PEQUENAS E MICRO EMPRESAS E FERRAMENTAS DE PRODUO UMA ESTRATGIA DE BENEFCIOS

Dbora Novaes1, Fbio Guilherme R. Murback2

RESUMO

Em um mercado cada vez mais competitivo, as Micro, Pequenas e Mdias Empresas (MPME) apesar de obterem alguma automatizao e sofisticao, ainda dependem muito de trabalho humano, que por muitas vezes pouco qualificado. O objetivo do trabalho ouvir MPME da regio de Poos de Caldas e identificar como realizam a organizao, programao e processos de melhoria na produo. Para a realizao deste trabalho foram feitas pesquisas sobre os tipos de ferramentas de produo e foram realizadas entrevistas de forma qualitativa com nove empresas de ramos diferentes. Houve bastante similaridade entre as respostas dos entrevistados e foi possvel notar que mesmo que a maioria deles tenha um grau de instruo entre nvel mdio a avanado e ainda tendo algum conhecimento sobre ferramentas de produo e de qualidade, a maioria dos empresrios no utilizam estas ferramentas em seus processos de trabalho.

Palavras-chave: Micro, Pequenas e Mdias Empresas, Ferramentas de Produo, Qualidade

Dbora Novaes, graduanda, PUC Minas - Campus Poos de Caldas, curso de Administrao, Av. Padre Francis Cltus Cox, 1661, Jardim Country Club, 37701-355, Poos de Caldas, MG, Brasil, deboranovaes_adm@yahoo.com.br. 2 Professor Fbio Guilherme R. Murback, Mestre em Engenharia de Produo, Docente da PUC Minas -Campus Poos de Caldas, murback@pucpcaldas.br

1 INTRODUO

Micro, Pequenas e Mdias Empresas (MPME) enfrentam cada vez mais um mercado globalizado e competitivo que apesar de obterem alguma automatizao e sofisticao, ainda dependem muito de trabalho humano, que por muitas vezes pouco qualificado. Os consumidores, cada vez mais exigentes, demandam por produtos personalizados que tenham um padro de qualidade, que seja compatvel com a preservao do meio ambiente e o principal, que seja acessvel economicamente. Dessa forma, as MPME baseadas em mtodos tradicionais andam enfrentando muitas dificuldades em um universo que exige uma demanda cada vez maior e que obriga tanto o empreendedor quanto o seu processo produtivo apresentarem as caractersticas de flexibilidade, agilidade e perspiccia para acompanhar as novidades do mercado. Reconhecer que necessrio melhorar constantemente a qualidade, reduzindo custos, encurtando os prazos de entrega, tanto da produo quanto das inovaes, so fatores diferenciais que garantem a sobrevivncia tanto das MPE quanto das grandes empresas no mercado. A maioria das pessoas quando fala-se de sistemas produtivos logo imaginam fbricas e linhas de montagem, e embora os conceitos e tcnicas de planejamento e controle da produo vieram de prticas em grandes fbricas, hoje tais conceitos so usados tambm em MPE, tanto na rea de produtos quanto na rea de servios. O Planejamento da Produo o gerenciamento das operaes fsicas da empresa, e este termo se aplica tanto aos ambientes de servios quanto ao cho de fbrica. A funo da Produo central para a organizao porque produz os bens e servios e a razo da sua existncia. So muitas as ferramentas de trabalho e o objetivo principal desse artigo ouvir as MPME da regio de Poos de Caldas e identificar como realizam a organizao, programao e processos de melhoria na produo.

2 METODOLOGIA

A pesquisa deste artigo de carter qualitativo e exploratrio e as empresas apresentadas como estudo de caso se situam tanto na cidade de Poos de Caldas, como nas cidades da regio, sem um ramo de atividade determinado, pois tambm temos a inteno de saber se existe alguma tendncia do tipo de ferramenta por ramo de atividade, e conhecer o perfil do empreendedor que est por de trs desses negcios. Matias-Pereira (2007) descreve a pesquisa qualitativa como aquela em que o ambiente natural a fonte direta para coleta de dados, que descritiva, e em que os pesquisadores tendem a analisar seus dados indutivamente. A inteno ouvir os entrevistados quanto aos mtodos que estes utilizam em seu meio de produo para organizar, programar e melhorar as suas rotinas de trabalho, e buscar um perfil do profissional e uma tendncia ao uso de ferramentas de trabalho. O perodo de aplicao das entrevistas foi de 01 de Maio 01 de Junho de 2011, por telefone e e-mail. O pblico alvo da pesquisa foram empresas de Micro, Pequeno e Mdio porte, escolhidas de forma aleatria, e na sua maioria so Empresas em que j existia algum tipo de contato com seus Empresrios. H alguns parmetros de definio de micro, pequenas e mdias Empresas (Quadro 01), e a definio usada na pesquisa foi a descrita pelo SEBRAE (2005).

Tabela 01: Definio de Micro, Pequenas e Mdias Empresas. Fonte: SEBRAE- MG (2005).

Gil (2007) explica que a pesquisa exploratria permitir ao pesquisador uma viso geral de um determinado fato, do tipo aproximativo. A natureza de um trabalho exploratrio envolve levantamento bibliogrfico, entrevistas com pessoas que tiveram (ou tem) experincias prticas com o problema pesquisado e anlise de exemplos que estimulem a compreenso. Possui ainda a finalidade bsica de desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e idias para a formulao de abordagens posteriores. Dessa forma, este tipo de estudo visa proporcionar um maior conhecimento para o pesquisador acerca do assunto, a fim de que esse possa formular problemas mais precisos ou criar hipteses que possam ser pesquisadas por estudos posteriores (GIL, 1999, p. 43). Como a metodologia adotada foi uma pesquisa Qualitativa Exploratria no probabilstica, foram escolhidas nove empresas de forma aleatria de ramos diferentes, divididas entre Micro, Pequenas e Mdias Empresas, espalhadas tanto em Poos de Caldas, como tambm em Alfenas, Varginha e Pouso Alegre. Foi elaborado um roteiro com sete questes, bsicas para conduzir as entrevistas. Entretanto deu-se liberdade aos entrevistados para descrever como o processo produtivo e as ferramentas de controle que usa no seu dia-a-dia. As entrevistas foram presenciais, algumas gravadas o udio, outras, por falta de tempo do entrevistado, foi entregue um roteiro ser respondido e posteriormente realizada uma visita ao local, para entender os comentrios recebidos e formar opinio sobre a empresa. O contato telefnico foi utilizado em vrios momentos da pesquisa, quando, por algum motivo houve necessidade de mais informaes.

3 FERRAMENTAS DE PRODUO

O crescimento do nmero de Micro, Pequenas e Mdias empresas no Brasil, um fato. Uma pesquisa realizada pelo IBGE (2005) aponta que o Brasil em 2002 tinha quase cinco (5) milhes de Micro, Pequenas e Mdias Empresas (Tabela 02), e que empregam mais de dezoito (18) milhes de trabalhadores (Tabela 03), ou seja, as MPME correspondem a 99,69% do nmero de empresas nacionais e emprega 66,97% dos trabalhadores, desenvolvendo assim, um papel importante na economia nacional.

Tabela 02: Brasil Nmero de Empresas formais, por porte e setor 1996-2002. Fonte: IBGE Estatsticas do Cadastro Central de Empresas CEMPRE; elaborao: SEBRAE/UED (2005).

Tabela 03: Brasil Nmero de pessoas ocupadas nas empresas formais, por porte e setor 1996-2002. Fonte: IBGE Estatsticas do Cadastro Central de Empresas CEMPRE; elaborao: SEBRAE/UED (2005).

Levando em considerao que um bom e eficaz planejamento a base do funcionamento de uma Empresa, existe a servio dos Empresrios inmeras ferramentas que podem auxili-los nesse processo; ferramentas estas desenvolvidas e testadas na indstria mundial, e que com o tempo foram adaptadas s MPME de acordo com suas respectivas realidades de mercado. importante lembrar que existem mtodos, ferramentas e filosofias de trabalho, porm chamamos genericamente todos de ferramenta e tais ferramentas so necessrias tanto no processo de identificao de possveis falhas quanto na anlise dos dados obtidos, e o uso dessas informaes permite o planejamento do processo de produo. Desde o primeiro momento quando da abertura de um negcio, o Empresrio se encontra em um cenrio de inmeros conflitos para escolher qual o melhor caminho que a sua Empresa dever seguir, esses conflitos de escolha so chamados de Trade-offs. Chase, Jacobs e Aquilano (2006) afirmam que a lgica fundamentadora do Trade-offs de que uma operao no pode ter um desempenho excelente em todas as dimenses competitivas. Essa idia parte do princpio que a gerncia de uma empresa deve pontuar os requisitos de desempenho a ser seguidos e que garantem o sucesso da empresa, e em seguida,

concentrar ou focar os recursos da empresa nessas caractersticas especficas. Os trade-offs ocorrem exatamente quando as atividades no so compatveis. Ex: Alta qualidade um trade-off para o custo baixo. Assim, entendemos que os Trade-offs esto presentes em todos os processos de uma Empresa, mas principalmente no processo de Administrao da Produo. Para Davis, Aquilano e Chase (2001) administrao da produo (AP) a gesto do processo de converso que transforma insumos, tais como a matria-prima e mo-de-obra, em resultados na forma de produtos acabados e servios. J Chase, Jacobs e Aquilano (2006) citam que administrao da produo o projeto, a operao e a melhoria dos sistemas que criam e distribuem os principais produtos e servios de uma empresa. . Slack et al.(1999) diz que estratgia o padro global de decises e aes que posicionam a organizao em seu ambiente e tm o objetivo de faz-la atingir seus objetivos de longo prazo; complementando, Meredith e Shafer (2002) afirmam que estratgia de

produo sendo principal setor de produo quem auxilia na determinao das tarefas de produo fundamentais para dar suporte misso geral da organizao. Assim, concordando com os autores acima, Chase, Jacobs e Aquilano (2006) afirmam que estratgia da produo diz respeito ao estabelecimento de polticas e planos amplos para utilizar os recursos de uma empresa para melhor sustentar sua estratgia competitiva no longo prazo. A estratgia de produo de uma empresa abrangente atravs da sua integrao com a estratgia corporativa. Como nas Grandes Empresas, imprescindvel que as MPME, tenham uma estratgia corporativa, e como em todos os outros setores a Estratgia de Produo precisa estar totalmente integrada com a estratgia corporativa para que no existam impasses com relao aos objetivos a serem atingidos. Dessa forma, pode-se dizer que a estratgia, pode ser utilizada como uma ferramenta que antecipa as necessidades futuras, j que os objetivos das organizaes podem mudar com o tempo e que deve ser vista como parte do processo de planejamento da produo, inclusive nos processos de trade-offs. importante salientar que as ferramentas so muitas, mas as descritas nessa pesquisa foram escolhidas pela sua simplicidade, importncia e por serem as mais citadas na literatura consultada. A seguir sero apresentadas tais ferramentas.

3.1 Just in- time (JIT)

Davis, Aquilano e Chase (2001) afirmam que o conceito de Just-in-time (JIT) foi originalmente criado pela Toyota Motor Company, no Japo, na metade dos anos 70, e ainda chamado de Sistema Toyota pelas empresas japonesas. Meridith e Shafer (2002) afirmam que o JIT baseia-se em trs princpios bsicos: minimizar o desperdcio de todas as formas; melhorar constantemente os processos e sistemas; manter o respeito por todos os trabalhadores. Slack et al (1999) cita que JIT significa produzir bens e servios exatamente no momento em que so necessrios no antes para que no se transformem em estoque e no depois para que seus clientes no precisarem esperar. Davis, Aquilano e Chase (2001), explicam que o JIT requer a produo do conjunto exato de unidades necessrias, nas quantidades necessrias, no tempo necessrio, com o objetivo de atingir desvios mais ou menos zero dentro da programao. O conceito JIT, aplica-se, fundamentalmente, a processos repetitivos de manufatura, ele no requer necessariamente grandes volumes, mas restrito aquelas operaes que produzem sempre as mesmas peas, explicam os autores. Para os japoneses, o processo de manufatura uma rede gigante de centros de trabalho interconectados, onde a organizao perfeita ser aquela em que todo trabalhador conclu sua tarefa e passe diretamente ao prximo, no momento exato em que o trabalhador seguinte estivesse pronto para realizar seu trabalho. A idia consiste em reduzir todas as filas existentes ao longo da linha com o propsito de minimizar o investimento em estoques; reduzir tempos de etapas de produo; reagir rapidamente as mudanas na demanda e descobrir quaisquer problemas de qualidade (Davis, Aquilano e Chase 2001). Na Figura 1, podemos visualizar um exemplo de diagrama usado por algumas empresas para cumprir o sistema Just-in-Time.

1. Projetar o processo de fluxo Ligar operaes Equilibrar as capacidades das estaes de trabalho Redistribuir para o fluxo Reduzir o tempo de setup/troca de ferramentas 7. Melhorar projeto do produto Configurao padro do produto Padronizar e reduzir o nmero de peas Projeto de processo com projeto de produto Expectativa de qualidade

Maior reduo de estoque Procurar outras reas Armazns Transporte Correias transportadoras

Soluo de problemas simultaneamente Causa-raiz Soluo permanente Abordagem de times Responsabilidade da linha e dos especialistas Educao contnua Medidas de performance nfase nas melhorias

2. Controle de Qualidade Total Responsabilidade do trabalhador Reforar a anuncia entre os participantes Mtodos a prova de falhas Inspeo automtica

3. Estabilizar programao Nivelar programao Sub-utilizar capacidade Estabilizar janelas de congelamento

Analise das tendncias

5. Trabalho com vendedores Reduzir tempos de atravessamento Entregas freqentes Necessidade de uso de projeto Expectativas de qualidade

4. Kanban Puxado Puxar demanda Fluxo retroativo Reduzir tamanhos de lotes

Figura 1: Exemplo de programao para atingir o Just-in-time Fonte: Davis, Aquilano e Chase, 2001, pgina 422.

3.2 KANBAN

O Kanban um sistema manual e auto regulado que objetiva controlar o fluxo de material. Davis, Aquilano e Chase (2001), citam que o sistema de controle e liberao do cliente interno chamado de Kanban o qual tem origem na palavra japonesa carto. Os autores explicam que um sistema sem papeis, utilizando contineres dedicados e cartes/requisies de viagem reciclveis. Ele chamado de Sistema Puxado Kanban, porque

a autoridade para produzir ou fornecer vem das operaes a jusante e enquanto os centros de trabalho planejam seu trabalho com base em programaes, eles excutam com base em cartes/ Kanbans, que so completamente manuais. Davis, Aquilano e Chase (2001), explicam que o Sistema puxado Kanban bastante utilizado como ferramenta no conceito just-in-time por apresentar duas caractersticas muito implcitas do JIT que so a administrao da demanda e a administrao do tempo por etapa do processo.

3.3 Sistemas de Planejamento Necessidades de Materiais (MRP)

Slacks et.al. (1999) explica que MRP foi criado por Orlick B. na dcada dos anos 60, onde as siglas quer dizer Material Requirements Planning ou em portugus Sistema de Planejamento de Necessidade de Materiais. basicamente um algoritmo que permite que as pessoas calculem quantos materiais de determinado tipo so necessrios e em que momento. Para fazer isso, ele utiliza os pedidos em carteira, assim como uma previso para os pedidos que a empresa acha que ir receber. O MRP verifica ento, todos os ingredientes ou componentes que so necessrios para completar esses pedidos, garantindo que sejam providenciados a tempo. Os autores afirmam ainda que entre as muitas vantagens da utilizao do MRP esto mais habilidade para operar com preos mais competitivos, melhoramento no atendimento ao cliente, mais flexibilidade para atender as demandas do mercado e reduo do tempo ocioso e custos. Davis, Aquilano e Chase (2001) explicam que a expanso da utilizao do MRP para as outras reas das empresas, foi um processo natural. O MRP j incluiu as limitaes da capacidade de trabalho, ento seria bvio que o nome planejamento de necessidades de materiais no mais fosse adequado para descrever o sistema expandido. Alguns introduziram o nome de planejamento dos recursos de manufatura (MRP II Manufactruing Resource Planning) para refletir a idia de que mais e mais as informaes estavam se envolvendo no programa. Os autores explicam que a inteno inicial do MRP II era planejar e monitorar todos os recursos da empresa produo, marketing, finanas e engenharia atravs de um sistema fechado que gerasse anlises de diversos tipos.

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A figura 2 demonstra um desenho esquemtico do planejamento de necessidade de materiais (MRP)

Figura 2: Desenho esquemtico do planejamento de necessidade de materiais (MRP) Fonte: Slacks, et. al, 1999, pgina 329.

3.4 SEIS SIGMA

Fitzsimmons (2005) explica que a avaliao da qualidade surge ao longo do processo de venda e/ou prestao de servio, eles explicam que cada contato com um cliente referido como sendo um momento de verdade, uma oportunidade de satisfazer ou no ao cliente. E que a satisfao do cliente com a qualidade do produto/servio pode ser definida pela comparao da percepo do produto vendido ou servio prestado com as expectativas desejadas. Davis, Aquilano e Chase (2001) explicam que a Motorola , que responde por grande parte dos produtos de alta qualidade que esto sendo fabricados no Japo, introduziu um programa de melhoria da qualidade durante os anos 80, conhecido como Seis Sigma onde a meta deste programa reduzir a 50% a variao do processo do projeto. Chase, Jacobs e Aquilano (2006) explicam que Seis Sigma refere-se filosofia e aos mtodos que as empresas, como a General Electric e Motorola, usam para eliminar os defeitos nos seus produtos e processos. Os autores afirmam que um defeito simplesmente qualquer componente que no se encaixa dentro dos limites e especificaes do cliente. Cada etapa ou atividade em uma empresa representa uma oportunidade para que os defeitos ocorram, e os

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programas de Seis Sigma buscam reduzir a variao nos processos que levam a esses defeitos. De fato, os defensores do Seis Sigma vem as variaes como inimigo da qualidade, e muita teoria bsica aos seis Sigma dedicada a lidar com este problema (Welch, 2011).
[...] o grande engano supor que o Seis Sigma trate de controle de qualidade e de frmulas estatsticas. Em parte isso, mas no fica s nisso. Vai muitssimo alm. Em ltima instncia, impulsiona a melhoria da liderana, ao fornecer instrumentos para que se raciocine sobre assuntos difceis. No mago do Seis Sigma, agita-se uma idia capaz de virar uma empresa pelo avesso, deslocando o foco da organizao para fora de si prpria e convergindo-o no cliente. (Welch, 2001).

Chase, Jacobs e Aquilano (2006), explicam que a abordagem padro para os projetos de Seis Sigma a metodologia DMAIC Definie (definir); Measure (medir); Analyze (analizar), Improve ( melhorar) e Control (controlar), pois alm das muitas ferramentas analticas que o Seis Sigma utiliza para o programa de melhoria de qualidade como Diagramas de Pareto, Listas de Verificao, Fluxograma, que sero explicadas mais adiante, o ciclo DMAIC (FIGURA 3) uma verso mais detalhada do ciclo PDCA, que consiste em quatro etapas - planejar, executar, verificar e atuar - que so bsicas a melhoria contnua. Os autores explicam que o foco predominante da metodologia est no entendimento e alcance do que o cliente quer, uma vez que este visto como a chave para a rentabilidade de um processo de produo.

3.5 FLUXOGRAMA

Slack et al. (1999) citam que existe uma tcnica mais detalhada que os diagramas de entrada-sada, ferramenta que d uma viso geral til do contexto do processo de oportunidades de melhoramentos da empresa, e essa tcnica o fluxograma. O fluxograma d uma compreenso detalhada das partes do processo onde algum tipo de fluxo ocorre. Eles registram estgios na passagem de informao, produtos, trabalho ou consumidores, a qualquer coisa que flua atravs da operao.

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Figura 3: Metodologia DMAIC (verso mais detalhada do ciclo PDCA, etapas bsicas melhoria contnua) Fonte: Chase, Jacobs e Aquilano, 2006, pgina 278.

Os autores dizem ainda que o propsito do fluxograma garantir que todos os diferentes estgios nos processos de fluxo esto includos no processo de melhoramento e que todos esses estgios esto em alguma forma de seqncia lgica. O ato de registrar cada estgio do processo rapidamente faz aflorar fluxos pobremente organizados. A tcnica tambm pode tornar as claras oportunidades de melhoramentos e esclarecer a mecnica interna ou a forma de trabalhar de uma operao. O mais importante que o fluxograma

destaca reas problemas onde no existe nenhum procedimento para lidar com um conjunto particular de circunstncias. Fitzsimmons (2005) explicam que os fluxogramas so uma representao visual do processo e ajudam os membros da equipe a identificarem pontos em que os problemas possam ocorrer ou pontos de interveno para soluo. A simbologia dos fluxogramas usa losangos para representar pontos de tomadas de decises, retngulos para atividades e eclipses para pontos iniciais e finais. Todos os smbolos so ligados por setas para representar a seqncia de atividades.

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A Figura 4 apresenta um fluxograma do processo em um porto de embarque para captar possveis fontes de atrasos, tais como passageiros tentando embarcar com bagagem em excesso.

Figura 4: Fluxograma no porto de embarque Fonte: Fitzsimmons, 2005, pgina 430.

3.6 DIAGRAMA DE CAUSA-E- EFEITO

O diagrama de causa-e-efeito, introduzidos por Kaoru Ishikawa, no Japo em 1953, tambm conhecidos como diagramas de espinha de peixe, devido sua forma ou grfico de Ishikawa.

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Davis, Aquilano e Chase (2001) afirmam que os diagramas de causa-e-efeito buscam identificar todas as causas potenciais para a reincidncia de um defeito ou uma falha. Arajo (2008), por sua vez, afirma que o diagrama espinha de peixe, uma representao grfica de relacionamento entre um efeito (problema) e sua causa potencial. E que esta uma ferramenta extremamente til nos esforos direcionados a uma gesto de processos de forma competente que permite estimular o raciocnio sobre determinado tema, favorecendo a organizao dos pensamentos de maneira racional e gerando discusses produtivas. O grfico documenta o nvel de entendimento acerca de um ponto e fornece uma estrutura para que se expanda a compreenso a seu respeito. Fitzsimmons (2005) explica que a anlise de causa e efeito oferece uma abordagem estruturada para uma equipe identificar, explorar e demonstrar graficamente, em detalhes cada vez maiores, todas as causas possveis relacionadas a um problema a fim de se descobrir a causa. A construo do grfico comea pelo problema e segue as principais categorias de causa voltando junto espinha, usando a tcnica de brainstorm, as causas detalhadas so posicionadas sob cada categoria e subcategoria. Muitas vezes. As causas so descobertas usando as perguntas, quem, o que, onde, quando, por que e como (5W2H).

Figura 5: Diagrama de causa e efeito para embarques atrasados em vos. Fonte: Fitzsimmons, 2005, pgina 430.

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3.7 Diagrama de Pareto

Murback (2008) explica que em 1897, Vilfredo Pareto, na Itlia, realizou um estudo sobre a distribuio de renda e riqueza da populao local, onde chegou a concluso que 80% da riqueza local era concentrada em 20% da populao, mais tarde essa analogia que virou princpio ganhou aplicaes para reas de estoques, produo , vendas e diversas outras, ficando conhecida como Princpio de Pareto ou como regra 80 20.Valendo-se que ou 80% das causas correspondem por cerca de 20% dos resultados (causas essenciais) ou 20% das causas respondem por cerca de 80% dos resultados (causas triviais). Slack et al.(1999) afirmam que em qualquer processo de melhoramento, vale a pena distinguir entre o que importante e o que menos importante, e que o propsito do Diagrama de Pareto distinguir as questes vitais das triviais. uma tcnica relativamente direta, que envolve classificar os itens de informao nos tipos de problemas ou causas de problemas por ordem de importncia. Para os autores isso pode ser usado para destacar reas onde investigaes adicionais podero ser teis. J os autores Davis, Aquilano e Chase (2001) defendem a idia de que os diagramas de Pareto so grficos de barras especializados (Figura 6). A freqncia da ocorrncia de itens organizada em ordem decrescente e, geralmente, adiciona-se uma linha de percentual acumulado, a fim de facilitar a determinao de como as categorias se acumulam. Os autores afirmam que os diagramas de Pareto podem auxiliar no estabelecimento de prioridades para a ao gerencial, focando a ateno naquelas categorias variveis que ocorrem com a maior freqncia o que capacitar os gerentes a tomarem aes nos itens que mais necessitem ateno. Fitzsimmons (2005) explica que o Grfico de Pareto ordena os problemas pela sua freqncia relativa em um grfico de barras decrescente a fim de focar os esforos sobre o problema que oferece o maior potencial para melhoria.

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Figura 6: Grfico de Pareto Fonte: Fitzsimmons, 2005, pgina 429.

3.8 Lista de Verificao

Davis, Aquilano e Chase (2001) afirmam que a lista de verificao, utilizada para determinar com que freqncia ocorre um evento ao longo de um perodo de tempo determinado. Serve para listar, relacionar, comparar, verificar ou lembrar fatores importantes relativos aos processos, podem ser construda com informaes de eventos que esto acontecendo no presente ou que j foram concludos. Chase, Jacob, Aquilano (2006), defendem que listas de verificao so formas bsicas que ajudam a padronizar a coleta de dados. J Arajo (2008), que chama essa ferramenta como folha de verificao, afirma que a mesma fornece uma lista de itens a serem conferidos por intermdio do qual se consegue a coleta rpida de dados para anlise quantitativa. Essas folhas, normalmente, so utilizadas para se obterem dados sobre nmeros de itens defeituosos, localizao e causas dos defeitos. A figura 7 d um exemplo de lista de verificao.

Figura 7: Lista de verificao

Fonte: Os autores

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3.9 CICLO DE MELHORIA CONTINUA OU PDCA

Faria (2008), explica que conhecido como Ciclo de Deming, o PDCA uma das primeiras ferramentas de gesto da qualidade (ou ferramentas gerenciais) e permite o controle do processo. O PDCA foi criado na dcada de 20 por Walter A. Shewart, mas foi William Edward Deming, o guru do gerenciamento da qualidade, quem disseminou seu uso no mundo todo (por isso, a partir da dcada de 50, o ciclo PDCA passou a ser conhecido como Ciclo Deming). PDCA uma sigla para as palavras em ingls que designam cada etapa do ciclo: Plan, planejar; Do, fazer ou agir; Check, checar ou verificar; e Action, no sentido de corrigir ou agir de forma corretiva. O PDCA um mtodo amplamente aplicado para o controle eficaz e confivel das atividades de uma organizao, principalmente quelas relacionadas s melhorias,possibilitando a padronizao nas informaes do controle de qualidade e a menor probabilidade de erros nas anlises ao tornar as informaes mais entendveis. Slack et al (1991) explica ainda que o conceito de melhoramento continuo implica literalmente um processo sem fim, questionando repetidamente e requestionando os trabalhos detalhados de uma operao. O PDCA a seqncia de atividades que so percorridas de maneira cclica para melhorar atividades, como mostra a figura 8.

Figura 8: O ciclo PDCA Fonte: Slack et al ,1991, pgina 462.

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3.10 HOUSE KEEPING e 5S

Segundo Osada (1992) House keeping ou 5S um conjunto de tcnicas desenvolvidas no Japo e utilizadas inicialmente pelas donas de casa japonesas para envolver todos os membros da famlia na administrao e organizao do lar. No final dos anos 60, quando as indstrias japonesas comearam a implantar o sistema de qualidade total (QT), perceberam que o 5S seria um programa bsico para o sucesso. Esse programa pode ser conhecido com outros nomes, porm 5S o mais utilizado e vem das iniciais das cinco tcnicas que o compe: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke. Existe uma diferena tcnica entre 5S e house keeping: este se limita apenas aos 3 primeiros S. Faria (2008), explica que 5S so baseados na filosofia japonesa do Bushido (l-se bushid). Um cdigo de princpios morais no escritos, mas que foram passados de gerao para gerao e incorporados cultura japonesa e que se resumem em disciplina e harmonia; o nome de um mtodo, ou antes, uma filosofia, de administrao japonesa e se refere inicial de cinco palavras: Seiton , Seiri, Seiso, Seiketsu e Shitsuke. Segundo a autora, 5S busca promover, atravs da conscincia e responsabilidade de todos, disciplina, segurana e produtividade no ambiente de trabalho. Cada uma das cinco palavras representa uma etapa do programa de implantao do 5S, ou ento, como tambm podem ser chamados os cinco sensos: SEITON, que significa o senso de organizao, parte do principio de deixar tudo em ordem, para evitar o desperdcio de tempo e energia; SEIRI, o senso de utilizao se refere a evitar o que for desnecessrio, passando-o para outros que possam fazer uso dele ou simplesmente descartando, conseguindo assim melhorar a arrumao e dar lugar ao novo; SEISO, senso de limpeza, significa manter o lugar limpo; SEIKETSU, senso de sade e higiene, parte do principio que devemos zelar pela sade e higiene; SHITSUKE: senso da auto disciplina. A autora explica que este conceito um pouco mais abrangente do que o significado ao qual estamos acostumados de seguir as normas. A autora explica ainda que durante a dcada de 50 e 60 os japoneses passaram pela fase de reestruturao do ps-guerra e desenvolvimento acelerado de suas indstrias. Foi nesta

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fase que comearam a desenvolver os conceitos de qualidade aplicada aos processos produtivos e, a filosofia dos 5S se espalhou pelo mundo dando origem a novas metodologias.

3.11 NORMAS ISSO DE QUALIDADE ISO 9000

Davis, Aquilano e Chase (2001) conta que nos anos de 80 e 90, organizaes do mundo todo tornaram-se mais interessadas em atender de forma eficiente e eficaz s necessidades de seus clientes. Embora os prmios nacionais da qualidade como o Premio Deming, no Japo, e o Prmio Nacional da Qualidade Malcolm Baldrige, nos Estados Unidos, tivesse levado as companhias a alcanarem alta qualidade em seus produtos e servios, o aumento do comrcio internacional tornou os padres universais para a qualidade mais importantes. No entanto, at 1987, no havia um modo padronizado para as organizaes fornecedoras do mundo todo demonstrarem suas prticas relacionadas qualidade ou a melhoria da qualidade de seus processos de manufatura ou de servio. No mesmo ano a International Organization for Standardization (ISO) publicou seu primeiro padro para a gesto da qualidade. Os autores explicam que o objetivo dos padres ISO 9000 satisfazer os requisitos de garantia da qualidade da organizao e aumentar o nvel de confiana do cliente na organizao de seus fornecedores. Explicam ainda que a ISO 9000, propicia ampla viso da gesto da qualidade e dos padres de garantia da qualidade, das diretrizes para sua seleo e uso, alm de explicar o funcionamento dos demais padres. Fitzsimmons (2005) afirmam que as sries de padres de sistema de gerenciamento de qualidade ISO 9000 esto se transform rapidamente em uma exigncia para fazer negcios em muitas indstrias, apesar de ser um padro voluntrio. A adoo global da ISO (palavra grega para igual) torna um padro crtico para os negcios, assumindo o status de qualificador. Segundo os autores, a certificao para um padro ISO 9000 sinaliza que a empresa tem um sistema de gerenciamento de qualidade que assegura a consistncia da qualidade de produo.

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3.12 ARRANJO FSICO

Slack et al (1991) explica que arranjo fsico de uma operao produtiva preocupa-se com a localizao fsica dos recursos de transformao, de uma maneira simplificada arranjo fsico quando se decide aonde colocar todas as instalaes, mquinas, equipamentos e pessoal da produo. Os autores explicam tambm que o arranjo fsico alm de determinar a forma e a aparncia de um processo produtivo, determina a maneira como os recursos transformados fluem atravs da operao. Qualquer mudana no fluxo de materiais ou posicionamento de pessoas pode afetar a operao, alm de afetar os custos e a eficcia geral da produo. Segundo Davis, Aquilano e Chase (2001) existem quatro tipos bsicos de arranjos fsicos, sendo eles: Arranjo fsico por produto: aquele no qual processos de trabalho ou de equipamento esto dispostos de acordo com as etapas progressivas pelas as quais o produto feito. Arranjo fsico por processos: aquele que equipamentos e funes similares so agrupados, como em uma seo de mquinas, no qual todos os tornos esto em uma rea e todas as mquinas de estampar esto em outra. Uma pea sendo trabalhada passa de rea a rea, conforme a seqncia especifica de operaes necessrias. Arranjo fsico celular: aquele em que so colocadas juntas mquinas distintas em centros de trabalho para trabalhar em produtos que tm formas e necessidades de processamento similares. Esse arranjo similar ao arranjo de processo no sentido de que as clulas so projetadas para desempenhar um conjunto especfico de processos, e similar ao arranjo de produto no sentido de que as clulas so dedicadas a uma gama limitada de produtos. Arranjo fsico de posio fixa: aquele que devido ao volume ou seu peso, o produto permanece em um local s. O equipamento de manufatura movimentado at o produto, e no o contrrio.

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4 DESCRIO DAS ENTREVISTAS

A seguir sero descritas as informaes mais relevantes obtidas nas entrevistas:

4.1 INDSTRIA METALURGICA DE ALUMINIO

Empresa do setor de Indstria, situada na cidade de Pouso Alegre, com oito anos de mercado. O Empresrio conta, que sua empresa surgiu depois de ser mandado embora de uma empresa do mesmo ramo depois de muito anos de casa, e que tinha conhecimento tanto do processo de produo das luminrias quanto das perspectivas de mercado e da ausncia de outros fabricantes na poca. Com a demisso, sentindo dificuldades de entrar em outro ramo, decidiu investir aos poucos na Metalrgica que vem crescendo ao longo dos anos. O Entrevistado conta, que na prtica sentiu muitas dificuldades e que no sabia ao certo por onde comear. Foram muitas tentativas at que o processo de fabricao das luminrias, comeou ter um fluxo de trabalho. Foi mesmo na base da tentativa e erro, mesmo com o conhecimento que eu trazia da outra Empresa, no imaginava que iria encontrar tanta dificuldade no comear, no sabia por onde iniciar, relata o empresrio. Ele conta que com o passar dos meses, alguns anos, observando as falhas que as vezes custava a perda de um cliente, foi acertando aos poucos o seu processo de trabalho. Hoje, est terminando seu curso de graduao na rea de Administrao e conta que mesmo observando as pequenas melhorias em sua empresa ao longo dos anos, decidiu fazer um curso na rea, na busca de instrues mais tcnicas que pudessem ajudar na sua Empresa e afirma que o investimento em conhecimento est dando certo, pois hoje ele tem uma viso totalmente diferente do seu negcio do que tinha no comeo. O processo de fabricao das luminrias conta com etapas bem definidas e para cada uma delas existe um grupo de pessoas bem treinadas responsveis pela realizao do trabalho. Foi perguntado na entrevista como era controlado o estoque, e a resposta foi, Hoje eu tenho conhecimento que eu utilizo um tipo de sistema chamado PEPS (Primeiro que entra, primeiro que sai), eu sei que existe uma termologia em ingls, mas no me lembro agora. O mesmo

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usa uma ficha, um check list, para o controle do estoque e o grande determinante da quantidade de material o fluxo de pedidos, j que a montagem varia muito. Mas planeja tudo com antecedncia e sempre tem um pequeno estoque de segurana. Hoje ele tem um procedimento padro de trabalho, existe um modo de fluxo determinado desde a entrada de pedido at a entrega das luminrias aos clientes. Utiliza de um programa de controle de produo, chamado EMPRESARIO 3, feito personalizado para sua empresa, que controla, a entrada e sada de materiais por etapa, e check- lists e relatrios dirios so gerados por ele. Embora o programa cubra todas as reas da Empresa usamos este programa somente na Produo. No setor financeiro e comercial, se usa muito planilhas de Excel, diz. O Entrevistado afirma que no dependente de um s fornecedor, mas que existe os mais cotados. E que os fatores determinantes para a escolha do fornecedor so preo, qualidade e agilidade de entrega. Por fim, perguntado, se feito algum controle de qualidade, o entrevistado, afirma que sim, que entre as pessoas envolvidas no processo, apesar dos produtos variarem um pouco, existe um encarregado que responsvel por observar se no h bolhas e defeitos na pintura e rebarbas e amassados nas luminrias.

4.2 RECRUTAMENTO SELEO

Empresa do setor de prestao de servios, situada na cidade de Varginha, com 10 anos de mercado. A entrevistada formada em Psicologia e ps graduada em Recrutamento e Seleo, afirma que o seu processo de trabalho muito simples, que o grande determinante o tempo, estipulado sempre pela empresa contratante e que na maioria das vezes o cliente quem determina como ser conduzido os processos de seleo de uma forma geral. Quando o cliente nos procura, solicitando candidatos para sua empresa, dentro dos prazos que so estipulados por eles, fazemos a nossa programao que seguido com muita preciso, afirma. Foi questionado como foi o processo de abertura do seu negcio, e a entrevistada, afirma que desde o incio de sua graduao sabia que queria atuar na rea de recrutamento e seleo, porque sempre trabalhou nesta rea. Devidos a algumas circunstncias que mudou a

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sua realidade financeira, decidiu abrir a sua prpria agncia de recrutamento e seleo, utilizando todo o conhecimento que obtivera em outras empresas e atravs do seu curso buscando sempre atualizaes e especializaes, conta a entrevistada. A mesma relata ainda, que o seu maior desafio foi conquistar credibilidade no mercado, que comeou atravs de PE e que hoje, a maioria dos seus clientes so multinacionais e empresas nacionais de grande porte. Por ser empresa de prestao de servio, a empresria afirma que no tem nenhum tipo de controle de estoque, que feito mensalmente compras de papelarias e materiais para as dinmicas, e que olha antes o que j tem guardado para no acumular. O mesmo acontece com materiais de limpeza e alimentos para o coffe-break. Foi perguntando se existe alguma dependncia de fornecedores, pelo menos, no caso de conseguir materiais para as suas dinmicas. A resposta foi que no, pois praticamente todo esse material bsico de papelaria (giz de cera, cartolina, ou at mesmo revistas para recorte). Quando perguntado se ela tem um procedimento padro de trabalho, a resposta obtida foi que sim, que existe um fluxo padro, para o controle de banco de dados, abertura de vagas e busca de candidatos, mas quando se fala do processo de recrutamento e seleo, depende muito o que foi combinado com o cliente. Foi questionado ainda se esse procedimento padro de trabalho est registrado em algum banco de dados e a resposta foi afirmativa, que existe uma pasta com todos os procedimentos descritos. Tambm foi questionado se utilizado algum tipo de planilhas de controle e como a relao da Empresa com o uso de tecnologia, Sim, usamos planilhas de Excel, para tudo aqui no RH, basicamente todo o processo controlado por planilhas e folhas de Check- List, e Internet? Nossa, quando o provedor fica fora do ar, praticamente no temos como trabalhar, somos totalmente dependentes de E-mail, MSN e tambm por conta do nosso site, relata. Por fim, quando perguntado se existe algum controle de qualidade, o que foi relatado que quando termina todo o processo de seleo enviado para os gestores responsveis pela vaga, um questionrio para saber da satisfao em relao ao processo e se existe melhorias a fazer. Tambm ela afirma que como trabalha para grandes empresas, e essas participam de programas de controle de qualidade como 5s e ISO 9000, acaba que intrinsecamente a sua Empresa precisa atender as suas expectativas de qualidade.

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4.3 FABRICAO DE MALHAS

Empresa do setor Fabril, situada na cidade de Poos de Caldas, com 28 anos de mercado. O entrevistado com curso de graduao incompleto, afirma que herdou a Empresa do pai que sempre trabalhou nesse ramo. O mesmo afirma que quando era mais novo e o pai era vivo, ele nunca se envolveu com os negcios, e que quando comeou a se interessar j era tarde. Chegou a perder tudo, todo o patrimnio e credibilidade conquistada pelo pai e se viu em uma situao de ter que comear do zero. O entrevistado conta, como eu estava em falta com os funcionrios nesse momento complicado, porque eu no tinha dinheiro nenhum em caixa e estava muito endividado, e como a maioria era da poca do meu pai faziam resistncia, acreditando que eu no estava fazendo jus do esforo do meu pai por tantos anos, e que hoje eu concordo, o primeiro passo foi trocar de pessoal, deixei somente aqueles que estavam dispostos a ajudar e depois de muita batalha consegui acertar financeiramente com todos. O entrevistado relata que precisou trocar de ponto, porque o outro que pertencia a Empresa perdeu, e que precisou abrir outra Razo Social. Mesmo no me envolvendo muito no processo eu sabia por alto como era dividido o processo de fabricao das malhas, ento nesse ponto eu no tive muito problema, afirma, mas o meu grande desafio foi reconquistar a confiana dos fornecedores, muitos voltaram a me vender a prazo somente agora, depois de uns cinco anos, e o principal, a confiana dos meus clientes, no foi fcil, mas aos poucos eu chego l, relata o Empresrio. Perguntei se foi feito melhorias no processo, e a resposta foi que foram feitas poucas, mais um ajuste de pessoal. Ento perguntei se ele sabia quanto, como e quanto tempo o pai dele chegou aos moldes de produo que tinha antes de morrer e a resposta foi No tenho idia, meu pai tinha pouco estudo, mas tinha tato para os negcios, acredito que ele foi tentando at acertar. O entrevistado conta que trabalha basicamente por conta de pedidos e que o nico estoque que tem de material de algumas peas que fica na parte da frente da loja que so mais de modelo, para os clientes que visitam a loja do que para a venda. O seu processo dividido por partes na fabricao das malhas, uma pessoa junto com o cliente cuida do layout da pea e faz o pedido; Essa mesma pessoa verifica a matria prima em estoque e se no tiver, j faz o pedido. Um grupo de pessoas faz o recorte, outro grupo faz a costura, outro grupo cuida do acabamento e do bordado quando necessrio; esse basicamente o processo padro

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de trabalho. Em relao ao estoque da matria-prima o Empresrio afirma que trabalha com algumas malhas em estoque, geralmente as que sempre tem mais sada, mas que pouca coisa, que j tentou trabalhar com estoque mas no deu certo. Quando perguntado se utiliza de planilhas ou algum tipo de controle e como a relao da Empresa com a Tecnologia a resposta que somente usa dois controles: uma a comanda de pedido do cliente e a outra para controle de quanto de material ser necessrio para o mesmo, mas que no usa quase nada de tecnologia. O entrevistado afirma que no sofre por dependncia de fornecedores, que o grande determinante o preo, mas que a qualidade tambm conta. Aproveitando a questo de qualidade foi perguntado se existe algum controle em sua Empresa e a resposta foi que sim, que junto com o cliente, a pessoa que vendeu olha os materiais para verificar se saiu como a expectativa do cliente e se no existem defeitos.

4.4 FABRICAO DE MVEIS

Empresa do setor Fabril, situada na cidade de Poos de Caldas, 11 anos de mercado. O Empresrio entrevistado com segundo grau completo afirma que sempre trabalhou na rea de fabricao de mveis e a idia de ter seu prprio negcio surgiu depois de trabalhar um tempo como empregado na rea, gostou e quis levar tal profisso adiante sozinho. Ele conta que comeou a trabalhar em casa, com pedidos pequenos, e conforme as pessoas foram conhecendo o seu trabalho precisou ir mudando de lugar e aos poucos contratando e treinando seus funcionrios. Ele conta que no comeo no tinha um processo definido, cada pedido era um processo diferente, mas com o crescimento da Empresa precisou criar, segundo ele, um processo de trabalho, que garantisse qualidade nas encomendas e agilidade no prazo de entrega. O entrevistado conta que inicialmente usou o mesmo processo que a empresa que ele trabalhava antigamente usava que era equipe por pedido, e que depois de muito tempo percebeu que para ele no funcionava, depois de algumas tentativas, hoje trabalha com diviso de etapas no processo de fabricao, cada pequeno grupo cuida de uma parte na fabricao e ele garante que todos envolvidos juntos por projeto, at o momento tem dado certo e est sendo o seu procedimento padro de trabalho.

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Em relao ao controle de estoque, tenho nmero mnimo guardado, pois trabalho mais em cima de pedidos, conta o entrevistado. Foi perguntado se ele utiliza de planilha ou algum tipo controle e tambm como a relao da Empresa com a Tecnologia, e a resposta foi que o seu controle totalmente manual, que usa anotaes em agenda e o uso de Tecnologia quase zero. J quando a pergunta fornecedores, no existe dependncia, existe dois de maior preferncia, afirma, e como o preo entre eles muito parecido, dou preferncia ao prazo de entrega. Quando o assunto qualidade, o entrevistado afirma que faz sim o controle, que a avaliao visual e feito por ele mesmo.

4.5 LOCAO DE EQUIPAMENTOS XEROGRFICOS

Empresa do setor de Prestao de Servios, situada na cidade de Varginha, com 15 anos de mercado. Empresrio com curso de graduao incompleto, afirma que sempre trabalhou com papelaria e vendia algumas impressoras na loja, depois de um tempo passou a observar que no tinha na cidade Empresas que oferecessem o servio de locao e que a procura era boa, depois de algum tempo trabalhando nesse ramo, comeou a participar de processos licitatrios e decidiu dedicar seus esforos nesse processo. A parte da papelaria ele dividiu com um scio e a parte da locao para Empresas ele afirma que atende somente as que procuram por sua Empresa. Hoje ele fica atento aos processos de licitao de equipamentos xerogrficos em todo pas e quando se enquadra dentro das especificaes dada, participa de todos, se tornando referncia regional. O entrevistado explica que o seu processo de prestao de servio basicamente sempre o mesmo, pois as exigncias entre uma empresa licitante e outra altera muito pouco, mas sempre que est dentro de um processo se programa ao mximo para que tudo esteja pronto na data estipulada, pois geralmente estes processos no permitem erros. O Empresrio afirma que no trabalha com estoque, j que em cada processo de licitao, as especificaes dos equipamentos variam, mas ele afirma ter algumas mquinas para back-up ( troca de peas) e algumas de reserva, caso, a que esteja locada d um problema grave e precise de uma manuteno mais demorada.

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Em relao ao uso de planilhas, algum tipo de controle e como a relao dele com o uso de Tecnologia, a resposta foi que ele usa muito planilhas, inclusive CHECK LIST para controlar os equipamentos que esto locados (quantidade e marca) por cliente, fluxograma para controlar seus processos, lista de verificao para controlar seu estoque de suprimentos e que definitivamente sem o uso da Internet o seu trabalho seria impossvel. O entrevistado afirma ter dependncia de fornecedores, pois ele trabalha praticamente com uma marca, e essa linha na qual ele autorizado a trabalhar, ele compra diretamente da representante no Brasil, sendo ele o nico autorizado da regio, ele se torna dependente. Em relao a qualidade, o Empresrio afirma que muito preciso em relao ao servio que presta, e que o fato de passar em um processo de licitao e depois do contrato vencer, ser renovado ou ser convidado para participar novamente, para ele j um atestado de qualidade.

4.6 CALDEIRARIA INDUSTRIAL LEVE

Empresa do setor Industrial, situada na cidade de Poos de Caldas, com mais de 65 anos de mercado. O Empresrio estudante de Engenharia Mecnica a terceira gerao de sua famlia que aprende e leva adiante a fabricao de caldeiras e tornos industriais. O entrevistado conta que sempre viu e esteve por perto do seu av e seu pai dentro da pequena Empresa, desde cedo comeou a ajudar e pegar gosto pelo negcio, hoje ele o dono da Empresa e conta com os palpites do seu pai que j aposentado. Foi perguntado o que mudou desde quando ele assumiu a Empresa, e ele respondeu que no mudou muito coisa, o que evoluiu foram os equipamentos utilizados para o recorte, fabricao e acabamento das peas, mas em termos do processo de fabricao em si no mudou quase nada. Ele afirma que existe um processo de fabricao que parte sempre de um projeto, e que no tem procedimento padro porque varia muito de uma pea para outra. Ele no tem estoque, pois trabalha sob pedido.

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Quando perguntado se ele utiliza de planilha, algum tipo de controle e como a relao dele com a Tecnologia, ele afirma que o seu processo todo manual e o mais prximo de tecnologia que ele chega o telefone. Entrevistado afirma no ter dependncia de fornecedores, que os fatores determinantes so o preo e o prazo de entrega. Em relao a qualidade, o seu controle somente visual.

4.7 COMRCIO VAREJISTA DE PEAS AUTOMOTIVAS

Empresa do setor de Comrcio, situada na cidade de Poos de Caldas, com mais de 13 anos de mercado. Empresrio, formando em Administrao de Empresas, afirma que vem trabalhando com o pai desde adolescente e hoje divide a administrao com ele. Cada um em um ramo diferente, o pai trabalha com peas de carros antigos e desmanche e o filho, o entrevistado, trabalha com a Administrao geral e comrcio de peas novas. O entrevistado afirma que o seu processo de prestao de servio muito simples e que no existe nenhum procedimento padro de trabalho. Foi perguntado como o controle de estoque, o Empresrio afirma que acabou de introduzir o programa do Cupom Fiscal e que est comeando utiliz-lo, a meta at o final deste ano, fazer todo o controle por ele. O mesmo afirma que antes de comear a usar o programa, agora obrigatrio, o seu controle era bem precrio e aconteciam muitas falhas. Quando perguntando se utiliza de alguma planilha ou tipo de controle e como a relao dele com a tecnologia, a resposta foi que no momento o nico controle e tecnologia utilizada, alm do telefone, o sistema do Cupom Fiscal, e que mesmo no ter dado tempo de notar melhorias, acredita que vai dar certo. Em relao aos fornecedores, existe dependncia, quando se fala de latarias. Os clientes conhecem mais determinada marca e s procuram por ela, e no adianta comprar de outra, porque fica no estoque, afirma o Entrevistado. Em relao aos outros materiais, no existe dependncia e o fator determinante o preo, mesmo fora do Estado. Em relao ao controle de qualidade, o Empresrio afirma que busca sempre saber o que o cliente pensa e acredita que quando o mesmo volta porque gostou. Sempre procura aumentar o seu portflio para sempre oferecer o melhor servio aos seus clientes.

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4.8 RECARGA, MANUTENO E VENDA DE CARTUCHOS

Empresa do setor de comrcio e servios, situada na cidade de Alfenas, com trs anos de mercado. Empresrio com ensino mdio incompleto, afirma que sempre trabalhou com recargas de cartucho. Ele afirma que inicialmente fazia as recargas dos cartuchos como bico, em casa mesmo, depois de algum tempo decidiu investir e abrir a loja que tem hoje, oferecendo alm de recargas de cartuchos jato de tinta e laser, manuteno de equipamentos e venda e troca dos mesmos. perguntado ao entrevistado como o processo de trabalho dele no seu dia-a- dia e a resposta obtida foi a seguinte: No tenho procedimento padro de trabalho, na realidade acredito que tenho rotinas; no caso de compra e venda de equipamentos usados, fico atento diariamente em licitaes e sites que eu tenho conhecimento que vendem mquinas usadas em grande quantidade por preo baixo; compro o equipamento desmonto, separo e vendo peas usadas, muitas vezes s uso em meus servios de manuteno. Tambm acontece muito de um cliente vir comprar um equipamento novo e dar o seu equipamento velho base de troca; j quando o servio de manuteno o processo simples, cliente chega, deixa seu equipamento, os responsveis pela rea tcnica avalia o problema, faz o oramento, passa para a secretaria e a mesma liga para o cliente, com o positivo do cliente, o equipamento vai para a bancada de manuteno e o tcnico finaliza o servio, tudo no tempo mais gil possvel. Quando o servio de recarga, pegamos cedo para devolver de tarde ou se no pegamos de tarde para devolver no outro dia cedo. O Empresrio conta que ele e mais um funcionrio so os nicos responsveis pelo controle de estoque, que tudo est registrado em uma planilha e eles tem uma rotina de assim que usar ou vender, j dar baixa no controle imediatamente. Foi questionado se nessa rotina acontece falhas e a resposta foi que hoje no acontece mais, pois ele e o funcionrio esto bem alinhados. Aproveitando o assunto planilha, perguntei ao entrevistado como ele faz os seus controles e se usa mais alguma planilha alm dessa de controle de estoque, a resposta obtida foi que esse controle o principal e que no momento eles esto implantando o sistema de cupom fiscal e acredita que mais para frente essa realidade mudar. Em relao aos fornecedores, o empresrio afirma que no tem nenhuma dependncia, mas o requisito qualidade e o fato de estar dentro do Estado so diferenciais na hora da compra. Quando a pergunta sobre qualidade, o entrevistado se mostra bem preocupado com esse aspecto e afirma que no entrega nada ao cliente sem testar, muitas vezes o teste final

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feito junto com cliente e outras, nos casos de testes de recargas de cartuchos, enviado uma pgina impressa de como ficou o mesmo. Por fim, quando perguntado como a relao dele com a tecnologia, o entrevistado conta que telefone e MSN so suas principais ferramentas de trabalho, mas que alm do sistema de cupom fiscal que est sendo implantado agora, no usa mais nada.

4.9 PRODUO DE COSMTICOS

Empresa do setor fabril, situada na cidade de Poos de Caldas, com mais de dez anos de mercado. Empresrio com ensino superior incompleto, conta que scio da Empresa mais ou menos dois anos, e a proposta de sociedade surgiu por ser amigo de anos do scio majoritrio e por sempre estar a par dos acontecimentos da empresa. Foi pedido ao entrevistado que descrevesse o processo de produo da empresa e a resposta obtida foi que de um modo geral linha de produo do estilo fordista com foco em produo em escala. Quando perguntado como o controle de estoque, o Empresrio afirma que toda a semana feito um levantamento da necessidade de matrias-primas de acordo com a expectativa de vendas, levando sempre em considerao as datas festivas e os perodos de sazonalidade que esto por vir. Quando perguntado se existe algum procedimento padro de trabalho a resposta foi a seguinte: Por se tratar de indstria qumica, todo processo de produo deve ser

acompanhado e padronizado. Temperatura, dosagens, tempo, cor. Alm disso, todo lote de produto tem que ter amostras para acompanhamento da Vigilncia Sanitria. O processo de produo se divide em duas etapas macros. Uma primeira etapa, de mistura qumica um processo mais dinmico, que pode ter alteraes de programaes conforme demanda. um processo executado por profissionais altamente capacitados e constantemente monitorado, devido s oscilaes que pode haver nas frmulas. Em uma segunda etapa, de limpeza e embalagem, existe um controle menos intenso. Trata-se de um processo de linha de produo, com processos de fabricao que tambm so padronizados, com expectativa de tempo para execuo dos procedimentos.

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O Empresrio conta que usa planilhas para praticamente todos os controles dentro da Empresa, desde o setor financeiro at linha de produo. Internet, telefone e o sistema de controle de notas fiscais so as tecnologias que so mais usadas no setor administrativo, j no processo produtivo fazemos o uso de tecnologia o tempo todo, dentro do que oferecido no setor em que trabalhamos, relata o empresrio. O mesmo conta que no sofre dependncia de fornecedores com exceo s Essncias, pois este costuma variar muito de fornecedor para fornecedor, e como esse fator determinante na hora da compra do seu cliente final, acredita ser mais seguro no mudar. Quando perguntado ao Entrevistado se existe algum controle de qualidade, a resposta foi: Sim, temos controle de qualidade. Alm o controle se os produtos esto saindo dentro do padro estipulado, se no esto quebrados, com defeitos, se esta dentro dos padres da Vigilncia Sanitria, aplicamos os 5S dentro de toda a organizao.

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5 RESULTADOS DA PESQUISA

Para obter os resultados desta pesquisa foram aplicados nove questionrios em Micro, Pequenas e Mdias empresas, escolhidas de forma aleatria. Elas esto distribudas na cidade de Poos de Caldas, Alfenas, Varginha e Pouso Alegre. Das empresas respondentes, duas delas so do setor de prestao de servio, duas so do comrcio varejista e cinco so do sistema fabril. As concluses que podemos tirar a partir das entrevistas foram que 88% das empresas entrevistadas so administradas por homens e a faixa etria predominante entre todos os entrevistados de 39 a 49 anos, correspondendo a 44,4% do total, conforme podemos ver no grfico 5.1, logo abaixo:

Grfico 1: Faixa etria dos Empresrios Fonte: dados da pesquisa

Dentre os entrevistados, 55,5% possui pelo menos o ensino superior incompleto e somente 11,11% possui apenas o ensino mdio incompleto. Somente 11,11% das empresas entrevistadas tm menos de quatro anos de mercado e 69% tem mais de 10 anos de vida, como podemos visualizar no grfico 5.2.

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Grfico 2: Tempo de vida das Empresas Fonte: dados da pesquisa

Dentro desta percentagem 69% das empresas entrevistadas tm mais de 10 anos de mercado, 50% delas so empresas familiares, onde seus atuais gestores so filhos e/ou netos dos seus fundadores. No total geral 33,33% das empresas entrevistadas so empresas

familiares; as outras so empresas aonde seus fundadores so os atuais administradores e at o momento administra o negcio sozinho, ou se no, com scios ou gestores fora do mbito familiar. Em todas as entrevistas foi pedido que descrevessem como o seu processo de produo ou prestao de servio; nas duas empresas do setor do comrcio varejista foi possvel observar que embora elas tenham um processo de trabalho bem definido, a rotina de ambas no so fixas, no sentido de que micros processos podem mudar a qualquer momento, sem que altere o resultado da venda e ou servio. As duas empresas do setor de prestao de servio, porm, j apresentam um processo de prestao de servio bem definido, aonde as alteraes na rotina mudam somente em relao aos prazos, que geralmente so estipulados por seus clientes. As cinco empresas do setor fabril apresentam um processo de produo bem definido, aonde as pessoas por de trs dos processos ainda so indispensveis para a realizao do trabalho. Quatro delas apresentam etapas de fabricao, aonde em cada uma existem equipes de trabalho responsveis por cada etapa. Mesmo a Empresa de Caldeiraria Industrial leve que no tm funcionrios, apresenta uma rotina de produo definida, porm por trabalhar sozinho e ser um processo que demanda tempo, o processo de produo no intenso. Somente um empresrio dentre as nove entrevistadas tm conhecimento de como definido o seu processo de produo e a mesma j foi projetada para trabalhar com esse perfil, que a empresa de fabricao de cosmticos, que tem um processo de produo em escala, conhecida com estilo fordista de fabricao. Os empresrios das oito empresas, independente do setor que atua, no tm conhecimento tcnico algum do seu sistema de produo e/ou prestao de servio. Mesmo as Empresas que apresentam caractersticas fabris como Just-in-

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time ou Arranjos Fsicos, todos os seus empresrios afirmam que os moldes que apresentam hoje foram atravs de tentativas e erros. A partir das anlises realizadas podemos concluir que somente 11,11% das empresas entrevistadas tm uma formalizao do sistema de fabricao e ou prestao de servio que sua empresa atua. Foi questionado aos entrevistados como feito o controle de estoque, e somente 11,11% das empresas entrevistadas afirmam que no trabalham com nenhum tipo de estoque, trabalham totalmente em cima de pedidos. J as empresas que tm pelo menos um estoque mnimo de segurana, que compreende aquelas empresas que preferem trabalhar sob pedido, mas deixam algum tipo de material de maior sada guardado por segurana, corresponde 33,33% dos entrevistados; e 44,44% dos entrevistados afirmam trabalhar com estoque. Dentre as empresas que trabalham com estoque e estoque de segurana, 25% delas no tem um controle efetivo do estoque, que comum achar que tem um material e quando precisa dele que toma conhecimento que o mesmo j acabou. Ambos afirmaram que quando acontece isso, mesmo estando em qualquer perodo do ms esse material comprado sem levar em considerao o planejamento financeiro. Duas das empresas que trabalham com algum tipo de estoque, afirmam que fazem um controle de estoque visual, aonde sempre que precisam do material guardado, antes de liberar qualquer pedido, verificam se o que tem disponvel d fazer ou pelo menos comear o pedido enquanto o restante no chega. Questionadas se no mudam as caractersticas da matria-prima por lote, e as resposta de ambas foram que no comum existir diferenas. O restante das Empresas, que corresponde 50% das empresas que apresentam algum tipo de estoque, afirmaram que fazem um controle efetivo de estoque, todas elas com controles dirios ou semanais e fazem uso de Check-lists, planilhas de controle e um delas usa o sistema chamado FIFO, em portugus conhecido como PEPS, que significa primeiro que entra, primeiro que sai. Foi perguntado a todos os empresrios que tipo de ferramentas de controle eles mais usam: planilhas, check list, fluxogramas, comandas, anotaes e etc e tomamos conhecimento que 56% delas faz uso pelo menos de planilhas em quase todos os processos da empresa, seja na rea de produo ou no setor administrativo, algumas at usam grficos e estatsticas para medir taxas de aumento de volume de produo, evolues financeiras e histrico de vendas. Do total de empresas entrevistadas, 33% delas fazem uso de check- lists e 11% fazem uso de lista de verificao. Somente uma delas faz uso de comandas, feitas em grficas e as outras duas empresas fazem seus controles atravs de anotaes. Um fator interessante que pudemos

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observar que as empresas que usam check-lists ou lista de verificao so empresas que tambm fazem uso de planilhas para seus controles. Como base nessas trs primeiras perguntas, foi perguntando aos empresrios se eles acreditam ter um procedimento padro de trabalho, e 67% responderam que sim, que mesmo reconhecendo algumas falhas em seus processos de controle eles identificam um comeo, meio e fim, no seu processo de fabricao ou prestao de servio, e este padro de trabalho s muda quando para tentar alguma melhoria. As duas empresas do setor de comrcio varejista responderam no acreditar ter um procedimento padro de trabalho e empresa que acredita no ter procedimento padro de trabalho de Caldeiraria Industrial leve, essas trs empresas que corresponde a 33% dos entrevistados, justificam a ausncia desse padro por julgar o processo muito simples ou trabalhar em cima de pedidos. O grfico 3 demonstra visualmente o dado obtido.

Grfico 3: Estatsticas de como os empresrios enxergam a prpria Empresa Fonte: dados da pesquisa

Quando questionado aos Empresrios se sofrem algum tipo de dependncia de fornecedores, 89% deles responderam que sofre dependncia, mas existem alguns requisitos que pesam na hora da escolha, como preo, qualidade, prazo de entrega e impostos, por exemplo. Tambm foi levantada a questo da qualidade, com intuito de saber se eles usam algum tipo de ferramenta ou se ao menos esto preocupados com esse aspecto. E por

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unanimidade todas as empresas de alguma forma esto preocupadas com a qualidade do produto que oferece ou com o servio que presta, somente 11,11% delas no faz nenhum tipo controle. J entre as que fazem algum controle de qualidade, que corresponde a 88,89% das empresas entrevistadas, somente 25% delas usam ferramentas de controle. As ferramentas de controle de qualidade citadas foram as ferramentas do programa 5s e questionrios de satisfao do cliente aps a venda e/ ou prestao de servio. Os restantes das empresas afirmam que faz controles visuais de qualidade.

Grfico 4: Controle de qualidade Fonte: dados da pesquisa

Grfico 5: Uso de ferramenta no controle de qualidade Fonte: dados da pesquisa

Por fim, foi questionado aos empresrios como a relao da Empresa com o uso de tecnologia e informatizao e 78% delas faz uso da Internet pelo menos para a emisso de Nota Fiscal eletrnica. Somente 22% afirmam que o seu processo totalmente manual, isento de tecnologia e usam recibo simples, em contrapartida, as empresas do ramo de prestao de servio, por exemplo, afirmam que so totalmente dependentes de Internet. Trs das empresas que afirmaram usar tecnologia e informatizao esto introduzindo agora o sistema de controle de Nota fiscal, que de certa forma abrange as reas de finanas, compras e produo da empresa, pois alm de emitir a Nota Fiscal ele oferece um controle efetivo de estoque e gera relatrios dirios para os Empresrios. Somente uma das empresas entrevistadas possui um programa que abrange todos os mdulos da Empresa e todas as informaes de custos, histricos, estoques e etc. esto registrados nele. Assim, a partir de todas as anlises, podemos afirmar que sem dvida alguma as MPME esto ganhando cada vez mais destaque na economia nacional e esto dando cada vez mais grandes oportunidades de trabalho aos nossos cidados.

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A partir das pesquisas, foi possvel observar que os Empresrios tem apresentado um perfil jovem, muitos com instruo acadmica de nvel mdio a avanado e embora a estatstica preocupante de que muitas empresas no conseguem sobreviver at trs anos de atividade, pudemos observar que as empresas que passaram desse tempo estatstico vem sobrevivendo a muito tempo no mercado. Porm, mesmo com esse dado positivo, foi possvel notar que quase todas as empresas pesquisadas no tm fundamentao tcnica nenhuma sobre suas atividades. Os Empresrios mesmo com instruo acadmica se mostraram um pouco relapsos em relao s tcnicas e procedimentos de trabalho de suas empresas; todos com exceo de uma empresa, mesmo nas entrevistas identificando procedimentos e mtodos caractersticos de ferramentas produo, seja em arranjos fsicos, ferramentas de controle e ferramentas de qualidade, afirmam que os moldes que apresentam hoje foram atravs de acertos e erros que na maioria das vezes custou caro tanto financeiramente quanto para o negcio, pois colocou em risco o seu produto/ servio prestado. Muitos destes empresrios, ainda alimentam a idia, de que somente a experincia obtida atravs do tempo de trabalho, ou que o conhecimento passado de gerao em gerao so suficientes para garantir o sucesso do seu negcio, alguns reconhecem a precariedade de seus conhecimentos e investem no mesmo, mas mesmo assim no colocam em prtica tudo que aprendem, por medo de arriscar ou por comodidade, por acreditar que j encontrou um caminho de sucesso e no conseguem enxergar os riscos que ainda podem surgir. notvel que mesmo com tanto tempo de sobrevivncia de mercado ests empresas precisam mudar sua postura o quanto antes, pois investindo recursos de tempo e dinheiro em uma boa estratgia e em ferramentas de controle que possibilitem um planejamento realmente eficaz, esses empresrios conseguiro consolidar o seu processo de produo, alm de garantir sua sobrevivncia e um desenvolvimento sustentvel.

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6 CONCLUSO

De um modo geral, posso concluir que a experincia e a oportunidade de realizar uma pesquisa junto s micro, pequenas e mdias empresas e conhecer um pouco mais a fundo seus processos foi muito valiosa. Apesar de constatar que ainda todas elas precisam melhorar seus processos e buscar formalizar suas rotinas de trabalho, atravs de um planejamento e uso de ferramentas de produo, todos os empresrios se mostraram muito receptivos tanto nas entrevistas quando na sugesto de possveis melhorias. Foi possvel perceber que muitos deles tomaram a conscincia de fato da ausncia de informaes descritas, ausncia de melhores ferramentas de controle e de qualidade no momento de questionamento nas entrevistas. Mesmo que o intuito principal da pesquisa no tenha sido a sugesto de tais melhorias em seus processos de trabalho, espero que com as entrevistas tenha conseguido ascender o instinto de melhoria nos empresrios, pois se este cenrio no mudar, estas mesmas empresas correm o risco de ficarem defasadas e perder o seu espao no mercado.

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REFERNCIAS

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