Sunteți pe pagina 1din 15

TEMA 4: Administrarea resurselor umane

4.1.Gestiunea previzional a resurselor umane 4.2. Motivarea angajailor 4.3. Managementul grupurilor de munc 4.1 GESTIUNEA PREVIZIONAL A RESURSELOR UMANE Noiunea de gestiunea previzional a resurselor umane O sarcin a administrrii resurselor umane - asigurarea cu personal, att din punct de vedere cantitativ, ct i calitativ - suficient pentru a garanta atingerea obiectivelor organizaiei. n acest sens, planificarea efectivelor sau gestiunea previzional a personalului este un instrument folosit din ce n ce mai insistent (des), devenind n ultimul timp aproape o mod n gestiunea resurselor umane, chiar dac pentru multe ntreprinderi rmne, deocamdat, doar un deziderat. Gestiunea previzional a personalului const n proiectarea pe termen mediu i lung a nevoilor i resurselor de personal ale unei organizaii. Trebuie s mai subliniem c obiectul gestiunii previzionale este proiectarea posturilor i nu a oamenilor. Alegerea oamenilor este o aciune tactic de mare nsemntate, dar nu este inclus n domeniul gestiunii previzionale a personalului. Studiul este anonim i nu-i propune s stabileasc cine va ocupa un post oarecare ci, care posturi vor exista la limita orizontului cercetat. Vizeaz categorii diferite de personal, orizont de timp diferit. Gestiunea poate s vizeze: ntreg personalul unei ntreprinderi (i chiar al unui grup de ntreprinderi) sau doar al unei uniti, familii profesionale, eseniale n activitatea ntreprinderii (de exemplu: comisionari, specialiti n marketing, contabili etc) categorii de personal care au o importan deosebit pentru bunul mers al activitii n organizaie (manageri, cadre superioare din staff etc.). Orizontul temporal al gestiunii previzionale a personalului depinde de orizontul planurilor organizaiei. Simplificnd, poate fi: pe termen mediu: 6 luni - 3 ani, pentru uniti mici i medii; pe termen lung: 4 - 6 ani (sau mai mult) pentru uniti mari. Trebuie s subliniem c, cu ct organizaia este mai important, cu att nevoile sale de resurse umane sunt mai mari i mai specializate i, n consecin, orizontul gestiunii previzionale a personalului trebuie s fie mai ndeprtat pentru c trebuie s avem n vedere ineria sistemului care, firesc, crete odat cu mrimea agentului economic. Factori de influen ai gestiunii previzionale

Activitile de gestiune a previzionale Gestiunea previzional a personalului presupune desfurarea unui complex de activiti desfurate ntr-o succesiune logic. Acest demers unitar poate fi mprit n dou mari pri: (A) analiza previzional a resurselor umane i (B) ajustri ale resurselor umane n vederea egalizrii cererii cu oferta de munc. A. Analiza previzional a resurselor umane Aceast prim parte a gestiunii previzionale a personalului se realizeaz prin parcurgerea urmtoarelor patru etape: Etapa I. Culegerea informaiilor indispensabile analizei; Etapa II. Analiza caracteristicilor efectivelor existente i previziunea mutaiilor (micrilor) acestora, altfel spus - identificarea ofertei interne de munc; Etapa III. Analiza nevoilor i exigenelor organizaiei n ceea ce privete efectivele necesare pentru realizarea sarcinilor actuale i, mai ales, viitoare, respectiv - identificarea cererii interne de munc a organizaiei; Etapa IV. Calculul diferenei ntre cererea i oferta interne din organizaie, respectiv determinarea nevoilor viitoare de munc ale organizaiei. Etapa I. Culegerea informaiilor indispensabile analizei; Atingerea n bune condiii a obiectivelor etapei de culegere a unor informaii analizei preliminare este strict condiionat printre altele de existena unui sistem informaional dedicat serviciului resurse umane. n aceast etap, trebuie culese i sistematizate informaii care s permit cunoaterea, pentru perioada acoperit de gestiune a urmtoarelor aspecte definitorii pentru gestiunea resurselor umane: Obiectivele i strategiile organizaiei. Se refer la aspecte, cum ar fi: diversificarea produciei de bunuri i/sau servicii; extinderea sau restrngerea produciei; schimbri n procedeele i metodele de producie; modificri importante n structura organizatoric a organizaiei; creterea rentabilitii. Profilurile posturilor de munc. Pentru cunoaterea profilurilor posturilor de munc este necesar o descriere riguroas a activitilor si responsabilitilor ce revin fiecrui post de munc (att a celor existente, ct i a celor ce vor fi create), precum i a calificrilor necesare titularului. Caracteristicile angajailor existeni n organizaie. Dosarele de personal (instrumente fr de care este de neconceput gestiunea personalului) trebuie s conin, pentru a oferi informaii privind caracteristicile angajailor, date generale privind efectivele, cum ar fi: numele, sexul, postul ocupat, cetenia, limbile vorbite i scrise; pregtirea colar, inclusiv specializrile ulterioare; experiena, respectiv funciile ocupate anterior i ntreprinderile unde a lucrat; evaluarea performanelor i a potenialului; evoluia salariului; proiectele individuale privind cariera. Etapa II. Identificarea ofertei interne de munc (II) Se realizeaz la sfritul acestei de-a doua etape, ca urmare a parcurgerii urmtorilor pai : Inventarul efectivelor existente. Presupune determinarea n structur a caracteristicilor efectivelor actuale (muncitori, tehnicieni, maitri, funcionari, cadre de conducere, ingineri, economiti etc.). Se urmrete mai ales: 2

vrsta, sexul, pregtirea colar; experiena profesional; competenele actuale i poteniale; aspiraiile. Calculul plecrilor. Trebuie calculat numrului de indivizi care vor rmne, la sfritul perioadei acoperite prin gestiunea previzional a personalului, n categoriile studiate. Metoda utilizat este extrapolarea. Sunt avute n vedere doar plecrile, din categoria ocupaional analizat, datorate uneia din urmtoarele patru grupe de motive: pensionri (la limit de vrst sau de boal) i decese; schimbarea domiciliului n alt localitate; demisii i concedieri; promovri i/sau schimbarea categoriei profesionale. Calculul sosirilor. Se realizeaz previziunea numrului de indivizi din rndul angajailor existeni susceptibili de a intra, n cursul aceleiai perioade, n categoriile ocupaionale analizate, pe una din urmtoarele dou ci: trecerea ntr-o alt categorie, cu sau fr pregtire prealabil. Numrul de indivizi intrai ntr-o alt categorie datorit trecerii lor, cu sau fr pregtire prealabil, se poate stabili pentru fiecare categorie n parte, pornind de la precedente, programe de pregtire, scderea sau creterea nevoilor de angajai ntr-o categorie dat etc. promovarea, care este de departe cea mai important cale. n ceea ce privete numrul de promovri ce vor avea loc n perioada viitoare se poate folosi una din urmtoarele dou soluii: extrapolarea i probabilitatea. Bilanul resurselor interne. La sfritul acestui pas, n acelai timp i al etapei a II-a, este posibil s se calculeze numrul de indivizi probabil de a fi disponibili la sfritul perioadei din fiecare dintre categoriile ocupaionale analizate. Evident, este vorba de un calcul simplu: efectivul disponibil la sfritul perioadei = efectivul iniial - plecrile n perioada analizat + intrrile n aceeai perioad. Oferta intern de munc = efectivul disponibil la sfritul perioadei. Metode de calcul Cea mai utilizat metod este extrapolarea de-a lungul perioadei de plan a plecrilor nregistrate ntr-o perioad de referin suficient de lung pentru a fi reprezentativ, cu ajutorul ratei plecrilor, pe categorii ocupaionale. Pi = pi/E * 100 unde: Pi este rata plecrilor din categoria analizat; pi numrul indivizilor care au plecat din categoria respectiv; E efectivul mediu n categoria ocupaional previzional. E = (Ei +Ef)/2 (2) unde: Ei i Ef sunt efectivele la nceputul, respectiv sfritul, perioadei analizate. n ceea ce privete numrul de promovri ce vor avea loc n perioada viitoare se poate folosi una din urmtoarele dou soluii: extrapolarea promovrilor ce au avut loc n trecut, folosindu-se un gen de "rat a promovrilor" (de exemplu, n ultimul an, din cei 25 muncitori necalificai, 5 au fost 3

promovai muncitori calificai, deci o rat a promovrilor de 20%) este o manier simplificat de calcul; manier mai sistematic, folosindu-se "probabilitatea de trecere" dintr-o clas inferioar ntr-o clas superioar. Metoda lanurilor Markov este folosit, dup cum tim, pentru a calcula att probabilitile de trecere, ct i numrul de indivizi "Pi ni" care la sfritul intervalului studiat vor fi promovai ntr-un post superior, n cazul nostru. Etapa III. Identificarea cererii interne de munc a organizaiei (III) Se realizeaz, i n acest caz, parcurgnd mai muli pai, respectiv: Recensmntul posturilor existente. Se efectueaz la nceputul acestei etape un inventar recensmnt att al posturilor existente n structura organizatoric/ct i al calificrilor necesare ocuprii acestora. Posturi create. Este identificat numrul de posturi care se vor crea din categoria respectiv ca urmare, pe de o parte, a planurilor de cretere a produciei de bunuri i/sau servicii sau a diversificrii produselor i serviciilor oferite i, pe de alt parte, ca o consecin a modificrii structurii organizatorice sau prin introducerea unor noi tehnologii (de exemplu, introducerea calculatoarelor electronice n contabilitate etc). Posturi desfiinate. Analiz atent a activitii organizaiei n perioada cercetat ofer posibilitatea stabilirii numrului de posturi care vor fi desfiinate ca urmare a acelorai aciuni enunate mai sus i, pe de alt parte," ca o consecin a creterii productivitii sau a numrului sptmnal de ore de munc. Bilanul nevoilor. Similar etapei precedente, este posibil s se fac o estimare, cu un nalt grad de precizie, a cererii interne de munc, dintr-una sau mai multe categorii de calificare, la sfritul perioadei avute n vedere. Calculul propriu-zis al numrului de posturi (din fiecare categorie) se face pornind de la formula balanei, ca n etapa a II-a, respectiv:

numrul de posturi necesare = numrul de posturi existente + numrul de posturi nou create - nr. de posturi ce se vor desfiina. Cererea intern de munc = numrul de posturi necesare. Etapa IV.Calculul diferenei ntre cererea i oferta intern de munc Comparnd previziunea ofertei interne de munc cu cererea intern de munc se stabilete diferena care genereaz, la nivelul conducerii resurselor umane, aciuni diferite, aa cum vom vedea, respectiv: dac rezult un deficit, va trebui acoperit; dac s-a calculat un surplus, va trebui corijat din timp. B. Ajustarea resurselor umane n vederea echilibrrii cererii cu oferta de munc Ajustarea resurselor umane n vederea echilibrrii cererii cu oferta de munc se refer la o serie de aciuni cu obiective diferite n funcie, pe de o parte, de anticiparea a unui deficit sau a unui exces de munc i, pe de alt parte, de perioada de timp pe care o are n vedere (termen scurt, mediu sau lung). Acesta constituie domeniul politicii i strategiei gestiunii personalului. Soluiile pot fi: interne, recurgnd doar la posibilitile (resursele) organizaiei, i/sau externe, apelnd la mediu ambiant, n mod deosebit, la piaa muncii.

Ajustarea pe termen scurt Pe acest termen (an financiar, semestru sau trimestru), factorii exogeni care influeneaz resursele umane ale organizaiei au o aciune limitat i atunci ajustarea se refer ndeosebi la elaborarea unui tablou de nlocuire a efectivelor. Elaborarea unui tablou de nlocuire a efectivelor presupune luarea n consideraie a unor elemente care influeneaz firesc evoluia efectivelor necesare. Avem n vedere, n principal, dinamica cererii pentru produsele i/sau serviciile oferite, a productivitii muncii, a tehnicii si tehnologiei utilizate i a resurselor financiare disponibile i care, n mod normal, au fost planificate la nceputul perioadei analizate. n tabelul de mai jos este prezentat un model simplificat al unui tablou de nlocuire a efectivelor unei categorii de angajai. Tabloul este simplificat pentru a exemplifica o situaie n care nici unul dintre elementele menionate nu se modific n anul fiscal analizat.

Ajustarea pe termen mediu i lung Ajustarea pe termen mediu i lung a resurselor umane, ntr-o organizaie, se realizeaz, n principal, prin: aciuni asupra sistemului productiv; aciuni asupra duratei lucrului; reafectare; ajustri externe Aciunile asupra sistemului productiv se refer, n principal, la dou soluii de ajustare a resurselor umane, n mare msur complementare, respectiv prin: o substituirea muncii cu capitalul. Mecanizare, automatizare, informatizare etc. pentru a suplini lipsa previzionat a minii de lucru (deficit) sau chiar ineficiena acesteia. Aciunea invers - nlocuirea capitalului cu munca - rmne o soluie pur teoretic n actuala situaie a relaiilor sociale; o productivitate. Aciune complementar primeia, care este ns unilateral: creterea productivitii compenseaz deficitul de munc. Nu ne putem imagina, ntr-o economie de pia, o scdere a productivitii pentru a absorbi excedentul de for de munc. Reprezint una din cile de reglare a resurselor umane n situaia deficitului de munc. Aciuni asupra duratei lucrului. Munca disponibil poate crete (n caz de deficit) prin utilizarea orelor suplimentare sau poate fi redus (n caz de excedent) prin reducerea orarului sau prin omaj parial. Remarcm c, prin aciunile asupra duratei muncii, organizaiile au la dispoziie un important mijloc de cretere a elasticitii resurselor sale de munc. Acest mod de ajustare - adesea limitat n timp prin reglementri legale - va fi preferat pentru c este rapid, progresiv i nu produce variaii ireversibile n structura resurselor umane disponibile. 5

Reafectarea resurselor umane. Este un ansamblu de soluii de realocare a resurselor umane n cadrul organizaiei folosit att n caz de exces, ct i n caz de deficit. Acestea vor fi preferate acelora care apeleaz la mediu ambiant. Avem n vedere realocarea prin: formarea personalului; mutri, sau fluiditate orizontal, adic transfer la acelai nivel ierarhic n alte uniti; promovri, respectiv fluiditate vertical prin transfer pe posturi superioare. Ajustri externe. Atunci cnd aciunile menionate mai sus nu sunt suficiente i nu reuesc s asigure echilibrul ntre cererea i oferta de munc, se recurge la: angajri; micorarea efectivelor prin pensionri anticipate i/sau concedieri. Evident, situaia mediului influeneaz hotrtor utilizarea acestor dou soluii; avem n vedere situaia de pe piaa muncii, legislaia social n vigoare, practicile sociale i concureniale de pe pia etc. 4.2 MOTIVAREA ANGAJAILOR Managerii trebuie s-i motiveze angajaii, insuflndu-le angajament i dorin de aciune i ncurajndu-le creativitatea; trebuie s exploateze experiena, energia i aptitudinile diverselor grupuri de angajai i s alctuiasc echipe de prim mn pentru a rezolva probleme, pentru a identifica oportuniti i pentru a da sens uriaului volum de informaii disponibile n prezent. Acolo unde exist motivaie, exist productivitate i performan, iar oamenii sunt mulumii. Cu alte cuvinte, toat lumea ctig. Relaia dintre intensitatea motivaiei i nivelul performanei este dependent de complexitatea activitii (sarcinii) pe care individul o are de ndeplinit. n sarcinile simple (repetitive, rutiniere, cu componente automatizate, cu puine variante de soluionare), pe msur ce crete intensitatea motivaiei, crete i nivelul performanei. n cazul sarcinilor complexe (creative, bogate n coninut i n variante de rezolvare), creterea intensitii motivaiei se asociaz pn la un punct cu creterea performanei, dup care aceasta din urm scade. Aceast evoluie a fost demonstrat de Yerkes i Dodson ntr-o cercetare efectuat n 1908. Cu acelai prilej a fost lansat conceptul de optim motivaional (= o intensitate a motivaiei care s permit obinerea unor performane nalte). Apare n mod deosebit n dou situaii: sarcina este/nu este perceput corect de individ. Sarcina perceput (apreciat) corect de individ. Optimul nseamn echivalen ntre mrimile celor dou variabile (dificultatea sarcinii este mare - intensitate mare a motivaiei; dificultatea medie, o motivaie de intensitate medie este suficient); Sarcina nu este perceput (apreciat) corect de individ. Situaii: Subaprecierea sarcinii - individul este submotivat, acionnd n condiiile unui deficit energetic, ceea ce va conduce n final la nerealizarea sarcinii Supraaprecierea sarcinii - individul este supramotivat i s acioneze n condiiile unui surplus energetic care l-ar putea dezorganiza, stresa, i-ar putea cheltui resursele energetice nainte de a se confrunta cu sarcina etc. n aceste condiii, pentru a obine optimul motivaional este necesar o uoar dezechilibrare ntre intensitatea motivaiei i dificultatea sarcinii. De exemplu: (i) dificultatea sarcinii este medie, dar apreciat - incorect - ca fiind mare, este necesar o uoar submotivare; 6

(ii) dificultatea sarcinii este medie, dar considerat - incorect - ca fiind mic, este indicat o uoar supramotivare. Optimul motivaional se obine prin aciunea asupra celor dou variabile: prin obinuirea indivizilor s perceap ct mai corect dificultatea sarcinii (atrgndu-se atenia asupra importanei ei, inclusiv prin sublinierea momentelor ei mai grele etc.), prin creterea sau scderea intansitaii motivaiei (de exemplu, inducerea unor emoii puternice ar putea crete intensitatea motivaiei); n plus, trebuie avute n vedere i tipurile de motive, precum i relaiile care se stabilesc ntre acestea n procesul de motivare. tiinele comportamentale trebuie s-i ofere administratorului rspunsul la ntrebarea fundamental: pot fi dirijate motivaiile oamenilor? (i implicit s elucideze noiunea de comportament dirijat.) O scurt analiz a experienelor de via va evidenia faptul c, de obicei, multe din aciunile umane sunt precedate de anticiparea a ceea ce interlocutorii, alegtorii, colaboratorii, prietenii, familia etc. ateapt de la noi, ne comportm cum sperm c facem plcere (sau neplcere) celorlali. Rezult c, simplist, prin comportament dirijat trebuie s nelegem dirijarea reaciei favorabile a altei persoane printr-un comportament n consonan cu dorinele, speranele acesteia. De observat c, de fapt, cel manipulat nu este colaboratorul, ci cadrul de conducere care, pentru a-i putea motiva angajaii, trebuie s aib un comportament ct mai aproape de ateptrile lor; de fapt, aceast schimbare de sens reprezint una dintre modificrile fundamentale n stilul modern de conducere. Schimbarea esenial adus de noua abordare cu privire la conducerea resurselor umane const n faptul c obiectivul nu mai este ca oamenii s desfoare o activitate n parametri dai, ci obiectivul devine implicarea acestora n activitatea ntreprinderii la nivelul maxim al posibilitilor lor. Nu mai avem de-a face cu performane stabilite la nivel individual, ci cu obiective la nivelul ntreprinderii, individul fiind atras n realizarea acestora. Pentru atingerea acestui el, un cadru de conducere dispune de o gam variat de instrumente: potenarea ncrederii n sine a lucrtorilor cu scopul ca acetia s devin motivai pentru angajarea n activiti complexe; valorificarea muncii prin crearea de oportuniti pentru obinerea satisfaciei i evitarea insatisfaciei n munc sau prin construirea unui climat de apreciere a muncii bine fcute; asigurarea competiiei constructive; asigurarea unui sistem de salarizare stimulativ; delegarea etc. Succesul utilizrii acestor instrumente este dependent ns de unele condiii. n primul rnd, s existe concordan ntre persoan i postul pe care l ocup. Pentru a putea pune n aplicare, cu ans de reuit, metodele i tehnicile de motivare trebuie ca, atunci cnd se proiecteaz posturile, s se aib n vedere i implicaiile motivaionale pentru a se obine o ct mai bun corelaie persoan-post. n al doilea rnd, trebuie s se in cont att de motivaiile fiecrui individ n parte, ct i de motivaiile specifice care apar la nivelul grupului. Numai mpreun aceste dou niveluri de abordare permit cunoaterea situaiei reale i luarea, n consecin, a msurilor care se impun. n al treilea rnd, organizaia trebuie s dezvolte un mediu de lucru motivant. Aceasta se poate realiza prin : stabilirea unor obiective incitante, ns, n acelai timp, realiste i realizabile; managerul trebuie s implice angajaii n determinarea propriilor lor obiective; oamenii au nevoie s simt c dein controlul (total sau cel puin parial); 7

informarea angajailor cu privire la deciziile care le vor influena activitatea i, de fapt, cu privire la orice aspect important legat de organizaie; creterea responsabilitilor individuale prin mai mult delegare; activitatea trebuie repartizat astfel nct fiecare s aib ansa de a-i asuma mai mult responsabilitate i de a dobndi mai mult experien; nelegerea clar, din partea angajailor, a faptului c realizrile i eecurile depind de definirea clar a relaiei ntre efort i recompens (cu asigurarea c angajaii au neles corect aceast relaie); recunoaterea realizrilor angajailor, fr a banaliza ns recompensele prin distribuirea lor cu prea mare uurin.

4.3 MANAGEMENTUL GRUPURILOR DE MUNC Exemplu introductiv: XEL Communications


Pe la mijlocul anilor 80, nu mult dup ce Bill Sanko i partenerii si reuiser achiziionarea companiei, ei au putut vedea cum tnra lor firm lupta din greu. Din fericire...fcea bani. Dar Sanko tia c trebuia s vnd mai mult firmei Baby Bells i celorlali mari clieni industriali care exploatau propriile sisteme telefonice. Singura speran a lui XEL era agilitatea. Procesarea cu viteza fuigerului a comenzilor, mai repede dect putea s fac orice mare companie. Rspuns rapid la nevoile consumatorilor. Totul fcut fr a pierde din ochi costurile. Din pcate, iueala de picior era exact ceea ce i lipsea lui XEL. Nici preurile nu erau la limita de jos. La nivelul seciei de producie, de exemplu, ciclul de fabricaie - perioada de la pornirea fabricaiei pn la finalizarea produselor - era de aproape opt sptmni. Acest lucru bloca o mulime de bani n stocuri. Lanul de comand al companiei se schimbase prea puin fa de perioada cnd firma fcea nc parte din GTE. Muncitorii direct productivi rspundeau fa de supraveghetori, care rspundeau fa de managerii de subunitate sau de departament, care raportau la rndul lor n sus pn la Sanko i o echip de directori executivi. Fiecare treapt aduga timp i cheltuieli. Avem nevoie ca toat lumea ca s gndeasc cum am putea satisface mai bine pe clienii notri, cum s mbuntim calitatea i cum s reducem costurile, spunea directorul general. n final, Sanko i John Puckett (vicepreedinte cu producia) au decis s constituie echipe autoconduse, concept care era n momentul acela fierbinte i au adus un consultant pentru a-i ajuta s nceap. Pn n 1988, echipele fuseser constituite i personalul auxiliar i de supraveghere redus cu 30%. Cinci ani mai trziu, XEL s-a reconstruit aa de bine n jurul acestor echipe, nct Asociaia pentru Excelen n domeniul Fabricaiei a ales compania pentru a fi prezent, alturi de alte patru, ntrun film dedicat managementului pe baz de echipe. Duzini de vizitatori, de la companii cum ar fi Hewlett-Packard, s-au nghesuit spre fabric Aurora a lui XEL, amplasat n orelul Colo. Ceea ce vd este ocant. Benzi colorate strident coboar din plafonul nalt pentru a marca domeniul fiecrei echipe. Graficele de pe perei urmresc prezena la lucru, livrarea la timp i celelalte variabile pe baza crora echipele i msoar performana. Diagramele indic cine anume dintr-o echip este responsabil cu o anumit sarcin, s zicem programarea. n fiecare sptmn, programatorii se ntlnesc cu Puckett pentru a analiza necesitile. Echipele se ntlnesc n fiecare zi, aproape ntotdeauna fr a avea un ef, pentru a-i planifica partea lor de activitate. edine mai lungi, convocate atunci cnd este necesar, se ocup de aspecte cum ar fi planificarea concediilor i problemele de producie care se repet. O dat pe trimestru, fiecare echip face o prezentare formal n faa managementului asupra a ceea ce a realizat sau nu. Diapozitivele cu grafice artoase sunt regula jocului. i cifrele sunt exact acolo unde ar fi dorit Sanko s fie. De la introducerea echipelor, costurile de asamblare ale lui XEL au fost reduse cu 25%. Stocurile au fost reduse la jumtate. Nivelele de

calitate au crescut cu 30%. Att de importanta durat a ciclului de fabricaie a sczut de la opt sptmni la patru zile i continu s scad.

1. Ce este un grup ? Definiie: doi sau mai muli oameni care interacioneaz interdependent pentru atingerea unui scop comun (Gary Jones). Folosim ocazional cuvntul grup n vorbirea de zi cu zi - grupuri de interes, grupuri etnice etc. Totui, pentru oamenii de tiin din domeniul comportamentului, un grup const din doi sau mai muli oameni care interacioneaz interdependent pentru atingerea unui scop comun. Interaciunea este aspectul esenial al grupului - ea indica cine este i cine nu este n cadrul grupului. Interaciunea dintre membrii grupului nu trebuie s fie neaprat fa n fa i neaprat verbal. De exemplu, angajaii care fac tele-naveta pot fi parte a grupului lor de munc de la birou chiar dac triesc la deprtare i comunic printr-un modem. De asemenea, grupul creat ad-hoc pentru stingerea unui incendiu nu are nevoie s discute pentru a respecta condiia interaciunii. Interaciunea nseamn pur i simplu c membrii grupului se bazeaz ntr-o anumit msur unii pe alii pentru atingerea scopurilor. Zece indivizi care arunc independent glei de ap asupra unui foc nu constituie un adevrat grup. n final, toate grupurile au unul sau mai multe scopuri pe care membrii lor caut s ie ating. Aceste scopuri se pot ntinde de la distracie pn la lansarea unui nou produs sau realizarea pcii mondiale. Apartenena la grupuri este foarte important din dou motive. n primul rnd, grupurile exercit o influen deosebit asupra noastr. Ele sunt mecanismul social prin care achiziionm multe dintre credinele, valorile, atitudinile i comportamentele noastre. Grupurile sunt, de asemenea, importante deoarece ele ne asigur contextul n care noi putem exercita influen asupra altora. Grupurile formale de lucru sunt grupuri stabilite de ctre organizaii n ideea de a facilita realizarea scopurilor organizationale. Ele sunt special concepute pentru a canaliza eforturile individuale ntr-o direcie corespunztoare. Cel mai obinuit grup formal este constituit dintr-un superior i subordonaii care i dau socoteal acelui superior. ntr-o companie din industria prelucrtoare, un astfel de grup este compus din eful de secie i cei ase supraveghetori - efi de schimb care sunt responsabili fa de ei. La rndul lor, supraveghetorii- efi de schimb au grupuri de lucru compuse din ei nii i subordonaii lor. Din aceast cauz, ierarhia celor mai multe organizaii nu este dect o serie de grupuri de lucru nlnuite. Aa cum se vede din cazul XEL, toat aceast supraveghere nu este necesar mereu. Cu toate acestea, echipele autoconduse de la XEL sunt nc grupuri formale de lucru. Alte tipuri de grupuri formale de lucru sunt echipele speciale i comitetele. Echipele speciale sunt grupuri temporare care se ntlnesc pentru a realiza obiective particulare sau pentru rezolvarea unor probleme specifice, cum ar fi generarea de idei pentru mbuntirea productivitii. Comitetele sunt n general grupuri permanente care se ocup cu sarcini repetitive care se situeaz n afara structurilor grupurilor de lucru uzuale. De exemplu, o firm poate avea un comitet permanent pentru ansele egale de angajare. Putem afirma cu certitudine c primii autori n probleme de management i de organizaii credeau c i-au terminat treaba atunci cnd au reuit s descrie grupurile formale dintr-o organizaie. Astfel de grupuri aveau aprobarea managementului i puteau fi desenate n alb i negru pe o organigram. Ce se mai putea aduga despre grupuri? De fapt, dumneavoastr v putei da seama ct de incomplet era aceast viziune. n plus fa de grupurile formale aprobate de management pentru a realiza scopurile organizaionale, n toate organizaiile apar i grupuri informale. 9

Grupurile informale sunt acele grupuri care apar pe cale natural ca rspuns la interesele comune ale membrilor organizaiei. Ele sunt recunoscute rar de ctre organizaie i calitatea de membru al acestora se intersecteaz adeseori cu aceea de membru al grupurilor formale. Grupurile informale pot ajuta sau duna organizaiei, n funcie de normele lor de comportament. 2. Procesele de grup Pentru nelegerea comportamentului de grup trebuie cunoscute, n prealabil, conceptele utilizate n descrierea proceselor de grup, respectiv: normele de grup i conformarea la ele, coeziunea de grup, rolurile i statusul i, n fine, gndirea de grup. A. Normele de grup i conformarea la ele Apariia normelor de grup i a conformrii la acestea reprezint unul dintre cele mai previzibile efecte ale constituirii i existenei unui grup. Acceptarea de ctre un individ a statutului de membru al unui grup implic, n primul rnd, recunoaterea faptului c nu va mai fi posibil s se comporte complet liber n acest mediu pentru c fiecare grup, datorit att a obiectivelor sale, ct i a caracteristicilor indivizilor care-l compun, va stabili anumite modele de comportament, NORME de GRUP. Acestea definesc comportamentul membrilor grupului n diferite situaii date (de la vestimentaie i limbaj la calitatea activitilor profesionale). Rezult c normele de grup definesc modele comportamentale pe care grupul le consider acceptabile i crora membrii grupului trebuie s li se conformeze. Conformarea la normele de grup este definit ca fiind orice schimbare a ideilor sau a comportamentului individual, consecin a adaptrii la normele grupului, ca urmare a unei presiuni imaginare sau reale. Ea poate fi: normativ sau "de suprafa", atunci cnd comportamentul individual, n cadrul grupului, conform normelor acestuia, este o alterare, o schimbare a comportamentului firesc care are loc doar n grup, i prin acceptare personal, intim, atunci cnd norma de grup devine un comportament "permanent" al individului, care ader fr rezerve la aceasta. Odat statuate, normele devin obligatorii, iar nerespectarea lor atrage dup sine o sanciune din partea grupului care merge de la comentarii pn la excludere. Atunci cnd un membru al grupului apreciaz c nu mai poate accepta n continuare cerinele unor norme de grup are la dispoziie dou soluii: s prseasc grupul; s ncerce s schimbe norma devenit, pentru el, inacceptabil. Va adopta prima soluie atunci cnd apartenena la grup nu mai este suficient de atractiv pentru a-l determina s se conformeze n continuare la normele de grup. Dac individul gsete n continuare grupul suficient de atractiv, va ncerca s schimbe norma care intr n contradicie cu propriul su sistem de valori. n acest din urm caz grupul este, la rndul lui, obligat s ia o decizie, analiznd, pe de o parte, "costurile" i "profitul" asociate prezenei individului n grup si, pe de alt parte, rolul normei n cadrul grupului. Dac norma este mai important, va renuna la individ sau va ncerca s-l determine s i se conformeze n continuare; n caz contrar, va efectua schimbrile solicitate de individ n norme. B. Coeziunea de grup Se definete drept puterea de atracie existent ntre membrii grupului sau drept abilitatea membrilor grupului de a gndi i aciona ca un tot. Variabil de la un grup la altul este, n primul rnd, o funcie a msurii n care normele i valorile grupului sunt mprtite de membrii acestuia. Cu ct identificarea cu acestea este mai mare, cu att coeziunea grupului este mai 10

puternic. Coeziunea poate fi interpretat i ca o for care tinde s-i in pe indivizi drept membri ai grupului. De-a lungul timpului, coeziunea grupului a preocupat numeroi specialiti, practicieni sau teoreticieni n tiina conducerii. Cercetrile au demonstrat c grupurile nalt coezive exercit o influen mai mare asupra membrilor si dect cele slab coezive. Mrimea influenei pe care o exercit grupul asupra individului depinde de valorile i/sau normele de grup. Astfel, dac un grup cu o norm nalt performant este coeziv, va avea o productivitate nalt datorit presiunii pe care o exercit grupul n acest sens asupra individului. Pentru acest tip de grupuri, performana va crete odat cu coeziunea. Dac un grup are o norm slab performant, cu ct va crete coeziunea, cu att productivitatea va fi mai sczut. Rezult: grupurile nalt coezive au o dinamic i o influen puternic, pozitiv sau negativ, asupra managementului resurselor umane; grupurile cu o coeziune joas nu sunt tot att de puternice, din punctul de vedere analizat. Pentru cadrele de conducere, prezint o i mai mare importan variabila INDUCIE sau influena care poate fi nlocuit cu variabila STIL de CONDUCERE. Performana depinde n mare msur de felul induciei (pozitiv sau negativ, n sensul unor norme de grup nalt sau slab performante) aplicate grupurilor nalt sau slab coezive. Astfel, un grup nalt coeziv cruia i se aplic un stil de conducere eficient va avea o productivitate nalt. Ca revers al medaliei, dac aceluiai grup i se va aplica un stil de conducere ineficient, va avea un slab nivel al productivitii. Concluzia imediat este evident, direcia spre care se ndreapt un grup nalt coeziv depirea recordului de productivitate sau o scdere catastrofal a acesteia - depinde de modul n care este condus, de stilul de conducere practicat. Grupurile cu o coeziune joas sunt mai sigure n minile conductorilor, mai uor de condus, dar i mai puin performante. Stilul de conducere nu va avea un impact serios, negativ sau pozitiv, asupra acestor grupuri. n fine, datorit efectelor sale practice deosebite, o foarte important concluzie se impune: pentru maximizarea productivitii muncii unui colectiv, conductorul va trebui s-l transforme ntr-un grup nalt coeziv i s-i aplice un stil de conducere eficient. C. Rolurile n grupuri Comportamentul fiecrui membru influeneaz funcionarea global a grupului. Dup o perioad, grupul se va atepta la anumite comportamente de la fiecare membru. Acest comportament ateptat este definit ca rolul jucat de o persoan n cadrul grupului, respectiv modelele comportamentale dorite i ateptate de la fiecare membru al grupului. Fiecare angajat joac concomitent roluri multiple care, mai ales n cazul cadrelor de conducere, se pot afla, adesea, n conflict; de exemplu, n rolul de ef (al colectivului din care face parte) trebuie s reprezinte i s susin interesele colaboratorilor lui, s le satisfac nevoile, dar n rolul de colaborator rspunde n faa efului ierarhic direct de atingerea unor obiective, de realizarea unui anumit nivel de profit etc. Acest al doilea rol poate veni n conflict cu primul. Dac observm c un cadru de conducere este i coleg, dar i membru al familiei sale - alte dou roluri - vom avea explicaia apariiei stresului, ca urmare a conflictelor de roluri i, adesea, a ambiguitii lor. Ambiguitatea rolului este definit ca fiind absena certitudinii privind modul cum trebuie s acioneze i s se comporte un membru al unui grup prin prisma celorlali membri (din punctul lor de vedere). Ambiguitatea are mai multe efecte, dintre care cele mai importante, 11

din punct de vedere al conducerii resurselor umane, sunt: scderea satisfaciei muncii, fluctuaia i absenteismul, apariia unei stri de tensiune asociat muncii i a stresului. Nu trebuie s analizm consecinele efectelor menionate asupra grupului, a eficienei lui i, de ce nu, asupra ntregii organizaii, cci ele sunt evidente. Totui trebuie observat c, adesea, ambiguitatea rolului este consecina lipsei de precizie n elaborarea structurilor organizatorice, mai ales a definirii sarcinilor i a fielor de posturi. D. Statusul (sau rangul) Reprezint nivelul ocupat de o persoan n cadrul grupului de care aparine. Provine din poziia ierarhic stabilit prin structura organizatoric (status formal) i/sau din calitile individuale probate i recunoscute, respectiv din prestigiul de care se bucur n rndul colegilor din grup (status informal). Rangul unui angajat reflect, de fapt, influena, puterea i prestigiul unui individ, el existnd doar prin comparaie cu ceilali membri ai aceluiai grup. Diferenierea statusurilor are efecte pozitive: determin oamenii cu status inferior s munceasc mai bine, s se perfecioneze pentru a cuceri un status mai nalt, dar au i certe efecte negative. Astfel, mai ales cei cu status nalt se comport n aa fel nct s menin diferenele de statusuri existente i orice comportament care tinde s le modifice este considerat i evaluat drept amenintor i perturbator al activitilor. E. Gndirea de grup O disfuncie a grupurilor nalt coezive, n mod deosebit a grupurilor de decizie, care n ultimul timp a atras atenia cercettorilor, este "gndirea de grup" care se definete ca o "deteriorare a eficienei mentale, a percepiei realitii i a judecii morale ca rezultat al presiunii exercitate n interiorul grupului". Deci, gndirea de grup apare datorit presiunilor exercitate de grup asupra membrilor si pentru a se conforma i a ajunge la un consens. A fost ntocmit i un tablou al simptomelor gndirii de grup care servete managerilor s detecteze apariia acesteia i s evite efectele ei negative. Una dintre soluiile cele mai la ndemna conductorilor de a mpiedica apariia acestui fenomen i efectele sale, uneori dezastruoase, este ncurajarea exprimrii libere a prerilor contrare, chiar a celor nepopulare, precum i prezentarea tuturor argumentelor pro i contra ale fiecrei alternative de decizie. Simptome ale gndirii de grup 1) iluzia vulnerabilitii; grupul este caracterizat de un optimism excesiv, asumndu-i riscuri insuficient analizate; 2) apariia unor raionamente ale membrilor grupului n care nu-i gsesc loc semnalele de avertizare ale unor eventuale pericole; 3) existena unei ncrederi totale n moralitatea intrinsec a grupului; grupul ignor semnele de ntrebare aprute cu privire la etica sau morala membrilor, deci a grupului; 4) membrii care se opun gndirii de grup sunt catalogai ruvoitori, "slabi" din punct de vedere al triei de caracter sau de-a dreptul stupizi; 5) apare o presiune direct asupra oricrui membru care ar pune n discuie stereotipurile. Sunt considerai membri loiali doar aceia care nu pun la ndoial direcia n care este condus grupul; 6) autocenzurarea oricrei deviaii de la consensul aparent al grupului; 7) iluzia unanimitii; tcerea este interpretat drept consimmnt; 8) exist, n mintea tuturor membrilor grupului, bariere autoimpuse n calea unor informaii adverse grupului. 12

3. Eficiena grupului n ce const i de ce depinde eficiena grupului sunt probleme fundamentale ale utilizrii teoriei grupurilor mici n conducere. n ceea ce privete eficiena, putem puncta cteva dintre aspectele eseniale: 1. grupurile produc, n total, mai puine idei dect dac indivizii din care sunt compuse ar lucra separat, dar, dei mai puine, ideile sunt mai bune n sensul c sunt mai bine evaluate i mai profund gndite. Grupul va produce, ca regul general, o soluie decizie mai bun dect cel mai bun dintre componenii si pentru c ideilor lui i se vor aduga frnturi de idei de la ceilali. Trebuie menionat faptul c mrimea i organizarea grupului reprezint factori care pot atenua sau frna acest avantaj. 2. n mod surprinztor grupurile adopt decizii mai riscante dect cei mai temerari membri ai lui. Aceast constatare se explic fie datorit faptului c grupurile ofer adpostul unei responsabiliti colective, fie pentru c, n anumite limite, asumarea unor riscuri este considerat un lucru bun. Tindem s ne comportm mai aventuros n grupuri dect n viaa privat, unde nu trebuie s satisfacem un standard public. Factorii determinani ai eficienei grupurilor Eficiena grupurilor, n atingerea obiectivelor pentru care au fost constituite (create), depinde de factorii pe care literatura de specialitate i grupeaz n factori dai (grupul, scopul, mediul ambiant), de intervenie (stilul de conducere, motivaia, procesele i procedurile) i de rezultate (productivitatea muncii, satisfacia muncii, motivaia de competen). Evident, gruparea nu este absolut. Pe diferite termene factorii pot trece dintr-o grup n alta. De exemplu, pe termen scurt diveri factori dai, inclusiv grupul, pot fi analizai i, firesc, tratai drept factori de intervenie. Dat fiind faptul c o bun parte din factorii menionai au fost tratai, ne propunem s analizm, pe scurt, doar grupul, fiind unul din cei mai relevani factori cu o puternic influen asupra eficienei prin: mrimea sa, caracteristicile membrilor din care este compus, obiectivele indivizilor i stadiul de evoluie n care se afl grupul. A. Mrimea grupului Exist dou tendine conflictuale n ceea ce privete mrimea grupului: a) cu ct grupul este mai mare, cu att este mai larg diversitatea talentelor, capacitilor i cunotinelor; b) cu ct grupul este mai mare, cu att ansele de aport ale unui individ la hotrrile grupului sunt mai reduse, ns ansele de participare nu se reduc n mod uniform. Indivizii au praguri diferite de participare, unii vorbesc mai uor dect alii n grup. Pe de alt parte, studiile au demonstrat c, n cadrul unui grup, influena cea mai mare o au cei care particip la discuii ntr-o mare msur. Aceasta nseamn c, odat cu creterea numeric a grupului, structura influenei se va distorsiona n favoarea celor cu un prag nalt de participativitate, structur care s~ar putea s nu concorde cu distribuia real a cunotinelor sau a experienei. Aceast trstur comun a grupurilor, numit de specialiti "resurs neglijat", este format din componeni ale cror preri nu sunt niciodat exprimate sau luate n consideraie datorit nivelului lor redus de participare la discuii. De aici rezult importana mrimii grupului. Un grup format din 5-6 persoane pare a fi optim, totui pentru obinerea nivelului cerut de cunotine, experien i de reprezentare, mrimea grupului poate fi substanial mai mare; n acest caz ns, conductorul acestuia trebuie s fie 13

deosebit de contient de problemele ridicate de raportul dintre participarea la discuii i influena n grup. n grupurile de munc, mrimea tinde s fie legat de coeziunea a-cestora care, la rndul ei, este pozitiv legat de satisfacia membrilor. Grupurile de munc mari sunt caracterizate prin absenteism mai ridicat i moral mai sczut. innd cont de toate considerentele de mai sus, se apreciaz c grupurile pot avea pn la maximum 20 membri. B. Caracteristicile membrilor grupului Cercetrile de specialitate au demonstrat, fr dubii, rolul deosebit pe care-l joac caracteristicile membrilor asupra eficienei cu care acioneaz grupul. Sunt de relevat cteva cerine privind alctuirea, din acest punct de vedere, a grupului. 1. Membrii grupului trebuie s posede caracteristicile i aptitudinile pe care le presupune activitatea desfurat att de grup, ct i de fiecare n parte 2. Grupul trebuie s fie n aa fel constituit nct s fie: omogen din punct de vedere al aptitudinilor, valorilor i convingerilor, ceea ce conduce la formarea unor colectiviti stabile, durabile n timp, i la satisfacie n rndul componenilor ca urmare a apartenenei la grup; eterogen din punct de vedere al unor caracteristici specifice, cum ar fi: radicalism, aventurism, capacitate de nelegere etc. Cu toate c grupurile astfel constituite tind s prezinte mai multe conflicte interne, ele s-au dovedit mai eficiente, mai productive. 3. Grupurile n care exist o mare difereniere a influenelor ntre membrii si au moralul mai ridicat i performane mai bune. S-a dovedit c echipele ai cror membri se consider la fel de influeni sunt mai puin satisfcute i obineau rezultate mai slabe dect echipele ai cror membri recunoteau c unii dintre ei erau mai influeni dect alii. 4. Cu ct scopul unui grup este mai complex, cu att se pune mai acut problema compatibilitii ntre membri. Pentru scopuri liniare, de rutin, caracteristicile indivizilor pot fi orict de eterogene, nepunndu-se problema compatibilitii ntre indivizi, care se poate obine pe mai multe ci: (1) - un lider dornic de afirmare cu colaboratori dependeni conduce la crearea de la nceput a unui grup compatibil; (2) - un grad nalt de afeciune ntre membrii grupului; (3) - existena consensului asupra persoanei liderului. C. Obiectivele individuale Firesc, atunci cnd toi membrii au aceleai obiective grupul va fi eficient. Practic ns, oamenii au, ca membri ai grupurilor, i obiective nedeclarate, personale, ascunse (care s-ar putea s nu aib nimic comun cu obiectivele declarate, publice, ale grupului); cele mai des ntlnite sunt: protejarea intereselor subgrupului propriu; impresionarea efului; eliminarea unui oponent; realizarea unei anumite aliane; ascunderea erorilor anterioare. n cele mai multe situaii nu este posibil satisfacerea simultan a obiectivelor individuale i a celor de grup. Pentru a se obine rezultatul "optim" din combinarea celor dou seturi de obiective, fiecare individ trebuie: (a) s-i asume un risc i (b) s accepte un compromis ntre cele dou obiective, deci nu cel mai bun rezultat final din punctul lui de vedere. Pentru a ajunge la acest rezultat, membrii grupului trebuie s cad de acord cu privire la un obiectiv comun i, esenial, s aib ncredere unii n alii. 14

Cele dou condiii se realizeaz numai dac indivizii au posibilitatea de a comunica ntre ei n legtur cu obiectivele i au avut posibilitatea de a verifica justificarea ncrederii reciproce n diverse circumstane anterioare. Sunt ns i dou situaii n care se ajunge la acelai rezultat, respectiv atunci cnd exist un aa-zis "adversar comun" (un obiectiv comun tuturor, att de evident nct rezult clar avantajul concesiilor) i atunci cnd exist norme de grup clare i acceptate de toi. D. Stadiul de dezvoltare al grupului Grupurile au o evoluie caracteristic care se poate "decupa" n patru stadii. Cunoaterea etapei n care se afl grupul, diminuarea disfunciilor specifice fiecrei etape i utilizarea avantajelor lor sunt tot attea obligaii majore ale conducerii. Cele patru stadii (etape) sunt: Formarea. Grupul este n aceast perioad doar un numr de indivizi care poart numeroase discuii despre: scopul grupului; definiia i numele grupului; compoziia sa; structura de conducere etc. n acest stadiu, fiecare individ tinde s-i stabileasc identitatea n cadrul grupului, s fac o impresie favorabil, s-i asume roluri. Asaltul. Majoritatea grupurilor trec printr-o faz de conflict datorat consensului preliminar, adesea fals, asupra scopurilor, conducerii i altor roluri, asupra normelor de munc i de comportament care sunt contestate i reconsiderate. Depirea etapei duce la fixarea unor noi obiective, procedee i norme, mai realiste. Faza este deosebit de important pentru testarea normelor de ncredere ntre membrii grupului. Normarea. n aceast etap grupul i fixeaz norme i proceduri - cnd i cum se lucreaz, cum se adopt decizii, tipuri de comportament, gradul de transparen si de ncredere, n aceast faz au loc numeroase ncercri experimentale ale indivizilor prin care este testat "temperatura" grupului pentru a msura cel mai adecvat nivelul de angajare. Performana. Dup ce primele trei etape au fost parcurse cu succes, grupul se va afla la deplina maturitate i va fi cu adevrat productiv. Evident c o anumit performan se obine n toate fazele de dezvoltare, dar ea tinde s fie frnat de procesele de cretere i de planurile individuale ale membrilor; n acest fel se explic de ce activitatea autentic este mpiedicat de problemele conducerii, ale obiectivelor, scopurilor n cadrul grupurilor periodice unde devin subiecte curente.

15