PLANEACIN Y CONTROL DE PRESUPUESTOS

Planeacin y control de presupuestos

Captulo 8, Contabilidad Administrativa, Jiambalvo

Prestan Joystick produce un control de mano, que es la mejor opcin para quienes gustan jugar en serio. En una junta de los administradores clave, Alan Rentan, presidente de Prestan Joystick examin los xitos y los fracasos del pasado de su empresa. "Como ustedes saben", concluy, "hemos comenzado una nueva campaa de mercadotecnia y tengo confianza en que el A prximo cuando Jack estas ao North, las ventas 20 por de aumentarn ciento". produccin, menos noticias

gerente

parecen

haberlo tomado con la guardia baja. "Mira Alan", dijo, "si realmente piensas que las ventas van a aumentar, entonces tenemos que hacer planes. Tendr que contratar trabajadores adicionales y la gente de compras tendr que comprar ms partes para que no se nos acaben". Pam Smith, vicepresidenta de finanzas, expres, "Adems, el aumento de ventas significa ms inventario y ms inventario significa que tendremos que pedir prestado fondos adicionales para financiar la ampliacin. Necesitar tiempo para hacer los arreglos de los prstamos". La junta termin con todos convencidos de que deberan poner ms atencin en las actividades de planeacin de la compaa. Alan regres a su oficina convencido de que sin un plan para guiar y coordinar las actividades de la compaa el ao venidero podra ser una serie de desastres. "La gente de mercadotecnia, produccin y finanzas necesita saber lo que se anticipa para que podamos operar de manera efectiva y eficiente", concluy. En los negocios los presupuestos son los documentos formales que cuantifican los planes de la compaa para alcanzar sus metas. Todo el proceso de planeacin y control de muchas compaas se crea en torno a los presupuestos. En este captulo veremos la

forma de preparacin de varios presupuestos que se utilizan comnmente. El captulo tambin describe la funcin de los presupuestos en el proceso de evaluacin del desempeo y explica varios temas relacionados con los presupuestos.

USO DE PRESUPUESTOS EN LA PLANEACIN Y EL CONTROL En las compaas, llmense Microsoft, Marriott, Wal-Mart o Wendy's, los presupuestos tienen alta prioridad. Como se mencion, todo el proceso de planeacin y control de muchas compaas se crea en torno a los presupuestos. Esta seccin describe la manera en que se utilizan los presupuestos para la planeacin y el control.

Planeacin Los presupuestos son tiles en el proceso de planeacin porque mejoran la comunicacin y la coordinacin. El proceso para elaborar un plan formal, es decir, un presupuesto, obliga a los administradores a considerar cuidadosamente sus metas y objetivos y a especificar los medios para alcanzarlos. Los presupuestos se convierten en el vehculo para comunicar hacia dnde va la compaa y ayudan a coordinar las actividades de los administradores. Por ejemplo, el departamento de mercadotecnia puede preparar un presupuesto que incluye los clculos de las ventas de cada mes del prximo ao. El departamento de produccin puede usar la informacin contenida en este presupuesto para programar a los trabajadores y las entregas de materiales. De esta forma se logra la coordinacin necesaria de las ventas de los productos y la produccin de los mismos.

CONTROL Los presupuestos son tiles en el proceso de control porque proporcionan una base para la evaluacin del desempeo. Para controlar una compaa -asegurarse de que est yendo en la direccin correcta y que est operando eficientemente es esencial valorar el desempeo de los administradores y las operaciones de las cuales son responsables. La evaluacin del desempeo se realiza comparando el desempeo real con el desempeo planeado o presupuestado.

Varias desviaciones importantes del desempeo planeado se relacionan con tres posibles causas: Es posible que el plan o el presupuesto se haya concebido deficientemente. Si un presupuesto no se elabora con cuidado, no lo deber sorprender que los resultados reales difieran de los planeados. Es posible que aunque el presupuesto haya sido elaborado cuidadosamente, las condiciones hayan cambiado. Por ejemplo, si la economa dio un giro negativo repentino, las ventas reales pueden ser menores que las presupuestadas. Es posible que los administradores hayan hecho un buen trabajo en la administracin de las operaciones, o que su trabajo haya sido malo. Si ste es el caso, a los administradores se les recompensar por un buen desempeo (el otorgamiento de un bono o una promocin) o se les castigar por un desempeo malo (una reduccin de responsabilidades e incluso el despido). En la figura 8-1 aparece una representacin grfica de la funcin de los presupuestos en el proceso de planeacin y control. Cuando estudie esta figura, recuerde que usted obtiene lo que mide! Esta idea es central para comprender el proceso de control. Si los administradores saben que se evaluar su desempeo en relacin con el presupuesto, es probable que realicen un trabajo ms arduo para alcanzar las metas presupuestadas. Por lo tanto, es esencial que las metas presupuestadas estn bien pensadas y se comuniquen claramente a los administradores.

Los directores ejecutivos dicen que la elaboracin del presupuesto es la principal responsabilidad del director de finanzas Heidrick & Struggles, empresa dedicada a la bsqueda de ejecutivos, recientemente hizo una encuesta a los directores ejecutivos (CEO) de las empresas de Fortune 1000, en la cual les formul varias preguntas relacionadas con lo que buscaban en un director de finanzas (CFO). Los directores ejecutivos quieren que el director de finanzas piense analticamente, que sea un socio estratgico y un lder. Adems, los directores de finanzas deben ser objetivos y creativos y comunicarse de manera efectiva. Cuando se les pidi que sealaran la responsabilidad principal del director de finanzas, la mayora de los entrevistados identificaron la elaboracin de los presupuestos y la planeacin como la responsabilidad clave. Tambin mencionaron su funcin en fusiones y adquisiciones, contabilidad y control, y relaciones con los inversionistas.

Fuente: "Measuring Up: CEO's Evaluation of Their Chief Financia! Officers", Financial Executive, 1 de noviembre de 1998.

DESARROLLO DEL PRESUPUESTO Los presupuestos se elaboran para departamentos, divisiones de una compaa y para toda la compaa. El comit de presupuestos es el grupo de la compaa responsable de la aprobacin de los diversos presupuestos. al Este el comit est de formado finanzas, por el administradores senior, incluyendo presidente, director

vicepresidente de operaciones y el contralor. Normalmente, el comit de presupuestos trabaja con los departamentos para elaborar planes realistas que sean compatibles con las metas generales de la compaa. En algunos casos, sin embargo, el comit de presupuestos puede imponer un presupuesto sin solicitar informacin a los gerentes departamentales.

El grado al que se consulta a los departamentos est relacionado con la distincin entre los enfoques arriba-abajo y abajo-arriba para el desarrollo de un presupuesto. En un enfoque arriba-abajo los presupuestos se elaboran a niveles ms altos de la organizacin sin una aportacin sustancial de los administradores de nivel inferior. En un enfoque abajo-arriba, los administradores de nivel inferior son la fuente principal de informacin utilizada para fijar el presupuesto. La mayora de los administradores piensan que un proceso exitoso del presupuesto requiere un enfoque abajo-arriba. Despus de todo, los administradores de nivel inferior tienen mejor informacin en cuanto a las condiciones comerciales que afectan sus departamentos. Si ste es el caso, su aportacin es crtica para elaborar planes financieros realistas.

PERIODO DE PRESUPUESTO Los administradores tienen que decidir el periodo adecuado antes de elaborar el presupuesto. Una compaa puede preparar presupuestos para varios periodos, dependiendo de sus necesidades. En algunos casos se preparan presupuestos a largo plazo para periodos de 5 aos, incluso de 10 aos. Los presupuestos a corto plazo pueden cubrir un mes, un trimestre o un ao. Por lo general, entre ms largo es el periodo, menos detallado es el presupuesto.

PRESUPUESTO CON BASE CERO El punto de partida comn para elaborar un presupuesto es considerar los costos e ingresos del periodo anterior. Estos montos se ajustan hacia arriba o hacia abajo tomando como base la informacin actual y las suposiciones o estimados de lo que suceder en el futuro. Sin embargo, este enfoque puede no llevar a una consideracin fresca de las actividades. El llamado presupuesto con base cero es un mtodo para preparar presupuestos que requieren montos presupuestados que cada departamento deber justificar en el inicio de cada periodo del presupuesto, incluso si los montos estn soportados por los periodos del presupuesto anterior. Esto es, que los administradores tienen que empezar desde cero en la preparacin de sus presupuestos. El resultado es una consideracin fresca de la validez de los montos del presupuesto,

Algunas veces un enfoque abajo-arriba de cualquier manera es arriba-abajo! As es como un gerente de una unidad de negocios describe el enfoque del presupuesto de un banco que maneja $30 mil millones en Estados Unidos. "El ao pasado, el proceso para hacer el presupuesto no fue tan malo. Cambiamos a arriba-abajo de forma que no hubo mucho trabajo qu hacer. Ellos nos dijeron nuestra cifra y nosotros la ingresamos. Por supuesto, no sabemos si podemos llegar a nuestro objetivo; no es como si hubiramos participado en ello. El ao anterior fue realmente doloroso. Hicimos un plan abajo-arriba, por lo que tuvimos que trabajar realmente duro para darnos cuenta de lo que podamos hacer el siguiente ao. Comenzamos por hacer un resumen del plan para los niveles altos de la organizacin y despus el director general y el director de finanzas comenzaron a hacer lo mismo hacia abajo. Aumentar esto y aquello; entregar ms, iteracin sobre iteracin. Finalmente nos dijeron las cifras que queran que utilizramos y nosotros las acogimos. Este ao eliminamos todo ese trabajo y quedamos igual. Excepto que no es nuestro plan! pero la tcnica requiere tiempo y resulta cara. Aunque la elaboracin de presupuestos con base cero ha ganado apoyo considerable en los presupuestos del gobierno, en las empresas an no se lleva a la prctica ampliamente. Fuente: Nolan, G., "Thc End of Traditional Budgeting", Bank Accounting and Finance, verano de 1998.

EL PRESUPUESTO MAESTRO El presupuesto maestro es un documento completo de planeacin que incluye varios presupuestos individuales. Normalmente, incluye los presupuestos de ventas, produccin, materiales directos, mano de obra directa, gastos de fabricacin, gastos de ventas y de administracin, adquisiciones de capital e ingresos y desembolsos de efectivo, al igual que un estado de resultados presupuestado y un estado de situacin financiera presupuestado. En esta seccin presentamos ejemplos de cada uno de los componentes de un presupuesto maestro. Para fines del ejemplo, la informacin del presupuesto se prepar por trimestre para Prestan Joystick. Como ver, los diferentes presupuestos estn interrelacionados. En especial, el presupuesto de ventas influye en el presupuesto de produccin. El presupuesto de produccin a su vez influye en el presupuesto de compras de materiales, el presupuesto de mano de obra directa y el presupuesto de gastos de fabricacin. En la figura 8-2 presentamos las relaciones entre los diversos presupuestos.

PRESUPUESTO DE VENTAS El primer paso en el proceso para elaborar el presupuesto incluye la preparacin de los pronsticos de ventas y la elaboracin de un presupuesto de ventas. Este presupuesto es el primero ya que no se puede preparar los otros presupuestos sin antes calcular las ventas. Por ejemplo, los administradores que preparan el presupuesto de produccin deben tener un clculo de las ventas futuras antes de poder determinar el nivel de produccin que necesitarn para satisfacer la demanda.

Planear la utilidad de un equipo de las grandes ligas, como los Medias Blancas de Chicago, es especialmente difcil debido a que existen varios factores que no pueden anticiparse y que pueden afectar la fortuna del equipo. Un jugador estrella con un contrato multimillonario en dlares puede hacer que las ventas suban increblemente, o puede hundirse y hacer que las cifras de asistencia se hundan junto con l. Tim Buzard, vicepresidente de finanzas, indica que puede predecir con bastante exactitud los gastos del equipo y el costo de mano de obra, pero que la asistencia es difcil pronosticada. Los fanticos de los Medias Blancas no toleran perder y la asistencia baja si el equipo no llena las expectativas de los aficionados. Para mantener una visin constante de las finanzas del equipo, el presupuesto se actualiza diariamente. De esta manera, la franquicia puede gastar ms o menos, dependiendo de su situacin actual. Son varios los departamentos que ayudan en el trabajo para elaborar el presupuesto. Por ejemplo, seguridad tiene que calcular cuntas personas necesitar para cada juego con base en la asistencia esperada, las tarifas de pago esperadas y si las tarifas son diferentes en los fines de semana. Los jefes de departamento preparan sus presupuestos en plantillas de Excel, las cuales examinan Buzard, el gerente de contabilidad, y el contralor, junto con los jefes de departamento. Buzard expres: "Tenemos que asegurarnos que el presupuesto sea consistente. Si presumimos dos juegos suspendidos por lluvia, tenemos que ver que nadie haya presumido tres". Las compaas usan varios mtodos para calcular las ventas. Las empresas muy grandes contratan economistas para preparar los pronsticos de ventas utilizando

modelos matemticos sofisticados que consideran la tasa de inflacin, los gastos de capital nacionales y otros datos de la economa. Las compaas ms pequeas pueden desarrollar pronsticos con base en un anlisis de la tendencia de su propia informacin de ventas. Existen peridicos o revistas para casi todas las industrias y stas pueden proporcionar informacin til para el desarrollo de los pronsticos de ventas. Normalmente, estos peridicos contienen informacin sobre las ventas pasadas de la industria y tambin hacen predicciones sobre el crecimiento de la industria. El personal de ventas puede ser otra buena fuente de informacin para hacer el pronstico de ventas. Algunas compaas piden peridicamente a sus vendedores que calculen las ventas en sus territorios para el ao siguiente.

El presupuesto de los Medias Blancas de Chicago de lanzamiento de curvas

Planear la utilidad de un equipo de las grandes ligas, como los Medias Blancas existen de varios Chicago, factores que es no especialmente difcil debido a que pueden anticiparse y que pueden afectar la fortuna del equipo. Un jugador estrella con un contrato puede multimillonario en dlares

hacer que las ventas suban increblemente, o puede hundirse y hacer que las cifras de asistencia se hundan junto con l. Tim Buzard, vicepresidente de finanzas, indica que puede predecir con bastante exactitud los gastos del equipo y el costo de mano de obra, pero que la asistencia es difcil pronosticada. Los fanticos de los Medias Blancas no toleran perder y la asistencia baja si el equipo no llena las expectativas de los aficionados. Para mantener una visin constante de las finanzas del equipo, el presupuesto se actualiza diariamente. De esta manera, la franquicia puede gastar ms o menos, dependiendo de su situacin actual. Son varios los departamentos que ayudan en el trabajo para elaborar el presupuesto. Por ejemplo, seguridad tiene que calcular cuntas personas necesitar para cada juego con base en la asistencia esperada, las tarifas de pago esperadas y si las tarifas son diferentes en los fines de semana. Los jefes de departamento preparan sus presupuestos en plantillas de Excel, las cuales examinan Buzard, el gerente de contabilidad, y el contralor, junto con los jefes de departamento. Buzard expres: "Tenemos que

asegurarnos que el presupuesto sea consistente. Si presumimos dos juegos suspendidos por lluvia, tenemos que ver que nadie haya presumido tres" clculos pueden ser altamente exactos si los vendedores los hacen con base en un perfecto conocimiento de las necesidades de sus clientes. En general, los presupuestos de ventas son parte ciencia y parte arte. En s, los pronsticos de los modelos matemticos ms sofisticados se ajustan tomando como base el juicio profesional de administradores con experiencia.

Con base en la tendencia de ventas y tomando en consideracin una campaa de mercadotecnia planeada, Alan Rentan, presidente de Prestan Joystick, predijo que las ventas de la unidad aumentarn 20 por ciento el siguiente ao. En general el personal de ventas est de acuerdo en que este nivel de aumento es realista, siempre y cuando la compaa mantenga un precio por unidad de $45. De igual manera, la compaa presupuest ventas para cada trimestre simplemente aumentando las ventas en unidades del ao anterior en 20 por ciento. El resultado es el presupuesto de ventas que presentamos en la figura 8-3.

PRESUPUESTO DE PRODUCCIN El presupuesto de produccin se puede elaborar una vez que se ha preparado el presupuesto de ventas. Para decir cunto producir, los administradores tienen que tomar en cuenta cunto esperan vender, cunto hay en el inventario inicial y cunto desean tener en el inventario final.'

Prestan Joystick ha establecido una poltica de acuerdo con la cual mantienen un inventario de materiales directos igual al 10 por ciento de la cantidad requerida para la produccin en el trimestre siguiente. En el primer trimestre la compaa planea producir 21,400 unidades. Cada unidad requiere partes que cuestan $6. Adems, se deber tener a la mano $14,880 en partes al final del trimestre (es decir, el 10% de la cantidad necesaria para la produccin del prximo trimestre), pero $12,840 de esas partes ya estn disponibles en el inicio del trimestre. Por lo tanto, se deber comprar $130,440 en partes para el primer trimestre. Esta informacin aparece en el presupuesto de compras, figura 8-5.

1 Preston Joystick no tiene un inventario de rdenes en proceso importante, Por esta razn, no se torna en cuenta para los clculos del pronstico de produccin.

PRESUPUESTO COMPRAS DE MATERIALES La cantidad de materiales directos que se debe comprar depende de la cantidad necesaria para la produccin y la cantidad necesaria para el inventario final. Obviamente, una compaa necesita tener ciertos materiales directos a la mano al final del periodo para utilizarlos en la produccin en el inicio del siguiente periodo (aunque, como se explic en el captulo 2, la cantidad ser pequea en un ambiente justo a tiempo). La cantidad que se debe comprar se puede calcular con la siguiente frmula.

Prestan Joystick ha establecido una poltica de acuerdo con la cual mantienen un inventario de materiales directos igual al 10 por ciento de la cantidad requerida para la produccin en el trimestre siguiente. En el primer trimestre la compaa planea producir 21,400 unidades. Cada unidad requiere partes que cuestan $6. Adems, se deber tener a la mano $14,880 en partes al final del trimestre (es decir, el 10% de la cantidad necesaria para la produccin del prximo trimestre), pero $12,840 de esas partes ya estn disponibles en el inicio del trimestre. Por lo tanto, se deber comprar $130,440 en partes para el primer trimestre. Esta informacin aparece en el presupuesto de compras, figura 8-5.

MANO OBRA El presupuesto de mano de obra directa para Prestan Joystick presenta el costo por mano de obra directa por trimestre. El costo de la mano de obra directa se calcula multiplicando el nmero de unidades producidas cada trimestre por las horas de mano de obra por unidad y la tarifa por hora. En el primer trimestre la compaa espera producir 21,400 unidades y se requiere 1 hora de mano de obra por unidad. A una tarifa de $15 la hora de mano de obra, el monto es de $321,000. Prestan calcula que en promedio cada empleado trabaja 520 horas cada trimestre. Esta informacin se puede usar para calcular

el nmero aproximado de empleados que se necesitarn cada trimestre. En el primer trimestre se requerirn 21,400 horas de mano de obra. Como un empleado promedio trabaja 480 horas en el trimestre, para la produccin se necesitarn aproximadamente 45 empleados. En la figura 8-6 aparece el presupuesto de mano de obra para Prestan Joystick. Observe que el presupuesto de mano de obra directa indica que se necesitarn 52 empleados en el segundo trimestre, mientras que en el primero solamente 45. Con esta informacin la compaa puede decidir si ajusta sus planes de produccin para mantener un empleo estable. Si se contratan empleados nuevos en el segundo trimestre, las operaciones pudieran no ser eficientes. y si en el tercer trimestre se despide a varios de estos empleados, ya que solamente se necesitarn 48 empleados, la moral pudiera verse afectada.

PRESUPUESTO DE GASTOS DE FABRICACIN Prestan Joystick separa los costos variables de los costos fijos en el presupuesto de gastos de fabricacin. El costo por unidad de produccin de cada partida de costo variable se multiplica por la cantidad producida cada trimestre. Los cos tos fijos son idnticos todos los trimestres, excepto el monto de depreciacin. Este costo aumenta en el tercer y cuarto trimestres debido a las adquisiciones planeadas de equipo que aumentan el nivel de depreciacin.

En la figura 8-7 aparece el presupuesto de gastos de fabricacin. Observe que hemos restado la depreciacin de los gastos totales para determinar el monto del efectivo pagado por gastos cada trimestre. Esta informacin la utilizaremos cuando preparemos el presupuesto de ingresos y desembolsos de efectivo.

PRESUPUESTO DE LOS GASTOS DE VENTAS Y ADMINISTRACIN Hasta este momento hemos presentado solamente el presupuesto de ventas y los presupuestos relacionados con produccin. Sin embargo, esta informacin de los presupuestos tambin se necesita para los gastos de ventas y administracin. Prestan Joystick calcula que todos estos gastos son fijos. En la figura 8-8 aparece el presupuesto de gastos de venta y de administracin para 2003.

ESTADO DE RESULTADOS PRESUPUESTADO Mucha de la informacin contenida en los presupuestos ya descritos se utiliza para la elaboracin de un estado de resultados presupuestado. En la figura 8-9 presentamos este presupuesto. Como puede ver, las cifras de ventas vienen directamente del presupuesto de ventas (figura 8-3). El costo de las mercancas vendidas requiere el clculo del costo unitario de produccin. El presupuesto de materiales directos indica que el costo de material es $6 por unidad (figura 8-5). El presupuesto de mano de obra directa indica que el costo de la mano de obra directa es de $15 por unidad y el presupuesto de gastos de fabricacin indica que estos gastos son $9.69 por unidad. Por lo tanto, el costo unitario de produccin es de $30.69.

Materiales directos Mano de obra directa Gastos de fabricacin Total $ 6.00 (figura 8-5) 15.00 (figura 8-6) 9.69 (figura 8-7) $30.69 por unidad

La

administracin

deber

considerar

cuidadosamente

el

estado

de

resultados

presupuestado para asegurar que la utilidad anticipada sea compatible con las metas de la compaa. Si la utilidad presupuestada es menor que el monto que la administracin considera satisfactoria, entonces se debern dar los pasos necesarios para aumentar las ventas y reducir los costos. Tal vez se pueda ampliar la campaa de publicidad para aumentar an ms las ventas. O posiblemente se puedan reducir los costos de los materiales por medio de negociaciones con los proveedores. Si la administracin decide dar los pasos para aumentar la utilidad, entonces ser necesario ajustar los presupuestos anteriores para reflejar los cambios previstos.

PRESUPUESTO DE ADQUISICIONES DE CAPITAL Las adquisiciones de activos de capital (propiedad, planta y equipo) se deben planear con sumo cuidado, en parte porque pueden reducir de manera importante las reservas de efectivo. El presupuesto para activos de capital se denomina presupuesto de adquisiciones de capital. Prestan Joystick anticipa compras de equipo de oficina y maquinaria durante el ao siguiente y esto se refleja en las adquisiciones de capital que aparecen en la figura 8-10.

PRESUPUESTO DE INGRESOS Y EGRESOS DE EFECTIVO En el presupuesto de ingresos y egresos de efectivo los administradores planean el monto y el tiempo de los flujos de efectivo. La informacin de este presupuesto es un suplemento necesario a la informacin que aparece en el estado de resultados presupuestado. Es posible que una compaa proyecte un monto importante de ingreso neto y an as pueda enfrentar riesgos financieros debido a que todos sus planes pueden implicar ms flujo de salida que de entrada. Por ejemplo, se puede reconocer una cantidad considerable de ingreso cuando se realiza una venta importante; sin embargo, el efectivo que se recibe como pago por la venta puede no llegar en muchos meses. Considere tambin el caso de una compaa que hace una compra importante de equipo. Aun cuando las reservas de efectivo se pueden reducir de inmediato por el costo total del equipo, el ingreso del periodo en curso solamente se reducir por una fraccin del costo del equipo (es decir, por el monto de la depreciacin). Al planear con cuidado el recibo y desembolsos de efectivo, las compaas pueden prever la escasez de efectivo y hacer los arreglos para pedir prestado fondos o mejorar su posicin de efectivo. O tal vez si se prev un excedente de efectivo, la compaa puede buscar oportunidades de inversin adicionales o estudiar un pago de dividendos mayor a sus accionistas. Para elaborar un clculo de los cobros de efectivo, la administracin debe determinar el porcentaje de ingreso por ventas a crdito que se cobrar en el periodo de la venta y el porcentaje que se cobrar en el periodo siguiente. Normalmente, los porcentajes se pueden calcular tomando como base la experiencia de cobro anterior. Prestan Joystick solamente tiene ventas a crdito. El cincuenta por ciento del ingreso de las ventas se cobra en el trimestre en que se realizaron y el resto se cobra el siguiente trimestre.

Para elaborar un clculo de los desembolsos de efectivo, la administracin debe determinar el porcentaje de compras de materiales que se paga en el ejercicio en que se hace la compra y el porcentaje que se paga en el siguiente ejercicio. Prestan Joystick determina que el 70 por ciento se pague en el trimestre de la compra y el 30 por ciento en el siguiente trimestre. La compaa ha determinado para fines prcticos que todos los dems desembolsos se hagan durante el trimestre en que se incurre en el costo. Para elaborar un presupuesto de ingresos y egresos de efectivo es importante recordar que algunos gastos no requieren el egreso del efectivo. Por ejemplo, la depreciacin es parte de los gastos de fabricacin pero no requiere el egreso real del efectivo. Cuando se compra un activo se desembolsa el efectivo, pero no sucede as cuando se registra la depreciacin. Otro ejemplo de gasto sin efectivo es la amortizacin de los seguros pagados por anticipado. Se desembolsa efectivo cuando se compra el seguro, pero no cuando se reconoce el gasto por medio de la amortizacin del seguro pagado por anticipado. En el presupuesto de ingresos y egresos de efectivo de Prestan Joystick, figura 8-11, observe que el efectivo desembolsado para gastos de fabricacin del primer trimestre fue solamente $191,300. Es decir, $20,000 menos de los $211,300 de gastos de fabricacin planeados en el presupuesto de gastos de fabricacin para el primer trimestre, figura 8-7. Los $20,000 corresponden a la depreciacin del primer trimestre. Como se indica en la figura, los flujos de efectivo pronosticados fluctan de manera importante de un trimestre a otro. El resultado es que al final del primer trimestre se espera que el saldo de efectivo sea solamente de $28,147, mientras que al final de cuarto trimestre se espera que sea de $194,619. Obviamente, es peligroso un saldo de efectivo bajo, ya que la compaa pudiera no tener fondos suficientes para pagar a empleados y proveedores. Por lo tanto, Prestan Joystick tal vez necesite pedir dinero para mejorar su posicin de efectivo en el primer trimestre. El presupuesto de efectivo alerta con suficiente anticipacin a la administracin sobre posibles problemas. Esto le da tiempo suficiente para negociar los prstamos en condiciones favorables. Como lo indica el presupuesto, el prstamo se podr pagar fcilmente en el cuarto trimestre, cuando las reservas de efectivo sean altas. Por lo general, se deber evitar saldos de efectivo excesivamente grandes, ya que ganan poco inters, en caso de ganarlo. Si una compaa est creando una reserva financiera para ampliacin (compra de algn equipo importante, o incluso otra compaa), el exceso de efectivo normalmente se invertir en valores altamente comercializables de bajo

riesgo. Si la compaa no est creando una reserva para expansin, entonces el exceso de efectivo se puede distribuir como dividendos a los accionistas.

ESTADO DE SITUACIN FINANCIERA PRESUPUESTADO El ltimo componente del presupuesto maestro que consideraremos es el estado de situacin financiera presupuestado. El presupuesto es simplemente el estado de situacin financiera planeado (algunas veces llamado estado de situacin financiera proforma). Los administradores pueden usar este presupuesto para valorar el efecto que las decisiones que han planeado tendrn sobre la futura posicin financiera de la empresa. En la figura 8-12 aparece el estado de situacin financiera presupuestado de Prestan Joystick.

USO DE LAS COMPUTADORAS EN EL PROCESO DE PLANEACIN DE LOS PRESUPUESTOS El comit de presupuestos puede revisar un presupuesto y decidir que no es compatible con los objetivos de la compaa. Esta conclusin puede hacer que los administradores exploren varias acciones que afectan los futuros costos e ingresos. Si la administracin decide hacer cambios, entonces tambin tendr que revisar el presupuesto, ya que stos son altamente interdependientes y un cambio en uno puedas. Las computadoras son muy tiles en esta situacin. La mayora de las compaas que utilizan presupuestos definen las relaciones entre los presupuestos un modelo de computadora, utilizando un programa de hoja de clculo como Lo 1-2-3 o Excel, o un programa especficamente diseado para la compaa. Con informacin computarizada del presupuesto se puede cambiar una partida de presupuesto y la computadora calcular nuevamente tal presupuesto y cualquf otro que pudiera resultar afectado por el cambio. Obviamente, el resultado es I ahorro importante de tiempo y trabajo de la administracin. El anlisis "qu sucedera si", el cual explicamos en el captulo 4, tambin facilita cuando los presupuestos se elaboran utilizando un programa de hoja clculo. Suponga que la administracin de Prestan Joystick desea saber qu de efectivo tendr en el cuarto trimestre si las ventas del primer trimestre son 22,000 de las 21,000 unidades presupuestadas. Si en la hoja de clculo se ha especificado correctamente todas las relaciones del presupuesto, la respuesta se podr encontrar simplemente cambiando la cifra de ventas del presupuesto del primer trimestre de 21,000 a 22,000 y dejando que la computadora recalcule el saldo de efectivo en el presupuesto de ingresos y egresos de efectivo del cuarto trimestre.

CONTROL PRESUPUESTAL La explicacin del presupuesto maestro y sus componentes le ha dado un panorama de la manera como se utilizan los presupuestos en el proceso de planeacin para comunicar las metas de la compaa y coordinar varias actividades. Los presupuestos, como se indic anteriormente, tambin facilitan el control de las operaciones. A continuacin explicaremos esta funcin con mayor detalle. LOS PRESUPUESTOS COMO UN ESTNDAR PARA LA EVALUACIN Los presupuestos facilitan el control proporcionando un estndar para la evaluacin. El estndar es la cantidad presupuestada, contra la cual se comparar el resultado real. Las diferencias entre las cantidades presupuestadas y las reales se denominan desviaciones del presupuesto, y los reportes que indican desviaciones del presupuesto se denominan reportes de desempeo. Si los costos presupuestados y los reales son aproximadamente iguales, no hay que ejercer accin alguna porque los resultados son compatibles con las expectativas de la administracin. Sin embargo, si los costos reales difieren de los presupuestados en una cantidad sustancial, la administracin tendr que iniciar una investigacin para determinar la causa de la diferencia. Cmo se evaluara el desempeo si no se elaboraran presupuestos? Lo ms probable sera que el desempeo del periodo actual se comparara contra el desempeo real del periodo anterior. Por supuesto, este enfoque es inferior ya que las condiciones pueden cambiar de manera importante de un periodo a otro, haciendo que la comparacin de los dos periodos no tenga sentido. Por ejemplo, supongamos que Prestan Joystick evala el rendimiento del departamento de mercadotecnia comparando las ventas del ejercicio actual con las del ejercicio pasado. Es ms, supongamos que las ventas del ejercicio anterior fueron 75,833 unidades y las ventas reales del ejercicio actual son 85,000 unidades. Una evaluacin del desempeo con base en una comparacin con el ejercicio anterior llevara a una evaluacin favorable del departamento de mercadotecnia, ya que las ventas estn por arriba aproximadamente un 12 por ciento. Sin embargo, los administradores senior de Prestan anticipan que dada la campaa de publicidad ampliada, la compaa debera tener ventas por 91,000 unidades, un aumento del 20 por ciento que se refleja en el presupuesto. La comparacin de las ventas reales con las ventas presupuestadas indica que en lugar de una evaluacin favorable, al departamento de mercadotecnia debe pedrsele una explicacin del porqu las ventas reales son solamente 85,000 unidades en lugar de las 91,000 unidades presupuestadas.

PRESUPUESTOS ESTTICOS y FLEXIBLES Al evaluar el desempeo utilizando los presupuestos se debe tener cuidado de que el nivel de actividad utilizado en el presupuesto sea igual al nivel real de actividad. Consideremos un ejemplo para ver por qu es ste el caso. Suponga que al final del primer trimestre se evala al gerente responsable de los gastos de fabricacin de Prestan Joystick, comparando el nivel real de gastos de fabricacin con los gastos de fabricacin presupuestados en el inicio del ao. Esta comparacin aparece en la figura 813. El anlisis implica que el administrador responsable de los gastos de fabricacin no ha realizado un buen trabajo en el control de costos. Despus de todo, los gastos variables son $15,300 ms altos que lo planeado y los gastos fijos totales son $500 ms altos que lo planeado. Sin embargo, observe que la produccin real fue de 25,000 unidades, mientras que la produccin planeada era de solamente 21,400 unidades. La produccin adicional se puede deber a un aumento inesperado en las ventas que requiri un aumento en la produccin. Con el aumento en produccin se esperaba un aumento en los costos variables. No obstante, se esperaba que los costos fijos continuaran iguales. Debido a que se espera cambios en los costos cuando la produccin real es diferente a la planeada, el anlisis que se presenta no es muy til para evaluar el desempeo. El presupuesto que aparece en la figura 8-13 se denomina presupuesto esttico porque no se ajusta al nivel real de produccin. Un anlisis ms adecuado del desempeo sera utilizando un presupuesto flexible, el cual es un conjunto de relaciones con el presupuesto que se pueden ajustar a varios niveles de actividad. Por lo tanto, los presupuestos flexibles toman en consideracin que los costos cambian cuando la produccin aumenta o disminuye. Sin embargo, los costos fijos permanecen iguales. Consideremos una compaa que prev costos de produccin variables por $10 la unidad y costos de produccin fijos de $500,000. Con esta estructura de costos se puede elaborar presupuestos flexibles para niveles de produccin de 20,000, 30,000 Y 40,000 unidades, como se muestra en la figura 8-14.

En la figura 8-15 se usa un presupuesto flexible para evaluar el desempeo del administrador responsable de los gastos de fabricacin de Prestan Joystick. Observe que los costos variables se ajustan al nivel real de unidades producidas. Los costos fijos estn al mismo nivel que en el presupuesto esttico ya que no se espera que cambien al aumentar o disminuir la produccin. La comparacin de los gastos de fabricacin reales con los gastos de fabricacin en un presupuesto flexible, es potencialmente mucho ms reveladora de la capacidad del administrador para controlar los costos. Los costos variables reales son $900 menos que el monto indicado en el presupuesto flexible. Esto contrasta agudamente con el monto de $15,300 de que los costos reales eran superiores al monto de costos variables del presupuesto esttico. La desviacin en relacin con los costos fijos es an $500 ms que lo presupuestado, igual que en la comparacin con el presupuesto esttico.

INVESTIGACIN DE LAS VARIACIONES EN EL PRESUPUESTO Como se indic en el inicio del captulo, las desviaciones importantes del presupuesto (es decir, las variaciones importantes) pueden tener tres causas: el presupuesto no se hizo bien, las condiciones pudieron haber cambiado, o el desempeo en el trabajo del administrador pudo ser especialmente bueno o malo. Si el presupuesto no se elabora cuidadosamente con clculos razonables del costo, no debe sorprender que los costos reales no sean iguales a lo presupuestado. En este caso, las desviaciones en el presupuesto no deben atribuirse al administrador responsable de cumplir el presupuesto. Incluso cuando el presupuesto se ha elaborado con cuidado, la compaa de cualquier manera puede experimentar aumentos de precios imprevistos e inevitables. Como resultado, los costos reales sern diferentes a los costos presupuestados. Por ltimo, las desviaciones en el presupuesto algunas veces se deben a ineficiencias resultantes de tcnicas o decisiones incorrectas de la administracin. En este caso, la administracin superior puede ajustar las compensaciones al administrador responsable de cumplir el presupuesto (por ejemplo, reducir o eliminar su bono de compensacin) y sugerir cmo puede el administrador mejorar su desempeo en la operacin. En algunos casos, tal vez incluso sea necesario despedir al administrador que no es capaz de mejorar.

La causa de la desviacin no se puede determinar sin una investigacin, pero debido al costo de la investigacin no es prctico hacerla con todas las desviaciones del presupuesto. Es ms econmico un enfoque de administracin por excepcin. Con este enfoque solamente se investigan las desviaciones excepcionales. Generalmente se consideran excepcionales las desviaciones importantes en dlares absolutos o en relacin con las cantidades presupuestadas. Es importante indicar que se deben investigar tanto las desviaciones "desfavorables" como las "favorables" excepcionales. Por ejemplo, en el reporte de desempeo anterior (figura 8-13) existe una desviacin "favorable" de $1,000 en materiales indirectos, lo que indica que los costos reales son menores que los presupuestados y parece indicar un estado favorable de los negocios, pero es posible sin embargo que se estn utilizando materiales de baja calidad y esto puede resultar en productos por debajo del estndar que daen la reputacin de la compaa.

CONFLICTO EN LOS USOS DE LOS - PRESUPUESTOS EN LA PLANEACIN Y EL CONTROL El conflicto es inherente en los usos de los presupuestos en la planeacin y el control. Por una parte la administracin superior quisiera que los administradores responsables de llevar a cabo los planes participen en la elaboracin de los presupuestos. Despus de todo, estos administradores son quienes tienen el mejor conocimiento de la tecnologa y los costos de sus operaciones. Sin embargo, debido a que su desempeo se evala en comparacin con los presupuestos, pudieran sentir el impulso de asegurarse de que el presupuesto contenga puntos de holgura, es decir, que quieran costos presupuestados que puedan lograr con facilidad. Por consiguiente, pueden sugerir costos presupuestados que sean demasiado altos de manera que los costos reales sean menores que los presupuestados. O sugerir niveles de ingresos que sean demasiado bajos para que sus ingresos reales sean ms altos que los presupuestados. Si esto sucede, los presupuestos de la compaa no sern los planes para que la empresa logre la utilidad mxima. No existe una pronta solucin para este problema. Tal vez lo mejor que se puede hacer es asegurar a los administradores que su desempeo se evaluar de manera justa en comparacin con el presupuesto. Los administradores deben tener confianza en que se les permitir discutir las causas reales de las desviaciones contra el presupuesto y dar su versin de la historia. Pensamos que el problema se minimiza en las organizaciones que promueven una comunicacin abierta entre todos los niveles de empleados.

EVALUACIN, MEDICIN Y COMPORTAMIENTO DE LA ADMINISTRACIN Los administradores ponen ms atencin en los aspectos de su trabajo que sern medidos y evaluados. Por lo tanto, es importante cuantificar en los presupuestos clave los "factores de xito" para la compaa. Histricamente, los presupuestos incluyen de preferencia los montos en dlares; sin embargo, resulta til que tambin incluyan algunas mediciones no monetarias del desempeo. Por ejemplo, si un aspecto clave del xito de la compaa son los productos de alta calidad libres de defectos, puede ser til presupuestar el nmero de defectos y el nmero de quejas de los clientes a niveles consistentes con alta calidad. El nmero real de defectos y quejas se puede comparar con las cifras presupuestadas para evaluar el desempeo. O si la compaa tiene problemas con el ausentismo de los empleados, puede ser til hacer un presupuesto del nmero aceptable de das de faltas y comparar las faltas reales contra el objetivo. Recuerde: [usted obtiene lo que mide]

NUEVAMENTE, EL CASO PRESTON JOYSTICK En el inicio del captulo, Alan Rentan, presidente de Prestan Joystick, dijo que "la gente de mercadotecnia, produccin y finanzas necesita saber lo que se anticipa para que podamos operar de manera efectiva y eficiente". Cmo puede Alan planear y coordinar las actividades de su compaa? Como usted sabe, despus de leer el material precedente, la respuesta est en la elaboracin de presupuestos. Una vez que se ha hecho el presupuesto de ventas, el grupo de produccin puede elaborar presupuestos de mano de obra, materiales y gastos de fabricacin que sean compatibles con el nivel de produccin necesario para alcanzar las ventas esperadas. Una vez que se han elaborado estos presupuestos, el grupo de finanzas puede elaborar presupuestos que tomen en cuenta los flujos de entrada y salida de efectivo que se prevn en los presupuestos de ventas y de produccin, al igual que los flujos de efectivo relacionados con las actividades de ventas y administracin y las adquisiciones de capital.

RESUMEN DE LOS OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Explicar el uso de los presupuestos en la planeacin y el control. Los presupuestos son tiles en el proceso de planeacin porque mejoran la comunicacin y coordinacin. Tambin son tiles en el proceso de control debido a que proporcionan un estndar para evaluar el desempeo. Preparar las cdulas del presupuesto que conforman el presupuesto maestro. El presupuesto maestro es un documento completo de planeacin que normalmente incluye los presupuestos de ventas, produccin, materiales directos, mano de obra directa, gastos de fabricacin, gastos de ventas y de administracin, adquisiciones de capital, e ingresos y egresos de efectivo, un estado de resultados presupuestado y un estado de situacin financiera presupuestado. Estos presupuestos estn altamente interrelacionados, ya que los montos que se presentan en un presupuesto pueden depender de los montos de otros. e) Explicar por qu se necesitan presupuestos flexibles para la evaluacin del desempeo. Al evaluar el desempeo se deben usar presupuestos flexibles ya que stos presentan cifras ajustadas al nivel real de produccin. No es til comparar el desempeo real con un presupuesto esttico, ya que se espera que los costos variables difieran del presupuesto si la produccin real es diferente al nivel de produccin indicado en el presupuesto esttico. Explicar el conflicto entre los usos de los presupuestos para la planeacin y para el control. El hecho de que los presupuestos se utilicen tanto para la planeacin como para evaluar el desempeo presenta una dificultad ya que los administradores que participan en la elaboracin de sus propios presupuestos pueden tender a subestimar los ingresos presupuestados y sobreestimar los gastos presupuestados. El resultado son presupuestos que se alcanzan fcilmente y que contienen puntos de holgura. Sin embargo, este problema se minimiza en las compaas que promueven una comunicacin abierta entre todos los niveles de empleados. En tales organizaciones los administradores pueden sentir menos la necesidad de tener puntos de holgura en los presupuestos ya que saben que su desempeo se evaluar justamente.

TRMINOS CLAVE Punto de holgura Reportes de desempeo Presupuesto con base cero Presupuesto esttico Presupuesto flexible Presupuesto maestro Administracin por excepcin Comit de presupuestos Desviaciones del presupuesto