Gestiune Sociala

CONTROLEUR DE GESTION SOCIALE
Rfrentiel Mtier de la fonction RH
Situ la croise des chemins de la Finance et des Ressources Humaines, ce mtier, issu de la culture dentreprise anglo-saxonne, vise rpondre aux contraintes socio-conomiques actuelles.
Information & Pilotage Social
Document ralis dans le cadre du Master MRH de Lille Claire Bultel, Christiane Dessalles, Caroline Nicolas et Sylvie Piette En partenariat avec lAssociation Professionnelle IPSOC
OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RH
Mtier'
Contrleur*de*Gestion*Sociale*
tude'Mtier' Claire'BULTEL' Christiane'DESSALLES' Caroline'NICOLAS' Sylvie'PIETTE' N'de'rvision' Public' 1' '
Type'de'document':''
Rdacteurs'
' ' ' '
Date' 01/07/2011' Diffusion'du'document'
Sommaire
1 REMERCIEMENTS ....................................................................................... 5 2 MOTIVATIONS .............................................................................................. 7 3 LE CONTRLEUR DE GESTION SOCIALE ................................................... 8 3.1 PRESENTATION DES ENTREPRISES ..................................................... 8 3.2 PROFIL DU CONTRLEUR DE GESTION SOCIALE ............................. 11 3.3 LA MISSION DU CONTRLEUR DE GESTION SOCIALE ...................... 28 3.4 DIMENSION DU POSTE : ...................................................................... 35 4 LA FICHE METIER ...................................................................................... 38 FINALITES .................................................................................................... 38 MISSIONS .................................................................................................... 38 PROFIL......................................................................................................... 39 MOBILITE ..................................................................................................... 39 5 UN CONTEXTE EN MUTATION .................................................................. 40 5.1 LES MUTATIONS INTERNES ................................................................ 40 5.2 LES MUTATIONS EXTERNES ............................................................... 41 5.3 ORIENTATIONS ET EVOLUTIONS PREVISIBLES .................................. 42 6 UNE FONCTION EN DEVENIR ............................................................... 43 7 CONCLUSION DU RAPPORT ..................................................................... 44 8 BIBLIOGRAPHIE SLECTIVE ...................................................................... 45 9 SOMMAIRE DTAILL ................................................................................ 47 10 MTHODOLOGIE DE LTUDE ................................................................. 49 10.1 METHODOLOGIE PROSPECTIVE METIER .......................................... 49 10.2 ORGANISATION DU PROJET ............................................................. 50 10.3 PLANIFICATION .................................................................................. 52 10.4 SYNTHESE DE LA DEMARCHE .......................................................... 53 10.5 POINTS CRITIQUES, POINTS DE SURVEILLANCE ............................. 53 11 OUTILS DPLOYS .................................................................................. 56 11.1 TRAVAUX PRELIMINAIRES ................................................................. 56 11.2 VALIDATION DU QUESTIONNAIRE ..................................................... 57 11.3 BASE DE DONNEES DES CONTACTS ............................................... 58 11.4 FINALISATION DU QUESTIONNAIRE ET GUIDE ................................. 58 12 ANNEXES ................................................................................................. 59 12.1 ANNEXE 1 : NOMS DES ENTREPRISES ............................................. 60 12.2 ANNEXE 2 : PRESENTATION DE LIPSOC .......................................... 61 12.3 ANNEXE 3 : QUESTIONNAIRE ............................................................ 62
Remerciements
Nous remercions Monsieur Franois GEUZE, Matre de confrences associ lUniversit de Lille 1, pour nous avoir laiss une pleine libert dans nos dmarches tout en nous accordant un soutien chacune de nos demandes. Nous tenons galement remercier Monsieur Franois STANKIEWICZ, Professeur lUniversit de Lille 1, pour son aide thorique et mthodologique indispensable la construction de notre questionnaire. Nous remercions Monsieur Thierry BARBEZANGE, charg dtudes au sein de la direction des Ressources Humaines dAuchan France, qui a accept de nous recevoir pour tester et valider notre questionnaire. Cet change nous a permis dadapter et de finaliser notre trame dentretien, rendant sa mise en application plus pertinente auprs des professionnels que nous avons interviews. Nous remercions galement lIPSOC, en particulier Madame Marie-Hlne MILLIE, pour avoir grandement facilit nos changes avec des experts du contrle de gestion sociale. Nos remerciements vont galement Caroline CAPLANE qui, ayant ralis ltude mtier de Responsable de Relations Sociales dans le cadre de lObservatoire National des Mtiers de la Fonction Ressources Humaines, nous a prodigu de prcieux conseils sur la mthodologie et le planning de ralisation. Nous remercions lensemble de la promotion du Master Management des Ressources Humaines de Lille qui nous a fait bnficier de son rseau professionnel et qui nous a paul dans la ralisation de certains entretiens. Enfin, nos remerciements vont lensemble des personnes qui ont pris le temps dchanger avec nous et de rpondre notre questionnaire. Grce eux, nous confirmons le srieux et la qualit des donnes recueillies. Le lecteur trouvera en fin de document outre la mthodologie utilise, la liste des entreprises qui ont particip cette enqute. Cette liste nest pas exhaustive dans la mesure o un certain nombre de personnes rencontres nont pas souhait voir leur entreprise figurer dans ce rapport. Nous avons bien entendu respect ce souci de confidentialit et les remercions dautant plus de nous avoir consacr du temps pour approfondir notre enqute.
Environnement'
Prol'
Missions'
AcFons'
Mobilits'
MutaFons'
Motivations
Pour la troisime anne conscutive, le Master2 MRH de luniversit de Lille1 et lObservatoire des Mtiers de la fonction RH se sont associs pour mettre en place une tude-mtier. Cette dmarche analytique rpond un double objectif : dune part, adapter les formations suprieures aux volutions du march, et ainsi, rpondre au mieux aux attentes des professionnels, et dautre part permettre aux professionnels concerns davoir une vision prospective des mtiers actuels. Cette approche particulirement importante lorsquil sagit de mtiers en mergence, comme celui que nous analysons dans ce document : le contrleur de gestion sociale ou CGS. Le monde de lentreprise est aujourdhui soumis des contraintes conomiques de plus en plus fortes. Quelle entreprise ou grand groupe na pas procd, au cours de ces dix dernires annes, une rorganisation, une restructuration, voire une rduction de ses effectifs ? Dans cette recherche permanente de la comptitivit, les critres de rentabilit sont incontournables, et, au sein des entreprises, les Directions Financires ont souvent un rle prpondrant dans les prises de dcisions stratgiques des Directions Gnrales. Mais peut-on utiliser ces termes froidement financiers lorsque lon voque les Hommes et les Femmes qui font fonctionner cette organisation complexe quest le monde de lentreprise ? Les Directions des Ressources Humaines ont, elles aussi, un rle primordial jouer : elles sont garantes du capital humain, de sa valeur ajoute. Elles sont responsables du dveloppement de chaque salari, tout en collaborant troitement aux objectifs de lentreprise. Cest pour rpondre ce qui peut apparatre comme une contradiction que, progressivement, la fonction de Contrleur de Gestion Sociale sest impose : rassembler, analyser, crdibiliser les donnes RH en les fiabilisant, mais galement en socialisant des lments chiffrs, en ne laissant pas, entre autres, la rmunration des comptences aux seules mains des services financiers. La raison dtre de ce mtier est au cur de ce constat : en produisant des arguments chiffrs et fiables, le CGS permet au Directeur des Ressources Humaines (DRH) de piloter le capital humain et de contribuer pleinement la stratgie de lorganisation. Ce document a donc pour objet ltude de cette fonction, peu connue car relativement rcente (apparu en France dans les annes 70, avec les obligations lies au bilan social), et encore peu prsente dans les entreprises. Lanalyse de cette fonction est fonde sur une recherche dinformations auprs des professionnels de la fonction, sur leur ressenti actuel mais galement sur les volutions possibles du contenu de leur mission. Cette tude ne se veut pas exhaustive mais souhaite apporter au lecteur un clairage sur les diffrentes composantes du mtier de contrleur de gestion sociale. Nous verrons que sa mission, riche et varie, tant dans son contenu que dans sa profondeur, est en pleine volution et sera un lment dterminant des futures stratgies RH des entreprises.
3
3.1
Le contrleur de gestion sociale

PRESENTATION DES ENTREPRISES
Notre chantillon reprsente 29 entreprises. Deux dentre elles ont t interroges dans le cadre dune cration de poste de contrleur de gestion sociale (CGS). Pour les autres, il sagissait dinterroger la personne en charge du contrle de gestion sociale dans lentreprise. Lensemble du dpouillement a t fait de telle sorte de conserver lanonymat des participants. Cet anonymat tait galement contrl au niveau du nom des entreprises, puisquil tait demand au rpondant, avant de clturer linterview, sil acceptait que son entreprise apparaisse (indpendamment des rsultats) dans le rapport final. 3.1.1 Les secteurs dactivits :
Secteur*d'ac3vit*
autres'industries' Banque'/'Assurance' Industrie'AgroMalimentaire' LogisFque'/'Transport' Commerce'/'DistribuFon' Services'ou'autres'
17%' 35%'
24%' 7%' 14%' 3%'
lanalyse dun tel graphique circulaire, deux informations majeures sont soulever : ! Aucune entreprise du secteur primaire na t interroge au cours de notre tude. Ce point nest toutefois pas significativement drangeant, dans la mesure o on peut croire quil existe peu de poste de contrleur de gestion sociale dans le milieu agricole. ! Notre chantillon est constitu 42% dentreprises du secteur secondaire (autres industries et industrie agro-alimentaire) et 58% du tertiaire (Banque/Assurance, Commerce/Distribution, Services). Cette rpartition par grands secteurs dactivits est assez proche de celle des entreprises en France de faon gnrale. Plus prcisment, en 2007, le secteur primaire reprsente une proportion de 15% des entreprises
franaises, le secteur secondaire 18% et le secteur tertiaire 67% (INSEE1).Notre chantillon nous semble donc relativement reprsentatif, malgr sa taille modeste, du tissu conomique franais. 3.1.2 Le type dactionnariat :
Type*ac3onnariat*
Autre' Bourse' Etat' Familial'
24%'
21%'
7%'
48%'
Larchitecture de notre chantillon dentreprises prsentes en fonction de leur type dactionnariat met en vidence que prs de la moiti dentre elles sont cotes en Bourse (48%), un peu moins dun quart correspond des groupes familiaux (24%) et 7% sont financs par lEtat. En consquence, lchantillon dentreprises prsente des types dactionnariat assez varis pour sassurer que ce facteur de structure actionnariale ninfluence pas de manire significative les rsultats de notre tude. 3.1.3 Lappartenance un groupe :
Lanalyse rvle que seules trois entreprises nappartiennent pas un groupe. Cet lment nest pas surprenant et vient mme confirmer une hypothse intuitive : celle que lexistence de la fonction de contrleur de gestion sociale est lie la taille de lorganisation auquel il appartient. Plus lorganisation est grande, plus les problmatiques diverses traiter lgitiment le besoin du savoir-faire dun professionnel en charge du contrle de gestion sociale. 3.1.4 Le caractre international de la structure :
Les donnes de cette question se sont rvles inexploitables car nous nous sommes rendu compte que lanalyse corrlative de notre panel avec le panel franais serait difficile. Lobjectif de ce point abord dans le questionnaire tait de savoir si les entreprises interroges taient plutt de culture anglo-saxonne.
Institut National de la Statistique et des tudes conomiques
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Compte tenu de lvolution actuelle du tissu conomique vers une mondialisation croissante, le modle anglo-saxon nest plus vraiment spcifique et il est donc difficile den tirer des enseignements. 3.1.5 Les effectifs :
Eec3f*
10' 8' 6' 4' 2' 0' M'500' 500'M1' 000' 1'000'M'2' 000' 2'000'M'5' 000'
5'000'M' 10'000'
>'10'000'
EecFf'
M'500' 2'
500'M1'000' 4'
1'000'M'2'000' 2'000'M'5'000' 5'000'M'10'000' 4' 6' 3'
>'10'000' 10'
De ce graphique ressort principalement que les entreprises interroges sont principalement de grosses structures : 44% ont un effectif suprieur 5000 salaris, 34% ont un effectif de plus de 10 000 salaris. Cette information vient confirmer ce que nous annoncions prcdemment : la fonction CGS est surtout prsente dans les grandes organisations. noter que nos recherches de contacts via nos rseaux personnels dans des structures familiales et/ou de faible taille ont t infructueuses. Un point mthodologique doit tre ici explicit. lorigine, nous avions prvu, en plus du recensement de leffectif total, un dcoupage en fonction des catgories socioprofessionnelles (CSP). Au fur et mesure de la ralisation des interviews, nous avons constat que cette analyse ne pourrait tre ralisable. En effet, parmi les 82% de notre chantillon correspondant des groupes internationaux, peu rendent compte dun dcoupage de leur effectif par CSP, ce critre tant principalement de culture franaise. En consquence, nous navons pas eu accs aux effectifs dassez dentreprises pour permettre une analyse significative des rsultats. De plus, si les CGS ne connaissent pas les effectifs par CSP, cest quils travaillent peu sur cette catgorisation. Cette notion serait davantage utilise lors dtudes ponctuelles.
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3.2
PROFIL DU CONTRLEUR DE GESTION SOCIALE
Dans cette partie, il sagit de tenter de mettre en vidence un profil-type du Contrleur de Gestion Sociale. 3.2.1 Lintitul du poste :
Les intituls des postes lis au contrle de gestion sociale sont multiples. Nanmoins, lors du dpouillement des diffrents entretiens, des tendances ont pu tre dgages. Ainsi, les intituls de contrleur et charg du contrle de gestion sociale ou encore de responsable et charg de rmunration sont les plus frquemment utiliss par les entreprises. 3.2.2 Lge :
Age*
+'55'ans' 45M55'ans' 35M45'ans' 25M35'ans' 0' 2'
4'
6'
8'
10'
12' +'55'ans' 3'
Age'
25M35'ans' 11'
35M45'ans' 9'
45M55'ans' 4'
Dans lensemble, les donnes rvlent un CGS plutt jeune. En effet, 41%, soit une petite moiti de lchantillon, ont entre 25 et 35 ans. Toutefois, le contrle de gestion sociale napparat pas clairement comme tant porte des jeunes arrivs sur le march du travail. Il ne sagirait donc que rarement dun premier poste. En dautres termes, il semble quil faille avoir dj quelques annes dexprience avant doccuper le poste puisque 59% des CGS interrogs ont 35 ans et plus. Nous reviendrons sur ce critre dge qui est plus li un vcu professionnel prcdent qu une simple question danciennet.
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3.2.3
Lanciennet :
Anciennet*
Mde'2'ans' 2''5'ans' 6''8'ans' +'de'8'ans'
7%' 10%' 28%'
55%'
De ce graphique, on retire que lchantillon a affirm dans la majorit des cas quil occupait la fonction depuis deux cinq ans (55%) et plus globalement encore, depuis moins de six ans (83%). La proportion chute pour les anciennets plus longues : les personnes interroges ne sont que 17% occuper le poste depuis plus de six ans. En conclusion, une double interprtation est possible : soit il sagit dune fonction occupe assez peu dannes, soit dune fonction rcemment cre. Connaissant la jeunesse de la profession, nous pencherons plutt pour la seconde proposition. Ces donnes viennent en conclusion confirmer une ide gnrale.
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3.2.4 Les effectifs encadrs :
Eec3fs*encadrs*
Aucun' 1''2'pers.' 3''9'pers.' 10'pers'et'plus'
7%' 14%'
43%'
36%'
Ce graphique indique que 43% des personnes interroges nencadrent aucun autre collaborateur. Nanmoins, 36% des rpondants encadrent une deux personnes. Nous pouvons donc conclure que le CGS, en gnral, ne manage pas une quipe de taille importante. 3.2.5 Le dpartem ent de rattachem ent et la fonction du responsable : Les rsultats montrent que 86% des rpondants sont rattachs la direction des ressources humaines, dont la moiti directement au directeur des Ressources Humaines. Nous verrons plus loin dans lanalyse des rsultats (et notamment lors du recensement des activits principales du CGS) que ce rattachement au dpartement RH na rien de surprenant. Dans le cas o il nest pas intgr au dpartement des Ressources Humaines, le CGS est rattach au dpartement financier, lidentique de ses homologues contrleurs de gestion. 3.2.6 Le poste prcdent : Dans la grande majorit des questionnaires remplis, le rpondant avait dj occup un poste avant dtre contrleur de gestion sociale. Ceci est en lien direct avec lge de nos rpondants. Il ne sagit donc pas dune fonction de dbutant. " Type de poste
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Poste*prcdemment*occup*
Audit/Finances/Contrle'de'gesFon/Comptabilit' RH'sans'rapport'direct'avec'les'chires' RH'en'troite'relaFon'avec'les'chires' Autres'
7%' 11%' 41%'
41%'
Les intituls de poste sont trs varis. Aprs avoir effectu des regroupements, il est possible de constater que les contrleurs de gestion sociale actuels viennent pour 82% dentre eux dun mtier en rapport avec les chiffres. En effet, 41% des intresss ont prcdemment occup un mtier dans laudit, la finance, le contrle de gestion ou la comptabilit et 41% taient sur un poste en ressources humaines en troite relation avec les chiffres (paie, rmunration, Comp. and Ben.). Seulement 11% de lchantillon taient issus dun poste en ressources humaines sans rapport direct avec les chiffres. Limportance de la matrise des chiffres pour occuper le poste de CGS est ici mise en vidence et se confirmera lors de lanalyse dautres questions. " Temps effectu sur le poste
Temps*eectu*sur*l'ancien*poste*
M'de'2'ans' 2''5'ans' 6''8'ans' +'de'8'ans'
19%'
22%'
22%' 37%'
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Alors que, comme on a pu le voir prcdemment, les personnes interroges occupent leur poste de CGS depuis plus de 6 ans dans seulement 17% des cas, elles ont en revanche occup leur ancien poste pendant plus de 6 ans dans 41% des cas ce qui confirme la nouveaut du mtier de contrleur de gestion sociale. " Secteur dactivit
Secteur*d'ac3vit*dans*le*cadre*du*poste* prcdent*
Services'ou'autres' 15%'
Commerce/ DistribuFon' 22%'
Autres'industries' 33%'
Banque/Assurance' 15%'
LogisFque/transport' Industrie'agroM 8%' alimentaire' 7%'
La rpartition entre les diffrents secteurs dactivit est relativement proche de celle observe pour le poste actuel. En effet, 81% des personnes interroges occupaient un poste dans le mme secteur dactivit que celui au sein duquel elles se trouvent aujourdhui, puisque situ dans la mme entreprise. Il sagit donc essentiellement de mobilit fonctionnelle, sans changement demployeur. Nous verrons ce point confirm plus loin par limportance que revt la connaissance du fonctionnement interne de lorganisation et des diffrents interlocuteurs dans la mission du CGS. " Effectifs encadrs
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Eec3f*encadr*sur*le*poste*prcdent*
sans'rponse' 8%' 10'personnes'et'plus' 11%' Personne' 48%' 1''10'personnes' 33%'
Tout comme dans le cadre de leur poste actuel, une part importante des intresss nencadraient aucune personne sur leur ancien poste (48%). Cette constatation confirme limportance relative du management dans le profil du contrleur de gestion sociale. " Dpartement de rattachement
Dpartement*de*raBachement*du*poste* prcdent*
Autres' 15%' Industrie/ProducFon' 4%' RH' 55%'
GesFon/Finances' 26%'
Dans le cadre de leur ancien poste, les personnes interroges taient rattaches pour 56% dentre elles la direction des Ressources Humaines (contre 86% dans le cadre de leur poste actuel). Cette petite majorit de 56% sexplique en raison de lexistence dune part non
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ngligeable de personnes (26%) provenant de fonctions rattaches au dpartement de Gestion/Finances. 3.2.7 La form ation acadm ique :
Niveau*tude*
Bac'+4'/'Bac'+5' Bac'+2'/'Bac'+3' Suprieur''Bac'+5'
3%' 21%'
76%'
A la lecture du graphique, il apparat que 76% des rpondants ont un diplme de niveau bac+4/5. On peut donc conclure par le fait que le CGS a un niveau dtudes plutt lev, et dispose dun statut cadre.
domaine*de*forma3on*
GesFon'/'Finances' Ressources'Humaines' ScienFque' Autres' Commerce'
7%' 10%' 11%'
48%'
24%'
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Le domaine de formation des rpondants correspond 48% la gestion et finances et 24% aux ressources humaines. Ce rsultat permet donc dapprendre que le CGS a majoritairement suivi une formation de gestion/finances, et non de ressources humaines. Si on met en parallle le fait que le CGS est principalement rattach au dpartement des ressources humaines, on peut comprendre que le CGS allie concrtement la gestion/finance aux ressources humaines, met des chiffres sur de lhumain. Nous expliciterons plus en dtails en quoi consiste le mtier dans la suite du dossier.
Forma3on*ini3ale*
DESS/Master/Magistre' Non'renseign' BTS/IUT' Ecole'de'staFsFques' Ecole'de'commerce'(ESC,'IESEG)' Autre'(licence,'maitrise)' Ecole'd'ingnieurs'
7%' 10%'
4%' 28%'
10%'
17%'
24%'
Les participants sont principalement titulaires de diplmes de type DESS / MASTER / MAGISTERE (28% des rponses) ou dcole de commerce (21%). Le CGS est donc plutt issu de parcours universitaire ou grandes coles de commerce. Plus de la moiti des personnes interroges (59%) nont pas suivi de formation complmentaire pour accder leur fonction actuelle de contrleur de gestion sociale. Une formation initiale de niveau lev, comme on a pu lobserver ci-dessus et lexprience professionnelle des intresss paraissent donc majoritairement suffisantes lexercice de la fonction de contrleur de gestion sociale. Seulement 38% dentre eux ont effectivement suivi une formation complmentaire mais le faible nombre de rponses ici nous empche de faire des conclusions sur le type de formations complmentaires concernes.
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Nos recherches ont montr quil existe encore trs peu de formations spcifiques dans ce domaine. Un certain nombre dorganismes de formation professionnelle continue propose des cursus courts et quelques universits sont en rflexion sur la cration de spcialit, type intensif au sein de master 2, compte tenu du dploiement actuel de la fonction dans les grandes entreprises.
Cursus*idal*
18'
11'
4'
3'
2'
1'
Concernant le cursus le mieux adapt lexercice de la fonction de contrleur de gestion sociale, les personnes interroges ont la plupart du temps cit plusieurs cursus. Ce que lon peut dire cest que le cursus le plus souvent mentionn par les personnes en poste nest bizarrement pas celui du contrle de gestion sociale (cit trois fois seulement). Les cursus considrs comme tant les mieux adapts sont ceux de gestion/finances/contrle de gestion (cits dix-huit fois) et de ressources humaines (cits onze fois). Les formations scientifiques sont peu cites (quatre fois). Le peu de citations du cursus de contrle de gestion sociale peut sexpliquer par le fait quil sagit dun mtier nouveau : les personnes interroges nont donc majoritairement pas suivi un tel cursus, ce qui ne les empche pas de possder un ventail de comptences ncessaires lexercice du mtier.
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Poste*prcdemment*occup*
Audit/Finances/Contrle'de'gesFon/Comptabilit' RH'en'troite'relaFon'avec'les'chires' RH'sans'rapport'direct'avec'les'chires' Autres'
7%' 11%' 41%'
41%'
Alors que 34% des participants estiment quil est ncessaire davoir occup au pralable un poste en contrle de gestion, 31% considrent quil est prfrable davoir occup un poste en ressources humaines. 21% estiment quant eux quil est ncessaire davoir occup les deux types de postes. Pour 14% des personnes interroges, il nest pas ncessaire davoir occup lun de ces deux postes au pralable.
Poste*prcdent*ncessaire*
Pas'ncessaire' 14%' Contrle'de'gesFon' 34%' Contrle'de'gesFon' et'RH' 21%' RH' 31%'
Il apparat donc clairement ( 86%) quil faut avoir occup au moins un poste en ressources humaines ou en contrle de gestion, voire mme les deux postes. Cependant, nos interlocuteurs nont pas toujours prcis le poste en ressources humaines ou en contrle de gestion auquel ils faisaient rfrence ce qui nous empche dapprofondir ce dernier point.
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3.2.8 La rm unration :
Rmunra3ons*
30K''40'K' 41'k''50'K' 51'K''60'K' 61'K''70'K' +'de'70'K' ne'rpond'pas'
ne'rpond'pas' 17%'
30K''40'K' 14%'
+'de'70'K' 10%'
41'k''50'K' 21%'
61'K''70'K' 17%' 51'K''60'K' 21%'
NB : Rmunration annuelle brute en K Pour finir cette prsentation du profil-type du CGS, le graphique ci-dessus aborde le sujet de la rmunration. On constate que les participants ont des salaires trs disparates, donc quil ny a pas de tranche salariale qui ressorte de manire significative, nous empchant den tirer une fourchette globale de rmunration. Il se dgage cependant une forte corrlation entre la taille du groupe donc leffectif-, sa dimension internationale et le niveau de rmunration ; de mme, on retrouve cette corrlation avec lanciennet de la personne et son ge. Une tude approfondie de ce point pourrait tre ralise lors dune enqute en extension. Le niveau de rmunration ne dpend donc pas seulement de la fonction mais galement dun grand nombre dautres facteurs, telles que la taille de lentreprise, le niveau danciennet, le diplme que lon vient daborder. On note toutefois, titre indicatif, que 42% des rpondants peroivent un salaire compris entre 41 et 60 K par an.
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3.2.9 Les m otivations : Nous avons interrogs nos interlocuteurs sur les motivations qui les ont conduits vers cette fonction.
Domaines)cits )1)3)METIER Aller%au(del%du%reporting%vers%l'analyse Autonomie Challenge%rorganisation Connaissance%des%relations%sociales%et%syndicales% Crativit/VA%pour%l'entreprise Crer/dvelopper%la%fonction Diversit%des%situations Domaine%RH Gestion%humaine/lie%au%Hommes Management Mettre%en%cohrence%les%compt.%Sal%et%besoins%de%l'entreprise Pilotage%RH%au%service%du%management%et%des%salaris Relationnel Accompagnement%et%du%dveloppement%professionnel Visibilit%globale%de%l'activit%de%l'entreprise%/%stratgie% 2)3)TECHNIQUE Application%des%techniques%du%CG%sur%RH Apprcier%les%chiffres Connatre%les%impacts%des%actions%RH Cration%et%mise%en%place%d'un%outil% Domaine%RH%li%aux%chiffres Fiabilisation%donnes%RH Gout%pour%l'analyse Mis%en%uvre%#domaines%comp.%RH%+%chiffres Travailler%avec%le%contrleur%de%gestion 3)3)CARRIERE Passage%oblig%vers%une%fonction%RH Souhait%volution Suite%logique%du%parcours 4)3)ENTREPRISE Etre%en%lien%avec%la%croissance%du%groupe Primtre%d'action%:%travailler%sur%l'international/groupe Nombre)de) rponses 29 1 1 1 1 2 3 2 4 2 2 1 1 2 1 5 16 1 4 1 1 5 1 1 1 1 10 1 3 6 5 1 4
Le questionnaire tant majoritairement constitu de questions ouvertes, les rponses donnes par les personnes interroges sont multiples. Nous avons donc procd des regroupements en vingt-neuf sous items eux-mmes regroups en quatre grands items. Les motivations sont ainsi lies, dans lordre dimportance, au mtier, la technicit du mtier, la carrire et lentreprise. Ne pouvant mentionner la totalit des sous items, il sera fait rfrence ci-dessous ceux qui sont ressortis le plus souvent et qui sont donc davantage reprsentatifs. Le m tier (cit 29 fois) Les intresss sont le plus souvent attirs par le mtier en lui-mme notamment par la visibilit globale de lactivit de lentreprise ou encore limplication dans la stratgie de celle-ci (cits
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cinq fois). Le fait de travailler dans le domaine des ressources humaines (cit quatre fois) et de crer ou dvelopper la fonction (cit trois fois) sont galement importants. La technique (cite 16 fois) Concernant laspect technique du mtier, il ressort de lenqute que la pratique des chiffres est un lment trs attirant pour les participants. En effet, neuf citations sont lies laspect chiffr du mtier : domaine RH li aux chiffres et apprcie les chiffres . La carrire (cite 10 fois) Pour les motivations relevant de la carrire, il ne sagit pas tant dun souhait dvolution (cit trois fois), mais plutt d une suite logique de parcours (cit six fois). Lentreprise (cite 5 fois) La motivation loccupation du poste de CGS qui ressort le moins est celle lie lentreprise. En gnral, cet item est cit en raison du primtre daction de lentreprise (cit quatre fois) qui est dimension internationale et/ou qui appartient un groupe . On peut donc conclure que les personnes qui occupent le poste de CGS ont, non seulement, souhait pratiquer leur apptence pour les chiffres tout en travaillant dans le domaine des ressources humaines, mais aussi, avoir une visibilit globale de lactivit de lentreprise et tre impliques dans la stratgie de celle-ci, voire mme pour certaines dentre elles, avoir un large primtre daction. 3.2.10 Les savoirs ncessaires :
20' 18' 16' 14' 12' 10' 8' 6' 4' 2' 0' 18' 15' 15' 14' 12' 9' 7' 4'
Les savoirs ncessaires lexercice de la fonction de contrleur de gestion sociale sont entendus comme les connaissances acqurir afin de pouvoir exercer cette fonction, connaissances qui sont en gnral acquises lors de la formation initiale ou le par le biais dune formation complmentaire.
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Les savoirs les plus essentiels lexercice de la fonction sont ceux relatifs au contrle de gestion, la finance et la gestion (cits dix-huit fois). Limportance de ces savoirs est en cohrence avec les domaines de formation majoritairement suivis par les participants. En effet, nous avons vu que 48% dentre eux avaient suivi une formation en gestion/finances. Viennent ensuite les savoirs pratiques lis la bureautique, linformatique (cits quinze fois) et aux outils de requtes, base de donnes et SIRH (cits quinze fois galement). Les statistiques sont aussi trs importantes (cits quatorze fois) ce qui rejoint lune des motivations occuper le poste de contrleur de gestion sociale souvent lie la pratique des chiffres comme nous lavons vu cidessus. Sil est vrai que les formations scientifiques ont t peu cites en tant que cursus le mieux adapt lexercice de la fonction de CGS, les formations en gestion/finances/contrle de gestion permettent aussi dacqurir de solides connaissances en matire de chiffres. Enfin, les connaissances en paye sont utiles selon douze des participants. Dans une moindre mesure, la matrise du droit et de la veille juridique, les connaissances en RH de manire gnrale et les langues sont des savoirs utiles lexercice de la fonction. Les connaissances en ressources humaines sont beaucoup moins cites que celles en gestion/finances, ce qui rejoint l encore la rpartition observe concernant le domaine de formation suivi par les participants lenqute qui ne sont que 24% avoir suivi une formation en RH. Cependant, mme si le droit, les RH et les langues arrivent en dernire position, ils ont quand mme t cits respectivement neuf, sept et quatre fois. 3.2.11 Les savoir-faire :
Savoir*analyser*et*interprter*les*chires*mais* aussi**
8' 7' 6' 5' 4' 3' 2' 1' 0'
La mthodologie consistait demander chaque rpondant de lister quels taient, selon lui, les savoir-faire ncessaires la fonction de CGS. Le dpouillement de lensemble des rponses a permis de mettre en vidence plusieurs catgories, prsentes dans le graphique ci-dessus.
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Les items ci-dessus ont t cits aprs Savoir analyser et interprter les chiffres qui est litem le plus cit, et, bien videmment, le savoir de base de la fonction. Tous ces items ayant t cits au moins une fois par un CGS comme tant important pour la fonction, nous nen avons supprim aucun. Nanmoins, le caractre ouvert de la question ne permet pas daffirmer avec certitude que ces rsultats sont infaillibles . En dautres termes, il se peut que certains rpondants naient pas pens citer certaines ides, nanmoins importantes, et que cela vienne parasiter nos conclusions. Ainsi, on constate que les items savoir-faire des prconisations et savoir transmettre et communiquer sont les plus souvent cits (sept fois pour chaque) suivis de prs par savoir construire des tableaux cit cinq fois. On peut interprter ces points par le fait quau vu du panel, ces trois savoir-faire sont les plus essentiels la bonne tenue du poste. On comprend donc quil sagit dun mtier minemment tourn vers les chiffres et vers la communication de ces derniers. Cette ide est renforce par la prsence dautres items comme comprendre et lire un budget (cit une fois) ou encore savoir accompagner la hirarchie (cit deux fois). Le deuxime point important que lon peut relever dans ces rsultats est que la fonction CGS semble fortement tourne vers le travail par projets et la gestion de ces derniers. Les items savoir grer un projet (cit trois fois) ou savoir matriser les dlais (cit deux fois) viennent notamment illustrer ce constat. Enfin, la prsence ditems tels que savoir synthtiser (cit trois fois), savoir rdiger (cit une fois) ou encore savoir chercher linformation (cit une fois) tmoigne en faveur dun mtier laissant une large place lanalyse. 3.2.12 Les savoir-tre :
Nous avons repris ci-dessous les savoir-tre cits en plus de celui qui semble, pour nos interlocuteurs, tre la base mme du mtier : savoir- tre analytique, logique .
Savoir*analy3que,*mais*aussi**
25' 20' 15' 10' 5' 0'
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Cette question permet de mettre en vidence les savoir-tre que doivent idalement dtenir le CGS. Les rsultats suivent la mme mthodologie que les questions prcdentes. Tout dabord, on voit que rigueur et prcision ont t les items les plus souvent mis en lumire ( plus de vingt reprises). Le CGS doit donc faire preuve de ces qualits pour la bonne ralisation de ses tches. Cette information est tout fait cohrente avec le fait que ce mtier demande beaucoup danalyse de chiffres. Dautres items comme esprit critique (cit dix fois), esprit de synthse (cit huit fois), apptence pour chiffres (cit cinq fois) ou encore autocontrle (cit quatre fois) confirment un tel constat. On apprend galement quil sagit dun mtier ncessitant beaucoup dautonomie. Litem autonomie (cit cinq fois), voire celui de la discrtion (cit cinq fois) argumentent en ce sens et cela rejoint la notion de gestion de projet. Dautres aspects du mtier sont confirms par cette analyse des savoir-tre les plus importants la fonction CGS. La ncessaire capacit dextraversion et de bon communiquant du CGS saffirme ici travers des items tels que bon relationnel, diplomate (cit quatorze fois), capacit de persuasion , capacit dcoute (cits six fois), capacit dadaptation ou encore communiquant (cits trois fois). 3.2.13 En rsum , ce qui plait dans le poste :
Domaines)cits
Nbre%de% rponses Transformation%de%donnes%abstraites%(humaines)%en%informations%%infos%concrtes/rationnelles 7 Positionnement%stratgique%de%la%fonction 6 Pilotage/prvision 4 Diversit%des%missions%(multi%comptences) 4 Analyse 4 Poste%volutif%%construire,%%dvelopper 4 Valeur%ajoute%du%poste%dans%l'entreprise%du%poste 3 Relationnel%(diversit%de%contacts) 3 Elaboration%de%plans%d'actions 2 Mesure%des%impacts%des%politiques%RH 2 Rigueur 2 Analyse%des%salaires%et%actions%RH 1 Mdiation%avant%les%affaires%sociales%(NAO) 1 Autonomie%d'action 1 Activits%de%conseil%auprs%du%management 1 Elaboration%d'tudes%comparatives 1 Rle%de%formation%et%conseil%auprs%de%la%filire%RH 1 Dimension%international%du%mtier 1 Remise%en%question%permanente%de%ce%que%l'on%fait.Etre%dans%la%dynamique 1 Chiffres 1 Interaction%avec%de%nombreux%services 1
A cette question, les CGS ont choisi des rponses aussi diverses que personnelles. Nanmoins, on peut remarquer que les rsultats sont plutt cohrents avec ceux des questions prcdentes, lies aux savoir-faire et savoir-tre requis, grce auxquelles on a dj pu conclure que le CGS doit tre rigoureux et analytique pour pouvoir synthtiser et interprter des chiffres
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puis prconiser des actions en consquence. Il doit galement avoir un bon relationnel pour pouvoir communiquer efficacement les conclusions quil aura mises. Les rsultats cette prsente question mettent en vidence que le CGS aime particulirement dans son mtier le fait de mettre des chiffres sur de lhumain (cet item est cit sept fois), donc un plaisir manifeste de travailler avec des chiffres, ainsi que de bnficier dune place stratgique dans lentreprise (cet item est cit six fois), dont on peut croire que cet avantage est li de nombreux changes humains. Si lon compare les rsultats de la question ce qui vous plat dans ce poste avec les rsultats noncs ci-dessus concernant la question de la motivation occuper ce poste , nous pouvons observer une similarit des rponses (travailler sur des chiffres, travailler sur de lhumain, avoir une place stratgique dans lentreprise). Il est alors possible de conclure que les participants lenqute ont une vision correcte du contenu du poste avant de loccuper ou encore quils occupent un poste en cohrence avec leurs attentes. Pour le reste du dpouillement, il apparait tout autant, et assez fortement, que les rponses rvlent un plaisir travailler avec les chiffres. Les items pilotage, prvision , analyse (cits quatre fois), mener des tudes comparatives ou encore chiffres (cits une fois) confirment ce constat. A cela, dautres rponses viennent galement mettre en vidence le caractre relationnel, apprci, du mtier. Les items interaction avec de nombreux services et relationnel, diversit de contacts (cits trois fois) sont particulirement convaincants. En consquence, lanalyse des rponses cette question permet de nous assurer de la cohrence des rponses donnes par les CGS, donc de lhonntet et la spontanit de leurs dclarations. Cela nous permet de confirmer lensemble des conclusions souleves, au moins concernant cette partie du questionnaire.
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3.3
LA MISSION DU CONTRLEUR DE GESTION SOCIALE
Nous avons vu prcdemment que les profils des personnes qui occupent ce poste sont assez varis mais quil ne sagit pas de poste de dbutant. Nous devons prciser ici que, dans notre chantillon, nous avons intentionnellement exclu les personnes qui ne procdaient qu de la saisie ou de lextraction de donnes, sans analyse ultrieure. En effet, nous avons considr dans ce cas, quil ne sagissait pas proprement parler de contrle de gestion sociale. Lextraction de donnes fait bien sr partie intgrante du mtier mais elle ne constitue quune premire tape indispensable mais sans valeur ajoute. Il a toujours exist des personnes qui effectuaient ce type de tches, et si cette fonction que lon nomme parfois charg dtudes peut ventuellement constituer une porte dentre vers le poste de contrleur de gestion sociale pour un dbutant, elle ne peut en aucun cas y tre assimile. Les CGS ont donc un vcu professionnel dans lentreprise qui a souvent pu guider le choix de leur nomination. Cest le cas dun certain nombre danciens contrleurs de gestion. La mission du CGS est donc gomtrie variable suivant son profil dorigine, le domaine dactivit de lentreprise et son intensit capitalistique. Avant dentrer plus en dtail dans le contenu de la mission, nous avons pos une question gnrale : dfinissez en quelques mots votre mission de CGS . Les mots qui ont le plus souvent t cits sont les suivants : ! ! ! ! Pilotage des RH, Outils daide la dcision dans le domaine des RH, Gestion conomique des politiques RH, Appui des analyses par des donnes sociales chiffres.
Focus particulier sur les postes en cration : nous avons rencontr deux entreprises dans ce cas: les raisons invoques pour la nomination dune personne ddie au contrle de gestion sociale sont le gain de temps pour centraliser et fiabiliser les donnes RH dune part et la mise en place de processus prcis de production (standardisation) dindicateurs RH dautre part. Nous y reviendrons ultrieurement. 3.3.1 Une m ission tem ps plein ? Parmi les personnes interroges, 52% considrent que leur mission de CGS est temps plein. Si tel nest pas le cas, la mission est associe : un rle de responsable Compensation and Benefits (rmunration et avantages sociaux), un rle de responsable de la Paie et de lAdministration du Personnel. un rle de responsable du Systme dInformation des Ressources Humaines(SIRH).
Il est noter que la rponse la question sagit-il dune mission temps plein ? ntait pas vidente pour nos interlocuteurs car la dfinition mme du rle du CGS nest pas fixe. Certains y incluent le SIRH et dautres non, certains y incluent les tudes de rmunration, dautres non. Nous avons donc essay de cerner, avec nos interlocuteurs, les activits les plus frquentes.
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3.3.2 Les activits principales : Il sagit ici de lister les activits principales du contrleur de gestion sociale. Nous avons tenu viter le recensement des indicateurs traits par le CGS et nous invitons le lecteur se procurer les livres disponibles traitant de ce sujet. Comme nous avons procd un questionnement ouvert, rponses multiples, nous obtenons une grande varit de rponses. Cependant il peut paratre curieux que certaines activits ne soient pas cites davantage. Par exemple, lactivit extraction de donnes nest cite que par 13.8% des rpondants. En fait, cette rponse est tellement vidente pour nos interlocuteurs, quils ne la mentionnent pas : lextraction de donnes constitue pour eux un outil, une tche systmatique.
ACTIVITES Etudes%spcifiques,%projet Process%et%suivi%MS%(optimisation%rmunration,%budget) Bilan%social,rapport%DD,%tats%lgaux Reportings%mensuels,%forecasts Mise%en%place%SIRH,%suivi,%fiabilisation Process%augmentation%salaire/%NAO Production%des%indicateurs%sur%diffrentes%politique%RH Pricing%individuel:%analyse%compares Analyse%et%prconisations Rponses%aux%commissaires%aux%comptes%et%agences%de%notation Extraction%de%donnes Management%ou%fonction%support%relais%%/%interface%avec%RRH%locaux Vrification%du%respect%des%accords Harmonisation%indicateurs%finance/industrie Epargne%salariale Audit%sur%la%paie Participation%%la%dfinition%des%objectifs Prsentation,%interventions%au%comits veille%juridique NBRE%DE% REPONSES 24 14 13 12 12 8 6 5 5 4 4 4 2 2 1 1 1 1 1 % 82,8% 48,3% 44,8% 41,4% 41,4% 27,6% 20,7% 17,2% 17,2% 13,8% 13,8% 13,8% 6,9% 6,9% 3,4% 3,4% 3,4% 3,4% 3,4%
Nous pouvons toutefois dgager des grands thmes : La majorit des CGS sont en charge du suivi de la masse salariale, 82% procdent des tudes spcifiques, la demande, ce qui confirme bien que le contenu de leur mission est totalement adapt la nature de lentreprise; 45% ont la responsabilit des documents institutionnels ou obligatoires (bilan social, rapport galit H/F, rapport DD, prparation des documents pour les NAOetc). 41% publient des reportings rcurrents, priodicit fixe (mensuelle ou trimestrielle), 41% sont responsables en parallle du SIRH.
Nous pouvons en dduire, de faon synthtique, que chaque entreprise a dfini le contenu du poste en fonction de ses priorits et des besoins ressentis. Les grandes orientations sont : Au service de la direction gnrale et des services financiers: le pilotage conomique de la politique salariale ou de la masse salariale de faon plus gnrale ; Au service des salaris : la valorisation de la politique RH et de ses orientations ;
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Au service de lexterne : la communication vers les institutionnels ; Au service de linterne et des oprationnels: le reporting et la mise disposition doutils de mesures (surtout dans les groupes ou les structures dcentralises).
Il est noter que les CGS que nous avons rencontrs ont parfois eu du mal bien sparer la fonction Rmunration & Avantages Sociaux de leur fonction de CGS pour rpondre cette question. Il ne nous a pas t possible de quantifier le temps consacr chaque domaine dintervention, les rponses tant trop diversifies. Certaines personnes disent avoir des plannings annuels prcis, rythms par les productions rcurrentes (mensuelles, trimestrielles, ) ou obligatoires (bilan social, NAO, rapport dveloppement durable, rapport galit hommes/femmes, budget), dautres mentionnent une ractivit importante, ncessaire pour rpondre efficacement aux demandes manant de la Direction Gnrale. En conclusion, le temps consacr chaque dossier, le contenu du poste et lorientation de la fonction sont totalement adapts chaque entreprise : le poste nest pas standard : il est sur mesure, mme si lon retrouve des points communs quelle que soit lentreprise. 3.3.3 Les thm es de travail :
Thmes*de*travail*
80,0%' 70,0%' 60,0%' 50,0%' 40,0%' 30,0%' 20,0%' 10,0%' 0,0%'
tonnamment pour certains CGS, la masse salariale ne fait pas partie de leurs thmes de travail (dans ce cas, elle est aux mains de la direction financire), alors que dautres y consacrent 100% de leur temps. Cest particulirement le cas dans les entreprises qui ont procd plusieurs plans sociaux successifs.
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Dautre part, nous avons remarqu une corrlation forte entre tude de labsentisme et existence dun PSE rcent. Les entreprises cherchent sans doute voir sil existe un rapport entre le climat social et le PSE. De mme, en cas de PSE, le suivi des Effectifs devient une priorit, et ce pour deux raisons : dune part, les entreprises veulent assurer une maitrise quotidienne de leur masse salariale, dautre part elles souhaitent grer au plus prs leurs Ressources Humaines qui ont t fragilises par le ou les PSE rcents. Parmi les grands thmes de travail voqus, on retrouve les 2 grands sujets : Effectifs et Masse salariale. Ils sont suivis par 4 thmes dimportance quivalente : Absentisme, formation, turnover et rmunration. Les autres thmes de travail sont trs diversifis et varient, suivant nos interlocuteurs, en fonction des priorits de lentreprise mais galement de lvolution des contraintes lgales. Par exemple, le rapport dveloppement durable est entr depuis peu dans les prrogatives des CGS. De mme, certains de nos interlocuteurs pensent que les aspects Diversit vont prendre une importance grandissante dans les annes venir. 3.3.4 Les raisons du choix de ces thm es :
THEMES&MENTIONNES Stratgie%de%l'entreprise Evidence A%la%suite%d'une%mutation%dans%l'entreprise%(fusion,%acquisition,%PSE) Optimisation%des%cots%(masse%salariale) Activit Demande%interne%(aide%%la%dcision) Besoins%internes%dans%l'entreprise Besoin%d'indicateurs%de%suivi%pertinents Relations%syndicats,%ngociation Structure%socit Outils%de%communication%externe%/%image%de%l'entreprise Statut%de%l'entreprise Nbre%de% rponses 13 6 5 4 4 3 3 3 2 1 1 1
Nos interlocuteurs ont parfois t gns par la question, ce qui explique le second rang de la rponse vidence : les thmes de travail choisis semblent maner naturellement de la stratgie et des priorits de lentreprise. Le Contrleur de gestion sociale travaille sur les lments chiffrs qui tayent les politiques mises en place au niveau Ressources Humaines, les thmes abords lui semblent donc naturels par rapport aux objectifs stratgiques. contrario, il est notable de voir que, dans les raisons de choix des thmes de travail, loptimisation des cots na t cit que quatre fois. En effet, devant la volont toujours plus forte des entreprises de contrler et rduire leurs charges, on aurait pu craindre que la cration de ce poste de CGS ait pour seule motivation la maitrise des cots salariaux. Or, cest loin dtre la motivation principale du choix des domaines dintervention de la fonction des CGS que nous avons interviews. Certains rpondants ont mentionn lvolution permanente et de plus en plus rapide des thmes abords, ce qui dailleurs permet denrichir leur mtier. Sous la pression des contraintes lgales, ou des mdias, les thmes tels que la diversit, lgalit des chances, le dveloppement durable, les emplois aids deviennent des pistes dtudes et danalyse. Ces
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proccupations sont dailleurs la fois des proccupations dans le domaine des RH mais galement un outil de communication et de construction de la marque employeur, particulirement pour les grands groupes. 3.3.5 Du constat lanalyse, voire aux prconisations : Nous nous sommes ensuite intresss la profondeur de lintervention du contrleur de gestion sociale. En effet, une grande partie de son activit est constitue par lextraction de donnes, qui est trs chronophage mais indispensable. Le temps pass est dailleurs trs variable en fonction de lefficacit du SIRH dont il dispose. Ensuite, il procde toujours lanalyse de ces donnes, dont il produit une synthse destination de ses interlocuteurs. Par contre, les lments quil publie ne font pas toujours lobjet, de sa part, de prconisations: sur notre chantillon, seulement 62% font des prconisations par rapport leurs analyses. Les personnes qui ne le font pas le regrettent dailleurs. Les prconisations sont de plusieurs natures : Alertes sur des drives et prconisations de mesures correctives (absentisme#mise en place de contre-visite ; recours aux intrimaires#suivi des CDD ; augmentation des embauches #tude sur localisation et optimisation mobilit) Conseils sur la mise en uvre de projets RH (GPEC, tudes mtiers sensibles) Convergences de plusieurs indicateurs qui rvlent un constat (climat social) Prises dinitiative de mise en place dindicateurs spcifiques de suivi de drives constates.
Cette marge de manuvre dont peuvent disposer certains CGS dpend beaucoup de leur positionnement au sein de la DRH, voire vis--vis de la direction gnrale de lentreprise. 3.3.6 Les clients de la fonction : Les rponses la question pour qui travaillez-vous ? nous ont confirm la position frquente du CGS en tant quinterface entre la DRH et la direction financire. En effet, 59% des personnes interroges citent la direction financire comme client de leurs prestations. noter galement la mention de la direction gnrale, cite plus frquemment que les services oprationnels. Le rle de fonction support, au service des diffrents dpartements RH est galement confirm par 69% des rpondants.
LES$CLIENTS$DE$LA$FONCTION DRH Services0RH0(RRH,0Rmunration,0Paie) Direction0Financire0(finance0&0contrle0de0gestion) PDG,0DG,0comit0de0direction,0diffrents0comits Oprationnels Socits0de0notation,0enqutes,0journalistes Communication Actionnaires
NB : pour rappel, possibilit de rponses multiples sur questionnement ouvert
%$rpondants 69,0% 69,0% 58,6% 51,7% 44,8% 13,8% 6,9% 3,4%
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noter galement, le rle du CGS dans la communication interne ou externe. Il intervient souvent en appui des services ddis (actionnaires, communication mais aussi affaires sociales). Ceci ncessite donc, comme nous lavons soulign dans lanalyse du profil, une grande aisance relationnelle mais galement dimportantes qualits rdactionnelles et une bonne connaissance du fonctionnement interne de lentreprise ; ce qui recoupe le fait que les personnes aient dj un certain vcu professionnel. 3.3.7 Les interlocuteurs de travail :
Les$interlocuteurs$de$travail
Direction)Financire)(finance)&)contrle)de)gestion) Autres)services)RH)dont)SIRH Commissaires)aux)Comptes,Cabinet)d'audit,)Hay,)Hewitt Prestataires)externes)&)Agences)de)Com. DRH)(dont)diffrents)pays) Autres)Services)(achat,)DD,)Oprationnels) Services)Oprationnels)Locaux)(support)conseil) Communication actuaires Autres)CGS)(groupe) comit)de)direction
%$ rpondants
58,6% 48,3% 24,1% 24,1% 17,2% 17,2% 17,2% 13,8% 3,4% 3,4% 3,4%
Nous retrouvons ici linteraction avec les services financiers mais galement limportance de limplication du CGS dans le SIRH. Nos interlocuteurs insistent en effet sur la place du CGS dans le processus dvolution des systmes dinformations, pour rpondre aux besoins des utilisateurs. Le CGS se situe donc lintersection de nombreux services et travaille avec de multiples interlocuteurs de diffrents univers. Ses qualits douverture desprit, de curiosit et dcoute sont donc effectivement primordiales. 3.3.8 La relation avec le contrleur de gestion : Compte tenu de lapparition rcente de cette fonction, et de son positionnement assez vari suivant les entreprises, nous avons souhait approfondir les relations existant entre le contrleur de gestion classique rattach la direction financire et le contrleur de gestion sociale. Daprs la grande majorit de nos interlocuteurs, le travail avec le contrleur de gestion est souvent bas sur une recherche dharmonisation des lments RH et financiers. Les relations peuvent parfois tre conflictuelles, en particulier pour des problmes de confidentialit ou de primtre de travail, mais, de faon gnrale, les relations samliorent dans le temps aprs la mise en place du poste. Un certain nombre de personnes interroges reconnaissent que les relations entre DRH et services financiers se sont amliores avec la mise en cohrence, voire lalignement des indicateurs utiliss par les deux directions.
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nature'des'relations'avec'contrle'de'gestion Bonne Qualit2mdiocre2
nbre' rponses 25 2
%'rpondants 92,6% 7,4%
Lorsque nous approfondissons le questionnement dans ce domaine, les rponses sont trs disparates, voire contradictoires : les personnes regrettent dans certains cas que linformation ne circule qu sens unique, du CGS vers le contrleur de gestion. Cest le cas concernant la masse salariale : le CGS fournit les lments de calcul mais nest pas toujours impliqu dans les prvisions budgtaires qui restent aux mains de la direction financire. Dans dautres cas, les indicateurs sont rellement transverses et les rapports de travail quasi-quotidiens.
Frquence)des)contacts)avec)contrle)de)gestion Quotidiens Frquents Ponctuels Aucun nbre) rponses 4 12 11 0 %)rpondants 14,8% 44,4% 40,7% 0,0%
3.3.9 Diffrence entre le contrleur de gestion sociale et le contrleur de gestion : Dans la dfinition de la fonction, les personnes interroges se sentent assez proches de leurs homologues financiers, bien quelles insistent sur laspect humain et concret de leur mission. Celles qui ne sont pas impliques dans la stratgie en ressentent une certaine frustration et mentionnent le manque de vision globale du CGS. Lun de nos interlocuteurs rsume les diffrents propos : le contrle de gestion sociale est le pilotage socio-conomique dune entreprise, c'est--dire le pilotage social qui intresse les Ressources Humaines et le pilotage conomique qui intresse les contrleurs et les financiers . Ceci souligne la complmentarit des deux postes.
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3.4
DIMENSION DU POSTE :
Nous nous sommes interroges sur la place occupe par le Contrleur de Gestion Sociale au sein de son entreprise. Compte tenu de la diversit des profils et du fait que nos interlocuteurs noccupaient pas 100% cette fonction, il nous est difficile den tirer des conclusions. Toutefois, nous pouvons dgager quelques tendances : 3.4.1 La stratgie RH de lentreprise : Bien que la fonction recouvre un certain nombre dactivits rcurrentes et obligatoires, la stratgie de lentreprise, et son volution, influence trs fortement lactivit du CGS. Ainsi, dans deux cas (attente nomination nouveau DG et arrive nouveau DRH), les personnes mentionnent une activit ralentie, en attente de nouveaux objectifs. De mme, lorsque la stratgie met laccent sur lamlioration de lemployabilit des collaborateurs, le CGS fera une tude dtaille sur le suivi de la formation. Lactivit du CGS est donc fortement dpendante de la stratgie de lentreprise, mais la profondeur de son implication est variable suivant son positionnement hirarchique. Ainsi, lun de nos interlocuteurs, intervenant directement auprs du prsident de son groupe, grande entit de niveau internationale, participait activement la mise en place de la stratgie de son organisation. Nos interlocuteurs considrent que laspect rcent de la fonction dans les organisations fait quelle est encore mal connue. Ils en ressentent une moindre reconnaissance ou considration, alors quils se sentent porteurs de la valorisation du capital humain. Ce relatif sentiment de frustration rejoint le souhait de faire des prconisations et de participer activement la stratgie de lentreprise. Le CGS, ayant une vision globale de tous les indicateurs de pilotage de la politique de Ressources Humaines, souhaite jouer un rle actif et oprationnel dans la stratgie de son entreprise. 3.4.2 La participation au com it de pilotage :
Appartenance)au)Comit)RH OUI NON Pas.de.CRH nbre) rponses 7 21 1 %)rpondants 24,1% 72,4% 3,4%
Alors quils souhaitent majoritairement faire des prconisations la suite de leurs analyses et quils ressentent que la nature de leur travail est trs troitement lie la stratgie de lentreprise, ils sont trs peu nombreux tre intgrs au comit RH. Ceci prouve que la fonction na sans doute pas encore atteint son degr de maturit, ou quelle est encore trop rcente pour tre reconnue dans les entreprises en tant que rel outil daide la dcision. 3.4.3 Les relations directes avec les oprationnels :
Relations*directes*avec*les*Oprationnels OUI NON nbre* rponses 19 10 %*rpondants 65,5% 34,5%
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Cette forte proportion de personnes en lien direct avec les personnes de terrain souligne bien leur rle de fonction support tant auprs des Managers que des Responsables RH locaux, par exemple linternational. Ils offrent ces derniers une prise de recul et un clairage diffrent. Ces rsultats concordent avec la capacit de communication voque dans les Savoir Etre. 3.4.4 La dim ension m anagriale du poste : Notre chantillon nest ce niveau pas reprsentatif puisque nombre de nos interlocuteurs ont la responsabilit dune quipe de collaborateurs, mais celle-ci ne travaille pas spcifiquement dans le domaine du contrle de gestion sociale. En effet, sauf exception quipe de CGS-, le CGS ne manage pas dquipe. Il a tout au plus un ou deux chargs dtudes ses cts. Il a par contre un rle transverse avec de nombreux autres services dans lentreprise que ce soit au sein de la DRH ou en dehors. Cette transversalit est fondamentale dans la russite de son activit. 3.4.5 Les m oyens de fonctionnem ent et dinformation : deux exceptions prs, nos interlocuteurs ne disposent pas de budget de fonctionnement propre. Ils soulignent une grande majorit limportance dtre en veille par rapport toute source dinformation : internet, benchmark, rapports annuels des concurrents, revues spcialises, rseaux professionnels, clubs de rflexion, cabinets davocats ou fiscalistes, rseaux sociaux (VIADEO).Certains semblent pourtant un peu isols par rapport toute source dinformation. Nous ne pouvons cependant tirer aucune statistique du recours aux rseaux professionnels puisque nous avons travaill en troite collaboration avec lun dentre eux, lIPSOC, et que nos donnes seraient donc fausses. Nous ferons ici un focus particulier sur les systmes dinformations. En effet, le CGS est en grande partie tributaire de la fiabilit et de lefficacit du systme dinformation dont il dispose. Dailleurs, comme nous lavons vu prcdemment, certains CGS sont galement responsables du SIRH. Lune de nos interlocutrices nous a dailleurs dit qu son arrive, son travail de CGS mobilisait 80% de son temps, mais que depuis quelle avait mis en place un SIRH performant et adapt ses besoins, la part de son activit consacre au contrle de gestion sociale avait diminu 40%, librant ainsi du temps aux missions plus forte valeur ajoute. 3.4.6 Les dbouchs de la fonction : Nous nous sommes ensuite intresses lvolution des personnes en poste : vers quelles fonctions peuvent-elles sorienter dans lentreprise ? Plusieurs interlocuteurs taient en questionnement sur leur propre volution, ce qui explique quelques non rponses. De plus, la fonction tant assez rcente, il existe encore peu de recul sur ses dbouchs, alors que les attentes sont fortes. Certains de nos interlocuteurs ressentaient un march de lemploi sans grandes perspectives pour leur fonction, alors que dautres voyaient de nombreuses pistes possibles. Il est donc trs dlicat den tirer des conclusions, surtout que notre enqute se situe dans un contexte de sortie lente de crise conomique, avec un march de lemploi des cadres tournant relativement au ralenti. Il peut donc y avoir un phnomne conjoncturel de pessimisme
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chez nos interlocuteurs. Nanmoins, nous reprenons ci-dessous les rponses que nous avons recueillies.
poste&&suivre CG#et#CG#oprationnel Responsable#Compensation#&#Benefits RRH#ou#autres##mtiers#RH#hors#paie#et#rmunration Ne#rpond#pas/#en#questionnement#sur#sa#propre#volution DRH Manager#Oprationnel Auditeur Responsable#Administration#du#personnel#et#paie Gestion#de#projet CGS#ddi#ou#responsable#d'un#service#CGS Responsable#du#SIRH Consultant Responsable#Gestion#des#mobilits nbre& rponses 15 10 10 5 4 4 3 3 1 1 1 1 1 %&rpondants 51,7% 34,5% 34,5% 17,2% 13,8% 13,8% 10,3% 10,3% 3,4% 3,4% 3,4% 3,4% 3,4%
NB : pour rappel, possibilit de rponses multiples sur questionnement ouvert ; 29 rpondants
noter que la majorit de nos interlocuteurs mentionne une volution possible vers le poste de contrle de gestion, ce qui confirme, une fois encore, la double comptence Finance/RH ncessaire la tenue de ce poste. Concernant lvolution vers un poste de consultant, il nous a t cit par une personne Snior. Cette opportunit a galement t mentionne par un consultant en recrutement spcialis dans les fonctions de CGS et Comp & Ben ; pour lui, ce dbouch sadresse plus particulirement des profils en fin de carrire qui souhaitent quitter le monde de lentreprise au profit dune fonction de conseil et donc dintervenant extrieur en tant quexpert. Ce mtier de conseil en contrle de gestion sociale est actuellement en mergence dans la mesure o de nombreuses entreprises sont en phase de rflexion sur la cration dun poste ddi en interne. Les points positifs qui ressortent des changes avec nos interlocuteurs, et qui sont valorisables en vue dune volution : Le poste offre une vision globale de la vie de lentreprise, grce entre autres, aux reportings, Le poste offre une double comptence RH et de gestion.
Les points ngatifs souligns par nos interlocuteurs : Labsence de responsabilit managriale Le manque de dimension oprationnelle
Labsence de dimension managriale parat tre pour certains un handicap pour accder un poste de DRH ; cest pourquoi ils mentionnent souvent une tape intermdiaire sur des fonctions oprationnelles.
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LA FICHE METIER
FINALITES Le contrleur de Gestion Sociale assure le pilotage socio-conomique de lentreprise au sein de la Direction Ressources Humaines. Il labore des lments chiffrs qui permettent ainsi un dialogue cohrent entre les fonctions RH et financires de lentreprise. En charge de la consolidation des donnes sociales quantitatives de lentreprise, il en assure lanalyse et prconise des solutions visant traiter des problmatiques humaines et/ou organisationnelles. MISSIONS Activits principales Mettre en place et assurer le reporting social de lentreprise Identifier et extraire les donnes quantitatives du SIRH Vrifier leur fiabilit et les fiabiliser si besoin Construire les tableaux de bords sociaux Communiquer ces tableaux de bord en sassurant de leur comprhension Elabore les documents institutionnels et/ou obligatoires (Bilan Social, NAO, NRE, enqutes)
Analyser les donnes sociales quantitatives et prconiser des plans dactions Dtecter les dysfonctionnements ventuels Identifier lorigine de ces dysfonctionnements Alerter en cas de drives Prconiser les actions correctives
Participer aux volutions salariales Piloter la masse salariale (budget, suivi) Prparer les augmentations et/ou les plans de promotions
Mener des tudes ponctuelles Par exemple : Performance des process de la fonction RH, absentisme, turn over Piloter ou participer des projets RH ou transverses
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Autres activits pouvant tre rattaches au poste Responsable du SIRH Responsable rmunration et avantages sociaux
PROFIL Diplm e Master2 Gestion ou RH, Ecole de commerce Langues Une maitrise de langlais est ncessaire en fonction du contexte de lentreprise. Exprience Une premire exprience dans lentreprise est INDISPENSABLE, de prfrences dans les domaines financiers et/ou RH. Connaissances Contrle de gestion Paye Veille juridique droit Bureautique Informatique Statistiques
Savoir Etre Rigueur Analyse Autocontrle Synthse Persvrance Relationnel Ecoute Adaptabilit Force de conviction Communicant oral et crit
Savoir Faire Analyser et interprter des chiffres Faire des prconisations Construire des tableaux de bords Comprendre et lire un budget Travailler en mode projet Communiquer et partager des informations Accompagner la hirarchie Anticiper les besoins
MOBILITE Poste prcdent Contrleur de gestion, Ressources Humaines Evolution Professionnelle
Contrle de Gestion Responsable Paye, Etudes et Rmunrations Responsable Ressources Humaines Audit Contrle
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Un contexte en mutation
Aprs avoir dress un tat des lieux sur le profil des personnes interroges, le contenu de leur poste et son positionnement stratgique, nous avons suivi la dmarche Prospective Mtiers et nous sommes interroges sur limpact des mutations, internes ou externes, sur le contenu et la nature du mtier de CGS.
5.1
LES MUTATIONS INTERNES
Comme nous lavons vu prcdemment, la nature du mtier est trs variable et est adapte aux besoins de chaque organisation. Les caractristiques de chaque entit (internationalit, dispersion gographique, intensit capitalistique et, plus largement, nature de lactivit) ont une influence sur le contenu des activits du CGS. De fait, face la question quelles sont les mutations qui ont impact votre mtier ? , nos interlocuteurs se sont avrs relativement dstabiliss, voire sans rponse. Ceci est dautant plus comprhensible quil sagit dune fonction rcente dans lentreprise. Les mutations internes prsentant la plus forte corrlation avec les modifications du rle du CGS sont toutes celles qui touchent les rorganisations dentreprises : restructuration, fusion/acquisition, PSE. Trs souvent cites, leurs consquences immdiates sont : Forte pression sur la surveillance de leffectif et de la masse salariale, Centralisation accrue des donnes, en vue de lharmonisation des outils et des process, Pilotage prcis et permanent (suivi des plans de dparts volontaires, calcul des indemnits au jour le jour et de leur impact sur la MS), Cration, pour les grands groupes, de vritables ples de contrleurs de gestion sociale.
A linverse, une forte diminution des effectifs peut aboutir une taille critique qui impliquera la suppression pure et simple du poste de CGS (cest le cas de lun de nos interlocuteurs). Autre mutation interne cite : la modification des systmes dinformation, qui impacte directement loutil de travail principal du CGS : par exemple, la mise en place dun ERP, avec la ncessit dy intgrer le SIRH. Enfin, nous lavons mentionn prcdemment, tous les changements de direction gnrale ou de direction des Ressources Humaines provoquent une priode de flottement dans lattente de la dtermination de nouveaux axes stratgiques et impactent fortement la fonction.
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5.2
LES MUTATIONS EXTERNES
Concernant les mutations externes et leur influence sur le mtier, la moiti des personnes interroges ont considr que la situation conomique navait pas dimpact direct sur leur mission. Ceux qui lont mentionne considrent seulement que leur suivi des grands indicateurs a t plus prcis et frquent pendant la priode de ralentissement conomique, sans toutefois modifier en profondeur la nature de leur mtier. La diffusion desdits indicateurs a souvent t faite de faon plus tendue, pour sensibiliser un plus large public aux contraintes conomiques. Les volutions lgislatives ont galement t souvent cites : Recul de lge de la retraite, volution des allgements des charges sociales, galit Homme/Femme, Emploi des Sniors, Diversit.. Autant de sujets qui sont au cur des proccupations des services RH et qui largissent lventail des thmes dintervention des contrleurs de gestion sociale. Cits galement, mais de faon plus ponctuelle (2 personnes), les thmes du Grenelle de lenvironnement et de la norme ISO 26000, qui amnent le CGS travailler sur des thmes nouveaux, transverses entre les RH et la communication, par la valorisation de la marque Employeur et de limage de marque de lentreprise. Enfin, un dernier point concerne les volutions technologiques : nous souhaitions, au travers dune question ddie, faire un focus particulier dans ce domaine, compte tenu de la forte dpendance du CGS par rapport ces outils. Sur ce point, tous nos interlocuteurs en attendent beaucoup : outils plus performants, mieux adapts, plus fiables. Les espaces collaboratifs sont galement perus comme une volution prometteuse : ils permettront une remonte dinformations directe de la part des collaborateurs. Dans certaines organisations, des espaces collaboratifs par mtier doivent voir le jour pour permettre un change sur les pratiques mtier entre les CGS de diffrentes implantations nationales. De mme, les personnes interroges utilisent beaucoup internet comme source dinformations. Cependant, deux freins ont merg : Des changements doutils permettent la mise disposition directe auprs des oprationnels dindicateurs, mais le rle danalyse du CGS est alors supprim, au dtriment dune prise de recul pourtant ncessaire ; La course loutil le plus moderne tient parfois de lacquisition du gadget, sans se poser la question : a-t-on rellement besoin dun changement doutil ?
Nos interlocuteurs insistent donc sur le fait que les performances des systmes dinformation doivent toujours saccompagner des comptences ncessaires linterprtation de leurs rsultats.
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5.3
ORIENTATIONS ET EVOLUTIONS PREVISIBLES
Sur les 27 personnes en poste que nous avons rencontres, quatre dentre elles navaient pas de vision claire moyen terme de leur fonction dans lavenir. Dans la majorit des cas, nos interlocuteurs estiment que leur fonction est en devenir et quelle offrira de plus en plus de valeur ajoute leur organisation. Cest pourquoi il savre ncessaire pour certains de mettre en place des formations spcifiques. Les grandes volutions qui nous ont t mentionnes : Orientation vers de plus en plus de prospective, de prvisions en lieu et place des constats a posteriori faits actuellement ; Internationalisation du mtier, pour suivre la mondialisation croissante des grands groupes. Il devrait y avoir de plus en plus de projets transverses multi-pays ; Accroissement de la transversalit de la fonction, avec uniformisation des indicateurs disposition des services RH, Gestion, Production, Ventes. Les CGS pourrait prendre le leadership dans ce domaine ; volution possible vers un changement dinterlocuteurs, avec un dialogue direct avec les collaborateurs au travers doutils interactifs volution de la fonction possible enfin vers une externalisation, via des cabinets de conseils, rendue ncessaire par la mutation rapide des outils et lexpertise que leur utilisation ncessite. Cependant, cette externalisation se ferait au dtriment de l adaptabilit de la fonction !
Sils nous ont donn quelques pistes de rflexion, les contrleurs de gestion sociale actuellement en poste considrent que leur discipline est encore mergente. Sa maturit reste venir pour que ce mtier acquire ses vritables lettres de noblesse. Parler de son devenir leur semble donc un peu prcoce.
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Une fonction en devenir

Dans le panel des entreprises que nous avons rencontr, deux taient en cours de cration de poste de contrleur de gestion sociale. Nous avons donc cherch connatre les raisons de la mise en place de la fonction. Nous pouvons synthtiser ces raisons en trois items : Atteinte dune taille critique par rapport une structure organisationnelle, Fiabilit et prcision des indicateurs de pilotage RH, Rle dalerte et recherche defficacit.
Actuellement, et nous lavons dj voqu prcdemment, il existe une taille critique qui justifie lexistence voire la prennit du poste. Les deux entreprises que nous voquons comprennent respectivement 4000 et 6500 collaborateurs, et sont multi-sites. Cet aspect organisationnel est important puisque la centralisation des donnes, lorsque lentreprise prsente une pluralit de sites, est indispensable. Dans ce cadre, la dsignation dun interlocuteur unique permet une harmonisation et une uniformisation des indicateurs, offrant la possibilit de comparer les performances des diffrents sites. Deuxime point mentionn : la recherche de fiabilit des informations. Pour viter la disparit des indicateurs et la cration, dans chaque site, de tableaux Excel divers et varis, la centralisation des donnes est un passage oblig, et permet la fourniture dindicateurs prcis et stables dans la dure. Il permet donc un talonnage des diffrents sites de lentreprise et une mesure des performances des politiques RH mises en uvre. Pour corroborer cette recherche de fiabilit, citons lune des deux entreprises qui envisage le poste cr comme un poste double casquette : 50% CGS, 50% responsable de la mise en place du SIRH. Enfin, la dsignation dune personne ddie permet une prise de recul par rapport aux oprationnels et une vision globale des performances des diffrents sites. Ceci offre au CGS une lecture objective des indicateurs et lui permet davoir un rle dalerte en cas de drive dindicateurs. Nos interlocuteurs ont particulirement insist sur les suivis de labsentisme et de lvolution de la masse salariale, dont ils font une priorit de la mise en place de ce nouveau poste dans leur entreprise, ces deux points tant parfaitement en phase avec ceux voqus par les CGS en poste.
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Conclusion du rapport
La fonction Contrleur de Gestion Sociale est une fonction en pleine expansion qui se situe au cur de la fonction RH telle que lambitionne Dave Ulrich. En quantifiant le social, elle contribue positionner les Ressources Humaines comme vritable crateur de valeur pour lentreprise et sa Direction Gnrale via une approche rationnelle et quantifie commune des problmatiques.
Au vue de notre tude, il apparait indispensable dinclure la dimension de pilotage social dans les formations Ressources Humaines. Aujourdhui cette fonction est principalement occupe par des professionnels ayant un cursus financier de type Ecole de commerce. Si la fonction RH veut obtenir la reconnaissance stratgique au sein du comit de direction, il est primordial dinclure dans les formations RH des modules ddis au contrle de gestion sociale. Ainsi, statistiques, techniques daudit social, reporting, rmunration, informatique doivent devenir le complment du droit social, de la gestion des comptences, de la formation, de la stratgie RH ou des relations sociales pour de futurs DRH. De mme, le maniement du SIRH ou des bases de donnes doit tre approfondi dans les formations. Ainsi, les tudiants et les professionnels des RH mneront des tudes rigoureuses et acquerront une image de professionnalisme qui leur faisait souvent dfaut.
Enfin, cette fonction, qui est en pleine mergence, devrait, sous la pression grandissante des contraintes de reporting sociaux tel que la NRE, se dvelopper dans de nombreuses structures, contribuant ainsi asseoir sa notorit.
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Bibliographie slective
Boyer L., Scouarnec A., (2002), La prospective mtier : dfinition, intrts et proposition mthodologique, Cahier de recherche DMSP, Universit Paris-Dauphine, Paris. Boyer L., La Prospective des mtiers RH, Synthse gnrale. Groupe de Prospective Vision Paris-Caen, Boyer L., (2001), La Prospective des Mtiers, Le devenir des mtiers. Khaboute Y., (2009), Le contrle de gestion sociale, Master management stratgique et logistique, Agadir. Martory B., (2009), Contrle de gestion sociale, Ed Vuibert, 6me dition. Rfrence-RH, Un rseau au cur de laction, LObservatoire National des Mtiers de la Fonction Ressources Humaines. Table ronde. Le contrle de gestion sociale : Principes et mthodologie. Cas concret dapplication. Paris, le 22 mai 2003.
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Sommaire dtaill
CONTROLEUR DE GESTION SOCIALE .................................................................................... 1 Rfrentiel Mtier de la fonction RH ........................................................................................... 1 Sommaire ................................................................................................................................. 3 1 Remerciements ................................................................................................................... 5 2 Motivations .......................................................................................................................... 7 3 Le contrleur de gestion sociale .......................................................................................... 8 3.1 PRESENTATION DES ENTREPRISES .......................................................................... 8 3.1.1 Les secteurs dactivits : ....................................................................................... 8 3.1.2 Le type dactionnariat : .......................................................................................... 9 3.1.3 Lappartenance un groupe :................................................................................ 9 3.1.4 Le caractre international de la structure : ............................................................. 9 3.1.5 Les effectifs : ....................................................................................................... 10 3.2 PROFIL DU CONTRLEUR DE GESTION SOCIALE ................................................... 11 3.2.1 Lintitul du poste : .............................................................................................. 11 3.2.2 Lge : ................................................................................................................. 11 3.2.3 Lanciennet : ...................................................................................................... 12 3.2.4 Les effectifs encadrs : ........................................................................................ 13 3.2.5 Le dpartement de rattachement et la fonction du responsable : ......................... 13 3.2.6 Le poste prcdent : ........................................................................................... 13 3.2.7 La formation acadmique : .................................................................................. 17 3.2.8 La rmunration : ................................................................................................ 21 3.2.9 Les motivations : ................................................................................................. 22 3.2.10 Les savoirs ncessaires : ................................................................................... 23 3.2.11 Les savoir-faire : ................................................................................................ 24 3.2.12 Les savoir-tre : ................................................................................................. 25 3.2.13 En rsum, ce qui plait dans le poste : .............................................................. 26 3.3 LA MISSION DU CONTRLEUR DE GESTION SOCIALE ........................................... 28 3.3.1 Une mission temps plein ? ................................................................................ 28 3.3.2 Les activits principales : ..................................................................................... 29 3.3.3 Les thmes de travail : ......................................................................................... 30 3.3.4 Les raisons du choix de ces thmes : .................................................................. 31 3.3.5 Du constat lanalyse, voire aux prconisations : ................................................ 32 3.3.6 Les clients de la fonction : ................................................................................... 32 3.3.7 Les interlocuteurs de travail : ............................................................................... 33 3.3.8 La relation avec le contrleur de gestion : ............................................................ 33 3.3.9 Diffrence entre le contrleur de gestion sociale et le contrleur de gestion : ....... 34 3.4 DIMENSION DU POSTE : ........................................................................................... 35 3.4.1 La stratgie RH de lentreprise : ........................................................................... 35 3.4.2 La participation au comit de pilotage :................................................................ 35 3.4.3 Les relations directes avec les oprationnels :...................................................... 35 3.4.4 La dimension managriale du poste :................................................................... 36 3.4.5 Les moyens de fonctionnement et dinformation : ................................................ 36 3.4.6 Les dbouchs de la fonction : ............................................................................ 36 4 LA FICHE METIER ............................................................................................................. 38 FINALITES ........................................................................................................................... 38 MISSIONS ........................................................................................................................... 38 Activits principales ......................................................................................................... 38 Autres activits pouvant tre rattaches au poste ............................................................ 39
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PROFIL ............................................................................................................................... 39 Diplme ........................................................................................................................... 39 Langues .......................................................................................................................... 39 Exprience ...................................................................................................................... 39 Connaissances ................................................................................................................ 39 Savoir Etre ....................................................................................................................... 39 Savoir Faire ..................................................................................................................... 39 MOBILITE ............................................................................................................................ 39 Poste prcdent .............................................................................................................. 39 Evolution Professionnelle ................................................................................................. 39 5 Un contexte en mutation ................................................................................................... 40 5.1 LES MUTATIONS INTERNES ..................................................................................... 40 5.2 LES MUTATIONS EXTERNES .................................................................................... 41 5.3 ORIENTATIONS ET EVOLUTIONS PREVISIBLES ....................................................... 42 6 Une fonction en devenir ................................................................................................ 43 7 Conclusion du rapport ....................................................................................................... 44 8 Bibliographie slective ....................................................................................................... 45 9 Sommaire dtaill .............................................................................................................. 47 10 Mthodologie de ltude .................................................................................................. 49 10.1 METHODOLOGIE PROSPECTIVE METIER ............................................................... 49 10.2 ORGANISATION DU PROJET .................................................................................. 50 10.3 PLANIFICATION ....................................................................................................... 52 10.4 SYNTHESE DE LA DEMARCHE ............................................................................... 53 10.5 POINTS CRITIQUES, POINTS DE SURVEILLANCE .................................................. 53 10.5.1 Mthode dinterviews......................................................................................... 53 10.5.2 Recherche de contacts ...................................................................................... 54 10.5.3 Interviewers ....................................................................................................... 55 10.5.4 Dpouillements des questionnaires .................................................................... 55 11 Outils dploys ................................................................................................................ 56 11.1 TRAVAUX PRELIMINAIRES ...................................................................................... 56 11.2 VALIDATION DU QUESTIONNAIRE .......................................................................... 57 11.3 BASE DE DONNEES DES CONTACTS .................................................................... 58 11.4 FINALISATION DU QUESTIONNAIRE ET GUIDE ...................................................... 58 12 Annexes .......................................................................................................................... 59 12.1 ANNEXE 1 : NOMS DES ENTREPRISES .................................................................. 60 12.2 ANNEXE 2 : PRESENTATION DE LIPSOC ............................................................... 61 12.3 ANNEXE 3 : QUESTIONNAIRE ................................................................................. 62 13 Rfrence RH .................................................................................................................. 75 14 Master MRH de Lille ........................................................................................................ 77 15 LONMFRH Observatoire National des Mtiers de la Fonction Ressources Humaines ..... 78
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10 Mthodologie de ltude
10.1 METHODOLOGIE PROSPECTIVE METIER
Notre dmarche (planning octobre 2010, mars 2011) est base sur la mthode de prospective des mtiers dcrite par les professeurs BOYER et SCOUARNEC. L'objectif central de la prospective mtier, c'est de pouvoir constituer un observatoire des mtiers. Un observatoire des mtiers a pour vocation d'analyser les situations de travail rellement exerces. Il poursuit trois objectifs : disposer d'une meilleure connaissance des mtiers; se doter d'une mthodologie et d'un langage communs; apprcier l'impact des changements de nature technologique ou organisationnelle sur les comptences requises. Loin d'tre un outil fig, l'observatoire des mtiers a pour vocation de suivre et d'intgrer les volutions en cours ou venir . [2]. La dmarche propose vise dcrire dans le dtail les mtiers tels quils sont aujourdhui, mais aussi tels quils seront demain. Cette dmarche est concrtement dcoupe en 4 tapes : 1. L'apprhension contextuelle : tat de l'art thorique sur le sujet, Choix de l'chantillon des entreprises et des acteurs experts, Rdaction d'un questionnaire ouvert pour des entretiens semi-directifs, Ralisation de ces entretiens. 2. La pr-formalisation : Analyse de contenu de ces entretiens et structuration du phnomne, rdaction d'un questionnaire et envoi aux acteurs-experts. 3. La construction : Organisation d'une journe de travail : analyse en groupes de focus et sance plnire de confrontation 4. La validation : Intgration des rsultats des groupes de focus et du terrain, proposition d'un modle gnral et validation en fin de journe; enqute en extension complmentaire possible. Il est propos de raliser la premire partie (les tapes 1 et 2) laide de questionnaires ouverts trs dtaills auprs dun chantillon de 30 40 professionnels. Notre travail sest arrt lanalyse de contenu des entretiens mentionn dans ltape 2. En effet, compte tenu du temps dont nous disposions et de lobjectif final, savoir la ralisation de la fiche mtier, nous avons dcid, en accord avec notre commanditaire de nous arrter ce stade. Nous avons propos notre partenaire lIPSOC de raliser par la suite le reste de la dmarche. Au dpart de notre tude, nous avions envisag dinterviewer des fournisseurs de SIRH pour tendre nos rflexions. Ceci na pas t matriellement possible et pourrait tre intressant dans le cadre de la phase dextension de lenqute. Les grandes tapes de notre projet ont donc t :
2
Recherches bibliographiques et Internet (dont CV thques, offres demplois, offres de formations) ; laboration dun questionnaire tester auprs dun expert ; Validation de ce questionnaire par un expert ; Interviews sur la base de ce questionnaire ; Synthse
LA PROSPECTIVE METIER : DEFINITION, INTERETS ET PROPOSITION METHODOLOGIQUE ;CAHIER DE RECHERCHE DMSP, LUC. BOYER, ALINE SCOUARNEC
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10.2 ORGANISATION DU PROJET Nous avons ralis une grille danalyse des risques pour organiser le projet. Risques potentiels Ne pas bien utiliser la mthode prospective Ne pas trouver de bibliographie relative au mtier de CGS Effets sur les objectifs Rsultat pourrait ne pas tre reprsentatif du mtier Mesures prventives Rencontrer C. Caplane Se documenter sur la mthode Travailler en parallle sur le mtier de contrleur de gestion Interviewer un DRH et un contrleur de gestion Questionnaire ferm sur Viado Mesures curatives
Non-respect de la Elargir les supports de mthode biblio : livres, internet, Difficult dlaboration hubs questionnaire Chercher lexpert en priorit
Ne pas trouver dexpert
Non-respect de la mthode Questionnaire non valid Ne pas avoir assez de Fiche mtier non contacts reprsentative Etude statistique impossible Avoir des contacts Surcot important surtout sur PARIS Interviews non ralises par les collgues Questionnaire hors sujet Effectif trop rduit denqute Etude inefficace
Mail promo en cours Mail anciennes promo Rechercher sur Viado Suivi de prs de la recherche de contacts Informer au plus vite la promo Former les interviewers Rencontrer lexpert oprationnel Faire valider le questionnaire par F.Geuze Guide du dpouillement au fur et mesure
Entretiens tlphoniques par quipe projet
Items du questionnaire Perte de temps lors inutiles des interviews
Nous avons pris connaissance des travaux raliss par les prcdentes promotions, et en particulier ceux effectus sur le mtier de Responsable Relations Sociales, pour construire notre dmarche projet. Nous avons donc rencontr Caroline Caplane, une des lves ayant particip cette tude afin de faire un debriefing de leur exprience. A lissue de cette rencontre nous avons dfini plusieurs points de vigilance : Dmarrer rapidement la ralisation du questionnaire et prvoir sa validation ; tre trs vigilant sur le suivi des tudiants pour les interviews et affecter une personne du groupe par tudiant ; Mettre en place une mthode de dpouillement pour les items qualitatifs ; Prvoir une relecture globale du rapport pour le rendre homogne tant dans la forme que dans le fond.
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Nous avons dcid dinformer rgulirement lensemble des parties prenantes de notre projet afin de nous assurer de leur service ds que ncessaire. Finalement, mme si nous ne les avons que peu sollicits, ces changes ont t sources de richesses et nous ont contraintes tre rigoureuses dans notre dmarche projet. Nous avons opt pour un travail collectif, afin de mieux partager linformation. En effet, nous nous sommes rendu compte que lapprhension de ce mtier est simplifie pour ceux qui ont travaill en entreprise. Par contre, les personnes qui nont que peu de vcu professionnel, comme les deux tudiantes de formation initiale participant au dossier, ont du mal apprhender le contenu du poste et son imbrication dans lentreprise. Par contre, la construction denqute rpond des pr requis mieux connus par les formations initiales que par les formations continues. En bref, nous avons dcid doptimiser nos connaissances et nos expriences pendant la phase amont du projet en partageant nos comptences respectives. Ce choix sest avr particulirement judicieux et a permis un gain de temps pour la partie rdaction du rapport.
Nos contraintes
Fonctions Paris Mtier Emergence
Temps Dispo
Rponses
Questionnaire ouvert Entretiens tlphoniques Entretiens Etudiants Recherche partenaires (exemple APEC, IPSOC)
Comme nous lvoquons ci-dessous nous avons mis en place un partenariat avec lIPSOC (prsentation en annexe 2) pour disposer de suffisamment de contacts et partager nos rflexions. Pour le dpouillement des items qualitatifs, nous avons travaill toutes ensemble, chacune reprenant les entretiens quelle avait raliss, ou faits raliser. Cette tape est assez complexe et ncessite beaucoup de rigueur afin de synthtiser et regrouper les ides sans toutefois en dnaturer le contenu.
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10.3 PLANIFICATION Le planning prvisionnel tait le suivant :

Tche 1 Organiser le projet 1.1 valider notre dmarche 2 Connatre la mthode prospective mtier 2.1 Rencontrer C. Caplane 2.2 Se documenter sur la mthode 3 Rechercher des contacts 3.1 chercher un expert 3.1.1 prendre rv avec l'expert 3.2 Contacter la promo en cours 3.3.Suivre/Relancer la promo Alternance + Classique 3.4 Contacter les anciens +suivi 3.5 Crer une base de donnes des contacts 3.6 Etndre recherche de contacts (Viado, Internet) 4 Elaborer un questionnaire + Guide interviews 4.1 Faire une recherche biblio sur le mtier 4.2 Elaborer une fiche 0 du mtier 4.3 Ecrire le questionnaire 4.4 Ecrire le guide de dpouillement 4.5 Faire valider questionnaire par un prof 4.6 Faire valider le questionnaire par un expert 4.7 Faire Valider le questionnaire par F.G. 5 Collaborer avec des organismes extrieurs 5.1 Si nncssaire rencontrer Observatoire 5.2 Rencontrer APEC 5.3Trouver des partenaires 5.4 Pour chacun d'entre eux dfinir la collaboration 6 Former les interviewers et leur donner le support 6.1 Ecrire le support de formation 6.2 Dispenser la formation aux Alternances 6.3 Dispenser la formation aux FI+FC 6.4 reproduire le doc avec evt qq modifs 7 Faire les interviews 7.1 Affecter et diffuser contacts tudiants 7.2 Prendre contact 7.3 Mener l'interviews 7.4 Mettre jour et envoyer le questionnaire 7.5 suivre les retours de questionnaire 7.6 Debriefer les entretiens 8 Synthtiser les interviews 8.1 Prparer le dpuillement 8.2 Collationner les donnes en 1 BD 8.3 Mener l'tude de synthse 9 Faire les synthses 9.1 Ecrire la fiche mtier 9.2 Ecrire le rapport 10 Prsenter nos travaux (si ncessaire) 14/2/11 2/1/11 19/2/11 fiche 19/2/11 rapport 22/11/10 18/12/10 13/12/10 2/1/11 14/1/11 bd 12/2/11 29/11/10 10/12/10 liste 29/11/10 10/12/10 date rv 13/12/10 13/12/10 13/12/10 13/12/10 14/1/11 14/1/11 cr rendus 14/1/11 21/1/11 22/11/10 3/12/12 Support 6/12/10 10/12/10 % forms 6/12/10 10/12/10 %forms 10/12/10 10/12/10 supports voir 15/11/10 19/10/10 15/11/10 15/11/10 cr 12/11/10 noms 15/11/10 fiche 8/10/10 19/10/10 19/10/10 19/10/10 fiche 19/10/10 19/10/10 1/11/10 8/11/10 15/11/10 8/11/10 Questionnaire 15/11/10 Guide 5/11/10 Cr 12/11/10 CR 19/11/10 CR 2/11/10 4/11/10 4/11/10 19/10/10 15/10/10 15/10/10 15/10/10 Cr Runion 8/10/10 19/10/10 anal risques BD Contacts 8/10/10 26/10/10 Nom 2/11/10 Date rv 5/12/10 12/11/10 Mail 6/12/10 BD 1/12/10 Questionnaire+Guide 19/10/10 19/10/10 mail Dbut Fin Livrable note cadrage 8/10/10 19/10/10 planning
5.5 Etablir un planning propre de suivi de la collaboration pour le projet
A planifier si possible avec agenda pro
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La majeure partie du travail ncessaire la ralisation de ce projet sest droule de dbut octobre dbut mars soit sur une priode de cinq mois. Durant les mois de juin et juillet, nous avons procd la rdaction du dossier chacune notre tour. Enfin, nous avons effectu une relecture commune. Le planning dtaill mis jour est fourni en annexe (annexe 5). Notre planning initial a t respect hormis la priode consacre aux entretiens (dbut anticip, fin dcale) et la priode de dpouillement/analyse. Nous avons profit pleinement des priodes o nous tions toutes sur Lille pour les phases le ncessitant ce qui tait capital pour le bon aboutissement du projet. 10.4 SYNTHESE DE LA DEMARCHE En synthse, nous pouvons rsumer la dmarche adopte de la faon suivante :
Rencontre Expert
Octobre Novembre
Pr-tude
Livres Internet
Rseaux
Contacts Questionnaire
Mtier mergent => Q. Ouvertes
Dcembre Mi-janvier
Interviews
!Tlphoniques !En Face Face Etudiants
Janvier Fvrier
Etude Synthse:
Fiche mtier Prospective mtier Adquation formation
Partenaires
10.5 POINTS CRITIQUES, POINTS DE SURVEILLANCE La nouveaut du mtier de contrleur de gestion sociale nous a confronts un premier problme : trouver des professionnels du mtier et constituer ainsi une liste de contacts afin de pouvoir les rencontrer et leur soumettre notre questionnaire. Trs vite deux constats se sont imposs nous modifiant notre mthode dentretien et lidentification de nos interlocuteurs potentiels. 10.5.1 M thode dinterviews
Nous nous sommes aperues, dune part, que la majorit des professionnels se situaient sur la rgion parisienne. En effet, les contrleurs de gestion sociale sont surtout prsents au sein des siges sociaux des socits. En outre, suite notre rencontre avec lIPSOC, cette dernire
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nous a fourni de nombreux contacts sur la rgion Parisienne. Il nous est donc apparu vident que beaucoup dentretiens se drouleraient par tlphone, pour viter les frais de dplacement, et seraient effectus par les quatre membres du groupe (qui matrisaient mieux le questionnaire pour raliser linterview par tlphone). Ceci nous a demand certes plus de temps, mais a surement permis damliorer la qualit des entretiens. De plus, compte tenu de la nouveaut de ce mtier, en avoir une premire connaissance est ncessaire pour raliser des entretiens riches dinformations. Les tudiants, en dehors des membres du Chantier RH, qui nous avons fait appel pour raliser des entretiens, connaissaient un peu ce mtier grce leur exprience professionnelle. 10.5.2 Recherche de contacts
Dautre part, il est frquent que les personnes exerant les missions du contrleur de gestion sociale ne soient pas identifies sous cette dnomination dans leur entreprise. Cest pourquoi, il ne fallait pas se limiter lintitul de la fonction. Dans notre recherche de contacts, nous avons donc prospect sur des fonctions voisines. Par consquent, nous avons parfois eu de la difficult exploiter au plus juste les retours, dans la mesure o nous devions faire une prvalidation du contenu du poste. Comme les annes prcdentes, nous avons fait doublement appel aux tudiants. Tout dabord nous avons cherch savoir sils pouvaient nous fournir des contacts. Nous avions surtout compt sur les tudiants en alternance qui sont dj dans le monde de lentreprise et ceux en formation continue qui, par leur exprience, peuvent avoir rencontr des professionnels susceptibles de nous intresser. Malheureusement, nous navons eu que peu de contacts par ce biais. Un point important dans la dmarche est de disposer dun panel suffisamment large de professionnels de cette fonction. Il nous est ds lors apparu ncessaire de rechercher lexistence de rseaux de CGS. Dans nos recherches documentaires lIPSOC (prsentation en ANNEXE 2) nous est rapidement apparu comme interlocuteur de rfrence dans le domaine du contrle de gestion sociale. De plus, nous nous sommes rendues compte que lIPSOC avait initi une dmarche ayant la mme finalit que la ntre. Nous nous sommes donc rapproches de lIPSOC, que nous avons rencontr le 18/11/2010 et qui nous avons propos un partenariat. Lobjet de ce partenariat, mis en place avec lUniversit de Lille1 en 2011, est de permettre lIPSOC de se joindre nous dans llaboration de cette tude en y faisant participer les membres de son rseau. En retour, nous nous sommes engages, en accord avec lUniversit leur faire partager nos conclusions. Aussi, nous avons pu contacter les professionnels prsents lors de notre rencontre ainsi que ceux dont les noms nous ont t fournis par lIPSOC. Nous avons reu un accueil trs favorable de nos interlocuteurs soucieux de partager leur vcu et en attente effectivement dun retour. En fait, pour une telle tude disposer dun rseau professionnel de spcialistes de la fonction est une richesse indniable car cela permet de sassurer de la cohrence de nos rflexions par
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rapport la ralit du mtier, davoir un sponsor qui encourage et prvient les contacts. Compte tenu des dlais assez courts, laide de lIPSOC a t gage de succs. 10.5.3 Interviewers
Ensuite, nous avons demand aux tudiants sils pouvaient raliser des interviews, soit auprs des contacts quils nous auraient eux-mmes fournis, soit auprs de contacts que nous leur aurions donns. Par ailleurs, mme si nous avons tent de leur dlguer des entretiens sur la rgion Nord Pasde-Calais, seulement une dizaine dentretiens ont t raliss par nos camarades. Par consquent, chacune des membres du groupe a d effectuer de nombreux entretiens. Les rencontres avec les professionnels se sont principalement droules de mi-novembre fin janvier. La fin de lanne nest pas la priode idale pour rencontrer les contrleurs de gestion sociale. Il peut sagir en effet dune priode de travail charge puisque les CGS sont souvent mobiliss par llaboration du processus budgtaire. Nous avons d dcaler quelques entretiens mais, au final, nous navons pas t particulirement gnes par cette situation. 10.5.4 Dpouillem ents des questionnaires
Lors de la ralisation des entretiens, nous avons cr en parallle une base de donnes de dpouillement sur un fichier Excel. Cette base de donnes est un outil dune aide prcieuse pour les questions fermes. Linterlocuteur choisit une rponse parmi plusieurs propositions. Cette rponse est ensuite reporte dans un tableau Excel qui contient des listes droulantes pour un grand nombre de questions. Cet outil nous a permis dobtenir un dpouillement rapide des donnes quantitatives pour en faire des reprsentations graphiques, toujours plus parlante pour le lecteur. En revanche, les questions ouvertes appellent des rponses trs diversifies quil est difficile de regrouper. Dans un premier temps, chacune dentre nous a dpouill les interviews quelle avait ralises ou pour lesquelles elle encadrait un tudiant de notre promotion qui sen tait charg, afin de rpertorier les rponses apportes chaque question. Lors dune seconde tape, nous avons repris chaque question et chacune dentre nous a fait part des rponses quelle avait listes prcdemment pour les reporter manuellement sur un tableau. Nous avons ensuite procd des regroupements pour les rponses suffisamment proches afin de rduire le nombre de rponses de nos diffrents interlocuteurs. Les rponses ainsi regroupes ont t reportes dans un autre fichier Excel, avec en face de chacune delles le nombre dinterlocuteurs layant mentionne. Des graphiques ont pu ainsi tre tablis pour chaque thme. Cette tape de synthse a t primordiale pour dgager les grandes ides directrices lies au mtier.
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11 Outils dploys
11.1 TRAVAUX PRELIMINAIRES Ds que notre sujet nous a t attribu, nous avons procd deux types de recherches. Dune part, lObservatoire National des Mtiers de la Fonction Ressources Humaines, avec lequel nous travaillons, ralise des tudes prospectives sur les mtiers de la fonction RH. Nous avons donc d nous familiariser avec cette mthode. Dautre part, aucune dentre nous ne connaissait prcisment le mtier de contrleur de gestion sociale. Or, la connaissance du mtier tait indispensable llaboration dun questionnaire. Nos recherches documentaires ont principalement t effectues sur internet. Un ouvrage de Bernard Martory a galement attir notre attention (pour toutes ces recherches : voir la bibliographie slective). Nous navons pas trouv de fiche ROME (Rpertoire Oprationnel des Mtiers et des Emplois) prsentant un descriptif du mtier sur le site de Ple Emploi. En revanche, les offres demploi et les programmes de formation disponibles sur internet nous ont permis notamment de mieux cerner les comptences requises, le service auquel est rattach le mtier de contrleur de gestion sociale, ltendue de la fonction et des attendus des entreprises. Les travaux effectus lanne dernire (2009-2010) par le groupe en charge de llaboration dun rapport sur le mtier de responsable des relations sociales nous ont guid quant au rsultat attendu. Une fois les recherches et rencontres effectues, nous avons labor une premire fiche mtier prcisant la finalit du mtier, les responsabilits du contrleur de gestion sociale, sa place hirarchique et fonctionnelle dans lorganisation et ses comptences. Trs vite, nous nous tions aperues que le mtier tait relativement rcent, n dune ncessit conomique des entreprises. Cette fiche a t lun des lments nous permettant de construire notre questionnaire. La structure du questionnaire retenue se dcoupe en cinq parties : Prsentation de lentreprise Profil du contrleur de gestion sociale Contenu de la mission Dimension du poste La fonction dans un contexte en mutation
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11.2 VALIDATION DU QUESTIONNAIRE Avant de procder la passation des entretiens, nous souhaitions prsenter le questionnaire que nous avions construit des interlocuteurs tmoins, de faon recueillir leurs avis et critiques ventuels. Lobjectif de ces rencontres est en effet dapprhender lensemble de la fonction de contrleur de gestion sociale, concernant tant le contenu de ses missions que sa place dans lorganisation. Nous souhaitions donc aborder la situation prsente, telle que ressentie par nos interlocuteurs, mais galement lvolution de la fonction partie Prospective Mtier -. La procdure de validation du questionnaire sest donc dcoupe en deux tapes. Nous avons tout dabord souhait rencontrer un universitaire, connaissant bien la fonction, mais galement habitu des enqutes et analyses statistiques. Nous avons donc sollicit Monsieur Franois Stankiewicz, professeur luniversit de Lille 1. Puis nous nous sommes entretenues avec un expert du contrleur de gestion Sociale, en la personne de Monsieur Thierry Barbezange, appartenant au groupe Auchan, acteur majeur de la grande distribution en France. La rencontre avec Monsieur Franois Stankiewicz avait pour principal objectif la prsentation de la premire version de notre outil dinterview. Enrichissante en de nombreux autres points, cette rencontre nous a permis de clarifier la bonne conduite mthodologique tenir lors de la construction dun questionnaire pour une enqute de dcouverte petit chantillon. Ainsi, si le squelette du questionnaire finalement retenu est rest fidle la premire version, la forme de la plupart des questions a t reformule. De questions fermes, nous avons privilgi lchange. Il est en effet vrai que, si les questions ouvertes sont dlicates interprter, elles ne restent pas moins la voie royale daccs une grande masse dinformations, masse htrogne mais extrmement enrichissante lorsquil sagit de consulter un nombre restreint de rpondants. De plus, dans le cadre dune dcouverte de fonction, privilgier louverture des questions est particulirement adquat. En conclusion, le choix dalterner des questions fermes et ouvertes a t finalement appliqu. Au-del de laspect ouvert donn prfrentiellement (et dans la mesure du possible) au questionnaire, Mr Stankiewicz a soulev plusieurs autres interrogations, toutes objets de modifications ultrieures. Selon lui, notre dmarche doit pouvoir rpondre quatre points lis la personne en charge du contrle de gestion sociale (Que fait-elle? Qui est-elle ? Quelles sont ses comptences ? Avec qui travaille-t-elle ?) et une question plus gnrale centre sur le devenir de la fonction de contrleur de gestion sociale. Nous avons suivi ses recommandations, comme le tmoigne la structure de notre questionnaire. Au final, un questionnaire ne doit rien contenir qui ne serve pas. Dans la mesure du ralisable, nous pensons avoir su rpondre correctement cet impratif, tout en prservant le ct authentique et ouvert de chaque rencontre. Le questionnaire est unique mais chaque rencontre est singulire. La complexit de la construction de ce questionnaire rsidait dans lquilibre tenir entre une structure dentretien, autrement dit un questionnaire qui soit assez ferm pour
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recueillir les informations indispensables la bonne ralisation de lenqute et le maintien dune spontanit non moins enrichissante, lie chaque rencontre. Une fois le questionnaire remodel, nous lavons soumis Monsieur Barbezange, en sa qualit dexpert de la fonction. Nous lui avons galement demand un regard critique sur loutil, et cela a contribu optimiser lefficacit des questions et la cohrence de la structure du questionnement. Suite cet entretien, nous avons modifi quelques intituls, adapt le vocabulaire et surtout propos des pistes de rponses afin de faciliter lentretien. 11.3 BASE DE DONNEES DES CONTACTS Comme nous lavons voqu dans le point mthodologique, la recherche des contacts tait une tape clef de notre projet. Grce notre partenariat avec lIPSOC et aux contacts fournis par les tudiants et certains de nos enseignants, nous avons dispos dun nombre suffisant de contacts. Nous avons constitu une base de donnes des interlocuteurs en y associant le nom du contact entreprise ainsi que les donnes qui nous taient utiles pour suivre ltat davancement de la prise de contact et des interviews (nom du contact tudiant, date de prise de contact, date entretien prvu, date retour entretien). Au final, nous avons interview 29 contacts sur la base de donnes qui en comptaient 43. En effet, des impondrables principalement lis aux divers agendas ont empch dinterroger tous les contacts. 11.4 FINALISATION DU QUESTIONNAIRE ET GUIDE Lensemble de ces tapes pralables la mise en application du questionnaire et la passation des entretiens sachve par la construction dun guide pratique dentretien, destination des tudiants des promotions classique et alternance. Sachant que ces derniers taient, ds le commencement du projet, ventuellement amens passer par eux-mmes un ou plusieurs entretiens de ce type, il a sembl indispensable de mettre par crit et disposition de lensemble des tudiants un support en parallle de la grille du questionnaire. Ce guide a donc pour objectif principal de livrer un certain nombre dinformations concrtes et utiles ltudiant lors de la conduite de lentretien avec le professionnel du contrle de gestion sociale. Intgr aux annexes de ce dossier, il est l pour rappeler les postures et attitudes essentielles tenir, de mme quil prcise plusieurs points et questions abords au cours de lentretien. A la suite dune dernire rflexion en groupe portant sur la construction des outils, la mise en forme finale du questionnaire a t complte de deux nouveaux items. Ainsi, la prcision a t porte sur lenvergure internationale et la nationalit du groupe, le cas chant. De mme, nous avons ajout la question portant sur la confidentialit ; la fin du questionnaire, il est demand au professionnel sil accepte que le nom de son entreprise figure sur le dossier final. Lensemble de ces outils (questionnaire et guide) ont ensuite t valids par Monsieur Franois Geuze. Puis, les entretiens ont effectivement dbut.
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12 Annexes
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12.1 ANNEXE 1 : NOMS DES ENTREPRISES Les entreprises suivantes ont accept dtre cites dans notre enqute et nous les remercions de leur collaboration. Nous renouvelons galement nos remerciements aux interlocuteurs qui ont particip nos entretiens tout en ne souhaitant pas, pour des raisons de confidentialit, tre cits.
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12.2 ANNEXE 2 : PRESENTATION DE LIPSOC
Cre en Octobre 2005, IPSOC est une association professionnelle ayant pour objet de favoriser, promouvoir et dvelopper des actions dans les diffrents domaines couverts par le contrle de gestion sociale. Cette association est le fruit d'une collaboration entre entreprises, cabinets de conseil, universitaires et diteurs, et individuels ce qui lui confre une richesse et une indpendance d'opinion. L'objectif d'IPSOC est de proposer ses membres un cadre d'change, de veille et d'anticipation sur ces nouveaux sujets et de faciliter la constitution d'un rseau professionnel. S'appuyant sur les membres du bureau, l'association propose des ateliers de rflexion dont l'objectif sera d'mettre des recommandations, voire de proposer des documents de rfrence sur des sujets choisis. M. Fabien SIGUIER (DRH) et M. Bernard MARTORY (Professeur d'universit) ont accept de partager la prsidence, pauls de M. Grard PIETREMENT (Consultant associ de DANAE), en tant que secrtaire, l'origine d'IPSOC Site web : www.ipsoc.fr
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12.3 ANNEXE 3 : QUESTIONNAIRE
OBSERVATOIRE DES METIERS de la fonction RH :
LE CONTRLEUR DE GESTION SOCIALE
Le MRH sengage ne pas divulguer les informations issues de linterview et transmettre la synthse de ltude mtier la personne interviewe.
Entreprise : Nom de la personne interviewe : Age : [25-35] - [35-45] - [45-55] Intitul de la fonction : Adresse e-mail : Tlphone : 1. Prsentation de lentreprise
[55 et +]
1.1 Secteur dactivit : (entourer le secteur correspondant) Commerce / Distribution Industrie Automobile 1.2 Type dactionnariat : 1.3 Appartenez-vous un groupe ? Banque / Assurance Logistique / Transport Industrie Agro-alimentaire Autres Industries B.T.P. Services ou autres
Familial / Etat / Bourse / Autres OUI NON NON
1.4 Si oui, sagit-il dun groupe international ( nationalit ) ? OUI
1.5 Effectifs de lentreprise (ou de ltablissement) : Ouvriers Employs Techniciens et Agents de maitrise Cadres 2. Profil du Contrleur de gestion sociale 2.1 Poste actuel : Anciennet -de 2 2 5 ans 6 8 ans + de 8
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ans Effectifs encadrs Dpartement de rattachement Fonction de votre responsable hirarchique RH Gestion / Finances Industrie / Production
ans Autres (prcisez)
Pourriez-vous nous communiquer lorganigramme de votre dpartement ?
2.2 Poste prcdent : Intitul Dure Secteur dactivit Effectifs encadrs Dpartement de rattachement 2.3 Formation acadmique : $ Niveau dtudes atteint : Bac +2 / Bac +3 Bac +4 / Bac +5 Suprieur Bac +5 Domaine tudi : Ressources Humaines Gestion / Finances Commerce Scientifique Autres Diplme obtenu / Universit ou Ecole : RH Gestion Finances / Industrie / Production Autres (prcisez) -de 2 ans 2 5 ans 6 8 ans + de 8 ans
2.4 Avez-vous suivi des formations complmentaires pour accder votre fonction actuelle ? Si oui lesquelles ?
2.5 Quel est pour vous le cursus le mieux adapt lexercice de votre fonction (formation initiale ou continue) ?
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2.6 Selon vous, est-il ncessaire davoir au pralable occup un autre poste en : RH ? Si oui lequel ? Contrle de gestion ? Si oui lequel ?
2.7 Votre rmunration (ou fourchette en K/an salaire de base -) : <30 Entre 30-40 Entre 41-50 Entre 51-60 Entre 61-70 >70
2.8 Quelles sont ou ont t vos motivations occuper votre fonction actuelle ? 2.9 Quels sont, selon vous, les savoirs (formation) ncessaires lexercice de la fonction Contrleur de Gestion Sociale ?
2.10 Quels sont, selon vous, les savoir faire (comptences) ncessaires lexercice de cette fonction ?
2.11 Quels sont, selon vous, les savoir tre (qualits) ncessaires lexercice de cette fonction ?
2.12 Globalement, quest-ce qui vous plait dans ce poste ?
3. Contenu de la mission 3.1 Exercez-vous votre mission de Contrleur de Gestion Sociale plein temps ? OUI NON
3.2 Si non, quel pourcentage de temps y consacrez-vous ?
3.3 Quelles autres missions assurez-vous ?
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3.4 Dfinissez votre mission de Contrleur de Gestion Sociale en quelques mots :
3.5 Pourriez-vous nous indiquer les diffrentes activits (ou lments) qui composent votre fonction de Contrleur de Gestion Sociale ? (exemples : produire des indicateurs, faire des prconisations, mener des tudes) Activits Temps pass (en %)
3.6 Sur quels thmes travaillez-vous en priorit ? (exemples : effectif, MS, absentisme, formation, scurit)
3.7 Pourquoi ces thmes ont-ils t retenus ? (exemples : stratgie, besoins ponctuels comme grve)
3.8 Faites vous des prconisations partir des indicateurs que vous publiez ?
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3.9 Pour qui travaillez-vous ? (clients internes, poste / service)
3.10 Avec qui travaillez-vous ? (autres services, prestataires externes)
3.11 Quelles sont vos relations avec le Contrle de Gestion ?
3.12 Selon vous quest ce qui diffrencie le contrle de gestion sociale du contrle de gestion classique ?
3.13 Avez-vous une fiche de mission/poste ? OUI NON
Si oui, pourriez-vous nous la communiquer ? 4. Dimension du poste 4.1 Quelle est la stratgie de votre groupe dans le domaine des ressources humaines et en quoi impacte-t-elle le contrle de gestion sociale ?
4.2 Faites-vous partie : Comit de Direction RH ? OUI Dun autre comit de pilotage ? OUI Si oui pourriez-vous prciser lequel ? NON NON
4.3 Etes-vous en relation directe avec les oprationnels ? OUI NON Si oui, pourriez-vous dtailler ?
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4.4 Managez-vous une quipe ? Si oui, de combien de personnes ?
4.5 Quels sont les moyens dont vous disposez ? (informatique, experts, revues, consultants)
4.6 Faites-vous partie dun rseau professionnel ? OUI NON Si oui, pourriez-vous prciser lequel ?
4.7 Vers quels autres mtiers votre fonction peut-elle tre une porte dentre ?
5. La fonction dans un contexte en mutation 5.1 Selon vous, quelles sont les mutations internes propres votre entreprise qui vont impacter votre mtier ? (dorigine conomique, juridique, technologique, organisationnelle, )
5.1.1 Votre entreprise a-t-elle t rcemment impacte par : Une modification importante de lactionnariat Une fusion / acquisition Un PSE Autres (prcisez) Oui Oui Oui Non Non Non Anne : Anne : Anne : Anne :
5.2 En quoi cela va-t-il impacter votre mtier ? (activits, comptences, formations, responsabilits, )
5.3 Selon vous, quelles sont les mutations externes que vous vivez et qui vont impacter votre mtier ? (mutation dorigine conomique, juridique, technologique, )
5.4 En quoi vont-elles impacter votre mtier ? (activits, comptences, formations, responsabilits, )
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5.5 La crise conomique a-t-elle eu un impact sur votre poste ? De quelle faon ?
5.6 Les volutions fiscales actuelles allgements de charges sociales, plan pargne retraite, intressement. ont-elles des consquences sur votre mtier ?
5.7 Dans quelles mesures les nouvelles technologies impactent-elles votre mtier ?
5.8 Comment voyez-vous votre fonction dans lavenir ?
Acceptez-vous que le nom de votre entreprise figure dans notre rapport final ? Nous vous remercions du temps que vous avez bien voulu nous consacrer.
OUI
NON
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12.4 ANNEXE 4 : GUIDE DENTRETIEN
OBSERVATOIRE DES METIERS de la fonction RH :
LE CONTRLEUR DE GESTION SOCIALE
L'objectif de cette interview est de pouvoir dfinir la fonction de contrleur de gestion sociale, cerner sa diversit, connatre ses rattachements oprationnels (RH, finance, autre), dgager sa place et son devenir dans l'organisation. Votre rle est d'interviewer l'un de ces professionnels en suivant un questionnaire. Nous la compltons de ce guide pour vous aider rendre cet change le plus simple et efficace possible. En consquence, vous trouverez ci-dessous les questions sur lesquelles nous avons annotes quelques remarques. Les rponses au questionnaire sont traites anonymement. En ce sens, les donnes propres de votre interlocuteur resteront confidentielles. Nanmoins, le professionnel peut choisir de ne pas rpondre certaines questions. Points importants pour lentretien: - Envoyez le questionnaire par mail au pralable, pour que votre futur interlocuteur se lapproprie, commence rflchir ses rponses (notamment la question des mutations, partie 5). Lentretien en sera dautant plus rapide et productif. - Si vous fates lentretien par tlphone, utilisez plutt un fixe pour viter les interruptions de rseau. - Prenez le temps de vous approprier le questionnaire pour connatre les diffrentes parties - Il se peut que votre interlocuteur rponde certaines questions figurant plus loin dans le questionnaire. Afin dviter des redites, nhsitez pas prendre des notes en parallle. - Prenez des notes ct du questionnaire pour complter ce qui est dit et qui vous semble intressant. - Nhsitez pas reformuler les questions, demander faire prciser : quentendez-vous par l ? , pouvez-vous men dire plus sur ? , cest dire ? Enfin, noubliez pas de laisser votre interlocuteur vos nom, prnom et coordonnes. Une copie du rapport de ltude lui sera transmise. Enfin, veuillez retranscrire informatiquement les rponses et nous le retourner par mail mrh.cgsociale@gmail.com. Pour finir, il est prfrable qu lissue de votre rencontre vous envoyez un mail votre interlocuteur pour le remercier. Nous vous remercions pour votre participation.
Intitul de la fonction : veillez bien noter lintitul exact de la fonction 1. Prsentation de lentreprise
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1.5 Effectifs de lentreprise (ou de ltablissement) : Indiquer le primtre choisi (entreprise ou tablissement) et leffectif TOTAL 2. Profil du Contrleur de gestion sociale 2.3 Formation acadmique (en formation initiale et continue) 2.4 Avez-vous suivi des formations complmentaires pour accder votre fonction actuelle ? Si oui lesquelles ? Formations que lintress a suivies pour assurer sa mission de CGS 2.5 Quel est pour vous le cursus le mieux adapt lexercice de votre fonction (formation initiale ou continue) ? Il se peut que votre interlocuteur vous donne plusieurs rponses (statisticien, CG, RH). Dans ce cas, les prendre toutes en note. 2.7 Votre rmunration (ou fourchette en K/an salaire de base -) : Lintress peut ne pas vouloir rpondre. Pour le rassurer, lui rappeler que les donnes restent confidentielles. 2.8 Quelles sont ou ont t vos motivations occuper votre fonction actuelle ? Il se peut quaucune motivation particulire nexiste et quil sagisse dune suite logique dans la carrire, le mentionner. 2.9 Quels sont, selon vous, les savoirs (formation) ncessaires lexercice de la fonction Contrleur de Gestion Sociale ? Exemples : statistiques, informatique, droit social, paye, contrle de gestion, etc. 2.10 Quels sont, selon vous, les savoirs faire (comptences) ncessaires lexercice de cette fonction ? Exemples : analyse de donnes, cration, mise jour et contrle des indicateurs, grer des rmunrations, mener des tudes ponctuelles, faire des prconisations, etc. 2.11 Quels sont, selon vous, les savoirs tre (qualits) ncessaires lexercice de cette fonction ? Exemples : ractivit, esprit de synthse, analytique, souplesse, bon relationnel, rigueur, crativit, etc 3. Contenu de la mission 3.2 Si non, quel pourcentage de temps y consacrez-vous ? Un chiffre approximatif convient 3.4 Dfinissez votre mission de Contrleur de Gestion Sociale en quelques mots : Expression libre. Nhsitez pas reformuler pour valider votre comprhension 3.5 Pourriez-vous nous indiquer les diffrentes activits (ou lments) qui composent votre fonction de Contrleur de Gestion Sociale ? (exemples : produire des indicateurs, faire des prconisations, mener des tudes) Ne retenir que les 5 ou 6 activits les plus significatives. 3.6 Sur quels thmes travaillez-vous en priorit ? (exemples : effectif, MS, absentisme, formation, scurit) 3.7 Pourquoi ces thmes ont-ils t retenus ? (exemples : stratgie, besoins ponctuels comme grve) 3.8 Faites-vous des prconisations partir des indicateurs que vous publiez ? Prconisations, recommandations, piste de travail Ne pas confondre constat et recommandations 3.9 Pour qui travaillez-vous ? (clients internes, poste / service)
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Cette question suppose de mettre en vidence si le CGS travaille davantage pour les managers (plus largement, les oprationnels) et/ou les RH et dans quelle mesure. Etre attentif aux relations transverses, non hirarchiques, dans lentreprise 3.10 Avec qui travaillez-vous ? (autres services, prestataires externes) 3.11 Quelles sont vos relations avec le Contrle de Gestion ? Ces relations peuvent prendre diffrentes formes (travail en quipe, en opposition) ou tre quasiment inexistantes (travail en parallle) / outils communs ou non. 4. Dimension du poste 4.1 Quelle est la stratgie de votre groupe dans le domaine des ressources humaines et en quoi impactet-elle le contrle de gestion sociale ? Il se peut que le CGS ne souhaite pas divulguer la stratgie RH de lentreprise. 4.4 Managez-vous une quipe ? Dans le cadre de la fonction de CGS Si oui, de combien de personnes ? Idem 4.5 Quels sont les moyens dont vous disposez ? (informatique, experts, revues, consultants) galement en termes de budget 4.7 Vers quels autres mtiers votre fonction peut-elle tre une porte dentre ? Davantage RH ou financier ? 5. La fonction dans un contexte en mutation Il se peut que les changements/volutions internes et externes restent assez floues. De manire gnrale, lide est de comprendre quels sont les grands changements qui viendront impacter la fonction et dans quel(s) sens. Nous vous proposons quelques pistes dexplorations. 5.1 Selon vous, quelles sont les mutations internes propres votre entreprise qui vont impacter votre mtier ? (dorigine conomique, juridique, technologique, organisationnelle, ) 5.3 Selon vous, quelles sont les mutations externes que vous vivez et qui vont impacter votre mtier ? (mutation dorigine conomique, juridique, technologique, ) Acceptez-vous que le nom de votre entreprise figure dans notre rapport final ? Le nom de lentreprise sera cit de manire gnrale mais cette dernire ne sera en aucun cas lobjet dun exemple. Elle sera cite comme faisant partie du panel des socits qui ont particip cette tude.
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Octobre Livrable 4/10 11/10 18/10 25/10 1/11 8/11 15/11 22/11 29/11 6/12 13/12 20/12 27/12 3/1 note cadrage 10/1 17/1 24/1 31/1 7/2 14/2 21/2 28/2 7/3 14/3 21/3 30/5 6/6 13/6 20/6 27/6 4/7
Novembre
Dcembre
Janvier
Fvrier
M ars
Juin
Juillet
Tche
Dbut
Fin
1 Organiser le projet
8/10/10 19/10/10 planning
1.1 valider notre dmarche
2 Connatre la mthode prospective mtier
2.1 Rencontrer C. Caplane BD Contacts (50 mini)
15/10/10 15/10/10 Cr Runion
2.2 Se documenter sur la mthode
8/10/10 19/10/10 anal risques
3 Rechercher des contacts
3.1 chercher un expert
8/10/10 26/10/10 Nom
3.1.1 prendre rv avec l'expert
2/11/10
2/11/10 Date rv
3.2 Contacter la promo en cours
19/10/10 19/10/10 mail
3.3.Suivre/Relancer la promo Alternance + Classique
4/11/10
5/12/12
3.4 Contacter les anciens +suivi
4/11/10 12/112/2012 Mail
3.5 Crer une base de donnes des contacts Questionnaire+Guide
19/10/10
6/12/12 BD
3.6 Etndre recherche de contacts (Viado, Internet) 15/10/10
1/12/10
Cette tape a t cruciiale pour notre projet: rncontre IPSOC le 18 Nov 2010
12.5 ANNEXE 5 : PLANNING
4 Elaborer un questionnaire + Guide interviews
4.1 Faire une recherche biblio sur le mtier
8/10/10 19/10/10
4.2 Elaborer une fiche 0 du mtier
19/10/10 19/10/10 fiche
4.3 Ecrire le questionnaire
19/10/10
8/11/10 Questionnaire
4.4 Ecrire le guide de dpouillement
19/10/10
15/11/10 Guide
4.5 Faire valider questionnaire par un prof
1/11/10
5/11/10 Cr
4.6 Faire valider le questionnaire par un expert
8/11/10
12/11/10 CR
4.7 Faire Valider le questionnaire par F.G.
15/11/10
19/11/10 CR
5 Collaborer avec des organismes extrieurs Non ralis
5.1 Si nncssaire rencontrer Observatoire
voir
5.2 Rencontrer APEC
15/11/10
15/11/10 cr
5.3Trouver des partenaires Non ralis
19/10/10
12/11/10 noms
5.4 Pour chacun d'entre eux dfinir la collaboration 15/11/10
15/11/10 fiche
5.5 Etablir un planning propre de suivi de la collaboration pour le projet
6 Former les interviewers et leur donner le support
6.1 Ecrire le support de formation
22/11/10
3/12/12 Support
6.2 Dispenser la formation aux Alternances
6/12/10 10/12/10 % forms
6.3 Dispenser la formation aux FI+FC
6/12/10 10/12/10 %forms
6.4 reproduire le doc avec evt qq modifs
10/12/10 10/12/10 supports
7 Faire les interviews ==================================== ============ ====== ====== ============ ====== ====== ================================ ===== ===== ============================= ================ ================= ======================= ===================================
7.1 Affecter et diffuser contacts tudiants
29/11/10 10/12/10 liste
7.2 Prendre contact
29/11/10 10/12/10 date rv
7.3 Mener l'interviews
13/12/10
14/1/11
7.4 Mettre jour et envoyer le questionnaire
13/12/10
14/1/11 cr rendus
7.5 suivre les retours de questionnaire
13/12/10
14/1/11
7.6 Debriefer les entretiens
13/12/10
21/1/11
8 Synthtiser les interviews ========== ============================ =========== ====
8.1 Prparer le dpuillement
22/11/10 18/12/10
Etape plus longue que prvue, aprs un travail en quipe, chacune a tudi une partie sparment
8.2 Collationner les donnes en 1 BD
13/12/10
14/1/11 bd
8.3 Mener l'tude de synthse
2/1/11
12/2/11
====
========= ==
==========
9 Faire les synthses
9.1 Ecrire la fiche mtier
14/2/11
19/2/11 fiche
9.2 Ecrire le rapport
2/1/11
19/2/11 rapport
===== =======================
10 Prsenter nos travaux (si ncessaire)
A planifier si possible avec agenda pro
ralis = planifi
====
priode planifie priode ralise (si dcalage) non ralis car abandonn
73
12.6 ANNEXE 7 : NOTE DE CADRAGE DU PROJET Objectifs du projet
Dfinir le mtier de contrleur de gestion RH (ou social) selon une mthodologie prcise : la mthodologie Prospective Mtier dtermine par lObservatoire national des mtiers. Etudier le parcours des personnes en poste et les volutions du poste dans les annes venir. Elaborer un rfrentiel de comptences.
Contexte du projet
Mtier rcent, non clairement dfini. N dune ncessit conomique et qui semble pour linstant rserv aux grands groupes. Par consquent, il convient de sinterroger sur sa prennit et son dveloppement. Cration ventuelle dun intensif Contrle de gestion social au sein du MRH.
Etudes ou ralisations pralables
Etude mtier sur Responsable Relations Sociales Travaux de lObservatoire des mtiers sur la fonction Ressources Humaines Le devenir des comptences et mtiers RH Fiche comptences de lApec
Liste des livrables attendus
Rfrentiel de comptences Etude dtaille du mtier avec analyse des rsultats de lenqute terrain.
Liste des acteurs du projet
Chef de projet : quipe chantier RH Commanditaire : Rfrences-RH Experts: Contrleur de gestion social, contrleur de gestion, DRH, RRH, Utilisation de rseaux pour trouver les acteurs-experts: CIFOP, Viado, APEC, tudiants, anciens tudiants, associations de contrleurs de gestion (?)...
74
Macro planning du projet
Recherches documentaires sur le mtier de CDG social, recoupement par rapport au mtier de CDG. Appropriation de la mthodologie Prospective Mtier. ==> mioctobre En parallle, choix de la population interroger, activation des rseaux puis laboration du guide dentretien. ==> dbut novembre. Ralisation des entretiens ==> fin dcembre Analyse des rsultats : janvier Etape de validation : organiser dune journe dtude en prsence dexperts et dtudiants du MRH. Ateliers- dbats sur lvolution du mtier pouvant tre organiss loccasion de la journe consacre au mtier de contrleur de gestion (date?). Synthse gnrale : dbut mars.
Objectifs rengocier
Annulation de la phase denqute en extension cause du temps imparti.
Destinataire s de la note de cadrage
Equipe du chantier RH Rfrences RH
Documents joints
Etude mtier sur Responsable Relations Sociales Travaux de lObservatoire des mtiers sur la fonction Ressources Humaines Le devenir des comptences et mtiers RH + guide dentretien Fiche comptences de lApec Document Mutations Externes Dmarche prospective Mtier Offres demploi Contrleur de gestion social Document Contraintes opportunits
75
13 Rfrence RH
Le rseau Rfrence RH est un rseau constitu par les principales formations spcialises en Gestion et Management des Ressources Humaines. Ces formations, d'Universits et/ou de Grandes coles, se sont runies dans le but de promouvoir la qualit des formations suprieures en gestion des ressources humaines. En ce sens, le rseau Rfrence RH vise laccrditation de ses formations. L'objet de REFERENCE-RH est de garantir, de promouvoir et de faire connatre la qualit des formations Master professionnels et Master Spcialiss, offerts la formation initiale, continue ou en apprentissage dans le champ de la gestion des ressources humaines.
34 diplmes nationaux accueillant chaque anne 1.200 tudiants de troisime cycle spcialiss en Ressources Humaines
Dans le maquis des formations qui proclament former la gestion des ressources humaines il est, en effet, difficile aux tudiants attirs par la discipline des ressources humaines d'effectuer les meilleurs choix possibles compte tenu de leurs projets et de leurs contraintes. Il est tout aussi malais pour les recruteurs d'valuer avec rigueur ces multiples formations. "Un objectif: mieux informer "Pour les uns comme pour les autres, la bonne information, l'information utile et non biaise, est rare, soit qu'elle n'existe pas, soit qu'elle soit particulirement dlicate dbusquer. En effet, la qualit d'une formation quelconque est le plus souvent trs dlicate valuer pour des personnes extrieures au systme et qui ignorent les critres utiliser. Aussi, les responsables des formations ayant constitu le rseau Rfrence RH mnent depuis plusieurs annes une rflexion approfondie sur les principes dont le respect prside l'excellence d'une formation de 3me cycle en ressources humaines. L'association, lieu d'change entre ses membres, se donne galement pour mission : D'tudier des thmes d'intrt commun. De participer des actions communes visant amliorer la qualit et l'efficacit de l'enseignement et de la recherche et faciliter l'insertion professionnelle des diplms, notamment grce l'utilisation commune des techniques d'information et de communication et des contacts suivis avec le monde socioprofessionnel. De dvelopper des liens avec des associations professionnelles. " Rfrence RH est aujourdhui le plus important le rseau franais des formations professionnelles suprieures accrdites - ou en voie daccrditation - en gestion des
76
ressources humaines. Il comprend plus dune trentaine de membres. Sont membres de l'association, s-qualits, les directeurs (ou leur reprsentant) des formations de Master en ressources humaines dont la qualit est ou sera atteste par la commission daccrditation indpendante. Site W eb de Rfrence RH : www.reference-rh.net
Donnes 2011
Les formations participant Rfrence RH constituent lcole Franaise des Ressources Humaines. Le rseau des diplms de lcole Franaise des Ressources Humaines est constitu de plus de 15.000 diplms organiss gographiquement sur lensemble du territoire national. 15076 en juin 2011 90 % dentre eux sont diplms dun Master (Universit) 10% sont diplms dun Mastre Spcialis (Confrence des Grandes coles)
Plus de 1.200 tudiants par an suivent une formation au sein de lcole Franaise des RH. 1210 prcisment en janvier 2011 92 % au sein dun Master 8 % au sein dun Mastre Spcialis
Pour accueillir ces tudiants, notre rseau mobilise Plus de 300 enseignants permanents. Plus de 750 professionnels des Ressources Humaines
Dans le cadre de formules pdagogiques varies Formation Initiale Formation par Alternance Formation Professionnelle Continue Formation Distance
33 %, 37 % 27 % 03 %
Organisation qui permet un vritable suivi personnalis et renforc des tudiants Les promotions accueillent en moyenne 25 tudiants Le taux dencadrement (nombre dtudiants par enseignant permanent) est de 2,20 Le taux dencadrement largi (nombre dtudiants par enseignant) est de 0,72
77
14 Master MRH de Lille

La fonction Ressources Humaines volue ... Les champs de la comptition se sont maintenant dplacs vers notre capacit intgrer et assimiler de nouveaux savoirs. Ce changement permanent ncessite de nouveaux outils et de nouveaux comportements au nombre desquels l'on peut compter une plus grande ractivit et une attention permanente."La rforme LMD bouleverse profondment l'offre de formation en matire de Gestion et Management des Ressources Humaines. Le programme du Master Management des Ressources Humaines de la Facult de Sciences conomiques et Sociales, qui prolonge les actions et ralisations du DESS MRH reu l'appui et le soutien des principales associations professionnelles reprsentatives de la fonction RH telles que l'ANDRH (groupement Nord Pas de Calais) le GARF (Groupement des Acteurs et Responsables de Formation - France) l'ADP/VDP (Association des Directeurs des Ressources Humaines - Belgique) et du SHRM (Society for Human Resource Management - USA). Dans cet environnement mouvant, ou la recherche d'une confrontation permanente entre la thorie et la pratique est une condition essentielle de la russite, l'quipe du Master Management des Ressources Humaines propos ds la rentre 2007 la possibilit de suivre le cursus du master dans le cadre d'une vritable alternance, organise selon un rythme 3/1 c'est dire trois semaines en entreprise, une semaine l'Universit avec un renforcement horaire important d'un certain nombre de matires 'oprationnelles' telles que le droit du travail et l'administration du personnel, l'audit social ou les relations sociales et s'appuyant sur le soutien actif des Chambres de Commerce Rgionales et de ses partenaires locaux. Les choix pdagogiques mis en oeuvre pour former des responsables de haut niveau aux fonctions de management des Ressources Humaines sont notamment les suivants : Dvelopper l'Intelligence Globale en traitant des diffrents aspects des mtiers de la fonction Ressources Humaines (recrutement, formation, rmunration...) et en pratiquant l'ouverture disciplinaire (conomie, gestion, sociologie, psychologie, droit ...). Dvelopper la technicit par l'appropriation de l'outil informatique et des mthodes de traitement des donnes et informations sociales (progiciels, systmes d'information, calcul conomique, statistiques ... ). Dvelopper l'oprationnalit par l'importance des mises en situation (cf. : stage, chantiers en ressources humaines, participation des professionnels, intervention des tudiants dans le cadre de formules de type test in basket ou assesment center ...) Le caractre innovant des solutions pdagogiques mises en oeuvre, l'accompagnement rgulier et personnalis des tudiants, les relations noues avec les milieux professionnels, son rseau de diplms et de partenaires sont au nombre des forces du Master MRH. Forces qui font du Master une formation reconnue tant par les entreprises que par la presse spcialise) Site W eb du M aster M RH : www.m aster-rh.org
78
15 LONMFRH
Observatoire National des Mtiers de la Fonction Ressources Humaines
Le rseau des troisimes cycles spcialiss en Ressources Humaines s'est donn comme objectif lors de son assemble gnrale ordinaire de juin 2008, de se doter d'un outil d'observation et d'anticipation des mtiers RH. Pour ce faire, Rfrence RH a dsir associer les principales associations professionnelles RH ainsi que l'APEC. De cette volont partenariale est n l'observatoire des mtiers de la fonction Ressources Humaines Un observatoire des mtiers a pour vocation d'analyser les situations de travail rellement exerces. Il poursuit trois objectifs : disposer d'une meilleure connaissance des mtiers; se doter d'une mthodologie et d'un langage communs; apprcier l'impact des changements de nature technologique ou organisationnelle sur les comptences requises aujourdhui et demain. Loin d'tre un outil fig, l'observatoire des mtiers a pour vocation de suivre et d'intgrer les volutions en cours ou venir. Des donnes statistiques doivent galement tre prises en compte. Il s'agit d'avoir une photographie des situations de travail actuelle et venir ayant un intrt la fois micro-conomique et macro-conomique. En effet, un observatoire des mtiers permet d'imaginer des scnarios possibles en termes de politique de ressources humaines (recrutement, formation, mobilit, etc.) et d'organisation du travail. Il permet aussi de dfinir des politiques en matire de formation initiale ou continue, tant sur le plan des contenus que des effectifs prvoir. L'observatoire a donc l'avantage de pouvoir rpondre la question suivante : quels sont les mtiers de demain? Vritable outil de veille sociale, il permet de cerner les activits en mergence et en transformation qui se dveloppent dans les situations de travail. Il s'agit en fait de dcliner les volutions en cours avec rigueur et prcision dans le contenu des activits rellement exerces et dans le contenu des formations dispenser. La description de celles-ci se fait travers des emplois existants en transformation et qui peuvent prfigurer des mtiers en mergence. L'observatoire vise donc possder un outil permanent d'information sur les mtiers en mergence, en transformation ou en obsolescence permettant une apprhension optimale des stratgies dvelopper l'chelle de l'entreprise, des organismes de formation ou de l'tat. Site W eb de lObservatoire des M tiers de la fonction RH : www.e-rh.org
79
80
Environnement'
Prol'
Missions'
AcFons'
Mobilits'
MutaFons'
ETUDE M ETIER : CONTROLEUR DE GESTION SOCIALE

Gestiune Sociala

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CONTROLEUR DE GESTION SOCIALE

Rfrentiel Mtier de la fonction RH

Information & Pilotage Social

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Date' 01/07/2011' Diffusion'du'document'

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Le contrleur de gestion sociale

24%' 7%' 14%' 3%'

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Institut National de la Statistique et des tudes conomiques

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1'000'M'2'000' 2'000'M'5'000' 5'000'M'10'000' 4' 6' 3'

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PROFIL DU CONTRLEUR DE GESTION SOCIALE

12' +'55'ans' 3'

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7%' 10%' 28%'

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3.2.4 Les effectifs encadrs :

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7%' 11%' 41%'

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Commerce/ DistribuFon' 22%'

LogisFque/transport' Industrie'agroM 8%' alimentaire' 7%'

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7%' 10%' 11%'

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7%' 11%' 41%'

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61'K''70'K' 17%' 51'K''60'K' 21%'

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LA MISSION DU CONTRLEUR DE GESTION SOCIALE

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%$rpondants 69,0% 69,0% 58,6% 51,7% 44,8% 13,8% 6,9% 3,4%

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nature'des'relations'avec'contrle'de'gestion Bonne Qualit2mdiocre2

%'rpondants 92,6% 7,4%

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NB : pour rappel, possibilit de rponses multiples sur questionnement ouvert ; 29 rpondants

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MOBILITE Poste prcdent Contrleur de gestion, Ressources Humaines Evolution Professionnelle