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LA DIRECCIN SOFT Y HARD DE RECURSOS HUMANOS DESDE LOS PRINCIPIOS TICOS: UNA CONTRASTACIN EMPRICA

Jyh-Ming Ting Ding

Teniendo en cuenta la importancia de una gestin tica de los recursos humanos, el objetivo del presente trabajo consiste en determinar si las empresas aplican diferentes modelos de gestin. Para ello, se ha tratado de comprobar si las empresas aplican una direccin de recursos humanos (DRRHH) soft o hard y sobre la base de qu perspectivas ticas lo hacen, tratando de contrastar los cuatro modelos de DRRHH propuestos por Greenwood (2004). El estudio emprico realizado a una muestra de 189 empresas con sede en la Comunidad Autnoma de Canarias ha permitido contrastar estos cuatro modelos, as como identificar la existencia de dos nuevos. Estos resultados nos permiten abrir una nueva lnea de investigacin en la que se tenga en cuenta los aspectos ticos en la gestin de los recursos humanos. The purpose of this paper is to determine whether Canarian companies apply different human resource management (HRM) models, based on the idea of the importance of an ethic HRM. Our aim is testing the HRM models proposed by Greenwood (2004), so we have tested whether firms practice either soft or hard models of HRM, and what are the ethic perspectives they are based on. We use a sample of 189 firms established in the Canary Islands. Results support Greenwoods models and allow us to identify two new models. Furthermore, these results will allow us to start a new research line where ethics aspects of HRM are taken into account.

INTRODUCCIN En el entorno cada vez ms competitivo en que se desarrolla la actividad empresarial, los empleados son muy importantes para la empresa, ya sea para alcanzar ventajas competitivas o simplemente para su supervivencia. Adems, lo que las empresas exitosas tienden a tener en comn en el mantenimiento de su ventaja competitiva no es la tecnologa, las patentes o la posicin estratgica, sino la forma en que dirigen a su personal (Pfeffer, 1994). Por ello, hay que preocuparse por la manera en que son gestionados. Variables de los empleados como la satisfaccin con la tarea que desempean, su motivacin y el que consideren que el trato que reciben es justo, influyen de

Lo que las empresas exitosas tienden a tener en comn en el mantenimiento de su ventaja competitiva no es la tecnologa, las patentes o la posicin estratgica, sino la forma en que dirigen a su personal (Pfeffer, 1994)

una manera importante en la productividad, la calidad, la reputacin y la supervivencia de las empresas (Gmez-Meja, Balkin y Cardy, 2000). Por otro lado, para lograr la lealtad de los empleados tambin es esencial que se les trate de manera justa, ya que los buenos empleados no suelen verse atrados por los salarios y las pagas extras sino por la satisfaccin en el trabajo, el crecimiento potencial y el carcter tico de los empleadores (Stenberg, 2000). As, se observa cmo cada vez hay ms personas que esperan que sus gerentes adopten un comportamiento tico hacia ellos. Adems, los problemas ticos suelen provocar reacciones individuales negativas, ya sea en forma de actitudes o de comportamientos. El incremento de la desilusin y la reduccin del compromiso organi-

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zativo son ejemplos de reacciones actitudinales. Por su parte, la violencia en el lugar de trabajo, la denuncia de actuaciones poco ticas al exterior en vez de utilizar los canales internos para comunicar actuaciones incorrectas, la aparicin de un gran nmero disfuncional de quejas y el desaprovechamiento del tiempo de trabajo provocando principalmente una disminucin de la productividad son ejemplos de cambios conductuales de los empleados.

Sobre la base de todas estas consideraciones, el objetivo del presente trabajo consiste en determinar los distintos modelos de gestin de recursos humanos que las empresas canarias aplican. Los resultados que se alcancen permitirn contrastar empricamente los cuatro modelos de direccin de recursos humanos que propone Greenwood (2004) a partir de la combinacin de los dos factores: el compromiso y la responsabilidad tica hacia los empleados. Para ello, en primer lugar, se analizar la Direccin de Recursos Humanos (DRRHH) soft y hard desde diferentes perspectivas filosficas para determinar si pueden considerarse ticas o no. En segundo lugar, y sobre la base de la perspectiva de Greenwood (2004), se tratar de determinar en qu situacin se podr considerar la DRRHH soft como un sistema de gestin tico. Por ltimo, se expondr el estudio emprico realizado y las principales conclusiones que del mismo se derivan. LA DIRECCIN SOFT Y HARD DE RECURSOS HUMANOS DESDE LOS PRINCIPIOS TICOS En las empresas, dos de los modelos de DRRHH ms ampliamente adoptados son los modelos soft y hard. El modelo hard de DRRHH considera a los empleados como un recurso ms. Se basa en una estrategia de control del empleado de acuerdo con la consideracin de la persona sobre la base de la Teora X de McGregor, sustentada en una postura instrumentalista y utilitarista. Por ello, los empleados son vistos como simples medios de produccin y como un coste a soportar (vase cuadro 1). En cambio, el modelo soft de DRRHH considera a los empleados como un recurso valioso y fuente de ventajas competitivas y se suele asociar con la Teora Y de McGregor. Por tanto, se basa en una postura de desarrollo personal

Resulta necesario lograr avances simultneamente en la calidad de vida laboral y en el mbito financiero

Es necesario lograr un equilibrio tico-financiero.

Como consecuencia de todo lo anterior, se puede afirmar que el departamento de recursos humanos debe contribuir a que la empresa alcance sus metas dentro de unos parmetros ticos y de forma socialmente responsable. No obstante, tambin hay que ser conscientes de que un alto nivel de calidad de vida laboral no garantiza en s mismo el xito econmico, por lo que resulta necesario lograr avances simultneamente en la calidad de vida laboral y en el mbito financiero. Si las decisiones que se toman son ticas y socialmente responsables y, al mismo tiempo, son compatibles con las estrategias de la compaa, la empresa lograr un delicado equilibrio entre los niveles de satisfaccin de los empleados y los resultados financieros de la organizacin.

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y humanista que trata de crear un entorno de trabajo que se centre en el desarrollo del empleado (vase cuadro 2).
Teora X de McGregor
A los seres humanos no les gusta el trabajo y tendern a evitarlo, siempre que ello sea posible Toda organizacin tiene objetivos cuyo logro requiere que se obligue, se controle y hasta se amenace con castigos a las personas que en ella trabajan para que sus esfuerzos se encaminen hacia la consecucin de esos objetivos El ser humano prefiere ser dirigido, en vez de dirigir El ser humano procura evitar las responsabilidades siempre que sea posible El hombre comn es relativamente poco ambicioso Las personas se preocupan sobre todo por su propia seguridad y bienestar Cuadro 1. Concepciones y premisas acerca de la naturaleza humana en las que se basa la teora X de McGregor.

la atencin al reclutamiento y a la seleccin con nfasis en las competencias del candidato, la aplicacin amplia de los sistemas de comunicacin, el trabajo en equipo con un diseo flexible del puesto, el nfasis en la formacin y el aprendizaje, la participacin en la toma de decisiones asumiendo las responsabilidades derivadas de las mismas, la evaluacin del rendimiento ligada a un sistema de remuneracin contingente, la seguridad laboral y la promocin interna (Purcell, 1996). No obstante, algunas empresas, en aras de lograr una mayor eficiencia, aplican el modelo soft de DRRHH slo a aquellos empleados que consideran que aportan un alto valor estratgico, ya que realizan las tareas centrales de la empresa, mientras que a los empleados que realizan las tareas perifricas, es decir, a los que se consideran de bajo valor estratgico, se les aplica una direccin hard. Este hecho es cada vez ms cuestionado, no solo desde el punto de vista econmico, sino tambin desde el punto de vista tico. Esto nos lleva a plantearnos el anlisis tico de los distintos modelos de DRRHH y su aplicacin, ya que no es suficiente que garantice la eficiencia y supervivencia de la empresa, sino que tambin debe garantizar los estndares morales. Para ello, y debido a la falta de un marco terico en el campo de los recursos humanos, se acudir a las filosofas ticas para evaluar dicha gestin desde la moralidad. As, en este trabajo se analizarn los modelos soft y hard de DRRHH sobre la base de la teora utilitarista, la teora de los grupos de inters, la teora de la justicia de Rawls, la teora aristotlica y la teora kantiana. El motivo de que se utilicen diversas teoras se debe a que los modelos de gestin pueden considerarse ticos o no en funcin de la teora filosfica que se emplee para su anlisis.

Teora Y de McGregor
El trabajo puede ser una fuente de satisfaccin o sufrimiento, dependiendo de ciertas condiciones El control externo y las amenazas de castigo no son los nicos medios para estimular y dirigir los esfuerzos. Las personas pueden ejercer el autocontrol y autodirigirse, si pueden ser convencidas de comprometerse a hacerlo Las recompensas en el trabajo se hallan ligadas a los compromisos asumidos Las personas pueden aprender a aceptar y asumir responsabilidades La imaginacin, la creatividad y el ingenio se hallan en la mayora de las personas El potencial intelectual del ser humano normal est lejos de ser utilizado en su totalidad Cuadro 2. Concepciones y premisas acerca de la naturaleza humana en las que se basa la teora Y de McGregor.

Segn Legge (1998), este modelo es equiparable a los modelos de gestin denominados prcticas de alto rendimiento (Huselid, 1995) o direccin de alto compromiso (Wood, 1996; Wood y Albanese, 1995), los cuales buscan tanto la maximizacin del beneficio empresarial como la calidad de vida en el trabajo. Dicho modelo puede resumirse como aqul que comprende

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acciones son en beneficio de la mayora. En cambio, la teora de los grupos de inters2 afirma que todas aquellas acciones que se hayan tomado con la participacin de todos los implicados seran morales, teniendo en cuenta que la participacin de stos sea real y completa. Por ello, aplicando el modelo hard las decisiones que se toman con la participacin de todos los grupos de inters afectados seran ticas. Por otro lado, tomando en consideracin la teora de la justicia de Rawls, que afirma que las personas deben recibir beneficios diferenciados en funcin de su aportacin al trabajo, sera justificable la aplicacin de diferentes modelos de gestin de recursos humanos a los empleados de la empresa. El problema surge cuando este reparto beneficia la posicin de unos en perjuicio de otros. Para que un acto sea considerado tico bajo esta perspectiva no debe perjudicar la situacin de los ms desfavorecidos y, por lo tanto, las mejoras laborales de unos no pueden tener como consecuencia el empeoramiento de la situacin de otros. As, para que la existencia de los distintos modelos de gestin de recursos humanos pueda ser compatible con el modelo tico de justicia de Rawls, todos los grupos deberan tener los mismos derechos bsicos y las mismas oportunidades; si la aplicacin conjunta del modelo de gestin hard de recursos humanos y el modelo soft implica una desigualdad de oportunidades entre los empleados no sera tica. Por otra parte, la tica aristotlica establece que para que sea

La gestin de los recursos humanos no es un juego.

El utilitarismo, la teora ms representativa de las teoras teleolgicas1, afirma que se debe actuar siempre de tal manera que se produzca el mayor bien para la mayora. En otras palabras, esta postura evala las conductas comparando los beneficios sociales que aporta dicha accin con sus costes, obteniendo como resultado de dicha comparacin una utilidad neta, de tal manera que si la utilidad neta es positiva dicha accin ser tica. Por ello, la utilizacin de los empleados como simples medios para alcanzar los objetivos de la empresa esto es, asegurar su supervivencia y la generacin de beneficios, parece ser justificable en la medida en que se alcance el mayor bien para la mayora, tal como podra ser el mantenimiento del puesto de trabajo de los proveedores, la satisfaccin de las necesidades de los consumidores o el mayor beneficio para los accionistas. De esta manera, y desde esta perspectiva, la direccin hard de los recursos humanos sera tica. Si se produjese alguna injusticia hacia los empleados con este modelo de gestin estara justificada si las consecuencias de dichas
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Los modelos de gestin pueden considerarse ticos o no en funcin de la teora filosfica que se emplee para su anlisis

Las teoras teleolgicas o consecuencialistas se basan en que una accin es correcta o incorrecta dependiendo de sus consecuencias. Una accin en s misma es neutra, lo que la convierte en buena o mala desde el punto de vista tico son sus consecuencias (Fernndez Fernndez, 1994). 2 Esta teora defiende la idea de que las empresas deben tener en cuenta las necesidades, los intereses y la influencia de los afectados por sus polticas y operaciones.

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En numerosas ocasiones, se considera que la filosofa kantiana es la ms adecuada para guiar la gestin de los recursos humanos, ya que defiende la dignidad del empleado

tica la DRRHH debe permitir el desarrollo del potencial de las personas. Por tanto, se puede deducir que el modelo de DRRHH hard no sera tico bajo esta perspectiva. En cambio, teniendo en cuenta las caractersticas del modelo soft se podra afirmar que ste s es tico. No obstante, Legge (1998) considera que, aunque los empleados desarrollen determinadas potencialidades en su trabajo, otras habilidades que podran incluso permitirles un mayor desarrollo como personas, pueden verse afectadas negativamente, como el desarrollo de sus roles en la familia y en la comunidad. Finalmente, desde la teora kantiana considerada por algunos autores como el ms importante soporte terico de las teoras deontolgicas3 y tambin considerada como la corriente tica ms relevante, la DRRHH podra considerarse tica si trata a las personas con respeto y como fines en s mismas y no como simples medios para alcanzar los fines empresariales. Adems, cualquier accin debe de ser universalizable y respetar la dignidad de las personas. Bajo esta perspectiva, el modelo hard de DRRHH, que trata a las personas como otro factor de produccin ms y no como fines en s mismas, es claramente inmoral (Legge, 1998). Por otro lado, el modelo soft parece recoger los valores que propugna la teora kantiana, tales como el respeto, la libertad o la universalidad. La cuestin radica en que, en numerosas ocasiones, se ha denunciado que la direccin soft enmascara una direccin hard, ya que su implantacin tiene como nico fin alcanzar los objetivos econmicos empresariales, siendo simplemente una filosofa de gestin terica y manipulativa cuyo fin ltimo es controlar a los empleados. Por

ello, es frecuente que se afirme, desde este punto de vista, que el modelo soft es igualmente inmoral, ya que se considera que es una gestin hard de los recursos humanos encubierta. No se puede negar que el establecimiento de las prcticas y polticas en las empresas tiene como finalidad mejorar su rendimiento econmico y esto implica que a las personas se las est utilizando aunque slo sea en parte como medios para alcanzar dichos fines. Esta afirmacin parece contradecir el principio bsico de la tica kantiana de no tratar a las personas como medios. Para solventar esta situacin podemos acudir a la interpretacin que realizan Beauchamp y Bowie (1988), quienes afirman que lo que no debemos hacer es tratar a las personas exclusivamente como medios para alcanzar nuestros fines. As, y a pesar de que se utilice a los empleados como medios para alcanzar los objetivos econmicos de la empresa, si no se les manipula y, adems, se promueve el desarrollo humano de todos los empleados, se podra sostener, desde el punto de vista deontolgico, que dicha gestin de recursos humanos es tica (Legge, 1998). As, tras este anlisis desde las distintas perspectivas filosficas, podramos afirmar que los modelos de DRRHH soft y hard son ticos o no en funcin de la perspectiva tica que se les aplique. A pesar de ello, en numerosas ocasiones, se considera que la filosofa kantiana es la ms adecuada para guiar la gestin de los recursos humanos, ya que defiende la dignidad del empleado. As, a continuacin exponemos un modelo terico que se basa en la filosofa kantiana y en la teora de los grupos de inters para la direccin tica de los recursos humanos.

Las teoras deontolgicas, al contrario que las teoras teleolgicas que consideran slo las consecuencias de una accin, sostienen que se deben considerar otros factores; e incluso algunas de ellas como la kantiana argumentan que no se deben considerar de ninguna manera las consecuencias.
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LA TICA EN LOS MODELOS DE DIRECCIN SOFT Y HARD DE RECURSOS HUMANOS: LA PERSPECTIVA DE GREENWOOD Tomando como variables el compromiso con el empleado y la responsabilidad tica hacia el mismo, Greenwood (2004) establece cuatro modelos de gestin de recursos humanos diferentes. El grado de compromiso con los empleados se traduce en aplicar prcticas de gestin de recursos humanos soft o hard, y la responsabilidad tica hacia los empleados se basa en que los directivos se preocupan por los intereses de los empleados y, por tanto, los tratan como fines en s mismos, o bien consideran que son medios para alcanzar otros fines, es decir, actan siguiendo una filosofa kantiana o utilitarista, respectivamente. De esta manera, las empresas pueden actuar de cuatro maneras diferentes si se combinan estas dos alternativas (vase cuadro 3). Segn Greenwood (2004) y desde la ptica de la filosofa kantiana, en los casos en los que no exista compromiso con los empleados y, por tanto, se aplique una DRRHH hard o una direccin paternalista, no nos encontraramos con modelos de gestin ticos: en el primer caso, debido a que la DRRHH hard trata a la persona slo como un medio para lograr los objetivos empresariales y, adems, aplica prcticas y polticas de recursos humanos que impiden su desarrollo como persona; y en el segundo caso, porque el paternalismo limita la libertad de la persona

mediante una regulacin protectora, por lo que se encuentra a mitad de camino entre el trato al empleado como un medio de produccin ms y el trato al empleado como un recurso que proporciona ventajas competitivas para la empresa. De la misma manera, la DRRHH hard enmascarada tampoco es tica, ya que aplica prcticas comprometidas con los empleados, pero no considerndoles como fines en s mismos, sino como un medio para alcanzar los objetivos empresariales y, por tanto, no busca el desarrollo del empleado. As, desde la perspectiva kantiana, el nico modelo tico de DRRHH es el modelo soft real. Igualmente, desde la perspectiva de los grupos de inters, que considera que un modelo de gestin es tico cuando tiene en cuenta a todos los grupos de inters, los modelos paternalistas y hard no podran considerarse ticos, ya que en su gestin no tienen en cuenta la participacin de los empleados. De la misma manera, gestionar a los empleados a travs de una direccin puramente estratgica DRRHH hard enmascarada tampoco es tico, ya que al aparentar que la empresa se preocupa por los intereses del empleado, cuando en realidad acta en funcin de los intereses de los accionistas, est violando los principios bsicos de la teora de los grupos de inters, que son el derecho de tales grupos a buscar sus propios intereses y la responsabilidad de la empresa de asegurar que los resultados de la empresa beneficien a todos. Por tanto, tambin desde esta perspec-

Desde la perspectiva kantiana, el nico modelo tico de direccin de recursos humanos es el modelo soft real

NO COMPROMISO HACIA LOS EMPLEADOS

RESPONSABILIDAD HACIA LOS ACCIONISTAS (PERSPECTIVA UTILITARISTA) RESPONSABILIDAD HACIA LOS EMPLEADOS (PERSPECTIVA KANTIANA) DIRECCIN RRHH HARD

COMPROMISO HACIA LOS EMPLEADOS

DIRECCIN RRHH HARD ENMASCARADA

DIRECCIN PATERNALISTA

DIRECCIN RRHH SOFT REAL

Cuadro 3. Los modelos de gestin de recursos humanos de Greenwood.

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PROCEDIMIENTO METODOLGICO TIPOS DE PREGUNTAS

Encuesta postal Actitudinales, con escala Likert, abiertas y cerradas Empresas canarias con facturacin superior a 2 millones de euros y recogidas en la base de datos SABI Regional Del 1 de julio al 2 de septiembre de 2003 Del 10 de septiembre de 2003 al 13 de enero de 2004 1.717 cuestionarios 11,3% (193 cuestionarios) 189 empresas (11,01% de la poblacin total) 7% Se supervisa la llegada de los cuestionarios y se solicita la colaboracin de las empresas por va telefnica. En algunos casos, el contacto se realiza directamente con los encuestados y en otros, con personal colaborador. Informtico, a travs de MS Excel y SPSS para Windows

UNIVERSO MBITO FECHA DE REALIZACIN DEL PRETEST FECHA DEL TRABAJO DE CAMPO NMERO DE ENVOS NDICE DE RESPUESTA MUESTRA FINAL MARGEN DE ERROR

SEGUIMIENTO DEL TRABAJO DE CAMPO

TRATAMIENTO DE LA INFORMACIN

a dos millones de euros en 2001. Segn la base de datos del Sistema de Anlisis de Balances Ibricos (SABI), que recoge las cuentas anuales de las principales empresas espaolas y portuguesas, el nmero inicial de empresas que constituan la poblacin objeto de estudio ascendi a 1.717. En aras de obtener la informacin necesaria en referencia al funcionamiento interno de las empresas canarias, se opt por el mtodo de investigacin de la encuesta, la cual se llev a cabo mediante un cuestionario postal autoadministrado, que fue pretestado en ocho empresas de la muestra y posteriormente se envi a los encuestados va correo postal, correo electrnico o fax, segn los casos. As mismo, los datos econmico-financieros se extrajeron a partir de la informacin proporcionada por la base de datos SABI. Entre las cuestiones incluidas en el estudio se plantearon una serie de preguntas sobre la gestin de recursos humanos y los principios ticos que guan la actuacin de dichas empresas. Con respecto a las prcticas de gestin de RRHH se han establecido seis prcticas: la promocin interna, la evaluacin para la promocin, la participacin, la formacin planificada, la remuneracin variable y la seguridad en el empleo medida como la contratacin indefinida. Dichas prcticas fueron medidas en escala Likert de 5 puntos donde el encuestado deba expresar su grado de acuerdo con respecto a una serie de afirmaciones sobre el uso de dichas prcticas por su empresa, donde 5 implica total acuerdo con la misma y 1, total desacuerdo. Con respecto a los principios ticos, se incluyeron diversas cuestiones relativas a la importancia que conceden las empresas canarias a la maximizacin del beneficio; a implicarse en la resolucin de problemas sociales en funcin de lo que dicta la legislacin y a observar unos principios

Cuadro 4. Ficha tcnica de la investigacin: encuestas.

tiva, el nico modelo que podra considerarse tico es la DRRHH soft, en la que se aplica la teora de los grupos de inters teniendo en cuenta realmente los intereses de todos los afectados en concreto, de los empleados (Greenwood, 2004). Con el fin de averiguar si este modelo terico se da en la prctica, a continuacin se presentan los resultados de un estudio emprico llevado a cabo en empresas que operan en Canarias. ANLISIS EMPRICO Aspectos metodolgicos El contexto en el que se realiz la presente investigacin lo conforman las sociedades con sede en la Comunidad Autnoma de Canarias con una cifra de negocios superior

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ticos en su actuacin en trminos de no perjudicar a ningn grupo para beneficiar a otro, de no utilizar a las personas como medios y de no intentar lograr los objetivos empresariales por cualquier medio. Por ltimo, se incluyeron una serie de cuestiones encaminadas a recoger la opinin de los empresarios acerca de si creen que tienen recursos y capacidades para implicarse en la resolucin de problemas sociales y si ello tendr como resultado un aumento de las capacidades futuras de la empresa y de su viabilidad comercial. Estas afirmaciones tambin haban de ser puntuadas en una escala Likert de 5 puntos, donde 1 implica total desacuerdo con la afirmacin y 5 total acuerdo con la misma. Resultados Al objeto de contrastar empricamente los cuatro modelos de recursos humanos propuestos por Greenwood (2004), se trat de analizar el grado de relacin entre aquellas perspectivas ticas bajo las cuales actan las empresas y el sistema de recursos humanos

seguido por las mismas. Para ello, se aplicaron tablas de contingencia, junto con los estadsticos Chi-cuadrado de Pearson y V de Cramer (vase tabla 1). Como se observa en la tabla 1, destaca entre aquellas empresas que adoptan una poltica de recursos humanos de bajo compromiso, una mayora de empresas (45,3%) que presenta una filosofa tica utilitarista. Se trata de empresas que no tienen ningn compromiso ni responsabilidad hacia sus empleados, que constituyen un lugar donde simplemente se realiza un intercambio econmico, en el que se trabaja a cambio de una retribucin y unas condiciones mnimas. El segundo mayor porcentaje de empresas (32,8%) corresponde a aquellas que manifiestan tener una alta responsabilidad hacia el empleado. Finalmente, el 21,9% de las empresas con una poltica de recursos humanos de alto compromiso no manifiestan una determinada filosofa tica. Con respecto al grupo de empresas que adoptan una poltica de gestin de recursos humanos de alto compromiso,

BAJO COMPROMISO
29 UTILITARISTA 45,3% (2,9) 14 SIN FILOSOFA TICA DETERMINADA 21,9% (-1,5) 21 KANTIANO TOTAL Chi-cuadrado de Pearson V de Cramer4 0 casillas (0%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5 Tabla 1. Perspectivas ticas y poltica de recursos humanos. 32,8% (-1) 64 19,751 (p = 0,000)

ALTO COMPROMISO
13 13,8% (-2,4) 38 40,4% (1,3) 43 45,7% (0,8) 94

TOTAL
42

52

64 158 0,354 (p = 0,000)

El valor de la V de Cramer vara entre 0 y 1, de tal forma que cuanto mayor es su valor ms fuerte es la relacin entre la variable independiente y la dependiente.
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siguen en su mayora (45,7%) una filosofa tica kantiana. En segundo lugar, un importante porcentaje (el 40,4%) de las empresas que aplican una poltica de recursos humanos de alto compromiso no tienen una postura tica definida. Dentro del grupo de empresas con polticas de alto compromiso, slo el 13,8% manifiestan actuar desde una filosofa utilitarista. En cuanto al anlisis de la independencia entre el grado de compromiso y de responsabilidad tica hacia los empleados, el valor del estadstico Chi-cuadrado de Pearson no permite aceptar la hiptesis nula de independencia, para un nivel de significacin de p = 0,000. En consecuencia, se asume que los sistemas de gestin de RRHH y la filosofa tica seguida por las empresas tienen algn tipo de relacin. La intensidad de tal relacin se muestra a travs de la V de Cramer que toma un valor de 0,357 para un nivel de significacin de p = 0.000. Con respecto a las fuentes de esta asociacin, se puede acudir al anlisis de los residuos estandarizados observndolos celda a celda (entre parntesis en la tabla 1). Analizando slo aquellos que son significativos, se podra afirmar que parece existir una relacin directa entre las empresas con una filosofa tica utilitarista con aquellas que presentan una gestin de RRHH de bajo compromiso, siendo esta relacin la inversa cuando se trata de empresas con una poltica de RRHH de alto compromiso.
BAJO COMPROMISO
UTILITARISTA SIN FILOSOFA TICA DETERMINADA KANTIANO TOTAL Hard 18,35% 8,86% Paternalista 13,29% 40,5%

El modelo de direccin de recursos humanos ms aplicado es el modelo soft real (27,22%)

En trminos generales, y segn muestra la tabla 2, el modelo de DRRHH ms aplicado sera el modelo soft real, por un 27,22% de las organizaciones analizadas. En segundo lugar, predomina el grupo de empresas que, si bien no tienen una filosofa tica determinada, aplican sistemas de gestin de alto compromiso, representando el 24,05% de las empresas estudiadas. El tercer grupo ms numeroso (18,35% de las empresas de la muestra) es el que aplica modelos de direccin hard de recursos humanos, seguido de aquellas con un modelo de direccin paternalista (13,29%). Por ltimo, los dos grupos de empresas menos numerosos son aquellos que aplican sistemas de gestin de recursos humanos de bajo compromiso y consideran no tener una filosofa tica determinada, junto con los que implementan modelos de direccin de recursos humanos hard enmascarado, representando cada uno de estos grupos el 8,86% y el 8,23%, respectivamente, del total de empresas analizadas. CONCLUSIONES El presente trabajo de investigacin ha permitido conocer qu sistemas de direccin de recursos humanos aplican las empresas canarias y sobre la base de qu perspectiva tica lo hacen. As, los anlisis efectuados nos llevan a concluir que las empresas canarias adoptan tanto sistemas de alto como de bajo compromiso para la DRRHH. Por otra parte, la filosofa tica de
ALTO COMPROMISO
Hard enmascarado 8,23% 24,05% Soft real 27,22% 59,5%

TOTAL
26,58% 32,91% 40,51% 100%

Tabla 2. Modelos de DRRHH: perspectivas ticas y alto compromiso.

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Por otra parte, existe un grupo de empresas que no consideran actuar desde ninguna filosofa tica determinada, concretamente, el 32,91% de las empresas analizadas. De las mismas, un alto porcentaje (el 73,08%) aplican prcticas de gestin de alto compromiso, por lo que sera necesario seguir profundizando en el estudio de las verdaderas perspectivas ticas desde las que actan dichas empresas. Como conclusin, y sobre la base de los planteamientos de Greenwood (2004), slo aquellas empresas que apuestan por modelos soft de DRRHH y que los aplican sobre la base de una filosofa kantiana podran considerarse ticas (soft real). Esto es porque dichas empresas consideran que a las personas se les debe tratar como fines en s mismas y que se deben respetar sus derechos. Si bien el presente trabajo ha permitido avanzar en el conocimiento de las relaciones de la empresa con sus empleados sobre la base de unos planteamientos de carcter tico, son an muchos los interrogantes que deben ser despejados a fin de avanzar en este campo. En esta lnea, sera conveniente la realizacin de estudios futuros que profundicen en aquellos aspectos internos y externos a la organizacin que favorecen el desarrollo de un modelo soft real de recursos humanos. Para ello sera conveniente la realizacin de estudios de corte cualitativo que permitan indagar en las empresas para descubrir los verdaderos motivos que las llevan a adoptar una determinada orientacin hacia sus empleados y como incide dicha orientacin en su performance.

An son muchos los interrogantes que deben de ser despejados a fin de avanzar en este campo.

las empresas analizadas sigue un planteamiento kantiano, utilitarista o indeterminado. Sobre la base de estos resultados se pudo contrastar empricamente los modelos de DRRHH que propone Greenwood (2004) a partir de la combinacin de los factores anteriormente sealados: el compromiso y la responsabilidad tica hacia los empleados. De esta manera, parecen existir empresas con un comportamiento menos comprometido hacia sus empleados y que presentan una filosofa predominantemente utilitarista (modelo hard ), mientras que otras muestran un mayor compromiso hacia sus empleados y, a su vez, siguen una perspectiva fundamentalmente kantiana (modelo soft real). No obstante, tambin se observa la existencia de modelos hbridos de DRRHH en la medida en que las empresas adopten una orientacin de alto compromiso y manifiesten tener una filosofa utilitarista (modelo hard enmascarado), o bien sean menos comprometidas con sus empleados pero manifiesten una filosofa kantiana (modelo paternalista).

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Biografa

JYH-MING TING DING Licenciada en Administracin y Direccin de Empresas (1998) en la Universidad de Las Palmas de Gran Canaria y Master Universitario en Direccin de Empresas Tursticas (1999-2001). Miembro del grupo de investigacin Empresa Familiar, Gestin de Recursos y Performance Social Corporativa de la Universidad de Las Palmas de Gran Canaria y socia de la Asociacin Espaola de tica de la Economa y de las Organizaciones (EBEN-Espaa). Es profesora a tiempo completo en el Departamento de Economa y Direccin de Empresas de la Universidad de Las Palmas de Gran Canaria. Ha participado en Congresos cientficos, nacionales e internacionales, presentando diversos trabajos en relacin con la direccin tica de los recursos humanos. Telf. +34 928 452786 E-Mail: cting@dede.ulpgc.es

Patrocinador de esta investigacin:

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