Tableau de bord prospectif

Le tableau de bord prospectif (TBP) ou tableau de bord quilibr (en anglais, Balanced Scorecard ou BSC), est une mthode lance en 1992 par Robert S. Kaplan et David Norton visant mesurer les activits d'une entreprise en quatre perspectives principales : apprentissage, processus, clients et finances. Au pralable, la vision, les valeurs et la mission de l'entit doivent tre explicites, en vue de donner aux managers une comprhension globale de leur organisation. L'lment nouveau dterminant s'attache non seulement aux rsultats financiers, mais aussi aux questions humaines qui amnent ces rsultats, afin que les organisations se concentrent sur l'avenir et agissent dans leur meilleur intrt long terme. Le systme du management stratgique force les managers se concentrer sur les mtriques qui mnent au succs. Elle quilibre la perspective financire avec les perspectives du client, du processus, et des employs. Ces mesures sont souvent desindicateurs de la performance future. Rien ne prouve en revanche que les dirigeants disposent d'une stratgie pertinente, et il n'est pas toujours certain que la mise en place d'un tel dispositif permette d'anticiper les difficults

Fonctionnement[modifier]
Mise au point[modifier]
Mettre au point un tableau de bord prospectif inclut quatre processus : 1. Traduire la vision en objectifs oprationnels ; 2. Communiquer la vision et la dcliner en performance individuelle ; 3. Planification d'activit ; 4. Feedback et apprentissage, puis ajustement de la stratgie en fonction.

Axes[modifier]
Selon les auteurs, la carte stratgique, diagramme stratgique causes-effets, se compose de quatre axes : Finance ou bnfices financiers ; Ce que l'on apporte aux actionnaires ,comment sommes-nous perus par nos actionnaires?; Client ou impact client ; Ce qu'attendent les clients ,comment somme-nous perus par nos clients? Processus internes ou processus cls Quels processus apportent de la valeur ? , quels sont les processus internes dans lesquels nous devons exceller pour russir ? Apprentissage organisationnel et dveloppement ou capacits stratgiques Implication des RH ou de l'infrastructure; comment optimiser notre capacit changer et nous amliorer ?

Le point le plus sensible est celui des capacits stratgiques, ou apprentissage. Il consiste en effet adapter l'organisation, pour la rendre apprenante, afin qu'elle s'enrichisse de nouvelles connaissances par des effets d'interaction entre les dcideurs, les oprationnels, les clients, et les autres parties prenantes. Lhypothse fondamentale du BSC est quil dispose dune carte stratgique. Les indicateurs d e performance des quatre (04) axes du BSC sont lis entrent-eux par une chaine de causalit. Pour obtenir de bons rsultats au niveau des indicateurs financiers et donc satisfaire les actionnaires (perspective financire), lentreprise doit avoir des clients satisfaits, fidles et rentables (perspective client) pour lesquels des processus de qualit doivent tre mis au point (perspective processus internes). Do la ncessit davoir un personnel motiv et comptent, des systmes dinformation fiables et pe rformants et une bonne gestion de lapprentissage organisationnel (perspective dapprentissage et de la croissance). Une fois valus, les axes reprsentant la relation de cause effet entre indicateurs de performance constituent le Schma Explicatif de la Performance.

volutions et limites du concept[modifier]

Cette capacit d'apprentissage dans la version 2004 de la carte stratgique repose sur la matrise d'une srie de capitaux immatriels. Kaplan et Norton prennent leurs distances avec les travaux d'Edvinsson (nagivateur Skandia), et ont recours aux notions suivantes :capital humain, capital organisationnel et capital informationnel. Dans l'esprit des auteurs, il s'agit de pallier une dficience majeure des systmes comptables financiers classiques, au sens IFRS du terme. Alors que de nombreuses activits relvent dsormais de l'conomie de la connaissance, la comptabilit financire ne dit mot sur ces notions. Une citation attribue Henry Ford nonce : Les deux choses les plus importantes napparaissent pas au bilan de lentreprise : sa rputation et ses hommes . C'est en partie ce que le tableau de bord prospectif conduit introduire. Or depuis quelques annes, les reportings externes financiers des entreprises ont eu tendance s'enrichir considrablement (reporting social et environnemental, rapport de dveloppement durable, information non rglemente mais volontaire). De fait, certaines entreprises commencent diffuser et rendre publics leurs tableaux de bord et leurs cartographies stratgiques. Ces informations viennent donc utilement complter les informations purement financires. Il n'est pas certain que ces dernires fassent l'objet d'un auditprcis et rigoureux, mais elles peuvent en revanche arriver convaincre les parties prenantes sur la logique stratgique de l'entreprise et les objectifs poursuivis par les dirigeants. Depuis que le concept a t introduit, les tableaux de bord prospectifs ou quilibrs sont devenus un domaine fertile de thorie et de recherche et de nombreux praticiens ont dtourn les articles d'origine de Kaplan et Norton. Kaplan et Norton eux-mmes ont revisit le tableau de bord prospectif avec le bnfice de l'exprience d'une dcennie depuis l'article originel. Ces auteurs sont cependant de plus en plus contests. On reproche au balanced scorecard sa trop grande focalisation actionnariale, et ses hypothses parfois outrancires en termes de fonctionnement (une meilleure qualit engendrerait une augmentation de la performance financire, en oubliant les phnomnes de surqualit qui engendrent trop de cots). On peut se demander si l'on peut vritablement qualifier le tableau de bord prospectif de thorie. Il s'agit plutt d'un systme de mesure de la performance, de communication de la stratgie, et donc de management. Au titre des proprits testables, on peut citer le nombre limit d'indicateurs placer dans chaque axe, en rgle gnral pas plus de cinq. En pratique, ce nombre est-il respect par les

organisations, et arrivent-elles grer la complexit avec un nombre d'indicateurs rduit une vingtaine ou une trentaine maximum? D'autres travaux se consacrent en outre tester la nature universelle de la proposition. Peut-on en effet appliquer l'approche dans tout type d'organisation, dans n'importe quel secteur et en toute situation? Une dimension plus mconnue des tableaux de bord prospectifs se joue dsormais sur un plan technologique. Utiliser un tel systme sans logiciel spcialis conduirait en rduire considrablement l'efficacit. Un tableur ne permet en effet pas de travailler d'une manire optimale, sur un mode collaboratif. Par ailleurs, ces tableaux de bord pour tre efficaces doivent tre connects et interfacs d'autres outils tels quel les cartographies de processus ou de risques.