Efectos de la mediocridad en el departamento de servicio de una empresa automotriz

NSTITUTO TECNOLOGICO DE CULIACAN INGENIERIA INDUSTRIAL

EFECTO DE LA MEDIOCRIDAD EN EL DEPARTAMENTO DE SERVICIOS DE UNA CONCESIONARIA AUTOMOTRIZ

PROFR: JUAN PEDRO CAMPOS

FLORES VERDUGO PEDRO MARIN GONZALES JULIO MARTINEZ CHAIDEZ BRYANT PRECIADO LOPEZ AARON VERDUGO ALVAREZ KARLA

Culiacn, Sin., 4 de junio de 2010

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INDICE Pagina Introduccin4 Problemtica...5 Justificacin 6 Objetivos..7 Objetivo General.7 Objetivo Especifico.7

Hiptesis...8 Marco Terico..9 Los tipos de hombre...9 o El Hombre Mediocre...9 o El Hombre Idealista10 La exigencia cuesta...11 Somos Humanos11 No arrugarse antes de tiempo..11 No confundamos trminos....11 Auto disculpa y mediocridad.....12 o Mediocridad en el trabajo Vivir con ella o subsidiarla?..........12 o De que manera se puede subsidiar la mediocridad?.............14 Debates de Mediocridad ......15 o o o Debate #1: Mediocridad en Resultados..15 La mediocridad en las personas...16 Debate #2: Mediocridad En las Personas...16

Ser Profesional No lo es Todo..17 El Arte De la Direccin...18 Cooperacin.19 Ambiento de xito...20 Critica Constructiva.20 Un Buen Equipo..22
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Cronometraje Correcto..24 Artistas Del Suministro...25 Las personas Alegres Por Naturaleza.26 Los Arribistas...26 El Optimismo como Argumento De Venta..28 Saber arreglrselas con los Fracasos.29 La Efusin Optimista..31 El Cliente Rey..33 Saber Manejar Contratiempos..37 Reconocimiento..38 Confianza.38 Encuestas..40 Anlisis De Encuestas.41 Comentarios De Clientes43 Anlisis De Comentarios.45 Anexos...46 Organigrama46 Materiales Y Mtodos..48 Conclusin.50 Bibliografa.51

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INTRODUCCIN Para poder alejarnos de algo primero debemos reconocer que es, e identificarlo. Veamos que causa la mediocridad, como reconocerla y sus efectos en nuestras vidas. Para el filsofo Santiago Kovadloff el mediocre es el que est resignado a su concepcin de las cosas. La forma es la jactancia: la idea de que el saber que tiene es suficiente no hay nada nuevo que aprender, tambin para Kovadloff la persona mediocre es conservadora. Lo rodea cierto dogmatismo. No est dispuesto a que la realidad exceda lo que ya sabe, necesita adaptar lo real a sus propias nociones de la realidad. Por lo tanto esto se traduce en una clara falta de imaginacin, ya que se prefiere el lugar comn en vez del inesperado. Una persona es mediocre cuando sabe que est haciendo mal su trabajo y no hace nada para cambiarlo, no le importa mejorar no tiene actitud ni aptitud para el puesto. Que la causa? Es causada por la ignorancia o falta de conocimiento y la insensatez. Todos somos ignorantes en algunas reas de nuestras vidas, lo cual es demostrado por la naturaleza de nuestros actos. La forma ms rpida de conocerla en un hombre, es en aquel que no se siente "ignorante" en alguna rea de su vida, o que bien sienta que no necesita continuar su aprendizaje. Es capaz de convertir a una persona en esclavo de sus propias actitudes y acciones. La sabidura no tiene que ver con la cantidad de conocimientos y experiencias adquiridos, es lo que se hace con ellos.

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PROBLEMTICA En una empresa automotriz no hay cavidad para la mediocridad. La mediocridad afecta tanto el ambiente laboral como la economa e imagen que se le da a l cliente. No se puede mantener una empresa en un buen lugar en el mercado y mucho menos superar las metas que se propongan, si hay trabajadores con problemas de actitud, que desvan fondos econmicos en incentivos y cursos para lograr que superen sus objetivos. En una agencia automotriz uno de los principales sustentos y en tiempos de baja representa la entrada principal de ingresos en los ndices d venta, es el departamento de servicios. El departamento de servicios tiene la responsabilidad de realizar reparaciones y servicios con altos estndares de calidad, siempre respondiendo a las exigencias e indicaciones del cliente; pero que pasa cuando nos encontramos con un personal incapaz o indispuesto a dar un esfuerzo extra simplemente seguir al pie de la letra la nica regla de calidad que hay que seguir hacer bien el trabajo, cuando nos topamos con un personal que solo trabaja a medias, que su labor la vea como una ms entre el montn y esto conlleva a una labor media, no sobresaliente y a veces por infortunio mal hecho. Esto nos lleva a una segura insatisfaccin de nuestra clientela y con esto a largo o corto plazo nos arrastra a una baja paulatina y constante de clientela y en ltimas instancias nuestro ingreso ira a la baja.

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JUSTIFICACIN Este trabajo que estamos presentando est considerando la mediocridad como un problema que notablemente afecta a las empresas tanto en el terreno laboral como econmico; porque los gastos que pueden destinarse a mercadotecnia e infraestructura son utilizados en capacitacin innecesaria del personal, puesto que la solucin a este problema vara dependiendo de cada persona y algunos empleados solo cambian su actitud negativa si asi se lo proponen sin necesidad de intervencin de algn profesional. Y en algn momento de nuestras vidas nos hemos sentido de esta manera o podemos llegar a sentirlo, por ello consideramos necesario erradicar que el ser humano deje de sentirse mediocre, puesto que cuenta con la capacidad y aptitud para poder desempear cualquier cargo o actividad que se le encomiende. Estamos seguros que cada quien puede ser lo que se proponga siempre y cuando tenga una buena actitud ante la vida y sepa afrontar los problemas u obstculos que esta le presente. Ahora, enfocados en el entorno automotriz, ubicndonos en una agencia de venta y reparacin, podemos encontrar rezagas de actitudes que afectan el nmero de ventas, la calidad de elaboracin y terminacin de un servicio de reparacin. Son factores que van mermando paulatinamente la entrada de ganancia debido a la prdida de confianza del cliente y al anonimato relativo que provoca la falta de promocin por parte de los vendedores.

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OBJETIVOS General Identificar los factores que se derivan de la actitud mediocre de los empleados que afectan la productividad de la concesionaria automotriz. Especifico Reconocer cada una de las actividades realizadas mediocremente por los empleados. Formular medidas para combatir este problema. Encontrar y proponer soluciones para resolver esta situacin.

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HIPTESIS El problema de la mediocridad es un problema que se da desde la cultura en la familia, y afecta al ser humano en todas las etapas de su vida; estas personas (mediocres) no son aptas para poder realizar trabajos en una empresa y afectan la productividad de la misma. Se debe a la falta de criterio al momento de contratar al personar que se pondr a cargo de las actividades primordiales de cualquier departamento.

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MARCO TERICO Los Tipos De Hombre Jos Ingenieros dice que "no hay hombres iguales", y los divide a su vez en tres tipos: El hombre inferior, el hombre mediocre y el hombre superior; pero no arremete contra los dos primeros, sino que describe a los tres y exalta al idealista.(jose ingenieros,1913) El Hombre Inferior El hombre inferior es un animal humano. Su ineptitud para la imitacin le impide adaptarse al medio social en que vive; su personalidad no se desarrolla hasta el nivel corriente, viviendo por debajo de la moral o de la cultura dominante, y en muchos casos fuera de la legalidad. Esa insuficiente adaptacin determina su incapacidad para pensar como los dems y compartir las rutinas comunes. (Jos Ingenieros,1913) Los ms, mediante la educacin imitativa, copian de las personas que los rodean una personalidad social perfectamente adaptada. El Mediocre El hombre mediocre es incapaz de usar su imaginacin para concebir ideales que le propongan un futuro por el cual luchar. De ah que se vuelva sumiso a toda rutina, a los prejuicios, a las domesticidades y as se vuelva parte de un rebao o colectividad, cuyas acciones o motivos no cuestiona, sino que sigue ciegamente. El mediocre es dcil, maleable, ignorante, un ser vegetativo, carente de personalidad, contrario a la perfeccin, solidario y cmplice de los intereses creados que lo hacen borrego del rebao social. Vive segn las conveniencias y no logra aprender a amar. En su vida acomodaticia se vuelve vil y escptico, cobarde. Los mediocres no son genios, ni hroes ni santos. (Jos Ingenieros,1913)

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Un hombre mediocre no acepta ideas distintas a las que ya ha recibido por tradicin (aqu se ve en parte la idea positivista de la poca, el hombre como receptor y continuador de la herencia biolgica), sin darse cuenta de que justamente las creencias son relativas a quien las cree, pudiendo existir hombres con ideas totalmente contrarias al mismo tiempo. A su vez, el hombre mediocre entra en una lucha contra el idealismo por envidia, intenta opacar desesperadamente toda accin noble, porque sabe que su existencia depende de que el idealista nunca sea reconocido y de que no se ponga por encima de s. (Jos Ingenieros,1913) El idealista El idealista es un hombre capaz de usar su imaginacin para concebir ideales legitimados slo por la experiencia y se propone seguir quimeras, ideales de perfeccin muy altos, en los cuales pone su fe, para cambiar el pasado en favor del porvenir; por eso est en continuo proceso de transformacin, que se ajusta a las variaciones de la realidad. El idealista contribuye con sus ideales a la evolucin social por ser original y nico; se perfila como un ser individualista que no se somete a dogmas morales ni sociales; consiguientemente, los mediocres se le oponen. El idealista es soador, entusiasta, culto, de personalidad diferente, generosa, indisciplinado contra los dogmticos. Como un ser afn a lo cualitativo, puede distinguir entre lo mejor y lo peor; no entre el ms y el menos, como lo hara el mediocre. (Jos Ingenieros,1913) Sin los idealistas no habra progreso: su juventud y renovacin son constantes. El idealista tiene su propia verdad y no se supedita a la de los otros; no se mueve por criterios acomodaticios, sino segn ideales ms altos. En cuanto a las circunstancias, su medio, la educacin que recibe de otros, las personas que lo tutelan y las cosas que lo rodean, se levanta por encima de ellos: piensa por s mismo. No busca el xito, sino la gloria, ya que el xito es solo momentneo: tan pronto como llega se va. (Jos Ingenieros,1913)

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La exigencia cuesta A m no me gusta exigir tanto a mis hijos, me deca en cierta ocasin una madre durante una conversacin sobre la incierta trayectoria de uno de ellos. (Aguilo, y colaboradores 1995). Me conformo con que aprueben, aunque sea a trancas y barrancas. No les pido que se compliquen la vida, ni que hagan ninguna maravilla. Ni yo ni ellos somos perfectos. Somos humanos. Y yo no quiero amargarles la existencia (Aguilo, y colaboradores 1995). Bien. De acuerdo. Pero..., me pregunto, por qu equiparar eso de amargarse la existencia con tener unos ideales ms altos? Por qu ante cualquier fallo nuestro o ajeno sobre todo nuestro enseguida lo justificamos diciendo que es algo muy humano? (Aguilo, y colaboradores 1995). Somos Humanos Somos humanos: parece como si lo propio del hombre fuera lo bajo, lo vulgar, lo vicioso, lo mezquino; cuando lo propiamente humano es la razn, la fuerza de voluntad, la verdad, el esfuerzo, el trabajo, el bien. Para ser verdaderos hombres hemos de empezar por no auto disculparnos siempre con la excusa de que somos humanos. (Aguilo, y colaboradores 1995). No arrugarse antes de tiempo Es una excusa que tiene apariencia de humildad y, sin embargo, oculta habitualmente una cmoda apuesta por la mediocridad. Hay que inculcar en los hijos un inconformismo natural ante lo mediocre, porque resulta mucho mayor el nmero de chicos y chicas que se acaban deslizando por la pendiente de la mediocridad que por la pendiente del mal. No confudamos los terminos

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Son muchos los que llenaron su juventud de grandes sueos, de grandes planes, de grandes metas que iban a conquistar; pero que en cuanto vieron que la cuesta de la vida era empinada, en cuanto descubrieron que todo lo valioso resultaba difcil de alcanzar, y que, mirando a su alrededor, la inmensa mayora de la gente estaba tranquila en su mediocridad, entonces decidieron dejarse llevar ellos tambin. (Aguilo, y colaboradores 1995). La mediocridad es una enfermedad sin dolores, sin apenas sntomas visibles. Los mediocres parecen, si no felices, al menos tranquilo. Suelen presumir de la sencilla filosofa con que se toman la vida, y les resulta difcil darse cuenta de que consumen tontamente su existencia. (Aguilo, y colaboradores 1995). Todos tenemos que hacer un esfuerzo para salir de la vulgaridad y no regresar a ella de nuevo. Tenemos que ir llenando la vida de algo que le d sentido, apostar por una existencia til para los dems y para nosotros mismos, y no por una vida arrastrada y vulgar. (Aguilo, y colaboradores 1995) Porque, adems, como dice el clsico castellano: no hay quien mal su tiempo emplee, que el tiempo no le castigue. La vida est llena de alternativas. Vivir es apostar y mantener la apuesta. Apostar y retirarse al primer contratiempo sera morir por adelantado.

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AUTO DISCULPA Y MEDIOCRIDAD Mediocridad en el trabajo. Vivir con ella subsidiarla o erradicarla?. Con bastante frecuencia altos directivos de empresas de la iniciativa privada nos expresan su enorme preocupacin por la mediocridad que subsiste en algunas areas especificas de sus negocios. Mediocridad que, nos dicen, la observan tanto en las personas como en los resultados. (Jesus lechuga,1998) Para que no existan malentendidos en su trabajo nos remitimos al diccionario. Mediocre: adj.(lat.mediocris). Mediano. Mediocridad:f(lat.mediocritas) Mediana: vivir en la mediocridad. Galicismo por persona de poca importancia En estos tiempos en que la productividad personal y de negocios, es ya no digamos deseada, si no absolutamente necesaria subsidiar la mediocridad de un atentado. La cultura no ayuda mucho en materia de mediocridad. En un buen nmero de pases de latinoamerica los medios de comunicacin la fomentan a tal grado que amenaza arraigarse en las personas desde sus primeros aos de edad. (Jesus lechuga,1998) El deporte que es una gran influencia en las sociedades es un buen vehculo para ello, especialmente el soccer y el basseball tan populares en nuestros pases latinos. (Jesus lechuga,1998) Cronistas y periodistas se encargan con descaro de acuar, difundir y machacar frases como perdimos con la frente en alto o bien eliminados pero dieron el mejor juego de su vida , o esta otra sin duda fuimos mejores a pesar de la eliminacin frases que se van acumulando en las mentes de nuestra niez y juventud (Jesus lechuga,1998)

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En las universidades como te fue en el examen? Saque siete pero pase, eso es lo importante. En la poltica:no se aprobaron las reformas energticas, ni laboral ni fiscal tan necesarias para el pas, hay un gran desempleo, ah pero las cifras macroeconmicas van mejor que nunca. (Jesus lechuga,1998) Y finalmente, en las empresas estas no solamente son la excepcin son una constante. No es solamente la iniciativa privada en donde la mediocridad se presenta si no sobre todo en el sector publico; es por eso que parte de este debate consistir en analizar si podemos asumir que en la iniciativa privada se pueden tomar medidas mas rapidas y mas eficaces para erradicarla. (Jesus lechuga,1998) De que maneras diferentes se puede subsidiar la mediocridad ? Mediocridad en el negocio y sus resultados en el negocio significa mantener, por un lapso de tiempo, resultados que no alcanzan el nivel de expectativa de la empresa. Resultados, siguiendo la definicin del diccionario, inferiores, mediocres, ordinarios. Casi malos. (Jesus lechuga,1998) Altos directivos se quejan de que sus ejecutivos medios tienden a tolerar esos resultados por ms tiempo del que debieran. En el fondo nos preguntamos si ese fenmeno es solo privativo de los ejecutivos medios o tambin afecta a los altos directivos aunque ellos no lo acepten. (Jesus lechuga,1998) En el mundo de la mediocridad existe un dicho (sobre todo el sector pblico): mientras ms alejado de la cima, mejor. El mensaje pareciera ser claro:para que tantoexposure si lo haces bien o lo haces mal, cuando se consolidan los resultados tu contribucin se desvanece. (Jesus lechuga,1998) Esto ltimo puede ser resultado de los deficientes mecanismos de evaluacin de los resultados de negocio por una parte pero tambin de la premura con la que se elaboran los reportes para la junta semanal (Jesus lechuga,1998)

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DEBATES DE MEDIOCRIDAD Debate#1 Mediocridad En Los Resultados La pregunta surge: Por qu se toleran los resultados mediocres? Hiptesis #1. El resultado final es lo que cuenta. Mientras yo reporte buenos resultados totales, puedo tolerar algunas areas que no hagan contribuciones significativas; a esas despus les meto mano un despus que raramente llega. Hiptesis #2. La apuesta por el conocimiento del negocio. Siempre ha sido as cuando pasemos estos meses malos todo se compone pero sucede que los tiempos que vivimos han alterado tanto los negocios como su comportamiento por lo que ya nada es igual. Ni los ciclos de negocio Hiptesis #3. La apuesta por el cambio. acaba de entrar, cuando agarre su paso y conozca el negocio, los resultados del rea sern otra cosa pues que no se supone que las empresas contratan o promueven talento? Qu es entonces lo que hay que esperar? Hiptesis #4. Nobleza obliga. este negocio es muy noble, tarde o temprano va a dar lo que debe de dar, as ha sido siempre. Globalizacin o no, la competencia se acenta en los mercados cada da con ms ferocidad. Quiz el negocio va a dar de si mas tarde que temprano. Quiz ya nunca ms. Y usted Cuntas otras razones ha encontrado en su empresa o en la de sus colegas? Qu puede usted compartir con nosotros sobre experiencias exitosas para combatir la mediocridad en el negocio y los resultados?.

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LA MEDIOCRIDAD EN LAS PERSONAS Esta es una historia que se repite una y otra vez en empresas y sector publico. Siempre h ay un mediocre que altera el orden de las cosas. Y si adems altera los resultados, afecta a otras personas y al negocio. De acuerdo con nuestra experiencia, identificamos dos tipos de mediocridad: por incapacidad y por actitud. (DORIZ MARTIZ,2000) La mediocridad por incapacidad puede (a)deberse a la persona esta en un trabajo que no le corresponde (b) la persona ha llegado a su nivel de incompetencia (c) el contenido del trabajo a travs del tiempo, a cambiado y rebasa las capacidades de la persona. (DORIZ MARTIZ,2000) Razones todas ellas que pueden o no estar bajo el control de la misma persona. La mediocridad por actitud se debe a mltiples razones, todas ellas atribuibles a la persona. El mediocre por actitud sabe y puede hacer su trabajo pero no quiere hacerlo o hacerlo bien. Esta es la mas nociva forma de mediocridad y la que mas afecta al negocio. (DORIZ MARTIZ,2000) Hay una enorme cantidad de mediocres. No respetan sector econmico, tamao de empresa, ir, pas y lo que menos respetan, son a los jefes. El mediocre por actitud es, las mas de las veces, no solamente mediocre, sino cnico. (DORIZ MARTIZ,2000) Debate #2 Mediocridad En Las Personas La pregunta surge Por qu se toleran a las personas mediocres? Hiptesis #1 el jefe poltico. no podemos ser tan severos con el ; si no se mete con udes no se metan con el. Hiptesis #2 el jefe samaritano tiene esposa y dos hijos, si pierde su trabajo le haramos un gran dao. Hiptesis #3. El jefe subsidio. para que no se note que hace las cosas mal y me afecte, mejor hago yo la parte de su trabajo.
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Hipotesis#4. El jefe oportuno. no es el momento oportuno para quitarlo; creo que debemos esperar un poco mas. Hiptesis #5 el jefe pasado de peso. es el jefe que se hace de la vista gorda; como que no ve lo que sucede. En la iniciativa privada y el sector publico: La velocidad con la que se mueven mercados y negocios afecta por igual a la iniciativa privada y al sector publico. La velocidad de reaccin a esos cambios es ms efectiva en la iniciativa privada que en el sector publico. Especialmente en los rubros de tecnologa y actualizacin personal. Quienes hemos tenido la oportunidad de tener algn tipo de contacto con el sector publico sabemos de sus profundas carencias, especialmente en recursos para actualizarse y ser mas productivo y competitivo. No debemos generalizar porque hay algunas dependencias federales, estatales y municipales que hacen las cosas de manera diferente. Aun asi hay notorias desigualdades entre IP y SP. Ser Un Profesional Competente No Lo Es Todo HENRY FORD, el fundador de la exitosa empresa estadounidense del automvil dijo una vez: Si hay un secreto para el xito, es el siguiente: entender el punto de vista del otro y ver las cosas con sus ojos. (DORIZ MARTIZ,2000) De ser cierta esta receta para el xito, no es suficiente esforzarse por conseguir una buena formacin, una titulacin acadmica o un conocimiento tcnico especifico. (Lo que en modo alguno significa que puedan descuidarse tranquilamente estos aspectos.) Quien pretenda tener xito debe saber manejar con destreza las emociones: las propias y las de los dems. Las emociones positivas estimulan el xito profesional: si no entusiasma la tarea que debemos realizar, nos resultara fcil esforzarnos en cumplirla. Si nos sentimos a gusto en nuestro puesto de trabajo porque nuestros compaeros son agradables, nuestro rendimiento ser mayor. Por el contrario, las emociones negativas nos frenan: cuando nos enfadamos por culpa de nuestro

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jefe, nos resulta difcil implicarnos en el trabajo. Si darnos cuanta cometeremos ms errores durante la jornada laboral. (DORIZ MARTIZ,2000) El Arte De La Direccion Al principio de la dcada de los aos noventa la Universidad Libre de Berln realizo una investigacin emprica sobre la direccin de la empresa alemana. Se realizaron quince estudios casusticos en empresas y se consulto a sesenta y tres directivos. Los directivos estaban de acuerdo en que la competencia social, en el futuro, acabara contndose entre las cualidades ms importantes entre los ejecutivos: estos tendran que tener la capacidad de transmitir a sus colaboradores una sensacin de proximidad y de calor humanos: Al mismo tiempo reconocan que, en la actualidad, y en lo que a estas cualidades se refiere, existan todava grandes carencias en los niveles directivos. (DORIZ MARTIZ,2000) En Estados Unidos los empleados no tienen ninguna reglamentacin legal de proteccin contra los despidos. Hire and fire es, por lo tanto, la divisa de algunas empresas. Cuando la situacin econmica de la empresa lo requiere, el nmero de empleados puede reducirse sin problemas. Los trabajadores poco eficaces pueden ser sus pueden ser sustituidos con toda rapidez por aspirantes ms prometedores. Para algunas empresas alemanas es una idea tentadora: de esta manera se tendra cierta garanta de la buena disposicin de los empleados frente al trabajo! Pero cuidado: Hire ande fire puede convertirse con muchas facilidad para las empresas en un gol en propia meta. (DORIZ MARTIZ,2000) Cuando los trabajadores deben temer de forma constante por su puesto de trabajo, su capacidad de rendimiento se resiente. Cuando una persona tiene miedo, trabaja agarrotada: la cuota de errores aumenta. La inseguridad perjudica el ambiente general en la empresa. Los compaeros pasan a ser, en primer lugar, la principal competencia por un puesto de trabajo. (DORIZ MARTIZ,2000 Quin conservara el puesto en la siguiente oleada de despidos? Qu hacer para estar entre los que conservaran el puesto? Y he aqu otra
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deficiencia: cuando los empleados se hacen a la idea de que, segn y cmo, no van a quedarse en ese trabajo durante mucho tiempo, apenas se identificaran con la empresa y con sus objetivos. (DORIZ MARTIZ,2000) Cooperacion La idea de la gestin participativa apunta a la identificacin de los empleados con la empresa para la que trabajan: los empleados participan en las decisiones de empresa. Cuando, por ejemplo, se trata de reestructurar y hacer una nueva distribucin de las oficinas en una gran sala, toda las personas que van a trabajar all exponen sus ideas y deseos. Al trazar los planos, se tienen en cuanto todas esas sugerencias, en la medida en que son realizables. (DORIZ MARTIZ,2000) Todos los empleados son informados con el mximo detalle de los objetivos y problemas de la empresa. Ya la inversa, los trabajadores saben que sus superiores siempre estn abiertos y dispuestos a escuchar nuevas ideas y propuestas de mejora. Los empleados que tienen el derecho de dar su opinin adoptan los objetivos de sus empresa como propios y ponen todo su empeo en alcanzarlos ya que se sienten bien motivados. En algunas empresas los empleados participan de los beneficios de la empresa, obteniendo primas o acciones. (DORIZ MARTIZ,2000) John Simmons y Wiliam Mares investigaron los efectos de la gestin participativa en empresas que haban introducido esta forma de direccin de empresas. Llegaron a los siguientes resultados: La productividad aumento en un 10 por 100 y mas. El nmero de bajas por enfermedad se redujo a la mitad. La fluctuacin se redujo a la mitad. La autoestima de los empleados aumento. Los empleados disfrutaban mas con su trabajo. La sensacin de impotencia entre los empleados se redujo La sensacin de poder controlar las cosas aumento

La direccin participativa, por lo tanto, sale rentable a los empresarios y a los trabajadores: con el estado anmico de los trabajadores aumenta tambin la productividad. (DORIZ MARTIZ,2000)
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Ambiente de exito La compaa de seguros estadounidense metropolitana. Life experimento a lo largo de cinco aos un enorme crecimiento: los directivos y los representantes doblaron sus ingresos, la totalidad de ventas de seguros aumento en una 235 por 100. Steve Bow, el interior vicepresidente seor de la empresa, menciona como factor ms importante de este crecimiento la atmosfera del xito que se cre de forma intencionada y por la que se velo de manera constante: (DORIZ MARTIZ,2000) Hablbamos con tanta frecuencia como nos era posible de nuestros xitos y tan poco como podamos de nuestros fracasos. Al hacerlo transmitamos a los colaboradores la sensacin de que las cosas estaban bien encarriladas. (DORIZ MARTIZ,2000) Una atmosfera de xito se consigue preocupndose, por ejemplo, de que los colaboradores vean tambin sobre el papel, las buenas noticias: estadsticas sobre las cifras que reflejan el aumento de las transacciones o artculos de peridicos sobre el desarrollo positivo de la empresa generan un clima de predisposicin al esfuerzo. (DORIZ MARTIZ,2000) En las negociaciones, a menudo solo se discuten los problemas; al fin y al cabo, se trata de buscar soluciones para cuestiones pendientes de resolver. Y, con frecuencia, los progresos alcanzados quedan en un segundo plano. Aunque la noticia de un xito pueden convertirse en el factor desencadenante de nuevos xitos: el entusiasmo provocado por un problema que se ha solucionado es contagioso, refuerza la confianza en la viabilidad del proyecto y motiva para repetir el xito. Critica constructiva No nos engaemos: tambin en una empresa, aunque este tan bien gestionada como esta, se producen errores, los trabajadores no siempre se implican tanto como sera deseable, de vez en cuando tienen lugar
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intervenciones que denotan falta de compaerismo. Los directivos no pueden eludir la crtica. En las discusiones conflictivas que se producen en el lugar de trabajo se desarrollan procesos emocionales semejantes a los que tienen lugar durante una pelea con la pareja. Al igual que en ese caso, la conservacin puede ser constructiva, es decir, puede modificar los problemas de forma positiva. Sin embargo, las discusiones conflictivas entre un superior y un empleado pueden crear nuevos problemas. La crtica constructiva se consigue solo cuando se respetan una serie de reglas importantes que tienen en cuenta las circunstancias emocionales de ambos interlocutores. (DORIZ MARTIZ,2000) Ante todo, dejar que se enfren los nimo.- tambin es vlido para los jefes: reaccionar con indignacin no soluciona los problemas, ni mitiga la propia clera. Lo nico que, en todo caso, consiguen los jefes enfurecidos es que se les tenga miedo que se les considere ridculos. Por lo tanto, es necesario manejar la indignacin: solo cuando la descarga de adrenalina ha disminuido pueden hablarse del problema de forma constructiva. Para apaciguar la clera, se recomiendan los mtodos que a estas alturas ya conocemos: distanciamiento transitorio de la persona que ha desencadenado nuestras indignacin, interrumpir la cadena de pensamientos que alimentan la clera, buscar una distraccin, realizar alguna actividad deportiva, utilizar tcnicas de relajacin. No hacer crticas ante terceros.-la persona que se criticada como tal; adems, debe temer por una prdida de respeto. Por el contrario, una conversacin en privado da la empleado la posibilidad de salvar la cara. Renunciar a los ataques personales.-los ataques personales (<<por lo visto, obtuvo usted el titulo en un sorteo!>>) son poco elegantes, hieren la dignidad del otro y provocan la clera. En este estado emocional, el empleado ya no prestara la menor atencin a la critica objetiva. A ms largo plazo, quedan sentimientos de amargura; la predisposicin frente al trabajo y la identificacin con la empresa disminuirn. (DORIZ MARTIZ,2000)

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Reforzar la autoestima.-la directora de una consulta mdica debe llamar la atencin de su auxiliar sobre un grave error en las cuentas trimestrales. Durante la conversacin, la doctora tambin menciona adems lo mucho que le gusta el trato tan agradable que la auxiliar dispensa a los pacientes. A pesar de la crtica, la directora tiene en cuenta la autoestima de su ayudante. Le comunica su propio convencimiento acerca de sus aptitudes para ese empleo y le hace saber que, en general, valora su trabajo. El reconocimiento refuerza el sentimiento de autoestima de la empleada. El hecho de que alguien ponga su confianza en nosotros despierta esa confianza con resultados que nos hagan acreedores de la misma. Las alabanzas estimulan la buena predisposicin ante el esfuerzo, mucho ms que los reproches. A pesar de que esto se sabe ya desde antiguo. No son pocos los superiores a quienes les resulta difcil ponerlo en prctica. Hacer sugerencias de mejora.-la crtica constructiva no se limita a poner manifiesto el problema. Un superior competente desde el punto de vista emocional tambin sabr indicar al empleado a estrategias para la solucin del problema. Sin embargo, estas sugerencias solo pueden ser eficaces si el empleado tiene una actitud abierta ante ellas y no las rechaza de entrada, mortificado por el tipo de crtica que ha recibido. (DORIZ MARTIZ,2000) Un Buen Equipo Si alguien lee con atencin las ofertas de trabajo, se da cuenta enseguida de que la capacidad de trabajar en quipo se valora cada vez ms. En la actualidad, muchas tareas profesionales se llevan a cabo en grupo. I incluso aquellas personas que no con trabajan habitualmente con un quipo fijo ya sea de forma permanente u ocasional-. Poe lo menos forman parte, en la mayora de los puestos de trabajo, de un grupo de colegas. Los trabajos para autnticos luchadores en solitario son ms bien escasos. Conclusin: es importante para el xito de una empresa que los empleados estn dispuestos y sean capases de integrarse en un grupo y de tirar, junto con sus colegas, de la misma cuerda. (DORIZ MARTIZ,2000)
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Los psiclogos que han analizado la capacidad de rendimiento de los equipos de trabajo, establecen una estrecha relacin entre el rendimiento del grupo y la cohesion del mismo: los grupos bien cohesionados alcanzan mejor sus objetivos que los grupos con un grado de cohesin menor. La competencia profesional, la creatividad, los conocimientos tcnicos de cada uno de los componentes del grupo solo en un clima de armona. La aportacin de cada miembro del grupo al xito del equipo depende, por lo tanto, de forma decisiva de sus cualidades emocionales. (DORIZ MARTIZ,2000) Las Estrellas De Los Grupos Las estrellas de los grupos son, con frecuencia, los lderes encubiertos del equipo. Poseen el don de la elocuencia y pueden exponer sus propias ideas de forma convincente. Con el resultado de que a menudo marcan la lnea a seguir. (DORIZ MARTIZ,2000) En cuanto a su capacidad de rendimiento, la mayora de las veces se mueven en el tercio superior del grupo, pero pocas veces son los miembros del equipo que producen un mayor rendimiento. Las estrellas de los grupos estn en situacin de motivarse a si mismos y cumplen sus tareas con entusiasmo. Sus superiores no tienen necesidad de controlarlos; se examinan a s mismos de forma critica y hacen una valoracin realista de la calidad de su trabajo. (DORIZ MARTIZ,2000) Las estrellas de los grupos poseen una gran confianza en si mismos. Su actitud es optimista por principio. En situaciones difciles no se resignan, sino que se motivan a si mismos y tambin a otros miembros del grupo para buscar nuevas vas que lleven a una solucin. Creen en la propia capacidad de rendimiento y en el xito del equipo. (DORIZ MARTIZ,2000) Su particular papel de lderes encubiertos se debe a su buena percepcin social: tiene un particular olfato para percibir las necesidades y las emociones de los dems. Incluso en situaciones sociales difciles por ejemplo, cuando un colega es trasladado a otro departamento-, son capaces de encontrar el tono adecuado y Las palabras adecuadas. Al ser apreciados

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oyentes, estn siempre informados acerca de lo sucede en el grupo. Si se da el caso de producirse conflictos dentro del grupo, pueden actuar de mediadores. (DORIZ MARTIZ,2000) Cuando otro miembro del grupo necesita apoyo, le ofrecen solcitos su ayuda. Y a la inversa, no es para ellos ningn problema aceptar el apoyo de los dems en un momento dado. La ayuda mutua repercute de forma positiva en el progreso del trabajo del grupo: el objetivo del grupo puede alcanzarse con mayor rapidez cuando todos colaboran. Adems la ayuda mutua crea una sensacin de compenetracin y, por lo tanto, consolida la cohesin del grupo. Las estrellas de los grupos no tienen un exagerado afn de notoriedad, ni estn ansiosos de hacer carrera. Ante todo. Desean realizar un buen trabajo rodeados de un ambiente humano agradable: el trabajo en y con el grupo debe resultarles gratificante. (DORIZ MARTIZ,2000) Cronometraje Correcto Las personas equilibradas controlan bien sus emociones incluso cuando sienten indignacin, estn sometidos a estrs o tienen preocupaciones personales, consiguen recuperar de nuevo el equilibrio con relativa rapidez. Algunas de estas personas deben agradecer su ecuanimidad a una excitabilidad emocional baja. Pero, sobre todo, disponen de estrategias bien desarrolladas para tranquilizarse a s mismas y no dejarse avasallar por sus emociones. (DORIZ MARTIZ,2000) Su serenidad beneficia a su propio trabajo y al del equipo, en particular cuando se producen situaciones agobiantes. Cuando se amontona el trabajo ante ellos, no se dejan llevar por el pnico. No pierden la visin de conjunto, se dedican primero a las tareas ms importantes y resuelven ms tarde las cosas menos urgentes. Cuando el equipo trabaja bajo la presin de una fecha lmite, se ocupan de que tampoco los dems pierdan los nervios y vayan realizando de forma sistemtica las tareas que todava queden pendientes. (DORIZ MARTIZ,2000)

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Las personas equilibradas a menudo son buenos oyentes. Se interesan de verdad por los asuntos de su interlocutor y lo animan a expresar sus pensamientos y a hablar sin tapujos. De esta manera consiguen que tambin los miembros del grupo ms tmidos, o que se han incorporado recientemente, salgan de su reserva y se impliquen en el proyecto aportando sus ideas. (DORIZ MARTIZ,2000) Es lgico, por tanto, que las personas equilibradas jueguen un importante papel en la cohesin del grupo. Gracias a su actitud considerada hacia los dems, por lo general mantienen una buena relacin con todos los miembros del grupo. Cuando se producen conflictos suelen mostrarse conciliadores: saben apaciguar los nimos exaltados. Puesto que en el grupo son apreciados como oyentes objetivos, los miembros del grupo que por algn motivo estn enojados, acostumbran a acudir a esa persona y descargar sus iras. Una conversacin de este tipo tiene, en s misma un efecto descongestionado. Adems, ofrecen la posibilidad al que conserva la calma de llamar la atencin del colega irritado sobre otros aspectos que mitiguen su indignacin: quizs el supuesto antagonista est pasando en esos momentos por u problema en su vida privada y por eso ha reaccionado de forma desproporcionada. (DORIZ MARTIZ,2000) Artistas Del Suministro Cuando los artistas del suministro dejan mensaje en los contestadores automticos, se les devuelve la llamada con prontitud. La secretaria les quita de encima un trabajo de escritura que no corresponde sus obligaciones. El conserje soluciona en primer lugar las cosas que ellos le hayan pedido. Cuando tienen un problema con el ordenador, no necesitan pelearse con el manual; al otro extremo de cualquier lnea telefnica hay alguien que puede darles con rapidez el consejo adecuado. Gracias a los buenos contactos que tienen con un gran nmero de personas con muy diferentes capacidades y posibilidades, consiguen en cualquier momento obtener la informacin que necesitan, recibir consejos muy tiles, disponer a corto plazo de cosas difciles de conseguir. (DORIZ MARTIZ,2000)
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Los artistas del suministro son genios sociales. Su amplia red de buenas relaciones se debe a su enorme capacidad de granjearse las simpatas de otras personas. Salen al paso de sus congneres con una amabilidad sincera e irradian alegra y optimismo. En su presencia, los dems tambin se ponen de inmediato de mejor humor. Su absoluta carencia de arrogancia, rivalidad y prejuicios les proporciona mucha simpata; tanto en los puestos elevados como en la cocina de un bar o en la oficina de correos. (DORIZ MARTIZ,2000) Para un grupo de trabajo, los artistas del suministro son una doble ganancia. Sus cualidades sociales fomentan el buen ambiente dentro del equipo: su actitud bsica positiva tiene un efecto contagioso .Por otro lado, todo el grupo se beneficia de la amplia red de informacin y de asistencia que posee el artista del suministro: el objetivo del grupo puede realizarse mejor y con mayor rapidez. (DORIZ MARTIZ,2000) Las Personas Alegres Por Naturaleza Los miembros del grupo que son de natural alegres confan del todo en sus propias capacidades y en el xito de su trabajo. Asumen sus tareas dentro del equipo con entusiasmo y energa. Tampoco permiten que las situaciones difciles les estropeen el buen humor. Su humor inquebrantable en medio de las pequeas y grandes catstrofes tienen un efecto contagioso y quita crispacin a las situaciones crticas. Las personas alegres por naturaleza disfrutan con los contactos: por iniciativa suya se producen encuentros de los miembros del equipo tambin fuera del tiempo de trabajo. Estas iniciativas privadas pueden hacer mas profunda la cohesin del grupo, pero no siempre entusiasman a los miembros del grupo menos comunicativos. En esos casos, existe el peligro de que la viveza de la naturaleza alegre polarice al grupo. (DORIZ MARTIZ,2000) Arribistas De hecho, los arribistas deberan ser valiosos miembros del grupo; al fin y al cabo, son personas ambiciosas, muy motivadas, que ponen todo su
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empeo en realizar de forma brillante las tareas que se les han encomendado. Sin embargo, cuando la ambicin va encaminada tan slo al propio xito y a la propia carrera, el equipo tiene mas que perder con esas personas que ganar. En su afn por alcanzar elevados rendimientos, los ambiciosos activistas pierden a menudo la sensibilidad para percibir las situaciones sociales. Se imponen en las conversaciones y acorralan a los otros contra las cuerdas. Es fcil que cuando esto sucede se pierdan valiosas aportaciones de otros miembros del grupo. La moral de aquellos que no han podido hacerse or disminuye. En su ciega bsqueda del xito, los arribistas consiguen impresionar a sus superiores con un aparente espritu de equipo (Nuestra apreciada seora Schubart ha reunido de nuevo de forma excelente los datos estadsticos) ya que, por supuesto, saben muy bien qu cualidades se tienen en cuenta en el camino hacia la cspide. Y al hacerlo, no se dan cuenta de lo mucho que su comportamiento repele al grupo. Su percepcin social, en comparacin con sus objetivos ambiciosos y exclusivamente egocntricos, est muy poco desarrollada. (DORIZ MARTIZ,2000) Cuando se trata de mejorar la propia posicin, los arribistas se abren paso a codazos, sin el menor escrpulo. Rechazan sin piedad a los miembros del grupo con una capacidad de rendimiento menor, incluso cuando existen motivos comprensibles y eximentes para su prdida de rendimiento, como la enfermedad o la falta de experiencia. Tampoco estn dispuestos a ayudar a esos miembros del grupo. Invierten su tiempo y sus conocimientos tan slo en aquello que pueda ser provechoso para su carrera. (DORIZ MARTIZ,2000) El equipo no puede utilizar del todo la capacidad de rendimiento de un arribista: como los otros miembros del grupo lo rechazan a causa de su comportamiento social inaceptable, tienden a cerrarse ante sus ideas y propuestas. Puede suceder entonces que el grupo pase por alto posibles soluciones que tendran una gran probabilidad de xito y haga un despilfarro innecesario de tiempo y energa, realizando otros intentos menos efectivos para la solucin del problema. (DORIZ MARTIZ,2000) Holgazanes
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En un punto los holgazanes y lo ambiciosos se parecen mucho: piensan primero en s mismos y en su propio beneficio. No se identifican con el grupo, ni con sus objetivos. Para ellos, el equipo es tan slo un medio para alcanzar un objetivo: se ocultan tras el rendimiento del grupo, al que ellos apenas aportan nada. Con xito: sus superiores ven los resultados del grupo, el bajo rendimiento en comparacin del holgazn no suele llamarles la atencinLa comodidad es para los holgazanes ms importantes que el xito y el reconocimiento, Les resulta desconocida la emocin del flow que puede generar el trabajo bien realizado. De ah que no estn dispuestos a motivarse a s mismos, ni a utilizar al mximo sus reservas de energa. (DORIZ MARTIZ,2000) Por lo general, los otros miembros del grupo observan y registran con rapidez la poca implicacin del holgazn. A ellos al contrario que a sus superiores apenas se los puede engaar. Con frecuencia, los grupos no desean delatar a sus compaeros de equipo ante el jefe. Y los holgazanes se aprovechan de esta situacin de forma desvergonzada. Por supuesto, de esta manera no se ganan simpatas dentro del grupo. A esto hay que aadir que el holgazn hacer perder al equipo el tiempo y la intensa dedicacin al trabajo. Con su actitud indiferente y su postura tendenciosa y negativa, paraliza el empuje del grupo: tambin las actitudes comodonas pueden contagiarse. (DORIZ MARTIZ,2000) El 0ptimismo Como Argumento De Venta Volvamos de nuevo a la compaa de seguros estadounidense,Metropolitan Life. A mediados de la dcada de los ochenta, la Met life contrat cada ao a cinco mil vendedores. Los gastos de formacin por persona ascendan a ms de 30,000 dlares. La mitad de los nuevos empleados contratados se despeda ya n el transcurso del primer ao. Solo una quinta parte se qued ms de cuatro aos. La gran fluctuacin del personal y, en consecuencia , los elevados costes que iban ligados a ella, decidieron a la empresa a encargar un estudio psicolgico estadounidense Martin Seligman. A lo largo de este estudio, Seligman someti a 15,000 nuevos colaboradores de
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la empresa a dos tests: el test de contratacin utilizado hasta entonces y el test del optimismos inventado por el propio Seligman. (DORIZ MARTIZ,2000) El seguimiento prolongado proporcion los siguientes resultados: dos tercios de los empleados que renunciaron durante el primer ao procedan de las filas de los pesimistas. Las ventas de os optimistas en los dos primero aos superaron en un 37 por 100 (aprox.) las ventas de los pesimistas: Incluso los optimistas que no habran superado el test de contratacin habitual obtuvieron durante el primer ao un porcentaje de ventas superior en un 21 por 100, que aumento a un 57 por 100 durante el segundo ao al de los pesimistas que s haban superado el test contratacin habitual. (DORIZ MARTIZ,2000) Saber Arreglrselas Con Los Fracasos La diferencia principal entre los pesimistas y los optimistas est en su modo de explicar y asimilar las derrotas. Desde hace tres meses, Julius trabaja como asesor de inversiones. Acaba de recibir una frustrante llamada telefnica de un cliente al que haba asesorado sobre una inversin de patrimonio a largo plazo. (DORIZ MARTIZ,2000) En contra de lo esperado, el cliente se haba decidido por el fondo de acciones de un gran banco. Julius esta deprimido Ha vuelto a salir mal! Lo que pasa es que no sirve para este trabajo. De hecho, debera haberlo sabido de antemano; al fin y al cabo, nunca ha sido capaz de impresionar a nadie. Lleno de dudas sobre s mismo, Julius vuelve a tomar el auricular y, con voz apagada y montona, habla con el siguiente cliente. En su interior est del todo convencido de volver a fracasar. (Enzensberger,1991) Los pesimistas, por principio, atribuyen sus fracasos a sus propias deficiencias que consideran componentes irremediables de su personalidad. Cada fracaso confirma y reafirma la imagen negativa que tienen de s mismos: puesto que son tan incapaces de imponerse, tan ineptos, tan poco atractivos, han fracasado (de nuevo). Como, segn su punto de vista, no pueden eliminar
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las causas del fracaso, a los pesimistas les parece inevitable la siguiente derrota. Tienden a generalizar la situacin actual ( Haga lo que haga, a m siempre me sale todo mal!). Sin buscar nuevas estrategias, pero en cambio llenos de sentimientos de frustracin, dudando de s mismos y con miedo al futuro, se encuentran de inmediato con la esperada derrota. Sin esperanza alguna y de brazos cruzados, el manifiesto pesimista se enfrenta a un negro futuro. (Enzensberger,1991) Es muy diferente lo que sucede con los optimistas: Peter trabaja tambin desde hace algunos meses en una empresa de servicios financieros. En su ltima visita a un cliente no ha tenido xito: no ha podido convencerlo para que se haga un seguro de vida con la compaa trabaja. (Enzensberger,1991) El cliente va a aceptar la oferta de una compaa de la competencia con la que hasta ahora ha hecho siempre sus seguros. Peter se siente frustrado. Con este estado de nimo es mejor que no visite en seguida al siguiente cliente. Decide dar un paseo. Qu es lo que ha ido mal? Ha presentado sus argumentos de forma poco comprensible? En definitiva, su oferta era mejor que la de la competencia. Le haba dado la impresin de que el cliente se haba dado perfecta cuenta de las ventajas de su oferta Debera haberse mostrado ms tenaz? (Enzensberger,1991) Peter hace un nuevo repaso mental de toda la conversacin. Al hacerlo, le llama la atencin que el cliente ha mencionado En varias ocasiones la buena relacin que existe desde hace aos con su colega de la competencia. Peter decide prestar mayor atencin en el futuro a establecer lazos personales con sus clientes. Por ejemplo, llevando tambin la conversacin, de vez en cuando, a temas como el trabajo, la familia y los intereses personales. Se propone, a partir de ese momento, anotar este tipo de informacin para poder echar mano de ella en sucesivas conversaciones. Cuando los optimistas sufren un fracaso, lo explican buscando las causas a las que se puede poner remedio. All donde los pesimistas se resignan, los optimistas intentan aprender de sus errores y evitarlos en el futuro. No se cuestionan enseguida asi mismos. Ni en su vida, por haber
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para lo que Peter

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cometido un error. Siguen convencidos de sus cualidades bsicas. Analizan como posibles causas de su fracaso tambin los factores externos y no su propia personalidad.(quiz el cliente tena problemas de carcter privado y por eso no mostraba una actitud abierta) (Enzensberger,1991) Sin embargo, seria un optimismo malentendido atribuir por principio la causa de los fracasos a los factores externos. Solo la persona que es capaz de analizar todas las posibles causas-- sin excluir al hacerlo su propia persona-puede desarrollar nuevas ideas para poder controlar mejor la Los optimistas miran con confianza hacia el futuro. Y tienen buenos motivos para hacerlo: con su actitud positiva y emprendedora establecen las condiciones esenciales para sus xitos futuros. En cada derrota se esconde para ellos la semilla del prximo xito. (Enzensberger,1991) Los profesionales de las ventas tienen a menudo la experiencia de ver como sus esfuerzos chocan con el rechazo. Muchos clientes reaccionan de entrada con desconfianza y reservas cuando alguien quiere convencerlos de las excelencias de un determinado producto. No pocos han tenido ya alguna mala experiencia con otros vendedores, de ah que se comporten de entrada con escepticismo. Al fin y al cabo, a nadie le gusta dejarse manipular, los vendedores que atribuyen todas las seales de rechazo a su propia persona no podrn ejercer durante mucho tiempo esta profesin. (Enzensberger,1991) La Efusion Optimista Alan Loy McGinnis habla en su libro El optimismo es mejor de sus experiencias con vendedores de poco xito. Le llamo la atencin que estos utilizan a menudo una forma de hablar particularmente pesimista cnica. Tienen la mala costumbre de quejarse: de su trabajo, de su empresa, de sus productos, de sus condiciones de trabajo, de sus clientes. Estas personas transmiten su frustracin a sus interlocutores: son los perfectos (asesinos del buen humor). (Enzensberger,1991) Y al hacerlo, se crean a si mismos un nuevo problema: es mucho ms difcil convencer de un producto a un cliente malhumorado que a otro que
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situacin en otra ocasin.

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est de buen humor. Por lo tanto, no es sorprendente qe los asesinos del buen humor tengan menos xito de ventas. Un nuevo motivo de queja para ellos. Emociones contagiosasuno de los agentes de seguros estadounidense de ms xito, a quien Mcginnis conoci durante uno de los seminarios, vea en la fuerza de la sonrisa una de las principales causas de su enorme xito de ventas. (Enzensberger,1991) Una sincera sonrisa es seal de franqueza, calidez y buen humor. Despierta simpata y confianza. Y se contagia: el cliente se siente en buenas manos. Su predisposicin a la compra aumenta Los vendedores de xito no se dejan abatir por la falta de movimiento en los negocios. Consideran las temporadas de vacas flacas frases pasajeras que pueden llegar a superar con su propio esfuerzo. Tambin en situaciones de crisis consiguen irradiar confianza. Por el contrario, los vendedores pesimistas se dejan llevar por el pnico cuando sus volmenes de ventas se reducen. Temen no volver a remontarse jams. Su preocupacin por la existencia ensombrece toda conversacin con el cliente. Incapaces de captar las seales de su interruptor, siguen argumentando sin tenerlo en cuenta. El cliente percibe la inseguridad del vendedor y la transfiere al producto que este le esta ofreciendo: tiene la impresin de que el propio vendedor no cree del todo en sus supuestas ventajas. (Enzensberger,1991) Identificacin con el producto. los vendedores de xito estn convencidos de su producto. Creen firmemente que la adquisicin del producto es para el cliente una ganancia. Su propio entusiasmo, cuando es sincero, se transmite al cliente: este llega a tener la sensacin de que la compra del producto lo llenara de satisfaccin. Al comprar ropa, es bastante habitual encontrar vendedores que cada vez que el cliente sale del probador se muestran entusiasmados, independientemente de si el modelo o el color le sientan bien o no. Este tipo de vendedores resultan poco fiables, despiertan la desconfianza y adems atacan los nervios. En cambio, una vendedora que en alguna ocasin tambin desaconseja la compra de una pieza de ropa, cuando cree que no es adecuada para su cliente, se gana su confianza. Se limita a

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manifestar entusiasmo cuando de verdad lo siente. De esta manera puede convencer al cliente. (Enzensberger,1991) Caricias para el almalos vendedores que tienen xito estimulan la autoestima del cliente. Poseen el don de descubrir y resaltar sus mejores aspectos: un esteticista que comenta a su clienta lo limpio y bien cuidado que tiene el cutis, le vender con mayor facilidad un tratamiento, rico en colgeno, para el cuidado de la piel, que otra esteticista que lo primero que haga sea hablarle a su clienta de las arrugas que tiene alrededor de la boca. Un sencillo experimento del psiclogo Gordon Bower, de la universidad de Stanford, pone de manifiesto lo influenciable que es el estado de animo: a dos grupos de personas que participaron en el experimento se les pregunto hasta que punto estaban contentos con las presentaciones de un electrodomstico. Los miembros de uno de los grupos recibieron antes de la encuesta un pequeo regalo, el otro grupo no. El resultado: los que haban recibido el regalo se mostraron bastante mas satisfechos de las presentaciones del aparato que los que no haban recibido ningn relajo. Pero no es necesario qe se trate siempre con regalos. Un cumplido dicho con sinceridad levanta el animo por lo menos en el mismo grado. (Enzensberger,1991) A los vendedores con una sana autoestima y una actitud bsica optimista no les resulta difcil reconocer gustosos los aspectos positivos de sus clientes. Adems, saben que un cumplido sincero pone de buen humor al interlocutor y lo predispone ala compra. (Enzensberger,1991) El Cliente Rey En el siguiente articulo, procedente de la edicin del suddeutschen Zeitung del 28 de mayo de 1996, se describe la experiencia de un cliente telekom. Es sintomtico del nivel de servicio en Alemania: Cuando K., como sucedi a principios de mayo, quiere llamar por telfono, espera, con todo el derecho, tener lnea. Pero se equivoca, porque al cabo de cuatro segundos se produce con la regularidad el caso que es objeto de reclamacin: interrupcin de la comunicacin y luego silencio. (Enzensberger,1991)
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La central de averas le comunica que esto se debe de un error del software ocasionado por una empresa externa y que solo podr subsanarse, como muy pronto, al cabo de diez das. Una posible indemnizacin quedaba del todo descartada: al fin y al cabo, K. puede recibir llamadas y lo nico que no puede hacer es llamar por telfono, lo que no le supondr tampoco otros gastos. (Enzensberger,1991) En la central del consumidor alemana se amontonaron las quejas. Los tiempos de espera demasiado largos, la falta de asesoramiento y, sobre todo, un servicio poco atento, son los principales motivos de queja. En comparacin con el extranjero, Alemania en lo que se refiere al servicio de atencin al clientequeda bastante mal parada, lo que ya resulta preocuparte: algunos turistas estadounidenses estn mas impresionados por el mal servicio, habitual en este pas, que por disneylandia. (Enzensberger,1991) La culpa de esta miseria puede atribuirse, en parte, a las disposiciones legales. La ley de horarios de apertura al pblico, valida todava en 1996, y el derecho a la competencia impiden que los ofertantes puedan responder de forma afectiva a los deseos y necesidades de los clientes. Los elevados costes salariales llevaron a una reduccin de personal. Donde hay poca gente disponible para la atencin al pblico, es inevitable que el cliente se vea perjudicado: las colas en el supermercado, en las ventanillas del despacho de billetes, en los restaurantes de autoservicios, asen cada vez ms largas. Los empleados sobre cargados irradian el mal humor a su alrededor. En grandes superficies baratas por ejemplo, tiendas de material de construccin o de electrodomsticos--, los clientes apenas encuentran ya asesoramiento. (Enzensberger,1991) A pesar de todo, tambin en medio de estas condiciones, a veces el cliente encuentra puntos de la luz en nuestro panorama de servicios, la mayora de las veces sombro: vendedores que se toman tiempo para nosotros, aunque no cierren la venta de inmediato. (Enzensberger,1991) Dueos de tiendas que se despiden con amabilidad aunque los clientes abandonen su establecimiento si llevar en la mano una bolsa con sus compras; camareros que anotan con amabilidad y rapidez nuestro pedido;
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empleados de ventanilla que nos preguntan que deseamos con una sonrisa; cajeras que nos desean las buenas tardes. (Enzensberger,1991) Muchas empresas de servicios se han dado cuenta por fin de que viven de la satisfaccin de sus clientes: al contratar personal, presta mucha mas atencin a la competencia social de los aspirantes al puesto de trabajo y mandan a sus empleados workshops para habituarlos a un comportamiento amable con el cliente. En el caso de algunos clientes, un comportamiento amable requiere un enorme autodominio hay personas que creen que no tienen por qu dar a la persona que las esta atendiendo un trato respetuoso y amable de forma sistemtica, desahogan su mal humor en la vendedora del supermercado al fin y al cabo, son ellas quienes pagan. Los clientes tiranos no deben sorprenderse cuando son derrocados de su trono. (Enzensberger,1991) La emotividad de las personas que atienden al pblico y la del cliente se condicionan mutuamente: los dependientes amables tienen una mayor probabilidad de tener clientes amables, los clientes es ms probable que encuentren dependientes dispuestos a ayudarnos. (Enzensberger,1991) La sonrisa que tu mandas, te es devuelta. Daniel va al trabajo a casa. Ha tenido un da duro y poco satisfactorio, esta, cansado y de mal humor. Y ahora, adems, se acuerda de que ha olvidado llevar sus zapatos a que les cambien las suelas mientras estaba en la ciudad. Irritado, decide dar un rodeo; sabe que una calle ms all hay una pequea zapatera. Una vez en la tienda, un hombre mayor desde detrs del mostrador, lo saluda con una agradable sonrisa. (Enzensberger,1991) Daniel le da sus zapatos cuando sale de la tienda, el zapatero le desea con amabilidad que pase buena velada de forma involuntaria, Daniel le sonre. El breve encuentro lo ha relajado. A partir de ese da Daniel lleva siempre sus zapatos en esa tienda. El zapatero ha ganado un nuevo cliente. Hay que tener siempre presente que las personas se transmiten unas a otras su estado de nimo, bueno o malo. Los cenizos notorios a menudo estropean el buen ambiente de su entorno. Por otro lado, a veces basta una clida sonrisa
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de personas que nos son del todo desconocidas para suavizar nuestra irritabilidad y levantar nuestro estado de nimo. Las personas que irradian buen humor cuando trabajan en profesiones de servicio, por lo general, lo hacen con gran xito: consiguen que sus clientes se sientan a gusto y vuelvan gustosos. (Enzensberger,1991) Pero hay que tener algo presente: slo una autntica sonrisa se contagia. Podemos esforzarnos tanto como queramos; si no la sentimos, nuestra sonrisa se vera falsa. Ya en el siglo XIX, el mdico francs Guillaume Benjamin Duchenne descubri que para la sonrisa natural se mueven dos msculos: el musculo cigomtico mayor y el musculo orbicular del ojo. Al contrario de lo que se puede con el musculo cigomtico, el musculo orbicular del ojo no puede activarse de forma consciente: cuando en realidad no estamos para sonrisas, sonremos tan solo con la boca. En la actualidad, gracias a la moderna investigacin del cerebro, se sabe ya que los movimientos musculares necesarios para la sonrisa son desencadenados por uno u otro hemisferio del cerebro, dependiendo de si la sonrisa obedece a una emocin o a un acto consciente de voluntad. De ah que determinados pacientes que han sufrido una apopleja puedan sonrer con toda normalidad cuando alguien hace una observacin graciosa. En cambio, cuando tienen que sonrer para la cmara, su rostro se contrae de forma asimtrica: la zona del cerebro que controla la sonrisa consciente ha sido daada por la apopleja. La zona que controla la sonrisa involuntaria por el contrario, ha quedado intacta. (Enzensberger,1991) Son muy pocas las personas alegres por naturaleza. Al resto les queda slo como recurso la sonrisa forzada que se desenmascara enseguida (incluso a los actores les resulta a menudo difcil fingir de forma convincente una autntica sonrisa). O quiz podemos ponernos a nosotros mismos en un estado de nimo positivo y transmitirlo tambin a los dems? Un mtodo que resulta de gran ayuda consiste en recordar de forma consiente un acontecimiento que nos hizo sentir satisfechos, felices, y orgullosos: por ejemplo, un xito profesional, o idilio que vivimos durante las ltimas

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vacaciones. Con el recuerdo vuelven las emociones agradables de entonces: de forma involuntaria sonremos. (Enzensberger,1991) Saber Manejar Los Contratiempos En la cafetera reina una gran actividad. Ana y Fabin esperan desde hace rato poder pedir algo. Es evidente que la joven encargada de su mesa todava no tiene mucha experiencia en este trabajo. Cuando pasa al lado de la mesa de ana y Fabin con la bandeja llena les sonre disculpndose y les promete atenderlos enseguida. Ana pide una infusin. Cuando le sirven la infusin, el lquido se derrama por el borde de la taza. En el platillo se forma un charco. La joven mira con aspecto culpable lo que ha pasado y con una sonrisa irresistible se disculpa. Por lo general, Ana y Fabin son bastante exigentes en lo tocante a la idea que ellos tienen de lo que es un buen servicio. Sin embargo, el pequeo episodio no les deja una impresin desagradable. Al contrario: ms tarde, salen de la cafetera de muy buen humor, despus de haber aadido a la cuenta una generosa propina. (Enzensberger,1991) A causa de la falta de experiencia, los malentendidos o las dificultades en el suministro, a menudo se producen contratiempos en el mbito de los servicios. Ni siquiera con el mayor de los esmeros pueden evitarse del todo. Los contratiempos son siempre molestos para los clientes. La forma de solucionar esos fallos por parte del empleado decidir si va a conservar el cliente o va a perderlo. La rpida gestin de las reclamaciones, una actitud amable, un cambio de la mercanca realizado con naturalidad y sin burocracia, valen la pena: a menudo un contratiempo que ha sido subsanado con inusual amabilidad se recuerda mejor y de forma ms positiva que una compra que se ha realizado sin problemas y que, por lo tanto, no se ha grabado de forma particular en la memoria. (Enzensberger,1991) Algunas personas tienen grandes dificultades en reconocer un fallo y asumir la correspondiente responsabilidad. No consiguen disculparse de forma convincente. En todo caso, murmuran una vaca frmula. El cliente nota a la perfeccin cundo las disculpas del interlocutor no son sinceras. Al enojo original se suma ahora tambin la indignacin producida por el desinters con
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que es tratado. Unas disculpas sinceras, por el contrario, apaciguan la indignacin: resulta difcil estar furioso con alguien cuando es evidente que lamenta lo sucedido. (Enzensberger,1991) Tambin pude ser til explicar al cliente las circunstancias que han conducido a ese percance. (La secretara se ha puesto enferma y la persona que la sustituye no ha mandado el pedido del cliente al lugar correcto.) Cuando se consigue conquistar la compresin del cliente, su indignacin se enfra con mayor facilidad. ((Enzensberger,1991) Reconocimientos Se cuenta usted entre las personas que ve en los dems sobre todo su parte buena?Lo expresa de alguna manera cuando descubre en sus congneres cualidades positivas?. Si es as, como cliente ser siempre un poco mejor tratado que los dems. (Enzensberger,1991) Katharina y Maximilian han ido a pasar unos das a la montaa. Ahora, en la temporada baja, slo hay unas pocas opciones para pasar la noche en aquel pequeo lugar. Van a parar a una pensin que no responde a sus expectativas. La habitacin es pequea y ruidosa, el desayuno es, a su modo de ver, una tomadura de pelo. Debido a quesobre todo a Katharinale resulta muy difcil disimular su insatisfaccin, la relacin con posaderos es pronto muy tensa. El penltimo da de su estancia han quedado con unos amigos para ir juntos de excursin. Sus amigos se presentan a la hora del desayuno, se sientan con ellos a la mesa, saludan con amabilidad a la posadera y se deshacen en alabanzas sobre el desayuno. La posadera, al escuchar todos aquellos cumplidos, esta radiante. Para sorpresa de Katharina y Maximilian, pregunta a sus huspedes si desean algo mas y les dejas sobre la mesa un cuenco lleno de peras recin cogidas del rbol. (Enzensberger,1991) Todo el mundo se alegra cuando su trabajo es reconocido. Y la mayora de las personas se esfuerzan en merecer las alabanzas recibidas. ((Enzensberger,1991)

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Confianza La empresa estadounidense de vente por correspondencia Lands End se ha autoimpuestocon poco perjuicio y con gran xitoel principio de estar muy prxima al cliente. Entre otras cosas, ofrece un servicio que para los clientes alemanes apenas es imaginable: el derecho a cambiar la mercanca sin lmite de tiempo. Si lo desean, a los clientes se les devuelve su dinero aunque hayan transcurrido aos desde que realizaron su compra. LandsEnd acepta la devolucin de prendas de ropa , incluso cuando es evidente que se han usado a menudo. Podra suponerse que los clientes abusan de un derecho a devolucin tan generoso. Sin embargo, la experiencia de LandsEnd demuestra que slo dos mil de sus veintids millones de clientes anualesesto supone menos del 0,01 por 100abusan de este servicio de garanta. (Enzensberger,1991) Por qu funciona el sistema de LandsEnd? Muy sencillo: la confianza genera confianza. Cuando a alguien se le da a entender con toda claridad que se la considera honrada, la mayora de las personas se sienten obligadas a comportarse efectivamente de esa manera. (Enzensberger,1991)

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ENCUESTAS El siguiente cuestionario se realizo a algunos empleados del departamento de servicio de forma annima para no afectar su imagen ante las posibles respuestas que se podran plasmar en el cuestionario. Con un total de 10 cuestionarios contestados en los que se encuentran tanto administrativos como mecnicos y lavadores se obtuvieron las siguientes respuestas: TEST Cmo te sientes emocionalmente en tu trabajo? -Bien (3) -Regular -Mal -Ns/Ni (0) Crees -Si -No -Ns/Ni Sientes que puedes dar ms? -Si -No -Ns/Ni Por qu motivo no te desempeas completamente? -Doy mi maximo esfuerzo (2) -Siento desanimo en mi trabajo (2) -La empresa no me motiva (6) -Ns/Ni (0) Estaras dispuesto a aportar ms de lo que te exigen en tu trabajo? -Si (2)
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(6) (1) que estas dando un 100% a tu trabajo? (10)

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-No -Ns/Ni (0) ANLISIS DEL CUESTIONARIO Cmo te sientes emocionalmente en tu trabajo? -Bien (4) -Regular -Mal

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El empleado al sentirse regular emocionalmente hablando se puede

percibir un estado neutro, ni esta afectando de forma positiva las emociones suyas o de sus compaeros o de forma negativa, es una persona sin pena ni gloria, un cero a la izquierda Crees -Si -No Todos los empleados sienten que dan en su totalidad el esfuerzo que estas dando un 100% a tu trabajo? (10)

exigido, a veces puede ser cierto y cumplen con los objetivos, otros solo creen que estn dando su esfuerzo cuando solo estn aparentando que lo hacen. Sientes que puedes dar ms? -Si -No -Ns/Ni (1) *En este cuestionamiento no podemos llegar a una conclusin concisa debido a la pequea separacin que existe entre la respuesta positiva y la respuesta negativa, por lo tanto, se deduce, que este factor es ligeramente proporcional a la actitud mediocre.
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Por qu motivo no te desempeas completamente? -Doy mi mximo esfuerzo (2) -Siento desanimo en mi trabajo (2) -La empresa no me motiva (6) En esta cuestin se puede apreciar que el trabajador prefiere

deslindarse de responsabilidades y prefiere culpar a la empresa por su situacin, generalizando el termino, se deduce que el empleado en su propia percepcin todo el mundo esta mal y tiene la culpa de lo que ocurra, el mundo es el del problema, el esta bien, el esta en lo correcto. Estaras dispuesto a aportar ms de lo que te exigen en tu trabajo? -Si (2) -No -Ns/Ni (0) El trabajador no esta dispuesto a trabajar con la empresa, solo quiere trabajar para la empresa, cumplir con las horas y actividades preestablecidas, no quiere ni desea poner un extra a su trabajo. (8)

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COMENTARIOS
17-may SR. MARIANO ROMERO Motivo de Visita: Servicio de 35,000 km Comentario: No estaba lavado el carro cuando llegue a la hora acordada , Me prometieron una hora y no cumplieron, es mas tenan en espera de lavado mi vehiculo cuando yo estaba ah Causa: La unidad no se lavo con eficiencia y en tiempo, no se administro apropiadamente el proceso, El asesor y el lavador descuidaron su labor, Falta de compromiso, Actitud Solucion: Se le ofreci al cliente un lavado de cortesia y se le dio prioridad a su servicio para enmendar el error 21-may SR. SALOMN CASTRO Motivo de visita: Servicio de mantenimiento Comentario: No hubo demora Todo fue reparado todo el servicio es muy bueno, yo recomendara que sonra el personal que te atiende para que ofrezca una imagen de gusto en verte o gusto en que nos visites. Yo no tengo problemas con servicio, es mas voy cada vez que puedo por que me gusta como me atienden y como me entregan mi carro Causa: El asesor tiene un carcter muy serio Solucion: Se hablo con el cliente sobre la situacin de moralizar a nuestros trabajadores y se ratifico la disposicin de la concesionaria cliente 24-may SRA. ROSA GMEZ Motivo de Visita: Servicio de 5,000 Km.
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Actitud

La

actitud de seriedad del asesor puede interpretarse como desinters por el Recepcin

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Comentario: Hay respuestas que no recuerdo as que conteste sin estar segura, ya paso tiempo de que lleve el carro. La verdad fue muy confusa esa situacin, ser que yo no conozca mucho pero el debi hacerse entender no hubo entendimiento Causa: El asesor no tuvo consideracin del cliente, el asesor no tiene la cultura para esa asignacin Solucin: Se reitero al cliente la disposicin que existe en dar un 100% de seguridad al cliente sobre los trabajos que se realizan y se le invito a pasar de nuevo a su servicio para que se cerciorara de que esta situacin fue erradicada 27-may SRA. KARLA NEZ Motivo de Visita: Servicio de mantenimiento Comentario: Hay algunas cosas que mejorar, pero en general el servicio es bueno. La atencin que me presto el asesor fue buena pero muy seria, muy distante Causa: No hubo una relacion profesional con el cliente, No trasmite una imagen de confiabilidad, No se tuvo una actitud de acercamiento para ganarse al cliente. falto compromiso de dar una buena imagen al cliente a travs de la atencin Solucion: Se le reitero al cliente la disposicin que tiene honda con respecto a la imagen que quiere generar en el cliente

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ANALISIS DE LOS COMENTARIOS

En general todos los comentarios sobre el desempeo de la empresa son para mejorar el trabajo de la misma, ya sea un comentario bueno o malo, todos estos puntos de vista son analizados con seriedad, para que el cliente se sienta ms cmodo y se sienta satisfecho al mirar que se toma en cuenta su opinin. La raz de los comentarios buenos son las ganas de trabajar del empleado, eso demuestra lo conforme y comprometido que esta con la empresa, esto es gracias a la actitud positiva del trabajador. Los comentarios malos son en base a la falta de compromiso con la empresa, las pocas ganas de trabajar, su inconformidad con lo que est haciendo, la actitud negativa etc., todo esto se refleja en el funcionamiento del empleado y la respuesta del cliente. Nos damos cuenta que todos los comentarios son acerca de la actitud de los trabajadores, y que siempre quien queda mal es la imagen de la empresa. Pues los trabajadores no tienen el respeto suficiente hacia su trabajo, como para dar una buena imagen de esta al cliente. Es notorio tambin que la empresa tiene prdidas al tener que recompensar de la mal labor de las personas que trabajan y no dan todo su potencial para que haya un mejor ambiente laboral.

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ANEXOS ORGANIGRAMA DEL DEPARTAMENTO DE SERVICIO

Julio Cesar Peregrina Peraza Director General

David Snchez Prez Gerente General Pedro Flores Quintero Gerente De Servicios Manuel De Jess Higuera Domnguez Jefe De Taller

Mario Camilo Castaeda Urrea Asesor Asesor De Servicio

Vzquez

Quintero

De

Servicio

Agustn Medina Lder Tcnico

Jos Ley Lder Tcnico

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Juan Carlos Perez

Nevares Paz

Javier

Siqueros Hctor

Tcnico Tcnico Tcnico

Tecnico

Jesus Verdugo Inzunza

Jorge Lopez

Rigoberto

Jorge Galvez

Lavador Lavador Lavador

Lavador

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MATERIALES Y MTODOS

Para comprobar nuestra hiptesis acerca de la mediocridad en la empresa honda, nosotros recurrimos a demostrar primero, realizando encuestas a los clientes de dicha empresa. El primer paso fue realizar una encuesta acerca de que les pareca el servicio y la atencin en dicha concesionaria. Posteriormente analizamos los resultados y tal como esperbamos, los clientes no estaban muy conformes con el servicio, se quejaban acerca de la actitud y mediocridad de nuestros, empleados. El siguiente paso fue analizar los procesos y las condiciones en las cuales los trabajadores se encontraban es decir, motivos por los cuales un trabajador pudiera actuar negativamente como por ejemplo: Excesiva carga de trabajo, el clima , problemas familiares, actitud negativa porque no le gusta su trabajo etc. Basndonos en investigaciones pudimos comprobar que la actitud es una caracterstica que puede ser variable no siempre puede ser positiva pero, una persona puede tener un punto de equilibrio en ella pero como combatimos
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la mediocridad?. Se puede decir que es un trastorno que viene desde la niez, para algunas personas que cuentan con discapacidades motrices y esto las hace no poder desempearse como personas eficaces. Otro punto es la capacitacin verificamos esto en honda y pudimos observar que el personal tenia un gran apoyo por parte de la empresa, entonces que estaba causando la mediocridad en honda. Al seguir analizando las circunstancias de esta empresa observamos fallas en algunos procesos es decir, los procesos estaban mal programados eran de mala calidad.
El protocolo de investigacin acerca de la concesionaria automotriz se hizo en base a los problemas detectados en la empresa, debido a la actitud negativa de algunos trabajadores del departamento de servicio.

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CONCLUSIN

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BIBLIOGRAFA:

1-.Jesus lechuga Almaraz & francisco quintal velazco consejeros de negocio y decapital humano paradigmshift.com.mx. 2-. Enzensberger, Ao 1991, mediocridad y Delirio, edit. Anagrama, No de paginas 252 3-. socilogo y mdico argentino Jos Ingenieros publicado en el ao 1913, El Hombre mediocre. Edit. Virtual. aguilo, a. (1995). autodisculpa y mediocridad. mexico. 4-. Doriz Martin Inteligencia Emocional 7 Edicin 4- Jose Reyes Salido 1996, .http://www.unav.es/capellania/fluvium/textos/documentacion/eti47.htm

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5-.http://www.buenastareas.com/ensayos/Resumen-Del-Libro-HombreMediocre/38840.html 6- baquia,2004 .http://www.baquia.com/noticia/relacionada/14118/1/la-crisis-dela-mediocridad-de-los-jefes/ 7-paradigmshift,2001. .http://www.quality-consultant.com/gerentica/publicaciones/publicacion_006.htm www.paradigmshift.com.mx. 8-. http://www.quality-consultant.com/gerentica/publicaciones/publicacion_006.htm

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