les critres conditions de paiements, garantie et SAV et image de marque.n Le responsable des achats vous demande de dterminer le fournisseur retenir. Pr. Farid CHAOUKI Choix de6. MTHODOLOGIEn Application lexercicen Dfinition des coefficientsnlchellen Choix du meilleur fournisseurCalcul du score pondrn 1 2 3 Pr. Farid CHAOUKI 7. 1. Dfinition de lchelle dvaluationChoisissons une chelle 3 points car les apprciationsdes critres ont 3 niveaux diffrents 1 2 3 Pr. Farid CHAOUKI 8. 1. Appliquer lchelle Critres F1 F2 F3 F4 1. Offre de prix 3 3 1 1 2. Qualit 2 1 1 33.Conditions de paiement 1 3 3 2 4. Garantie et SAV 2 3 3 2 5. Image de marque 3 1 2 3 Pr. Farid CHAOUKI 9. 2. Affectation des coefficients compte tenu de limportance de chaque critreLe coefficient tient compte du poids relatif de chaque critre Critres coefficients F1 F2 F3 F4 1. Offre de prix 2 3 3 1 1 2. Qualit 2 2 1 1 33.Conditions de paiement 1 1 3 3 2 4. Garantie et SAV 1 2 3 3 2 5. Image de marque 1 3 1 2 3 Pr. Farid CHAOUKI 10. 3. Notation des offres de chaque fournisseur Critres coefficients F1 F2 F3 F4 1. Offre de prix 2 2^3=6 6 2 2 2. Qualit 2 4 2 2 6 3.Conditions de 1 1 3 3 2 paiement 4. Garantie et SAP 1 2 3 3 2 5. Image de marque 1 3 1 2 3 total 7 16 15 12 15 Pr. Farid CHAOUKI

11. n Score pondr Note x Coefficient SpF1 = Coefficient Pr. Farid CHAOUKI 12. Critres coefficients F1 F2 F3 F4 6 2 2 1. Offre de prix 2 2^3=6 2`3 2`1 2`1 4 2 2 6 2. Qualit 2 (2`2) (2`1) (2`1) (2`3) 3.Conditions de 1 1 3 3 2 paiement4. Garantie et SAP 1 2 3 3 25. Image de marque 1 3 1 2 3 total 7 16 15 12 15 Score P 16/7 15/7 12/7 15/7 Score P 2,28 2,14 1,71 2,14 Pr. Farid CHAOUKI 13. Le fournisseur choisir est celui qui a le score le plus levQui a la meilleure offre globale compte tenu de tous les critres etde leur coefficients Critres coefficients F1 F2 F3 F4 6 2 2 1. Offre de prix 2 2^3=6 2`3 2`1 2`1 4 2 2 6 2. Qualit 2 (2`2) (2`1) (2`1) (2`3) 3.Conditions de paiement 1 1 3 3 2 4. Garantie et SAP 1 2 3 3 2 5. Image de marque 1 3 1 2 3 total 7 16 15 12 15 Score P 2,28 2,14 1,71 2,14 Pr. Farid CHAOUKI 14. Exercice 2Pour approvisionner sa nouvelle unit, un directeur doit comparer les offres de plusieurs fournisseurs.Son quipe a tabli une grille dapprciation comportant plusieurs critres dvaluation Pr. Farid CHAOUKI 15. Critres F1 F2 F3 F4 Offre de prix 132 164 88 138 niveau de qualit 78% des 85% des produits 89% des 91% des produits produits rpondent aux produits rpondent rpondent normes rpondent aux normes aux aux normes normescondition de paiement comptant sur 2 mois sur 2 mois sur 1 mois offre de garantie et avantageuses Faiblement avantageuse Moyennement service aprs- avantageuse avantageuse vente image de marque et Ngative ngative neutre positive rfrencesproximit des ateliers 220km 123km 250km 212km de lentreprisefrquence des retards 5 retards par an 3 retards par an 4 retards par 3 retards par an de livraison an constats dans le pass Pr. Farid CHAOUKI 16. Les critres dvaluation, retenus pour apprcier loffre de chaque fournisseur, nont pas la mme importance relative : les critres offre de prix et qualit sont trois fois plus importants que les autres critres de comparaison.Quel fournisseur doiton retenir? Pr. Farid CHAOUKI 17. n Lchelle 1 2 3 Prix du Frs le moins disant Note x Prix du Frs valuer Pr. Farid CHAOUKI 18. Critres F1 F2 F3 F4Offre de service 3 3x (88/132) 3x (88/164) 3x (88/88) 3x (88/138)niveau de qualit 3 3x78% 3x85% 3x89% 3x91% condition de paiement 1 1 3 3 2offre de garantie et service 1 3 1 3 2 aprs- venteimage de marque et 1 1 1 2 3 rfrences proximit des ateliers de 1 3x(123/220) 3 3x (123/250) 3x(123/212) lentreprise frquence des retards de 1 1 3 2 3 livraison constats dans le pass Pr. Farid CHAOUKI 19. SCORE F1 (3x (88/132) +3x78%+1+3+1+3x(123/220)+1)SpF1 11SpF1 = 0,99 Pr. Farid CHAOUKI 20. Critres F1 F2 F3 F4 Offre de service 3 1,99 1,60 3 1,91 niveau de qualit 3 2,34 2,55 2,67 2,73 condition de paiement 1 1 3 3 2offre de garantie et service 1 3 1 3 2 aprs-venteimage de marque et rfrences 1 1 1 2 3 proximit des ateliers de 1 1,67 3 1,47 1,74 lentreprise frquence des retards de 1 1 3 2 3 livraison constats dans le pass TOTAL 11 12 15,15 17,14 16,38 SCORE 1,09 1,37 1,55 Pr. Farid CHAOUKI 1,48