Sunteți pe pagina 1din 20

Management ul Conflictului

Cuprins
Definiie. .3 Surse ale conflictului.. ...3 Clasificri ale conflictului.4 Cauzele conflictelor...6 Modul de manifestare...7 Strategii in managementul conflictelor. ..8 Solutionarea conflictului se poate realiza prin. ..8 Metode de rezolvare / abordare a conflictelor.11 Factori cu impact asupra rezolvrii conflictelor. .13 Modele de rezolvare a conflictelor.13 Studiu de caz 17 Bibliografie..1 9

1.Definiie
Conflictul este o stare tensional care apare atunci cnd dou sau mai multe pri din cadrul organizaiei trebuie s intre n interaciune pentru a ndeplini o sarcin, a lua o decizie i a realiza un obiectiv, sau a soluiona o problem i: - interesele prilor sunt diferite; - aciunile unei pri determin reacii negative la alii; - prile, incapabile s soluioneze conflictul, se critic reciproc. Conflictul este rezultatul manifestrii diferenelor. Ca urmare, recunoaterea unei stri conflictuale i intervenia n soluionarea sa implic acceptarea diferenelor. Conflictul este o parte fireasc a vieii de zi cu zi, o realitate a vieii cotidiene, inerent relaiilor umane; conflictul poate fi tratat pe ci pozitive sau negative; abordat printr-o gndire pozitiv, conflictul poate avea rezultate creative, poate fi o for pozitiv pentru creterea personal i schimbarea social; abordat printr-o gndire negativ, conflictul poate avea rezultate distructive att din punct de vedere emoional, spiritual, ct i fizic; conflictul poate deveni o surs de maturizare i nvare, ajut la descoperirea propriilor valori i credine, la sntatea mental i individual; capacitile de management al conflictului pot fi nvate; prin practic putem mbunti comunicarea, negocierea, medierea conflictelor; modul n care definim o problem determin dac i cum o vom rezolva ntr-un conflict sentimentele sunt importante, cteodat nu ajungem la motivele conflictului i nu-l putem rezolva pn cnd nu lum n considerare sentimentele necontientizate. ntr-o colectivitate uman trebuie s acceptm conflictele ca fiind absolut normale, iar rezolvarea lor trebuie s fie un proces de grup, deoarece orice grup uman cuprinde membri cu personaliti diferite, cu motivaii diferite i cu un potenial de munc i creaie care variaz n limite foarte largi.

2. Surse ale conflictului


a) Diferenele i incompatibilitile dintre persoane de obicei, diferenele dintre persoane

devin surse ale conflictului atunci cnd devin obiect al interrelaiei: sunt exprimate ntr-o discuie, sunt afiate n mod ostentativ sau una din pri urmrete impunerea voinei. Cele mai importante deosebiri generatoare de conflict sunt: trsturi de personalitate, atitudini, valori, nevoi, gusturi i preferine. b) Nevoi /interese umane; 4

c) d)

Comunicarea poate genera conflict fie prin lipsa ei , fie prin modul defectuos de realizare; Lezarea stimei de sine se apreciaz c stima de sine st la baza mai multor conflicte, dei nu ntotdeauna n mod explicit prin: contestarea sau minimalizarea succeselor, critica sistematic ori accidental a modului n care un individ a realizat o sarcin; propunerea/asumarea unor sarcini cu standarde care depesc capacitatea persoane.

e) f)

Conflictul de valori cnd le sunt atacate valorile, oamenii reacioneaz foarte dur; Conflictul de norme Normele sunt standarde sau comportamente comune, acceptate de

membrii grupului i ateptate de ei. Dac unele norme sociale sunt explicite i pot fi afiate (ex, Fumatul interzis!), altele sunt nerostite sau nescrise dar pot influena comportamentul (salutul, aezatul la rnd, urcatul n lift); g) reuniune; h) i) Agresivitatea; Structura sau cadrul extern n care se desfoar o interaciune de exemplu, modalitatea Comportamente neadecvate inuta/ compania /fapte necorespunztoare la o anumit

de adoptare a deciziei, procedurile de comunicare, modul de distribuire a resurselor, presiunile politice, structura organizatoric. Resursele limitate sunt cauzele cele mai dese generatoare de conflict.

3. Clasificri ale conflictului


a) Din punct de vedere al nivelului de apariie: Conflict individual interior apare atunci cnd individului nu i este clar direcia n care trebuie s se ndrepte, primete sarcini contradictorii sau atunci cnd ceea ce trebuie s fac contravine posibilitilor, intereselor sau valorilor sale. n general o astfel de stare conflictual interioar poteneaz cu timpul toate celelalte tipuri de conflict. Conflictul dintre indivizi (aparinnd aceluiai grup, la grupuri diferite sau chiar organizaii diferite) acestea apar, de regul, din cauza diferenelor de personalitate. Conflictul dintre indivizi i grupuri poate fi un efect al presiunii pe care grupul l exercit asupra individului. Uneori individul este pus n situaia s suporte consecinele unor aciuni ale grupului de care el se delimiteaz. De multe ori, la baza acestor conflicte stau relaii interpersonale tensionate sau conflicte individuale interioare puternice. n principiu, acestea sunt conflicte care apar n grupuri tinere sau cu cultur slab. Conflictul inter-grupuri este principalul tip de conflict inclus n categoria conflictelor 5

organizaionale. Stingerea acestui tip de conflict intr deja n competena managerilor superiori. Adeseori asemenea conflicte apar ntre compartimente, sectoare cu profiluri foarte diferite. Conflictul ntre organizaii n mod frecvent acest tip de conflict se manifest sub forma competiiei pentru lansarea unui produs, serviciu etc. Un asemenea tip de conflict se poate nate n urma competiiei pentru surse de finanare. b) Din punct de vedere al efectelor pe care le genereaz: Conflicte distructive este conflictul n care resursele personale i organizaionale se consum n condiii de ostilitate, fr beneficii mari, existnd o permanent stare de nemulumire. Asemenea conflicte se pot solda cu destrmarea organizaiilor, pierderea unor membri, acte de violen etc. Capacitatea fiecrei pri de a ine cont de argumentele celeilalte este serios afectat. Comunicarea dintre competitori dispare. Conflictul benefic atunci cnd conflictele sunt recunoscute de timpuriu i corect abordate, ele pot face ca indivizii, grupurile, organizaiile s ctige n creativitate i eficien. Conflictul, atunci cnd este benefic, st la baza procesului schimbrii. n orice organizaie, un anumit grad de conflict este absolut necesar, pentru ca dinamica dezvoltrii organizaiei s fie bun. Conflictul benefic este acela care poate avea o soluie acceptabil pentru toate prile implicate. n cadrul unui asemenea conflict, prile sunt capabile s comunice corect i s stea la masa tratativelor. c) Din punct de vedere al esenei lor: Conflictele eseniale / de substan determinate de existena unor obiective diferite (fie c individul are obiective diferite de ale grupului din care face parte, fie c diferenele apar ntre obiectivele a 2 sau mai muli indivizi/grupuri). Acest tip de conflicte se manifest cel mai puternic n cazul n care indivizii tind s i satisfac nevoile individuale folosindu-se de grup. Cu ct obiectivele sunt mai clar definite, cu att ansele soluionrii unui asemenea conflict cresc. O situaie fericit este aceea n care realizarea obiectivelor presupune competiie bazat pe standarde de performan caz n care conflictul este o surs de progres. Conflictele afective sunt cele generate de stri emoionale i apar n cadrul relaiilor interindividuale. Conflictele de manipulare (pseudoconflictele) sunt n general efectul comportamentelor duplicitare i lipsei de comunicare i transparen. Ele apar n general ntre grupuri i sunt rezultatul practicilor politicianiste. Spre exemplu, un pseudoconflict poate fi lansat atunci cnd dou grupuri ntre care exist interese comune ar aduce prejudicii grupului dominant n relaia sa cu alte grupuri, dac ar continua coabitarea. Pentru reuita acestei strategii, de regul conflictele sunt mediatizate puternic. 6

d) Din punct de vedere al intensitii: Criza se manifest n general prin reacii violente, hotrri nenegociate (i uneori nenegociabile). n timpul crizei, oamenii se las de obicei dominai de sentimente. Tensiunea tensiunea interioar distorsioneaz imaginea realitii sau imaginea altei persoane i aciunile sale. Relaia este afectat de atitudini negative i idei preconcepute i fixe. Tensiunea crete atunci cnd prile refuz s recunoasc faptul c exist un conflict. Nenelegerea provine din faptul c oamenii uit foarte des s-i verifice percepiile i se neleg greit unii cu alii, trgnd concluzii eronate. Cauza este comunicarea defectuoas. Incidentul este acea mic problem, care, dei de obicei perfect rezolvabil pe loc prin comunicare, atunci cnd este neglijat i evitat duce n mod frecvent la nenelegere. Disconfortul este sentimentul intuitiv c ceva nu este n ordine. . e)Din punct de vedere al nivelelor cauzelor declanatoare de conflict: Conflicte de nivel informaional declanate de lipsa unor informaii, transmiterea unor informaii greite sau distorsionate etc. Sunt cel mai simplu de rezolvat, din moment ce informaiile lips pot fi completate, iar cele greite, corectate. Conflicte la nivelul strategiilor apar atunci cnd exist diferene de opinie n ceea ce privete modul n care trebuie fcut ceva. Conflicte la nivelul scopurilor apar atunci cnd exist diferene n privina rezultatului ce trebuie obinut. Conflicte la nivelul normelor apar atunci cnd comportamentele manifestate nu sunt cele ateptate nu sunt conforme cu normele acceptate sau impuse. Conflicte la nivel de valori dac primele 4 nivele de conflict pot fi soluionate prin obinere/oferire de informaii, comunicare i negocierea unei soluii, acest tip de conflict este mai dificil de abordat. Oamenii reacioneaz de obicei violent atunci cnd le sunt clcate n picioare valorile.

4. Cauzele conflictelor
1) Comunicarea defectuoas oferirea de informaii insuficiente sau incomplete, folosirea de mijloace sau canale de comunicare inadecvate, folosirea unui limbaj neadecvat interlocutorului (fie el ca form ori coninut), sunt exemple de poteniale cauze de conflict. Dac cei antrenai ntr-un asemenea conflict doresc s coopereze pentru gsirea unei soluii, ei pot ncepe prin a schimba n mod deschis i corect, 7

informaii relevante. 2) Sistemele de valori dezacordurile pot viza aspecte etice, limitele i modalitile n care trebuie exercitat puterea, etc. Una dintre soluii este ca prile implicate s ajung s recunoasc i s accepte diferenele, adoptnd soluii de aciune n care s se evite punctele nevralgice. 3) Existena unor scopuri diferite nu ntotdeauna indivizii sau grupurile cad de acord asupra a ceea ce trebuie fcut. Uneori problemele apar la alctuirea listei de prioriti, alteori scopurile pot fi total diferite. Devine periculos atunci cnd indivizi sau grupuri au o agend ascuns, scopuri nedeclarate, de multe ori diferite de cele ale organizaiei, pe care le urmresc n detrimentul acesteia. 4) Stilurile manageriale i ambiguitile organizaionale unii manageri alimenteaz conflicte interpersonale tocmai pentru a-i ntri poziia (dezbin i conduce!). Managerii autoritari care i simt poziiile ameninate tiu c dac grupul pe care l conduc este fragmentat va deveni mai uor de condus. Incoerena sistemului managerial, inconsecvena msurilor luate, necunoaterea i nerespectarea ierarhiei, neparticiparea tuturor nivelelor la luarea deciziilor (delegarea absolut i necontrolat), inexistena unui sistem coerent de apreciere a performanei i de motivare sunt toate posibile cauze de conflict. 5) Resurse limitate limitarea oricrei resurse poate da natere la conflict: timpul, banii, resursele materiale, cele umane i informaia (despre care am amintit deja). Problema nu este ca resursele s fie nelimitate i la dispoziia tuturor, ci s ajung pentru atingerea obiectivelor i ndeplinirea sarcinilor. Limitarea resurselor face altceva dect s stimuleze concurena neloial, superficialitatea, suspiciunea etc. De cele mai multe ori, problema nu este lipsa de resurse, ci planificarea defectuoas: fie c au fost stabilite obiective prea ambiioase, fie c nu au fost prevzute anumite situaii. 6) Dependen departamental reciproc atunci cnd dou sau mai multe departamente, colective, compartimente sau proiecte depind unele de altele, conflictul structural este de neevitat. Relaiile dintre departamentele unei organizaii sunt determinate de reaciile unora la necesitile celorlalte, de corectitudinea schimbului de informaii, de corecta evaluarea a performanelor i eforturile fiecruia, de atitudinea membrilor unui departament fa de alte departamente i membrii acestora. Acest gen de situaii este cu att mai dificil cu ct departamente diferite au i scopuri, obiective i metode de lucru diferite. 7)Diferene intergrup de statut social faptul c membrii unui grup au un statut profesional considerat n exterior mai bun fa de cel al membrilor (de acelai nivel socio-profesional) din alt grup, constituie

5. Modul de manifestare

Conflictele se pot manifesta sub forma conflictelor de interese, a reclamatiilor, a practicilor neloiale in munca, conflictelor de recunoastere. a) Conflictul de interese apare atunci cand negocierea dintre sindicate si patronat nu se poate solutiona, nu se poate ajunge la o intelegere si atunci este necesara interventia unui mediator. b) Reclamatiile , se refera la protestele angajatilor datorate unor tratamente considerate inechitabile sau incalcari ale unor drepturi. Acest tip de conflicte pot fi, teoretic, solutionate repede deoarece exista norme precise in acest sens. c) Practicile neloiale la locul de munca se rezolva legislativ, ele presupunand ca un drept a fost exercitat ilegal. d) Conflictele de recunoastere se refera la refuzul patronatului de a recunoaste dreptul unui sindicat de a reprezenta o categorie particulara de lucratori la sfarsitul negocierilor colective.

6. Strategii in managementul conflictelor


In literatura de specialitate pot fi intalnite urmatoarele abordari in vederea solutionarii conflictelor, din perspectiva actiunii managerului: Retragerea - managerul nu manifesta interes pentru solutionarea conflictului si prefera sa nu se implice. Aplanarea - reprezinta strategia folosita de acei manageri care cauta aprobarea celor din jur, in loc sa caute ca obiectivele organizationale sa fie atinse; el va incerca sa impace pe toata lumea. Fortarea - este abordarea managerului care, spre deosebire de cel anterior, doreste cu orice pret sa realizeze obiectivele de productivitate si va apela la constrangere, uzand exagerat de puterea cu care a fost investit. Compromisul - se afla ca atitudine a managerului intre cea de a doua si cea de a treia forma de strategie, adeseori fiind atins prin negocieri. Confruntarea - este singura abordare care poate duce la rezolvarea definitiva a conflictului, luand in considerare atat nevoia de productivitate cat si pe aceea de cooperare interumana. Actiunea pentru calmarea conflictelor organizationale poate fi preventiva sau poate surveni dupa ce conflictul s-a declansat.

7. Solutionarea conflictului se poate realiza prin:


- fixarea de obiective comune - in conditiile in care o sursa majora de conflicte este reprezentata de urmarirea unor obiective diferite, managerul trebuie sa incerce sa propuna obiective acceptate in egala masura de grupurile aflate in conflict; - imbunatatirea proceselor de comunicare - barierele de comunicare existente intre manager si ceilalti membri ai organizatiei sau intre acestia din urma, trebuie reduse, comunicarea dintre membrii organizatiei trebuie stimulata prin intensificarea schimburilor informationale dintre departamente; - negocierea integrativa - esenta acestui proces este ca nici una din parti nu trebuie obligata sa renunte la aspectele pe care le considera vitale; oamenii trebuie incurajati sa gaseasca o solutie creativa in locul compromisului. Prevenirea conflictelor se poate realiza prin dialog social de calitate in cadrul organizatiei. Aceasta necesita o participare activa a angajatilor intr-o comunicare atat pe orizontala cat si pe verticala, care presupune mai multe niveluri: participarea la locul de munca, participarea in relatiile umane propriu-zise, cointeresarea lor financiara. Strategii de mediere a situaiilor conflictuale de ctre manageri SCM Strategia de control prin mediere: Managerul intervine n conflict prin influenarea procesului de obinere a deciziei finale (i anume, faciliteaz interaciunea, ajut la comunicare, explic unei pri punctul de vedere al celeilalte pri, clarific problemele, expune reguli de abordare a conflictului, menine ordinea pe parcursul desfurrii discuiilor), dar nu ncearc s dicteze sau s impun o decizie final (dei el sau ea ar putea s propun soluii); decizia final este stabilit de ctre prile aflate n litigiu; un grad de control ridicat asupra procesului, dar un control sczut asupra SCP rezultatului (de exemplu, mediere, conciliere). Strategia de control parial: Managerul intervine n soluionarea conflictului prin influenarea rezultatului deciziei finale (i anume, i asum ntregul control asupra deciziei finale, decide, impune decizia final prilor n litigiu), dar nu ncearc s influeneze procesul; prile n litigiu dein controlul n legtur cu ce informaii sunt prezentate i modul n care acestea sunt prezentate; un grad de control ridicat asupra rezultatului, dar un control sczut asupra procesului (de exemplu, arbitrajul, adjudecarea, intervenii 10

adverse).

SCS

Strategia controlului sczut: Managerul nu intervine n mod activ n rezolvarea conflictului; ori ndeamn prile s-i rezolve conflictul pe cont propriu, ori rmne doar n afara conflictului; un control sczut, att asupra procesului, ct i al rezultatului (de exemplu, ncurajarea sau ndrumarea prilor s negocieze sau s-i rezolve conflictul ele nsele, oferind un stimulent). Strategia controlului deplin: Managerul intervine n conflict prin influenarea procesului i a rezultatului (i anume, decide ce informaii urmeaz s fie prezentate i modul n care acestea trebuie s fie prezentate i adopt, de asemenea, decizia final); le adreseaz prilor n litigiu ntrebri specifice n legtur cu conflictul, pentru a obine informaii, i impune o decizie final; managerul deine controlul deplin asupra deciziei finale referitoare la conflict; un grad de control ridicat att asupra procesului, ct i al rezultatului.

SCD

SCM

Strategia de control prin mediere: Managerul intervine n conflict prin influenarea procesului de obinere a deciziei finale (i anume, faciliteaz interaciunea, ajut la comunicare, explic unei pri punctul de vedere al celeilalte pri, clarific problemele, expune reguli de abordare a conflictului, menine ordinea pe parcursul desfurrii discuiilor), dar nu ncearc s dicteze sau s impun o decizie final (dei el sau ea ar putea s propun soluii); decizia final este stabilit de ctre prile aflate n litigiu; un grad de control ridicat asupra procesului, dar un control sczut asupra rezultatului (de exemplu, mediere, conciliere). Strategia controlului deplin: Managerul intervine n conflict prin procesului i a rezultatului (i anume, decide ce informaii

SCD

influenarea

urmeaz s fie

prezentate i modul n care acestea trebuie s fie prezentate i adopt, de asemenea, decizia final); le adreseaz prilor n litigiu ntrebri specifice n legtur cu conflictul, pentru a obine informaii, i impune o decizie final; managerul deine controlul deplin asupra deciziei finale 11

referitoare la conflict; un grad de control ridicat att asupra procesului, ct i al rezultatului. Astfel, un manager care recurge la SCD pentru a media un conflict ar putea controla att procesul, ct i rezultatul deciziei finale: managerul poate decide ce informaii trebuie s fie prezentate i n ce mod, adreseaz ntrebri specifice,decide asupra unei rezolvri i o impune. Atunci cnd folosete SCM, managerul ar putea controla numai procesul, dar nu i rezultatul. El sau ea ar putea explica punctele de vedere ale unei pri celeilalte, ar clarifica problemele, ar menine convorbirilor i ar formula reguli pentru abordarea conflictului. Din contr, n baza SCP, managerul ar putea lsa prile n litigiu s controleze procesul (de exemplu, s decid ce informaii s prezinte i modul de prezentare a acestora), dar preia controlul deplin referitor la rezultat prin deciderea rezolvrii finale i impunerea acesteia asupra prilor aflate n litigiu. Un manager care recurge la SCS ar putea ndemna prile sau le-ar putea sugera s-i resolve conflictul pe cont propriu, dar nu ar interveni n mod activ n conflict. n final, atunci cnd se folosete SCL, managerul ar putea mpri controlul asupra procesului i rezultatului cu prile n litigiu. Acestea ar lucra mpreun cu managerul n cazul adoptrii unei decizii finale, managerul facilitnd interaciunea, clarificnd problemele, evalund opiunile, recomandnd soluii i convingnd prile s le accepte (de exemplu, rezolvarea problemelor n cadrul grupului). ordinea n timpul

8.Metode conflictelor

de

rezolvare

abordare

Robert Blake i Jane Mouton au propus o gril de abordare a managementului conflictelor, cu cinci stiluri de abordare. 1. Evitarea presupune negarea existenei problemei sau neacordarea ateniei acelei probleme Situaii contextuale problema nu este important sau au aprut alte probleme mai importante, mai presante; nu exist nici o ans de satisfacere a propriilor obiective; sunt necesare informaii suplimentare; alii pot rezolva mai bine situaia conflictelor. 12

2. Acomodare (renunare, abandon) unul renun n favoarea celuilalt. Este o cooperare deschis, prin nonconfruntare. Situaii contextuale propriile raionamente nu sunt corecte; individul renun pentru o miz mai mare; cnd armonia i stabilitatea sunt mai importante; pentru a minimaliza pierderile; pentru a demonstra bunul sim au fost realizate. Situaii contextuale obiectivele sunt importante dar riscul declanrii unui conflict este foarte mare; pentru realizarea temporar a unui echilibru; pentru asigurarea unei retrageri onorabile atunci cnd colaborarea sau competiia nu poate duce la un rezultat pozitiv din punct de vedere al satisfacerii propriilor interese. 4. Colaborarea / rezolvarea problemei strategie de tip victorie-victorie care urmrete optimizarea satisfacerii obiectivelor. Rezolvarea problemei reclam inventivitate i nu oscilarea ntre dou variante care se exclud reciproc. Situaii contextuale gsirea unor soluii integratoare pentru interese de importan major; combinarea opiniilor contrarii.

3. Compromisul este o cale de mijloc. n acest caz ambele pri au interese / obiective care nu

5. Competiie stilul victorie nfrngere rapiditatea decizional este foarte important; n problemele vitale pentru firm.

Metoda victorie-victorie este o atitudine de fair play n zilele noastre. Este posibil numai n situaia n care fiecare parte este privit ca un partener, nu ca un adversar. Etapele rezolvrii unui conflict prin metoda ctig-ctig: 1. formularea problemei; 2. identificarea prilor implicate (direct, indirect); 3. cunoaterea nevoilor reale, de baz ale prilor implicate; 4. identificarea unor puncte comune; 13

5. generarea de soluii posibile; 6. tratarea celeilalte pri ca un partener.

9. Factori cu impact asupra rezolvrii conflictelor


orientarea prilor fa de conflict (cooperant, individualist, competitiv); caracteristicile de personalitate ale prilor aflate n conflict (personalitate, valori i aspiraii, obiective, resurse); relaiile anterioare dintre prile implicate; natura problemei care include: tipul problemei unele se preteaz mai uor la o abordare constructiv, altele conduc spre o rezolvare cu sum zero; rigiditatea problemei; scopul litigiului. numrul prilor implicate n conflict; puterea i echilibrul puterii; condiiile concrete (prezena sau absena resurselor, ambiana, teritoriul); publicul interesat de conflict; strategia i tacticile folosite de pri n conflict.

10. Modele de rezolvare a conflictelor


Pentru identificarea cauzelor i a mecanismelor situaiilor conflictuale s-au elaborat modele teoretice de conflict. Acestea se bazeaz pe descrierea procesului sau structurii unei situaii conflictuale. Caracteristici ale modelelor de conflict abordate de management Modele de conflict Modelul procesual ( Pondy, 1967) Caracteristici conflictele sunt determinate de cauze de natur politic i social; pot apare n orice subdiviziune a unei organizaii; afecteaz sau sunt afectate de conflictele din celelalte subdiviziuni conflictele apar ca urmare a presiunilor i 14 informaional,

Modelul structural

(Thomas, 1976)

constrngerilor manifestate de pri; cauzele care declaneaz conflictele se bazeaz pe norme culturale diferite i acestea implic modaliti diferite de desfurare; regulile i procedurile sub care se desfoar negocierile

Modelul

influeneaz declanarea propriu-zis a conflictelor organizaional. declanarea conflictelor din organizaii se bazeaz pe patru interfee: - culturale; - departamentale; - de nivel ierarhic; - organizaionale.

(Brown, 1983)

a. Modelul procesual n viziunea lui Pondy un model procesual de conflict descrie fiecare etap a unui episod conflictual care preconizeaz desfurarea evenimentelor din episoadele conflictuale anterioare. Modelul procesual al lui Pondy Conflict latent

Conflict inteles

Conflict resimit

Conflictul manifestat

Un conflict este numit latent atunci cnd se manifest pe fondul unor consecine ale conflictelor anterioare. Se pot enumera printre cauze: lipsa sau insuficiena resurselor, dorina de autonomie confruntat cu necesitatea controlului sau divergena ntre scopurile personale i cele organizaionale. Un individ triete stri tensionale atunci cnd ceva nu merge, iar dac neclaritatea sa persist, el se descurajeaz i se afl n incapacitatea de a exprima ceea ce simte cu adevrat. Conflictul su interior se va manifesta n organizaie prin absenteism, agitaie sau mbolnviri. Atunci cnd mecanismul de aprare 15

se declaneaz, se pierde mult timp i energie, astfel c o parte dintre consecinele determinate de conflict sunt dificil de coordonat. Rolul managerilor n soluionarea unui conflict latent este de a favoriza exprimarea dezacordului. Individul nemulumit trebuie ncurajat s vorbeasc despre lucrurile sau situaiile care aparent nu i sunt clare, acordndu-i-se ncredere puin cte puin i determinndu-se exprimarea sa n mod progresiv. Managerii i vor manifesta o deplin deschidere care va determina evitarea comportamentului de dezangajare n munc pentru indivizii aflai n cauz i i vor asigura c atmosfera din cadrul organizaiei va fi nlocuit cu o stare de normalitate i competen. Comportamentul managerului n cazul unui conflict latent Elemente descriptive ale conflictului latent Se menine un climat tensionat Absenteism, rumoare Accidente de munc Aspecte abordate de manageri pentru soluionarea conflictului Creeaz un sistem informaional bine pus la punct prin: anchete, audit-uri, tabloul de bord Acord ncredere persoanelor n cauz Nu dramatizeaz situaia

Conflictul neles apare odat cu contientizarea existenei unor condiii latente. El se produce atunci cnd prile reacioneaz afectiv. Pot s existe multe conflicte ntr-o organizaie, dar dac ele nu sunt amenintoare pentru toi membrii si, atenia managerului se concentreaz doar asupra acelora care ar putea deveni imediat o ameninare direct. Conflictul neles nu devine ntotdeauna resimit , iar acest fapt poate surveni numai dac afecteaz direct persoane neimplicate. Conflictul manifestat se exprim prin comportament iar dezacordurile sunt manifestate cu claritate, tiindu-se de ce i cnd au izbucnit. Aceast form de conflict este deseori marcat de tensiuni puternice, de violene verbale sau fizice i cu toate acestea, este cea mai uor de soluionat. n situaii de acest gen nu trebuie negat realitatea, dar nici nu este bine s se procedeze la nbuirea sau reglarea lor imediat. Este de dorit s se afecteze un timp mai mare pentru descrierea i cunoaterea evenimentelor anterioare care permit mai apoi, pregtirea condiiilor de negociere i soluionare. Este esenial ca n tot acest timp s nu se piard din vedere obiectul conflictului. Tabel nr.3 Comportamentul managerului n cadrul conflictului manifestat Managerul ntreab De ce ? Unde ? Cnd ? Cum ? Comportamentul in conflictul manifestat Recunosc conflictul Calmeaz tensiunile Nu complic situaia Msoar starea de tensiune, caut s reduc 16

consecinele distructive Pregtesc negocierile b. Modelul structural Modelul structural de conflict (THOMAS) are ca suport influena presiunilor i constrngerilor care determin apariia unui episod conflictual. Astfel, fiecare angajat, fiecare grup, contribuie n mod specific la declanarea conflictelor prin interaciunile lor, cea mai eficient situaie fiind considerat competiia. Thomas demonstreaz c a conduce n mod eficient un conflict nseamn pentru manageri cunoaterea normelor culturale ale prilor aflate n dezacord. Sunt mai reduse ansele de apariie a conflictelor n firmele japoneze dect n firmele americane i cu att mai mult n firmele de origine latin. Pentru a influena soluionarea conflictelor, modelul structural ia n considerare modul n care un grup satisfcut determin insatisfacia altui grup. Pentru grupurile aflate n competiie, acest aspect va influena amploarea conflictelor n funcie de mrimea intereselor urmrite de ctre protagoniti. Variaia intereselor i standardelor definite de prile aflate n opoziie, poate antrena anse mai mari sau mai mici de dezvoltare a conflictelor, fie c este vorba de competiie, fie de colaborare. Respectarea strict de ctre prile aflate n tensiune a regulilor i procedurilor definite pentru a soluiona conflictele prin negociere, fr abaterea vreuneia de la condiiile decise de comun acord, mpiedic acutizarea situaiei. c. Modelul organizational Modelul organizaional de conflict Brown aduce n prim-plan terenurile sau teritoriile de confruntare, pe care prile se afl fa n fa i interacioneaz. Brown susine existena a patru tipuri de interferene: interferenele departamentale generate de ntlnirile prilor care necesit activiti de coordonare pentru ndeplinirea obiectivelor organizaionale; interferenele nivelurilor ierarhice, care apar datorit interaciunilor persoanelor sau prilor de pe diferite niveluri ierarhice, n scopul ndeplinirii sarcinilor; interferenele culturale generate de interaciunea unor pri sau persoane ntre care pot exista deosebiri semnificative n ceea ce privete sistemul de valori; interferenele organizaionale generate de interaciunea unor organizaii ce depind unele de altele n privina resurselor necesare.

17

Studiu de caz
Sediul postului de radio VOCES CAMPI este situat n incinta unui apartament de la ultimul etaj, X, al unui bloc turn. Avnd o varietate de emisiuni cu mare priz la public, concursuri dotate cu premii, acest post i-a ctigat o mare popularitate. Este adevrat c ncperea de transmisie este antifonat, dar zgomotele rzbat n afar att prin ferestre (care sunt iarna i vara deschise), ct i prin uile apartamentului care sunt deschise i nchise continuu. Acest post de radio a devenit o surs de poluare sonor i stres pentru apartamentele nvecinate direct, dar i de nemulumire pentru ntregul bloc, care pune defectarea aproape zilnic a liftului pe seama marii afluene de vizitatori ai postului de radio. Ce soluii de rezolvare a conflictului pot fi gasite de un mediator (administratorul blocului) parcurgnd urmtoarele etape: I. Realizarea hrii conflictului Definirea problemei Cum definesc locatarii problema? Ce nevoi ale locatarilor sunt implicate? Cum definete postul de radio problema? Ce nevoi ale membrilor postului de radio sunt

implicate? Ce valori majore simt locatarii c sunt Ce valori majore simt membri postului de radio implicate?(credine, convingeri, drepturi umane) Care sunt obiectivele i prioritile locatarilor? Ce temeri trebuie luate n considerare? Ce limitri impune situaia locatarilor? Identificarea nevoilor i temerilor Locatari Membri postului de radio Citirea hrii Terenul comun Viziunea comun Noi perspective i semnificaii c sunt implicate?(credine, convingeri, drepturi umane) Care sunt obiectivele i prioritile membrilor postului de radio? Ce temeri trebuie luate n considerare? Ce limitri impune situaia membrilor postului de radio?

Nevoi i temeri comune Nevoi i temeri sprijinite de dou pri sau de toate Persoane conflictului 18 care pot aprea n rezolvarea

Nevoi ascunse, rzbunri Temeri speciale Direcii

Alte elemente noi Ce ar putea ascunde nevoile declarate? Care sunt domeniile deosebit de dificile i care necesit atenie special? Ce ai observat c merit s fie investigat n

detaliu? II. Emiterea unor idei de soluionare a conflictului (printr-o sesiune de brainstorming) III. Structurarea ideilor n: 1) foarte eficiente i aplicabile imediat; 2) relativ eficiente i de perspectiv mai ndelungat; 3) nerealizabile

19

Bibliografie

Serban Iosifescu , Negociere i managementul conflictelor ,Suport de curs , Decembrie 2006 ; Maria viorica Bedrule-Grigoruta, Managementul conflictelor, Supor de curs; Bogdan Mandru, Managementul Conflictelor Clasificari, Abordare Si Strategii De Rezolvare, www.bogdanmadru.wordpress.ro

Adrian Petelean ,Managementul conflictelor, Editura: Didactica si Pedagogica,Bucuresti, 2006

20