NDICE

I 5S O AMBIENTE DA QUALIDADE 1. Introduo 2. Conceito 3. Origem 4. Objetivo Geral 5. Objetivos especficos 6. Definio 7. Os Novos 5S 8. Organograma para implantao do 5S 9. Implementao do mtodo 10. Case Mineraes Brasileiras Reunidas MBR 11. Referncias bibliogrficas 02 02 03 03 03 04 04 05 06 a 12 12 13

II ANEXO - SLIDES 1. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 5S - Apresentao 5S - Ambiente da Qualidade 5S - A Origem 5S - Objetivo de elevar o patamar de competitividade 5S - A Definio 5S - Estratgia de Implantao 5S - Criao e Composio do Comit 5S - Dificuldades Enfrentadas 01 02 03 04 05 e 06 07 e 08 09 10

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INTERVENO ORGANIZACIONAL Para a Melhoria da Competitividade 5S

Introduo

O novo cenrio econmico mundial, incluindo a crescente conscientizao do povo brasileiro tem motivado as empresas a reverem a postura frente o consumidor, ao empregado, ao acionista e sociedade em geral. Qualidade, custo, atendimento e inovao so fatores importantes para a sobrevivncia das empresas frente a esse novo cenrio. Para alcanar esses requisitos, a Gerncia da Qualidade Total no estilo japons incorpora todos os pontos acima almejados, sendo que para iniciar o processo, recomenda-se pelo programa 5S, isto , fazendo uma grande faxina no sentido fsico e moral.

Conceito

O 5S uma prtica desenvolvida no Japo, onde os pais ensinam a seus filhos princpios educacionais que os acompanham at a idade adulta, constitui um programa de educao e treinamento que busca a Qualidade Total, de modo simples, atravs do aperfeioamento constante, da prtica de bons hbitos, procedimentos, comportamentos etc. uma tcnica utilizada em Programas de Gesto da Qualidade com as seguintes caractersticas: 3 Em cinco passos; Simples (mas de ao); No tem pr-requisito; Fcil de transmitir.

Origem

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Este mtodo foi concebido por Kaoru Ishikawa, em 1950, no Japo do ps-guerra, inspirado na necessidade que havia de colocar ordem na grande confuso a que ficou reduzido o pas aps a derrota na Segunda Guerra Mundial. O mtodo demonstrou ser to eficaz enquanto reorganizador das empresas e da prpria economia japonesa que, at hoje, considerado o principal instrumento de gesto da qualidade e produtividade utilizado naquele pas.

Objetivo Geral

Preparar uma empresa, departamento, bairro, escola, cidade ou qualquer espao fsico para uma interveno de melhoria no ambiente. O programa possui o objetivo de elevar o patamar de competitividade incluindo assim: Mudanas comportamentais, incorporando cultura existente novos hbitos, valores e costumes; Melhorias na qualidade de vida dos empregados; Ganhos de produtividade e de qualidade dos produtos; e Facilitador da obteno das certificaes ISO.

Objetivos Especficos Melhorar a qualidade dos produtos/servios; Melhorar o ambiente de trabalho e de atendimento ao usurio; Melhorar a qualidade de vida dos funcionrios/moradores. Educar para a simplicidade de atos e aes; Maximizar o aproveitamento dos recursos disponveis; Reduzir gastos e desperdcios; Otimizar o espao fsico; Reduzir e prevenir acidentes; Melhorar as relaes humanas; Aumentar a auto-estima dos funcionrios/moradores; Desenvolver o esprito de equipe e disciplina; Desenvolver a cultura da limpeza, criatividade e organizao; Elevar o nvel de participao dos funcionrios/moradores na busca de melhorias; Melhorar a imagem da organizao/cidade/bairro praticante; Melhorar o relacionamento dos indivduos com o ambiente.

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Definio

O nome devido s iniciais das cinco palavras japonesas que intitulam as cinco etapas do processo. O programa vem sendo adaptado e praticado com sucesso em todo o mundo, levando em considerao as diferenas de cultura de cada povo. Portanto no pode ser apenas traduzido, muito importante serem interpretados e entendidos. Cada S, no Japo, corresponde a um ideograma que a forma japonesa de reunir vrias caractersticas para exprimir uma idia. No Brasil, para facilitar o entendimento, essas etapas foram denominadas SENSOS.
JAPO Seiri Seiton Seisso Seiketsu Shitsuke BRASIL Senso de utilizao Senso de ordenao Senso de limpeza Senso de sade Senso de auto-disciplina SIGNIFICADO Separar o necessrio do desnecessrio Arrumar/ organizar Limpar Manter o local limpo e higinico, praticando os 3S iniciais Disciplina

Os Novos 5S

Em 1986, quando se imaginava que os 5S estivesses totalmente esgotados em suas aplicaes, um grupo de consultores especializados em Qualidade e Produtividade, escreveu um livro aprimorando ainda mais essa tcnica: "Os Novos 5 S". A diferena de abordagem, responsvel pela melhoria dos Novos 5S, est concentrada nos 3 e 5 S Seisso e Shitsuke. Seisso, passou a ter significado de limpeza com inspeo, para verificar e garantir a funcionalidade. Assim, no basta estar limpo. preciso que tudo esteja em condies de ser utilizado a qualquer momento. Em relao ao 5 passo, Shitsuke, a disciplina passa a ter uma interpretao diferente, mais autnoma e livre educao e formao tica e moral. O ambiente onde convivo partilhado por outros. Portanto, toda e qualquer mudana deve ocorrer tendo como princpio o bom senso. Assim, com esta nova conotao, os Novos 5 S preconizam a eliminao dos problemas na origem, no nos efeitos. O que se busca no atenuar o efeito, mas eliminar a causa. No se trata de limpar sempre, mas evitar que se suje. Desta forma, pode-se dizer que os 3 primeiros S tm em sua aplicao o sentido operacional, ficando os dois ltimos com a funo de sustentar o que foi desenvolvido pelos primeiros. Com a proposta de propiciar a melhoria no ambiente de trabalho e na vida de um modo geral, os conceitos dos Novos 5S podem atuar diretamente no resgate da dignidade do servidor como profissional e cidado participante do processo de mudana da comunidade onde vive. -4-

Organograma para implantao do 5S

Presidente

Comit de Implantao do TQC

Escritrio do TQC Escritrio do 5 S

Diretor A

Diretor B

Facilitador setorial

Facilitador setorial

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Implementao do Mtodo

9.1 - Criao e Composio do Comit Os integrantes do Comit atuaro como facilitador ou multiplicador, sendo tambm responsveis pelo treinamento das demais pessoas que faro parte do movimento. Facilitador - o disseminador de contedo e dever exercer o papel de consultor durante a implantao do mtodo. Multiplicador o responsvel pela multiplicao de um assunto especfico da Qualidade para todas as pessoas que estejam envolvidas no processo de implantao.

Podero integrar o Comit pessoas com conhecimento em diversas reas (Ex: mdicos, dentistas, religiosos, professores, marceneiros, mecnicos, encanador, eletricistas, ambientalistas, etc.), com o objetivo de facilitar a movimentao das pessoas e a execuo das tarefas. Aps definida a composio do Comit, inclusive da equipe de apoio, o Comit ir se dedicar ao planejamento de atividades at o dia da implantao, bem como pragendar os passos seguintes. Esses passos devero estar dispostos numa planilha de maneira que seja estabelecido um cronograma a ser seguido pelo Comit, onde conter, alm do prazo, o responsvel pela ao. 9.2 - Perfil e Atribuies do Coordenador Perfil amplo conhecimento da instituio, do bairro, da comunidade, da cidade...; respeitado, tanto pessoal quanto tecnicamente na instituio, no bairro, na comunidade, na cidade; conhecimento e interesse por assuntos relacionados qualidade; livre acesso a direo da instituio, lderes comunitrios, religiosos, profissionais liberais, lideranas partidrias, boa comunicao, credibilidade; disponibilidade para aprender; noes tcnicas de didtica.

Atribuies propor o plano de implantao do mtodo; exercer a coordenao geral da implantao do mtodo; responsvel pela disseminao dos conceitos do mtodo; monitorar e avaliar toda implantao do mtodo; elaborar o oramento da implantao; elaborar o balano da implantao. -6-

9.3 Planejamento das Atividades As atividades apresentadas neste item e a sua seqncia tm por objetivo criar um referencial terico sobre o processo e proporcionar conhecimento para uma avaliao mais fundamentada do mtodo. O material abaixo foi compilado de uma entidade-fonte que orienta a aplicao do mtodo, devendo ser adequado realidade da Bonadiman. 9.3.1 Mapeamento das reas O local a ser implantado o Mtodo 5S dever ser analisado, de modo a facilitar no apenas o desenvolvimento das aes do Comit, como tambm a comunicao entre o Comit e as demais pessoas envolvidas. A anlise dever obedecer a critrios que contemplem todos os pontos a serem atingidos pela implantao como um todo. 9.3.2 Sensibilizao (Multiplicao dos conceitos do Mtodo) A multiplicao dever ser levada a efeito pelo Comit, atravs da apresentao dos conceitos do Mtodo e do seu cronograma de implantao, com informaes detalhadas sobre cada conceito e o "Dia D", ressaltando sua importncia para a prtica dos demais S, alm de orientaes de como cada pessoa poder colaborar do processo. importante que a composio do grupo para a sensibilizao seja heterognea, procurando uma interao entre as pessoas que integram a localidade. A carga horrio sugerida para o treinamento de 7 (sete) horas. O Comit dever adequar o tempo realidade da localidade. Durante o treinamento, o multiplicador dever solicitar voluntrios para as funes de fora-tarefa e de representantes dos diversos segmentos que compem a ao e identificar outros participantes que tenham perfil adequado execuo de atividades na rea da qualidade. Para um maior envolvimento, recomenda-se que os convites para a palestra e o evento sejam feitos individualmente, atravs de visitas por parte do Comit. 9.3.3 Definio dos Representantes dos Segmentos Diversos e da Fora-Tarefa O Comit definir, formalmente, os nomes dos Representantes dos segmentos diversos e daqueles que comporo a Fora-Tarefa, escolhendo, dentre os voluntrios, os que possuam o perfil adequado para cada atividade. Recomenda-se que, antes da formalizao, cada pessoa seja contatada para confirmao da sua disponibilidade em participar, esclarecendo qual ser sua funo no processo, considerando-se que poder haver desistncia por motivos diversos.

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9.3.4 Reunio de Avaliao do Processo importante que o Coordenador do Comit reuna-se com a Comisso dos Responsveis pelos diversos segmentos, para relatar as atividades planejadas, apresentar os prximos passos e discutir as dificuldades encontradas. Recomenda-se que as reunies sejam pautadas para agilizar os trabalhos e evitar perda de tempo. Todas as decises devem ser registradas em ata. Sugere-se realizar estas reunies aps a concluso de cada trs ou quatro passos do processo, permitindo, desse modo, dar consistncia ao andamento da implantao e manter o Comit e a Comisso de Representantes sempre atualizados. 9.3.5 Levantamento das Necessidades O Comit dever elaborar planilhas para serem utilizadas pelos participantes, cujo preenchimento dever ser orientado pelo representante dos segmentos : "Planilha de Solicitao de Material"- discriminar e quantificar os produtos necessrios para limpeza e organizao de cada local; "Planilha de Descrio de Melhorias"- discriminar as necessidades relativas manuteno , aquisies modificao de lay-out, construes, etc.

Toda a documentao dever ter um padro uniforme, para facilitar o manuseio e a elaborao dos relatrios. 9.3.6 Documentao da Situao Atual Consiste em fotografar os locais alvos da ao de implantao do Mtodo: salas, jardim, ruas, praas, prdios, etc. A concordncia, bem como a aceitao por parte daqueles que freqentam o local imprescindvel para o resultado final, para tanto se faz necessrio os esclarecimentos do objetivo das fotos e a orientao quanto ao melhor ngulo. Recomenda-se evitar fotografar pessoas e objetos pessoais para no causar constrangimento. 9.3.7 Montagem do Quadro de Fotos As fotos devero ser colocadas de modo a permitir a incluso das outras que registraro as melhorias da ao do "Dia D" e durante o processo de implantao. O quadro dever ser afixado no prprio local fotografado, em lugar visvel, de modo que todos possam acompanhar as mudanas que estiverem sendo efetuadas. A montagem das fotos deve ficar a cargo de pessoa da localidade ou segmento que tiver melhor habilidade para a organizao. -8-

Recomenda-se no afixar o quadro em local que possa causar constrangimentos. 9.3.8 Seleo de Aes Viveis O Comit dever, juntamente com os Representantes dos segmentos, analisar os pedidos descritos nas planilhas de solicitao de melhorias, selecionando e priorizando aquelas que podero ser executadas no prprio "Dia D" e estabelecer uma pauta de reunies, com os responsveis pelos segmentos, para as demais que sero analisadas e executadas no decorrer da implantao do Mtodo. 9.3.9 "Feed-Back para Aes No-Viveis Aps analisar as aes que no podero ser executadas a mdio e longo prazo, no decorrer da implantao, o Comit dever estar atento as justificativas das possveis negativas, de modo no frustrar os participantes quanto ao processo de melhorias e tambm para que no traga prejuzos na continuidade da implantao do Mtodo 5S. 9.3.10 Definio das reas de Descarte Local O Comit e os Representantes dos seguimentos devero definir os locais adequados para receber o material descartado, considerando a facilidade de acesso tanto para quem est descartando, quanto para a Fora-Tarefa que ser responsvel pela transferncia para a rea de descarte global. 9.3.11 Definio das reas de Descarte Global Tambm ser definido pelo Comit, juntamente com os Representantes dos seguimentos, o local onde sero agrupados os materiais descartados por todas as localidades. Deve ser um local amplo, coberto, seguro e que possa ser ocupado durante o perodo em que o Comit estar efetuando a avaliao e contabilizando o total de materiais descartados, bem como decidindo o destino dos materiais inservveis localidade. 9.3.12 Distribuio das Atividade O Comit far reunio com Representantes dos seguimentos e a Fora-Tarefa, para definir as atribuies e apresentar as instrues operacionais, principalmente para o "Dia D". 9.3.13 "Dia D" o lanamento da implantao do Mtodo 5S na localidade. Iniciando pela prtica dos trs primeiros S. At esta data, necessrio que o Comit tenha cumprido e seguido com ateno todas as etapas.

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Sugere-se uma cerimnia de abertura com a reunio de todas as pessoas da localidade envolvidas, incluindo-se a fala de um representante, esclarecendo o objetivo do dia e qual resultado se espera dessa ao. 9.3.14 Documentao do Depois Consiste em fotografar os ambientes onde foram realizados o descarte e as melhorias efetuadas para que se possa comparar o aspecto com as fotos tiradas anteriormente. Recomenda-se utilizar o mesmo ngulo das primeiras fotos para se ter clareza das mudanas ocorridas. 9.3.15 Divulgao das Fotos Utilizando o mesmo quadro das fotos tiradas antes do "Dia D", anexar as fotos do "Depois" e afix-las nas localidades para que todos possam apreciar o trabalho realizado e o esforo conjunto. 9.3.16 Contabilizao do Descarte O Comit, juntamente com os Representantes dos seguimentos e a Fora-Tarefa, sero os responsveis por preparar o balano do resultado da atividade. Lixo e sucata devem ser pesados. Bens mveis devem ser relacionados e anotados os que foram disponibilizados para as organizaes dentro da localidade. Os materiais no aproveitados devero ser relacionados e seu destino anotado (venda, doao, etc) Sugere-se enriquecer o relatrio com fotos ou filmagem para fins de registro e avaliao posterior. 9.3.17 Promoo Em conformidade com os objetivos estabelecidos pela Comisso composta por representantes dos diversos seguimentos da localidade, a implantao do Mtodo 5S ter uma srie de aes que sero concretizadas num perodo previamente determinado pela Comisso. Aps o lanamento da implantao do Mtodo, com a realizao do "Dia D", o Comit dever ter um plano de sustentao que acompanhar o desenvolvimento da prtica dos demais S em toda localidade. recomendado que, at a data do lanamento, ou seja, o "Dia D", seja feito um prlanamento, com frases de efeito em forma de cartazes ou faixas, para serem veiculados com a antecedncia de pelo menos 15 dias da data programada para o

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lanamento, divididos em perodos de 5 dias cada, chamando a ateno e convidando participao. Sugere-se tambm, a confeco de peas promocionais, contendo uma logomarca para o evento. Pode-se promover um concurso para a escolha da logomarca. As peas promocionais podem ser sacolas plsticas, botton, bon, camiseta, flanela, caneta, adesivo, selo, etc. Tambm pode-se confeccionar manual de orientao (para os multiplicadores e representantes dos seguimentos contendo a metodologia do 5S), cartilhas para os demais participantes com os conceitos do Mtodo 5S. 9.3.18 Divulgao dos Resultados Como parte da finalizao da primeira etapa do processo de implantao do Mtodo 5S, sugere-se divulgar os resultados da contabilizao do descarte, com uma cerimnia de confraternizao, expondo as fotos, exibindo o filme, bem como divulgando os destaques e a dedicao na atuao conjunta de todas as pessoas participantes. O Comit ser o responsvel por organizar a divulgao, distribuindo, inclusive, relatrio por escrito para a Comisso de Representantes dos seguimentos diversos e afixando em local de fcil acesso para o conhecimento dos demais envolvidos. 9.3.19 Reconhecimento O reconhecimento consiste em dar expresso aos resultados das avaliaes que sero realizadas durante o processo de implantao, bem como no decorrer da implementao, ou seja, na aplicao dos demais S. Esse processo de reconhecimento e avaliao se far em trs momentos: 1. Auditoria 5S manuteno do movimento 2. Avaliao anual ou semestral do movimento 3. Premiao O sistema de avaliao deve focar: Comprometimento com o processo. Resultados em funo da aplicao dos 5S.

Tambm deve avaliar: a natureza e profundidade das mudanas de comportamento das pessoas; a eficincia das informaes proporcionadas aos participantes; o resgate, a melhoria contnua e a internalizao dos 5 "Sensos", a satisfao dos participantes, realizao das atividades em equipe, colaborao e sugestes espontneas, relacionamentos, etc. - 11 -

A avaliao ser feita em formulrio padronizado, onde sero atribudos pontos, na escala de 1 a 5, crescente de acordo com o grau de envolvimento na aplicao dos conceitos dos 5S. O objetivo da avaliao educar para a busca da melhoria contnua e preparar o ambiente para os futuros passos da Qualidade Total. Assim, os avaliadores devero ter como enfoque prioritrio a orientao e o aconselhamento s pessoas da localidade, incentivando-as melhoria continua. Tambm como incentivo melhoria pode-se premiar o seguimento e/ou pessoas que se destacaram no decorrer do movimento, utilizando diplomas, medalhas ou trofus, de modo que haja um aperfeioamento constante.

10 Case Mineraes Brasileiras Reunidas - MBR Um bom exemplo das possibilidades do 5S na preparao das pessoas para o trabalho em equipe foi dado pela Mineraes Brasileiras Reunidas MBR. Incomodada com a lentido que caracterizava os seus servios manuteno de equipamentos nas reas de produo a equipe da SPMS da Mina da Mutuca decidiu chutar o balde e melhorar o atendimento aos clientes. Com o trabalho 5S faz SPMS quebrar paradigmas e aumentar produtividade de dinossauros mecnicos, eles conseguiram melhorar o desempenho da rea e conquistar o primeiro lugar na III Olimpada do 5S: Problema escolhido: lentido na manuteno de equipamentos no campo pr falta de ferramental adequado, entre outras causas, gerando queda na disponibilidade das escavadeiras e perdas na produo, alm de esforo fsico desnecessrio dos mecnicos e desmotivao de toda a equipe. Soluo: a equipe criou e construiu, com sucata, um trailer de sete metros quadrados contendo as ferramentas e equipamentos necessrios para a manuteno no campo e equipado com luz eltrica e gua. Quando a oficina de campo recebe chamada para consertar uma escavadeira, o trailer acoplado a um caminho e levado at o local. Desta forma, os mecnicos tm mo todo ferramental que precisam, dispensando idas e vindas oficina e trabalhando com conforto. Resultados: reduo de hora/mquina parada em manuteno e das perdas na produo: melhor aproveitamento dos mecnicos; diminuio do cansao fsico e maior motivao da equipe.

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11 Referncias Bibliogrficas SILVA, Joo Martins da. 5S: o ambiente da qualidade. Belo Horizonte: Fundao Cristiano Ottoni, 1994. 160 p. RIBEIRO, Haroldo. 5S: um roteiro para uma implantao bem sucedida. Salvador: Casa da Qualidade. CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: Controle da Qualidade Total. Belo Horizonte: Fundao Cristiano Ottoni, 1992.

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ANEXO

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