MBA Directivo XX

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Curso: Direccin Estratgica de MKT

Lectura: Estrategias para el liderazgo competitivo

Captulo 3 Estrategia de negocios: los conceptos fundamentales De las 3 perspectivas del pensamiento estratgico: a) corporativa b) de negocios c) funcional La de negocios se encuentra en el corazn de las acciones gerenciales. La estrategia de negocios atrae la atencin de los directivos. Por eso hemos empezado el anlisis del contenido y el proceso de la estrategia a nivel de la unidad de negocios. Existen 2 conceptos esenciales para comprender la estrategia de negocios: 1) la definicin de una Unidad Estratgica de Negocios (UEN), y 2) la eleccin de una estrategia competitiva de negocios. El concepto de Unidad Estratgica de Negocios En qu negocio estamos y en cules nos proponemos estar? Esta pregunta est relacionada con la segmentacin de los negocios. Tenemos que definir la unidad de anlisis, denominada UEN. UEN es una unidad operativa o un foco de planificacin, que agrupa productos o servicios diferenciados, vendidos a un conjunto uniforme de clientes, enfrentando al mismo tiempo un grupo definido de competidores. La dimensin externa (los clientes y los mercados) permite el reconocimiento de las UEN. La esencia de la estrategia relacionada con el posicionamiento del negocio, para responder de manera efectiva a la necesidad de un cliente en forma superior a la oferta del competidor. Un grupo de productos son de una UEN si comparten un conjunto comn de clientes y competidores. El concepto de UEN nace en 1970, con GE al decidir separar sus negocios en un conjunto de unidades autnomas. La segmentacin se articula segn el medio externo y el comportamiento de los clientes y los competidores. Las claves propuestas por ADL para definir una UEN son: 1. Los competidores 2. Los precios 3. Los clientes 4. Calidad y estilo 5. Sustitucin 6. Desviacin o liquidacin Las 4 primeras claves indican que los productos pertenecen a UEN dada, si enfrenta un solo conjunto de competidores y clientes, vindose similarmente afectados por los cambios de precio, calidad y estilo. Todos los productos en una UEN deberan ser sustitutos cercanos entre s. Finalmente una UEN puede funcionar sola en caso de ser separada. Interrelaciones entre UEN UEN presupone un sentido de autonoma e independencia. Al usarse el concepto la independencia se cuestion, dividir los negocios en unidades autnomas no resulta factible: a) una empresa comprometida en una sola actividad o en una predominante, con una estructura funcional no puede ser dividida en segmentos independientes (industrias orientadas al proceso, altamente integrada verticalmente).
Alumno: Oscar Reyes Fernndez Profesor Leandro Maritegui

b) la empresa que puede dividirse en negocios diferenciados pero dichas unidades no se dirigen autnomamente, ya que surgirn ineficiencias inaceptables. Un anlisis de la segmentacin de negocios tiene en cuenta las consecuencias del manejo de la sinergia que resulta de las interrelaciones potenciales entre unidades de negocios. Tomar en cuenta las siguientes consideraciones: 1. el propsito de la UEN es atender un mercado externo, es decir tener un conjunto de clientes externos y no servir solo como proveedor interno. 2. debe tener un conjunto bien definido de competidores externos. 3. el directivo de UEN debe tener independencia para decidir las acciones estratgicas fundamentales. 4. si se cumplen los 3 puntos anteriores, la UEN se convierte en un centro de beneficios genuino, responsable de su rentabilidad, evitando ser un centro de costos o centro de beneficios artificial. 5. una UEN no tiene que ser una unidad de organizacin bien definida. Los elementos fundamentales en la definicin de una estrategia de negocios Existen 3 elementos determinantes bsicos de la rentabilidad de la UEN: 1. la misin del negocio 2. el atractivo de la industria 3. la posicin competitiva de la UEN dentro de dicha industria. Estos determinaran el programa estratgico y conducen a la formulacin e implementacin de su estrategia. La misin del negocio, define el campo competitivo en trminos del alcance del negocio (productos, mercados y localizaciones geogrficas), as como las competencias nicas que determinan las claves del negocio. El atractivo de la industria, explica el valor generado por la actividad econmica de los participantes y su capacidad de compartir la riqueza creada. Usamos el Modelo de las cinco fuerzas de Porter, dndonos una estimacin del potencial que tiene un negocio para alcanzar la rentabilidad superior examinando la estructura de la industria a travs de las cinco fuerzas. La posicin competitiva establece la base para lograr una ventaja sostenible que es la situacin relativa de la empresa frente a los competidores ms importantes. En este caso, el Modelo de la Cadena de Valor, constituye el marco de orientacin para evaluar la posicin competitiva del negocio en todas las actividades de la cadena de valor. Los anteriores 3 elementos analizados son los ingredientes que sustentan la identificacin de la estrategia de negocios, expresada como programas generales y especficos de accin. Estos deben responder a los cambios en la misin del negocio, a las oportunidades y amenazas relacionadas con la estructura de la industria y los puntos fuertes y dbiles, que resultan del posicionamiento competitivo del negocio. Al reunir estos 4 ingredientes: 1) la misin, 2) la estructura de la industria, 3) la posicin competitiva y 4) los programas de accin estratgica; la frmula para el xito puede expresarse en: definir una estrategia orientada a la accin que seleccione un negocio dentro de una industria atractiva en el que uno pueda destacarse.

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La presupuestacin, tarea final de la estrategia de negocios, capta las consecuencias financieras de los programas de negocios: la corporacin evaluara los programas, asignara recursos, contraer compromisos formales (cifras convenidas en el presupuesto) y definir las mediciones de desempeo, necesarias para hacer un control inteligente de la gestin estratgica. Captulo 4 La misin del negocio Limitaciones de la planificacin Existen 2 decisiones estratgicas claves a enfrentar por un directivo en las primeras etapas de una estrategia de negocios, en el momento de definir la misin del mismo. Estas son: a) definir el alcance del negocio, que determina dnde competir. b) desarrollar las competencias nicas asociadas al negocio, lo cual determina cmo competir. La seleccin del alcance apropiado del negocio, implica la seleccin de los clientes y los competidores adecuados. Es decir definir el campo competitivo en el que opera el negocio. El desarrollo y la consolidacin de las competencias nicas incluyen la adquisicin de los recursos tangibles e intangibles claves de la empresa, as como de las capacidades correspondientes que diferenciaran a la empresa de sus competidores. Estas 2 decisiones se encuentran incorporadas en la misin del negocio. Existen 2 conjuntos de informacin que deben figurar en la declaracin de la misin: a) Una clara definicin del alcance actual y futuro esperado del negocio: una amplia descripcin de los productos, los mercados y el alcance de cobertura geogrfica del negocio hoy y dentro de un marco razonable de tiempo, entre 3 y 5 aos. Esta declaracin es informativa no solo por lo que incluye sino por lo que deja de lado. b) Es la seleccin de las competencias que distinguen en forma nica su negocio de los otros en la misma industria, definen la forma en que el negocio busca una ventaja competitiva sostenible. El contraste entre el alcance presente y futuro del negocio y las competencias nicas nos permiten reflejar los cambios que debe buscar el negocio. La calidad de la misin es implcita en el nivel de desafo enfrentado por la organizacin para alcanzar metas realmente exigentes. Es llamado el grado de exigencia pretendido para lograr un nuevo estado de excelencia. En lugar de recortar ambiciones para adecuarse a los recursos disponibles, los directivos deberan, aumentar los recursos para alcanzar metas aparentemente inalcanzables. Este desafo constituye el ncleo mismo de una declaracin de misin adecuada. Un proceso para definir la misin del negocio: una ilustracin a) La misin como punto de partida de la estrategia de negocios La misin del negocio es el punto de partida de la formulacin de la estrategia. Esto es controvertido por 2 razones: Es el resultado del comentario previo: los directivos trivializan el contenido de la misin o creen tener una declaracin de misin bien establecida que no necesita ser revisada o cuestionrsela.
Alumno: Oscar Reyes Fernndez Profesor Leandro Maritegui

Definicin de misin: se centra en detectar los cambios que deben emprenderse en el alcance y las competencias esenciales del negocio; identificar los desafos resultantes que surgen de dichos cambios y alcanzar el consenso que debe crearse en cuanto la orientacin del negocio. Se encuentra implcita en la circularidad de las tareas de planificacin estratgica. Se puede sostener que debemos antes completar un examen cuidadoso respecto a la estructura de la industria y una evaluacin de las opciones posibles para las posiciones competitivas. Sin embargo, dichos anlisis tambin requieren la especificacin del alcance del negocio, lo cual define los sectores cuya estructura industrial ser examinada, y de las competencias nicas disponibles para la empresa, permitiendo un examen del posicionamiento competitivo. Esta es la naturaleza de la circularidad aludida.

Una revisin completa de la misin del negocio, es el curso de accin preferido. La metodologa propuesta para realizar este anlisis conduce a un diagnostico muy efectivo que produce consecuencias muy amplias. Cuando se alcanza el consenso y se genera la declaracin final de la misin efectiva, existe un sentido de realizacin, que legitimiza el significado del proceso de planificacin y proporciona credibilidad a las tareas subsecuentes. b) Los arquitectos de la declaracin de la misin El mayor beneficio derivado de un proceso ordenado de planificacin estratgica es la facilitacin del dialogo entre directivos claves responsables del desempeo del negocio. La planificacin es una responsabilidad clave de los directivos de lnea y no es una actividad del personal de apoyo. Los directivos deliberan sobre la misin del negocio, porque luego stos sern responsables de formular e implementar la estrategia del negocio. Al interior del negocio definir la declaracin de misin actual y su orientacin futura, la controversia es la identificacin de lo que conduce a una ventaja competitiva; debemos debatir los componentes esenciales de la declaracin de la misin, siendo un valioso proceso de comunicacin, centrado en el ncleo de lo que debera ser el negocio actualmente y en los desafos del futuro. c) La metodologa para definir la misin del negocio Pasos de la metodologa sugerida para definir la misin del negocio, usando el caso P&G detergentes en Europa. Paso 1. Definicin del marco temporal. Definimos un marco temporal para el plan estratgico del negocio. El marco temporal: es especfico para cada industria en particular. no puede ser demasiado breve, resultando en una planificacin con falta de previsin; demasiado prolongado, conduce a una planificacin totalmente especulativa, donde usualmente los mercados son cambiantes. Usualmente de entre 3 a 5 aos. Ejemplos de industrias: inteligencia artificial 1 a 2 aos, otra de inversiones LP como los recursos naturales de 10 a ms aos. Caso P&G, industria de productos de consumo, marco temporal de 5 aos.

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Paso 2. Determinacin del alcance y las competencias nicas del negocio. Definir el alcance actual del negocio: los productos, los mercados y las ubicaciones geogrficas que en la actualidad forman parte del negocio; y el nuevo alcance del negocio: los productos, los mercados y las ubicaciones geogrficas que planean aadir al negocio. Tambin deberan enunciar las capacidades que actualmente colocan al negocio en un lugar aparte respecto de la competencia (las competencias nicas existentes) y las capacidades que esperan lograran mantenerlo en un lugar de privilegio en el futuro, o sea las nuevas competencias nicas. Contrastar los desafos derivados de los cambios en el estado existente y el nuevo estado del negocio nos permite detectar la exigencia implcita en el posicionamiento del negocio. Despus de enunciar los alcances y las competencias nicas actuales y nuevas del negocio, le damos prioridad a cada rubro usando los diagramas de evaluacin de prioridades. Podra ser preferible agregar productos, mercados, ubicaciones geogrficas y competencias nicas, a un nivel suficientemente alto como para que la tarea de completar el alcance del negocio resulte razonable. Es importante lograr el nivel apropiado de agregacin. El alcance del producto, son los bienes y servicios que el negocio proporciona a los clientes. El alcance del mercado, debera representar con exactitud a los consumidores y clientes que utilizan los productos del negocio. Criterios para segmentar son: tipos de industria seleccionada, aspectos demogrficos, composicin de consumidores y canales de distribucin. Alcance geogrfico, lista de ubicaciones geogrficas del negocio. Competencias nicas, son las capacidades que destacan al negocio de una empresa de otros competidores de la misma, le brindan ventaja nica y sostenible sobre los competidores. Si al comparar las competencias nicas con la definicin del alcance del negocio, sta es corta o inexistente, impulsar a la organizacin para que desarrolle capacidades futuras, que den como resultado competencias nicas genuinas. Evaluacin de prioridades, despus de enunciar los productos existentes y nuevos, los rubros deben recibir una prioridad. Esta nos aclara la cantidad de esfuerzo y recursos que deberan asignarse en el futuro. Las prioridades pueden tener 2 significados diferentes, sobre la base si son aplicadas a un rubro de alcance existente o nuevo.

d) diversificacin, MN y PN, desarrollo de nuevos productos en nuevos mercados. Usualmente los directivos se encargan de las tres primeras, pero la diversificacin es vista a nivel corporativo. Similar a la matriz de segmentacin del producto frente a segmentacin del mercado, se puede elaborar la matriz de segmentacin del producto frente a la segmentacin de la geografa, si fuera interesante y ayudara a dar nuevas luces sobre la definicin de la misin del negocio. Paso 4. Desafos a partir de los cambios en la misin. Aqu empezamos a sintetizar los resultados de nuestro anlisis enunciando los nuevos desafos que surgen de los cambios que esperamos del negocio. Cada cambio fundamental (a partir del alcance del negocio y las competencias nicas) es abordado en forma de desafo. Los desafos deben ser especficos y explicar qu se har para lograr el cambio deseado. Ms adelante, en el proceso de planificacin estratgica definimos programas de accin amplios y especficos en respuesta a los desafos. Si no se pretende que un cambio no sea un desafo, es probable que pase desapercibido cuando se formulen los programas de accin. Paso 5. Declaracin de la misin. La misin del negocio es una declaracin cualitativa de la posicin global del negocio que sintetiza los puntos clave con respecto a los productos, los mercados, las ubicaciones geogrficas y las competencias nicas. Dicha declaracin debera ser breve pero sustantiva. Una declaracin de misin separa los puntos importantes para guiar el desarrollo del negocio. Ejemplo: de declaracin de misin: Texto sntesis. Alcance del producto: Alcance del mercado: Alcance geogrfico: Competencias nicas:

ahora; futuro ahora; futuro ahora; futuro ahora; futuro

Paso 3. Determinacin de los segmentos producto-mercado. La matriz resultante (alcance del producto vs. Alcance del mercado), enfatiza las diferentes alternativas para el crecimiento dentro de un alcance producto-mercado: a) penetracin del mercado, ME y PE, extender los productos existentes en los mercados existentes. Buscando el incremento de oportunidades dentro de ese contexto, recurrir a la expansin en el volumen de ventas, las extensiones geogrficas o los mejoramientos de participacin de mercado. b) desarrollo del mercado, MN y PE, buscar nuevos mercados para los productos existentes. c) desarrollo del producto, ME y PN, introducir nuevos productos en los mercados existentes.
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