Sunteți pe pagina 1din 45

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE FACULTATEA DE CONTABILITATE I INFORMATIC DE GESTIUNE

CULTURA ORGANIZAIONAL

Stoica Andreea Grupa 678, CAIG, an I, seria E

BUCURETI 2009

Cuprins

1.Conceptul de cultur i tipurile de cultur ce pot exista ntr-o organizaie................................ 2.Conceptul de cultur organizaional i evoluia acestuia.......................................................... 3.Elementele componente ale culturii organizaionale.................................................................. 3.1 Fondatorii i mprejurarea n care a fost fondat organizaia............................................ 3.2 Istoria................................................................................................................................. 3.3 Profesia sau ocupaia......................................................................................................... 3.4 Valorile.............................................................................................................................. 3.5 Semne, credine i simboluri, ipoteze................................................................................ 3.6 Norme de comportament... 3.7 Ritualuri i ceremonii 3.8 Istorioare i mituri. 4. Caracteristicile culturii organizaionale..................................................................................... 5. Factorii care influeneaz cultura organizaional..................................................................... 6. Tipuri de culturi organizaionale...............................................................................................

3 4 5 6 6 6 7 8 9 9 9 10 11 12 17 19 19 20

7 Formarea culturii........................................................................................................................
8. Funciile culturii organizaionale............................................................................................... 9. Utilitatea cunoaterii i existenei culturii................................................................................. 10 Cultura organizaiei i managementul..

11. Cele patru dimensiuni culturale stabilite de Hofstede.............................................................. 21 12. Cercetarea culturii organizaionale pe exemplul hotelului Marinco 12.1 Rezultatele cercetrii culturii organizaionale n general 23 23

12.2 Rezultatele cercetrii culturii organizaionale la hotel MARINCO i implicaiile 25 manageriale. 12.2.1 Valorile culturale la Marinco i managementul (prezent i perspective)... 26 12.2.2 Practicile culturale la Marinco i managementul... 12. 2.3 Profilul organizaional al hotelului Marinco. 12.3 Concluzii.. 29 42 44

Bibliografie. 45 2

1. Conceptul de cultur i tipurile de cultur ce pot exista ntr-o organizaie


Comform dicionarului Petit Robert, cuvntul cultur are trei semnificaii: a) dezvoltarea unor faculti ale spiritului prin exerciii intelectuale b) ansamblul aspectelor intelectuale ale unei civilizaii c) un ansamblu de forme de comportament nsuite de comunitile umane. n cadrul organizaiilor au fost identificate patru tipuri de fenomene culturale i anume: I. Cultura adus de ctre membrii organizaiei Indivizii ce compun o organizaie nu vin n cadrul acesteia fr nici un fel de influen din exterior. Ei nu renun la personalitatea lor, la felul lor de a fi, punndu-i n felul acesta, prin comportamentul lor, amprenta asupra organizaiei. Organizaia va fi influenat de indivizii care o compun, funcionarea acesteia fiind condiionat de caracteristicile proprii ale membrilor. O organizaie poate fi influenat, pe ci indirecte, de cultura naional i cultura local prin intermediul membrilor si. Cultura naional poate influena o ntreprindere impunnd, de exemplu, adoptarea unor structuri sau moduri de funcionare proprii unei ri. Aceti factori culturali locali, adui n organizaie de ctre proprii membrii constituie o surs de influen extern asupra organizaiei. II.Cultura comunitilor profesionale (prin statut social, relaii, mod de gndire etc.) Atunci cnd exersm o profesie acumulm cunotine, cptam un statut social, nnodm relaii, devenim membrii ai unui grup, ai unei comuniti, nvm i adoptm moduri de gndire, de comportament, stiluri de via proprii comunitii profesionale creia i aparinem. Cu alte cuvinte ne nsuim un ansamblu de forme de comportament, o cultur a profesiei pe care o aducem n cadrul unei organizaii. III.Culturile de grup din organizaie (preocupri, norme, categorii socioprofesionale, moduri de gndire etc.) n cadrul unei organizaii vom gsi ntotdeauna un ansamblu de grupuri. Grupurile sunt alctuite de obicei din indivizi care se confrunt cu condiii comune, dezvoltnd n timp moduri de comportament specifice. Astfel, n cadrul organizaiei vor aprea culturi particulare. Categoriile socio-profesionale i compartimentele sunt dou din bazele frecvente ale divizrii culturilor de grup. Anumite categorii (de exemplu, muncitorii) dezvolt raporturi ntre colegi, bazate pe implicare afectiv puternic, camaraderie i solidaritate formnd astfel un grup cu o cultur specific. De asemenea, mprirea pe compartimente determin indivizii care compun aceste compartimente i care se confrunt cu probleme comune s se grupeze i s dezvolte diferite moduri de comportament. Cultura de grup din organizaie poate determina apariia subculturilor. IV. Cultura organizaiei O organizaie poate avea de asemenea o cultur proprie. Conform definiiei din dicionarul Petit Robert, cultura este ansamblul de forme de comportament nsuite de comunitile umane, iar organizaiile sunt comuniti ce prezint caracteristici proprii, specifice care alctuiesc o cultur organizaional. Organizaiile au tendina de a avea propria lor cultur: o anumit combinaie de valori, atitudini, norme, obiceiuri, tradiii, comportamente i ritualuri care, n totalitatea lor, sunt unice pentru organizaia respectiv. Unele organizaii sunt foarte contiente de cultura lor considernd -o ca pe un puternic instrument strategic, folosit pentru a orienta toate unitile i toi oamenii ctre eluri comune, pentru a mobiliza iniiativa salariailor, a asigura loialitatea i a uura comunicarea. Deci, o cultur organizaional este un ansamblu de forme de comportament nsuite ntr-o organizaie. Se spune c cultura organizaionala este un ansamblu, deoarece presupune o coeren intern, relaii ntre elementele care o compun i nu este o colecie de obiceiuri diverse. Cultura unei organizaii formeaz un tot. Iar Acest ansamblu este propriu organizaiei. Pot exista desigur 3

trsturi comune mai multor culturi organizaionale. Dar culturile sunt ca i personalitile: ele se pot asemna, dar nu se pot confunda.1. O cultur este alctuit din forme de comportament. Aceasta nseamn c aceste elemente nu sunt singulare, efemere, accidentale. Se pot recunoate regulariti, tipuri, caracteristici suficient de stabile i suficient de generale, care dureaz i care se reproduc. Cultur organizaional, ca toate fenomenele culturale, este de durat. Aceasta nu nseamn c nu se poate modifica, dar schimb rile (exceptnd accidentele) sunt mai degrab evoluii lente dect rsturnri brute. Aceste forme de comportament sunt nsuite de ctre indivizi. Cultura organizaionala nu este definit sau explicitat prin documente, organigrame sau proceduri. Ea se gsete n interiorul indivizilor din cadrul organizaiei i nu exist n afara acestora. 2.Conceptul de cultur organizaional i evoluia acestuia

Noiunea de cultur organizaional a aprut recent i a fost preluat i dezvoltat de ctre management ncepnd cu anii 80, ns fenomenele proprii culturilor au fost identificate nainte de aceast perioad. Ideea de cultur organizaional vine din psihologia social i din antropologie, dar apariia conceptului de cultur organizaional pare s fie rezultatul reunirii celor dou curente. Preocuprile pentru nelegerea acestui fenomen i au originile n munca lui Mayo i Barnard n anii 30, dar cei care l transform n fenomen la mod sunt Peters i Waterman (1982) prin lucrarea lor devenit best-seller, In Search of Excellence. Numrul mare de definiii i volumul de munc ce a fost consacrat de ctre cercettori studierii acestui concept, arat importana cunoaterii lui dar i faptul c exist viziuni diferite asupra fenomenului. Studierea culturii organizaionale a capatat amploare pe msur ce s-au dezvoltat societile transnaionale i o dat cu tercerea de la managementul general la cel internaional i apoi la cel global. O definiie tradiional separ cultura ntr-o: * cultur obiectiv- ce se refer la aspecte materiale, la produse i fapte create de o organizaie pentru a-i defini personalitatea sau identitatea * cultur subiectiv- ce cuprinde sistemele de credin i ipotezele fundamentale ale membrilor organizaiei. Exist i opinii conform crora cultura ia natere la 2 niveluri: * cultura exterioar cuprinde cultura naional, cultura regional, cultura local, n general cea adus din afar * cultura intern- profesional, a grupului, care a luat natere n interiorul organizaiei datorit fondatorului i membrilor organizaiei respective. Pentru a putea defini cultura trebuie s nelegem c : * organizaia ARE o cultur cultura este alctuit dintr-un ansamblu de valori i norme fundamentale, de coduri i imagini colective, ansamblu ce rezult ca urmare a existenei unei istorii i a unui patrimoniu, dar i din confruntarea cu piaa, fiind i un rezultat al compromisului dintre conductori i ali actori din ntreprindere. Cultura este admis de majoritatea personalului i tradus prin reguli, mituri, obiceiuri, tabuuri, referine i proceduri ale unor demersuri colective. * organizaia ESTE o cultur - cultura este sinonimul unei identiti culturale, unei personaliti de baz, unei configuraii profunde; ea nglobeaz nu numai expresiile simbolice, dar i ansamblul structurilor. Identitatea cultural (personalitatea ntreprinderii) este mprit n 3 subansambluri culturale: a) subansamblul culturii meseriei, al structurilor productive se refer mai degrab la problemele de inovare, dar cultura este cea care favorizeaz sau blocheaz aceast inovare.
1

Olimpia, State, Cultura organizaiei i managementul, editura ASE, Bucureti, 2004

b) subansamblul este culturii organizator coordonatoare se refer la putere i la mediul social: moduri de exprimare a autoritii, organizare ierarhic, proceduri de gestionare a informaiei . c) subansamblul culturii financiare- cuprinde raionalitatea eficient, obiective de optimizare, criterii de performan, raporturi ntre bani i rentabilitate. Cultura reprezint o combinaie dinamic a multitudinii de factori ce influeneaz modul de a fi al personalului. Aceti factori sunt: mrimea ntreprinderii, organizarea muncii, nivelul de calificare, locul i importana sindicatelor, originea social i geografic a personalului, politica patronal i regulamentul intern, modul de exercitare a puterii, amintirile comune ale colectivului i n fine, tradiiile locale. Cultura ntreprinderii nu poate fi stabilit fr a lua n calcul cultura local, cultura material, organizarea ierarhic, raporturile interne ntre diferite categorii de personal, mentalitatea de ncadrare (locul i rolul micilor efi, de exemplu), dar i maniera general n care raporturile de for n relaiile de munc au o influen preponderent n viaa ntreprinderii i mai ales asupra normelor de sociabilitate. SCHEIN E. definea cultura ca fiind ansamblul de ipoteze fundamentale pe care un grup dat le-a inventat, descoperit sau constituit pentru a-i rezolva problemele de adaptare la mediul su i de integrare intern. Bouyer F. definea cultura ca fiind ansamblul coerent de atitudini comune ale salariailor n contextul productivitii lor. Cele mai simple definiii ar putea fi 2: * Cultura organizaiei este un sistem de elemente ce difereniaz o organizaie de oricare alta (fac din ea o lume aparte); * Cultura organizaiei cuprinde toate elementele comune filialelor i societii mam (cuprinznd aici att valori, norme, coduri, imagini ct i diferitele aspecte ale identitii culturale). * Cultura organizaional rezid n ansamblul valorilor, credinelor, aspiraiilor, ateptrilor i comportamentelor conturate n decursul timpului n fiecare organizaie, care predomin n cadrul su i-i condiioneaz direct i indirect funcionalitatea i performanele. 3 3. Elementele componente ale culturii organizaionale

Comportamentele sunt elemente componente ale culturii, dar nu sunt singurele. Comportamentele sunt mai degrab consecine ale culturii. O cultur organizaional induce aniumite comportamente membrilor organizaiei i descurajeaz altele. Dar cile prin care indivizii urmeaz sau nu instruciunile coninute de cultur pun n eviden alte elemente: reprezentri (imagini), credine, simboluri, fantasme. O cultur organizaional are mai multe elemente componente de natur diferit. Ea nu se poate reduce la o schem comportamental nsuit, chiar dac ea cuprinde acest aspect. Cultura ntreprinderii este apreciat adesea 4 ca fiind format din: * fondatori: date personale, origine social, principii fundamentale; * istoria: oamenilor, structurilor, datelor importante, mediului; * ocupaii (profesii): aparente, legate de realitate, de savoir-faire, de maniera de execuie; * valori: declarate, aparente, operaionale, atitudini; * semne, credine i simboluri, ipoteze fa de: exterior, comportamente, spaiu, utilizarea timpului, ritualuri, limbaj etc.
2 3

Olimpia State, Cultura organizaiei i managementul, editura ASE, Bucureti, 2004 Ovidiu Nicolescu i Ion Verboncu, Fundamentele managementului organizaional, Editura Universitar, Bucureti, 2008 4 Thvenet, M., La culture dentreprise, Que sais-je?, Paris, Presses Universitaires de France, 1993, p. 54-56

3.1 Fondatorii i mprejurarea n care a fost fondat organizaia Personalitatea fondatorului i principiile stabilite iniial se vor regsi n cultura unei organizaii. Cu alte cuvinte, amprenta fondatorului se va regsi n cultura organizaiei aa cum prinii i pun amprenta lor asupra comportamentului copiilor lor5. Fondatorii pot influena prin: * caracteristicile lor personale (educaie, formare, origine, credine, personalitate, experiene, fapte, gesturi, caracteristici familiale); * abaterea lor de la epoca n care se aflau (mediul n care triau, grupul, situaia economic, originalitatea creaiei n raport cu mediul, piaa, tehnologia utilizat, produsele i activitile existente precum i alte modaliti interne de funcionare); * principiile lor (legate de producia i gestionarea bunurilor sau serviciilor, funcionarea intern, relaiile cu clienii, furnizorii, acionarii sau comunitatea n ansamblul su, gestiunea resurselor umane etc.); Impedimentele importante n studierea culturii prin prisma fondatorului se leaga de: lipsa de informaii, existena unor fuziuni ntre organizaii cu culturi diferite, extinderea organizaiei, crearea fr fondatori, etc. 3.2 Istoria Istoria unei ntreprinderi trebuie analizat n strns legtur cu mediul su extern. Istoria poate fi economic sau social i poate fi stabilit prin cercetri, investigri diverse, uneori din lipsa unor date exacte bazndu-se pe logici ale evoluiilor. Pentru a studia istoria unei organizaii este necesar s se cunoatem: o list a activitilor i produselor realizate de ntreprindere; o list a tehnologiilor cercetate, utilizate, abandonate (pentru a putea nelege care le-au fost competenele i a avea o viziune asupra evoluiilor); structurile interne- vor fi determinate pornind de la evoluia organigramelor, apariia i evoluia funciilor n ntreprindere, creterea i declinul lor, influena asupra conducerii; structurile externe- adic evoluia ntreprinderii prin achiziii, fuziuni, filiale etc., pot fi analizate artnd raporturile ntreprinderii cu activitile sale; conductorii i portretele lor: experien profesional, educaie, tipul funciei ocupaie, tipul de carier efectuat etc.; strategiile i cum au succedat ele: evoluia poziiilor concureniale, specializare / diversificare, internaionalizare, relaiile cu furnizorii, reele de distribuie. Informaiile despre istoricul unei societi se pot obine de la departamentele ce pstraz aceste date precum: departamentele de marketing, finane, producie, resurse umane, etc., precum i de la persoane care au lucrat n ntreprindere. Impedimentele importante n studierea culturii prin prisma istoriei sunt date de societiile fr istorie, de existena mai multor istorii, n principal datorit reorganizrii sau de istorii nereale. 3.3 Profesia sau ocupaia Profesia ntr-o organizaie se refer la ceea ce colectivitatea tie s fac. Profesia legat direct de activitate sau produs se realizeaz la fel n toate ntreprinderile ce aparin aceluiai sector de activitate, ns ceea ce difer este: profesia legat de savoir-faire (avantaje competitive, produse specifice, reele de distribuie proprii, moduri de fabricaie sau aprovizionare, tehnologii utilizate etc.); profesia legat de maniera de a face, de a produce (maniera unic de colaborare ntre compartimentele de marketing, vnzri, cercetare, producie, gestiune etc.).

Olimpia State, Cultura organizaiei i managementul, editura ASE, Bucureti, 2004

Impedimentele importante n studierea culturii prin prisma profesiei sunt date de faptul c o ntreprindere poate avea una sau mai multe ocupaii sau de faptul c exist ntreprinderi fr o ocupaie specific, avnd activiti foarte diverse. 3.4 Valorile Valorile rezult din experirna individului n cadrul grupurilor crora le-a aparinut i permit fiecruia sa decid ceea ce este bine i ceea ce este ru, s analizeze lucrurile i s acioneze. Exist dou tipuri de valori: *valori declarate- sunt incluse de obicei n proiecte i discursuri pentru c arat politicile, sentimentele de moment sau problematica dominant a ntreprinderii. * valorile operante- acestea se regsesc n deciziile, strategiile i modul de funcionare efectiv i de aceea sunt cele mai importante. Aceste tipuri de valori nu coincid ntotdeauna. Valorile operante se regsesc structurate n analiza sistemelor de gestiune n dou mari categorii 6: A) sisteme de alegere: a unor moduri de luare a deciziei a unor proceduri de recrutare a unor procese de elaborare strategice a unor proceduri de elaborare bugetare i alocare de resurse a unor criterii de alegere a investiiilor; B) sisteme de evaluare: evaluarea personalului evaluarea unitilor i activitilor: practicarea unui sistem de analiz i control de gestiune. Impedimentele importante n studierea culturii prin prisma valorilor sunt date de faptul c acestea apar scrise sub forma unor reguli sau proceduri, c exist reguli nescrise, c exist mai multe niveluri de valori, etc. Valorile culturale specifice unei organizaii 7 se pot referi, de exemplu, la: * misiunea i imaginea organizaiei (tehnologie de vrf, calitate superioar, mndria de a fi n fruntea sectorului, dorina de a menine standardul etic al serviciilor, spiritul inovator, tendina puternic spre iniiativ); * vechimea n munc i autoritatea (autoritatea inerent unei funcii sau persoane, respectul pentru experien i autoritate, vechimea n munc drept criteriu al autoritii); * importana diverselor posturi i funcii de conducere (autoritatea serviciului de personal, importana funciilor diverilor vice-preedini, rolurile i autoritatea din cadrul sectorului de cercetare dezvoltare, ale celui de producie sau marketing); * modul n care sunt tratai oamenii (atenia acordat oamenilor i nevoilor lor, tratamentul echitabil sau favoritismul, privilegiile, respectul pentru drepturile individuale, posibilitile de instruire i perfecionare, garantarea locului de munc, remunerarea echitabil, cum sunt motivai oamenii); * rolul femeilor n conducere i n alte posturi (acceptarea femeilor n conducere i n alte posturi, posturi interzise femeilor sau rezervate pentru femei, respectul pentru cadrele de conducere femei, tratamentul egal, condiii speciale); * criteriile de selecie pentru posturile de conducere i supraveghere (vechimea n munc sau competena profesional, prioritatea acordat celor din interior, criterii etnice, de naionalitate sau de alt natur, influena relaiilor neoficiale i clicilor); * organizarea muncii i disciplina (disciplina liber consimit n contrast cu cea impus, punctualitatea, utilizarea ceasurilor de pontaj, flexibilitatea n schimbarea rolurilor n munc, utilizarea unor noi forme de organizare a muncii);
6 7

Thvenet, M., La culture dentreprise, Que sais-je?, Paris, Presses Universitaires de France, 1993
Radu Emilian coord., Managementul resurselor umane, Bucureti, Editura ASE, 2004

* stilul de conducere i administrare (stilul autoritar, consultativ sau participativ, utilizarea unor comitete sau grupuri de probleme, exemplul personal al conductorilor, flexibilitatea i adaptabilitatea stilului); * procesele de luare a deciziei (cine decide, cine trebuie s fie consultat, luarea deciziilor individual sau colectiv, necesitatea de a realiza un consens); * circulaia informaiilor i gradul de accesibilitate al acestora (salariaii sunt amplu informai sau dimpotriv, foarte puin, informaiile sunt uor disponibile sau nu); * tipare de comunicaie (preferina pentru comunicare oral sau scris, rigiditate sau flexibilitate n utilizarea unor canale de comunicaie stabilite, importana acordat aspectelor formale, accesul la cadrele de conducere superioare, utilizarea edinelor, cine este invitat i la ce edine, comportamentul practicat n desfurarea edinelor); * contactele sociale (ce contacte sociale se stabilesc la lucru i dup orele de lucru, bariere i ci de inhibare existente, faciliti speciale ca bufete sau cluburi rezervate); * modul de abordare a conflictelor (dorina de a evita conflictul i de a ajunge la un compromis, preferina pentru modalitile neoficiale sau oficiale, implicarea conducerii superioare); * evaluarea performanei (oficial sau neoficial, confidenial sau public, de cine e realizat, cum se folosesc rezultatele); * identificarea cu organizaia (n ce msur conducerea i personalul ader la obiectivele i politicile organizaiei, loialitate i integritate, spiritul de echip, n ce msur este agreabil s lucrezi n organizaie). 3.5 Semne, credine i simboluri, ipoteze n categoria semnelor i simbolurilor se includ ritualuri, limbaj, moduri de amenajare, logos i alte semne de reprezentare, eroi, mici istorioare cunoscute i uneori povestite, coduri de comportament etc. Sunt considerate cel mai adesea ca fcnd parte din categoria principalelor semne (manifestrile vizibile): organigrama sau modul de repartizare a activitilor, responsabilitilor (se traduce ntr-o nevoie de raionalitate i eficacitate); semne de difereniere statutar existente n orice societate uman: biroul efului, mocheta din biroul efilor, mainile efilor sau parcrile, acestea nefiind cultur dect dac au o semnificaie aparte (ele sunt semne); modul de prezentare al ntreprinderii n raport cu exteriorul: rspunsurile telefonice, primirea vizitatorilor, comunicarea extern, primirea furnizorilor i clienilor, secretariatul i persoanele de contact cu exteriorul, mesaje publicitare constante; coduri interne de comportament: stilul relaiilor ntre persoane sau ntre nivelurile ierarhice, moduri de comunicare intern, coduri vestimentare, cuvinte etc.; amenajarea spaiului: arhitectur, stil de decorare, alocarea de spaiu pentru funciile ntreprinderii, circulaia n local, culori (McDonalds); gestionarea timpului: repartizarea timpului individual sau colectiv pentru conductori, orare i atitudini vis--vis de orare, raportul ntre timpul ocupat efectiv i cel privat. Credinele cuprind maniera de gndire, de furnizare a informaiilor, de a nelege regulile, sistemul de interpretare, valorile dup care se analizeaz sau se judec. Simbolul cultural const ntr-un obiect, un eveniment sau o formul ce servete drept "vehicul" pentru a transmite un mesaj cu anumit semnificaie n cadrul organizaiei. Simbolurile culturale servesc pentru a exprima anumite concepii i a promova anumite valori i comportamente n cadrul firmei. Ele contribuie la orientarea gndirii, comportamentelor i aciunilor salariailor, la cristalizarea anumitor comportamente organizaionale, tipice, predominante la nivelul organizaiei. Din categoria principalelor simboluri fac parte: Discursurile ntreprinderii despre ea nsi: mici istorioare, legende despre conductori, evenimente importante i traversarea unor perioade dificile, mituri, eroi etc. 8

Obiceiuri: mese i srbtori, activiti regulate cu o semnificaie particular; modul de informare a personalului, de primire a noilor venii sau de excludere din organizaie, de integrare sau pensionare etc. Tabuuri (sau faa ascuns a culturii): cuprind elemente cunoscute de toi, dar despre care nimeni nu vorbete, tceri si conduite de evitat n genul asta nu se face. Semnificaia limbajului. Ipotezele reprezint modul n care individul interpreteaz diferite semne i nu sunt vizibile fr o investigare aprofundat. 3.6 Norme de comportament Normele de comportament reprezint modul n care membrii organizaiei se poart unii cu alii, i legturile dintre diferite pri ale organizaiei. Normele prefigureaz atitudinile i comportamentele ateptate s fie afiate de ctre salariai n cadrul i n afara organizaiei, precum i recompensele/sanciunile declanate de respectarea/nclcarea lor. Normele de conduit pot fi: - formale, stabilite prin reglementri oficiale de ctre managementul firmei; - informale, stabilite neoficial de membrii colectivitii respective sau a subgrupurilor din organizaie 3.7 Ritualuri i ceremonii Ritualurile reprezint un set de aciuni planificate, cu coninut emoional, ce combin diferite modaliti de expresie a culturii organizaionale. Acestea au adesea att o finalitate practic, ct i simbolic. Ritualurile in cadrul organizaiilor sunt determinate de caracterul simbolic afirmat al unor activiti desfurate relativ n mod regulat i care vor avea o semnificaie particular. n cultura organizaiei se pot ntlni urmtoarele activiti considerate drept ritualuri: angajarea unei noi persoane; excluderea/concedierea unui angajat dintr-un grup de munc; ceremoniile de pensionare; ritualurile de integrare n realizarea unor obiective i acordarea unor simboluri semnificative (medalii, diplome, insigne etc.). Ritualurile confirm i reproduc anumite modele sociale. Cel mai bun exemplu este cel al edinelor cu un anumit preedinte, o agend i un program, n care obiectivele sunt clar stabilite de dinainte i comunicate participanilor la edin. Aceste ritualuri pot fi mprite n mai multe categorii: - personale, ce sunt desfurate de ctre un individ i sunt conectate la rolul acestuia n cadrul organizaiei; - focalizate pe sarcini/obiective, se refer la activitatea desfurat de ctre una sau mai multe persoane; - sociale, ce sunt iniiate de ctre grupuri informale; - organizaionale, ce beneficiaz de o formalizare mai mare a acestor manifestri. Ceremonia reprezint o manifestare colectiv, de o manier formal i solemn, ce exprim adesea o contientizare a tradiiei i istoriei firmei. Ceremoniile sunt celebrri ale valorilor culturale i prezumiilor de baz ale organizaiei; sunt evenimente ce reflect i onoreaz cultura organizaional i sunt momente pe care oamenii i le amintesc de-a lungul timpului. 3.8 Istorioare i mituri O modalitate important de nelegere a culturii organizaionale este aceea de a percepe i descifra nelesurile pe care oamenii din firm le atribuie diferitelor evenimente organizaionale. Istorioarele ajut pe un nou venit s neleag nelesul anumitor evenimente din firm. Povetile 9

organizaionale sunt relatri bazate pe fapte adevrate, dar n care se insereaz i elemente de ficiune. Miturile sunt povestiri ale membrilor organizaiei spuse ntre ei, ctre strini, noilor venii i aa mai departe, care ntiprete prezentul n istoricul organizaiei i subliniaz evenimente importante i personaliti. Cele mai frecvente mituri ntlnite sunt acelea legate de crearea organizaiei respective. Acest mit denumit, al originii, pune adesea n eviden rolul esenial al unui om excepional fondatorul, care prin calitile sale ieite din comun, a reuit s creeze organizaia. Tot legat de acest moment, se poate evidenia i o anumit idee, o invenie excepional sau o situaie conjunctural favorabil. n consecin, miturile exprim, ntr-o manier difuz i implicit, explicaiile, nvmintele si moralele rezultate pe parcursul existenei unei organizaii . Prin faptul ca au o arie larg de difuzare i se transmit de la o generaie la alta, ele joac i un rol de unificare i de armonizare a obiectivelor de realizat, a ataamentului fa de organizaia respectiv.

4. Caracteristicile culturii organizaionale


Fiecare organizaie are o cultur proprie deoarece, oriunde oamenii formeaz o comunitate se nate o cultur. Cultura unei ntreprinderi se transmite, se nva, este capabil de adaptare, este multipl, este numai parial contient i depete nivelul individului. Caracteristicile culturii organizaionale: Caracteristici Se formeaz de-a lungul secolelor Se transmite de la o generaie la alta Se nva Se poate adapta Explicaie Este rezultatul unui proces continuu i ndelungat Este aplicat de ctre oameni i acceptat ca i cod de conduit

Se transmite cu uurin ns procesul de nvare este lung Se adapteaz la influenele interne i externe exercitate de ctre mediu.O cultur care nu-i dezvolt permanent tradiiile i nu se adapteaz la noile condiii ecologice, sociologice i psihologice va fi ca un arbore bolnav care nu va face altceva dect s-i adauge n fiecare an un inel suplimentar. (J. M. Kobi, 1991)8 Este multipl Este alctuit din mai multe subculturi distincte cu importan i for diferit Doar o mic parte din cultur este Cea mai mare parte a culturii este invizibil i incontient contient Este un fenomen social ce Individul poate avea o influen determinant, dar cultura se depete nivelul individului dezvolt sub apanajul grupului social care a transmis-o. Astfel individul influeneaz cultura i este sub influena acesteia. Este un mod de via Tinde s fie stabil n timp Implic att factori interni ct i externi Poate avea un impact foarte mare asupra performanei organizaionale i a satisfaciei membrilor si Este o variabil social
8

Kobi, J. M., Wthrich H., Culture dentreprise, modes daction, Editor Nathan, 1991,p. 71-78

10

5. Factorii care influeneaz cultura organizaional

Factori interni: * istoria i tradiia organizaiei cu ct istoria este mai indelungat i mai complex, cu att influena asupra culturii organizaionale este mai puternic. * proprietarii organizaiei * sistemul de management- influeneaz cultura organizaional prin caracteristicile metodologicomanageriale, decizionale, informaionale i structural organizatorice * managerii organizaiei- influeneaz substanial cultura organizaional prin personalitatea managerilor, nivelul de pregtire managerial i de specialitate, leadershipul care i caracterizeaz. Cea mai puternic influen o au managerii de nivel superior. * salariaii organizaiei- numrul de salariai, pregtirea acestora, sexul, vrsta, temperamentul, sistemul de valori, cerinele, ateptrile i aspiraiile lor influeneaz cultura organizaiei. * dimensiunea organizaiei- aceasta este determinat de cifra de afaceri, valoarea capitalului i numrul angajailor. O ntreprindere de mari dimensiuni va avea mai multe subculturi iar cele de dimensiuni mici vor avea o cultur omogen i mai stabil. * tehnica i tehnologia utilizat- se refer la gradul de nzestrare al ntreprinderilor i randamentul utilajelor folosite. Informatizarea, automatizarea i robotizarea proceselor influeneaz munca salariailor iar asta se reflect n sistemul de valori, aspiraii i ateptri, n simboluri, ceremonii, roluri, statusuri, mituri; * situaia economic a organizaiei- aceasta influeneaz prin mrimea i accesibilitatea resurselor pentru salariai, prin restriciile /facilitile economice practicate, prin intensitatea stresului economic asupra evoluiei organizaiei i a salariailor din cadrul su * faza ciclului de via- este un factor deosebit de important, dei mai puin luat n considerare. n fiecare faz cultura organizaional prezint parametrii i dinamici parial diferite, ce trebuie definite i luate n considerare * scopul i obiectivele organizaiei- acestea trebuiesc stabilite cu precizie, aduse la cunotiin salariailor i corelate cu scopurile i obiectivele angajailor * procedeele de recrutare i integrare ale personalului- trebuiesc recrutate persoane ce se pot adapta culturii organizaionale existente. * perenitatea valorilor i concepiilor- ajut la consolidarea i meninerea culturii Factori externi: * mediul juridico-legislativ- Cultura este influenat i de modul de interpretare i gradul de respectare a legilor. Cnd mediul juridico-legislativ este coerent i favorizant performanelor ntreprinderii, toate procesele, inclusiv cultura organizaiei vor nregistra mai lesne i mai rap id progrese * mediul economic *clienii- influeneaz cultura datorit dimensiunilor, nivelului exigenelor, potenialului i perspectivelor de dezvoltare foarte diferite * mediul tehnic i tehnologic * cultura naional sau / i cea local n cadrul creia funcioneaz organizaia influeneaz cultura organizaiei prin educaia diferit, moduri de gndire i religii diferite, prin concepii diferite.

11

6. Tipuri de culturi organizaionale


Exist numeroase clasificri ale culturii organizaionale ce ne ajut s sesizm diferenele aprute ntre culturi. Criteriile de calsificare sunt variate, precum: a) dup contribuia la performanele firmei: I Culturi forte sau pozitive. Sunt caracterizate prin omogenitatea valorilor i perspective ce ofer o motivare pozitiv . II Culturi negative. Se caracterizeaz prin concepii ce promoveaz arogana, birocraia, centralizarea excesiv. Sistemul de valori este orientat cu precdere spre interesele corporatiste, ignornd sau minimaliznd interesele clienilor, acionarilor i ale personalului. Se promoveaz, n general, strategii inadecvate, depite n comparaie cu schimbrile mediului. Managerii frneaz orice schimbare n cadrul organizaiei, n special cele provenite din partea subordonailor. Nu sunt acceptate persoanele ale cror valori individuale converg spre ncredere, altruism i deschidere spre exterior. b) dup nivelul de risc acceptat i viteza de obinere a feedback-ului. Clasificarea T. Deal i A. Kennedy: I. Culturile Macho( a tipului dur). Se caracterizeaz prin acceptarea unor riscuri ridicate i necesit o adaptare imediat n funcie de calitatea i rezultatul propriilor decizii i aciuni.(exemple: departamente de poliie, chirurgi, firme de consultan n management). n cadrul acestui tip de cultur sunt aceptate personaliti temperamentale i discriminri rasiale i nu sunt ncurajate rezultatele de cooperare. De aceea tind s aib o rotaie a personalului foarte mare. II Culturile Bet the Company(Miza Companiei). Se caracterizeaz printr-un risc nalt i reacii lente (ex: compani petroliere care investesc n proiecte foarte mari ale cror rezultate le vor putea simi doar mult mai trziu). III Culturile Word hard-Play hard( Cuvinte grele - Joc dur). Acestea se caracterizeaz printr-un risc redus i reacii imediate punndu-se accent pe aparene (ex: cultura caracteristic organizaiilor de vnzri: afaceri imobiliare, companii de calculatoare, bunuri de larg consum ). De multe ori, organizaile cu o astfel de cultur nlocuiesc calitatea prin volum, concentrndu -se pe prezent. IV Culturile Proces. Acestea se caracterizeaz printr-un risc redus i reacii lente bazndu-se pe reguli i proceduri stricte (ex: tipic bncilor, companiilor de asigurri). Pentru a se putea adapta la o asemenea cultur, angajaii trebuie s fie ordonai, punctuali i minuioi. O importan deosebit este acordat poziiilor ocupate i titlurilor deinute, reflectnd structura ierarhic rigid i importana puterii deinute ntr-o anumit poziie a organigramei. Este o cultur eficient atunci cnd se manifest ntr-un mediu cunoscut i previzibil, dar sunt incapabile s reacioneze rapid, sunt lipsite de viziune i soluii creative.

12

c) Dup tipul de tranzacie prin care individul este legat de organizaie (clasificarea Quin i McGrath) Acest clasificare are la baz o teorie conform creia ntre indivizi sau grupuri au loc schimburi precum schimburi de fapte, idei etc. Aceste transferuri sau schimburi sunt importante pentru organizaie deoarece determin statutul indivizilor sau grupurilor, puterea pe care o po t exercita i gradul de satisfacie privitor la propriul statut, avnd la baz un set de reguli i norme din care reies valorile dominante din organizaie. I Cultura raional-piaa. Are la baz urmtoarele caracteristici: - criterii principale de performan: eficiena i productivitatea - eful reprezint autoritatea datorit competenelor sale - stilul de conducere: directiv, orientat pe obiective - angajaii sunt implicai n procesul decizional i rspund pentru faptele lor prin clauze contractuale - angajaii sunt evaluai n funcie de rezultate - valorile dominante ale organizaiei: agresivitatea, srguina i iniiativa. II Cultura ideologic-birocraia.Caracteristici: - criterii de performan: creterea, suportul exterior i achiziionarea resurselor - autoritatea este deinut pe baza carismei i puterii de influen - deciziile sunt rezultatul intuiiei - liderii i asum un grad ridicat de risc - acordul angajailor este susinut de angajamentul lor fa de valorile organizaiei - angajaii sunt evaluai n funcie de gradul de dedicare i intensitatea efortului depus. - valorile ce susin cultura ideologic sunt: adaptabilitatea, autonomia i creativitatea. III Cultura consensului-clanul. Caracteristici: - specific fiemelor japoneze - performana este evaluat n funcie de cum afecteaz coeziunea i moralul grupului - autoritatea aparine membrilor organizaiei - puterea este exercitat n funcie de statutul informal - deciziile sunt rezultatul consensului i participrii - stilul de conducere: bazat pe sprijin i interes - angajaii susin deciziile adoptate ntruct au participat la stabilirea lor - angajaii sunt evaluai n funcie de calitatea relaiilor cu ceilali membrii ai organizaiei i loialitatea fa de firm - valorile primordiale ale organizaiei sunt: cinstea, manierele, integritatea moral i egalitatea social. IV Cultura ierarhic-ierarhia. Caracteristici: - se bazeaz pe respectarea regulilor i procedurilor - se caracterizeaz prin stabilitate i control - autoritatea st n reguli - puterea este exercitat de specialiti - deciziile se bazeaz pe analize detaliate - liderii sunt conservatori i precaui - acordul angajailor este meninut prin supraveghere i control - angajaii sunt evaluai n funcie de anumite criterii prestabilite i stricte - valorile dominante n cultura ierarhic sunt: logica, supunerea, ordinea i formalismul.

13

d) Dup configuraia organizaiei, (Clasificarea Charles Handy) I Cultura putere (de tip pnz de paianjen).

Caracteristici : - este specific organizaiilor mici, sindicatelor, organismelor politice - atrage oameni nclinai spre putere; - deciziile vin de la centru; - valori promovate: performanele individuale; - egocentrismul, rezistena fizic i psihic; - concepie: Scopul scuz mijloacele; - atmosfer aspr, dur; - ritualuri de umilire, difereniere, degradare; - rareori se ntlnesc situaiile integratoare; - reuitele sunt nsoite de un nivel sczut de satisfacie; - fluctuaia crescut a personalului; - este eficient pentru realizarea obiectivelor - este un model cultural neplcut. II Cultura rol(tip templu) .

Caracteristici : - specific organizaiilor mari, cu mecanisme birocratice; - apar subculturi n departamentele specializate care formeaz i coloanele pe care se sprijin templul; -valorile i perspectivele, date de acoperiul templului, sunt clare, exprimate n scris, cu tendina evident spre rigidizare; -disciplin, respectul procedurilor, regulamente de ordine interioar; -perspective individuale restrnse i legate de ndeplinirea unui rol specializat; -promovare lent; -atmosfer relativ calm, protectoare pentru indivizi, crora le asigur posibilitatea unei specializri profesionale; -ritualuri: mai puin cele de integrare, mai frecvente cele de difereniere, care marcheaz diferene de statut ntre acoperi i coloanele templului -model cultural nesatisfctor pentru persoanele ambiioase.

14

III Cultura sarcin (tip reea).

Caracteristici : - distribuirea sarcinilor se face potrivit potenialului intelectual i profesional al indivizilor; - personalul beneficiaz de autonomie n alegerea modalitilor de realizare a sarcinilor; - valori promovate: creativitatea, lucrul n echip, realizarea obiectivelor comune naintea celor individuale; - perspective: la nivelul rezultatelor obinute; - concepii de baz: ncrederea n om, n capacitatea de creativitate, autodirijare i control, nivel ridicat de responsabilitate IV Cultura persoan(tip roi).

Caracteristici: - specific barourilor de avocai, firmelor de consultan, asociailor de artiti plastici, arhiteci, designeri, firmelor de publicitate; - este rar ntlnit; - rolul central: individul; - structurile organizaiilor sunt puse n slujba intereselor individului; - individul poate oricnd prsi organizaia, dar aceasta nu-l poate concedia; - concepii: autoritate profesional; - valori promovate: performan, individualism, indiferena fa de organizaie; - membrii fac ceea ce tiu mai bine; - ataament redus fa de organizaie. e) n funcie de caracteristicile organizaiilor i de diferenele dintre culturile naionale (Clasificarea Fons Trompenaars) I Familia: - relaiile dintre salariai sunt difuze; - autoritatea este deinut de personaje ce simbolizeaz imaginea tatlui, ce au un caracter puternic i sunt apropiate de colectiv; - modul de gndire i de formare este intuitiv, global, lateral i netape succesive; - indivizii sunt considerai membrii ai familiei; - tatl este cel care dirijeaz orice micare; - satisfacia indivizilor este cea interioar (de a fi iubii i respectai) management subiectiv; - rezolvarea criticilor i conflictelor are la baz i cellalt obraz, a nu pierde puterea, a-i mpiedica pe ceilalis-i piard obrazul.

15

II Turnul Eiffel: - relaiile dintre salariai sunt reglate dinainte prin interaciuni impuse; - autoritatea este atribuit celor mai importante roluri, persoanele fiind distante, dar foarte puternice; - modul de gndire i formare este logic, analitic, vertical, bazat pe un raionament eficient; - indivizii sunt considerai resurse umane - evoluia are la baz schimbarea regulilor i procedurilor -principala cale de motivare i satisfacie este promovarea pe un nivel superior management prin descrierea postului - a critica nseamn a acuza iraionalul, n cazul n care proceduri de arbitrare a conflictelor III Racheta teleghidat - relaiile dintre salariai fac parte dintr-un sistem cibernetic, bazat pe obiective diverse; - autoritatea este dobndit de membrii grupului care particip la proiect i la punera lui n practic - modul de gndire i formare este bazat pe problemetem profesional, practic, multidisciplinar; - indivizii sunt considerai specialiti i experi - evoluia: trecerea la un alt obiectiv, schimbnd scopurile - motivarea i satisfacerea indivizilor se bazeaz pe remunerare sau recunoaterea meritelor n funie de performan-management prin obiective - criticile sunt constructive, se admite eroarea dar se corecteaz imediat. IV Cloca - relaiile dintre salariai sunt difuze i spontane n cadrul procesului colectiv de craie - autoritatea este dobndit de cei cei care i folosesc creativitatea i fac proiectul s avanseze - modul de gndire i formare este orientat pe proiect, creative spontan, bazat pe inspiraie - evoluia se realizeaz prin improvizare i armonizare - motivarea i satisfacerea indivizilor se bazeaz pe procesul de creaie, participarea la noi creaii-management prin entuziasm -critica are ca scop mbuntirea ideii creatoare i nu se admite negarea. f) n funcie de tipul de personal care lucreaz n organizaie (Clasificarea Hellriegel, Slocum & Woodman) I Echipa de baseball - se regsete n societile ce atrag persoane ntreprinztoare, cu imaginaie i curaj n asumarea riscurilor - salariaii sunt pltii pentru ceea ce produc - riscul este ridicat - securitatea pe termen lung nu exist - fluctuaia de personal este ridicat - grad de autonomie ridicat. II Cubul - valoare au vrsta i experiena - recompenseaz vechimea, loialitatea i ataamentul - ofer stabilitate i securitate - ascensiune lent i treptat. 16

III Academia - se pune accent pe pregtirea angajaiilor pentru a debeni experi ntr-un domeniu - cultura de academie insist pe continuitatea profesiei, a experienei profesionale i pe nelepciunea instituional. IV Fortreaa - cultur preocupat de supravieuire, - securitatea locului de munc este redus - dificulti n recompensarea performanelor salariaiilor - unele organizaii de tip fortrea au fost n trecut de tip echip de baseball, cub sau academie i au trecut prin momente dificile - organizaiile cu o astfel de cultur sunt sunt n proces de reducere a activitii sau de restructurare.

7 Formarea culturii
ntrebarea fundamental la care trebuie s rspundem este cum in natere o cultur? Trebuie s nelegem cum un grup de indivizi cu comportamente, interese i personaliti diferite ajung s npart aceleai ipoteze, valori, s aib aceleai credine. A) Conform unei prime variante, o cultur cunoate o evoluie natural i se formeaz prin unul dintre urmtoarele tipuri de procese: 1. procese sociodinamice care dezvolt coeziunea n cadrul grupurilor Sunt bine definite n cadrul grupurilor mici. Un grup se nate datorit asemnrilor dintre indivizi n anumite situaii date. Chiar dac acetia au caracteristici diferite (personalitate, atitudini, stil etc.) atunci cnd sunt reunii ntr-un grup i confruntai cu o situaie comun sunt obligai s renune parial la obiceiurile lor, la modurile de a face, la roluri i la atitudini abordate cu alte ocazii. Obligai s coopereze, ei trebuie s gseasc mijloace de supravieuire i muncind mpreun s rezolve problemele aprute. Astfel grupurile i constituie, progresiv un ansamblu de norme colective care reglementeaz funcionarea grupului. Cultura grupului se formeaz parcurgnd: * conflicte cu exteriorul- se refer la modul n care mediul oblig indivizii, prin intermediul conflictelor care apar, s se simt solidari, s fie contieni c aparin unei comuniti. * crize (interne i externe)- care pun problema supravieuirii grupului i a gsirii rapide de soluii la problemele colective * emoii mprite, legate de succese, eecuri, momente importante etc., pe care grupul le-a cunoscut, i dezvoltarea unor relaii personale; *istoria comun, care presupune amintiri mprite, mrturii ale existenei grupului i al apartenenei membrilor si. 2. procese de leadership, ce au la baz rolurile fondatorilor i conductorilor Fondatorii i leaderii pot avea o influen semnificativ asupra culturii deoarece dispun de mijloace privilegiate pentru modelarea acesteia: intervin la nceputul proceselor, dein puterea i iau decizii importante. Ei sunt firete n atenia celorlali membrii ai organizaiei prin comportamentele lor, prin ceea ce fac; cuvintele lor sunt interpretate, le sunt deduse inteniile i, astfel, iau natere reguli i apar modele. Chiar dac este contient sau nu, leaderul este un exemplu n sensul c orice 17

comportament al lui are o semnificaie pentru ceilali. n sfrit, conductorul dispune de putere n a sanciona i selecta indivizii. El decide cine este un bun membru al organizaiei, el creeaz un model, determin care este gradul de diversitate tolerabil i care sunt regulile de intrare i de prsire a organizaiei. Rezult din toate acestea c, personalitatea conductorului i stilul su de conducere sunt elemente ce contribuie la structurarea culturii ntreprinderii, ele condiionnd procesele descrise mai sus. 3. procese de nvare, ca urmare a experienei acumulate i a informaiilor primite Cultura constituie un ansamblu de cunotine i informaii stocate sub forme diverse (credine, norme, mituri, obiceiuri, imagini etc.). n acest stoc, membrii gsesc tot ceea ce este esenial din ceea ce ei au nevoie pentru a-i rezolva problemele i a-i desfura munca. Aceste cunotine i informaii servesc la luarea deciziilor de orice fel. Cultura se dezvolt astfel, dup un proces de nvare i i va consolida o manier de nvare dup anumite tehnici. In acest sens cultura depinde de mediul n care se formeaz procesul su de nvare i de istoria acumulat n relaiile sale cu mediul. Acest proces de nvare nu este mecanic. B) ntr-o viziune mai complex cultura organizaiei se formeaz ca rspuns la dou mari seturi de probleme cu care se confrunt organizaia: Probleme de adaptare extern i de supravieuire. Se refer la modul n care organizaia gsete o ni i face fa mediului extern n continu schimbare. Elementele de adaptare extern i supravieuire pot fi: - determinarea misiunii principale a organizaiei i a strategiilor de urmat; - definirea obiectivelor specifice; - determinarea metodelor de folosit pentru atingerea obiectivelor i posibilitatea obinerii unui acord pentru aceste metode; - luarea unor decizii asupra structurii organizaiei, diviziunii muncii, sistemului de recompense, sistemului de autoritate etc.; - stabilirea criteriilor de folosit pentru a msura gradul n care indivizii i grupurile i ating obiectivele; - stabilirea modului de determinare a informaiilor potrivite i a sistemelor de control; - identificarea aciunilor necesare n cazul n care indivizii i grupurile nu i ating obiectivele. Toate aceste elemente vor putea fi stabilite numai dac mediul extern o va permite (mediul ecologic, mediul juridico legislativ, mediul economic, clienii, mediul tehnic i tehnologic, cultura naional i /sau cea local). Probleme de integrare intern Se refer la stabilirea i meninerea unor relaii de lucru eficiente ntre membrii organizaiei. Elementele de integrare intern in de: - limbaj i categorii conceptuale comune; - identificarea metodelor de comunicare, definirea jargonului i a conceptelor folosite; - graniele grupurilor i criteriile de includere i excludere; - stabilirea criteriilor de membership n organizaie i n grupurile sale; - intimitate, prietenie i dragoste; - definirea de reguli pentru relaiile sociale - recompense i sanciuni - identificarea comportamentelor dezirabile i indezirabile 18

Aceste elmente contribuie la integrara intern a organizaiei i vor fi stabilite n perioada de formare de ctre fondatori i de ctre conductori, apoi de ctre membrii organizaiei care vor aduc e contibuii la definirea acestora. Mai trebuie menionate aici cel puin dou influene adiionale care stau la baza culturii organizaiei : *influena fondatorul organizaiei, mai ales n faza de nceput a organizaiei *influena culturii naionale, a clienilor i a normelor sociale ale unei ri

8. Funciile culturii organizaionale


Cultura condiioneaz adesea aciunea, avnd prin funciile sale efecte pe termen lung i scurt: a) pe termen scurt, cultura organizaiei este un cod care permite membrilor organizaiei s neleag lumea care i nconjoar i s acioneze corect; b) pe termen lung, cultura realizeaz o adaptare i o integrare dinamic, care regleaz raporturile organizaiei cu mediul su i relaiile interne dintre membri, asigurnd coerena intern i extern a organizaiei. Cultura ajut individul s pun ordine n complexitatea care l nconjoar i s reduc incertitudinea cu care este confruntat, dndu-i elemente necesare pentru a discerne, pentru a aciona i pentru a judeca. Mai sunt considerate funcii ale culturii organizaiei i integrarea salariailor n cadrul firmei, orientarea salariailor n vederea realizrii obiectivelor previzionate ale companiei, adoptarea anumitor comportamente ale organizaiei, protecia salariailor firmei fa de poteniale ameninri ale mediului ambiant, pstrarea i transmiterea valorilor i tradiiilor organizaiei.

9 Utilitatea cunoaterii i existenei culturii


Cunoaterea culturii organizaiei, va fi util la: Identificarea subculturilor din cadrul propriei organizaii. Cunoscndu-le vom putea evita eventuale conflicte ce pot aprea. Testarea faptului c o cultur se potrivete sau nu strategiilor stabilite pentru viitor . Poate fi determinat astfel ce strategii sunt potrivite pentru o organizaie i care nu sunt potrivite. Identificarea sferelor poteniale ale conflictului cultural dintre parteneri n cazul fuzionrilor i al achiziiilor. Este un element ce poate s ajute la luarea unei decizii n vederea unei fuzionri sau asupra administrrii dup fuzionare, astfel nct s se reduc la minimum friciunile i s se pstreze un capital cultural unic. Evaluarea dezvoltrii culturilor organizaiei n timp, prin repetarea studiului dup unul sau mai muli ani, ceea ce va arta, dac modificrile de cultur ncercate s-au materializat, precum i efectele culturale ale modificrilor externe ce au avut loc dup primul studiu. Efectuarea unor eventuale schimbri pe care dorim s le facem, dac vom dori s schimbm modul n care se iau deciziile, de exemplu, s trecem de la tactici de tipul spune vinde la luarea de decizii n mod participativ. Pentru a face astfel de schimbri avem nevoie s nelegem efectele schimbrilor asupra culturii ntreprinderii. Trebuie s ncercm s nelegem cum astfel de schimbri vor fi recepionate n cadrul culturii. Dac schimbarea amenin n mod serios cultura, schimbarea dorit s-ar putea s nu poat s fie implementat.

19

nelegerea i acceptarea culturii de ctre noile generaii care se integreaz n grupul de munc. Dac acetia nu o neleg i nu o accept, acest lucru poate genera conflicte cu rezultate dintre cele mai diferite, putndu-se ajunge la schimbri eseniale (adesea nedorite) n cadrul normelor i valorilor existente n ntreprinderea respectiv. Cunoscnd cultura putem recruta personalul potrivit, l putem forma i putem comunica n aa fel nct s obinem rezultatele scontate. Prin faptul c exist ntr-o organizaie, cultura prezint importan sub mai multe aspecte dintre care patru par s aib o relevan deosebit: 1 Cultura este un element determinant n schimbarea mentalitii 2 Cultura este un element cheie n conducerea strategic.( este ncorporat n dezvoltarea strategiilor) 3 Cultura este un important instrument de gestiune pentru management (ex : angajarea personalului) 4 Cultura este un punct de reper pentru fiecare membru.

10 Cultura organizaiei i managementul


Cultura are o importan foarte mare n cadrul unei organizaii i de aceea managementul o ia n considerare. A aciona ntr-o organizaie nseamn a aciona n mediul cultural specific acesteia. Cultura organizaional constituie un context n care se nscriu i practicile manageriale. Aceasta are dou tipuri de consecine. I Cultura influeneaz alegerea tehnicilor i instrumentelor de management Introducerea unei anumite practici sau utilizarea unei tehnici de management trebuie s aib n vedere nu numai calitile sale intrinseci, nu numai obiectivele urmrite, ci i concordana cu cultura organizaional n funcie de capacitatea lor de a se adapta la cultur. Dac nu, ele (practicile, tehnicile) risc s nu fie acceptate. Cultura organizaional poate impune criterii specifice pentru judecarea tehnicilor manageriale. II Apoi, cultura este i o surs de potenialiti, expresia unei capaciti colective. Ea este o resurs pentru indivizi, pentru grupurile din organizaie i pentru organizaie n ansamblul su. Cultura poate fi mai mult dect un context sau o for, ea poate fi o baz pentru management. Ea poate influena pozitiv noiunile de concuren i rentabilitate financiar. Prin creterea responsabilitii i ataamentului n munc al personalului ea poate furniza o baz solid pentru ameliorarea serviciilor i a ntregii evoluii strategice. Rezult de aici c managementul trebuie s-i defineasc strategiile n raport cu cultura, n funcie de efectele pe care acestea le provoac, dar i de efectele pe care cultura le suport. Aceasta este deci o condiie de eficacitate. Totui, trbuie s inem cont i de faptul c, cultura poate fi modificat pentru a putea servi managementului. De cele mai multe ori avem de-a face cu o aciune continu n care cultura influeneaz variabile, cum ar fi: strategii, structuri, sisteme de decizie etc., care la rndul lor produc efecte asupra culturii. Cultura prezint interes pentru management dac i numai dac permite creterea anselor de a fi eficieni prin intervenii la mai multe niveluri: - n creterea gradului de cunoatere a realitii organizaiei: nelegerea climatului social, analiza meseriilor, auditul sistemelor de evaluare a activitii i controlul gestiunii nu sunt singurele care trec prin filtrul culturii; - n alimentarea refleciilor strategice, ameliornd diagnosticul i punerea sa n aplicare. n acest sens ea permite testarea pertinenei deciziilor asupra seleciei a ceea ce are anse de reuit; - n lrgirea cmpului de analiz a situaiilor pentru manager i n incitarea sa la explicarea funcionrii organizaiei nainte de a o schimba. Cultura ntrete principiile inteligenei i raionalitii n organizaie: aceasta nu nseamn a te feri de schimbare, ci a-i cunoate bine efectele;

20

- n aducerea, n plan etic, a unui cadru stimulativ pentru manager. n mod cert managerul ca persoan va dezvolta propria sa analiz asupra faptelor, dar cultura este o contrapondere colectiv constnd n ansamblul valorilor pe care grupul le-a constituit i de care el trebuie s in cont.

11. Cele patru dimensiuni culturale stabilite de Hofstede Geert Hofstede a fost autorul celei mai importante lucrri privind influena culturii naionale asupra practicilor de management (Consecinele culturii,1980). El a observat c filialele prezint diferene de la o ar la alta fiind legate cultural de angajaii si. n consecin, n cadrul filialelor aceleiai ntreprinderi existau diferene n funcie de patru dimensiuni culturale care erau perceptibile n modul de structurare al organizaiilor i n comportamentele filialelor. O dimensiune este un aspect al unei culturi care se poate msura n raport cu alte culturi. Dimensiunile au fost numite de Hofstede: 1.Distana Impus prin Exercitarea Puterii (Distana fa de putere) Aceast dimensiune trateaz modul n care reuete societatea s fac fa ideii c oamenii nu sunt egali. Capacitile fizice i intelectuale sunt cele care i fac pe oameni s nu fie egali. Unele societi permit acestor inegaliti s se transfere, n timp, n puterea sau bunstarea oamenilor. Toate societile sunt inegale, iar unele sunt mai neomogene dect altele. n instituii, Distana Puterii este proporional cu gradul de centralizare a autoritii i cu nivelul autocratic al conducerii. Aceast relaie reliefeaz faptul c centralizarea i conducerea autocratic izvorsc din programarea mental a membrilor societii fr a fi apanajul celor care se afl la putere, ci caracterizndu-i i pe cei aflai pe poziii ierarhice inferioare. 2.Individualism versus Colectivism Aceast dimensiune se bazeaz pe ralaia pe care un individ o stabilete cu ceilali i poate fi ilustrat sub forma unei scale. La una din extremitile scalei se gsesc societile n care legturile dintre oameni sunt slabe. n astfel de societi se presupune c toat lumea i urmrete exclusiv propriul interes, eventual i pe cel al membrilor de familie apropiai.Aceast situaie este posibil datorit faptului c o astfel de societate acord indivizilor o libertate deplin. La cealalt extremitate a scalei se gsesc societile n care legturile umane sunt foarte strnse. Oamenii se nasc n colectiviti sau grupuri naturale, care pot fi familiile extinse. Se consider c fiecare om urmrete interesul ntregului grup i c nu are opinii sau convingeri care s contravin celor ale grupului de care aparin. In schimb, grupul l protejeaz. 3.Masculinitate versus Feminitate Are ca aspect fundamental mprirea rolurilor din societate ntre sexe. De-a lungul timpului i pe ntreg globul, societile umane au rezervat i alte roluri, fie doar brbailor, fie doar femeilor. Aceasta este aa-numita divizare social a rolurilor Toate catalogrile rolurilor dup principii sociale sunt mai mult sau mai puin arbitrare, iar viziunea asupra sarcinilor tipice pentru brbai sau pentru femei difer de la o societate la alta. Putem clasifica societile, ns, dup eforturile depuse n diminuarea sau accentuarea distribuirii sociale a rolurilor pe sexe. Unele societi permit att brbailor, ct i femeilor s-i asume roluri variate i numeroase. Altele aplic o departajare strict ntre ceea ce trebuie s fac un brbat i ceea ce trebuie s fac o femeie. In aceast ultim ipostaz, distribuirea rolurilor se face 21

astfel nct brbaii s fie investii ntotdeauna cu roluri mai impozante i mai dominante. Societile care accentueaz la maximum diviziunea social a rolurilor pe sexe au fost denumite societi Masculine, iar cele n care aceast diviziune este relativ neglijabil au fost denumite societi Feminine. n societile Masculine, valorile sociale sunt tradiional masculine. Printre aceste valori se numr importana acordat impunerii propriei persoane, performanei, acumulrilor materiale, producerii banilor, principiului ce e mare e i frumos. n societile Feminine, valorile dominante sunt cele care sunt asociate tradiional cu rolurile feminine: discreia, relevana relaiilor inter-umane n raport cu cele materiale, preocuparea pentru calitatea vieii i protecia mediului, sprijinul acordat celorlali i principiul ce e mic e i frumos. 4. Evitarea Incertitudinii Aceast dimensiune se refer la modul n care societatea reuete s se accepte incertitudinea viitorului. Unele societi i ncurajeaz membrii s accepte incertitudinea i s nu se lase influenai negativ de aceast realitate. Oamenii din astfel de societi tind s accepte fiecare zi aa cum vine. Ei obinuiesc s-i asume riscuri relativ uor. Nu depun eforturi excesive la serviciu i sunt rel ativ tolerani fa de opiniile i comportamentele care difer de cele proprii, deoarece nu se simt ameninai. Astfel de societi sunt greu atrase n lupta mpotriva incertitudinii, iar membrii ei se simt, n general, ntr-o siguran relativ. Alte societi i stimuleaz membrii s ncerce s-i nving viitorul. Cum viitorul rmne, n esen, imprevizibil, oamenii prezint un nivel ridicat de anxietate, care se manifest prin nervozitate, stri emoionale intense i un nivel crescut de agresivitate. Asemenea societi au o tentaie puternic de a se lupta cu incertitudinea i i dezvolt instituii care ncearc s ntreasc sentimentul de siguran i s evite riscurile. 5. Dinamismul confucianist (orientarea pe termen lung versus orientarea pe termen scurt) Aceast a cincea dimensiune a fost descopertit de Michael Bond i se refer la orientarea pe termen lung n raport cu orientarea pe termen scurt . Orientarea pe termen lung se caracterizeaz prin perseveren, organizarea pe baz de documente i supervizarea funcionrii, cumptare i deinerea sentimentului de ruine. La polul opus se afl orientarea pe termen scurt, ale crei manifestri tipice sunt: accent pe siguran i stabilitate, protejarea de ctre indivizi a obrazului, respect pronunat fa de tradiie i reciprocitate n saluturi, favoruri i cadouri.

22

12 Cercetarea culturii organizaionale pe exemplul hotelului Marinco


12.1 Rezultatele cercetrii culturii organizaionale n general La finalul auditului cercetrii se obin ipoteze asupra culturii ntreprinderilor analizate. Aceste rezultate ale anchetei iau forma raportului de audit. Rezultatele apar sub form de propuneri ce sunt argumentate cu diferii indici ce au fost calculai. Aceste rezultate au adesea un caracter transversal, referindu-se la relaiile dintre persoane, dintre activiti i persoane, la modul de evaluare a rezultatelor . a. Cel mai adesea a rezultat n studiile realizate c, n ntreprinderi, cultura depinde de tipul de ntreprindere (caracteristici organizaionale, percepia diferitelor activiti, mod de funcionare), de tipurile de culturi, de obiceiurile culturale, de stadiile de evoluie (stadiile de dezvoltare economic la care se situeaz ntreprinderea). Auditul culturii are drept obiectiv final aducerea ntreprinderii ctre o eficien maxim. Lucrarea In Search of Excellence presupunea c o cultur forte este factorul de succes al unei ntreprinderi, dar multe ntreprinderi au trit eecuri avnd o cultur forte. Mai mult dect o cultur forte este necesar o cultur bun pentru ntreprindere. n acest sens trebuie examinate posibilitile de schimbare a culturii. Adesea este ns dificil s poat fi schimbat cultura, dac aceasta este produsul unei lungi istorii i al unui patrimoniu social, relaional, experimental acumulat de ntreprindere. n acest caz, este dificil de imaginat o schimbare sau o imprimare a unei anume direcii. Tabelul urmtor propune, ca urmare a rezultatelor obinute dintr-un audit al culturii, o list de aciuni posibile: Rezultatele unui audit al culturii Tabel 14
Rezultatele obinute Punerea n eviden a culturii existente Aciuni de urmat - sensibilizarea personalului la elementele culturale i la obiceiurile culturii ntreprinderii; - formarea i difuzarea rezultatelor; redactarea unei cari, realizarea de documente de prezentare a ntreprinderii; - reducerea incoerenelor dintre cultura identificat i anumite moduri de funcionare; -scoaterea n eviden a unor obiceiuri - determinarea unor criterii ideale; - evaluarea diferenelor dintre cultura existente i nevoile culturale; - structurarea tuturor necesitilor ntr -un proiect de ntreprindere n colaborare cu comitetul de conducere; - izolarea comportamentelor i procedurilor reprezentative. - formalizarea proiectului; - informarea larg asupra coninutului proiectului; -crearea sau accentuarea de obiceiuri n jurul comportamentelor sau procedurilor reprezentative pentru schimbarea avut n vedere; - adaptarea planului de formare; - revizuirea planului de comunicare extern i intern; - crearea unui comitet de urmrire a punerii n aplicare a proiectului. Mijloace Pregtire Obiceiuri Comunicare

A determina evoluia ulterioar a culturii

Munca n grup Pregtire Formalizare Comunicare Pregtire Obiceiuri

Implementarea schimbrii

Cultura existent are n vedere evidenierea acesteia (uneori necunoscut dect ntr-o proporie redus de ctre personalul angajat) i dac exist probleme de supravieuire, precum i care sunt aspectele ce difereniaz organizaia cercetat de celelalte organizaii. Ea conduce la dou rezultate eseniale: 23

* formalizarea trsturilor dominante pe care cultura le-a dezvoltat sau accentuat, astfel nct ntreprinderea va putea s reduc incoerenele existente ntre cultura sa i funcionarea sa; * evoluia modurilor de apreciere a conducerii, a personalului din organizaie i a problemelor acestora. Unele ntreprinderi i revd procedurile profesionale la fiecare trei ani ca urmare a unui audit minuios pentru ca totul s fie n concordan cu cultura. A determina evoluia ulterioar a culturii Aceast a doua intervenie posibil se impune, dac problemele ntlnite sunt de natur cultural. Aciunea presupune un studiu prealabil al culturii existente. El const n reducerea diferenelor ntre caracteristicile culturale i valorile sau comportamentele ateptate pentru satisfacerea nevoilor organizaiei. Evaluarea diferenelor se realizeaz cu ajutorul conducerii generale i a comitetului de conducere. De aceast aciune vor depinde rezultatele concrete care se exprim cel mai adesea sub forma unui proiect. Alte rezultate pot fi obinute prin dezvoltarea aciunilor prioritare i sensibilizarea grupurilor lrgite. Aceast extensie este deja un debut al schimbrii. Implementarea schimbrii Aceasta poate lua forme diferite: * o pregtire a personalului pentru ca acesta s accepte proiectul, s-i discute coninutul, eventual s-l mbogeasc cu noi informaii, s neleag implicarea conducerii generale n acest proces; * o informare asupra proiectului: acesta poate figura n presa ntreprinderii, pe perei, ntr-o scrisoare a preedintelui ctre ntreg personalul etc.; * aciuni concrete: punerea n valoare a unor evenimente, stabilirea unor obiceiuri (ceremonii, ritualuri) celebrarea noilor activiti considerate ca importante, revizuirea proceduril or etc.; Principala preocupare a studiilor tradiionale n domeniul culturii a fost identificarea diferenelor, n principal la nivelul culturii individuale. n timp ce aceast abordare ajut la alertarea conductorilor privind posibilele capcane, majoritatea studiilor fac prea puin pentru a ajuta la rezolvarea problemelor pe termen lung inerente n interaciunile dintre culturi. Problemele i soluiile aplicate la un comportament i o cultur ne spun puin despre cum pot fi ele aplicate n general. Sugestiile despre cum se negociaz cu un omolog rus sunt de un ajutor limitat n negocierea cu un client potenial din Argentina. Nici nu asigur mult ajutor pentru lucrul cu ruii n alte tipuri de interaciuni. Aceasta nseamn c pregtirea bazat pe literatura comparativ curent trebuie s porneasc de la o baz format mai degrab din bucele, dect s introduc o abordare general pentru a manevra toate interaciunile multiculturale. Limitrile n generalizarea rezultatelor, din lipsa unei structuri teoretice coerente, au implicaii pentru conductori, instructori i pentru oamenii de tiin din domeniu. Tocmai de aceea, trebuie risipit iluzia conform creia ar exista o manier general de conducere utiliznd cultura organizaiei aplicabil tuturor organizaiilor. n consecin, este necesar s nelegem diferenele culturale n general, ale partenerilor notri n special, dar, ndeosebi, este foarte util pentru a conduce eficient s nelegem cultura organizaiei noastre, s nvm s o recunoatem i s inem cont de ea n afaceri.

24

12.2 Rezultatele cercetrii culturii organizaionale la hotel MARINCO i implicaiile manageriale Pentru a identifica care este impactul culturii organizaiei asupra managementului s-a efectuat o cercetare n intervalul 1 - 20 decembrie 2000, n cadrul unei uniti hoteliere de lan de patru stele din Bucureti. Cercetarea s-a efectuat cu ajutorul studenilor modulului Turism Internaional anul V, Studio Aprofundate, din cadrul Specializrii Turism Servicii, ASE. Obiectivele cercetrii au fost acelea de a evidenia cultura unei organizaii n Romnia, de a determina posibilitile de evoluie ulterioar a acestei culturi, dar i de a identifica posibilele schimbri ce trebuie i pot fi realizate, la nivel managerial, n cadrul organizaiei cercetate. ntruct cercetarea culturii presupune o investigare profund i detaliat, dar i datorit faptului c astfel de cercetri sunt confideniale nu s-a specificat numele organizaiei cercetate i a vfost denumit hotel MARINCO. A fost ales un hotel de patru stele pentru a fi suficient de vechi, deci cu un istoric: legat de oaspeii renumii pe care i-a avut hotelul, de influenele n arta culinar, de artitii renumii care au cntat aici, de renovrile i redecorrile acestuia, dar i reprezentativ pentru obiectivele cercetrii. Cercetarea s-a derulat dup toate rigorile teoretice specificate n aceast lucrare. Au fost utilizate pe rnd multe din instrumentele de diagnostic: analiza documentar, observarea, chestionarul, munca n grup. Dup ce s-a obinut acordul conducerii de ncepere a cercetrii a fost sensibilizat o parte a conducerii i compartimentul de resurse umane, n aa fel nct personalul s fie anunat i s se cunoasc scopurile acestei cercetri. Chestionarul a fost adaptat n planul coninutului i al formei n urma unor discuii cu persoane avizate i testri pe diferii angajai. Un minim de rezisten din partea personalului a fost ntmpinat, ntruct cercetarea s -a desfurat pe fondul unor proxime restructurri anunate deja personalului societii. Pentru creterea gradului de ncredere a personalului, sceptic vis--vis de chestionarul pe care l-au avut de completat , o parte din cadrele de conducere, inclusiv managerul general, au nceput ele nsele prin a completa chestionarul de fa cu angajaii n una dintre slile n care se realiza completarea acestora, iar colectarea chestionarelor s-a realizat n cea mai mare parte de ctre studeni. Studenii, ca i operatori, erau la sfritul unui semestru n care studiaser i cultura organizaiei printre alte discipline i au fost pregtii s observe i alte elemente care nu au putut fi prinse n chestionar, dar pe care ei le-au surprins ntrun raport final. Chestionarul a fost astfel alctuit nct s surprind att orientrile fundamentale ale organizaiei, ideile ei de baz, punctele ei forte i slabe, ct i cooperarea, comunicarea, caracteristicile comune ale angajailor, climatul din ntreprindere i imaginea conductorului. Am ncercat, de asemenea, s determin valorile indicilor celor patru dimensiuni stabilite iniial de Hofstede; aceasta ntruct pe hrile lui Hofstede ntre cele peste 50 de ri nu apare i Romnia, iar pentru managerii organizaiilor din Romnia ar putea fi util s cunoasc valorile culturale ale spaiului n care acioneaz. Nu putem avea pretenia c determinnd aceti indici pentru o organizaie ei pot fi generalizai la nivelul ntregii ri, dar ei pot constitui un punct de orientare n cercetrile altor organizaii. Am ales o gril de chestionare grosier (fr ntrebri specifice pe departamente sau poziie ierarhic) pentru a se pstra n final anonimatul. Chestionarul de 9 pagini a cuprins 96 de ntrebri, reunite pentru a nu impresiona prin numrul lor n 30 de ntrebri n afara celor de identificare i a coninut n principal ntrebri nchise, cteva fiind ns formulate ntr-o manier deschis. Timpul necesar completrii unui chestionar a fost ntre 20 i 40 de minute n funcie de gradul de pregtire al celui chestionat. ntruct organizaia cercetat are sub 300 de angajai (n jur de 130), am mers pe varianta chestionrii ntregului personal. Deoarece o parte dintre angajai erau n concediu (foarte muli lucrau n schimburi sau erau foarte greu de gsit), au fost completate n final 105 chestionare, ceea 25

ce reprezint n jur de 80% din angajaii societii Marinco, aceasta reprezentnd un procent relevant pentru cercetarea realizat. 12.2.1 Valorile culturale la Marinco i managementul (prezent i perspective) Dei studiul de fa i-a propus n primul rnd identificarea impactului culturii la nivelul unei organizaii i nu a analizat mai multe organizaii, datorit faptului c nu exist o determinare a acestor indici la nivelul Romniei, iar un astfel de studiu este foarte dificil de realizat (necesit cooperare, timp, bani i o ntreag echip de cercettori), s-a ncercat determinarea acestor indici la nivelul organizaiei Marinco dup modelul utilizat de Hofstede n studiile sale. 1. Indicele distanei ierarhice (PD)- utilizeaz n determinarea sa ntrebri referitoare la stilul de conducere existent n cadrul organizaiei analizate, la stilul de conducere dorit n organizaie, precum i n ce msur personalului i este team s-i exprime dezacordul fa de efi. Formula general de determinare a (PD) este: Indice distan ierarhic = 135 a + b 25c n care : a = procentul celor care prefer stilul de conducere consultativ; b = procentul celor care consider stilul de conducere al efului lor de tip autocrat plus procentul celor care consider stilul de conducere al efului lor de tip paternalist; c = scorul mediu al gradului n care personalului i e team s-i exprime dezacordul fa de efi. Teoretic distana poate oscila ntre 90 i + 210. Cifra constant de 135 este menit s ajute la obinerea unui indice de valori cuprinse ntre zero i o sut. n cercetarea de fa, n determinarea (PD) au fost utilizate ntrebrile 6, 7 i 13 A din chestionarul anexat lund n calcul numai rspunsurile valabile, adic cele care au ales unul dintre rspunsuri, excluzndu-i pe cei care au dat un dublu rspuns sau care nu au rspuns deloc. La nivelul populaiei cercetate am calculat: * procentul celor care prefer eful 3 (consultativ) la ntrebarea nr. 6 i a rezultat a = 34,4; * procentul celor care consider c eful lor este de tip 1 (autocrat) plus procentul celor care consider c eful lor este de tip 2 (paternalist) la ntrebarea nr. 7 (chiar dac s-a optat pentru varianta e, rspunsul este considerat valabil) i a rezultat b = 39,77; * scorul mediu al rspunsurilor la ntrebarea nr.13A (personalului i e team s-i exprime dezacordul fa de efi). Scorul mediu la aceast ntrebare i la toate ntrebrile de acest gen se calculeaz n urmtorul mod: - 1 x (% de rspunsuri nr. 1) + 2 x (% de rspunsuri nr. 2) + 3 x (% de rspunsuri nr. 3) + 4 x (% de rspunsuri nr. 4) + 5 x (% de rspunsuri nr. 5) mprit la 100. n cazul de fa: c = 3,02; rezult deci c: Indice distan ierarhic (PD) = 135 34,4 + 39,77 75,5 = 64,87. Indicele lund valori cuprinse ntre zero (distan ierarhic redus) i o sut (distan ierarhic foarte mare) rezult c n cazul societii Marinco PD = 65 semnific o distan mare fa de putere. Acest indice simbolizeaz influena efilor asupra angajailor, stratificarea social i inegalitatea (astfel, n cadrul cercetrii, am ntlnit, de exemplu, att personal care consider salariul un punct forte, ct i angajai care l consider un punct slab). Pentru viitor, pe plan mondial, se constat o permanent eroziune a inegalitilor sociale, o descretere a preferinelor pentru un ef autoritar, o reducere la scar mondial n ceea ce privete distana ierarhic, lucru demonstrat chiar i pe termen scurt de ctre cele dou studii ale lui Hofstede, chiar dac ele au fost efectuate la o distan de numai 4 ani (1968 - 1972), deci pe o perioad scurt. 26

2. Indicele de control al incertitudinii (UAI)- utilizeaz n determinarea sa ntrebri referitoare la starea de nervozitate sau reinerile personalului angajat, perioada de timp ct angajaii preconizeaz c vor mai rmne n organizaie, precum i asupra gradului n care regulile pot fi nclcate. Formula general de determinare a (UAI) este: Indice control incertitudine = 300 40a b 30c n care: a = scorul mediu al gradului de nervozitate i reinere al personalului angajat; b = procentul celor care estimeaz c vor mai rmne n organizaie ce l mult 2 ani plus procentul celor ce cred c vor rmne maximum 5 ani; c = scorul mediu referitor la gradul de nclcare al regulilor. Teoretic controlul incertitudinii poate oscila ntre 150 i + 300. Cifra constant de 300 este menit s ajute la obinerea unui indice de valori cuprinse ntre 8 (Singapore) i 112 (Grecia). n cercetarea de fa, au fost utilizate ntrebrile 2, 3 i 4 din chestionar. La nivelul populaiei cercetate am calculat: * scorul mediu al rspunsurilor la ntrebarea nr. 2 (v simii adesea nervos sau avei reineri la serviciu?) i a rezultat a = 3,55; * procentul celor care au rspuns cel mult 2 ani plus procentul celor care au rspuns ntre 2 i 5 ani la ntrebarea nr. 3 (ct timp v gndii s mai lucrai n aceast organizaie?) i a rezultat b = 9,6; * scorul mediu al rspunsurilor la ntrebarea nr. 14I (regulile unei ntreprinderi nu trebuie nclcate) i a rezultat c = 2,25; A rezultat deci: Indice control incertitudine (UAI) = 300 142 9,6 67,5 = 80,9. n cazul societii Marinco UAI = 81 semnific un control al incertitudinii ridicat. Acest indice simbolizeaz anxietatea, agresiunea (sau opusul apatiei), se raporteaz la nevoia de structur i formalizare, teama de asumare a riscurilor. n cadrul mediului economic romnesc, n continu schimbare, dar i pe fondul restructurrilor anunate n cadrul societii Marinco este uor de neles c angajaii vor s controleze aceast incertitudine. Aceleai dou studii amintite mai sus arat o cretere a acestui indice pentru aceeai perioad chiar dac respectarea regulilor i stabilitatea angajailor nu au suferit schimbri semnificative. Totodat se pare c rile cu o anxietate mare au cunoscut tendinele de cretere cele mai mari. 3. Indice individualism (IDV), iniial calculat n studiile lui Hofstede mpreun cu cel al masculinitii, n ultimele versiuni utilizeaz scorurile medii ale rspunsurilor la ntrebri referitoare la importana pe care o acord angajaii diferitelor caracteristici ale muncii. Astfel formula general de determinare a IDV este: Indice individualism = 76 (1D) 43 (1G) + 30 (1C) 27(1A) 29 n care: 1D = scorul mediu al importanei acordate condiiilor de munc; 1G = scorul mediu al importanei pe care o are timpul liber pentru angajai; 1C = scorul mediu al msurii n care gradul de cooperare al grupului n care i desfoar activitatea angajaii prezint importan pentru acetia; 1A = scorul mediu al importanei acordate de angajai zonei n care i desfoar activitatea. Se estimeaz c eroarea medie a valorilor obinute este de plus sau minus 5 puncte. Valoarea minim fiind nregistrat de Guatemala (6), iar cea maxim de SUA (91). n cercetarea de fa au fost utilizate scorurile medii ale rspunsurilor la ntrebrile: 27

-1D (ce importan are pentru dumneavoastr s avei condiii bune de munc); -1G (ce importan are pentru dumneavoastr s avei o munc ce s v lase suficient timp pentru viaa dumneavoastr personal sau familial); - 1C (ce importan are pentru dumneavoastr s muncii alturi de oameni ce coopereaz eficace); -1A (ce importan are pentru dumneavoastr s putei tri ntr-o zon agreabil pentru familie i pentru dumneavoastr). Valorile obinute la aceste scoruri medii au fost 1D = 4,17; 1G = 5,53; 1C = 3,23 i 1A = 4,03. nlocuind aceste valori n formula general obinem: Indice individualism (IDV) = 316,92 237,79 + 96,9 108,81 29 = 38,22. n cazul societii Marinco IDV = 38 semnific un individualism sczut, mentalitatea fiind mai degrab una comunitar. Acest indice simbolizeaz identitatea de sine, relaia dintre individ, organizaie i societate n general. Pe fondul unei societi comuniste n schimbare este de ateptat ca acest indice s creasc n viitor, iar romnii s treac de la o mentalitate mai degrab comunitar ctre una individualist. 4. Indicele masculinitii (MAS) utilizeaz scorurile medii ale rspunsurilor la ntrebri referitoare la importana pe care o acord angajaii unor caracteristici ale muncii. Astfel, formula general de determinare a MAS este: Indicele masculinitii = 60 (1C) 66(1B) + 36 (1E) 39(1F) + 76 n care: 1C = are aceeai semnificaie ca i n cazul indicelui individualismului; 1B = scorul mediu al importanei acordate de angajai obinerii unui salariu mare; 1E = scorul mediu al importanei acordate de angajai siguranei locului de munc; 1F = scorul mediu al importanei acordate de angajai posibilitii de promovare. Se estimeaz c eroarea medie a valorilor obinute este de plus sau minus 6 puncte. Valoarea minim fiind nregistrat de Suedia (5), iar cea maxim de Japonia (95). n prezenta cercetare am determinat: -1C (ce importan are pentru dumneavoastr s muncii alturi de oameni ce coopereaz eficace); -1B (ce importan are pentru dumneavoastr s putei obine un salariu mare); -1E (ce importan are pentru dumneavoastr sigurana c nu o s pierdei locul de munc); -1F (ce importan are pentru dumneavoastr s avei ansa promovrii pe posturi mai nalte). De reinut ar fi faptul c ntrebarea 1C este utilizat att n determinarea indicelui individualismului, ct i a celui al masculinitii. Valorile obinute la aceste scoruri medii au fost: 1C = 3,23; 1B = 2,77;1E = 3,41 i 1F = 4,87, iar formula general devine: Indicele masculinitii (MAS) = 193,8 182,82 + 122,76 189,93 + 76 =19,81. n cazul societii Marinco MAS = 20 semnific o masculinitate sczut. Acest indice simbolizeaz asigurarea personalitii, punerea n eviden a diferenelor sociale i a rolurilor sexelor. Dei pe plan mondial se pare c tendina este de cretere att a individualismului, ct i a masculinitii, cu o rat mult mai mare a individualismului dect a masculinitii (20 de puncte fa de 5 puncte pentru 19 ri)3; se pare c aceast cretere pe ansamblu este dat de o cretere mai mare n rndul rilor cu un indice ridicat, att n ceea ce privete individualismul, ct i masculinitatea, i de o scdere lent n rndul rilor cu indici redui. innd cont de aceste valori culturale la Marinco i de tendinele pe plan mondial putem aprecia c: 28

rile cu o distan ierarhic mare i cu o mentalitate comunitar, din grupul crora se pare c face parte i MARINCO alturi de rile lumii a treia i Japonia, au n genere un stil de conducere autocrat, n dezavantajul iniiativei individuale. Pentru rile cu o cultur feminin asociat cu un puternic control al incertitudinii, Frana, Spania, Portugalia i alte ri latine sau asiatice, motivaiile ce pot fi utilizate n practic sunt cele legate de securitate i apartenen. Solidaritatea grupului este nc important, chiar i n raport cu binele individual. n rile cu o mare distan ierarhic, asociat cu un puternic control al incertitudinii, Frana, Japonia, se regsesc organizaii birocratice, piramidale (adesea formalizate i centralizate). Procedurile de munc, ca i relaiile dintre indivizi sunt stabilite ntr-o manier rigid fie prin reguli formale i prin legi, fie prin obiceiuri i tradiii. Datorit organizrii birocratice i piramidale, atunci cnd va aprea o problem de organizare, romnii o vor rezolva apelnd la ierarhie, englezii prin negocieri orizontale i germanii prin stabilirea unor reguli de procedur. n domeniul planificrii i controlului, un puternic control al incertitudinii antreneaz nevoia de detalii n planificare i de reacii pe termen scurt, interzicerea de planuri strategice ce pot amenina sigurana prezentului i genereaz o tendin de a lsa planificarea pe mna specialitilor. De asemenea, o mare distan ierarhic antreneaz un mod de gndire mai degrab politic dect strategic, dar i o personalizare a sistemului de planificare i gestiune, adesea planificarea fiind formal. De asemenea, n rile cu o distan ierarhic mare este foarte rar sistemul de gestiune bazat pe ncrederea n subordonai. 12.2.2 Practicile culturale la Marinco i managementul Din punct de vedere cultural hotelul analizat se caracterizeaz prin: Este o organizaie puternic i de succes, situndu-se pe primele locuri n industria hotelier; Cultura organizaiei Marinco s-a integrat ntr-o cultur naional n tranziie. Cadrul economic nc nu este stabilizat; valorile, profilurile sociale sunt nc ntr-o faz de formare; Amplasarea, existena unei culori predominante, uniformele personalului cadrul fizic, n general, trdeaz magia culturii. Clienii hotelului Marinco sunt marea majoritate strini, de aceea putem spune c n domeniul Resurselor Umane, personalul recrutat s-a adaptat culturilor naionale, acestea i cultura local influennd cultura Marinco. Serviciul reprezint, n general, ceva intangibil, pe care nu -l putem atinge, dar pe care l putem simi atunci cnd l folosim. Serviciile hoteliere prestate de Marinco sunt produse de lux, produse de calitate. n servicii nu exist stocuri, numai vnzri zilnice. O camer care nu se vinde astzi este pierdut pentru totdeauna. Unii angajai simt ocul realitii, atunci cnd neleg c nu total strlucete, aa cum se ateptau, chiar ntr-un hotel de 4 stele, iar munca este aceeai oriunde, adic este grea. Impresiile despre locul de munc sunt mprite, n principal n funcie de departament, de vechime, de pregtire, de postul ocupat i sunt limitate de condiiile de pe piaa muncii. n interpretarea rspunsurilor am utilizat ndeosebi difereniala semantic, metoda ordonrii rangurilor i testul 2. Aa cum se poate vedea sintetiznd rspunsurile la ntrebarea privind importana acordat unor caracteristici ale muncii (figura nr. 12), angajaii Marinco consider c n munca lor de cea mai mare importan este posibilitatea de a obine un salariu mare, iar cel mai puin important ca munca s lase suficient timp pentru viaa personal i familial: 29

n primul rnd pentru angajaii Marinco conteaz suportul material obinut (salariul), iar n al doilea rnd sigurana locului de munc n concordan cu ceea ce spuneam c rezult din studiul valorilor examinate anterior i anume c pentru o cultur feminin asociat cu un puternic control al incertitudinii este specific o motivare prin securitate i apartenen. Din cercetarea realizat rezult, de asemenea, c peste 50% din angajai au reineri la serviciu, aspect semnalat, de altfel, i de ctre operatori pe parcursul desfurrii cercetrii (prin observare direct). Aceasta se coreleaz foarte bine i cu faptul c peste 60% din angajai se gndesc (ntrebarea nr. 4) la eventualele consecine pe care le-ar putea suporta n cazul apelrii la un nivel mai nalt dect eful lor direct (figura nr. 13). Credei c un angajat care se plnge la un nivel mai nalt dect eful su direct va suporta ulterior eventuale consecine?

30

Aceast team de eventualele consecine (ntlnit adesea n cadrul organizaiilor cu o distan mare fa de putere i cu un indice de control al incertitudinii mare aa cum sunt ele la Marinco) se manifest n cadrul organizaiei cercetate n special la nivelul posturilor de execuie n cazul angajailor cu pn la 13 ani de studii (tabelul nr. 15). Corelaie ntre teama de consecine n a se plnge la un nivel superior i anii de studii
Tabel 15

Ani de studii Exist team


Da vor fi consecine (sigur i probabil) Nu vor fi consecine (sigur i probabil)

<10 11 14 8 22 9 1 10

12 18 6 24

13 11 4 15

14 4 3 7

15 3 4 37

16 2 3 5

17 6 6

>17 TOTAL % 4 5 9 65 40 105 62 38 100

Total

Cu ajutorul testului 2 am determinat cu o probabilitate de 95% c temerea de consecine este n mod semnificativ influenat de Studio ( 2 calc. = 21,85 > 2 tabelat = 15,5). Adic, cu ct nivelul studiilor este mai redes cu att teama de consecine este mai mare. Corelnd rspunsurile la ntrebrile 3 (ct timp v gndii s mai lucrai n aceast organizaie?) i 8 (n ansamblu suntei satisfcut c lucrai aici?) se obine urmtoarea situaie: Corelaie ntre ct estimeaz angajaii c vor mai rmne n organizaie i satisfacia muncii Tabel 16 Foarte Satisfcut Indecis Nemulumit Foarte Total satisfcut nemulumit Cel mult 2 1 1 3 5 ani 2-5 ani 4 2 6 Peste 5 ani 3 13 6 22 Pn la 20 40 10 1 1 72 pensie Total 24 58 21 1 1 105

31

Ceea ce simbolizeaz c cei mai muli dintre angajai 72% se gndesc s lucreze la Marinco pn la pensie, iar 22% s mai rmn cel puin 5 ani; n acelai timp 24% sunt foarte satisfcui c lucreaz n Marinco, iar 58% sunt satisfcui. Dei este foarte normal ca un personal satisfcut s doreasc s nu-i schimbe locul de munc i acest lucru este pozitiv pentru societate, rmn totui cteva semne de ntrebare legate de cei 21% de indecii care se pare c nu sunt satisfcui de actualul loc de munc, dar care vor s rmn totui n societate. Dorina lor de a rmne n cadrul societii Marinco poate fi pus mai degrab pe seama nevoii lor de stabilitate, rezultat ceva mai devreme, ns nu garanteaz faptul c acest segment al populaiei cercetate nu va pleca din societate n cazul n care li se va oferi o variant care s le ofere mai muli bani i mai mult stabilitate. Suntem ndreptii s credem acest lucru, n condiiile n care, corelnd ntrebrile 10 (ce prere avei despre faptul c lucrai n aceast organizaie?) i 11 (credei c ai putea fi satisfcut la un alt loc de munc?), a rezultat situaia din tabelul urmtor: Corelaie ntre plcerea de a lucra n organizaie i satisfacia la un alt loc de munc Da satisfcut sigur 15 1 1 17 Da satisfcut probabil 36 5 2 43 Nesatisfcut probabil 17 17 Nesatisfcut sigur 28 28 Tabel 17 Total 96 6 3 105

mi place Indiferent Nu-mi place Total

Ceea ce poate nsemna c, dei le place s lucreze la Marinco, 57% din personal cred c ar putea fi satisfcui la un alt loc de munc aa cum reiese din figura urmtoare:

Credei c ai putea fi mulumit de un alt loc de munc? n cadrul restructurrii ar trebui s se in cont de motivaia angajailor care vor rmne n organizaie ntruct dac acetia i vor simi ameninat sigurana locului de munc este posibil ca ei s plece cu prima ocazie. Se tie c n cazul unor astfel de restructurri motivaia angajailor rmai, ca i ncrederea n organizaie se pot diminua.

32

Tot cu ajutorul testului 2 am determinat cu o probabilitate de 95% c aprecierile persoanelor privind satisfacia la un alt loc de munc (ntrebarea nr. 11) sunt n mod semnificativ influenate de vrst (ntrebarea nr. 34), ntruct 2calc.= 13,22 > 2tabelat= 11,07. Cum acioneaz acest criteriu de segmentare se poate sesiza din urmtorul tabel: Corelaia ntre satisfacia la un alt loc de munc i vrst 20-24 ani Da satisfcut 9
(sigur i probabil) Nesatisfcut (sigur i probabil)

25-29 ani 15 4 19

30-34 ani 8 5 13

35-39 ani 8 6 14

40-49 ani 19 21 40

50-59 ani 2 6 8

Tabel 18 Total % 61 44 105 58% 42% 100%

2 11

Total

Variantele A i H nu au mai fost introduse n tabel ntruct nu exist personal n cadrul hotelului Marinco sub 20 de ani i nici peste 60 de ani. Procentul celor care consider c ar putea fi satisfcui la un alt loc de munc este de 58% din populaia cercetat. Dei cel mai mare numr al celor care au rspuns da la ntrebarea nr. 11 sunt din categoria de vrst 40 49 ani, tot aici a fost cel mai mare numr i al celor care au rspuns nu. Diferena semnificativ se nregistreaz n cadrul categoriilor 20 24 de ani i 25 29 de ani, unde preponderente sunt rspunsurile da, n timp ce n cadrul categoriilor 40 49 i 50 59 de ani preponderente sunt rspunsurile nu; de aici rezultnd c, cu ct nainteaz n vrst, angajaii cred tot mai puin c ar putea fi satisfcui de un alt loc de munc, acestea fiind persoanele cu cel mai mare grad de stabilitate n organizaie. Cu toate c opiniile visvis de tipul de conducere practicat de eful ierarhic direct sunt mprite: 24% autocrat, 16 % paternalist, 27% consultativ, 29% participativ, 4% alte tipuri (ntrebarea nr. 7); totui, 96% din populaia cercetat consider c eful direct insist ca fiecare lucru s fie fcut (ntotdeauna, adesea sau uneori) dup regulile stabilite (ntrebarea nr. 12). Diferenele dintre dezirabil i concret n ceea ce privete tipul de conducere (dorit i practicat) pot fi sesizate urmrind figura nr. 15

33

Urmrind graficul putem sesiza c stilul de conducere autocrat este utilizat mai mult dect ar fi el dorit de ctre angajai, pe cnd stilurile paternalist i consultativ care ar fi cele mai solicitate sunt utilizate mai puin dect sunt ele dorite de angajai. n consecin, n viitor conducerea hotelului ar trebui s adopte mai degrab un stil de conducere consultativ dect cel autocrat. Urmrind rspunsurile la ntrebarea nr. 9 (preferai s fii specialist sau cadru de conducere) rezult c un procent foarte mic (5,72%) prefer s fie cadre de conducere, procent care reprezint aproximativ jumtate din cadrele de conducere care au fost anchetate, 11,43% conform rezultatelor la ntrebarea nr. 35. Rezult de aici c cel puin jumtate dintre cadrele de conducere nu in s fie conductori. Ne putem gndi ori c le este foarte dificil s conduc (pe fondul unei economii n deriv problemele sunt numeroase), ori ar prefera s fie specialiti n sensul mai bunei exercitri a propriei profesii. Din rezultatele nregistrate la ntrebarea nr. 13 sunt evideniate anumite probleme cu care se confrunt Marinco i anume: Teama personalului de a-i exprima dezacordul fa de efi, 71% identific aceast team ca regsindu-se foarte frecvent, frecvent sau uneori; Sarcinile i responsabilitile sunt considerate ca fiind prost definite de ctre 44% din cei chestionai (foarte frecvent, frecvent sau uneori); Delegarea sarcinilor nu funcioneaz foarte frecvent, frecvent sau uneori este opinia a 38% dintre angajai; Dei predomin prietenia i colegialitatea exist, de asemenea, numeroase intrigi i brfe, circa 58% din angajai considernd c se simt privii de sus de unii colegi sau cadre de conducere.

34

Opiniile angajailor Marinco sunt: O companie trebuie s aib o responsabilitate major fa de sntatea i binele angajailor i familiilor lor (89% sunt de acord i perfect de acord); Este la fel de important pentru angajai s aib o munc interesant i s aib un salariu mare (73% sunt de acord i perfect de acord); Angajaii trebuie s participe tot mai mult la deciziile luate de conducere (70% sunt de acord i perfect de acord); Deciziile sunt mai bune, dac sunt luate n grup, numai 12% sunt n favoarea deciziilor luate individual (ntrebarea 14 F), aspect care este n deplin concordan cu mentalitatea comunitar de care vorbeam ceva mai devreme i cu individualismul foarte sczut; O companie trebuie s fac tot ce poate pentru a ajuta la rezolvarea problemelor societii (84% sunt de acord i perfect de acord), ceea ce denot tot o mentalitate comunitar i un individualism sczut; Vechimea ntr-o companie este de obicei cea mai bun cale de a reui, aceasta este opinia a 62% dintre cei intervievai; Regulile unei ntreprinderi nu trebuie nclcate, chiar dac un angajat crede c este spre binele acesteia (67% sunt de acord i perfect de acord), iat un procent riscant pentru o organizaie; Majoritatea angajailor evit responsabilitile, au puine ambiii i vor nainte de toate securitate (42% sunt de acord i perfect de acord), dar ei nu evit s munceasc (numai 12% consider c angajaii ar putea evita s munceasc); Numai 21% consider c viaa privat a unui angajat este un subiect care privete n mod direct ntreprinderea. Angajaii Marinco agreeaz schimbrile, dac sunt spre binele organizaiei i al lor (numai 3% consider c angajaii nu agreeaz schimbrile), iar pentru a progresa 41% consider c este necesar s ai aptitudini (numai 26% consider c este mai important s cunoti oameni influeni), 33% situndu-se n zona neutr. Opiniile sunt uniform rspndite n ceea ce privete: * Dac creterea de salariu poate fi cerut efului? *Dac competiia face mai mult ru dect bine? Aceste diferene de opinii pot fi puse pe seama subculturilor existente n cadrul organizaiei (analizate ulterior). Dintre factorii motivaionali pentru angajaii Marinco, legai de locul de munc, ar putea fi specificai, n funcie de importana lor: I. S munceasc ntr-o ambian agreabil i amical; II. S aib o munc din care s nvee multe n fiecare zi; III. S munceasc ntr-o ntreprindere considerat prosper; IV. S munceasc ntr-o ntreprindere ce se menine n top n ce privete tehnica modern; V. S munceasc ntr-un departament care funcioneaz bine; la fel de important este i S se menin la curent cu evoluia tehnicii prin intermediul muncii; VI. S aib o munc care s le permit s contribuie la reuita ntreprinderii; VII. S fie siguri c nu vor fi mutai pe un post care s le plac mai puin. Surprinztor este aici locul VII, dat fiind opiunea pentru sigurana locului de munc de care vorbeam anterior. Ar rezulta de aici c nu att postul ocupat conteaz, ct s existe sigurana rmnerii n cadrul organizaiei. Pe viitor, conducerea Marinco ar trebui s in cont de aceti factori ce pot antrena i motiva personalul n a desfura o activitate eficient. Sintetiznd rspunsurile la ntrebarea nr. 17 rezult profilul cultural al organizaiei Marinco (figura nr. 16). Urmrind rezultatele obinute, reprezentarea grafic i innd cont de faptul c scala este de la 1 la 5, putem aprecia c: - Exist o preocupare asidu pentru calitate (96%); 35

-Angajaii consider c se ateapt mult de la ei, c fiecare tie ce are de fcut, c organizaia lor este performant, c stilul de conducere este n general agreabil; -Angajaii sunt dispui s fac ore suplimentare (91%); -Respectul pentru client este, de asemenea, evident, iar reclamaiile clienilor sunt luate n serios; -n organizaie se face totul pentru a se menine preurile sczute, ideile noi sunt binevenite, exist ncredere n personal, sunt aniversate unele evenimente; -ntreprinderea este considerat a fi una dinamic, n cadrul creia personalul are o bun formare profesional. Prerile sunt ns mprite n ceea ce privete: -Permanenta informare asupra activitilor i deciziilor organizaiei (40% nu se consider informai); -Promovrile de personal, se pare c nu sunt tocmai ntotdeauna justificate (45% consider acest lucru); -ntlnirile personalului n afara orelor de munc, numai o parte (44%) se ntlnesc i n afara orelor de program i acest lucru nu difer semnificativ n funcie de vechime (afirmaie verificat cu ajutorul testului 2); -46% din personal consider c n organizaia lor nu conteaz foarte mult s ai vechime. i mai interesant este faptul c acest considerent nu difer semnificativ n funcie de vechime (testul 2 demonstreaz acest fapt).

36

Punctele forte ale organizaiei sunt considerate a fi (ntrebarea nr.18) n ordinea importanei lor: I. Colectivul (prin spiritul de echip, colegialitate, competen, ncredere); II. Calitatea serviciilor prestate; III. Profesionalismul; IV. Calitatea conducer V. Salariul; 37

VI. Tinereea(conducerii ndeosebi); VII. Atitudinea pozitiv fa de client, dar i poziionarea hotelului, dinamism, disciplin, organizare . a. Punctele slabe ale organizaiei Marinco sunt considerate a fi (ntrebarea nr. 19) n ordinea importanei lor: VIII. Salariile mici; IX. Condiiile de munc; X. Comunicarea ntre compartimente; XI. Conducerea (prin afinitile pentru anumii angajai); XII. Colectivul; XIII. Lipsa asigurrii mesei sau a bonurilor valorice; XIV. Intriga, invidia, rutatea; XV. Nesigurana locurilor de munc, dar apar i altele cu o mai mic frecven: programul de lucru, neplata orelor suplimentare, injurii la adresa subordonailor, mentalitatea, birocraia, motivarea personalului, colaborare slab, luarea de decizii fr consultarea angajailor . a. n ceea ce privete cooperarea n cadrul organizaiei Marinco, se poate spune c aceasta este bun ntre cadrele de conducere i ntre angajai, dar nu este la fel de bun ntre conductori i angajai i nici ntre departamente, aceasta din urm fiind cea mai defectuoas (ntrebarea nr. 20). Aceste aspecte pot fi urmrite i n figura nr. 17.

n ceea ce privete informarea (ntrebarea nr. 21), primele surse de informare sunt: I. Informarea direct de ctre conducere; II. Informarea direct de ctre colegi; III. Zvonuri / brfe; IV. Note scrise ale conducerii; V. Reuniuni de informare / reuniuni diverse, celelalte surse avnd o pondere neglijabil. Locul III ocupat de zvonuri i brfe este, de asemenea, un fapt ngrijortor pentru organizaie. Foarte grav poate fi i faptul c 27% dintre cei chestionai consider c sunt informai foarte trziu (ntrebarea nr. 22), iar 38% consider c informaiile le parvin filtrate / rezumate / neclare 38

(ntrebarea nr.23). Pe ansamblu, putem deduce c ar trebui s se fac mai multe eforturi pe linia comunicrii i informrii personalului, ca i n cadrul comunicrii dintre departamente. Pentru ca un angajat s fie recunoscut / ncurajat de ctre ef (ntrebarea nr. 24), el trebuie (n ordinea importanei): I. s munceasc; II. s ndeplineasc bine sarcinile; III. s fie contiincios; IV. s fie corect; V. s fie competent, precum i s respecte eful, s aib idei noi, s fie cinstit . a. Pentru ca un angajat s fie recunoscut / ncurajat de ctre colegi, el trebuie (n ordinea importanei): I. s fie sociabil i prietenos; II. s fie un bun coleg; III. s fie cooperant; IV. s fie sincer i cinstit; V. s munceasc bine, dar i s fie competent, amabil, corect, respectuos, ajuttor, comunicativ . a. Principalele cinci caliti (ntrebarea nr. 25), care ar defini angajatul-tip la Marinco ar fi (n ordinea importanei): I. sociabil; II. competent; III. contiincios; IV. inteligent; V. serviabil i capabil de adaptare. Angajailor chestionai le place cel mai mult n organizaia lor (ntrebarea nr. 26): I. colectivul; II. locul de munc; III. ambiana; IV. echipa de conducere . a. Angajailor chestionai le place cel mai puin n organizaia lor (ntrebarea nr. 27): I. brfa; II. salariul; III. relaia cu colegii; IV. condiiile de munc i calitatea serviciilor hotelului . a. Este surprinztor c, dei n cadrul profilului cultural al hotelului a reieit o preocupare deosebit pentru calitate, ea nu este considerat mulumitoare de angajaii tuturor compartimentelor. Din rspunsurile la ntrebarea nr. 28 rezult c cei chestionai consider c n cadrul organizaiei lor controlul se realizeaz pe parcurs (73%), la ncheierea activitii (20%), iar 7% consider c nu exist control. Angajaii Marinco consider c salariile ar trebui s difere (ntrebarea nr. 29) n primul rand, n funcie de competen i calificare i n al doilea rand, n funcie de rezultate i performan (pe o scal de la 1 la 6), n opinia lor vechimea i poziia n ierarhie ar trebui s conteze mai puin (figura nr.18). Importana criteriilor de difereniere a salariilor

39

n ceea ce privete profilul profesional al managerului n cadrul organizaiei Marinco (figura nr. 19), se consider c: n primul rnd, acesta cere ntotdeauna randament maxim, apoi c discut direct cu angajaii, ns este considerat uneori c nu tie ntotdeauna s rezolve conflictele i nu are interviuri de evaluare cu subordonaii. Profilul profesional al managerului la Marinco

40

Populaia cercetat a fost compus din: -49% brbai i 51 % femei; -89% salariai i 11% cadre de conducere; -Vechimea: 6% mai puin de un an, 11% ntre 1 i 3 ani, 21% ntre 3 i 7 ani, 37% ntre 7 i 15 ani, 25% peste 15 ani; -Studii: 22% - 10 ani sau mai puin, 8% - 11 ani, 25% - 12 ani, 12% - 13 ani, 9% - 14 ani, 6% - 15 ani, 4% - 16 ani, 6 % - 17 ani, 8% - peste 17 ani; -Vrsta: (ntre 20 i 59 ani) astfel: 11% (20 24 ani), 18 % (25 29 ani), 12% (30 34 ani), 13% (35 39 ani), 38% (40 49 ani), 8% (50 59 ani). 41

12. 2.3 Profilul organizaional al hotelului Marinco * Dup configuraie, putem clasifica hotelul Marinco n rndul culturilor de tip templu, caracterizat prin: - dimensiunea organizaiei: este o organizaie mare, face parte dintr-un lan hotelier; - organizaia se mparte n mai multe departamente, care formeaz i coloanele pe care se sprijin templul i n cadrul crora apar subculturi; - valorile i perspectivele sunt date de acoperiul templului, sunt clare, exprimate n scris; - disciplina, respectul procedurilor, regulamentele de ordine interioar sunt liniile directoare ale comportamentului angajailor; - indivizilor le este oferit posibilitatea unei specializri profesionale. * Dup nivelul de risc acceptat i viteza de reacie (T. Deal, A. Kenedy), profilul organizaional tinde spre o cultur de tip Proces, caracterizat prin reacii lente i risc redus, o cultur bazat pe REGULI I PROCEDURI STRICTE; * Dup tipul de tranzacie prin care individul este legat de organizaie (W. Ouchi concepia: ntre individ i organizaie se realizeaz schimburi care trebuie supuse unor reguli ce permit ambilor parteneri accesul la satisfacie), profilul organizaional tinde spre o cultur de tipul mecanismului birocratic i funcioneaz n baza unui contract formal, cu modaliti precise de control al activitii salariailor i cu forme i raporturi ierarhice precise. Fiind o atmosfer de certitudine, contractul se dovedete de cele mai multe ori capabil s acopere dificultile ce se ivesc. Subculturi organizaionale n cadrul Marinco Putem vorbi despre subculturi din mai multe puncte de vedere: * Din punct de vedere al poziiei fa de client, sunt pe de o parte oamenii care stau fa n fa cu oaspeii: cei care-i ntmpin, care i servesc, iar pe de alt parte angajaii care stau n spate. Prima subcultur, se difereniaz prin: tendin spre individualism n cadrul echipei, dar n ansamblu mentalitatea este mai degrab comunitar; comportamentul este teoretic tot timpul controlat, att de ochiul sever al efilor, dar mai ales de cel al pretenioilor oaspei; n contactul direct cu clientul greelile se remediaz mai greu, fapt pentru care atenia trebuie s fie maxim pentru satisfacerea nevoilor oaspeilor; problemele personale sunt lsate cu totul la o parte; oaspeii ntlnesc numai figuri competente, prietenoase i sritoare; angajai din prima subcultur sunt cei mai vizai de ctre conducere, att cnd este vorba de reprouri, dar i cnd este vorba de laude. Cea de a doua subcultur, din care fac parte angajaii celorlalte departamente: tehnic, administrativ, comercial, economic etc., s-ar putea mpri din nou n dou: salariaii care sunt motivai prin salarii i cei care nu au salarii care s-i motiveze. Angajaii cu pregtire superioar sunt motivai prin: salarii, mediul de lucru, cartea de vizit a organizaiei, experiena i munca n sine. Angajaii care nu au pregtire superioar i lucreaz n aceste departamente tind s fie nemulumii consider c nu sunt pltii n concordan cu munca depus (trebuie avut n vedere faptul c salariul este singura lor form de venit, spre deosebire de cei care primesc i baciuri, din departamentele din prima subcultur). Ceea ce apreciaz este faptul c au ce nva, se vor putea folosi n viitor de prestigiul firmei pentru care au lucrat i, o parte dintre ei, consider c au condiii bune de lucru, comparativ cu alte locuri de munc posibile. Este interesant faptul c foarte muli se raporteaz la slujbele pe care le-au avut nainte i, avnd n vedere starea actual pe piaa muncii n Romnia, prin comparaie, se declar satisfcui. 42

Poate c o idee pentru managementul resurselor umane ar fi gsirea unor modaliti de motivare n plus i pentru aceste departamente sau mcar, dac acest lucru nu este posibil, s li se fac din cnd n cnd cunoscut faptul c i munca lor este apreciat la fel de mult ca a celorlali, s li se mulumeasc i lor din cnd n cnd n cadrul edinelor i s fie evideniai. O caracteristic a unor departamente o reprezint mbogirea sarcinii: lucrtorii, indiferent de formaia lor de baz, nva s se ocupe de orice se cere, lucru bun att pentru ei, ct i pentru organizaie. Un alt avantaj pentru cine intr n echipa Marinco este c are CE i DE LA CINE nva meserie, deoarece organizaia are deja n componen oameni bine pregtii, iar pentru cei care se evideniaz sunt i vor fi organizate n viitor programe de training bine concepute i puse la punct, programe care servesc n primul rnd atingerii obiectivelor companiei, care impun folosirea unui personal pregtit, dar pot fi considerate i un aspect de management al carierei, o oportunitate pentru dezvoltarea profesional a fiecrui individ; Angajaii care nu au pregtire superioar din aceste departamento percep o Distan ierarhic mare; Predomin lucrul n echip ; Atmosfera nu este tensionat, este o atmosfer de cooperare pentru a atinge obiective comune. Cteva dintre ideile (valorile) ce ar trebui mprtite n cadrul unei organizaii din turism ar trebui s fie legate de necesitatea calitii servirii CLIENTULUI. De aceea: Tot ceea ce se face trebuie s fie centrat pe client, pentru ca acesta s fie tot timpul satisfcut de serviciile oferite, deoarece: * un client nesatisfcut pune n pericol reputaia hotelului i este un client pierdut; * un client satisfcut reprezint - cea mai puternic form de publicitate - recomandare din gur-n-gur - mai muli clieni pentru hotel - venituri mai bune, mai multe locuri de munc; Nu se face oaspeilor o favoare vnzndu-le servicii, ci ei fac o favoare cumprndu-le; Oaspetele nu este responsabil pentru problemele existente, aa c trebuie ntmpinat cu cel mai frumos zmbet, pentru a-l face s se simt acas; ntreaga activitate ar trebui s aib la baz o afirmaie care s fie plin de realism: ZICI MARINCO, ZICI CALITATE n planul valoric managementul resurselor umane trebuie s acioneze prin ndemnuri la adresa personalului, transmise indirect, prin materiale tiprite i direct, prin edine sptmnale, la care trebuie s participe ntregul staff: Trebuie s avem mintea deschis, s fim orientai ctre vnzare. Cinstea, disciplina, responsabilitatea trebuie s fie direciile dup care ne ghidm tot timpul. Aceasta ne va ajuta s depim dificultile i s ne bucurm mpreun de succes. Relaiile interumane trebuie s se bazeze nainte de toate pe respectarea unor standarde, regulamente, proceduri; att timp ct acest set va fi respectat, clienii vor fi satisfcui, conductorii vor fi mulumii de angajaii lor i nu vor avea nimic s le reproeze. Orice stratagem este bine venit pentru a pstra un client sau a ctiga unul nou, att timp ct sunt respectate regulile scrise i nescrise de comportament n cadrul unui hotel. Un serviciu este vndut atunci cnd arat cu ce este el mai bun dect altul, ce are diferit; ceea ce face diferit Marinco pe piaa hotelier este imaginea de ncredere, siguran, confort, o nalt calitate a serviciilor i personalului, imagine promovat i dezvoltat de-a lungul timpului.

43

12.3 Concluzii Cultura hotelului analizat este caracterizat din punct de vedere al valorilor printr-o distan mare fa de putere, un control al incertitudinii ridicat, un individualism sczut avnd o mentalitate mai degrab comunitar i o masculinitate sczut. Din punct de vedere al practicilor reinem cteva aspecte mai importante (ele au fost detaliate n ultimul capitol) n cadrul societii MARINCO: angajaii consider de prim importan obinerea unui salariu mare i sigurana locului de munc; exist o team de eventualele consecine evitndu-se afirmarea deschis a unui punct de vedere; angajaii ntre 20 i 24 de ani sunt cei mai dispui la schimbarea actualului loc de munc. Printre posibilitile de evoluie ulterioar ale societii analizate reinem: reducerea distanei fa de putere, a inegalitilor sociale prin aplatizarea structurii organizatorice; o cretere a nevoii de structur i formalizare, precum i o team de asumare a riscurilor n cretere; trecerea de la o mentalitate comunitar ctre una individualist; o scdere lent a masculinitii (studiile repetate n timp au demonstrat c aceasta este tendina pentru rile cu o masculinitate redus); indivizii vor aprecia ndeosebi securitatea i apartenena la organizaie, precum i solidaritatea grupului (acestea constituind i principalele ci de motivare). Printre schimbrile ce trebuie i pot fi realizate n cadrul managementului societii MARINCO reinem: trecerea de la o conducere predominant autocrat ctre una consultativ, crescnd ncrederea n subordonai, stimulnd iniiativaindividual i asumarea responsabilitilor; stabilirea clar a unor reguli care s fie respectate de toi angajaii, fr excepii, restructurrile s fie explicite (i realizate ndeosebi innd cont de performane); s fie ncurajat luarea deciziilor i asumarea de riscuri n rndul angajailor; trecerea treptat acolo unde este posibil de la o apreciere colectiv ctre cea a individului; planificarea s se realizeze de ctre specialiti; participarea personalului la cursuri de perfecionare profesional (ndeosebi tinerii); definirea mai clar a sarcinilor i responsabilitilor; mbuntirea condiiilor de munc i pentru personalul din spate (membri ai unei subculturi prezentate n lucrare). n servicii, respectiv n serviciile hoteliere, avnd n vedere i faptul c doar un procent inferior din meserii impun o pregtire superioar, culturile au unele trsturi specifice: * Valorile sunt direcionate spre maximizarea gradului de satisfacere a nevoilor clientului; * Comportamentul lucrtorului din Hoteluri i Restaurante trebuie s fie conform poziiei sale de om de contact cu clientul; * Munca n echip; * Respectarea unor standarde, reguli, proceduri; * Controlul direct al angajailor de ctre efi; * Comunicarea interpersonal este foarte important: comunicarea clientangajat, angajatangajat, angajat-ef ; * Departamentele trebuie organizate n aa fel nct s permit o comunicare uoar, rapid i eficient ntre ele; * Salariile sunt mici, deci trebuie s acioneze foarte puternic ali factori motivaionali, ca: atmosfera de lucru, condiiile de munc oferite, premieri i evidenieri pentru stimulare. De reinut ar fi faptul c istoricul societilor din Romnia nu se leag n mod deosebit de fondatorul sau conductorii acesteia aa cum se ntmpl n marile companii internaionale; istoricul nu este corelat cu managementul societii, ci mai degrab cu rezultatele acesteia (ce public a atras, de ce dotare dispune etc.). n condiiile n care hotelurile pentru a primi un anumit numr de stele trebuie s ndeplineasc anumite condiii i deci, din punct de vedere al dotrii, nu pot exista mari diferenieri, istoricul ar trebui s pun accent pe ceea ce difereniaz de fapt hotelurile ncadrate ntr-o anume categorie, adic personalul i ndeosebi managementul care asigur personalizarea fiecrei societi n parte. 44

Bibliografie

1. State, Olimpia, Cultura organizaiei i managementul, editura ASE, Bucureti, 2004 2. Emilian, Radu ; Tigu, Gabriela ; State, Olimpia ; Emilian, Laur, Fundamentele managementului firmei, Editura ASE, Bucureti, 2004 3. Niculescu, Ovidiu ; Verboncu, Ion, Fundamentele managementului organizaional, Editura Universitar, Bucureti, 2008 4. Popa, Ion, Management general, Editura ASE, Bucureti, 2005

45