Centro de Estudios para el Desarrollo de Políticas Regionales: Formación de grupos de trabajo

CENTRO DE ESTUDIOS PARA EL DESARROLLO DE POLTICAS REGIONALES
rea: Relaciones Humanas
Manual de Relaciones Humanas
Curso: Desarrollo de Polticas Sindicales
Documento de Trabajo Nro. 1
Este material fue desarrollado por el Centro de Estudios CEDPRE para la formacin de cuadros de la UOM Baha Blanca, con el apoyo del Programa de Formacin Sindical del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social de la Nacin, por lo que no expresa necesariamente la opinin del MTEySS; es de libre utilizacin siempre y cuando se cite la fuente.
Baha Blanca, Diciembre de 2010
Seccional Baha Blanca
Programa de Apoyo a la Formacin Sindical
Centro de Estudios para el Desarrollo de Polticas Regionales
Comisin Directiva
Presidente Ing. Marcelo Bianco Vicepresidente Ing. Andrs Contreras Secretaria Sra. Gladys Tejero
rea Relaciones Humanas:
Lic. Laura de la Fuente Silvina Agudo
Los comentarios vertidos en este documento son de exclusiva responsabilidad del autor y pueden no coincidir con la posicin del CEDPRe.
ndice
Mdulo 1: Conformacin de grupos de trabajo Mdulo 2: Roles Mdulo 3: Comunicacin Mdulo 4: Participacin Mdulo 5: Liderazgo Mdulo 6: Conflicto Mdulo 7: Cambio Mdulo 8: Resolucin de conflictos
Objetivos
Objetivo general Generar espacios de anlisis, reflexin y construccin de estrategias que generen la formacin de sujetos que manejen tcnicas especificas de mediacin para el logro de relaciones intra e intergrupales sanas en las instituciones. Objetivos especficos Facilitar la elaboracin de instrumentos y tcnicas de mediacin para mejorar las relaciones y la convivencia dentro del mbito laboral. Posibilitar la confeccin de estrategias para resolver situaciones de crisis y conflicto en el mbito laboral y recrear la responsabilidad colectiva y la participacin en el espacio sindical. Incorporar pautas que habiliten el dilogo entre las partes en el marco de respeto mutuo y la tolerancia en la resolucin alternativa de conflictos laborales y/o sindicales.
Mdulo 1: Conformacin de grupos de trabajo Qu es un grupo?

No basta con reunir cierto nmero de personas para constituir un grupo. Una reunin de curiosos presenciando un incendio no es un grupo. Unas personas haciendo cola para tomar un colectivo no es un grupo. En cambio, los miembros de una cooperativa de panadero son un grupo. Cul es la diferencia? Para que un conjunto de personas sea un grupo, deben reunir algunas caractersticas: Objetivo en comn: el grupo debe responder a una finalidad o intencin que exprese necesidades comunes y compartidas. Historia compartida: tiempo de desarrollo en comn. Interacciones entre los miembros: a lo largo de la historia del grupo las personas que lo conforman se relacionan entre s generando sentimientos y emociones compartidas (confianza, desconfianza, simpata, antipata, etc.); normas o pautas que regulan el funcionamiento y que pueden o no estar escritas, como los estatutos, por ejemplo. Sentido de pertenencia: es el sentimiento de lealtad hacia el grupo, sentir que se forma parte de l. Identidad grupal: cada miembro ve y siente al grupo como una totalidad. Ideologa: es el marco de valores propios del grupo, en el que se basa para lograr los objetivos que se propone. Funciones y roles: dentro de un grupo es posible observar distintos roles y funciones en sus miembros en la distribucin de actividades y responsabilidades. Pero, adems, se dan diferentes roles dentro de los diversos grupos que dan vida a la institucin.
Por qu se forman los grupos?

El individuo est en el grupo porque quiere satisfacer ciertas necesidades y piensa que perteneciendo a l lo podr lograr mejor y porque cree que tiene algo que aportar. Una vez dentro, puede descubrir que no satisface plenamente dichas necesidades, pero en cambio puede descubrir otras ventajas por las cuales valga la pena quedarse en ese grupo: las expectativas y motivos de cada uno de los miembros son distintas y cambien con el tiempo. Si un grupo es activo, con frecuencia genera necesidades en sus miembros, y esto liga ms a sus integrantes.
Cundo se hace difcil trabajar en grupo?

Cuando la idea de formar el grupo proviene de un agente externo y su constitucin es forzada por el solo hecho de cumplir con metas polticas o ideolgicas no compartidas por los verdaderos ejecutores del proyecto. Cuando los miembros del grupo no tienen una necesidad importante y comn a todos. Cuando el trabajo que hay que hacer es individual y solitario y tratar de hacerlo en grupo resulta un esfuerzo que adems es ineficiente. Cuando hay personas que por su importancia, trayectoria, fama o capacidad, funcionan como los dueos de la institucin, tomando decisiones que nadie se anima a objetar. Cuando por origen social, educacin, posicin econmica o inters en diferenciarse de los dems, algunos miembros dicen tener mayores necesidades que el resto, generando diferencias internas. Cuando un miembro tiene un ritmo de trabajo o una capacidad para manejar informacin mayor que el resto del grupo, generando tensiones entre su impulso para tomar decisiones rpidas y la incomprensin del resto de sus compaeros. Cuando los miembros de la institucin no tiene las capacidades necesarias para lograr los objetivos que se plantearon. Cuando dentro de la institucin conviven estructuras de organizacin paralelas, generando conflictos de poder entre una y otra. Cuando se vive un clima tenso o los conflictos que hay se tapan en vez de ser planteados.
Las causas de los conflictos en los grupos son variadas. Pondremos un ejemplo para graficar esto. En el mar el agua se mueve impulsada por distintas fuerzas: el viento, las mareas, las corrientes marinas, el clima. Segn como se compensen o potencien entre s, estas fuerzas pueden producir tempestades o mar calmo, inundaciones o bajantes. Como el mar, los grupos tambin actan impulsados por distintas fuerzas. Las ms importantes son: La sicologa individual, relacionada con la historia propia de cada integrante del grupo, determina la conducta de cada uno de ellos, haciendo que, por ejemplo, una misma situacin pueda generar reacciones diferentes segn la persona. La situacin sicolgica del grupo como conjunto, que condiciona la conducta de cada integrante, y tambin tiene relacin con la historia del grupo. La ideologa con que el grupo se forma: el marco de ideas, la cultura interna, que adems de influir en las conductas de cada integrante, muchas veces acta tambin hacia afuera generando efectos en el entorno.
Ambiente o atmsfera del grupo

La combinacin de estas distintas fuerzas provoca un ambiente determinado, una disposicin de nimo, un clima o sentimiento que est difundido en el: la onda que circula en el grupo. Este microclima define el estilo con que se desarrollan las relaciones interpersonales en el grupo. Puede existir una relacin casi familiar o cierta formalidad en el trato; puede compartirse un humor que genere buen clima de trabajo o una irona filosa que pone a todos a la defensiva. Lograr una atmsfera confiable, y al mismo tiempo permisiva, democrtica, que estimule la creatividad y brinde mayor satisfaccin a los miembros del grupo, seguramente aumentar la productividad y la eficacia, lo cual es un objetivo importante.
El grupo como entramado y envoltura

Para terminar este tema sobre las organizaciones sociales pensadas como grupos, nos parece importante destacar dos funciones de los mismos en el contexto histrico actual de nuestro pas. El grupo funciona como entramado en la medida en que se va conformando una red de relaciones y vnculos que rescatan a las personas del aislamiento al compartir tareas, sentimientos, normas y valores. El grupo es tambin una envoltura porque acta como barrera de proteccin para los que pertenecen a l, ayuda a poner y reconocer lmites, a diferenciar lo semejante y lo diferente, a regular las relaciones con el afuera. Las organizaciones sociales representan una iniciativa concreta para la resolucin de problemas que por va individual sera muy difcil canalizar: emprendimientos productivos comunitarios, cooperativas de consumo, vivienda o servicios, escuelas cogestionadas entre los padres y el estado, comedores o panaderas comunitarias, organizaciones no gubernamentales, grupos de autoayuda y por supuesto las organizaciones sindicales, tienen una funcin fundamental que cumplir.
La Integracin: una doble envoltura

Para que estas organizaciones tengan xito deben darse mltiples condiciones: informacin adecuada, anlisis de factibilidad, objetivos que apunten al autosostenimiento de los proyectos, capacitacin, instituciones, apoyo tcnico, etc. Esto no lo puede lograr cada organizacin por separado. Necesitan integrarse para crear una doble envoltura. La organizacin de distintos grupos de trabajadores potenciar el reclamo por mejores condiciones de trabajo, agilizar la disposicin de informacin y el acceso a cursos y beneficios. Hay diversas iniciativas para mantener relaciones orgnicas, lo que ha permitido generar redes como mecanismos de defensa eficientes para enfrentar la marginalizacin y el desamparo a pequea escala. Si profundizamos ms an y vemos el proceso que viven quienes participan de esas experiencias, nos damos cuenta la importancia que adquieren: notamos un cambio de mentalidad en el interior de ellos mismos al reconstruir y recuperar un protagonismo social y restablecer su dignidad (con el sentido de devolverle el respeto a s mismo y ponerlos en igualdad de condiciones frente a otros). Por eso pensamos que bien vale el esfuerzo.
Mdulo 2: Roles
Son los modelos de conducta que cada persona puede asumir segn cules sean sus expectativas o como respuesta a las de los otros miembros del grupo. Tipos El El El El El El El El El El El El que contribuye con iniciativas (propone nuevas ideas) que busca informacin (aclara sugerencias) que informa que pide informacin (aclara los valores implcitos) que opina ( expresa creencias y opiniones) que elabora (reformula opiniones) que sintetiza (aclara las relaciones entre las diferentes ideas) orientador (define la posicin del grupo) crtico (busca obstculos y problemas) dinamizador (incita al grupo a la accin) secretario (administra y registra) asistente tcnico (distribuye material)
Roles funcionales Positivos para el crecimiento del grupo y el logro de sus objetivos
Roles afectivos Mantienen y arman el grupo
Estimulador Conciliador Flexible Regulador Seguidor Comunicador Comentarista Agresor El que obstruye El que defiende intereses ajenos El que busca que le marquen solo lo bueno El negligente, que no se compromete con el grupo El dominador El que busca ayuda Cada uno ocupa un lugar Se puede desempear varios roles en un grupo, ya sea en una o en varias intervenciones No son fijos, los roles cambian de acuerdo a la transformacin Evitar los roles individuales Cada rol debe tener sentido como interjuego
Roles disfuncionales Son improductivos y obstaculizadores
Interjuego de roles
Etapas
Autorrealizacin: etapa de observacin y afianzamiento Frustracin y conflicto: aparecen necesidades, conflictos y expectativas Consolidacin y armona: se establecen normas y procedimientos,
organizacin del trabajo, mtodos de reflexin, planes de accin Autoafirmacin individual y grupal: regulacin del proceso grupal
Actitudes obstaculizadoras Autoritarismo Subgrupos antagnicos Descalificacin Dobles mensajes Formalismo Simbiosis Distancia
Bloqueos Miope Recursos oscuros Decretos Negativismo
Conflicto Es la situacin que se genera cuando las diferencias de pensamiento, de sentimiento o de proyectos entre los miembros de un grupo no se pueden conciliar. mbitos de conflicto
Interpersonal: cuando entre los miembros hay diferentes objetivos Grupal: formacin de grupos antagnicos Interorganizacional: cuando se compite por el espacio o hay divergencias subgrupales
Resolucin de conflictos
CUL
Definicin Significado
QUINES Mapa de actores

Lugar Poder Aceptacin
POR QU
Integrar los distintos puntos de vista
QU HACER
Buscar opciones
ESTRATEGIAS
NEGOCIACIN Las partes interactan para un acuerdo fijando objetivo comn
MEDIACIN Interviene un tercero para lograr un acuerdo
Esquema para resover conflictos
Posiciones en conflicto
Intereses
Criterios
Opciones
Alternativas
Propuestas
Acuerdo
Desacuerdo
Mdulo 3: Comunicacin
Los equipos estn compuestos de gente, y la gente tiene ciertas necesidades cuando trabaja en grupo. Estas incluyen: comunicacin eficaz, escucha activa, resolucin exitosa de los conflictos que inevitablemente surgen cuando se trabaja en grupo, comprensin y adaptacin a las capacidades potenciales de los dems integrantes del equipo y, por ltimo, pero no menos importante, mantener un sentido de motivacin entre todos. Esta no es una lista completa de los factores que afectan la dinmica entre los integrantes del equipo. Sin embargo, al concentrarse en estas reas clave, el equipo se encontrar mejor encaminado en su propsito de obtener todos los beneficios del verdadero trabajo en equipo. La comunicacin constituye la esencia del trabajo en equipo. La comunicacin eficaz es el inicio hacia el entendimiento, la interpretacin y la accin. Por otro lado, la comunicacin defectuosa de un equipo puede conducir a la falta de comprensin mutua, los malos entendidos y, eventualmente, la inaccin o accin inapropiada. La comunicacin resulta crtica para el xito de su equipo. Si los miembros de su grupo se comunican bien entre s, sus posibilidades de xito mejoran. Pero la buena comunicacin es difcil. Qu es la comunicacin eficaz Interjuego grupal. La comunicacin resulta eficaz solo cuando la gente con que uno se est comunicando recibe el mensaje, lo comprende, lo recuerda y lo responde adecuadamente. Si su mensaje no atraviesa la totalidad de las cuatro reas, no hay comunicacin. Un equipo sin comunicacin entre sus integrantes experimenta divisin y falta de compromiso. Desperdicia su tiempo y logra poco. Las discusiones continan indefinidamente con poco o nada de progreso. Por el contrario, un equipo que se comunica bien, tiene ms chances de progresar y lograr sus objetivos.
Recibir el mensaje Comprenderlo Recordarlo Responderlo
Escucha activa La tcnica de escucha activa contribuye a cerrar el lazo de comunicacin, asegurando que cada miembro no solamente escuche a los dems, sino que confirme su comprensin del mensaje y, como resultado, tome las acciones apropiadas. Resolucin de conflictos Los integrantes de un equipo a menudo tienen su propia manera, individual e instintiva, de manejar un conflicto. Algunos lo eluden otros lo confrontan objetivamente, y otros permiten que sus reacciones sean dominadas por las emociones. Cuando los miembros de un equipo utilizan una combinacin de estos enfoques, los resultados pueden ser contraproducentes, haciendo que a menudo la situacin empeore en vez de ser resuelta. La solucin: hacer que los miembros del equipo enfrenten el conflicto de manera eficaz y consecuente. Diversidad La diversidad en la composicin de un equipo puede representar tantos inconvenientes como oportunidades. Los inconvenientes surgen cuando los miembros malinterpretan los mensajes o acciones de los dems, o responden de manera no meditada. Esta misma diversidad presenta oportunidades para los equipos que se basan en los potenciales y capacidades de cada integrante para aprender de los dems. Los miembros del equipo tienen que reconocer sus puntos fuertes, utilizarlos de manera acorde y reforzar sus puntos dbiles aprendiendo de los dems. Motivacin La motivacin es el disparador del desempeo: inspira el compromiso, la innovacin y el trabajo en equipo; pero la motivacin no puede darse por garantizada. Los delegados y dems integrantes de equipos deben
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tener conciencia de los factores que afectan la motivacin y de las tcnicas que refuerzan y mantienen los niveles de la misma. Qu es lo que funciona mejor El tipo de comunicacin que funciona mejor es el dialogo cotidiano, cara a cara. Aunque pueda parecer sorprendente, no es por cierto una tcnica innovadora. Veamos cmo una situacin comn fue manejada de dos maneras diferentes:
Su jefe le enva un informe para recordarle la reunin de maana y requiere sus comentarios sobre un asunto especfico. Su jefe se dirige a Ud. Personalmente y le dice: -No se olvide de nuestra reunin maana a las tres de la tarde. Ah, y realmente apreciara si pudiera venir con algunas ideas sobre nuestro tema. Quisiramos aprovechar sus conocimientos. Me agrada que Ud. Sea parte del equipo.
Qu mtodo tendra ms impacto? No hay duda de que el dilogo cara a cara es ms eficaz. Desafortunadamente, conocer el tipo de comunicacin que funciona mejor no resolver todos los problemas. Es necesario tambin dominar la escucha activa, el intercambio entre pares y la resolucin de conflictos. De la misma forma, es importante dominar la comunicacin no verbal, utilizar el proceso de comunicacin de manera beneficiosa y tomar conciencia del ambiente en que se efecta la comunicacin. CONSEJO Encontrar reas de inters Juzgar el contenido, no la forma Refrenar los impulsos propios Concentrarse en escuchar EL COMUNICADOR NO EFECTIVO Se desentiende de los temas que no son de su inters. Se desentiende si la forma es desprolija. Tiende a interrumpir o a discutir. No demuestra mayor energa al respecto: la atencin parece impostada. Se distrae fcilmente. No incorpora material dificultoso; busca material liviano, recreativo. Reacciona a los contenidos emocionales. Tiende a aburrirse con los que hablan lentamente. EL COMUNICADOR EFECTIVO Busca oportunidades: se pregunta Qu puedo sacar de esto? Juzga el contenido, pasa por alto los errores de forma. Contiene sus juicios hasta haber entendido la idea globalmente. Trabaja duro; exhibe una posicin corporal activa. Evita las distracciones; tolera los malos hbitos; sabe como concentrarse. Utiliza material ms denso como ejercicio para la mente. Interpreta las frases coloridas; no queda atrapado en ellas. Va sumando mentalmente; sopesa las evidencias; escucha entre lneas.
Resistir las distracciones Ejercitar su mente Mantener la mente abierta Capitalizar el hecho de que el pensamiento es ms que la palabra
Estas tcticas, utilizadas cotidianamente, generan una comunicacin ms eficaz. Con el uso habitual, lo que al principio puede resultar artificial y trabajoso, luego se torna ms natural y sencillo, y posiblemente redundar en una mejor dinmica de grupo. Un equipo dinmico Establece con claridad su misin y sus objetivos Opera de manera creativa Se concentra e los resultados Tiene claras las funciones y las responsabilidades Est bien organizado
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Se afirma en las capacidades de sus integrantes Apoya a su conductor y sus miembros se apoyan entre s Desarrolla clima de equipo Resuelve los desacuerdos Se comunica de manera abierta Toma decisiones objetivas Evala su propia objetividad La construccin de un equipo dinmico El proceso de construccin de un equipo se puede visualizar en etapas como si fueran las etapas de un ascenso a una montaa. Un equipo dinmico requiere planificacin, estrategia y trabajo duro para vencer a la montaa. No se lograr escalar hasta la cima de la noche a la maana, pero si el equipo trabaja de manera diligente, cada paso hacia arriba, aunque sea lento, ser estimulante. Por supuesto, una vez que se alcance la cima del desempeo, o si se resbala por el camino, es importante continuar revitalizando al equipo a fin de mantener el alto desempeo alcanzado. A veces, esto puede demandar algunos pasos hacia atrs para reagruparse. Si el grupo pierde miembros y stos son reemplazados por otros, se tendrn que poner en claro nuevamente las funciones y responsabilidades de cada uno. De manera que aunque el recorrido est lleno de obstculos, tambin abundar en oportunidades. Quin toma las decisiones? Si el conductor del equipo es quien toma las decisiones, el poder se aleja de los dems integrantes. Esta es una jerarqua de toma de decisiones tradicional: los miembros siguen las decisiones del jefe a pesar suyo, lo que en definitiva afecta la manera en la que las decisiones son ejecutadas. Los miembros del equipo se sienten menos comprometidos con las decisiones y menos responsables por sus resultados. En algunos equipos, su conductor toma las decisiones luego de consultar con todos los miembros. A raz de los aportes adicionales, la decisin a la que se arribe puede ser mejor y el compromiso puede aumentar hasta cierto punto, pero la productividad ptima raramente se alcanza. Muchos equipos se dan cuenta de la efectividad de un estilo de toma de decisiones colectivo, donde todos los miembros participan de ella. En esta situacin, los miembros del equipo, arriban a un consenso sobre la decisin y, por lo tanto, se sienten mas comprometidos con ella. Se sienten responsables de llevarla a cabo.
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Mdulo 4: Participacin
Qu es la participacin? Es ejercer el poder de tomar decisiones, actuar y transformar la realidad. Esto permite ejercer la capacidad de actuar en el mundo, de tomar decisiones que afectarn la vida. Es un proceso social que supone un ejercicio permanente de derechos y responsabilidades en los distintos niveles de planificacin, organizacin, ejecucin y control. Trata de cada una de las responsabilidades que pueden ser asumidas, ya sea que esto se haga en forma individual o compartida. Es un medio para lograr una gestin eficiente, porque crea un mayor compromiso e integracin en el grupo. La base de la participacin es el compromiso y la adquisicin de obligaciones previas, de informacin necesaria, de una voluntad manifiesta. Participar de y en una institucin es implicarse personal y psicolgicamente, desde los intereses individuales y el derecho a la autonoma personal. El poder La participacin es la idea-fuerza del poder. Es decir que, en los vnculos que se establecen entre los miembros de un grupo se dan por supuestos intercambios (de ideas, de conocimientos, de informacin, de opiniones) en los que se tejen relaciones de poder. Estas relaciones son instrumentales, tienen como motivacin generar hechos, conseguir bienes materiales, regular los cambios, cohesionar vnculos. Es importante trabajar estos vnculos de poder para resolver los conflictos que aparecen cuando hay diversidad de necesidades. Hay muchas y diversas formas de circulacin del poder dentro de un grupo. Por ejemplo, se ejerce poder en la toma de decisiones, en el modo en que circula la informacin y el conocimiento dentro del grupo, en la implementacin de ideas y en el control y evaluacin del funcionamiento del grupo. Tcnicas de discusin La discusin debe ser entendida como mtodo de trabajo, ya que las ideas deben captarse progresivamente, analizando y sintetizando las opiniones e informacin que aporta cada miembro del grupo. La prctica de la discusin debe darse en un contexto de intercambio y confianza en el otro y en el grupo. Hay factores que no pueden faltar en la discusin como el conocimiento intra e intergrupal, explicitar que espera cada uno de la reunin y que puede hacer por el grupo. Es necesario practicar la capacidad de escucha y presentar lo que piensa cada miembro del grupo para poder conversar en el descenso. Ideas a modo de conclusin Discutir criterio en lugar de problemas concretos sirve para definir discusiones intentando que no intervengan factores personales. La comunicacin e informacin es la nafta de la toma de decisiones. El proceso de toma de decisiones es la llave de encendido que pone en movimiento al grupo, ya que las decisiones conducen a la accin. Las acciones son el motor.
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Mdulo 5: Liderazgo
Tipos de liderazgos Ante la pregunta cuntos tipos de liderazgos hay?, la respuesta es muchos, muy variados, los hay malos, exitosos y efectivos, fastos y nefastos. Inclusive los hay para todo tipo de personas, gustos y necesidades. Hay tantos tipos de liderazgos como tipos de lderes hay. Por qu entonces el inters en los tipos de liderazgos? Precisamente, porque cuando hay tanto de donde escoger, no siempre se elige adecuadamente. El concepto Hablar de liderazgo es referirse a un concepto polmico, cuya prctica ha sido objeto de muchas investigaciones sociales, que abarcan desde el perfil de los lderes que encontramos a lo largo de la historia, hasta la identificacin de elementos o circunstancias que los generan y mantienen al frente de los grupos sociales. En general, liderazgo es aquel proceso mediante el cual sistemticamente un individuo ejerce ms influencia que otros en el desarrollo de las funciones grupales. No se trata de influencias ocasionales o espordicas, ni de influencias ligadas al ejercicio de una tarea grupal concreta. Se trata de una influencia permanente, que tiene un referente colectivo, toda vez que se dirige sobre un nmero relativamente amplio de personas y durante un tiempo considerable. El lder est obligado a ser un constante agente de cambio. Las instituciones demandan una generacin de dirigentes capaces de dar lugar a los procesos, inspirar una visin compartida, levantar los nimos y canalizar positivamente los reclamos, as como de capacitar a otros para la accin, es decir, influir positivamente en la conducta de los dems. El lder enfrenta el reto cotidiano de desarrollar habilidades para conducir el cambio y a la vez influir en su rumbo, direccin y amplitud. Pionero por naturaleza, se atreve a salir de lo convencional y busca nuevas formas de hacer las cosas. Esta prctica la realiza mediante dos compromisos: la bsqueda de oportunidades y la toma de decisiones. No obstante, antes de poder ejercer un liderazgo efectivo, es preciso que el lder aprenda a autodirigirse. Es decir, que genere la habilidad para dirigir su propio avance. El verdadero lder o dirigente es quien comienza a autoeducarse y perfeccionarse en la prctica de las virtudes humanas. Con su ejemplo estar marcando la pauta para que otros, a su vez, busquen desarrollarse y desempearse de una manera integral, debiendo predicar con el ejemplo. Como aspecto primordial, el lder de cualquier grupo social, debe estar comprometido con el desafo de incrementar el valor o la importancia de su propia organizacin. Estilos de liderazgos El estilo de liderazgo se refiere al patrn de conducta de un lder, segn cmo lo perciben los dems. El estilo se desarrolla a partir de experiencias, educacin y capacitacin. Es importante que el lder descubra su estilo, lo conozca, lo depure y comprenda, ya que afectar a los miembros del grupo o seguidores. Y ser su estilo de liderazgo el estmulo que mueva a cada uno ante diferentes circunstancias. Cuando alguien adopta el rol de lder dentro de una institucin, mucho de su estilo depende de cmo maneje sus habilidades, tanto tcnicas, como humanas y conceptuales. Por habilidad tcnica entendemos la capacidad de poder utilizar los recursos y generar las relaciones necesarias para desarrollar tareas especficas y afrontar problemas. El otro elemento es su habilidad humana a travs de la cual influye en las personas, a partir de la motivacin y de una aplicacin efectiva de la conduccin del grupo para lograr determinados propsitos. El tercer elemento corresponde a la habilidad conceptual, aquella capacidad que se tiene para comprender la complejidad de la institucin en su conjunto, y entender dnde engrana su influencia personal dentro de la institucin. Conociendo a fondo estos elementos, el lder puede actuar de forma ms ptima. Cada individuo en la prctica va perfeccionando o, en algunos casos, deteriorando estas habilidades de acuerdo a su posicin y resultados dentro de la institucin a lo largo del tiempo, y va conformando su propio
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estilo de liderazgo, el cual puede oscilar entre los extremos del dejar hacer sin intervenir hasta el de controlarlo todo (figura 1) y del orientado a la persona hasta el orientado al trabajo, las metas y resultados (figura 2).
FIGURA 1
USO DE LA AUTORIDAD LIBERTAD DE LOS MIEMBROS DEL GRUPO
Toma la decisin y la anuncia
Presenta ideas e invita al cuestionamiento
Presenta una decisin tentativa sujeta a cambios
Presenta el problema, pide sugerencias, toma la decisin
Define lmites, el grupo toma la decisin
Los subordinados tienen facultades de decisin dentro de los lmites
FIGURA 2
LIDERAZGO ORIENTADO A RESULTADOS

Directivo: informa al resto de los miembros del grupo (subordinados) lo que espera de ellos, da guas especficas de cmo realizar el trabajo y presenta cmo hacerlo. Apoyador: es amistoso, accesible, de buena voluntad, es cercano a las necesidades del resto de los miembros, es clido. Participativo: consulta con los restantes miembros del grupo, pide sugerencias, toma en cuenta las opiniones antes de tomar decisiones. Orientado hacia el logro: pone los retos, espera que los miembros del grupo tengan altos niveles de desarrollo, busca el mejoramiento continuo, proporciona confianza a los integrantes del equipo para que asuman responsabilidades, busca esfuerzos sucesivos y mayores retos.
Cul es el estilo de liderazgo ms adecuado? Cul es el ms eficiente? Adoptar una u otra manera de liderazgo, o posiciones intermedias, estar en funcin del concepto que tenga el dirigente sobre el comportamiento humano en general y del grado de madurez del grupo al que pertenece. A grandes rasgos, podramos arriesgar que el dirigente o lder deber constantemente sentir a sus compaeros para poder determinar los estilos que deber utilizar en las diferentes situaciones que se presenten, tratando siempre de anticiparse a los hechos y no actuar cuando ya sea demasiado tarde. Esta forma de liderazgo es llamada liderazgo situacional y tiene sus ventajas y sus deficiencias segn cmo se utilice. Ms tarde o ms temprano todos los lderes tratan de infundir o reforzar la confianza en los compaeros a los que representa. En el fondo de una motivacin bien sustentada, estn la actitud positiva hacia el futuro, la confianza de lo que se puede lograr con el propio esfuerzo, la conciencia de que nada es sencillo y que nada es seguro para siempre.
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Mdulo 6: Conflicto
Las instituciones son ambientes sociales donde el conflicto y el cambio son inevitables. Un conflicto surge cuando entran en contraposicin los objetivos, metas o mtodos de dos o ms personas. El conflicto es bsicamente un problema de percepcin, porque las partes involucradas deben percibir que entre ellas existe un conflicto, si nadie esta conciente del conflicto, entonces no existe; pero en el momento en el que una parte percibe que la otra la ha afectado negativamente, o est a punto de afectarla, en ese momento se inicia el proceso de conflicto. Algunos conflictos son una respuesta a las decisiones equvocas de la autoridad o de los lderes, pero, la mayora de las veces, son consecuencia de que las personas percibimos las cosas y los hechos de manera diferente, los juzgamos de acuerdo a diferentes paradigmas y escalas de valores distintas y mostramos actitudes y conductas que entran en contraposicin. Los conflictos y desacuerdos son inevitables, pero en s mismos no son ni buenos ni malos: pueden ser oportunidades de afinar las interacciones y de generar una dinmica ms creativa y productiva. La clave estriba en cmo los miembros del equipo respondan a los conflictos. Comprender esto es vital para el funcionamiento interno del grupo, ya que los conflictos pueden destruir el progreso de su equipo si no se los puede manejar; pueden, asimismo, conducir a decisiones slidas que incluso fortalezcan al grupo como tal, si se los maneja bien. Ahora bien, el cambio es lo nico constante en el mundo en que vivimos, pero todo cambio genera incertidumbre y temores que muchas veces se reflejan en las personas en conductas de resistencia que frenan y hasta paralizan el desarrollo de los procesos institucionales. El clima o ambiente institucional es producto de la forma en que se mezclan, influyen y afectan una serie de factores, algunos visibles y otros ocultos, que integran la dinmica de la institucin. Este aspecto se puede comparar con la observacin de un iceberg, cuya parte a la vista es importante, pero mucho ms lo es lo que queda oculto bajo la superficie: merece nuestra atencin porque probablemente es donde se originan los problemas. La funcionalidad del conflicto No se puede afirmar que un conflicto sea aceptable o inaceptable en todas las condiciones y circunstancias. Un tipo y/o nivel de conflicto que, en un momento determinado de la historia del grupo, puede generar que sus miembros se involucren de un modo saludable y positivo, en otro momento puede ser altamente disfuncional. El criterio que establece la diferencia entre un conflicto funcional y uno disfuncional es el desempeo del grupo. Lo que determina la funcionalidad es el impacto que el conflicto tiene sobre el grupo, no solamente sobre algn miembro en particular. El conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las decisiones, estimula la creatividad y la innovacin, alienta el inters y curiosidad entre los miembros del grupo, proporciona el medio para discutir los problemas y liberar la tensin y fomenta un ambiente de autoevaluacin y cambio. El conflicto funcional est relacionado positivamente con la productividad, ya que entre los grupos establecidos tiende a aumentar el desempeo despus de un conflicto que termina en un acuerdo bastante justo. Los grupos heterogneos con miembros de diferentes capacidades e intereses tienden a entrar ms en conflicto, pero si bien ste genera discusiones, cuando se maneja de una manera funcional, las discusiones suelen producir resultados de mayor calidad a una gran variedad de problemas. En el caso de los dirigentes o lderes el verdadero reto es aprender a escuchar lo que no desearan escuchar. Las opiniones encontradas pueden hacerles hervir la sangre o desmoronarse sus esperanzas, pero es preciso que manejen sus emociones; las ofensas, los sarcasmos, gestos de repudio, boca fruncida o miradas al cielo no slo no contribuyen sino que obstaculizan cualquier salida aceptable. Para que se pueda dar un conflicto funcional, las partes en oposicin tienen que aprender a enfrentarse y discutir con madurez adulta y el propsito sincero de llegar a un acuerdo racional y justo. La comunicacin en el conflicto En la raz de gran parte de los conflictos podemos encontrar una mala comunicacin. Cuando una persona malinterpreta lo que otra ha querido decir y reacciona defendindose ante lo que considera una ofensa,
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aumenta la tensin del conflicto y nos encontramos mas lejos de solucionarlo, Por el contrario, cuando las dos personas en conflicto pueden establecer una comunicacin eficaz y clara (ambas se hacen entender y se entienden mutuamente) pueden descubrir que realmente no exista un problema o que era pequeo de fcil solucin. Incluso en el caso de que el problema fuera importante, una comunicacin de calidad puede ayudar a las partes a que trabajen juntas para encontrar soluciones que satisfagan a ambas. Por tanto, la comunicacin es un elemento fundamental en los conflictos porque una comunicacin de calidad es una herramienta necesaria para llegar a la base de los conflictos y encontrar soluciones satisfactorias para las partes. La mayora de las personas, al momento de enfrentarnos con otro en un conflicto, hacemos uso de algunas formas estereotipadas que generan malos entendidos, confusiones y obstculos en la comunicacin. Muchas veces, aunque no sea la intencin del que las utiliza, estas actitudes implican un juicio negativo sobre el otro y no favorecen la comprensin de lo que se quiere expresar. Por lo tanto, el dilogo y la comunicacin se entorpecen. Actitud Mandar, dirigir Amenazar Sermonear Dar lecciones Consolar, animar Aprobar Desaprobar Insultar Increpar Ironizar Explicacin Decir al otro lo que debe hacer. Decir al otro lo que le puede pasar si no hace lo que decimos. Aludir a una norma externa para decir lo que debe hacer el otro. Aludir a la experiencia para decir lo que es bueno o malo para el otro. Decir al otro que lo que le pasa es poco importante. Dar la razn al otro. Quitar la razn al otro. Despreciar al otro por lo que dice o hace. Interrogar al otro con agresividad. Rerse del otro. Ejemplo Tens que Debs hacer Como no hagas esto, entonces Mejor hac esto, de lo contrario
Ya se te va a pasar No te preocupes Estoy de acuerdo con vos, creo que lo mejor es Lo que decs es una tontera Esto te pasa por incapaz Si, claro, segu faltando
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Mdulo 7: Cambio
Qu es el cambio? Las instituciones enfrentan cotidianamente un ambiente dinmico de transformaciones cada vez ms acelerado, que exige de ellas y de las personas que la integran, adaptaciones constantes. Estamos en un momento de cambio globalizado que repercute en dramticos vaivenes, fundamentalmente en los trabajos, la dinmica, la administracin y la estructura de las instituciones.
La naturaleza de la fuerza de trabajo Mayor diversidad cultural de los trabajadores. Mayor incremento de especialistas. Mucho personal nuevo que requiere capacitacin. Ms automatizacin, mayor nmero de computadoras y de mquinas cada vez ms sofisticadas. Controles de calidad cada vez ms exigentes. Programas de reingeniera. Quiebras en las bolsas de valores de las principales potencias econmicas del mundo. Fluctuaciones de las tasas de inters. Fluctuaciones en los tipos de cambio de monedas extranjeras. Competidores de todo el mundo (por la economa globalizada). Fusiones y consolidaciones de empresas importantes. Mayor nmero de minoristas especializados. Aumento de jvenes que asisten a instituciones de nivel superior. Mayor nmero de jvenes deciden casarse tardamente. Incremento en la tasa de divorcios. Mayor nmero de madres solteras o de familias de un solo padre. Tendencia a la vida prctica en las ciudades con requerimientos de alimentos de preparacin rpida y artculos que faciliten las tareas domsticas. Lucha por la recuperacin de los valores ticos y sociales en todo el mundo. Bsqueda del retorno al humanismo en importantes grupos de la sociedad. Dramticos cambios polticos en los pases llamados perifricos. Predominio o bsqueda de la democracia en el mundo.
Las nuevas tecnologas
Los shocks en una economa globalizada
La competencia
Las tendencias sociales
La poltica mundial
Necesidad del cambio El cambio es lo nico permanente y por lo tanto demanda una serie de acciones de ajuste y adecuacin por parte de las instituciones. El carcter acelerado de los cambios exige de los ambientes laborales, dinamismo y capacidad de cambio. El cambio se realiza frecuentemente por etapas, siendo una posible estructura la siguiente: 1. 2. 3. 4. 5. Reconocer la necesidad de cambio. Conseguir sensibilizar a la institucin o grupo de trabajo para que acepte este cambio. Ampliar el apoyo al cambio. Crear unidades de compromiso en la institucin. Establecer un enfoque claro a travs del trabajo con compaeros y con dirigentes, del procedimiento, del proyecto, etc.
Los cambios profundos y sostenibles en el tiempo requieren algunas condiciones entre las cuales podemos destacar: - Una organizacin cuidadosa.
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- Paciencia y perseverancia. - Una voluntad constante. - Priorizar lo importante. - Una comunicacin clara. - Constancia en el esfuerzo. Los grupos de trabajo y las instituciones se asemejan a un equilibrio dinmico de fuerzas que respaldan o se oponen a cualquier cambio. Durante el perodo de transicin, mientras las personas se adaptan a los cambios, pueden desalentarse debido a los problemas que se originan en esta etapa; los cambios estarn sujetos a crticas, ataques e incluso fracasos. Condiciones que facilitan el cambio La personas Tienden a cambiar cuando han participado en la decisin del cambio. Apoyan el cambio cuando ellas lo planearon pero se resisten a l cuando no fueron quienes lo idearon. Cambiarn al estar convencidas de que las recompensas exceden al malestar del cambio. Tienden a cambiar cuando la direccin del cambio es apoyada por personas dignas de mrito. Cambian ms rpidamente en un ambiente libre de amenazas. Estn prestas al cambio al tener aptitudes, conocimientos y destrezas para el cambio. Tienden al cambio si confan en los motivos de quienes las estimulan a l. Cambiarn gradualmente segn vean el xito. Mantienen el cambio segn las posibilidades de ser soportado por su ambiente. La resistencia al cambio Una de las dificultades de la aceptacin del cambio es que algunas personas se benefician mientras que otras sufren prdidas, por lo que se resisten a l al verse afectadas de modos distintos. Las personas que se resisten a los cambios suelen tener cierto desgaste emocional., producto de las tensiones, la inquietud y la ansiedad que afectan a la personalidad de un individuo durante un perodo de cambio. Los obstculos para el cambio son generados por factores ambientales que dificultan la aceptacin y la aplicacin del cambio. Las personas levantan con frecuencia barreras para el cambio por temor a lo desconocido, por desconfianza hacia los iniciadores del cambio o por sentimientos de seguridad amenazada. Esta actitud se denomina resistencia al cambio. Cmo vencer la resistencia al cambio Mencionaremos seis tcticas que suelen utilizarse como agentes de cambio, cuando se encuentra resistencia al mismo, o bien, cuando se desea prevenir los efectos negativos de esta resistencia (aun cuando no se haya manifestado todava). Educacin y comunicacin: la sensibilizacin al cambio a travs del capacitar a la gente y comunicarse con ellos abiertamente, puede ayudar a ver la lgica del cambio y a ganar confianza mutua y credibilidad. Participacin: es importante dar participacin a la gente en el proceso de cambio desde su inicio, pues de este modo, se logra mayor compromiso y, por lo tanto, menos resistencia. Facilitacin y apoyo: los agentes de cambio pueden ofrecer una amplia gama de esfuerzos de apoyo. El temor y la ansiedad disminuyen cuando se obtienen beneficios inmediatos. La desventaja de esta tctica es que es costosa y no se tiene la garanta del xito. Manipulacin y cooptacin: la manipulacin de refiere a intentos disimulados de obtener influencia, proporcionando informacin falseada. La cooptacin es una forma tanto de manipulacin como de participacin. Estas maniobras son arriesgadas y comprometen la credibilidad. Negociacin: se intercambia algo de valor a cambio de la disminucin de resistencia. En esta negociacin el riesgo es caer en el chantaje, lo cual sera negativo para la organizacin. Coercin: es la aplicacin de amenazas, de castigos o la fuerza directa del poder sobre las personas que se resisten al cambio. Esta es quizs la ms riesgosa de las estrategias, ya que sus resultados son generalmente negativos.
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Mdulo 8: Resolucin de conflictos

En cualquier equipo que se encuentre trabajando en pos de sus objetivos, habr seguramente diferencias entre sus integrantes, pero el resultado no tiene que ser necesariamente negativo. Claves del conflicto Uno puede quedar tan entrampado en una discusin de equipo que no alcance a darse cuenta de un conflicto entre sus integrantes
Etapa 1: Reconocer que el conflicto existe. Si no se encara el conflicto inmediatamente, el ambiente se calentar hasta estallar, entonces, se convertir en un obstculo insalvable para el buen funcionamiento grupal.
Etapa 2: Identificar el conflicto real. Los conflictos surgen tanto de cuestiones de fondo como de cuestiones emocionales. En todo conflicto existe una interaccin entre estos dos tipos de cuestiones. An en el caso de que el conflicto principal sea sobre el modo de hacer alguna cosa, las cuestiones emocionales tales como una amenaza a la autoestima, los celos profesionales, pueden intensificar los conflictos. Para resolverlos es preciso identificar la cuestin de fondo.
Etapa 3: Atender todos los puntos de vista. Es importante que las partes en conflicto puedan expresar sus opiniones y que stas sean entendidas. Tambin resulta significativo tomar conciencia de cmo el conflicto esta afectando el desempeo de todos. Es probable que: Las partes difieran en lo que consideran el problema. Las personas pueden acordar sobre cul es el problema, pero enfocarlo desde perspectivas
diferentes.
Etapa 4: Explorar juntos la manera de resolver el conflicto. Es de gran ayuda indagar la posicin de cada persona, abriendo canales de comunicacin, posibilitando la inclusin de los dems. Una discusin abierta puede ampliar la informacin y las alternativas disponibles, y conducir a relaciones ms confiables y saludables entre los participantes de la situacin.
Etapa 5: Lograr acuerdos y responsabilidad para una solucin. Es necesario que todos los miembros del equipo queden lo ms de acuerdo posible con la solucin. Esto puede lograrse mediante una sesin conjunta de resolucin del problema; nadie puede decir por s solo a los otros cmo resolver el problema. No se puede forzar el acuerdo. Una manera de que las partes comprendan mutuamente las perspectivas del otro, y de asumir conjuntamente la responsabilidad para lograr una solucin, es hacer que cada miembro del equipo haga una inversin de roles, presentando los puntos de vista del otro.
Etapa 6: Programar una sesin de seguimiento a fin de evaluar la resolucin. Cuando los miembros de un equipo saben que van a ser considerados responsables de la ejecucin de un compromiso, es mucho ms probable que se atengan a l. Esta puede ser una instancia para rever las medidas tomadas conjuntamente, realizar los cambios que puedan consensuarse y crecer en la toma de decisiones.
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rea: Relaciones Humanas
Cuadernillo de actividades de
Relaciones Humanas
Curso: Desarrollo de Polticas Sindicales
Documento de Trabajo Nro. 2
Baha Blanca, Diciembre de 2010
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ndice
Mdulo 1: Conformacin de grupos de trabajo
Mdulo 2: Roles
Mdulo 5: Liderazgo
Mdulo 6: Conflicto
Mdulo 7: Cambio
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Mdulo 1: Conformacin de grupos de trabajo

Actividad 1 1) Si usted tuviera que presentarse a un grupo cmo lo hara? Elija distintas formas. 2) Qu entiende por pertenencia? Le parece que es importante pertenecer a un grupo? Por qu? 3) A qu grupos pertenece? Actividad 2: el Juego de los Cuadrados Objetivos: Ayudar a los participantes a descubrir la importancia de la cooperacin, as como las dificultades que a menudo existen para mantener esta actitud. 1er momento: Desarrollo de la tcnica Se dividen los participantes en grupos de 5 personas. Cada grupo recibe 5 sobres que contiene las piezas de Tangrams para armar 5 cuadrados iguales. Cada grupo toma un sobre que slo abrir despus que sean dadas las normas del juego. Normas: En los sobres hay piezas de rompecabezas que corresponden a 5 cuadrados iguales. Estos cuadrados estn desordenados y hay que armarlos correctamente. El juego no finalizar hasta que cada miembro del grupo haya construido su cuadrado. Se pueden cambiar las piezas que cada uno tiene pero no se puede hablar. No se pueden quitar ni pedir las piezas de los compaeros. El nico medio de conseguirlas es que l se las d. Se pueden pasar las piezas a los compaeros de grupo todas las veces que se quiera.
Explicadas las normas se inicia el juego. Si los grupos no logran terminar el ejercicio, se interrumpe a los 15 minutos.
2do momento: puesta en comn y reflexin acerca de la experiencia Se comentan en forma colectiva las dificultades encontradas, los sentimientos experimentados y la relacin del ejercicio con la vida diaria laboral.
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Mdulo 2: Roles
Actividad: Tcnica casa-rbol-perro Descripcin de la tcnica Dos personas sentadas frente a frente deben tomar un lpiz conjuntamente y realizar un dibujo entre los dos. Duracin estimada: 20 a 30 minutos. Recursos: lpices y hojas en blanco, lisasObjetivos: Descubrir las dificultades para trabajar en equipo. Identificar actitudes de dominacin y sumisin. 1er momento: Desarrollo de la tcnica 1. Se agrupan los participantes de a dos y se sientan enfrentados. Si el grupo de alumnos es numeroso se eligen cinco o seis parejas y los restantes hacen el papel de observadores. 2. Se les entrega una hoja en blanco y un lpiz a cada pareja. 3. Se disponen los observadores alrededor de cada pareja, para que presten atencin a las actitudes de los participantes. 4. Se les lee la siguiente consigna: Tomen juntos el lpiz, con una mano cada uno y dibujen una casa, un rbol y un perro. Deben hacerlo en silencio. No se deben comunicar con palabras, ni gestos ni miradas. Terminado el trabajo se da la segunda consigna: Tomen juntos el lpiz, con una mano cada uno y firmen el dibujo. Deben hacerlo en silencio, no se deben comunicar con palabras, ni gestos ni miradas. Finalizado este trabajo se da la tercera consigna: Tomen juntos el lpiz, con una mano cada uno y coloquen una nota al trabajo. Deben hacerlo en silencio, no se deben comunicar con palabras, ni gestos ni miradas. 2do momento: Puesta en comn y reflexin sobre la experiencia Se conversa con cada pareja acerca de los siguientes aspectos: Facilidad o dificultad para llevar juntos el lpiz. Existencia de situaciones de tirantez. Sensacin de dominacin o sometimiento. El coordinador puede preguntar directamente, sin enumerar ningn aspecto, qu han sentido en este trabajo.
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Actividad: Tcnica del dictado de un dibujo
Descripcin de la tcnica Consiste en el dictado de un dibujo geomtrico de dos maneras distintas. Primero sin admitir interrupcion y luego permitiendo interrupcin. Objetivos: Tomar conciencia de la necesidad de la retroalimentacin en una buena comunicacin. 1er momento: Desarrollo de la tcnica 1. Se reparte a los participantes un papel cuadriculado. 2. Consigna: Les voy a dictar un dibujo geomtrico que ustedes deben realizar en el papel que se les ha entregado. No pueden interrumpir para hacer preguntas o reintentar el dictado. Tampoco pueden consultar a sus compaeros. 3. El coordinador dicta el dibujo que lleva realizado previamente en una ficha. 4. Terminado el dictado hace pasar al pizarrn a tres o cuatro integrantes del grupo a reproducir los dibujos que realizaron en sus papeles. Estos dibujos en general son desiguales. Se les hace observar a los participantes que son diferentes. Luego se les hace dar vuelta la hoja y se dicta nuevamente el mismo dibujo u otro, utilizando la misma consigna: les voy a dictar un dibujo, ustedes pueden interrumpirme para pedir una aclaracin o reiteracin de una orden. Pueden consultar con sus compaeros. 5. El coordinador debe dictar el dibujo con la mayor precisin posible y observar el realizado por los participantes para ver si van entendiendo o no. Debe responder a las preguntas realizadas por los participantes. 6. Terminado el dictado, hace pasar al frente a 3 o 4 participantes a reproducir los dibujos que realizaron en sus papeles. Generalmente todos los dibujos coinciden. 7. Se le pregunta por qu en el primer caso fueron distintos los dibujos y por qu en el segundo no. Puede ocurrir que en esta oportunidad haya un dibujo distinto a los dems. Este hecho posibilita hacerles tomar conciencia a los participantes de cmo a pesar de haber tenido una buena comunicacin pueden producirse interferencias que la distorsionan, como por ejemplo: la falta de claridad del mensaje, el miedo a preguntar, distraccin, el uso de un lenguaje no comn, el deseo de no realizar la actividad, etc.
2do momento: Reflexin grupal
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Actividad: Tcnica grupal Concordar y discordar Descripcin de la tcnica Consiste en una serie de afirmaciones cuestionables que el asistente debe, primero aceptar o rechazar en forma individual, luego, poner a consideracin del grupo hasta ser aceptadas o rechazadas por consenso. Objetivos: 1- Aprender a decidir por unanimidad a travs de la discusin 2- Tomar conciencia sobre la problemtica de un campo determinado: social, laboral, familiar, econmico, poltico, etc. 3- Profundizar un tema especfico a travs de la discusin. Preparacin de la tcnica 1- El coordinador fija claramente el objetivo que persigue con la utilizacin de esta tcnica. Si desea promover la discusin y el dilogo entre los participantes para que decidan por unanimidad, puede formular afirmaciones correspondientes a distintos temas que den pie a la discusin. Por ejemplo: Todos los jvenes son indisciplinados. El hombre es ms inteligente que la mujer. Etc. 2- Si adems de la discusin pretende que los participantes profundicen un tema, deber escribir afirmaciones sobre distintos aspectos del mismo tema, procurando que constituyan expresiones categricas que generen aceptacin o rechazo en el grupo. Aclaracin: no es conveniente que las grases sean formuladas a modo de preguntas. El nmero de frases est relacionado con el tiempo de que se disponga para al discusin. No conviene que sean ms de diez, ya que el ejercicio se prolonga y se torna tedioso. Es necesario imprimir tantas copias como participantes haya. 1er momento: Desarrollo de la tcnica 1- Se entrega a cada participante una hoja con las frases para concordar y discordar y la siguiente instruccin: Lea con atencin cada una de las frases y ponga un S delante de la que acepta y un NO delante de la que rechaza. Este trabajo es individual. 2- Cuando los participantes han terminado esta etapa, se organizan pequeos grupos no ms de 6 personas para discutir y ponerse de acuerdo sobre las frases que aceptan o rechazan. Se indica que el acuerdo o rechazo no debe ser por votacin, sino que deben llegar al consenso a travs del dilogo y la discusin en un tiempo aproximado a media hora. 3- Una vez concluida esa etapa deben elegir en cada grupo un representante que sea el mejor vocero de las decisiones tomadas. 4- Se organiza un plenario, en el que cada uno de los representantes de los grupos deber exponer su postura y defender con argumentos vlidos los motivos que lo llevaron a concordar o discordar en relacin con cada frase. Lo que se procura en esta etapa es llegar a un acuerdo entre los distintos representantes, es lograr el consenso por unanimidad, si es posible, a travs de la argumentacin. Es necesario para el mejor desenvolvimiento de la discusin, que alguno de los miembros cumpla el rol de coordinador. 2do momento: Reflexin grupal
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Mdulo 5: Liderazgo
Actividad: proyeccin de pelcula INVICTUS Sinopsis de la pelcula La pelcula de Clint Eastwood narra la historia del lder del movimiento negro de Sudfrica, Nelson Mandela (Morgan Freeman) a partir de su unin con el equipo nacional de rugby Francois Pienaar (Matt Damon). Mandela, recin elegido presidente del pas, es conciente de que el deporte puede ayudar a superar la barrera del racismo y pondr todos los medios a su alcance para conseguirlo. Ficha Tcnica: Ttulo original: Invictus Direccin: Clint Eastwood Pas: Estados Unidos Ao: 2009 Gnero: drama biogrfico Reparto: Matt Damon Morgan Freeman Scott Eastwood Langley Kirkwood Robert Hobbs Tony Kgoroge Bonnie Henna Grant Roberts Patrick Holland Patrick Mofokeng Objetivos: Visualizar distintos tipos de liderazgo. Generar un debate en torno a los diferentes tipos de liderazgos.
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Mdulo 6: Conflicto
Actividad: Tcnica grupal Objetivos: Desarrollar la capacidad de perseverar en un trabajo creador. Adaptabilidad y manejo de las reacciones ante el conflicto. Duracin estimada: 15 minutos 1er momento: Desarrollo de la tcnica 1- El animador presenta un asunto a discutir. Los participantes aportan ideas y sugerencias. De pronto, bruscamente, uno previamente concertado, contradice frontalmente una de las afirmaciones de un participante diciendo que sus ideas ni son nuevas ni vlidas. 2- La persona contestada, naturalmente se sentir interrumpida y reaccionar mostrndose desanimada y fastidiada. El impacto ha sofocado su creatividad. Eso no significa que los otros participantes solo tengan una reaccin de apoyo a su creatividad creadora. 2do momento: Reflexin acerca del ejercicio Es de la mayor importancia que todas las reacciones sean realistas. La gratificacin resultante de la capacidad de llevar a cabo una tarea es muy grande. En este sentido es en el que se orientarn los comentarios al final del ejercicio.
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Mdulo 7: Cambio
Actividad: proyeccin de pelcula TIEMPOS MODERNOS Sinopsis de la pelcula: Tiempos modernos es un largometraje de 1936 dirigido, escrito y protagonizado por el clebre actor Charles Chaplin. La pelcula constituye un retrato de las condiciones desesperadas de empleo que la clase obrera tuvo que soportar en la poca de la Gran depresin, condiciones promovidas, en la visin dada por la pelcula, por la eficiencia de la industrializacin y la produccin en cadena. En la pelcula tambin intervienen Paulette Goddard, Henry Bergman, Stanley Sandford y Chester Conklin. La pelcula muestra escenas de corte futurista de la factora en la que trabaja Charlot que podran haber sido influenciadas por el film Metrpolis de Fritz Lang.
Ficha tcnica Direccin: Charles Chaplin Produccin: Charles Chaplin - Regent (United Artists) Guin: Charles Chaplin Msica: Charles Chaplin Fotografa: RollieTotheroh Ira Morgan Reparto: Charles Chaplin - Paulette Goddard - Henry Bergman - Chester Conklin - Lloyd Ingraham Pas: Estados Unidos Ao: 1936 Gnero: Comedia/Romance Duracin: 1hora 23minutos Compaa Productora: United Artists
Objetivos: Reflexionar acerca de las posibles reacciones frente a situaciones de cambio que en principio puedan resultar adversas.
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Actividad: Ejercicio de examen personal Objetivos: Tomar conciencia de las estrategias que usamos en la resolucin de conflictos. Examinar los mtodos que usamos para resolver los conflictos. Introducir estrategias negociadoras y aprender habilidades para negociar. Duracin estimada: 30 minutos Recursos: papel y biromes 1er momento: Desarrollo de la tcnica 1- El animador explica que van a hacer un ejercicio de imaginacin para poder examinar sus estrategias en la solucin de los conflictos individuales. Durante unos 5 minutos, estando los participantes con los ojos cerrados, el animador conducir al grupo a travs de la fantasa imaginativa siguiente: 2- Estamos ahora todos andando por la calle; de repente vemos que a cierta distancia se acerca hacia nosotros una persona que es familiar a cada uno de nosotros, la reconocemos. Es una persona con la que estamos en conflicto, caemos en la cuenta de que tenemos que decidir rpidamente cmo afrontar este encuentro. A medida que se nos acerca la persona una infinidad de alternativas pasan por nuestra cabeza. Tenemos que decidir ahora mismo qu vamos a hacer y cmo vamos a orientar el encuentro Ya ha pasado la persona. Cmo se sienten? Qu nivel de satisfaccin sienten en este momento? 3- El animador pide a todos que vuelvan a la realidad, que abran los ojos, etc. 4- Durante unos 5 minutos todos respondern por escrito a estas preguntas: En qu alternativas pens sobre todo? Qu alternativa eleg? Qu nivel de satisfaccin sent al final? 5- Cada participante comenta ahora con otros dos compaeros las respuestas que han dado y uno de ellos se encarga de hacer una sntesis escrita de lo que se diga. 6- Se tiene luego un debate en plenario partiendo de la exposicin de las sntesis realizadas. En general se observa que las estrategias mas empleadas son evitar, aplazar y enfrentar los conflictos. 7- Se termina con una puesta en comn de las reacciones de cada uno ante le ejercicio realizado.
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Manual de Relaciones Humanas

Curso: Desarrollo de Polticas Sindicales

Documento de Trabajo Nro. 1

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rea Relaciones Humanas:

Lic. Laura de la Fuente Silvina Agudo

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Mdulo 1: Conformacin de grupos de trabajo Qu es un grupo?

Por qu se forman los grupos?

Cundo se hace difcil trabajar en grupo?

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Ambiente o atmsfera del grupo

El grupo como entramado y envoltura

La Integracin: una doble envoltura

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Roles afectivos Mantienen y arman el grupo

Roles disfuncionales Son improductivos y obstaculizadores

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Bloqueos Miope Recursos oscuros Decretos Negativismo

QUINES Mapa de actores

NEGOCIACIN Las partes interactan para un acuerdo fijando objetivo comn

MEDIACIN Interviene un tercero para lograr un acuerdo

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Esquema para resover conflictos

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