Sunteți pe pagina 1din 175

CUPRINS

Capitolul 1. Integrarea activitii de achiziii n cadrul funciunilor ntreprinderii...........5 1.1. Achiziiile factor determinant al activitii ntreprinderii......................................5 1.2. Cadrul conceptual al marketingului achiziiilor.......................................................5 1.3. Achiziiile funcie strategic a ntreprinderii.........................................................6 1.4. Terminologie i elemente asociate operaiilor fizice................................................8 1.5. Operaii fizice ale procesului de aprovizionare......................................................10 1.6. Principiile achiziiilor.............................................................................................10 1.7. Tipologia achiziiilor..............................................................................................12 1.8. Mixul de marketing n marketingul achiziiilor......................................................16 Capitolul 2. Impactul globalizrii asupra marketingului achiziiilor.................................19 2.1. Structura geografic multipolar i schimburile internaionale..............................19 2.2. Mondializarea activitii ntreprinderii...................................................................21 2.3. Dualitatea n marketing: marketing global versus marketing local........................22 2.3.1. Marketing global.....................................................................................23 2.3.2. Marketing local.......................................................................................24 Capitolul 3. Repere juridice n achiziii.................................................................................28 3.1. Contractul - definiie, coninut i clasificare..........................................................28 3.1.1. Definiia contractului...............................................................................28 3.1.2. Elemente de coninut ale contractului.....................................................29 3.1.3. Clasificarea contractelor..........................................................................30 3.2. Acte juridice premergtoare contractului...............................................................31 3.3. Clauzele INCOTERMS..........................................................................................35 3.4. Punctele cheie ale unui contract. Cazuri particulare..............................................39 3.5. Noiunile de pre i cost n elaborarea contractelor................................................42 3.6. Contractul de fabricaie n OEM (Original Equipment Manufacturer)..................43 Capitolul 4. Comunicarea i negocierea n achiziii.............................................................44 4.1. Comunicarea uman...............................................................................................44 4.2. Temperamentele umane..........................................................................................46 4.3. Negocierea n achiziii............................................................................................49 4.4. Alegerea strategiei..................................................................................................50 4.5. Negocierea propriu-zis..........................................................................................51 4.5.1. Argumentarea..........................................................................................54 4.5.1.1. Etapele argumentrii.................................................................55 4.5.1.2. Modaliti de argumentare........................................................56 4.5.2. Obieciile i refuzul.................................................................................57

4.5.3. Refuzul i argumentarea refuzului...........................................................59 4.5.4. Presiunea asupra preului.........................................................................60 4.5.4.1. Negocierea preului..................................................................61 4.5.4.2. Tehnici de prezentare a preului...............................................62 4.5.5. Luarea deciziilor......................................................................................63 Capitolul 5. Gestiunea resurselor materiale n achiziii.......................................................65 5.1. Modele de gestiune a fluxurilor..............................................................................65 5.2. ncadrarea funciei de aprovizionare ntr-un sistem cu patru dimensiuni..............68 5.3. Trecerea de la un sistem bazat pe fluxuri mpinse la un sistem bazat pe fluxuri trase............................................................................................................................................69 5.4. Modele de gestiune a stocurilor..............................................................................72 5.4.1. Categorii de stocuri..................................................................................72 5.4.2. Factori care influeneaz nivelul stocului................................................73 5.4.3. Tipologia modelelor de gestiune a stocurilor..........................................75 5.4.4. Etapele planificrii necesarului de aprovizionat.....................................78 5.4.5. Metode de determinare a necesarului de materiale.................................80 5.4.5.1. Metoda de calcul direct............................................................80 5.4.5.2. Metoda de calcul pe baz de analogie......................................81 5.4.5.3. Metoda de calcul pe baza sortimentului tip..............................81 5.4.5.4. Metoda coeficienilor dinamici.................................................81 5.5. Bilanul de materiale...............................................................................................82 Capitolul 6. Gestiunea resurselor umane n achiziii...........................................................85 6.1. Misiunea i obiectivele celor care lucreaz n achiziii..........................................85 6.2. Corelaia nivel de dezvoltare a firmei nivel de pregtire al achizitorilor............86 6.3. Calitile i defectele unui bun achizitor................................................................88 6.4. Meserii posibile n domeniul achiziiilor................................................................90 Capitolul 7. Analiza ofertei i certificarea furnizorilor.......................................................95 7.1. Elaborarea cererii de ofert i alegerea furnizorilor...............................................95 7.1.1. Prezentarea general a ofertei de achiziie..............................................95 7.1.2. Alegerea preliminar a furnizorului........................................................98 7.1.2.1. Exemple de analiz a ofertelor i de selecie a furnizorilor.....98 7.1.2.2. Metoda utilitii globale n alegerea furnizorilor....................100 7.2. Evaluarea economic a furnizorului.....................................................................101 7.3. Metode de evaluare a riscului de faliment............................................................105 7.3.1. Modelul lui Conan i Holder.................................................................105 7.3.2. Modelul lui Altman cu 5 variabile.........................................................105 7.4. Msurarea performanei furnizorului...................................................................106 Capitolul 8. Subcontractarea...............................................................................................109 8.1. Criterii care influeneaz decizia n subcontractare.............................................109

8.2. Matricea Risc/Profit a portofoliului de achiziii...................................................119 8.3. Avantajele i dezavantajele subcontractrii.........................................................121 Capitolul 9. Strategii de achiziii..........................................................................................122 9.1. Analiza riscurilor..................................................................................................122 9.2. Segmentarea portofoliului de achiziii..................................................................123 9.3. Segmentarea ncruciat i strategii de achiziie..................................................124 9.4. Strategii posibile n achiziii.................................................................................125 9.5. Variabile asupra crora se poate aciona n strategia de achiziie........................126 9.6. Noi relaii client-furnizor i parteneriat................................................................127 9.6.1. Tipologia relaiilor client furnizor.........................................................128 9.7. Parteneriatul strategic n achiziii.........................................................................131 9.7.1. Domenii acoperite de parteneriat..........................................................131 9.7.2. Condiii ale unui parteneriat de succes..................................................132 9.7.3. Achiziiile i procesul de concepie al produselor.................................133 9.7.4. Parteneriate verticale.............................................................................137 9.7.5. Consecine pe termen lung ale parteneriatelor strategice......................141 9.8. Fuziuni, achiziii i competitivitate......................................................................143 9.8.1. Efectele pozitive ale fuziunilor i achiziiilor.......................................143 9.8.2. Dificulti care pot aprea n cazul fuziunilor sau achiziiilor..............147 Capitolul 10. Achiziiile electronice.....................................................................................148 10.1. Relaii Business to Consumer............................................................................148 10.2. Relaii Business to Business..............................................................................150 10.3. Achiziiile i vnzrile electronice.....................................................................151 10.4. Concepte de baz n achiziiile electronice........................................................154 10.4.1. Siteuri de achiziii grupate i siteuri de comparare a preurilor..........154 10.4.2. Comerul electronic i e-logistica........................................................155 10.5. Participarea la licitaiile electronice...................................................................156 10.5.1. Achiziiile electronice (e-procurement)..............................................156 10.5.2. Licitaiile electronice (e-auction)........................................................157 Capitolul 11 Achiziiile publice............................................................................................158 11.1. Ce sunt achiziiile publice?................................................................................158 11.2. Contractul de achiziie public..........................................................................158 11.3. Etapele procesului de achiziie public.............................................................160 Capitolul 12 Auditul activitii de achiziie.......................................................................166

Prefa
n ultimii ani activitatea de achiziii din ntreprinderi a trecut de la un demers administrativ la o misiune strategic. ntruct competiia internaional s-a accentuat tot mai mult, ntreprinderile au cutat s devin tot mai competitive, orientndu-se spre domeniul achiziiilor din mai multe motive: - n majoritatea ntreprinderilor industriale sau de distribuie (i ntr-o mai mic msur n domeniul serviciilor) achiziiile au o pondere ridicat n costul final al produsului; - unele ntreprinderi au optat pentru o strategie de recentrare, orientndu-se asupra activitilor de baz, ncredinnd altor furnizori concepia i realizarea unor pri componente ale produsului final; - pentru a fi performant un departament de achiziii necesit investiii reduse (ntreprinderea are nevoie de oameni competeni i de un sistem informaional adecvat). Cartea i propune s realizeze o delimitare conceptual ntre activitatea de achiziii i cea de aprovizionare. Activitatea de achiziii este specific unor funcii ale ntreprinderii ca cea de marketing, comercial sau juridic, care au n vedere organizarea activitii de achiziii de bunuri fizice i servicii de care ntreprinderea are nevoie pentru a-i realiza obiectivele strategice i operaionale. Pe de alt parte, activitatea de aprovizionare caracterizeaz funciile ntreprinderii care au n vedere planificarea i gestiunea fluxurilor fizice de la furnizor la ntreprindere (determinarea necesarului de materiale i gestiunea stocurilor n amonte). Totodat sunt prezentate aspecte legate de cadrul juridic al desfurrii activitii de achiziii, metode i modele de analiz a ofertelor i de certificare a furnizorilor, modaliti de organizare a departamentului de achiziii, strategii posibile n achiziii, precum i concepte privind achiziiile electronice. Din acest motiv cartea se adreseaz studenilor economiti, precum i practicienilor interesai de marketingul achiziiilor.
Autoarea

CAP. 1 INTEGRAREA ACTIVITII DE ACHIZIII N CADRUL FUNCIUNILOR NTREPRINDERII 1.1. Achiziiile - factor determinant al activitii ntreprinderii
Nu toate ntreprinderile acord achiziiilor aceeai importan. Acest lucru depinde de ponderea pe care o au cheltuielile totale efectuate pentru achiziia de materii prime i materiale n totalul cheltuielilor ntreprinderii. Spre exemplificare vom considera o ntreprindere care are vnzri anuale totale de 1 mil. Euro i un profit de 10%, adic de 100.000 euro. ntreprinderea cheltuiete 50% din cifra sa de afaceri pe materii prima, materiale i servicii i poate face economii la aceste cheltuieli de 5%. Un calcul simplu va evidenia urmtoarea situaie : Vnzri 1 mil euro Profit 10% 100.000 euro Achiziii 50% 500.000 euro Economii 5% din achiziii 25.000 euro Profit total 125.000 euro Dac rata profitului ramne la 10%, dar ntreprinderea nu este capabil s obin economii de 5% la achiziii, pentru a obine acelai profit de 125.000 euro, ar trebui s creasc cifra de afaceri cu 250.000 euro, ceea ce nseamn 25%. Aceast demonstraie nu vrea s arate c ntreprinderea poate neglija obiectivele privind cifra de afaceri.

1.2. Cadrul conceptual al marketingului achiziiilor


Istoric vorbind, ntr-o prim etap, aprovizionarea era o activitate operaional. Metodele utilizate aveau ca scop stabilirea necesarului de materiale i optimizarea aprovizionrii cu ajutorul unor procedee care serveau ca suport pentru luarea deciziilor. Stabilitatea datelor referitoare la volume i costuri unitare care alimenteaz modelele cantitative de simulare sau optimizare este o condiie necesar pentru validarea rezultatelor obinute.

Aprovizionarea este o funcie de interfa ntre gestiunea ofertelor (supply side) i gestiunea cererii (demand side). Aceast ncadrare sub dubl tutel, organizaional i comercial, complic tentativele de optimizare. Aprovizionarea nu poate fi analizat separat, ci ca o parte integrant a unui sistem ale crui elemente se gsesc n interdependen, iar cel mai mic dezacord sau cea mai mrunt disfuncionalitate determin rupturi imediate n aval care blocheaz partea amonte. Dac partea amonte deine resursele fizice, partea aval deine informaia care le mobilizeaz. Aceast cretere a complexitii este datorat n principal urmtorilor factori: - incertitudinii create de sezonalitatea cererii i ofertei care antreneaz fenomene de oscilaie a fluxurilor; - reducerii continue a ciclului de via al produselor ca urmare a progresului tehnic; - lipsa de vizibilitate n cadrul unui canal de distribuie n ansamblul su, ca urmare a unei cvasicoordonri i a unei slabe comunicri ntre diferii ageni economici; - presiunea concurenial. Achiziiile caracterizeaz funciile ntreprinderii de natura marketingului, comercial i juridic, care au ca scop organizarea cumprrii de bunuri fizice i servicii de care ntreprinderea are nevoie pentru a-i realiza misiunea. Aprovizionarea caracterizeaz procesul de planificare i gestiune a fluxurilor fizice de la furnizor la client. Din acest motiv aprovizionarea caracterizeaz gestiunea stocurilor n amonte, transporturile, adic ntregul sistem logistic n amonte. Aceast separare n dou funciuni este justificat dincolo de cuvinte, deoarece cele dou activiti sunt corespunztoare unor meserii diferite ale ntreprinderii. Achiziia constituie o component autonom ce ine de funcia de marketing, n timp ce aprovizionarea este mai strns legat de planificarea i gestiunea produciei.

1.3. Achiziiile funcie strategic a ntreprinderii


n mod tradiional achiziiile nu au avut nici un rol strategic. Ele executau aprovizionarea pentru producie cu scopul de a satisface nite nevoi n baza unor specificaii definite de alii. Obiectivul lor principal, ntotdeauna pe termen scurt, era obinerea celui mai mic pre. n ultimii zece ani aceast funcie practic a explodat dobndind un rol strategic, urmrind realizarea unor obiective foarte variate. Competiia internaional determin ntreprinderile s fie tot mai competitive. Dac n anii 70 ntreprinderile erau orientate, n mod tradiional, spre dezvoltarea investiiilor comerciale n paralel cu diferite aciuni menite s duc la creterea productivitii, astzi ele sunt orientate spre domenii mai puin exploatate: achiziiile. Factorii cheie de succes care au dus la dezvoltarea achiziiilor sunt: 1) Cutarea competitivitii Motivele principale sunt urmtoarele:

a) n orice ntreprindere achiziiile cuprind, pe de o parte, achiziiile pentru producie (materii prime, subansamble i componente), iar pe de alt parte, subcontractarea industrial, investiiile, serviciile, proprietatea intelectual. Astfel, n unele ntreprinderi achiziiile reprezint ntre 50-80% din costul final al produsului (procentul este mai mare n distribuie). b) n ultima perioad unele ntreprinderi au optat pentru o strategie de recentrare, orientndu-se asupra meseriilor de baz, abandonnd o serie de activiti care erau n prealabil integrate. Aceast alegere a fcut ca s le fie ncredinate furnizorilor uneori concepia, alteori realizarea n ntregime a unui produs. Astzi 70% din costul unei maini este dat de cei care o echipeaz. c) Achiziiile constituie un domeniu n care economiile sunt realizate n contrapartid cu investiii reduse: oameni competeni i sisteme de informare adecvate. 2) Dezvoltarea i gestiunea patrimoniului tehnologic Cel mai adesea ntreprinderile nu au mijloacele umane i materiale suficiente pentru a gestiona ansamblul tehnologiilor necesare dezvoltrii produselor. n plus, n sectoarele de nalt tehnologie, ca de exemplu, industria electronic, costul ridicat al echipamentelor necesare fabricrii componentelor face imposibil amortizarea cheltuielilor n cazul realizrii unor cantiti reduse. Din acest motiv este necesar o specializare a filierelor industriale. Astfel achiziiile au responsabilitatea stabilirii relaiilor cu furnizorii, acestea devenind un nou element al competitivitii. 3) Calitatea foarte ridicat i asigurarea unor servicii de nalt nivel Aceste activiti nu sunt specifice achiziiilor, dar sunt importante n cadrul relaiilor cu furnizorii. n ce privete noiunea de serviciu, ea se exprim prin reducerea termenelor i prin aplicarea principiilor JIT1. Achiziiilor le revine organizarea relaiilor de interfa cu furnizorii, n amontele sistemului de fluxuri fizice. 4) Reducerea ciclurilor de via Astzi ntreprinderile care vor ctiga sunt cele care au aptitudinea de a reduce ciclul de via al produselor de la concepia iniial pn la livrarea ctre client ( conceptul de time to- market2). Acestor aciuni li se adaug cele care au ca scop dezvoltarea de produse noi. 5) Asigurarea perenitii aprovizionrilor Noiunea de perenitate a furnizorilor este foarte important mai ales n cazul n care acetia posed competene distinctive care limiteaz interschimbabilitatea.

1 2

Just in time aciunea de a lansa un produs pe pia la data stabilit

1.4. Terminologie i elemente asociate operaiilor fizice


n cadrul aprovizionrii ntlnim dou tipuri de fluxuri: - materiale (transport, stocaj, alctuirea asortimentului de produse, ajustarea cererii); - imateriale (finanarea legat de riscul nerespectrii termenelor). Pentru a clarifica elementele conceptuale vom face referire la noiunile de lan de distribuie, canal de distribuie, circuit de distribuie, proces logistic i supply chain management3. Lan de distribuie Aceast noiune este uzual ntr-un registru marketing i comercial, pentru a desemna o ntreprindere de distribuie de produse (alimentare sau specializate) care au n teritoriu un ansamblu de puncte de vnzare cu amnuntul. Lanurile de distribuie integrate, cum ar fi Carrefour sau Cora au puncte de vnzare care aparin aceleiai entiti juridice. Pentru comerul independent putem ns vorbi i de puncte de vnzare care nu aparin aceleiai entiti juridice, dar care aparin unei aceleiai reele al crei scop este partajarea unor interese comune (Intermarch, Leclerc). n materie de logistic utilizm aceast noiune pentru a defini o nlnuire de operaii cu ajutorul crora un produs este pus la dispoziia clientului final, chiar dac agenii economici rspunztori de acest fapt sunt independeni unii de alii. Canal de distribuie Noiunea de canal de distribuie reprezint o succesiune de ageni economici care acioneaz concertat pentru distribuirea unui produs pn la clientul final (productor, distribuitor, detailist). Din punct de vedere al utilitii un canal de distribuie ndeplinete cinci funcii: - funcia de loc prin care se localizeaz produsul (locul de producie sau de consum); - funcia de asortiment care regrupeaz o diversitate de produse care pot fi cerute de un client; - funcia de lot care asigur trecerea de la lotul de fabricaie ( de exemplu un palet de 500 de cutii) la lotul de vnzare (de exemplu un pachet de dou cutii); - funcia de transformare pentru a adapta produsele la nevoile clienilor; - funcia de timp, care presupune asigurarea meninerii produsului n bune condiii ntre momentul producerii i momentul n care este vndut consumatorului final. Circuit de distribuie Un circuit de distribuie cuprinde ansamblul canalelor de distribuie care pot fi utilizate pentru a distribui un produs. Procesul logistic Procesul logistic poate fi caracterizat prin urmtoarele elemente:
3

Managementul integrat al lanului logistic de la furnizor la clientul final

- grupeaz un ansamblu de concepte sau activiti care au componente interdependente sau interactive (aceste componente trebuie s aparin unei secvene); - fluxurile care rezult din proces trebuie s aib la baz informaiile primite ca urmare a unui feed-back4; - procesul logistic trebuie s se situeze ntr-un mediu dinamic. Aceste componente ale procesului logistic (aprovizionare, producie, distribuie, servicii dup vnzare) sunt componente interdependente i interactive. Ele sunt situate ntr-o secven temporal a unui ansamblu care merge de la aprovizionarea cu materii prime pn la livrarea produsului finit la client. Supply chain management (SCM) Dezvoltarea SCM ncepnd cu 1996 n Frana scoate n eviden dou fenomene importante: - n mod tradiional ideea de logistic are n vedere fluxurile de intrate n ntreprindere i furnizorii. SCM pune accentul pe faptul c trebuie avut n vedere ntreg lanul, de la primul furnizor pn la clientul final pentru a crete global performana logistic. SCM depete graniele unei analize fragmentare a logisticii care se limita numai la sincronizarea fluxurilor la nivelul unei anumite ntreprinderi; - astzi, termenul de SCM pune clientul final n centrul dezbaterii. Se are n vedere o inversare a sensului fluxurilor de mrfuri astfel nct acestea s nu mai fie mpinse din amonte ctre aval, ci avnd n vedere noile tehnologii de comunicaii, fluxul s fie tras din aval spre amonte. n legtur cu SCM exist cteva mituri legate de avantajele pe care acest sistem le aduce: 1. Un SCM ofer numai avantaje. Complexitatea lanului de aprovizionare rezult tocmai din interdependena proceselor, a indivizilor i a tehnologiilor. Tocmai de aceea este puin probabil ca introducerea unor metode de gestiune la unul din parteneri s aduc rezultate pozitive pentru toi cei implicai n proces. 2. Internetul reduce considerabil timpii de aprovizionare. Dac internetul are ca efect incontestabil reducerea perioadelor de tratare a comenzilor (calculele nemaifcndu-se n zile, ci n ore, minute i secunde), aceast diminuare are n vedere numai aplicaiile n front office5, adic BtoB6 i BtoC7. n back office8 nu putem vorbi

4 5

returul unei informaii referitoare la un proces sau o activitate ansamblul elementelor fizice, umane, informaionale care permit interaciunea direct cu clientul (Call center, punct de vnzare) 6 caracterizeaz relaia inter-ntreprinderi 7 caracterizeaz relaia ntreprindere-client (consumator) 8 n opoziie cu front office, nseamn ansamblul mijloacelor fizice, umane i informaionale, precum i procesele care au n vedere operaiuni intermediare, care nu implic interaciunea direct cu clientul

de reduceri semnificative. Transferul de informaii ntre clieni, furnizori, societi de transport are la baz schimburi de informaii electronice, schimburi care nu au loc n timp real. 3. Existena unor portaluri de gestiune a lanului logistic nu aduce numai avantaje. Portalurile de gestiune a lanului logistic permit legarea n timp real i ntr-o manier coerent a diferitelor entiti ce compun lanul logistic (furnizori, clieni, societi de transport, tere ntreprinderi). ntr-o lume real, existena i punerea n funciune a unor astfel de portaluri pentru a comunica va ridica totui unele probleme. O ntreprindere poate face parte din mai multe lanuri logistice i, n consecin, va accesa mai multe portaluri. Conectarea la aceste portaluri ridic probleme legate de conexiuni i compatibiliti. 4. Implementarea unor programe informatizate de gestiune a aprovizionrii determin o rapid recuperare a investiiilor. Sistemul de aprovizionare va trebui mai nti simplificat i apoi informatizat, deoarece o structur greoaie antreneaz costuri dificil de recuperat.

1.5. Operaii fizice ale procesului de aprovizionare


Operaiile fizice realizate n procesul de aprovizionare cuprind, n general, transportul, condiionarea, stocajul, diferenierea produselor. Operaiunile de transport sunt din ce n ce mai complexe ca urmare a mondializrii i ateptrile se situeaz n zona rapiditii i a respectrii termenelor de livrare. Condiionarea intervine nainte sau dup fiecare operaiune de transport. Ea const n a recepiona, pregti, controla i ambala produsele. Stocajul presupune stabilirea cantitilor fizice necesare i asigurarea n timp util cu aceste cantiti.

1.6. Principiile achiziiilor


La adoptarea oricrei decizii n procesul de achiziii, trebuie avute n vedere urmtoarele principii: Principiul liberei concurene, respectiv asigurarea condiiilor pentru ca orice furnizor de produse, executant de lucrri sau prestator de servicii, indiferent de naionalitate, s aib dreptul de a deveni, n condi iile legii, contractant. Efecte obinute: crearea unui cadru competiional pentru atragerea i obinerea celor mai bune rezultate de pe pia; interzicerea discriminrii potentialilor participani la o procedur n baza naionalitii sau a oricror altor criterii Principiul utilizrii eficiente a fondurilor alocate , respectiv aplicarea, n cadrul sistemului concurenial, a criteriilor economice pentru atribuirea contractului de achiziie public. Efecte obinute:

cea mai bun valoare pentru fondurile alocate, ntotdeauna considerate ca fiind insuficiente n raport cu necesitile; supravegherea costurilor procesului de achiziie, ntelegnd prin aceasta, att costurile aferente administraiei ct i costurile aferente ofertantului. Principiul transparenei, respectiv punerea la dispozitia celor interesai a tuturor informaiilor referitoare la aplicarea procedurii pentru atribuirea contractului de achiziie. Efecte obtinute: posibilitatea anticiprii succesiunii activittilor pe parcursul derulrii unei proceduri; asigurarea ,,vizibilitii" regulilor, oportunittilor, proceselor, nregistrrii datelor de ieire i rezultatelor; claritatea documentelor elaborate pe parcursul derulrii procesului de achizitie. ntelegerea de ctre potentialii condidati/ofertanti a necesitilor obiective ale autoritii contractante. Principiul tratamentului egal, respectiv aplicarea, n mod nediscriminatoriu, a criteriilor de selecie i criteriilor pentru atribuirea contractului de achiziie astfel nct orice furnizor de produse, executant de lucrri sau prestator de servicii s aib anse egale n competiia pentru atribuirea contractului respectiv; Efecte obinute: instituirea unui cadru bazat pe ncredere, cinste, corectitudine i imparialitate pe tot parcursul derulrii procedurii furnizarea, concomitent, ctre toi cei implicai ntr-o procedur de achiziii a informaiilor aferente procedurii eliminarea elementelor de natur subiectiv care pot influena deciziile n procesul de atribuire a contractelor de achiziie. Nici o autoritate contractant nu are dreptul s acorde tratament preferenial unei companii doar pentru simplul motiv c este situat n oraul respectiv. Principiul confidenialitii, respectiv garantarea protejrii secretului comercial i a dreptului de proprietate intelectual a ofertantului. Efecte obinute: evitarea actelor de concuren neloial evitarea impunerii de solicitri abuzive. Alturi de aceste principii statuate n mod explicit de lege, este, de asemenea, relevant pentru activitile derulate n procesul de achiziii respectarea: > Principiului acceptrii tacite a documentelor i certificatelor emise de autoritile n drept situate pe teritoriul unui alt stat. > Principiului imparialitii specialitilor i practicienilor n achiziii > Principiului asumrii rspunderii pentru deciziile luate i aciunile realizate de ctre toi cei implicai n procesul de achiziie. > Principiului evitrii concurenei neloiale, conform cruia ofertanii nu sunt implicai

n nici un fel n pregtirea documentaiei i nu au n mod exclusiv acces la informaii despre procedur prin intermediul membrilor comisiei de evaluare sau a personalului autoritii contractante. > Principiului proporionalitii conform cruia exist un echilibru ntre cerinele stabilite pentru calificare, criteriul de atribuire a contractelor de achiziie i natura i gradul de complexitate al obiectului contractului. Aplicarea acestor principii conduce la realizarea unei proceduri de atribuire a contractului de achiziie caracterizat prin: corectitudine, eficien, accesibilitate la informaii. 1.7. Tipologia achiziiilor Figura de mai jos prezint o tipologie a achiziiilor n funcie de riscurile de pe pieele furnizoare i de mizele economice ale diferitelor familii de produse. Produse necritice produse cu miz redus, care nu prezint riscuri oricare ar fi produsele sau pieele. Produse de baz (materii prime, subansamble, componente standard) care au mize importante, dar nu prezint, n general, riscuri mari la cumprare. Produse specifice i cele strategice includ ansamblul articolelor care prezint riscuri fie din punct de vedere tehnic, fie al pieelor.

standardizare Puternic Monopol Oligopol Tehn. specifice Riscuri Art. specifice Componente specifice Subcontractare Non critice Mici componente Standardizate

Parteneriat de concepie

Art. strategice subansamble High tech Standard Materii prime de baz

Pia concurenia Sczut l


sczut

Achiziii de prestaii

Cost de achiziie

ridicat

Tipuri standardizate

Concuren Gestiunea fluxurilor Globalizare

Fig. 1.1. Segmentarea achiziiilor A) Materii prime, subansamble i componente standard Pentru aceste produse strategia de cumprare const n a juca asupra variabilelor clasice: centralizarea i globalizarea nevoilor, planificarea pe termen lung a nevoilor de aprovizionare i o negociere foarte strns. Din punct de vedere logistic este nevoie de o aprovizionare exact la timp cu minimizarea stocurilor innd cont de importana nevoii de fond de rulment. B) Produse necritice Pentru aceste produse este necesar o bun colaborare ntre cercetare-dezvoltare i aprovizionare. Acestea trebuie s fie orientate ctre standardizare astfel nct s reduc numrul de referine care trebuie cumprate (i astfel reducerea costurilor determinate de aprovizionare i gestiunea stocurilor). n planul strict al achiziiilor dac ntreprinderea ar adopta o atitudine centralizatoare, contractele cadru i comenzile deschise trebuie privilegiate. Dac multitudinea de referine rezult din nevoile proprii ale entitilor industriale diferite ale unui grup, descentralizarea achiziiilor trebuie avut n vedere. C) Produse specifice Cel mai adesea este nevoie de aceste produse deoarece sunt rezultatul eforturilor de optimizare tehnic. Soluia de fond n acest caz const n concepia i structurarea produselor, nu separat, ci global, pe familii tehnice. Astfel aciunea asupra nevoii de aceste elemente are n vedere dezvoltarea unei concepii modulare a produselor, o mai puternic standardizare a componentelor i un proces de normalizare a noilor tehnologii. Aceste aciuni trebuie s aib n vedere analiza valorii. D) Produse strategice Aceste achiziii influeneaz competitivitatea i nu sunt produse a cror substitute pot fi uor identificate. Cel mai adesea nevoia de aceste produse rezult din tehnologiile impuse de funcionalitatea produselor, disponibile pentru un numr redus de fabricani. Aceste referine impun un proces de concepie realizat deopotriv de departamentul de cercetare dezvoltare i cel de achiziii. Ele justific realizarea unui demers de tip concepie la cost obiectiv, mai ales n situaia n care aprovizionrile au o monosurs impus i influeneaz rezultatele tehnice sau economice ale afacerii n ansamblul su. n cazul ntreprinderilor care sunt dispersate geografic aceste familii de produse cu puternic miz economic i riscuri tehnice i comerciale ridicate justific o centralizare a marketingului achiziiilor i o definire clar a strategiilor de achiziie.

E) Achiziii n afara produciei n aceast categorie includem: prestaii industriale diverse, prestaii intelectuale i de concepie, achiziii de echipamente, de mrci de fabric i comer, de brevete. Cu excepia ntreprinderilor a cror activitate principal este distribuia, cumprrile n afara produciei sunt importante n toate ntreprinderile industriale i de service. De exemplu, n domeniul chimie-farmacie cumprrile non materiale pot depi 40% din costul produsului n cazul produselor chimice i sunt de aproape 60% pentru produsele farmaceutice, depind acest procent pentru produsele cosmetice. Aceste cheltuieli acoper ambalajul, energia, transportul, comunicaiile, echipamentele informatice i de birou, nscrierea n baze de date, recurgerea la societi de consultan i unele activiti de formare. Ansamblul acestor cheltuieli sunt o surs important de reducere a costurilor. Problema major cu care se confrunt conducerea ine de fragmentarea cheltuielilor i de numrul achizitorilor interni repartizai pe diferite niveluri n organizaie i care fac dificile evaluarea i controlul acestor cheltuieli. Externalizarea unor servicii prezint dificulti din punct de vedere al controlului care poate fi exercitat asupra prestatarilor chiar i n cazul serviciilor de curenie. n plus, unele cheltuieli legate de consultana n marketing, strategie, informatic, formare, animarea forei de vnzare sunt dificil de apreciat nc de la cumprare, iar evaluarea eficacitii i rentabilitii este adesea aleatorie. Etapele care trebuie urmate pentru a controla i exploata aceste surse poteniale de economii sunt: 1) Realizarea unui audit contabil care s permit determinarea cheltuielilor necontrolate i segmentarea portofoliului de cumprare din punct de vedere al cheltuielilor pe care le genereaz (regula 20/80). 2) Verificarea originii acestor cheltuieli precum i coerena din punct de vedere al strategiei globale. Aceasta permite o prim regrupare a activitilor i constituirea unor centre de excelen. Aceast regrupare a activitii de cumprare, chiar dac aparine altei funciuni permite un anumit control, fie c este total, fie c polul de excelen este o etap obligatorie (de exemplu pentru achiziiile care depesc anumite sume), fie c este parial, iar un anumit grad de libertate este acceptat. Garania eficacitii i perenitii controlului se bazeaz pe achiziia sau dezvoltarea unor programe informatice care s gestioneze cumprrile. Accesul la acest sistem este permis membrilor organizaiei n scopul de a favoriza acceptarea sa, dar exist i posibilitatea de a separa cheltuieli considerate critice ca urmare a unui sistem de acces care s permit execuia rapid i eficace a msurilor de economie bugetar. Legtura ntre acest sistem informatic care poate funciona n reea i sistemul contabil al ntreprinderii permit nu numai controlul asupra achiziiilor n afara produciei, ci chiar posibilitatea de a le imputa unor bunuri i servicii realizate de ntreprindere. 3) Reducerea costurilor paralel cu posibilitatea de control a marjei furnizorilor.

Colectarea sistematic de informaii precise asupra costurilor bunurilor i serviciilor n afara produselor achiziionate, adugate altor informaii rezultate din ofertele i prestaiile altora permit o evaluare complet a furnizorilor poteniali, o mai bun cunoatere a concurenei care exist ntre furnizori i a alternativelor existente. Aceste elemente constituie baza descompunerii costurilor, ceea ce permite celui care achiziioneaz prestaiile s repun n discuie i s refuze acele componente ale costului integrate ntr-o manier rutinier sau ascunse n oferta global. De exemplu, cheltuielile de dezvoltare pentru un produs deja comercializat i propus fr nici o adaptare semnificativ la nevoile clientului, sau cheltuieli pentru publicitate sau demaraj al proiectului n condiiile n care s-a lucrat muli ani pe aceast tem mpreun. Crearea unei baze de date i o analiz sistematic ofer instrumente preioase dincolo de reducerea costurilor de cumprare, pentru controlul marjei de profit a furnizorilor strategici ai ntreprinderii. Aceasta permite stabilirea unui parteneriat real i durabil, fondat pe o adevrat transparen. 4) Analiza valorii i mutaii organizaionale Controlul costurilor i cunoaterea marjelor furnizorilor de bunuri i servicii fac posibil msurarea rolului i importanei strategice n lanul valorii a societii cliente. Acest lucru face posibil o redefinire a procesului de cumprare care poate ajunge la ameliorri semnificative a structurilor i a modalitilor de funcionare a ntreprinderii care va avea astfel un avantaj competitiv. Acest nou punct de vedere permite depirea clasificrilor obinuite dup care unele cumprri sunt n mod tradiional considerate din punct de vedere contabil ca investiii, n timp ce unele sunt mai degrab cheltuieli de funcionare din punct de vedere strategic.

1.8. Mixul de marketing n marketingul achiziiilor


n mod tradiional, marketingul este structurat n jurul a patru dimensiuni elementare numite marketing mix: - produs; - pre; - promovare; - distribuie. n domeniul marketingului achiziiilor aceste elemente au urmtoarele influene: 1. Produsul Variabila produs influeneaz marketingul achiziiilor sub trei aspecte: lrgimea i profunzimea gamei, packagingul (ambalarea) i ciclul de via.

Caracteristicile gamei de produse determin n mare parte gradul de satisfacie a clientului i capacitatea ntreprinderii de a-l fideliza. Lrgimea gamei este dat de diversitatea familiilor de produse oferite. Profunzimea gamei este dat de diversitatea ofertei pentru o familie dat de produse. Pentru ntreprinderile care sunt n legtur direct cu detailitii ntinderea gamei este un factor important de dominare a pieei. Detailitii nu dispun de o capacitate suficient de analiz a informaiei i de o disponibilitate suficient pentru a asigura regulat aprovizionarea de la furnizori multipli. Nevoile clientului final fiind n cretere ca diversitate, tendina este de a face aprovizionarea de la furnizori care pot rspunde pozitiv unei cereri foarte diversificate. Acesta este efectul gamei de produse. Furnizorii au neles rolul important pe care l are ntinderea gamei n termeni de argumente comerciale. Producia cu slab rotaie, dar cu valoare adugat important este generatoare de marje importante att pentru furnizori, ct i pentru distribuitori i detailiti. n consecin, aceste produse nu sunt totdeauna disponibile la detailist, dect n cazul n care acesta nu are aprovizionarea fragmentat ntre mai muli furnizori, ci dimpotriv, aprovizionarea se face de la un furnizor unic, care are disponibil o gam foarte larg de produse. Aceast politic a unei game ntinse de produse nu poate fi pus n practic dac sistemul logistic nu vine n ajutor pentru a asigura disponibilitatea produselor la preuri acceptabile. Packagingul influeneaz prin caracteristicile fizice, care genereaz un prim cmp de constrngeri (natura i intensitatea fluxurilor de retur). Packagingul are dou componente: o component marketing (ambalajul propriu-zis al produsului) i o component logistic (containere, palei, cutii). Noiunea de ciclu de via al produsului este important din punct de vedere al disponibilitii stocului de produse. Evoluia nsi a noiunii de produs, care a trecut de la noiunea de produs fizic la cea de funcionalitate deschide o alt perspectiv. De exemplu produsele aflate n stadiu de maturitate tind a deveni generice i ca urmare a concurenei sunt uor substituibile. Evoluia reglementrilor n domeniul sntii i apariia medicamentelor generice a determinat ca principala preocupare n materie de marketing s fie orientat ctre prescriptori (medici). Caracterul generic al unor medicamente va permite substituirea unui medicament cu altul la cererea pacientului sau la iniiativa farmacistului fr a se face referire la medic. De aceea medicamentul trebuie s fie disponibil n farmacii, iar acest lucru este de competena logisticii. 2. Preul Este evident c preul influeneaz mrimea comenzii. Schimbrile de pre pot declana fenomene de anticipare n materie de achiziii, fenomene care explic achiziiile speculative. Baremele tarifare pot avea un impact perturbator asupra gestiunii stocurilor i asupra gestiunii fluxurilor de aprovizionare. Acest efect este consecina legturii dintre baremele cantitative i comportamentele de aprovizionare. Incitrile cantitative pot fi de natur diferit: reducerea n funcie de cantitate, reducerea pentru ncrcare la capacitate maxim, reduceri legate de raportul palet/greutate, reduceri legate de aprovizionarea dintr-un

singur loc. Aceste practici ilustreaz pe deplin efectele sell-in/sell-out. Astfel distribuia limiteaz vizibilitatea productorului asupra cererii reale de pe pia. 3. Promovarea Promoiile sunt un accelerator momentan al vnzrilor. Politica promoional a productorilor are n vedere dou orientri: - spre distribuitor pentru a-l incita pe acesta s cumpere mai mult; - spre consumator (n aceast situaie productorul asociindu-se cu distribuitorul). n funcie de ciclul de via al produselor productorii fac promoii fie cu intenia de a ctiga cote de pia, fie pentru a stimula vnzrile ntr-o perioad cu activitate redus. Exist promoii programate cu rat fix (- 5% de exemplu) sau reduceri numai pentru anumite categorii de produse. La aceste promoii programate se adaug promoiile suplimentare foarte precise i de scurt durat. Distribuitorul trebuie s ia n calcul urmtoarele elemente: - durata total a reducerilor; - costurile generate de creterea stocurilor pentru a face fa vnzrilor anticipate pentru perioadele urmtoare; - costurile de depozitare; - eventualele costuri legate de cderea n desuetudine a mrfurilor. Bineneles c fiecare distribuitor va profita de promoii anticipnd achiziiile pentru o perioad determinat de timp astfel nct s-i maximizeze ctigul. Exemplu: Promoia este o operaiune special asupra produselor de baz. Pentru La Scad (companie a grupului LOreal) dou elemente sunt analizate n paralel: 60% din referine sunt n promoie la un moment dat i pentru 20% din produse se nregistreaz ruptur de stoc la clieni. Dou probleme se ridic: Cum s se gestioneze fluxul de aprovizionare pentru a evita ruptura de stoc? Cum pot fi eliminate cozile promoiei cnd aceasta se ncheie. Domeniul modei, i mai ales n mbrcminte, este un domeniu n care a rspunde nevoilor clientului sau a crea o nevoie este vital pentru existena ntreprinderii. Politica de marketing i cea comercial n acest domeniu are la baz trei dimensiuni principale care afecteaz procesul logistic. Prima dimensiune este noutatea. Produsul este centrul de gravitaie n acest domeniu i are nevoie de rennoire frecvent pentru a fi adaptat gusturilor foarte schimbtoare ale consumatorilor sau trebuie s genereze schimbarea. O colecie are durata de via foarte scurt i are nevoie de o lansare masiv ctre canalele de distribuie ntr-un timp foarte scurt. Astfel inovaia, creativitatea i noutatea sunt elemente puternice de difereniere. Dup ce s-a stabilit bugetul pentru investiii i s-au alocat fondurile pentru cercetare, avansul sau diferenierea trebuie pstrat pn la captul lanului valorii. Clientul trebuie s aib o bun percepie asupra elementelor de difereniere i s tie c acestea aparin ntreprinderii inovatoare, care

este la originea produsului. Unii productori sunt tentai s limiteze investiiile pentru a-i concentra eforturile asupra reactivitii logistice. O a doua dimensiune este cea a gestiunii simultane a ansamblului gamei. Gestiunea produselor noi nu poate fi conceput fr lansarea simultan de produse grupate n familii (variaii pe o tem dat). De exemplu realizarea unei colecii cu motive florale va trebui s includ fuste (scurte sau lungi), pantaloni, cmi etc. Chiar dac produsul este n centul ateniei n faza iniial el nu trebuie perceput ca un produs izolat vndut unui distribuitor i apoi clientului final; este o colecie n ansamblul su. Este vorba de coordonarea unei lansri simultane pentru un numr mare de referine. A treia dimensiune are n vedere recurgerea la o politic de eantionare care precede lansarea oficial. Perioada de comercializare a produsului coincide cu durata de via a coleciei (cam 6 luni). nainte de prezena efectiv a produsului n raft productorii ateapt comenzi de la distribuitori, comenzi care vor aprea dup prezentarea unor eantioane. La Reebok gestionarea eantioanelor reprezint 5% din costurile logistice.

CAP. 2 IMPACTUL GLOBALIZRII ASUPRA MARKETINGULUI ACHIZIIILOR 2.1. Structura geografic multipolar i schimburile internaionale
Arhitectura economic contemporan a fost conturat ncepnd din 1945 cu acordul de la Bretton Woods i din 1947 cu primul acord GATT. Din anii 60, odat cu liberalizarea pieelor s-a dezvoltat o noua form de internaionalizare de tip piramidal. SUA vindeau i investeau n ri care la rndul lor cutau a investi n alte ri. ncepnd de la mijlocul anilor 70 se observ o nou diviziune a muncii la scara mondial. ntreprinderi din ri industrializate i delocalizeaz producia n alte ri i apoi aduc produsele n ara de origine. Fluxul de schimb se desfura din rile de la baza piramidei ctre rile din partea de sus a piramidei. ncepnd cu anii80 arhitectura economic mondial a cunoscut noi transformri. SUA care investea foarte mult n alte ri a observat ca investiiile strine pe teritoriul su au luat amploare i astfel schimburile internaionale s-au polarizat n jurul SUA, Europei i Japoniei (aceste zone reprezint 68% din comerul mondial). Dup anii 90 cutarea unor zone care s permit reducerea costurilor (for de munc i materii prime ieftine, faciliti fiscale) nu a mai fost orientarea principal a delocalizrii, fluxurile de investiii concentrndu-se ctre zonele bogate. Consecina a fost polarizarea geografic a economiei mondiale. Att SUA ct i Europa dein o poziie important ca investitori n strintate, dar n acelai timp devin i zone puternic receptoare de investiii. n cadrul fluxurilor internaionale Europa reprezint 42%. Din aceste fluxuri 68% sunt intraeuropene, n timp ce pentru America de Nord aceste fluxuri (intra) nu reprezint dect 30%. Cu excepia Luxemburgului, a crui balan este afectat de faptul c foarte muli bani trec prin aceast ar i sunt investii n alt parte, China a devenit ara care a beneficiat de cele mai multe investiii strine. n ceea ce privete topul rilor investitoare SUA rmn lider mondial, urmate de Frana i Marea Britanie. Investiiile strine n rile n curs de dezvoltare au crescut, dar tendinele de cretere sunt inegale n funcie de regiuni. n Europa de Est, la fel ca i n Asia, se ateapt o relansare a fluxului de investiii. n particular, China, India i Polonia sunt bine poziionate pentru a beneficia de aceast cretere a fluxului de investiii strine. Potrivit UNCTAD a avut loc o reorientare spectaculoas n direcia sectorului de servicii a fluxurilor de investiii strine, acest sector atrgnd 60% din intrrile de capital, comparativ cu 50% n urm cu cteva decenii. Noiunile de internaional, multinaional, transnaional, mondial i global sunt tot mai des utilizate pentru a caracteriza fenomenele dominante ale economiei contemporane. Spunem c o ntreprindere desfoar o activitate global dac ea depete sfera unei simple activiti de export i, n plus, are urmtoarele caracteristici : - se aprovizioneaz cu bunuri din mai multe ri ;

- are mijloace de producie dispersate n mai multe ri ; - comercializeaz produsele sale n toat lumea. Aceste caracteristici par a fi comune cu cele ale unei ntreprinderi multinaionale sau transnaionale i pentru o mai bun difereniere avem n vedere i faptul c o pia global se caracterizeaz printr-un fenomen de integrare a consumatorilor, ca urmare a convergenei dintre ateptrile acestora, printr-un marketing particular i prin faptul c ofer oportuniti pentru desfacerea unor produse care au pierdut din importan pe pieele originare. Dac ntreprinderile multinaionale abordeaz piaa plecnd de la o stratificare regional, ntreprinderile globale au mai nti n vedere o serie de caracteristici demografice, sociale i economice i o abordare transversal a zonelor geografice. Analiza factorilor care au determinat i care accelereaz procesul mondializrii suscit numeroase dezbateri. Dintre cei mai importani factori care au permis trecerea de la o economie internaional la una mondial enumerm : - creterea investiiilor directe n strintate, cretere care a avut loc n trei etape : ntr-o prim etap regsim SUA, Europa i Japonia, ntr-o a doua etap avem prima generaie de dragoni asiatici (Taiwan, Singapore, Coreea de Sud, Hong Kong, Thailanda), iar n ultima etap cea de-a doua generaie de dragoni (Malaysia, Filipine, Indonezia). Aceste fluxuri de investiii au fost de 50 mld. dolari nainte de 1985, au ajuns la 350 mld. dolari n 1995 i la 660 mld. dolari n 1998 ; - msuri de dereglementare i de liberalizare n diferite sectoare, care au favorizat schimburile comerciale ; - comerul la scar mondial desfurat de ageni economici din diferite ri . Estimrile arat c o treime din comerul mondial rezult din schimburile intra-firme ntre diferite entiti ale aceleai ntreprinderi ; - ritmul susinut al inovaiei. Obinerea unor avantaje din aceast mondializare nu se poate face dect cu preul unei puternice centralizri a operaiilor de aprovizionare, producie i distribuie. O ntreprindere care i desfoar activitatea pe o pia global trebuie s ia n considerare o serie de aspecte legate de logistic cum ar fi : - crearea unor uniti specializate ; - concentrarea aprovizionrii, ceea ce permite obinerea unor economii de scar ; - dezvoltarea unor sisteme integrate de transport i de gestiune a comenzilor ; - capacitatea de a rspunde prompt la schimbri brutale care pot s apar pe pia prin transferarea unui produs de pe o pia pe alta ; - repartizarea cheltuielilor de cercetare dezvoltare realizate nu numai n domeniul produselor, ci i n cel al logisticii (gestiunea stocurilor) i centralizarea activitii de cercetare-dezvoltare; - mondializarea privete mai ales aspectele macroeconomice i ascunde disparitile i dezechilibrele cu impact asupra organizaiei;

- dezvoltarea politicilor de marketing care au cutat o conciliere ntre politicile locale de marketing care aveau n vedere satisfacerea unor nevoi adaptate unor clieni comuni unei anumite zone i ntre politicile mondiale al cror scop este obinerea unui efect de talie, permind obinerea unor avantaje din cercetare dezvoltare sau comunicaii. Aceast ncercare de conciliere are un caracter microeconomic.

2.2. Mondializarea activitii ntreprinderii


Mondializarea poate genera dou tipuri de efecte : n primul rnd o presiune nefast asupra economiei i a forei de munc i n al doilea rnd poate fi vzut ca un fenomen dinamic, care dac la nceput a funcionat n detrimentul rilor industrializate, acum este susceptibil de a se schimba. Maurice Allais (laureat al premiului Nobel n economie) susine faptul c mondializarea are efecte nefaste. n primul rnd presiunea exercitat asupra rilor n care fora de munc este ieftin are un efect de distrugere din mai multe motive : - delocalizarea activitilor din zone n care fora de munc este scump ctre zone n care fora de munc este ieftin ; - ntreprinderile ncearc obinerea unei productiviti ridicate pentru a rezista presiunii produselor care vin din rile n care fora de munc este ieftin. Acest efort ns presupune automatizarea proceselor de producie, iar aceast automatizare are ca efect reducerea personalului necalificat, iar pe piaa forei de munc exist o concuren puternic la nivelul celor necalificai ; - efecte negative asupra valorii adugate. Concurena antreneaz o eroziune a preurilor, care limiteaz ctigurile obinute ca urmare a creterii productivitii i aceasta determin o diminuare a posibilitilor de a investi ale ntreprinderilor. n perspectiv dinamic mondializarea are efecte pozitive i anume : - permite o reechilibrare economic ntre ri i ntre zone geografice, deoarece mondializarea este un fenomen care nc nu i-a spus ultimul cuvnt, iar fluxurile de schimb dintre zone nu au atins nc pragul de maturitate ; - rile n care multe ntreprinderi au delocalizat producia s-au dezvoltat, iar aceast dezvoltare a avut ca rezultat o cretere a nivelului de trai. Astfel avantajul concurenial bazat numai pe pre a nceput s piard din importan ; - pe termen lung vom asista la o relocalizare a unitilor de producie. n Frana 30% din producia industrial este realizat n filiale ale ntreprinderilor din strintate. O analiza ns fcut numai la nivelul costului forei de munc este simplist. Competiia la nivel mondial este mai mult o competiie la nivelul sistemului i mai puin la nivelul ntreprinderilor. Din acest punct de vedere putem spune ca noiunea de mondializare difer de cea de globalizare. Dac mondializarea ia n considerare numai dimensiunea geografic, globalizarea are n vedere i noiunea de competitivitate cu toate componentele sale (performana forei de munc, sistemul de producie, produsele).

Dac la nivel mondial competiia ntre ntreprinderi rmne puternic ancorat ntr-un rzboi al preurilor, economiile de scar generate de masificarea fluxurilor, de concentrarea locurilor de aprovizionare, producie i distribuie, rmn elemente care pot degaja rentabiliti superioare. Liberalizarea pieelor este o oportunitate important care permite creterea volumelor vndute, iar pentru multe ntreprinderi nseamn o cretere a prezenei i a vizibilitii la nivel mondial, de unde dezvoltarea unor strategii de marketing foarte agresive la nivel mondial. Specializarea forte a ntreprinderilor n domeniile lor de competen a condus la fragmentarea lanului valorii. Structurate la nceput pe funciuni (cercetare-dezvoltare, producie, finane...), apoi pe zone geografice (Europa, America de Nord, Asia...), ntreprinderile s-au regrupat n jurul unor veritabile business units care au un grad ridicat de autonomie i mapamondul ca pia pertinent. Danone realiza n 1995 1,7 mld euro n strintate, iar n 1999, 4 mld euro (la o cifr de afaceri de 13,2 mld. Euro) repartizai ntr-o manier egalitar ntre Frana, restul Europei i restul lumii. Nu trebuie pierdut din vedere c n 2020 o consumatoare din 5 va fi de origine chinez, c s-ar putea ca a cincea economie a lumii s fie cea a Indoneziei, iar piaa brazilian s o depeasc n volum pe cea a Franei. ntre dorina de centralizare i de standardizare a proceselor i cea de funcionare independent a diferitelor entiti, ntreprinderea mondial trebuie s gseasc un echilibru ntre procesele standard cu slab valoare adugat i modelele organizaionale foarte flexibile care s permit integrarea pe piee locale a unor inovaii cu puternic valoare adugat. Pentru a acoperi costuri fixe mari exploatnd o organizare mondial a aprovizionrii i produciei, soluia cea mai simpl ar fi aceea de a concepe produse mondiale standardizate, de a le produce n funcie de avantajele de cost pe care le ofer fiecare ar i de a le vinde pe un numr mare de piee. Acest demers, logic din punct de vedere economic, se lovete de necesitatea meninerii numeroaselor specificiti locale. Cutarea unei mai mari productiviti, a unor economii de scar ca urmare a realizrii unor serii de producie lungi, determin o logic de standardizare a produselor, care cel mai adesea nu este compatibil cu nevoia de adaptare la nevoile locale ale consumatorilor.

2.3. Dualitatea n marketing: marketing global versus marketing local


Avantajele obinute ca urmare a unor diferene favorabile asupra costurilor de aprovizionare sau ca urmare a realizrii unor volume importante sunt rapid estompate i ntreprinderile sunt constrnse a dezvolta strategii de difereniere a produselor i a anticipa mai bine dect concurenii o serie de evoluii ale pieelor. Pentru un produs dat, din punct de vedere geografic exist dou tendine majore, care dei aparent contradictorii, sunt totui complementare. ntrebarea care se pune este Ce este mai bine s dezvoltm: un marketing

global sau unul local? Unele produse, ca de exemplu serviciile fast-food au o poziionare mondial, n timp ce alte produse, n special cele alimentare au o poziionare naional sau regional. Cel mai elocvent exemplu l furnizeaz industria de automobile. La sfritul anilor 70 constructorii americani au fost tentai n a lansa modele mondiale: adic produse identice indiferent de piee. Pentru Crysler modelul Horizon, pentru Ford modelul Escort, pentru General Motors modelul Kadet. Produsele nu au atins niciodat acelai grad de omogenitate n funcie de continente. Recent Ford a ncercat o nou propunere cu modelul Mondeo. Constructorii japonezi, ncepnd cu 1980 au neles interesul pentru mainile adaptate unei piee locale, dar au dezvoltat conceptul de mondial n ce privete sursele de aprovizionare cu materii prime i componente. Din cele 850 de mrci Nestle, 700 sunt locale, adic prezente pe piaa unei ri, 130 sunt regionale i sunt difuzate n mai multe ri i mai puin de 10 sunt mondiale (Nestle Nescafe, Buitoni, Maggi, Perrier...). 2.3.1. Marketingul global Mondializarea pieelor este explicat prin trei tendine: - nevoile i interesele consumatorilor la nivel mondial devin din ce n ce mai omogene; - consumatorii prefer sacrificarea unor preferine pentru a obine produse de o mai bun calitate la un pre ct mai mic; - cutarea obinerii unor economii de scar att n ce privete producia ct i n ce privete marketingul. Un marketing global presupune, nainte de toate, existena, la nivel mondial, a unor consumatori care au aceleai ateptri. Revendicnd apartenena la o anumit ar, numeroi consumatori i orienteaz preferinele ctre produse care depesc oferta local pentru a se identifica mai bine cu ansamblul economic i cultural n recompunere. Marketingul global conduce la propunerea unor produse standardizate unui segment de clieni omogeni, indiferent de zona geografic n care acetia se situeaz. Ca exemple putem considera Coca Cola pentru buturi rcoritoare, Swatch pentru ceasuri, Benetton pentru textile, Nike sau Reebok pentru nclminte, Mercedes pentru maini. Toate aceste ntreprinderi au strategii de marc la scar planetar. Interesul unei ntreprinderi pentru standardizarea ofertei este multiplu i are n vedere: - numele de marc; - caracteristicile produsului; - rolul distribuitorilor; - ambalajul; - tehnicile de vnzare; - mesajul publicitar de baz.

n orice caz, punerea n aplicare a unui marketing global impune adaptarea organizaiilor, o gestiune a operaiilor de aprovizionare, producie i distribuie funcional la nivel mondial. Marketingul global nu este sinonim cu uniformizarea i nu nseamn o standardizare oarb la tuturor componentelor marketingului, ci dezvoltarea unor programe care s uneasc flexibilitatea i uniformitatea. 2.3.2. Marketingul local Chiar dac, n general, avem tendina de a opune marketingul global celui local, nu trebuie s ignorm tendina istoric a pieelor de a se microsegmenta, adic de a personaliza oferta, dndu-i produsului o dimensiune naional sau regional. Dezvoltarea unui marketing global presupune existena unui segment mondial de pia, dar i a unor sisteme de distribuie i de comunicaie dezvoltate la aceeai scar. Specificitatea local, cultural, reclam o precis adaptare a ofertei. Sectorul agroalimentar este o bun ilustrare a marketingului local. Studiu de caz: Mondializarea la Thomson Multimedia9 Thomson Multimedia a cunoscut numeroase etape pn a devenit unul din cele mai mari grupuri din domeniul electronicii domestice (echipamente video, audio i de televiziune), realiznd n anul 2000 o cifr de afaceri de 7 mld euro, avnd 55000 de salariai repartizai n 30 de ri. Grupul vinde 60 milioane de produse n fiecare an i se situeaz pe locul 4 la nivel mondial n acest domeniu (dup Sony, Matsushita i Philips). Thomson Multimedia este numrul unu mondial pentru tuburi TV, numrul 1 pe piaa american pentru televizoare i aparate video i numrul doi pe aceeai pia pentru produse audio i de comunicaie. Astzi 50% din creterea anual a cifrei de afaceri provine din Asia i America de Sud. n anul 2000 Europa reprezenta mai puin de 1/3 din cifra de afaceri, n timp ce SUA reprezenta cam , iar Asia a cincea parte. n evoluia Thomson Multimedia patru etape de evoluie pot fi identificate din 1980 pn n 2000: - o prim etap de expansiune a mrcii, prin cretere extern; - o a doua etap are n vedere delocalizarea i specializarea simultan a unitilor de producie. Aceasta a provocat o destabilizare n amonte, astfel sursele de aprovizionare trebuind s fie n legtur cu ansamblul ntreprinderilor repartizate n toat lumea; - reconfigurarea total a politicii marketing i comerciale prin crearea unor game de produse complementare. Aceast etap a destabilizat sistemul n aval i a condus la crearea unui sistem logistic integrat pe continent; - privatizarea ntreprinderii, cotarea la burs i recurgerea la strategii prin alian. 1. Expansiunea mrcii Thomson Brandt este marca iniial de la care a pornit Thomson Multimedia n 1968 la Angers. ntreprinderea a cunoscut de-a lungul timpului mai multe denumiri: Thomson Brandt,

www.thomson.net

Thomson Grand Public n 1983, Thomson Consumer Electronics n 1988 i Thomson Multimedia n 1995. Prima etap a mondializrii activitii la Thomson Multimedia a nceput n anii 1980, odat cu achiziionarea unor mrci cu notorietate pe pieele lor naionale: din Germania au fost achiziionate Normende n 1978, Saba n 1980 i Telefunken n 1983, din Marea Britanie, n 1985, Ferguson, iar din SUA, n 1988, General Electric, Proscan i RCA. Aceste achiziii au avut n vedere ntreprinderile n ansamblul lor, adic echipele de cercetare dezvoltare, producie, marketing i fora de vnzare. O mare diversitate de mrci a aprut n fiecare ar european, crend o intens competiie n snul aceluiai grup ntre forele de vnzare. La acel moment ntreprinderile s-au afirmat ca ntreprinderi locale, dar cu o producie diversificat n termeni de linie de produse. Performana global a sistemului logistic la Thomson Multimedia poate fi msurat prin doi indicatori: primul ar fi rata de satisfacere a clientului (adic numr de produse oferite din numrul total de produse comandate), iar cel de-al doilea, orizontul de timp sau mai bine zis termenul de la care planificarea ntreprinderii nu mai poate fi modificat. La Thomson Multimedia rata de satisfacere era de 90%, iar orizontul de timp de 2 luni.

Fig. 2.3. Expansiunea mrcii la Thomson Multimedia 2. Strategia de delocalizare i specializare n cea de-a doua etapa de mondializare a activitii sale, Thomson Multimedia a decis delocalizarea produciei ctre ntreprinderi specializate. Aceast strategie a fost mai limitat n anii 70 80 cnd s-a realizat delocalizarea ctre Singapore (adic realizarea receptoarelor pentru antenele satelit). Aceast delocalizare s-a intensificat odat cu externalizarea activitii de asamblare. Scopul a fost acela de a face fa unui rzboi al preurilor foarte intens la nivel mondial, care a dus la scderea preurilor cu 5% pe an. Acestei scderi a preurilor a trebuit s i corespund i o scdere a costurilor de producie. ntreprinderi de montaj au fost succesiv deschise n Spania, Tunisia, n ri din Asia, n Mexic i n Europa Central (Polonia).

Delocalizarea produciei n rile n care costul forei de munc este redus a fost fcut din raiuni de reducere a costurilor de producie. Dac lum ca salariu de referin salariul din Frana ca fiind 100, cel din Germania este de 136, 18 n Polonia, 7 n Thailanda si 5 n Indonezia. Modul de organizare a trebuit s pun n relaie locurile de aprovizionare, cele de asambalare i cele de vnzare. Soluia a fost aceea de a realiza centre de depozitare pe zone. Cinci astfel de zone au fost create n Europa, care s deserveasc urmtoarele ri: Frana i Marea Britanie, Germania, Elveia, Austria i Turcia, Italia, Spania. Alte centre au fost create n Singapore, Thailanda, Australia, Noua Zeeland i Hong Kong. Pentru SUA exist dou centre n Los Angeles i Indianapolis. Consecina acestei forme de organizare a fost multiplicarea relaiilor dintre uzinele Thomson, centrele de depozitare i sistemele locale de distribuie i vnzare. Nivelul de satisfacere a clienilor a sczut la 70%, iar orizontul sub care planificarea nu putea fi modificat a crescut la 4 luni. Acest lucru a scos n eviden incapacitatea micilor structuri locale de a pilota fluxurile, att cele din amonte de aprovizionare a centrelor locale, ct i a celor din aval. i distana ntre locurile de aprovizionare, cele de producie i cele de distribuie au contribuit la agravarea acestei situaii. Orientarea ctre Polonia, unde dei costurile cu fora de munc sunt sensibil mai mari dect cele din Asia, a fost o prim etap n remedierea acestei situaii. 3. Strategie marketing mondial sau continental ncepnd cu 1993 Thomson multimedia a ncercat o poziionare a mrcilor n raport cu altele la nivel continental. Astfel mrcile Thomson, Telefunken i Saba au o poziionare clar definit: Thomson are o poziie de sus pentru produse high tech, Telefunken se situeaz la mijloc, dar cu o bun imagine n ceea ce privete fiabilitatea, iar Saba are o poziie de intrare n gam axat mai mult pe pre. Produsele au fost adaptate pentru a putea cuprinde o dimensiune paneuropean, iar fora de vnzare a devenit o for multimarc. A fost pus la punct un sistem centralizat la nivel de continent pentru a putea pilota fluxurile ntre zona de producie i cea de distribuie. Att n amonte ct i n aval accentul a fost pus pe sistemul informaional. Punerea n aplicare a acestui sistem a dus la diminuarea numrului de referine comerciale i la creterea taliei seriilor de producie. Tabelul urmtor prezint evoluia numrului de referine pe principalele zone la sfritul anilor 90. Evoluia numrului de referine pe zone Tab. 2.2. Marea Britanie Germania Europa de Sud Frana Referina Mr. Ref. Mr. Ref. Mr. Lotului Ref. Mr. Lotului Lotului Lotului 199 28 520 179 193 151 292 148 506 5 199 32 365 190 151 147 252 180 549 6 199 24 560 71 466 68 722 92 255

7 Rata de satisfacere a clienilor a crescut la 95% n 1997, dar orizontul de planificare de 4 luni ridica probleme. 4. Etapa 4 : 1997-2000 Prin privatizarea n 1999 s-a cutat o nou ameliorare a performanelor prin reducerea numrului de ntreprinderi existente la nivel mondial i creterea capacitii celor pstrate. Astfel producia a dou din ntreprinderile existente n SUA a fost transferat n Mexic, unde au fost angajate 11000 de persoane i a devenit astfel cel mai mare productor de televizoare din lume. Problema care persista era aceea a orizontului de planificare, care fcea ca ntreprinderea s aib o reactivitate redus. Aciunile ntreprinse au avut n vedere procesul de aprovizionare i cel de fabricaie: - simplificarea fluxurilor ntre furnizorii de materii prime i ntreprinderi; - utilizarea unor echipe multidisciplinare; - reducerea numrului de componente i deci implicit a numrului de furnizori. O ntreprindere specializat are legturi cu toi cei care se gsesc n amonte i n aval i ntreinerea acestor relaii necesit timp. Din acest motiv s-a ncercat o reconcepie a produsului astfel nct s se realizeze n acelai loc i componentele i asamblarea, dar i o reducere a numrului de componente pe fiecare produs. Astfel s-a reuit reducerea numrului de componente cu 33% pentru produsele de la baza gamei, cu 24% pentru gama de mijloc i cu 12% pentru produsele din partea de sus a gamei. O automatizare prea puternic reduce din flexibilitate. n rile unde automatizarea este redus ntreprinderile au o marj mai mare de manevr. Ca urmare a acestor modificri primele efecte detectabile au fost: - destabilizarea n amonte. O analiz cronologic a desfurrii activitii scoate n eviden o difuzie a locurilor de producie la nivel mondial. Cum ns aceste ntreprinderi dispersate nu pot aciona separat (trebuie s avem n vedere i gradul ridicat de specializare) era necesar o conjugare a activitii lor, prin organizarea unui flux de informaii. - schimbri de politic de marketing care au indus o destabilizare n aval. Dup anul 2000, Thomson creeaz o nou activitate, Digital Media Solutions, pentru a facilita fluxul de informaii. n acest sens societatea cumpr aciuni de la Philips Professional Broadcast i formeaz o alian strategic cu Carlton n televiziunea interactiv i serviciile multimedia. Tot n acest an Thomson Multimedia devine Thomson. n anul 2003 statul vinde i ultimele aciuni deinute la Thomson, permind astfel privatizarea integral a ntreprinderii. Dup anul 2000 sunt achiziionate i mrcile Technicolor (2001), Grass Valley (2002), Cinecolor i TCL (2003 n Thailanda i China) i 2004 Gyration (SUA).

CAP. 3 ELEMENTE JURIDICE N ACTIVITATEA DE ACHIZIII


Pentru un specialist n achiziii cunoaterea ctorva elemente de drept, n special a aspectelor legate de ncheierea i perfectarea contractelor, este absolut necesar. Motivaia este aceea c o convenie legal ncheiat are putere de lege pentru prile contractante i c din contract rezult principalele drepturi i obligaii ale prilor. Libertatea contractual d posibilitatea de a ncheia contracte n conformitate cu legea, de a stabili coninutul i efectele lor, de a le modifica i desface. Ea este garantat de Constituia Romniei n care se precizeaz c cetenii beneficiaz de drepturile consacrate prin constituie i prin alte legi i au obligaiile prevzute de acestea. n ara noastr ncheierea contractelor civile i a celor comerciale este reglementat prin codul civil, codul comercial, precum i prin alte norme legale.

3.1. Contractul definiie i clasificare


3.1.1. Definiia contractului Contractul este un acord de voin dintre dou sau mai multe persoane prin care i manifest voina fie de a crea, fie de a modifica, fie de a stinge un anumit raport juridic. Antecontractul, precontractul, contractul preliminar sau provizoriu, promisiunea de contract promisiunea fcut de promitent i beneficiar prin care prima parte se oblig fa de cea de-a doua parte care accept s ncheie n viitor un contract al crui coninut este prevzut, n esen, n antecontract. O definiie echivalent ar fi promisiunea fcut numai de una din pri, promitentul, care se oblig fa de cealalt parte, beneficiarul, s ncheie la cererea acestuia, un contract al crui coninut este prestabilit. Oferta i acceptarea ofertei manifestri unilaterale de voin, exprese i tacite, n vederea ncheierii unui contract. Pactul de referin convenia prin care promitentul se oblig ca, n cazul n care urmeaz s vnd un bun, s-l prefere, la preuri egale, n calitate de cumprtor, pe beneficiarul promisiunii. Promisiunea de porte-fort manifestare de voin prin care promitentul se oblig fa de creditorul promisiunii de a depune toate diligenele pentru a determina o alt persoan s ratifice un act, s efectueze o prestaie sau s ncheie un contract.

Contractul sub condiie contractul prin care prile convin ca, n cazul realizrii condiiei suspensive, s perfecteze cu efect retroactiv, iar n cazul condiiei rezolutorii, s se desfiineze cu efect retroactiv. Contractul cu termen suspensiv contractul este perfectat, dar executarea lui este amnat pn cnd se ndeplinete termenul. 3.1.2. Elemente de coninut ale contractului 1. Obiectul contractului 2.Termenul contractului 3. Preul contractului valoarea obligaiilor contractuale ratele i scadena lor 4. Modalitile de plat prin cont n numerar alte forme de plat 5. Drepturile i obligaiile prilor, n raport de calitatea lor n cadrul contractului 6. Clauze i validitate invalidarea parial divizarea renunarea la drepturi cesiunea fora major 7. Clauza penal Clauze finale 1. Clauze de confidenialitate 2. Notificri ntre pri 3. Soluionarea litigiilor 4. Prelungirea contractului 5. ncetarea contractului 6. Numrul exemplarelor i destinaia lor 7. Valabilitatea eventualelor traduceri (n cazul n care contractul se ncheie n mai multe limbi) 8. Anexele care fac parte din contract 9. Semnturile prilor

Anexele contractului 1. Procesele-verbale de predare / primire 2. Certificatele de calitate a produselor 3. Certificatele de garanie 4. Contractele de garanie (ipotec, gaj) 5. Graficele de ealonare a plilor 3.1.3. Clasificarea contractelor 1. Contracte unilaterale i sinalagmatice - n raport de numrul voinelor (prilor) i de reciprocitatea sau nereprocitatea obligaiilor contractuale; 2. Contracte cu titlu oneros i cu titlu gratuit - dup scopul urmrit de pri i de reciprocitatea sau reprocitatea avantajelor contractuale: Contractul oneros este comutativ atunci cnd la ncheierea lui prestaiile prilor sunt cunoscute, evaluabile i certe. Contractul oneros este aleatoriu atunci cnd la ncheierea lui ntinderea prestaiei / prestaiilor depinde de existena unui eveniment viitor i incert. Contractele gratuite - acte juridice prin care o persoan dispune de un bun al su n favoarea altei persoane, fr a urmri primirea, n schimb, a unui echivalent. Ele se constituie din liberaliti i acte dezinteresate, dup cum se micoreaz sau nu patrimoniului dispuntorului: - n cazul liberalitilor, patrimoniul dispuntorului se micoreaz; - n cazul actelor dezinteresate, patrimoniul dispuntorului nu se micoreaz. 3. Contracte numite i nenumite: numite - contractele denumite i reglementate de lege (vnzarea, schimbul, mandatul, depozitul, donaia, etc); nenumite - contracte nedenumite i nereglementate de lege, dar folosite (contractele de ntreinere, etc); 4. Contracte consensuale i neconsensuale: consensuale - negociabile, care iau natere din acordul de voin al prilor neconsensuale - negociabile sau nenegociabile, care se nasc din acordul de voin al prilor i exprimarea lui n forma sau cu ndeplinirea formelor prevzute de lege; 5. Contracte principale i accesorii- n raport de autonomia sau lipsa de autonomie a contractelor (principiu: contractul accesoriu urmeaz soarta juridic a contractului principal); 6. Contracte cu executare instantanee i succesive Contractele cu executare instantanee - cele n care executarea prestaiilor are loc o singur dat, imediat (contractul de schimb) Contracte cu executri succesive - cele n care executarea prestaiilor are loc la date ealonate n timp (contracte de furnizare etc); 7. Contracte simple i complexe

Contracte simple - prin care se realizeaz o singur operaiune juridic (vnzareacumprarea, donaia, schimburile) Contracte complexe (mixte) - prin care se realizeaz dou sau mai multe operaiuni juridice (ex.: contractul de hotelrie const n nchirierea de camere mobilate, depozitarea de bagaje i prestarea unor servicii); 8. Contracte negociabile, de adeziune, obligatorii (impuse) Negociabile - la care prile au deplina libertate s le ncheie sau s nu le ncheie; De adeziune - la care toate clauzele contractuale sunt stabilite de una dintre pri, cealalt parte avnd doar posibilitatea de a accepta sau a nu accepta ncheierea lor (ex.: prestarea serviciilor telefonice); Obligatorii (impuse sau forate) - cele reglementate de lege ca atare (ex.: contractul de asigurare obligatorie); 9. Contracte tipizate i netipizate: tipizate - avantaje: - realizeaz conformitatea cu prevederile legii; - simplific procedura ncheierii lor; netipizate (adic fr particulariti proprii unui anumit tip). 10. Dup locul de ncheiere i a natura dreptului de aplicare a legislaiei: Contracte comerciale care se aplic la nivel naional (cele reglementate de dreptul civil i comercial din ara n care s-a ncheiat) Contracte comerciale care se aplic la nivel internaional. Cele mai ntlnite contracte comerciale internaionale: de agenie comercial; de barter; de distribuie exclusiv; de franciz; de know-how; de leasing; de prelucrare lohn; de vnzare cumprare comercial.

3.2. Acte juridice premergtoare contractului


a) Cererea de ofert - scrisoare prin care se cere unuia sau mai multor ntreprinztori s-i ofere produsele n vederea cumprrii / distribuiei; Model10 Ctre ........................................................................., str. ...........................................,
10

Urs I., Chiriac M., Di Neagu G, Costandache M., Contractele mileniului III, Ed. Rentrop&Straton, Bucureti

nr. ..............................., bloc ........................., scara..................., etaj ......................., ap...............,localitatea................................,sectorul/judeul..........,cod potal ............................. V rugm a dispune s ni se trimit o ofert detaliat pentru urmtoarele produse: ................................................................................................................................ In ofert rugm s se specifice cantitile, calitatea i preurile produselor, termenele i condiiile de livrare, precum i reducerile de preuri pentru comenzile de loturi mari. Societatea noastr (se pot oferi detalii privind caracterizarea activitii societii (vechime, capital, reea de distribuie etc) ntruct clienii societii noastre solicit produsele dvs., v rmnem profund recunosctori pentru solicitudine. Cu deosebit consideraie,
...................................................................................................................................................................

semntura ......................................................................................................... (numele i prenumele n clar, precum i funcia n cadrul societii) b) Oferta - propunere fcut de o societate unei alte societi cu scopul de a ncheia un contract n condiii determinate; Destinatar determinat sau public Cert fr rezerve i cu intenia ncheierii contractului printr-o simpl acceptare a ofertei Precis, complet conine toate elementele viitorului contract, natura i obiectul. Efecte juridice produse de ofert Revocabil atta timp ct nu a fost acceptat ncheierea contractului dac este acceptat pur i simplu sau expres nuntrul termenului, nainte s fi fost revocat ori s fi devenit caduc. Model11 Ctre.......................................,str..........................., Nr.........bloc......,scara.., etaj ......, ap......, Localitatea...................., sectorul / judeul ........................, cod potal ......................... . V mulumim pentru cererea dvs. de ofert nr.............. din .............................................. Societatea noastr (se pot oferi detalii privind caracterizarea activitii societii (vechime, capital, reea de distribuie etc)
11

Idem 12

Ea v ofer o gam ntreag de produse (sortimente, indici calitativi, caracteristici tehnice i alte date generale de prezentare a produselor societii) Din cuprinsul (prospectului, catalogului, pliantului) pe care l anexm vei putea constata c sortimentele pe care le oferim prezint multiple avantaje: 1. De marc de fabricaie......................................................................... 2. De fiabilitate .............................................................................................................. 3. De pre ............................................................................................................... Cantitatea minim pentru o comand de livrare este de ...................................., n termen de ......................................de la data primirii acesteia. Preurile indicate includ: (dup caz TVA, accize, taxe vamale, cheltuieli de ambalare, manipulare, ncrcare-descrcare, transport) Dup primirea comenzii, mrfurile pot fi livrate n termen de ................ Plata mrfurilor se va efectua astfel: (se nscriu modalitile agreate de ofertant: ordin de plat, cec, altele) Toate produsele noastre sunt nsoite de un certificat de calitate sau garanie In vederea evitrii unor eventuale deteriorri / degradri, mrfurile sunt ambalate astfel (se nscriu modalitile de ambalare pentru fiecare sortiment) Expedierea mrfurilor comandate se va face (se nscrie categoria mijloacelor de transport ce se vor folosi) Prezenta ofert este valabil (se trece termenul sau numrul de zile de valabilitate a ofertei) In sperana c oferta noastr v va satisface exigenele, ateptam ct mai curnd posibil scrisoarea dvs. de comand. Cu deosebit consideraie,
...................................................................................................................................................................

semntura ......................................................................................................... (numele i prenumele n clar, precum i funcia n cadrul societii) c) Acceptarea - manifestarea voinei juridice a unei persoane de a ncheia un contract n condiiile prevzute n oferta ce i-a fost adresat n acest scop:

se adreseaz ntotdeauna ofertantului; trebuie s fie pur i simpl (formularea unor rezerve, condiii sau propuneri de modificare a dunelor prevzute n ofert face ca rspunsul s nu mai aib caracterul unei acceptri, ci al unei contraoferte; n principiu, poate mbrca orice form (excepie: n contractele solemne, ea trebuie fcut n condiiile prevzute de lege); este necesar s exprime voina nendoielnic de a ncheia contractul n condiiile prevzute de ofert; ea trebuie s fie expres, dar poate fi i tacit (dac voina de a accepta oferta rezult din aciuni ori din atitudini concludente ca, de exemplu, nceperea executrii contractului); dac oferta a fost adresat unei persoane fizice sau juridice determinate, numai aceasta poate face acceptarea, iar dac a fost o ofert public, ea poate fi acceptat de oricine; n cazul n care acceptarea este valabil fcut nainte ca oferta s fi fost revocat ori s fi devenit caduc, ea are ca efect ncheierea contractului n condiiile prevzute n ofert. d) Scrisoarea de comand Model12 Ctre .................................................., str. ........................., nr......, bloc ......, scara ......., etaj ........ ap....., localitatea .................., sectorul / judeul .................., cod potal .................... Am primit oferta dvs. nr. ................. din ......................., precum i eantioanele / mostrele trimise de dvs. i v mulumim. ntruct mrfurile oferite de dvs. satisfac exigenele noastre, v rugm s ne livrai urmtoarele produse:
(se pot comanda i de prob, dar se va face meniunea n scrisoarea de comand) Nr. Crt. Valoarea total

Denumirea mrfurilor

U/M

Cantitatea

Preul

Cantitatea de livrare ................................................ ................................................. Ambalarea ................................................................................................................. Manipularea ................................................................................................................ Transportul.................................................................. ................................................ Modaliti de plat ...................................................................................................... Alte condiii ....................................................................................................................
12

Idem 12

In sperana c vei onora aceast comand, v rugm s primii asigurarea ntregii noastre consideraii.
...................................................................................................................................................................

semntura ......................................................................................................... (numele i prenumele n clar, precum i funcia n cadrul societii) e) Antecontractul Promisiunea bilateral de contracta - prile, avnd fiecare calitile corelative de promitent i beneficiar, se oblig una fa de cealalt s ncheie un viitor contract al crui coninut este, n esen, prevzut n promisiune. Promisiune unilateral de a contracta - promitentul se oblig fa de beneficiar s ncheie, la cererea acestuia, un contract al crui coninut este ndestultor precizat n convenie. Antecontractul este un act juridic provizoriu i obligatoriu.

3.3. Clauzele INCOTERMS


Camera de Comer Internaional a stabilit nc din 1936 cotaii de pre sub denumirea de INCOTERMS ( International Commercial Terms ). a) Franco Uzin - EX Works (named place) (EXW) . Vnztorul are obligaia unic de a pune marfa la dispoziia cumprtorului la sediul su. El nu rspunde n acest caz de ncrcarea mrfii n mijlocul de transport trimis de cumprtor i nici de vmuirea mrfii. Cumprtorul suport toate costurile i riscurile pe care le implic preluarea mrfii de la sediul vnztorului pn la destinaia dorit. Aceast clauz poate fi utilizat indiferent de mijlocul de transport. b) Franco Cru - Free CArrier (named place) (FCA). Cumprtorul este cel care alege modul de transport i transportatorul. Vnztorul i-a ndeplinit obligaia n momentul n care pred marfa (la locul convenit) transportatorului desemnat de cumprtor. Dac acest loc de predare nu este clar specificat, atunci vnztorul poate alege locul. Transferul de riscuri i de cheltuieli intervine n momentul n care transportatorul preia marfa. n cazul unui camion sau vagon complet vnztorul este cel care face ncrcarea, iar cumprtorul descrcarea, asumndu-i riscurile i cheltuielile. Cheltuielile cu vmuirea mrfurilor sunt suportate de vnztor. Aceast clauz poate fi utilizat indiferent de mijlocul de transport. c) Franco de-a lungul navei - Free Alongside SHIP (named port of shipment) (FAS). Vnztorul are n acest caz responsabilitatea livrrii bunurilor pe chei, de-a lungul navei transportatoare. El va suporta cheltuielile de descrcare pe chei. Deci toate cheltuielile

pn la acest punct sunt suportate de vnztor. ncrcarea, transportul naval i asigurarea revin cumprtorului. Acest pre este ceva mai ridicat dect franco punct de origine, deoarece exportatorul realizeaz transportul bunurilor la punctul de transport i are obligaia de a face i vmuirea mrfii. Aceast clauz poate fi utilizat numai pentru transportul maritim. d) Franco la bord - Free On Board (named port of shipment) (FOB). Vnztorul i ndeplinete obligaia de livrare n momentul n care marfa a trecut balustrada (bordul) vasului n portul de ncrcare convenit. Toate costurile i riscurile sunt suportate din acel moment de cumprtor. Cumprtorul are obligaia de a angaja vaporul pentru transportul mrfii. Aceast clauz poate fi utilizat numai pentru transportul maritim. e) Cost i navlu - Cost and FReight (named port of destination) (CFR). Vnztorul are rspunderea transportului bunurilor pn la portul de destinaie al importatorului. El este cel care alege nava, pltete taxele, rspunde de ncrcarea mrfii, de efectuarea formalitilor de export i de plata transportului pn la punctul de destinaie. Riscul pierderilor sau deteriorrii mrfurilor este transferat de la vnztor la cumprtor numai dup ce bunurile prsesc nava. Opiunea asigurrii i revine cumprtorului. Aceast clauz poate fi utilizat numai pentru transportul maritim. f) Cost, asigurare, navlu - Cost, Insurance and Freight (named port of destination) (CIF). Clauza este identic cu CFR, dar cu obligaia suplimentar pentru vnztor de a asigura marfa pentru transportul maritime. Aceast asigurare se face pentru avarii particulare la 110% valoarea mrfurilor. Prima este pltit de vnztor. Aceast clauz poate fi utilizat numai pentru transportul maritim. g) Transport pltit ctre - Carriage Paid To (named place of destination) (CPT). Vnztorul alege transportatorul i pltete factura pentru transportul mrfii la destinaia convenit. Transferul de riscuri de pierderi i cheltuieli se face dup ce mrfurile au fost livrate n custodia primului cru i nu dup ce bunurile prsesc nava. Aceast clauz poate fi utilizat pentru toate tipurile de transport. h) Transport i asigurarea pltite ctre- Carriage and Insurance Paid to ( named place of destination) ( CIP). Fa de varianta precedent, clauza CIP prevede i plata asigurrii de ctre vnztor. Este important n acest caz ca vnztorul i cumprtorul s se pun de acord asupra ntinderii pe care o are asigurarea. Aceast clauz poate fi utilizat pentru toate tipurile de transport. i) Franco nav-port de livrare - Delivered Ex Ship (named port of destination) (DES). Vnztorul trebuie s livreze bunurile la bordul navei din portul de destinaie menionat n contract, asumndu-i toate costurile i riscurile pn n acest moment . Aceast clauz poate fi utilizat numai pentru transportul maritim. j) Franco chei - Delivered Ex Quay (Duty Paid) (named port of destination) (DEQ). Transferul de riscuri i cheltuieli are loc atunci cnd vnztorul pune marfa vmuit la dispoziia cumprtorului la locul convenit. Aceast clauz poate fi utilizat numai pentru transportul maritim.

k) Livrat la frontier - Delivered At Frontier (named place) (DAF). Obligaiile vnztorului nceteaz atunci cnd mrfurile ajung la frontiera rii numit n contract. Formalitile de export sunt n sarcina vnztorului, cele de import n sarcina cumprtorului. Este indicat ca vnztorul i cumprtorul s se pun de acord cu privire la asigurarea mrfurilor pe ntreg parcursul. Termenul s-a introdus n special pentru transporturile feroviare, rutiere, dar poate fi folosit i n celelalte situaii. l) Livrat fr plata taxelor vamale - Delivred Duty Unpaid (named place of destination) (DDU). Vnztorul livreaz bunurile pn la sediul cumprtorului (descrcarea inclus), fr a plti ns taxele, cumprtorului revenindu-i aceast obligaie. Aceast clauz poate fi utilizat pentru toate tipurile de transport. m) Livrat cu plata taxelor vamale - Delivered Duty Paid (named place of destination) (DDP). Toate cheltuielile legate de transportul mrfurilor de la vnztor la cumprtor sunt suportate n acest ultim caz de vnztor. Acesta suport inclusiv cheltuielile de import, iar dac nu exist alte prevederi, trebuie s descarce marfa la sediul cumprtorului sau la locul stabilit de acesta. Aceast clauz poate fi utilizat pentru toate tipurile de transport.

INCOTERMS
Abrevierea Ambalare ncrcare Pre -transport
Formalitile vamale pentru export, drepturi i taxele Transfer marf , plecare i ncrcare

Transportul principal

Asigurare transport

Transfer marf , sosire descrcare

Formalitile vamale pentru import, drepturi i taxele

Post -transport

Descrcarea

Vndut la plecare, vndut la sosire

Tipul de transport

INCOTERMS (Calculul costurilor n funcie de clauza stabilit)

Franco Uzin Franco de-a lungul navei Franco transportator Franco la bord Cost i navlu Transport pltit pn la Cost, asigurare, navlu Transport i asigurri pltite ctre Adus la frontier Franco nav -port de livrare Adus pe chei (drepturi achitate) Adus cu drepturi neachitate Adus cu drepturi achitate M maritim, T terestru, P polivalent

EX W FAS FCA FOB CFR CPT CIF CIP DAF DES DEQ DDU DDP

VP VP VP VP VP VP VP VP VS VS VS VS

P M P M M P M P T M M P P

costuri n sarcina vnztorului, - costuri n sarcina cumprtorului

3.4. Punctele cheie ale unui contract. Cazuri particulare


O list complet a elementelor unui contract ar putea fi urmtoarea: Prile contractante Obiectul contractului Documentele contractuale Preul Modaliti, instrumente i termene de plat Garanii bancare Data intrrii n vigoare Durata contractului Termene i locuri de livrare Controlul i asigurarea calitii Transferul de proprietate Caracteristicile utilajelor i materiilor prime utilizate (n subcontractare, de exemplu) Transferul riscurilor Garanii contra viciilor ascunse Responsabiliti Asigurri Confidenialitate Personalul Fora major Garanii contra eviciunii Reziliere Cesiunea Tipul de drept aplicabil i limba n care se face redactarea Rezolvarea litigiilor n funcie de obiectul contractului i de specificul acestuia, un contract poate cuprinde toate aceste elemente sau numai o parte a acestora. Prile contractante Aceast parte a contractului nu prezint dificulti practice de realizare. Vor fi fcute precizri referitoare la ntreprinderile, serviciile, persoanele fizice care sunt responsabile de execuia contractului, att la client, ct i la furnizor. Documente contractuale n aceast parte sunt incluse: - lista complet a documentelor contractuale (comerciale, juridice i tehnice)

- ntietatea documentelor - n ipoteza redactrii contractului n mai multe limbi, se va stabili versiunea care are valoare juridic Preul n cazul n care preul a fost negociat i acceptat de ambele pri nscrierea lui n contract nu prezint dificulti. Particulariti pot s apar n cazul subcontractrii. n aceast situaie avem trei elemente care trebuie avute n vedere: avansul sau onorariul, costul i prima (sau penalitatea) care revine subcontractantului ca diferen ntre costul previzional i costul real. n cazul subcontractrii avem n vedere dou situaii: a) Contractul este un contract de prestaie, deci execuia este regulat i msurabil n timp (de exemplu n serviciile de curenie) i n aceast situaie plata se poate face lunar sau trimestrial. b) n cazul n care n procesul de fabricaie sunt necesare utilaje specifice sau prestaii intelectuale (studii, programe informatice), achizitorul poate exercita mai mult sau mai puin un control n timpul execuiei i din acest motiv se recomand ca pentru respectarea termenului final s fie stabilite i etape intermediare pentru verificare. Dac utilajele sunt ale achizitorului ele pot rmne n proprietatea acestuia sau pot fi cedate furnizorului cu condiia pstrrii confidenialitii asupra informaiilor i metodelor transmise de achizitor. Aceast obligaie va fi prelungit pentru o perioad de 3-5 ani de la data ncetrii contractului. Subcontractantul se oblig s utilizeze utilajele specifice exclusiv pentru execuia contractului, nici o dispoziie a contractului neputnd fi interpretat ca fiind cesiune de licen sau de know how n favoarea acestuia. Pentru prestaiile intelectuale trebuie negociat dreptul de proprietate asupra produsului final (de exemplu n aplicaiile informatice obinerea codului surs). Garanii n situaia n care furnizorul nu prezint ncredere pot fi cerute garanii suplimentare autonome fa de obligaiile din contract. Aceast garanie poate fi acordat i de banca furnizorului. Durata contractului Contractul trebuie ncheiat ntotdeauna pe o perioad determinat dei prezint dezavantajul c nu poate nceta nainte de aceast dat. innd cont de acest fapt este bine s se aib n vedere introducerea unor clauze precise (legate de calitate sau de nerespectarea termenelor) care s ofere posibilitatea desfacerii lui nainte de termen. De asemenea, pentru a lsa loc de negociere se poate introduce o clauz de genul: cu o lun nainte de termen prile de pot ntlni pentru a examina condiiile n care colaborarea poate fi continuat. Termene i locuri de livrare

Termenele trebuie indicate n mod precis n sensul de termenul cel mai trziu de livrare, ceea ce nu exclude livrrile anticipate. Controlul i asigurarea calitii Asigurarea calitii i certificarea fac totdeauna necesar introducerea unor clauze de genul: achizitorul va putea evalua sau omologa furnizorul naintea execuiei, n timpul execuiei sau la finalul acesteia. Achizitorul i rezerv dreptul de a face auditarea sistemului calitii n conformitate cu normele internaionale, att a furnizorului su, ct i a furnizorilor acestuia. Aceste intervenii nu constituie acte de imixtiune n execuia lucrrilor i nu diminueaz responsabilitatea furnizorului. Materiale consumate Acest paragraf nu va fi introdus n contract dect n situaia n care exist remarca fabricaia se va face n conformitate cu planurile i specificaiile i achizitorul este cel care furnizeaz materiile prime i materialele necesare execuiei (se va ntocmi o nomenclatur a acestor elemente). Alte precizri: un necesar de materiale va fi stabilit i se va ine o eviden a acestora de ctre ambele pri. Se vor fixa i procentele de acceptare a rebuturilor, iar achizitorul i rezerv dreptul de a verifica normele de consum; furnizorul nu va face stocuri (dect cu acordul scris al achizitorului) din materiile prime i materialele necesare fabricaiei; n cazul n care rebuturile depesc limitele admise pierderile vor fi suportate de furnizor. Transferul de proprietate i de riscuri Transferul de proprietate reprezint momentul n care din punct de vedere juridic proprietatea asupra unui bun trece la cumprtor. Transferul de riscuri reprezint momentul de la care orice elemente care pot afecta lucrrile sunt n sarcina achizitorului. Transferul de proprietate i cel de riscuri au loc n acelai timp. Acest transfer are loc n momentul recepiei i acceptrii (cu sau fr rezerve) a lucrrii de ctre beneficiar. Garanii Acestea vor fi precizate n contract i vor fi acordate n funcie de specificul obiectului contractului. Confidenialitatea n practic este destul de dificil a preciza originea scurgerilor de informaii. Din acest motiv furnizorul trebuie s-i asume rspunderea pentru salariai i pentru ali subcontractani c vor pstra informaiile transmise de achizitor pe toat durata de execuie a contractului. Documentele i utilajele specifice ncredinate furnizorului pentru execuia contractului vor fi restituite n momentul n care furnizorul nu va mai avea nevoie de acestea pentru a duce la ndeplinire obligaiile contractuale. Aceste informaii au caracterul de confideniale i dup expirarea contractului cu excepia informaiilor care au caracter public.

Aceast clauz se recomand a fi aplicat nc din faza de discuii tehnice i comerciale, pentru a evita orice neplceri ulterioare. Responsabiliti i asigurri Furnizorul trebuie s poarte rspunderea i n numele salariailor si, precum i n numele subcontractanilor si sau a tuturor agenilor economici la care s-a apelat pe durata de execuie a contractului. n ceea ce privete asigurrile trebuie avute n vedere toate consecinele care pot s apar: - daune corporale - daune materiale (distrugere, degradare integral sau a unei substane) - daune imateriale (de ordin financiar) Asigurarea nu exonereaz furnizorul de responsabilitile sale, deoarece aceste daune pot fi imputate, iar consecinele financiare nu sunt ntotdeauna garantate prin asigurare. Personalul Aceast dispoziie este absolut necesar n special n cazul prestaiilor intelectuale i n special n domeniul informatic. n acest caz se poate prevedea n contract c prile contractante se angajeaz una fa de alta s nu solicite personalul celeilalte pe durata prezentului contract. Obligaiile rezultate din contract pot rmne n vigoare o perioad de 5 ani ncepnd cu momentul recepiei sau cu sfritul perioadei de garanie contractual. Garania contra eviciunii Aceast clauz angajeaz furnizorul s garanteze achizitorului orice aciune rezultat din utilizarea materialului sau programului informatic care face obiectul contractului.

3.5. Noiunile de pre i cost n elaborarea contractelor


Contractele pot fi elaborate avnd n vedere preul sau costul. ntr-un contract de tip pre, preul este stabilit prin contract, iar executarea contractului se va face la preul stabilit. Acest tip de contract are urmtoarele caracteristici: - achizitorul nu are dreptul de a urmri costurile pe timpul derulrii contractului; - furnizorul are interesul de a produce ct mai eficient pentru c orice reducere de cost nseamn pentru el un ctig; - dezavantajul major pentru furnizor n acest caz este acela c trebuie s suporte orice variaie de costuri (cretere de pre la materii prime, la energie, mrirea salariilor). ntr-un contract de tip cost, achizitorul i asum riscurile legate de variaia factorului cost i parial sau total cele legate de productivitatea la furnizor. n cazul comenzilor unice, care trebuie rennoite frecvent, de fiecare dat va fi ales cel care vinde la cel mai mic pre. n general, statul caut a limita aceste situaii de achiziie spot, specific mai ales materiilor prime. n cazul n care contractul are o durat inferioar

unui an, iar comanda este unic, contractul nu este revizuibil. La fiecare lansare a apelurilor de ofert pe lng cei implicai pn n acel moment, vor interveni i alii, iar aceast presiune concurenial va avea efecte asupra preului. Vechii furnizori vor putea n acest caz s scad preurile dac n perioada anterioar au reuit s obin o productivitate ridicat. n aceeai msur, un nou pre poate ascunde i o repartizare diferit fa de perioada anterioar a cheltuielilor.

3.6. Contractul de fabricaie n OEM (Original Equipment Manufacturer)


n aceast situaie, furnizorul este specializat n fabricarea unor familii de produse complexe i ofer cumprtorilor poteniali posibilitatea de a adapta produsele n funcie de necesiti. Avnd n vedere costurile pe care le presupune aceast adaptare, contractul ofer cumprtorului dreptul de a verifica unitile de fabricaie ale furnizorului din punct de vedere al calitii produselor. Recomandarea este ca n acest tip de contract s se insiste asupra urmtoarelor elemente: - asigurarea calitii i obinerea unui drept de inspecie; - garanie n caz de neconformitate a produselor; - garanie n ce privete proprietatea intelectual; - dreptul la marc. n aceast ultim situaie dou cazuri sunt posibile: 1. Achizitorul autorizeaz fabricantul s nscrie pe produsele contractate marca al crei proprietar este. Fabricantul nu are dreptul de a vinde altor clieni, cu excepia achizitorului, produsele astfel marcate i se va angaja nici s nu depun cerere pentru nregistrarea unei mrci care poate duce la confundarea acesteia cu marca achizitorului. 2. Fabricantul va livra numai achizitorului produsele care fac obiectul contractului i acesta le va revinde sub propria sa marc.

CAP. 4 COMUNICAREA I NEGOCIEREA N ACHIZIII 4.1. Comunicarea uman

n ceea ce privete comunicarea uman pot fi formulate cteva axiome13: 1. Comunicarea este inevitabil. 2. Comunicarea se dezvolt pe dou planuri: planul coninutului i planul relaiei. Primul ofer informaii, iar al doilea ofer informaii despre informaii. 3. Comunicarea este un proces continuu ce nu poate fi abordat n termeni de cauz-efect sau stimul-rspuns. 4. Comunicarea se bazeaz att pe informaie n form digital (procesat de sistemul nervos central - cuvinte ), ct i pe informaie analogic (procesat de sistemul neurovegetativ stimuli non-verbali). 5. Comunicarea este ireversibil. 6. Comunicarea implic raporturi de putere ntre parteneri, iar schimburile care au loc ntre ei pot fi simetrice sau complementare. 7. Comunicarea implic procese de ajustare i acomodare a comportamentelor. De asemenea comunicarea uman se poate desfura pe mai multe niveluri14: 1. Comunicarea intrapersonal. Este acel tip de comunicare prin care o persoan comunic cu sine nsui, poart un dialog cu sine, chestionndu-se asupra trebuinelor i aspiraiilor. 2. Comunicarea interpersonal. Este comunicarea exclusiv ntre doi interlocutori, relaia de la om la om ntre patru ochi. Limbajul non verbal are aici un cmp foarte larg de manifestare. Persuadarea interlocutorului este unul dintre cele mai frecvente obiective, dar nu cel mai important. Comunicarea interpersonal poate satisface nevoia de afeciune i de recunoatere a valorii personale, dar i nevoia de a controla, a domina i a impune altuia voina proprie, de al conduce sau mcar a-l influena. 3. Comunicarea de grup. Este comunicarea ntr-un anturaj intim, n interiorul echipei, al familiei sau ntr-un cerc restrns de persoane (9-11 persoane). 4. Comunicarea public. Aici includem orice gen de cuvntare, expunere sau prezentare susinut de o persoan direct n prezena unui auditoriu, mai mult sau mai puin

13 14

Pruteanu tefan Comunicare i negociere n afaceri, Ed. Polirom, Iai, 200 Idem 10

numeros (dar nu mai mic de 3 persoane), este o form de discurs public sau de comunicare public. 5. Comunicarea de mas. Aici includem producerea i difuzarea mesajelor scrise, vorbite, vizuale sau audiovizuale de ctre un sistem mediatic instituionalizat ctre un public variat i numeros. n comunicarea uman se face distincie ntre comunicarea direct i cea indirect. Comunicarea direct presupune contacte personale interactive i se bazeaz pe tehnici naturale sau primare: cuvntul, vocea, trupul, proxemica. Comunicarea indirect este cea intermediat de mijloace i tehnici secundare: scrierea, nregistrarea, telefonul, e-mailul, faxul, radioul i televiziunea. Cum s ne comportm fa de ceilali este probabil cea mai acut problem cu care ne confruntm, i aceasta cu att mai mult dac facem afaceri. Investigaiile fcute de-a lungul timpului, au relevat faptul c succesul financiar al unui individ se datoreaz cunotinelor tehnice n proporie de 15%, iar 85% se datoreaz capacitii de modelare a spiritului uman. Un individ care posed cunotine temeinice de inginerie, contabilitate, arhitectur sau orice alt domeniu poate fi angajat cu un salariu de baz. Cel ce face ns dovada capacitii de a genera idei, de a trezi entuziasmul colaboratorilor va accede ctre o poziie nsemnat. Pentru a putea comunica cu alii trebuie mai nti s te cunoti pe tine. Cunoaterea personalitii trece printr-un proces tranzacional. Ea se face prin raportare la alii i la mediul nconjurtor. Noi evolum n funcie de experienele trecute (fizice sau psihice) i suntem puternic influenai de ceea ce se petrece n interiorul i n exteriorul nostru. Creierul nostru se mparte n dou emisfere care au funciuni diferite, dar complementare. Partea stng reprezint centrul funcional de analiz, raionament, lectur, vorbire, relaii cauz-efect. Partea dreapt dirijeaz percepia global, capacitatea de sintez, intuiia, non verbalul, emoionalul, simul artistic. Distingem patru pri ale creierului care corespund celor patru funcii intelectuale. Funciile creierului uman Tab. 4.1
A. Funcia de cunoatere Logica Analiza Matematica A TI Drept Economie B. Funcia de aciune Organizarea Planificarea A FACE Tehnici de vnzare Politici comerciale D. Funcia de creaie Intuiia Sinteza Gsirea soluiilor A IMAGINA A propune noi produse Art, sport Limbaj non verbal C. Funcia de comunicare Emoii A COMUNICA A asculta A convinge

Legturile sunt puternice n cadrul aceleiai emisfere i slabe de la o emisfer la alta. Astfel zonele AC sau BD sunt contrare i opun intoversiunea/extroversiunii, conservatorismul/nclinaiei spre risc. n vnzri contrariile sunt solicitate: identificarea noilor nevoi ale clienilor (D), notarea n raportul de vizitare al clientului (B), cuantificarea unei propuneri (A), comunicarea cu clientul (C). Pentru a fi performant n toate aceste registre este nevoie de antrenament.

Studiile arat c 7% din populaie are o funcie dominant, 60% dou, 30% trei, i numai 3% au echilibrate cele patru funcii. Aceste cifre arat c oamenii au dificulti de comunicare ntre ei. Astfel, dou persoane ale cror profiluri sunt identice cu cele prezentate mai sus vor avea puine anse de a comunica, deoarece au moduri de gndire total diferite.

4.2.

Temperamentele umane

Aceast tipologie identific patru tipuri de persoane : coleric, flegmatic, sangvin i melancolic. Aceast tipologie consider individul ca un tot unitar. Tipurile pure sunt foarte rare i rmne la latitudinea observatorului ncadrarea ntr-un temperament sau altul.

Coleric

Flegmatic

Sangvin

Melancolic

Fig. 4.1. Temperamentele umane 1. Personalitatea temperamentul coleric Intelect: activitate mental important, capacitate de observare i concentrare, spirit de analiz, capacitate de abstractizare, subiectivi. Afectiv: emotivi, sensibili, iritabili, suspicioi, geloi. Sentimente puternice, dar controlate. Comportament: nelinitit, pesimiti, indecii, rbdtori, nesociabili, introvertii. 2. Personalitatea temperamentului flegmatic Intelect: realism, spirit de sintez i decizie, raionali, obiectivi. Afectiv: nevoia de dominare, orgolioi, suspicioi, instinct de cucerire, temperament de dominator, puin sentimentali. Comportament: autoritari, cu voin, coreci, dau dovad de stpnire de sine, au gustul puterii, spirit de iniiativ. 3. Personalitatea temperamentului sangvin Intelect: inteligeni, impulsivi, activitate mental superficial, lips de concentrare, subiectivi. Afectiv: nevoia de a fi iubii, nevoia de a drui iubire, optimiti, instinct sexual dominant, sentimentali, familiti. Comportament: adaptabili, sociabili, entuziati, generoi, amabili, joviali, egoiti, impulsivi, combativi. 4. Personalitatea temperamentului melancolic Intelect: ncei n luarea deciziilor, rbdtori, persevereni, precii, ordonai, imaginaie redus, obiectivi, superficiali. Afectiv: fideli, supui, docili, gentili. Comportament: umili, capacitate de adaptare, puin activi, instinct de a se alimenta, calmi, sensibilitate limitat, stpnire de sine. Aceste tipologii sunt utile deoarece ele permit a ctiga timp. Ipotezele formulate vor fi verificate pe parcursul ntrevederii pentru a nu judeca oamenii pornind de la anumite prejudeci. Cunoaterea celuilalt ne va permite s i facem o ofert care s corespund ateptrilor i nevoilor sale. Pentru a putea demara un proces de negociere trebuie foarte bine precizate: - felul de a fi al interlocutorului; - nevoile; - motivaiile. Adic a vedea ce l intereseaz, ce i lipsete, ce i trebuie. Conform piramidei lui Maslow oamenii se situeaz pe diferite trepte n ce privete satisfacerea nevoilor. Cei din achiziii trebuie s filtreze foarte rapid informaiile primite i

s-i construiasc argumentele avnd n vedere nevoile. Tabelul de mai jos prezint o coresponden ntre nevoi i elementele de vocabular care permit identificarea acestora. Corespondena ntre nevoi i cuvintele care o definesc Tab. 4.2 Nevoi Coresp. cu piramida lui Maslow Vocabular S = securitate Securitate Fric, siguran, garanie O = orgoliu Recunotin/Stim Imagine, valoare, original, exclusiv N = noutate Realizare (noutate nu nseamn n mod Experien, aventur, obligatoriu un produs nou ci un produs dezvoltare, perspectiv, care s i permit realizarea de sine) original C = confort Psihologice Simplu, practic, agreabil, confortabil E = economii Cercetarea sistematic a unei bune afaceri Economie, afacere, (o obiecie adus preului nu nseamn c rentabil, cost, valoare acesta are nevoie de bani) S = simpatie Apartenen Simpatic, convivial, ambian, atmosfer, plcere Cum recunoatem aceste nevoi? Prin analiza unor decizii anterioare i prin limbajul utilizate (urmrim repetitivitatea unor cuvinte).

4.3. Negocierea n achiziii


O prim etap n negocieri const n identificarea obiectivelor. Ce dorim s obinem n urma negocierii? Dup ce obiectivele au fost definite putem stabili tactica i strategia de urmat. De asemenea va trebui s evaluam ecartul posibil ntre o situaie ideal i una care ar putea aprea dup negocieri i soluionarea problemelor. Nu uita c dac ai un plan de negociere oricum vei obine mai puin, dar nu vei obine nimic dac nu ai un plan dinainte stabilit. 1. Cunoatei bine firma: - obiectivele pe termen scurt i lung; - strategia: etapele principale; - resursele: existente i posibile;

- regulile interne. Definete obiectivele strategice ale negocierii (ce rezultate majore atepi). 2. Nevoi - pe termen scurt i lung; - prioriti; - cantitative i calitative (niveluri minime i maxime) - concesii i riscuri (cantitative i calitative ). 3. Decizii strategice (plan general pentru atingerea obiectivelor strategice) - cu cine vom negocia? - maniera de a negocia (cooperare, confruntare, etica negocierii); - resurse care vor fi investite (echipa, metode de a obine informaii strategice); - Strategie cum s sporim n ochii interlocutorului gradul de importan al proiectului comun; cum s maximizm gradul de satisfacie cu cele mai mici costuri; cum s le reducem nivelul aspiraiilor. 4. Informaii strategice - Cine este cealalt parte? - Care este cultura sa? - Care sunt nevoile, obiectivele, motivaiile i inteniile? - Cine sunt negociatorii? - Care sunt nevoile lor? - Ce importan acord proiectului comun? - Care este gradul lor de satisfacie? - Cum s maximizm nivelul nostru de aspiraie? - Cum s reducem nivelul lor de aspiraie? - Cum s nclinm raportul de fore n favoarea noastr? 5. Pregtirea tactic (cum s obinem cele mai bune rezultate) - unde i cnd? - buna cunoatere a problemei; - punctele care trebuie tratate i de unde se va ncepe; - cum vom obine informaiile strategice? - ce s facem ca s le obinem consimmntul? - ce s facem ca s nu poat refuza? - cum s maximizm nivelul nostru de aspiraie i s l reducem pe al lor? - cum s facem ca s nclinm balana n favoarea noastr? 6. Revizuirea situaiei - Consolidarea informaiilor; - Evaluarea situaiei n raport cu obiectivele strategice;

- Identificarea erorilor i luarea msurilor corective; - Revizuirea deciziilor strategice.

4.4.

Alegerea strategiei

ntr-o negociere fiecare parte va emite a priori puncte de vedere contradictorii. Dilema care apare este: vom coopera sau ne vom confrunta? n consecin dou strategii sunt posibile: 1. Strategia de cooperare. Aceasta se caracterizeaz prin: - atmosfera informal, confortabil i destins; - participarea tuturor la discuii; - obiectivele sunt nelese i acceptate de toi; - atitudinea este de ascultare reciproc; - existena simultan a dezacordurilor i a dorinei de a rezolva problemele; - decizii luate prin consens; - critici frecvente, dar corecte i indulgente; - exprimarea liber a sentimentelor, ideilor i opiniilor. 2. Strategia confruntrii. Acest tip de strategie presupune utilizarea puterii n negociere. Jocul puterii graviteaz n jurul a 6 elemente: - importana mizei pentru fiecare negociator (comisionul i riscul); - capacitatea de a alege ntre mai multe soluii (concurena); - informaiile deinute (ex. expertiza tehnic); - statut, sfer de influen (notorietatea, mediul); - capacitatea de recompensa sau de a sanciona cealalt parte.

Strategii i tactici de negociere Tab. 4.3 Strategii Confruntare Conflictual Cooperare nelegere Integrare Fora (agresivitate) Recunoaterea celuilalt Injurii, polemici, Empatie, ascultare activ, intimidare, totul reformulare. sau nimic Manipulare nelciune, ncredere

Tactici (atitudini)

corupie, calomnie, nencredere Fug Amnare, inerie, iresponsabilitate

Schimb de informaii, prezentarea sincer a problemelor

Decizii prin Rezultat

Concesii -

Creativitate/Raionalitate Elaborarea n comun a obiectivelor Compromis Consens 0 +

4.5. Negocierea propriu-zis


1. Stabilirea unui prim contact Contactul telefonic. Atitudinea la telefon Tab. 4.4 Prezentare obligatorie nume, prenume, firm Vorbii normal Inutil s ipai. Telefonul este o prelungire a vocii dvs. Suprimai zgomotele din jur Nu acoperii telefonul cu mna pentru a discuta cu vecinul Facei pauze Acestea sunt echivalente cu semnele de punctuaie. Nu v devalorizai Apelul dvs. i este util, aa c nu avei de ce s v scuzai pentru deranj. Fii sigur pe dvs. Suntei un profesionist. Valorizai i el este un profesionist aa c trebuie ascultat. interlocutorul Folosii de 2 ori mai Implicnd interlocutorul avei mult mai multe anse mult dvs. dect de succes. noi cnd vorbii. Trecei peste obstacole.

Cele mai multe firme filtreaz apelurile. Pentru a depi aceste dificulti de comunicare iat cteva aspecte importante: Obstacole ntlnite n apelul telefonic Tab. 4.5 n ce problem? n legtur cu o documentaie pe care i-am trimis-o, a putea s vorbesc cu dl n legtur cu informaiile pentru care a avea nevoie de avizul dlui, a putea vorbi cu dl... Nu este aici. Cnd m sftuii s l mai sun? (implicai interlocutorul deoarece se va simi obligat s v dea un rspuns clar i amintii-i c o s i aducei aminte la momentul respectiv. Dac i aduce aminte de dvs. obstacolul va fi mult mai uor de trecut. Este n edin. La ce or m sftuii s revin? Tocmai vorbete. nchid i a putea reveni n 30 de minute. Ar trebui s i scriei. A putea s o fac, dar nu a vrea s i trimit o enciclopedie. Pentru ca emailul s i fie util am nevoie de acordul lui. Putei s mi-l dai la telefon?

Cum acionm n cazul unor obiecii? Tab. 4.6 Nu m ocup eu de aceast Ah, v mulumesc dle Ai putea s mi spunei pe cine i problem. cnd trebuie s contactez? A putea face referire la conversaia noastr? Trimitei o documentaie. Bineneles dle, dar cu siguran c n acest mod nu a putea prezenta dect idei generale care s nu ia n considerare problemele specifice ale firmei dvs. Din aceast cauz ar fi preferabil s ne ntlnim pe sau pe Sunt prea ocupat ca s v neleg foarte bine acest lucru dle i din acest motiv v-am primesc. dat telefon. Putei s mi acordai cteva minute pe sau pe.. Putei s-mi facei cteva Sigur dle, dar prin telefon informaiile ar fi incomplete i din precizri? acest motiv propun s ne ntlnim pe sau pe Am deja produsul Nu m mir dle c avei acest produs i din acest motiv nu v vor trebui dect cteva minute pentru a decide dac v pot fi

util. Vei fi la birou pe sau pe Despre ce este vorba? Este vorba de un produs specific activitii dvs. i din acest motiv cred c v intereseaz personal Ai putea s m primii pe sau pe Nu m intereseaz produsul. neleg foarte bine dle. C nici nu putei fi interesat de un produs pe care nc nu ai avut ocazia s l studiai. Numai din acest motiv v propun s ne ntlnim pe sau pe Nu insistai! neleg foarte bine dle c preocuprile dvs. de astzi sunt de alt ordin. A putea s v sun peste cteva sptmni? Cnd preferai pe sau pe Am un prieten care lucreaz Da dle., dar poate nu caut s obin un avantaj legat de n aceeai bran i De altfel ar fi interesant pentru dvs. s ne ntlnim pesau pe.. 2. Contactul scris (scrisori, e-mailuri). 3. Contactul direct. Prima impresie pe care o facei asupra furnizorului va da tonul ntreinerii. Astfel primele 20 de secunde sunt mai importante dect urmtoarele 20 de minute. n situaia n care v deplasai la furnizor, comunicai deja cu acesta prin intermediul mediului su. n funcie de modul n care suntei primit n ntreprindere, de amenajarea biroului, de diplomele afiate, v creai o prim impresie. n mod incontient, furnizorul ateapt un feed-back, adic dorete s vad care dimensiune a personalitii sale este perceput de vizitator. Astfel simul nostru de observaie i capacitatea de a exprima ceea ce percepem ne ajut s reuim nc de la nceput. Regula 4x20: Interlocutorul i face o impresie: n primele 20 de sec. ale ntrevederii; din primele 20 de gesturi pe care le facem; din primele 20 de cuvinte (intonaie, debit verbal); de la 20 cm de fizionomie (surs, privire). Atenie la: 1. Modul de prezentare ntotdeauna prezentarea presupune precizarea prenumelui, numelui i a societii. Evitai s v prezentai utiliznd domnul sau doamna Aceasta creeaz impresia de vanitate exagerat. Prezentarea este simpl George Popescu de la soc 2.Nu uitai s controlai i identitatea celuilalt, pentru a evita pierderea de timp. 3. Trebuie s discutai cu cel care are puterea de decizie. 4. Anunai obiectul vizitei. Precizai scopul ntrevederii fr prea multe argumente. ncercai s mobilizai atenia i interesul interlocutorului, pstrnd ns informaiile importante pentru mai trziu. Putei vorbi de un alt subiect dect cel care face obiectul

ntrunirii, fr a v ndeprta de scopul vostru, dac subiectul discuiei urmrete o mai bun cunoatere a atitudinilor i comportamentului interlocutorului. Exprimai ceea ce simii i observai (lucruri pozitive). Pentru interlocutor acesta este feed backul mesajului pe care l-a lansat prin intermediul mediului su. Nu ncercai s flatai, deoarece aceasta seamn a manipulare i nu a apreciere. Exprimai-v cu ajutorul verbelor (mi place) i nu cu ajutorul adjectivelor calificative (avei un frumos). De asemenea aspectul exterior va trebui s fie unul corespunztor. 4.5.1. Argumentarea Atunci cnd v construii argumentele nu trebuie s pierdei din vedere dou elemente: obiectivul general al negocierii i percepia pe care clientul o are asupra propunerilor fcute. Cuvinte cheie utilizate n argumentare Tab. 4.7 Nevoi Caracteristica Avantajul/valoarea Dovada SONCES perceput Datorit vei beneficia de pentru c Faptele Valoarea perceput Elemente care ajut n vnzri Securitate Garanii Securitate Demonstraii Siguran Cifre Calcule Norme Proceduri Referine Orgoliu Identificare Imagine Imagini Simboluri Recunotin Scenarii Privilegii Eantioane Noutate Eveniment Experien Demonstraii Tehnic Cunotine noi Film Utilizare Eantioane Formul O poveste Metod Confort Performan Utilizare simpl, practic, Demonstraii, ntreinere rapid explicaii Economii (bani, Cheltuieli O bun afacere Calcule interese) Fiscalitate Simpatie (stim) Consumului Economie Exemple Stilului Afeciune Referine Personalizrii Ambian Reelei

Atenie! Nu ncepei s argumentai ceva dect dup ce ai neles foarte bine ce nevoi are clientul. Obiectivul argumentrii este simplu: a convinge. 4.5.1.1. Etapele argumentrii Facei o propunere clar care s ofere soluii Argumentele trebuie limitate la 2 sau trei n funcie de nevoi sau de problema de soluionat. Prea multe argumente anuleaz eficacitatea procesului. Nu v limitai la argumentarea produsului: nu uitai c reprezentai o ntreprindere cu tot ce presupune aceasta. Descriei caracteristicile. Caracteristicile sunt date de fapte. Orice argument trebuie s se refere la fapte pentru a limita interpretrile i polemicile. Performanele trebuie prezentate precis, simplu, fr a pierde din vedere avantajele pentru client. Nu fii prea tehnic. Explicai avantajele. Furnizorul este interesat numai de ceea ce i va aduce un beneficiu. Avantajele prezentate trebuie s corespund cu obiectivele pe care furnizorul le are. Pentru aceasta vorbii de nevoile pe care acesta le are i nu de ntreprinderea dvs. i facei expunerea la prezent (ca i cum negocierea ar fi ncheiat), mai degrab dect la viitor sau condiional. Dovedii cele spuse. Dovada este informaia complementar care face credibil beneficiul pe care furnizorul n poate obine. Utilizai una din tehnicile: Demonstraia (o ncercare); Incidentul (ce se ntmpl dac nu utilizeaz produsul); Mrturia (cine a mai folosit i ce a obinut); Statistici (utilizai cifre dac se poate); Analogia (evideniai partea bun a produsului); Controlai impactul argumentelor. Observai reacia interlocutorului, ntrebnd nu-i aa c?, este exact ceea ce cutai, rspunde ateptrilor dvs.? Ex. V propun tiind c (dai cteva caracteristici) ceea ce v permite s (prezentai avantaje), fapt dovedit deCe prere avei? Efecte scontate i modaliti de obinere Tab. 6.8 Efectul de Scopuri urmrite Mijloace de obinere Competen Cutarea unui avantaj asupra Enunarea cu precizie a cumprtorului unor cifre, fapte, referine Metod Cutarea credibilitii cu ajutorul Vd dou soluii la capacitilor de care dai dovad problema dvs., dou motive m determin s Demonstrativ A pune o aciune pe baze logice Prin deducie Soluionare A face dovada eficacitii aducnd o Claritate, precizie, soluie precis la o problem pragmatism

Repetiie i insisten ntrii caracterul de certitudine pentru a ajunge la un acord Implicare Punei cumprtorul n situaia de a aciona Complicitate Creai un climat de compromis pentru a progresa Exemplaritate Cutarea exemplaritii prin atitudini i comportamente

Repetai, clarificai, selecionai Dup cum ai putut constata Reformulai punctele acordului Fii punctual, inut exemplar, politee

4.5.1.2. Modaliti de argumentare Pseudo argumente Prin comparaie Toi clienii notri accept acest tip de contract. Prin analogie Dvs. vrei un Mercedes la preul unei Dacii. Argumente care constrng Prin oferirea unei alternative Problema se pune dac o cumprai sau nu Prin inducerea necesitii Acum este prea trziu trebuie s Pe baza unei mrturii Specialistul nostru n materie, X-ulescu Convingerea prin condiionare NU UITAI Condiionarea poate distruge cooperarea. Alegerea unei tactici se face n funcie de interlocutor, de momentul ales, de obiectivul avut n vedere, de stilul dvs. Nu alegei niciodat o tactic care nu corespunde eticii dvs. de a negocia. Cteva tactici clasice Good guy-Bad guy Este att de bine s ai de a face cu un interlocutor nelegtor. Intimidarea direct Dup cum i-am spus lui Bogdan (managerul general) Data limit V sftuiesc s cumprai pn la creterea TVA-ului. Apel la sentimentul de echitate Recapitularea tuturor concesiilor fcute.

Apel la sentimentul cavaleresc Luai atitudinea unui novice care mai are de nvat de la interlocutorul mai n vrst i mai experimentat. Apel la cooperare A dori foarte mult s discut cu dvs., dar n aceste condiii nu se poate. Ajutai-m! Climatul de incertitudine, nelinite i indiferen Dar ce am fcut ru? Apel la o autoritate superioar Faptul c nu suntei directorul general al companiei are cel puin un avantaj: avei posibilitatea de repliere. Punerea n faa unui fapt mplinit Atenie, este o hotrre ireversibil. Mrturisirea calculat Mrturisirea ctorva defecte, face mult mai credibile avantajele anunate. Impasul deliberat Cine va anuna bucuros eful i colegii c negocierea a euat? Jumtatea cea mai bun M resemnez i voi lua cealalt bucat. 4.5.2. Obieciile i refuzul Exprimndu-v obieciile, artai dezacordul sau nencrederea fa de o propunere ce v-a fost fcut. Este un reflex natural de aprare, o reacie la o aciune care ncearc s v conving. Obiecia poate arta o piedic n a cumpra sau o diferen n ceea ce privete percepia valorii. Ea este util, deoarece ajut vnztorul n a nelege ce l intereseaz i ce l nelinitete pe client. Reperarea obieciilor n funcie de gradul de sinceritate clientul emite trei tipuri de obiecii: - clientul nu vrea s cumpere. Exist persoane care nu pot s refuze categoric o propunere, o ntlnire. Ele nu ndrznesc s afirme c nu au nevoie de produsul prezentat, i c nu l vor cumpra. n acest caz obieciile servesc de paravan. Este o metod de a fugi de vnztor sau chiar de a-l agresa. Tipul obieciei: fondat. n fapt este un refuz. - clientul vrea s-i afirme personalitatea, s-i exercite puterea . n faa unui vnztor performant clientul are sentimentul c nu stpnete ntlnirea. Clientul vrea s arate c decizia i aparine i c este singurul n msur s formuleze obiecii. Acest comportament este un rspuns la o prea mare agresivitate din partea vnztorului sau la o eroare de interpretare a nevoilor exprimate sau o reacie la unele argumente neconvingtoare. Tipul obieciei: semifondat. - clientul vrea s cumpere i caut informaii complementare . El emite obiecii, dar n fapt vrea s se conving i s verifice c produsul este adaptat. El vrea s elimine i

ultimele ndoieli, cutnd garaniile pe care le poate oferi vnztorul. Sunt de obicei false obiecii care au rolul de a-l ajuta pe cumprtor n obinerea a ceva n contrapartid. Aceste obiecii au n vedere elemente concrete i sunt fcute n ultimele minute ale negocierii. Tipul obieciei: nefondat. Cum rspundem la obieciile formulate? 1. Un rspuns prin ascultare. Trebuie s nelegem miza clientului, adic s verificm ipotezele de plecare n ceea ce privete nevoile clientului i dac argumentele au fost bine prezentate. Obiecia Nu asta am spus Nu de asta am nevoie Tipul de rspuns Reformularea interogativ: vrei s spunei c? Care este principala dvs. preocupare?

2. O ntoarcere la faza de argumentare aducnd informaii complementare. Ex. Aceti ochelari nu sunt la mod. Vnztorul atenueaz minimiznd importana obieciei. Cutai ceva la mod? Este un model clasic pe care l vei putea pstra mult timp. Xeroxul este prea lent. Se ofer ceva n compensaie. Vnztorul va atrage atenia asupra unui alt avantaj care va compensa defectul menionat. Da, dar calitatea perfect a copiilor va aduce un ctig de timp, pentru c nu va trebui s facei o copie de mai multe ori. 3. Punnd n valoare un avantaj concurenial. Este posibil ca vnztorul s nu fi menionat anumite caracteristici, anumite beneficii pentru client. n acest caz este bine s revenii asupra unor detalii concrete, putei aduce mostre sau chiar face o demonstraie. Ex. Suntei sceptic n ce privete argumentele? Trebuie s tii c toate produsele noastre sunt testate n laboratoare i beneficiaz de norme europene de Clientul : Produsele dvs. sunt prea colorate. (obiecie fondat sau fals obiecie). Aceast obiecie are efect de bumerang, deoarece permite retrimiterea ctre emitor sub form de argument. O frn n cumprare are efect de accelerator. Vnztorul: Este exact ceea ce place tinerilor. 4. Trecerea la concluzii. Obiecia sau punctul litigios poate fi trecut cu vederea. Dac ne punem de acord asupra acestui punct, putem s concretizm acest acord? Pentru a soluiona o obiecie vom aplica una din metodele: 1. Ascultarea. Lsai clientul s i exprime obieciile i nu l ntrerupei deoarece se va simi frustrat, agresat. 2.Valorizarea. Artai c ai neles ce vrea interlocutorul i c luai n considerare obiecia formulat. 3. ntrebarea. Ex. Mai precis, ce v preocup n termeni de calitate? 4. Soluionarea. Vor fi puse n valoare avantaje complementare.

5. Controlul. Se va verifica dac soluiile formulate sunt acceptate de client, mai trebuie argumentat ceva, sau se poate trece n faze de concluzii. Ex. Ce prere avei?, Am rspuns ateptrilor dvs.? 4.5.3. Refuzul i argumentarea refuzului Refuzul categoric Nu Refuzul cu justificare Nu, deoarece Prin mirare Nu tiam c Prin minimizare Nu este totui att de important Prin adeziune parial Da, dar Prin adeziune neateptat Propunerea dvs. mi se pare foarte interesant Prin timpul limitat Dac mi-ai fi cerut aceasta mai devreme Prin ntrebri Punei ntrebri pn epuizai interlocutorul i acesta va renuna de bun voie Acceptarea condiionat Reciprocitate, compensare Prin prezentarea unor consecine defavorabile Eu mi-a dori foarte mult, dar Prin descurajare Misiune imposibil, trebuie s luam totul de la capt. Prin lipsa puterii de decizie Facei apel la o autoritate superioar. Prin atenuarea obiectivelor Dac v-am neles bine Prin umor Uneori umorul poate salva o situaie.

Concesiile
Concesiile ideale sunt acela care nu cost nimic. Nimeni nu este obligat s le tie. Concesiile constituie moneda de schimb. A rupe un mr n dou nu nseamn a-l rupe n dou pri egale. O concesie important fcut n grab, poate incita interlocutorul n a crete exigenele.

O concesie este cu att mai apreciat cu ct este mai dificil de obinut. Pentru fiecare concesie fcut cutai s obinei o compensaie. 4.5.4. Presiunea asupra preului Ce reprezint de fapt preul? Noiunea de pre poate prea a priori foarte clar, dar n realitate ea reunete dou noiuni contradictorii: costul i valoarea. Atunci cnd cumprtorul vorbete de pre, el arat, de fapt, valoarea pe care o d produsului respectiv, n timp ce vnztorul se refer la costuri i marje. Cnd aducem n discuie preul? Prezentarea preului este momentul n care se schimb puncte de vedere asupra valorii unei propuneri fcute. Deci punerea n discuie a preului intervine dup ce propunerea a fost prezentat. Preul nu va fi spus dect dup ce argumentarea a fost bine fcut i a avut ca efect dorina de a cumpra a clientului. Acest lucru nu este valabil, n cazul n care preul este foarte avantajos i constituie el nsui un punct cheie n argumentare. Se va ncerca nc din faza de tatonare a se vedea dac cel care cumpr are constrngeri financiare. Dac clientul pune problema preului nc de la nceputul ntrunirii se va ncerca, pe ct posibil, amnarea prezentrii lui. Ex. a vrea s v precizez c produsele noastre beneficiaz de Dac se insist preul va fi prezentat odat cu limitele i criteriile dup care variaz. Cum prezentm preul? O nelegere asupra unui pre se poate obine n dou moduri: fie modificm percepia celuilalt asupra valorii propunerii fcute, fie crem valoare produsului prin difereniere. Cnd prezentai preul nseamn c prezentai valoarea, utiliznd un vocabular adecvat. Spunei despre ceva c valoreaz, mai degrab dect cost att. ncercai s-l facei s perceap propunerea ca pe o investiie i nu ca pe o cheltuial. Oricare ar fi momentul i maniera de prezentare nu lsai niciodat impresia c preurile au fost stabilite arbitrar. Modificarea percepiei valorii prin punerea n valoare a avantajului concurenial 1. Preul n funcie de costuri. Aceast modalitate de prezentare necesit o argumentare comparativ i o serie de informaii despre concuren, care nu iau neaprat n calcul i performanele. Clientul trebuie convins c nu s-a exagerat cu marjele de profit n detrimentul su. ntreprinderea trebuie s aib n vedere creterea productivitii pentru a se menine pe pia, deoarece comparaia cu oferta concurenilor tinde a banaliza propunerile. Argumentarea preului pe baza costurilor este defensiv i, de cele mai multe ori, conduce la eec, cu excepia cazurilor n care ntreprinderea produce la cel mai mic cost, nefiind centrat pe valoare. 2. Preul pe baza raportului cost/calitate. Aceast manier de prezentare se face avnd referine despre pia, despre concurena direct i indirect. Modalitatea se vrea

raional, dar are tendina de a aduce totul la un numitor comun i de a banaliza oferta. n acest caz este nevoie de informaii foarte clare despre oferta concurenilor. n acest caz valoarea perceput va depinde de capacitatea de a pune n valoare avantajele concureniale prin comparaie. 3. Preul bazat pe valoare. Prezentarea n acest caz este destul de subiectiv, deoarece are la baz prezentarea ofertei ntreprinderii cu scopul valorizrii i diferenierii fa de concuren. Vnztorul trebuie s cunoasc foarte bine concurena pentru a se diferenia de ea i a prezenta oferta ntreprinderii ca fiind unic. 4.5.4.1. Negocierea preului Atunci cnd este vorba de preuri vnztorul va raiona n termeni de costuri, iar clientul n termeni de valoare. Miza n negocierea preului este de asemenea diferit: vnztorul se gndete dac pierde sau ctig bani, clientul se gndete dac gsete ceva mai bun sau nu. Costul corespunde unui pre pltit pentru ceva sau pierderea pe care o vom avea dac nu obinem mare lucru. Valoarea este preul perceput pentru ceea ce dorim s obinem sau ctigul pe care l ateptm. Atunci cnd valoarea este superioar costului, negocierea const ntr-o simpl ajustare a percepiilor (empatie). Vnztorul va trebui s-i pun n valoare capacitile de a convinge. Atunci cnd valoarea este inferioar costului prin negociere trebuie s: - diminum costurile, avnd soluii care s permit obinerea economiilor de scar; - ncercm s sporim valoarea n ochii clientului. Economitii clasici au artat atunci cnd au definit nevoia c orice individ va cuta s obin maximum de utilitate cu resursele de care dispune. Este normal ca un client s spun: este prea scump. Prin aceasta clientul ne arat c el nu acord propunerii fcute aceeai valoare ca i noi i aceasta din cauz c: - fie nu am tiut s identificm de ce are nevoie ntr-adevr; - fie nu i-am artat avantajele pe care le poate avea; - fie se refer la propuneri de la concuren sau alternative. Global vorbind, argumentarea preului trebuie s aib n vedere ecartul de percepie asupra valorii acordate unei propuneri i nu asupra preului n ansamblul su. Ex. Dac dorim s argumentm o valoare de 100, creia clientul nu i acord dect 50, noi va trebui s justificm diferena de 50 i nu ntreaga valoare de 100. Asupra a 50 exist deja o nelegere tacit. 4.5.4.2. Tehnici de prezentare a preului 1.Adiionarea. Vom aduna toate avantajele pentru a prezenta preul ca o prob a calitii. Ex. beneficiai de++ pentru un pre de

2. Scderea . i vom arta inconvenientele care decurg din neacceptarea propunerilor i vom retrage din opiuni i din caliti pentru a diminua preul. Ex. Dac renunai la climatizare, la vopseaua metalizat vei avea o main echivalent cu cea propus de omologul meu. 3. mprirea. mprii preul n uniti inferioare sau la durata de utilizare pentru a ajunge la ordine de mrime obinuite pentru client. Ex. Aceast main nu cost dect 1,5 mil. pe lun. 4. nmulirea. Multiplicai prin durata de utilizare avantajele pe care le are produsul. Ex. Cu acest bec economic vei economisi 100.000 lei pe lun, deci 1.200.000 lei pe an, ceea ce nseamn n cinci ani 6 mil. lei. Alte sfaturi: Dac simii c pierdei teren ca urmare a obieciilor fcute de client ntrebai mereu: Este scump n raport cu ce, cu cine? vei obine informaii care v faciliteaz rspunsul. A apra un pre nseamn a ncerca diferenierea propunerii fa de cea a concurenei. Un pre corespunde unei propuneri. Pentru a nu pierde credibilitatea un alt pre va corespunde unei alte propuneri. O concesie implic o contrapartid. S nu uitm c un client fidel cost mai puin dect un client potenial. A pstra clientela este un gaj de perenitate pentru ntreprindere. Un bun vnztor trebuie s-i centreze atenia i asupra celuilalt pentru a putea judeca n termeni de noi. Convingerea vine din interior. Persoanele cele mai convingtoare sunt ele convinse n primul rnd de ceea ce spun. Caracteristicile unei negocieri constructive: 1. Dozarea echitabil a timpului de discuie ntre protagoniti. 2. Orientare spre nelegerea celuilalt. 3. Cutai s explicai i nu s influenai. 4. Avei o discuie interactiv. 5. Acceptai schimbul de opinii. 6. A discuta nseamn a primi i a oferi plcere. 7. O discuie constructiv e ca i cum ai privi n oglind. 8. A discuta nseamn a ntlni i a cunoate o persoan. 9. A construi nseamn a realiza ceva. 4.5.5. Luarea deciziilor Aceast faz este foarte important: Pentru ntreprindere deoarece nseamn ncununarea tuturor eforturilor n termeni de politic de marketing i o verificare a modului de a opera pn n momentul respectiv. Pozitiv

sau negativ rezultatul negocierii st la baza deciziilor viitoare de continuare a politicilor ntreprinderii sau de schimbare, n cazul n care acestea nu au adus rezultatele scontate. Pentru client decizia nseamn asumarea unor obligaii. Att vnztorul ct i clientul sunt supui la dou tipuri de constrngeri: - tensiuni psihologice legate de orice decizie care l va face pe interlocutor deosebit de atent la atitudinea vnztorului; - importana detaliilor formale care angajeaz prile. Fr luarea unor decizii, negocierea nu este dect un schimb de idei. Deciziile luate i consecinele pe care acestea le implic msoar calitatea i rezultatul negocierii. Grafic reprezentat rezultatul nu este un punct, ci un spaiu care regrupeaz soluiile posibile i dorite. Scopul negocierii este de a maximiza ctigurile i de a minimiza riscurile pentru fiecare parte, mrind teritoriul posibilului i acceptabilului. Nivelul de stres Maxim
1 Important 4 3 2 5 6

Mediu Slab Minim

Timp Fig. 6.3. Evoluia tensiunilor nervoase ntr-o ntlnire de vnzri

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Contactul Tatonarea Reformularea Argumentarea/Formularea obieciilor Concluziile Desprire

CTEVA SFATURI PENTRU O BUN NEGOCIERE Fii un bun asculttor - ascultai i ceea ce nu vrei s auzii; - s-i asculi interlocutorul este concesia cea mai puin costisitoare;

Cnd vorbii - adresai-v celui care are autoritatea de a decide; - nu vorbii de ru eful, deoarece v vei pierde credibilitatea; - nu vorbii pentru a v pune n valoare, vorbii pentru a fi neles. Pentru a iei dintr-un impas Dac Pentru a obine o mrturisire implicit - punei o ntrebare care s conin afirmaia pe care dorii s o verificai. Punei ntrebri - ntrebarea ca surs de informaii este, n general, puin exploatat; - a pune ntrebri nu nseamn a face un interogatoriu: - nu v lsai condui spre o situaie din care ca s ieii trebuie s rspundei cu da sau nu. - utilizai ntrebrile tactice: Pentru a fora o decizie Pe care o preferai? Pe cea verde sau pe cea galben? Pentru a limita revendicrile Preferai o reducere de 1% sau o garanie de 3 luni? Pentru a justifica o revendicare ulterioar Pltesc mai mult dect ceilali? Avei n vedere s numii i ali distribuitori pe aceast zon? (pentru a verifica exclusivitatea) Suntei sigur de termenul acordat?

CAP. 5 GESTIUNEA RESURSELOR MATERIALE N ACHIZIII 5.1.Modele de gestiune a fluxurilor


Pn n anii 60 Europa era confruntat cu lipsa unor produse i astfel ntreprinderile existente pe pia propuneau oferta i determinau alegerile i prioritile. Aceast situaie a creat condiii favorabile realizrii unei producii de mas pentru o gam redus de produse standardizate, ntreprinderile putnd astfel beneficia de economii de scar care s permit reducerea costurilor i implicit a preurilor. Aceast logic a primatului ofertei asupra cererii nseamn realizarea unor serii mari de produse cu un ciclu de via lung, adic avnd un grad de rennoire foarte lent. Aceast

situaie de penurie a indus i un nivel sczut al serviciilor: perioade de livrare foarte lungi (mai multe luni n industria de automobile), nerespectarea termenelor, rupturi frecvente de stoc, precum i stocuri importante datorate produciei de mas. Acest sistem oferea o stare de certitudine n amonte, deoarece producia era guvernat de ofert. Capacitile de transport i de depozitare insuficiente pot genera penurie pe pieele locale cu toate c, global vorbind, exist stocuri importante. Acesta este astzi un fenomen recurent n ri mai puin dezvoltate sau n tranziie. oferta mrfuri Fluxuri mpinse cererea
Caracteristicile pieelor: - penurie; - producie de mas, produse standardizate, serii de producie lungi, ciclu de via lung; - nivel redus al serviciilor.

Fig. 5.1. Fluxurile economice n anii 60

Progresiv, dup 1960, piaa a nceput s se satureze, mai nti pentru produse de larg consum (de exemplu detergentul unde piaa era dominat precoce de trei firme: Unilever, P&G i Henkel), apoi pentru celelalte bunuri. Confruntate cu o competiie care se accentua din ce n ce mai mult, cu o cretere a exigenelor consumatorilor (a cror nivel de trai era n cretere) firmele au cutat s se diferenieze de concureni. A nceput astfel segmentarea pieei, ofertele specializate, ceea ce a generat o reducere a mrimii seriilor de producie i orientarea ctre diversificare n condiiile n care firmele completau oferta de baz prin oferte complementare sau legate. Productorii de detergeni, aflai n situaie de oligopol i avnd talie comparabil au fost printre primii care au cutat noi surse de difereniere, nelegnd c numai o strategie a dominrii prin costuri nu este suficient. Aceast difereniere a nceput cu ambalajul i s-a ajuns la modificarea structurii produselor (detergeni concentrai, de exemplu). Coca Cola a propus noi variante pentru buturi (light) i apoi a lansat o nou gam (Minute Maid). Dac n 1970 Yoplait propunea 20 de produse proaspete din lapte, n 2000 oferta cuprindea 495 de referine. n faa acestei tendine de diversificare accentuat a ofertei, consumatorul devine foarte schimbtor, fenomen care adugat la scurtarea ciclului de via al produselor, face ca previziunea s fie foarte dificil. Diversificarea produselor a determinat i o cretere a exigenelor n ce privete serviciile: disponibilitatea produselor, fiabilitatea, respectarea termenelor de livrare i a datelor limit de consum. Exemple La nceputul anilor 90 Philips Eclairage a deschis un depozit n regiunea parizian (cu 10.000 de referine) de unde putea livra orice produs n 48 de ore ctre clienii din Frana, Italia i Spania i n 72 de ore ctre clienii mai ndeprtai. Accelerarea frecvenei

livrrilor determin diminuarea mrimii comenzilor i permite reducerea stocurilor la clieni. Transportul i livrarea au fost ncredinate firmelor specializate n mesageria rapid. Astfel oferta a nceput prin segmentare i a continuat cu personalizare n funcie de opiuni (n industria de automobile) sau n funcie de funcionalitate (n informatic). Acest tip de producie pe msur a determinat transformarea radical a sensului fluxurilor, de la un sens guvernat de ofert la unul guvernat de cerere. Fluxul de informaii generat de cerere acioneaz ca un arc reflex, declannd funcionarea elementelor din amonte i implicit alctuirea ofertei. Acest tip de funcionare permite sistemului cerere-ofert s fie flexibil i reactiv. Un ciclu de via efemer au produsele din industria modei. Astfel n prt a porter n loc s se rennoiasc gama pentru fiecare sezon , se lanseaz colecii tematice (pe culori, texturi, forme). Astfel sunt fabricate puine articole din fiecare colecie, iar reaprovizionarea punctului de vnzare se face n funcie de succesul obinut de fiecare model propus. ZARA a reuit reducerea la mai puin de 3 sptmni a perioadei ntre concepia unui model i punerea sa n vnzare n orice magazin din Europa. Acest termen include operaiile de design, aprovizionare, fabricare i livrare.

oferta

mrfuri informaia fluxuri trase

cererea

Declanarea ofertei: distribuie, producie, concepie

Caracteristicile pieelor: - saturaie relativ; - producie difereniat i apoi diversificat; - segmentare, serii de fabricaie scurte, ciclu de via scurt; - personalizare, producie pe msur, cicluri de via efemere; - nivel ridicat al serviciilor.

Fig. 5.2. Evoluia fluxurilor economice dup 1960

Cele dou modele prezentate (unul dominat de ofert i cellalt de cerere) sunt mai degrab complementare dect contradictorii. Dac modelul n care oferta este cea care d tonul este mai degrab caracteristic rilor n curs de dezvoltare sau n tranziie, iar cel n care cererea este elementul declanator caracteristic rilor avansate, cele dou modele coexist adesea. Fiecare se aplic la un anumit tip de consum. Exemplu ntr-o ar ca Brazilia mai puin de 20% din consum poate fi ncadrat n sistemul bazat pe cerere. Structurile de distribuie reflect foarte bine aceast situaie: n acelai ora,

sau chiar n acelai cartier, hipermaketurile (Carrefour, de exemplu) sau supermarketurile (Pa de Acucar), concepute dup modelul francez coexist cu forme de distribuie arhaice care sunt mici magazine care vnd en detail, sau magazine care vnd en gros i sunt specializate (ntlnim aici strada angrositilor de stofe, de hrtie). ntr-o ar ca Frana ns modelul bazat pe ofert poate fi recreat n mod artificial: de exemplu promoiile de tip aniversarea a 40 de ani de Carrefour (ofert efemer a unui produs vndut la un pre foarte atractiv). Acestea nu au dect rolul de a incita consumatorul s vin la Carrefour i bineneles s cumpere i multe alte produse. De exemplu Coca Cola se pare c adopt modelul bazat pe ofert pentru produsele noi i unul bazat pe cerere pentru produsele rezultate din diversificare. ntrebarea care se pune este Dac scopul vnzrilor promoionale din marea distribuie care are la baz un demers bazat pe sistemul fluxurilor mpinse nu este acela de a atrage consumatorul i ctre alte raioane i transformarea ntr-un demers bazat pe sistemul fluxurilor trase? Aceast conversie la 180 dintr-un sistem n altul ridic numeroase probleme structurale i organizaionale. Ideea gndirii unei ntreprinderi n sens invers se lovete de ineria organizaiei, pe de o parte, iar pe de alt parte punerea ei n aplicare presupune un anumit nivel de dezvoltare a sistemului informatic.

5.2. ncadrarea funciei de aprovizionare ntr-un sistem cu patru dimensiuni


n marea majoritate a ntreprinderilor putem observa c exist ntre 5 i 10 furnizori de la care acestea fac 75-85% din totalul aprovizionrilor. Aceti furnizori strategici pot fi considerai o prim dimensiune a modelului. O ameliorare a funciei de aprovizionare trebuie s aib n vedere n primul rnd aceti furnizori cheie. Dac sunt posibiliti ideile de ameliorare pot fi extinse i la furnizorii de rangul al doilea.

Furnizori
C Aprovizionare

Productori

Distribuitori
C
Aprovizionare Producie Livrare

Detailiti
C
Aprovizionare Producie Livrare Inf.PDV Previz.

Aprovizionare Producie Livrare

Producie Livrare

Promo

Stoc

Stoc

Stoc

Gestiunea datelor Fig. 5.3. Modelul cu 4 dimensiuni Dup cum se observ din figura de mai sus celelalte trei dimensiuni sunt productorii, distribuitorii i, n final, punctele de vnzare ale detailitilor aflate n legtur direct cu consumatorul final. Acest model ne arat faptul c informaiile care piloteaz sistemul provin de la punctele de vnzare. Pe baza acestor date sunt fcute i previziunile privind vnzrile. Aceste informaii le vom numi macrotendine. Microtendinele rezult din aciunile promoionale i speciale i n funcie de acestea cantitile necesare vor fi ajustate n sensul creterii sau diminurii. Cunoaterea acestora este foarte util deoarece pe baza lor sunt declanate reaprovizionrile i se stabilesc, n amonte, programele de fabricaie. Toate aceste informaii trebuie integrate ntr-o baz de date care s fie accesibil celor din amontele detailitilor, s fie bine structurate i uor de neles astfel nct fiecare s neleag nevoile de reaprovizionare. Avnd aceste informaii membrii unei reele pot declana reaprovizionarea, rspunznd astfel prompt la nevoile clienilor, meninnd ns la minim stocurile. Elementul esenial al acestui model const ntr-o trecere de la un sistem pilotat de fabricant la un sistem pilotat de clientul final, adic pilotat nu de ofert ci de cerere.

5.3. Trecerea de la un sistem bazat pe fluxuri mpinse la un sistem bazat pe fluxuri trase
Istoric vorbind, ntr-o anumit perioad procesul de cumprare se desfura astfel: la un detailist se creau stocuri predeterminate, iar acesta le vindea unor clieni pasivi. A urmat o perioad n care detailitii au vndut spaiu din raioanele lor noilor fabricani sau unor noi produse. Astzi detailistul vrea ceea ce vrea i clientul, fiind deci n msur s impun condiii

Stoc

productorului n ce privete asortimentul de produse sau cantitile de produse fabricate. Deci asistm la o glisare a puterii ctre consumatorul final. Aceast subtil schimbare a raportului de fore n interiorul sistemului a determinat i o trecere de la un sistem n care magazinele funcionau avnd stocuri foarte mari de produse, la un sistem unde consumul condiioneaz producia i n care magazinele sunt aprovizionate pe msura cererii. Aceast schimbare d posibilitatea reducerii costurilor asociate deinerii de stocuri precum i a costurilor generate de produsele cu micare lent. Acest sistem trebuie s dea dovad de flexibilitate total, ceea ce nseamn c: - productorul trebuie s reduc la minim timpul de schimbare a lotului de fabricat; - productorul trebuie s rspund foarte rapid cererii momentane; - s poat fabrica nu numai produsele pentru care au fost programate utilajele; - s respecte termenul de livrare ctre consumatorul final. Aceste sarcini nu sunt foarte uor de ndeplinit deoarece detailitii comand cantiti din ce n ce mai mici (uneori o bucat), cantiti ce corespund cererii reale din magazin. A rspunde prompt acestei cereri prin a asigura disponibilitatea produselor, determin o serie de costuri suplimentare care vor fi recuperate fie de la consumatorul final, fie trimise n amonte ctre productorii sau furnizorii de materii prime. Aceast flexibilitate nu privete numai productorii, ci n aceeai msur i furnizorii acestora care trebuie s reacioneze la fel de rapid. Bine structurat o reea de furnizori, productori, distribuitori, adaptabil i reactiv devine un sistem optimizat care prezint o serie de avantaje fa de sistemele concurente mult mai lente i mai costisitoare. Sistemul n patru dimensiuni prezentat este un sistem n care producia este declanat dup cumprarea produsului. n momentul n care magazinul nregistreaz o vnzare, informaiile transmise prin sistemul informatic devin elemente cheie ale procesului de reaprovizionare. Dei la prima vedere modul de funcionare a unui astfel de sistem pare simplist, punerea lui n aplicare ridic o serie de probleme att de ordin tehnic, ct i organizaional. Sistemul clasic este pilotat plecnd de la datele furnizate de stadiul aval. Aceste date corectate cu un indice al variaiilor sezoniere permiteau stabilirea cantitii de reaprovizionat. Cu ct ns ntreprinderea i lanul din care face parte este mai complex cu att previziunile i ajustrile sunt mai dificil de fcut (de exemplu sunt necesare ajustri multiple n momentul apariiei unor aciuni promoionale neprogramate). Previziunile fcute pe baza informaiilor furnizate de punctele de vnzare sunt indispensabile pentru a calcula cantitile necesare, care s satisfac cererea i a indica achizitorilor care parte din achiziiile efectuate va fi consumat n perioada urmtoare. O bun previziune ns nu poate fi fcut fr un bun sistem informatic i o mare corectitudine a celor care nregistreaz ieirile din punctele de vnzare. Produsele chiar dac sunt de acelai fel i au acelai pre trebuie nregistrate ca referine separate (produsele pot diferi ca model i n acest caz informaia transmis va fi eronat). Exemplu

n cazul organizrii de activiti promoionale se identific articolul (sau articolele) care va intra n promoie, se lanseaz comanda pentru a constitui stocurile necesare (pe baza previziunilor fcute). Pe msura desfurrii activitilor promoionale stocurile disponibile se epuizeaz i se fac comenzi suplimentare la furnizori. Acetia trimit marfa, dar cum aciunea promoional este pe sfrit, magazinul rmne cu stocuri nevndute. Utiliznd ns un sistem flexibil bine pus la punct, ordinele de reaprovizionare vor fi trimise n strns legtur cu derularea promoiei. Aprovizionarea magazinului se va face regulat fr stocuri excedentare la sfritul aciunii promoionale. Dac se ia hotrrea utilizrii unui astfel de sistem o prim etap ar fi aceea n care se va crea o baz de date care s conin informaiile provenite din punctele de vnzare precum i cele referitoare la promoiile care vor fi organizate. Aceste date trebuie colectate civa ani (min. 2) i apoi trebuie s fie disponibile ntr-o form uor accesibil celor din amonte. Eficacitatea unui astfel de sistem rezid n capacitatea acestuia de a declana procedura de reaprovizionare n funcie de consum i nu n funcie de previziunile de consum. Adic fluxul de produse este activat n funcie de nevoi. Stocuri de securitate pot fi constituite pentru a rspunde unor nevoi particulare. Cazul ideal este acela n care se nu constituie stocuri i produsul poate fi aprovizionat n aceeai zi. ntr-o viziune realist ns, fluxul de aprovizionare trebuie s depind de consumul real. Necesitatea reducerii stocurilor nu privete numai distribuitorii i detailitii, ci ntreaga reea compus din cel puin patru membri. O cartografiere a acestui flux ne arat c i timpul n care un produs trece de la productor la consumator poate fi redus. Cel mai lung ciclu este acela al crerii unui nou produs i punerea lui n vnzare. Un studiu arat c durata acestui ciclu este, n medie, de 24 de luni, durat foarte mare dac avem n vedere evoluiile pieei i presiunea concurenial. Timpii inutili sunt cei de ateptare n care oricare ar fi stadiul n care se afl produsul acestuia nu i se adaug valoare. O analiz aprofundat a acestui ciclu a dus la izolarea fazelor n care produsul se afl n ateptare: eantionarea, obinerea unor avize, expedierea. Dup regndirea i reorganizarea acestui ciclu, timpul a fost redus la din durata sa iniial prin suprimarea unor etape inutile. Efectul obinut a fost n dublu sens: pe de o parte a scurtat durata ciclului, iar pe de alt parte a mbuntit moralul angajailor sufocai de aceste pierderi de timp pe care le considerau anomalii birocratice. Un alt element care ar putea avea ca efect reducerea timpului n cadrul sistemului este eliminarea activitilor superflue. Ca urmare a lipsei de ncredere ntre cel care vinde i cel care cumpr apar numeroase duplicri ale sarcinilor (verificri de documente, inspecii, recepii). Instituirea unor acorduri detaliate privind schimbul de produse ar putea avea efecte benefice. Limite i constrngeri ale modelului Modificarea sistemului de reaprovizionare este supus unor constrngeri:

a) constrngeri de ordin funcional (stabilirea asortimentului i aprovizionarea n timp ct mai scurt necesit tehnologii costisitoare); b) constrngeri de ordin cantitativ (ncrcarea camioanelor, gruparea, astfel nct s se obin un cost minim de livrare); c) constrngeri de optimizare. Nu pentru toate produsele putem previziona precis cantitile i optimiza livrrile (drojdia, sosuri speciale, articole de mbrcminte care trebuie s existe n magazin , dar care au un consum redus). Trebuie avut n vedere i perisabilitatea mrfurilor. n concluzie, ameliorarea modelului trebuie s aib n vedere produse care au vitez mare de rotaie i extinderea treptat ctre produsele care au o vitez de rotaie foarte redus. Exemple Philips Pentru a crea un avantaj n sectorul produselor electronice destinate publicului, Philips s-a lansat ntr-un program a crui linie directoare este reaprovizionarea magazinului fr a crea stocuri i la cel mai bun pre pentru parteneri. Din momentul n care un client cumpr un produs Philips, informaia este trimis de la punctul de vnzare ctre centrul de distribuie, apoi ctre uzinele Philips i ctre furnizorii de materii prime. Centrul de distribuie nu este un loc de stocaj, ci un centru de aprovizionare unde stocurile sunt minime. Procter&Gamble Wall Mart i P&G au pus la punct o metod denumit PRC (Program de Reaprovizionare Continu). Acest sistem funcioneaz astfel: magazinul trimite comenzile centrului de distribuie. Aici sunt regrupate comenzile i transmise sub forma unei cereri de fabricaie. Dup verificarea stocurilor i ajustarea n funcie de ofertele speciale avute n vedere sunt transmise comenzile definitive ctre P&G. Aceste ordine de fabricaie personalizate sunt trimise apoi ctre ntreprinderile care vor lansa fabricaia. Avantajele pentru P&G sunt: ameliorarea serviciilor ctre clieni, o cretere cu 30% a volumelor comandate, o cretere a prii de pia cu 4%, reducerea costurilor de distribuie, scderea cu 60% a retururilor, reducerea cu 20-40% a pierderilor din cauza deteriorrilor. Pentru clienii P&G avantajele sunt: reducerea volumului stocurilor, o mai bun utilizare a spaiului n centrele de distribuie, reducerea cheltuielilor administrative ca urmare a schimburilor electronice de date. Cu acest program P&G tie nc din momentul n care produsul este cumprat din magazin ce comand va primi.

Modele de gestiune a stocurilor

Modelele de gestiune a stocurilor, de la Wilson la modelele cele mai sofisticate, au la baz logica optimizrii, iar formalizarea matematic le apropie mai mult de cercetrile operaionale. Ele servesc ca suport n luarea deciziilor privind aprovizionarea, iar utilizarea sau respingerea lor depinde de ncrederea pe care utilizatorii le-o acord. Bineneles c nu este suficient cunoaterea modului de aplicare al acestor modelele, ci i limitele pe care acestea le au. 5.4.1. Categorii de stocuri Elementele componente ale stocului pentru producie sunt: 1. Stocul curent 2. Stocul de siguran 3. Stocul de condiionare 4. Stocul pentru transport intern 5. Stocul pentru iarn 1. Stocul curent (Sc) reprezint cantitatea total de materii prime i materiale necesar desfurrii procesului de producie n intervalul dintre dou aprovizionri succesive. Sc = Cz x T Cz = consumul mediu zilnic T = intervalul de timp dintre dou aprovizionri succesive 2. Stocul de siguran (Sg) reprezint cantitatea de materii prime i materiale necesar asigurrii continuitii n aprovizionarea fabricaiei, atunci cnd stocul curent a fost epuizat, iar livrrile de la furnizori sunt n ntrziere. n cazul epuizrii stocului de siguran acesta va fi completat n livrrile urmtoare. Sg = Cz x Dm Cz = consumul mediu zilnic Dm = devierea medie calculat pe baze statistice 3. Stocul de condiionare (Scd) asigur continuitatea fabricaiei n cazul n care materiile prime trebuie s fie stocate nainte de a intra n procesul de prelucrare (avem n vedere procese de uscare). De obicei livrarea produselor se face la anumii parametri, dar exist situaii cnd pe parcursul transportului nu pot fi asigurate anumite condiii. Scd = Cz x Tcd Cz = consumul mediu zilnic Tcd = timpul de condiionare

4. Stocul pentru transport intern (Sti) asigur continuitatea procesului de producie n cazul n care sunt necesare transporturi ntre un depozit central i locurile de consum.

Sti = Cz x Tti
Cz = consumul mediu zilnic Tti = timp de transport de la depozit ctre centrele de consum 5. Stocul de iarn (Si) asigur continuitatea proceselor de producie, atunci cnd din cauza condiiilor climaterice nefavorabile, materiile prime nu pot fi exploatate i nici transportate. Cele mai frecvente cazuri le ntlnim n industria minier i la materialele de construcii.

Si = Cz x Ti
Cz = consumul mediu zilnic Ti = perioada de timp ntre ntreruperea livrrilor i reluarea acestora 5.4.2. Factori care influeneaz nivelul stocului Cuantificarea efectelor pe care le determin procesul de stocaj presupune identificarea cheltuielilor induse de acest proces. Aceste cheltuieli sunt: a) Cheltuieli directe legate de meninerea stocului, adic: - cheltuieli cu salariile personalului care deservete depozitele; - cheltuieli cu energia electric, combustibili necesare desfurrii proceselor de stocaj, manipulare, conservare; - cheltuieli cu amortizarea utilajelor; - cheltuieli cu ntreinerea i repararea mijloacelor fixe; - cheltuieli pentru iluminat, nclzit i climatizarea unor spaii de depozitare; - cheltuieli cu materiale auxiliare necesare activitii depozitului; - cheltuieli legate de pierderi i perisabiliti; - cheltuieli determinate de imobilizarea fondurilor financiare (dobnzi). b) Cheltuieli indirecte determinate de faptul c o parte din fonduri sunt temporar scoase din circuitul economic. Factorii care influeneaz nivelul stocului pot fi grupai astfel: 1. Frecvena livrrilor depinde de natura cererii i de momentele de consum, adic de modul cum furnizorul i organizeaz livrrile ctre beneficiari, att n cazul produciei cu caracter continuu, ct i n cazul fabricaiei periodice. 2. Norma minim de livrare este un factor care influeneaz mai ales consumatorii de cantiti mici. Norma minim de livrare este dat de cantitatea minim dintr-un produs posibil a fi comandat astfel nct producia s poat fi realizat la costuri minime. 3. Corelaia capacitate de transport distana de transport.

4. Amplasarea i apartenena stocurilor. n aceast situaie trebuie corelat amplasarea productorilor i consumatorilor cu factorii specifici ai produciei i consumului. Alternativele care pot fi avute n vedere pot fi: a) constituirea unor stocuri la unitatea consumatoare; b) constituirea unor stocuri ntr-un depozit en gros; c) constituirea unor stocuri n depozite de mare capacitate care s deserveasc o anumit zon administrativ. n funcie de modul de consum exist cteva alternative strategice posibile: a) n cazul unui consum constant, continuu i n cantiti relativ mari, destinate unui singur consumator, stocul va fi format direct la utilizatori respectivi. Aceast situaie permite desfurarea activitii n condiii optime fr imobilizri. b) n cazul unui consum variabil, n cantiti mici i un numr mare de consumatori amplasai ntr-o arie restrns se formeaz un stoc ntr-un depozit zonal la care s aib acces toi consumatorii din zona respectiv; c) n cazul n care consumul este variabil, cantitile mici i numrul de consumatori redus se pot constitui stocuri n depozite care deservesc o zon extins. n ultimele dou situaii exist o serie de avantaje legate de : a) Productorii vor fabrica loturi vagonabile care vor fi livrate ctre depozite, asigurndu-se astfel optimizarea fabricaiei i transportului. b) Depozitele vor avea posibilitatea formrii unor stocuri care s permit transportul n condiii de eficien i un ritm optim al livrrilor. c) La unitatea consumatoare se evit formarea de stocuri, deoarece aprovizionarea se poate face operativ pe toat perioada de gestiune. d) Se previne formarea de stocuri cu micare lent la consumatorii care au un consum variabil. e) Se evit formarea unor stocuri de siguran. f) Exist posibilitatea cunoaterii existenei unor stocuri n zon i valorificarea operativ a acestora. 5. Condiiile naturale de clim. 6. Capacitatea de depozitare.

5.4.3. Tipologia modelelor de gestiune a stocurilor Nivelul stocului unui articol este rezultanta diferenei ntre viteza de curgere a dou fluxuri: un flux de intrare legat de politica de aprovizionare i un flux de ieire legat de viteza de consum. O tipologie a modelelor de gestiune a stocurilor ar putea fi realizat n funcie de cantitatea livrat i frecvena aprovizionrii sau perioada de timp dintre dou livrri.

T Q Fix

Fix Wilson i Extensii Ciclic sau intermitent

Variabil Punct de comand sau permanent Cantitate economic flotant

Variabil

Modelul cu punct de comand rspunde la ntrebarea cnd trebuie s ne aprovizionm?, fixnd un punct de comand sau nivel de alert care, atunci cnd este atins, declaneaz ordinul de reaprovizionare. Cantitatea de reaprovizionat este fixat, iar ciclurile de aprovizionare sunt variabile (T1T2T3) deoarece depind de evoluia consumului. Acest mod de gestiune presupune ns un control permanent al nivelului stocului.

NS0

NS(t) Q

Q q

t T1 T2 Interval de reaprov. Fig. 5.4. Modelul cu punct de comand T3

n cazul modelelor ciclice stocurile sunt evaluate ntr-o manier intermitent, la perioade fixe (T), iar cantitile comandate sunt variabile (Q1Q2Q3), ele servind la recompletarea stocului pn la nivelul maxim.

NS(t)

R: Nivel de recompletare Q1 Q2 Q3

Fig. 5.5. Modelul ciclic n modelele hibride atunci cnd pragul de alert nu este atins, comanda este reportat ctre ciclul urmtor.

NS(t)

R: Nivel de recompletare

Q1 q

Q2

Fig. 5.6. Modelul hibrid

Modelul lui Wilson Unul din cele mai celebre modele n gestiunea stocurilor este modelul lui Wilson, care este pe de o parte simplu i uor de neles, iar pe de alt parte riguros datorit formalizrii matematice.

Modelul fizic Ipoteze: a) Ipoteze asupra mediului I1) Mediul este cunoscut cu certitudine I2) Universul considerat este staionar (adic o istorie care se repet) b) Ipoteze organizaionale I3) Modelul lui Wilson este un model cu punct de comand I4) Se refuz orice ruptur de stoc i cererea este satisfcut n orice moment I5) Exist posibilitatea constituirii unor stocuri de securitate. Modelul financiar I6) Obiectivele organizaionale luate n considerare au n vedere problemele de trezorerie i nivelul de solicitare a serviciului aprovizionare. Criteriile reprezentative pentru atingerea obiectivelor menionate sunt nivelul stocului mediu n perioada dat (de obicei un an) i numrul de comenzi din aceeai perioad. I7) Agregarea acestor dou criterii permite crearea unei funcii obiectiv, al crei minim se obine ca soluie a ecuaiei K (Q) = 0 K(Q) = N/Q * Cl + Q/2 * Cs * n care: K(Q) = costul global de gestiune Q/2 = stocul mediu Cs = costul de posesie al stocului N/Q = nr. de comenzi lansate ntr-un an n = N/Q = /T T = intervalul dintre dou aprovizionri Cl = costul de lansare a unei comenzi = perioada total de gestiune (12 luni, 52 sptmni) K (Q) = -N/Q2 * Cl + * Cs * = 0 Q=
2* N *Cl *s

Avnd n vedere relaiile anterior prezentate vom determina: n = numrul optim de reaprovizionri n perioada T = intervalul optim ntre dou reaprovizionri succesive N = N/Q = T = /n = K(Q) =
N **Cs 2*Cl 2**Cl N *Cs

2 * N * Cl * * Cs

5.4.4. Etapele planificrii necesarului de aprovizionat Planificarea necesarului de aprovizionat are la baz un principiu simplu, acela al descompunerii n subansamble, componente, materiale. Se au n vedere i stocurile existente pentru a evita comenzi inutile.

Portofoliu de comenzi Ferme Opionale Previzionale

Incertitudine n cretere +

PLAN DIRECTOR DE PRODUCIE Nevoi Brute Nomencl. Stocuri Nevoi Nete

Plan aprovizionare Plan de fabricaie Fig.de nr. 5.7. Etapele planificrii necesarului de aprovizionat

Urmrire i planificare glisant

Adaptat dup A. Spalanzani15

1) Punctul de plecare n aceast planificare este carnetul de comenzi. Comenzile ferme permit o bun programare a produciei. Stabilitatea planificrii depinde de fiabilitatea
15

Spalanzani A., Prcis de gestion industrielle et de production , Presses Universitaires de Grenoble, 1993

informaiilor comerciale i necesit o revizuire periodic. Planificarea glisant are ca obiectiv o permanent adaptare n funcie de datele cele mai actuale. Unele ntreprinderi nu cunosc dect n proporie de 30% portofoliul de comenzi ntr-o manier ferm i din acest motiv are loc o revizuire continu a acestora. Se consider c dincolo de 6 luni un portofoliu de comenzi nu poate fi dect opional sau previzional. Perioada fix, stabilit n mod convenional, n care nu se putea interveni asupra planificrilor fcute, nu mai este astzi utilizat n ntreprinderi. 2) Planul director de producie corespunde unei ajustri a carnetului de comenzi n funcie de capacitatea global de producie pe termen mediu i apare ca rezultat al negocierii ntre responsabilii produciei i cei ai vnzrilor. Ex. Ian. Carnet de comenzi 250 Capacitate maxim 300 Plan director de 300 producie Febr. 400 300 300 Martie 150 300 200 Aprilie 250 300 250

Planul director de producie absoarbe depirea cererii din luna februarie (400 uniti fa de capacitatea maxim de 300 de uniti), anticipnd prin realizarea a 50 de uniti n luna ianuarie i reportnd n martie celelalte 50 de uniti. 3) Calculul nevoilor brute i nete ine cont de structura produsului i de stocurile disponibile. a) Calculul necesarului de materii prime i materiale. Pentru aceasta fiecare produs este descompus n elementele sale cele mai simple (conform fielor tehnologice). b) Calculul nevoilor brute i nete. n aceast etap este necesar un calcul al volumelor de producie i o ealonare n timp a realizrii acestor volume. Pe baza volumelor de producie se determin un necesar brut care este transformat n necesar net prin scderea stocurilor disponibile. Nnet j (t) = Nbj(t) Stocj(t) n care: Nnet j(t) = necesar net din reperul j la momentul t Nbj(t) = necesar brut din reperul j la momentul t Stocj(t) = stocul disponibil din reperul j la momentul t Dac reperul j este parte component a mai multor produse se va face o centralizare a necesarului pentru toate produsele. Ealonarea n timp este necesar n momentul trecerii de la un nivel de nomenclatur la altul. Altfel spus, este posibil ca reperul j s fie necesar n faze diferite ale procesului de producie, iar aprovizionarea cu acesta s se fac ealonat, n funcie de nevoi pentru a nu bloca inutil spaiile de depozitare.

Planificarea glisant permite o revizuire a cantitilor de aprovizionat, ca urmare a incertitudinilor legate de comenzi. Aceast revizuire se poate face prin reluarea integral a calculului nevoilor sau prin simpla luare n considerare a ecarturilor, caz n care numai noile comenzi sunt luate n considerare.

5.4.5. Metode de determinare a necesarului de materiale


n activitatea operativ de determinare a necesarului de aprovizionare cu resurse materiale se pot utiliza diferite metode, n funcie de specificul produciei i destinaia de consum a materialelor. Principalele metode folosite: metoda calculului direct ( pe pies sau produs); metoda de calcul pe baz de analogie; metoda de calcul pe baza sortimentului tip; metoda coeficienilor dinamici;

5.4.5.1. Metoda de calcul direct Pentru determinarea necesarului de materiale se poate utiliza formula:

Npl =

i =1

Qi * nci,

Unde: Npl necesarul planificat de resurse pentru realizarea cantitii planificate Qi cantitatea de produs de tip i planificat a fi fabricat nci, - norma de consum specific, necesar realizrii unei uniti de produs i In cazul n care se are n vedere i producia n curs de execuie, formula de calcul devine:

Npl = N =

i =1 n

Qi * nci *(1 N) (Spf Sp) * nci

i =1

Unde: N variaia stocurilor de la nceputul perioadei i la sfritul perioadei Spf stocul de produse neterminate la sfritul perioadei Sp- stocul de produse neterminate la nceputul perioadei.

Aplicarea acestei metode presupune cunoaterea exact a cantitii care urmeaz a fi fabricat i a volumului produciei neterminate sau n curs de execuie. 5.4.5.2. Metoda de calcul pe baz de analogie Se utilizeaz la determinarea necesarului de materiale pentru produsele noi ce urmeaz s fie fabricate, utilizndu-se normele de consum apropiate produselor asemntoare fabricate :

Npr =
Unde:

i =1

Qi * nci * i

Npr necesarul de resurse pentru producia analogic programat Qi cantitatea de produs de tip i planificat a fi fabricat prin metoda analogic nci, - norma de consum specific, necesar realizrii unei uniti de produs i coeficientul care exprim corelaia dintre produsul nou i cel analog.

5.4.5.3. Metoda de calcul pe baza sortimentului tip Este specific unitilor economice care utilizeaz aceeai resurs pentru a obine produse din aceeai gam, dar care au norme de consum diferite ( cazul industrie textile, de confecii, alimentare, de pielrie) i al cror plan de producie suport modificri ca urmare a influenelor care se manifest pe pia.

Npst = Qi * ncti ;
ncti = ( Ps * ncj ) / 100.
i =1 n

Unde: Npst necesarul total de resurse pentru producia total programat Qi cantitatea de produs din grupa i planificat pentru producia total ncti - norma de consum a sortimentului tip din cadrul grupei i Ps - ponderea sortimentului j n cadrul grupei i de produse ncj - norma de consum pentru sortimentul j din cadrul grupei i de produse 5.4.5.4. Metoda coeficienilor dinamici Este folosit pentru determinarea consumurilor de materiale lund n calcul i progresele tehnice realizate :

Npd = Cr * k * (100 - pr)/100 ;


Unde: Npd necesarul planificat de resurse prin metoda coeficienilor dinamici Cr consumul de materiale nregistrat n perioada de baz K coeficientul care exprim modificarea structurii produciei din anul de plan fa de anul de baz Pr- procentul estimat de reducere a normei de consum ca urmare a msurilor tehnico organizatorice aplicate de mbuntire a condiiilor de producie.

5.5. Bilanul de materiale


Strategia final de aprovizionare a ntreprinderii se poate concretiza ntr-un bilan de materiale care este format din: Bilanul de materiale Tab. 5.1 ACTIV Necesitile de resurse Necesarul de materiale pentru ndeplinirea programului de producie - Npl Stocul normat de materiale la sfritul perioadei de plan - Ssf Necesarul total de materiale pentru ndeplinirea programului de producie - Nt Nt = Npl + Ssf
PASIV

Sursele de acoperire ale resurselor Stocul preliminat de materiale la nceputul anului de plan - Spi Resurse interne de materiale ce pot fi mobilizate pentru acoperirea nevoilor - Ri Necesarul de aprovizionare cu materiale din exteriorul ntreprinderii Na Na = Nt - Si - Ri

Acest bilan de materiale este format din: 1. indicatori care reflect necesitile (cererile) de consum de resurse materiale destinate ndeplinirii obiectivelor strategice finale (fabricaia de produse sau prestarea de servicii); 2. indicatori care evideniaz sursele i potenialul de acoperire cantitativ i structural cu resurse materiale a necesitilor de consum.

Necesitile de consum de resurse materiale exprim cantitile de materii prime, materiale, combustibili etc. care vor fi consumate pentru realizarea planului i formarea stocurilor de la sfritul perioadei de gestiune. Sursele pentru acoperirea necesitilor de consum, dup proveniena lor, pot fi interne (proprii) i din afara ntreprinderii. Sursele interne (proprii) ale ntreprinderii sunt constituite din: stocul preliminat de resurse materiale pentru nceputul perioadei de gestiune ( Sp) i alte resurse interne (Ari). Sursele din afara ntreprinderii sunt exprimate prin cantitatea de aprovizionat cu resurse materiale (Na) a ntreprinderii. Pentru ca activitatea general a ntreprinderii s se desfoare n bune condiii trebuie s existe un echilibru perfect i stabil ntre necesiti i resurse pe ntreaga perioad de gestiune. Continuitatea procesului de producie impune existena unui stoc de materiale la nceputul perioadei de gestiune. Necesarul total de materiale cantitativ, valoric i pe categorii de surse de acoperire este sintetizat n bilanul de materiale sub forma unui tabel. Bilanul de materiale Tab. 5.2.
ACTIV PASIV

Necesarul de resurse materiale Sursele de acoperire a materialelor Descrierea P T Modul de Pret Efort Q n P postului p Total acoperire financiar nt nci pt Qi

Necesarul de materiale pentru ndeplinirea programului de producie Npl Necesarul de energie: - for motric - iluminat - sudat - scopuri tehnologice Combustibil: - transport - iluminat

Necesarul de materiale: - producie - rebuturi - deeuri S. D.V. Materiale consumabile Ap : consum propriu consum industrial Abur tehnologic Aer comprimat Diverse...... Stocul normat de materiale la sfritul perioadei de plan - Ssf

Total

Pt pierderi tehnologice Pnt pierderi netehnologice

CAP. 6 GESTIUNEA RESURSELOR UMANE N ACHIZIII

6.1. Misiunea i obiectivele celor care lucreaz n achiziii


Principalele misiuni ale unei persoane care lucreaz n achiziii sunt: 1. Constituirea i ntreinerea unei reele de furnizori. Aceast misiune presupune a dezvolta o anumit reea de furnizori, a detecta noile oferte aprute pe pia, oferte care sunt n acord cu cerinele ntreprinderii. 2. Reprezentarea ntreprinderii. Aceast misiune impune celui care lucreaz n achiziii s-i cunoasc ntreprinderea i obiectivele pe care aceasta le are, s fie disponibil i deschis, s aib grij de imaginea sa i de felul cum se prezint. 3. Negocierea care presupune cunoaterea nevoilor ntreprinderii, evaluarea furnizorilor i luarea celor mai bune decizii n ce privete achiziiile. 4. A asigura circulaia informaiei. Aceasta presupune o eviden la zi a furnizorilor i o informare continu n ceea ce privete ofertele i concurena. Acceptarea acestor misiuni de baz implic o serie de elemente: A ntreine o reea de furnizori presupune a cunoate un anumit mediu. Pentru aceasta este nevoie de implicare personal, de manifestarea unei anumite curioziti. Cel care lucreaz n achiziii nu este un negustor de discounturi. Dincolo de cunotinele tehnice pe care trebuie s le aib, omul din achiziii trebuie s cunoasc i elemente ale mixului de marketing, pentru a putea exploata aceste elemente, deoarece le reprezint n totalitatea lor. Negocierea determin angajarea unei responsabiliti. Pentru a ti care este marja de manevr cu care poi opera trebuie s cunoti realele posibiliti tehnice, financiare i organizaionale ale ntreprinderii. Ateptrile ntreprinderii de la oamenii si din achiziii nu se limiteaz numai la aprovizionarea la preul cel mai bun. Ele includ i punerea n valoare a dimensiunii inteligen, care presupune reperarea tendinelor de schimbare manifestate pe pia. Circulaia informaiei presupune anumite competene legate de colectarea, fiabilitatea, actualitatea i decodarea informaiilor, astfel nct informaia s poat fi exploatat la momentul potrivit. O dat ce informaiile au fost culese i clasificate, cel care lucreaz n achiziii va trebui s se gndeasc la strategia ce va fi pus n aplicare pentru a atinge obiectivul avut n vedere: a cumpra sau a produce. Serviciului marketing i revine sarcina de a stabili n linii mari strategia comercial, dar cei din achiziii au misiunea de a stabili strategia pentru cuceri sau fideliza furnizorii. Astfel fiecare i va pune n aplicare propriul su plan de aciune, care va trebui s aib n vedere urmtoarele elemente: furnizorii int; alegerea zonei de aciune; planul de aprovizionare;

modul de continuare. Alegerea furnizorilor int va depinde de: - oferta de produse (de la cine poate cumpra?, care este utilitatea acordat produsului?) - politica de pre (crei categorii socio-profesionale i este accesibil preul?) - mediul (nivelul ofertei, prezena concurenei). Alegerea zonei de aciune se va face pe baza urmtoarelor informaii: - repartizarea geografic (n cazul n care furnizorii sunt situai departe, stabilirea unei ntlniri este binevenit); - obiceiuri i constrngeri ale profesiei (dac tim c se ia masa nu este recomandat s facem vizite); - rentabilitatea tehnicilor utilizate (a se vedea raportul ntre costuri i eficacitatea unui apel telefonic sau a unei vizite). n stabilirea planului de achiziii se va ine cont de: - tipul furnizorilor; - modul de ofertare (dac este important o demonstraie sau o ncercare) - mediul extern (valorizarea avantajelor concureniale) - sistemul de distribuie (existena exclusivitii). Continuarea relaiei are ca scop fidelizarea furnizorilor, iar n acest caz se va pune accent pe politica de distribuie, de comunicare (vizite frecvente) i financiar. Obiectivele celor din achiziii vizavi de reacia furnizorilor sunt: S atrag atenia S suscite interesul furnizorilor S-i determine s vnd bunul la preul negociat

Corelaia nivel de dezvoltare a firmei nivel de pregtire al achizitorilor


Tabelul 6.1. ilustreaz n linii generale profilul achizitorului" care va fi probabil cerut de organizaii la diferite stadii de dezvoltare a funciei achiziiilor. n stadiul 1, funcia este perceput ca fiind n esen administrativ i reactiv, ns n stadiul 5 ea devine proactiv i foarte puin implicat n activitile de rutin legate de achiziii i aprovizionare plasarea comenzilor, programarea n timp i accelerarea livrrilor snt acum sarcini administrative sau automatizate, necesitnd o implicare minim din partea achizitorului."

Nivelul de dezvoltare a firmei i nivelul de pregtire al achizitorilor


Tab. 6.1

Stadiul de dezvoltare ..Embrion"

Caracteristicile generale i responsabilitile achizitorului Nu are calificri speciale; atitudine de funcionar responsabil de gestiunea comenzilor; peste 80% activiti pur administrative. Nu are calificri speciale; execut cteva sarcini de achiziii rudimentare, adic plasarea comenzilor de rutin; 60-79% activiti pur administrative. Se cer calificri postliceale oficiale; implicare n negocieri; funcie de achiziii recunoscut, cu responsabiliti privind sursele de aprovizionare i achiziiile de rutin; 40-59% din activitile postului sunt pur administrative. Se cer studii economice superioare; achizitori specializai n materii prime, cu un potenial de integrare cu alte sfere funcionale; implicare n toate aspectele crerii de noi produse; o mare parte din responsabilitile postului in de negocieri i de dezvoltarea furnizorilor sau de reducerea costurilor; 20-30% din activitile postului sunt pur administrative. Se cer studii de specialitate sau postuniversitare; achizitorul este implicat n aspectele mai strategice ale activitii; mai mult preocupare privind costul total de achiziie, gestiunea bazei de furnizori etc; mai puin de 20% din activiti sunt pur administrative.

Germinaie

Cretere"

Maturitate"

Desvrire"

Reck a cutat s rspund la urmtoarea ntrebare: Prin ce se deosebesc cei mai eficace achizitori de achizitorii mai puin eficace?". El s-a concentrat asupra factorilor legai de personalitate i a factorilor socio-economici. Printre altele ,,studiul lui a ajuns la concluzia c achizitorii eficace tind s aib o imagine mai bun despre ei nii". Bineneles, aceast constatare poate fi aplicat oricrui domeniu de management. Totui, dat fiind rolul pe care trebuie s-1 joace un angajat din achiziii, este rezonabil s afirmm c aceast cerin este mai semnificativ n profesiunea achiziiilor dect n majoritatea celorlalte domenii. De exemplu, achizitorul trebuie s comunice cu responsabili de vrf din propria sa organizaie, precum i cu cei din alte organizaii. Achizitorul s-ar putea confrunta cu un spectru larg de ramuri economice i de tehnologii i va trebui s asigure c are o percepie echilibrat a combinaiei de elemente tehnice sau comerciale. De asemenea, pentru a-i executa eficient i eficace sarcinile, achizitorul va trebui s fie capabil() s perceap ntreprinderea n care lucreaz ca pe un ntreg. Este puin probabil ca o persoan foarte timid s poat fi capabil s-i ndeplineasc n mod eficace responsabilitile n circumstane dificile.

O a doua constatare a fost c achizitorul tinde s aib o capacitate superioar de a comunica cu ceilali". Aceast concluzie este la fel de pertinent ca i cea discutat mai sus. De fapt, am putea chiar afirma c este vorba de un aspect care se nelege de la sine. Oricum am aborda acest subiect, metodele noastre tradiionale de selectare a achizitorilor nu au luat ntotdeauna n considerare acest aspect sau cel puin s-ar prea c nu l-au luat n considerare, dac ar fi c judecm dup comentariile managerilor de achiziii privind personalul pe care l-au motenit" de la precursorii lor. O a treia concluzie a fost c achizitorul eficace tinde s aib o ca pacitate superioar de a-i folosi aptitudinile interpersonale". Printre domeniile citate n acest context se numrau: coordonarea departamental, negocierea i coordonarea dintre ntreprinderi. n fine, Reck a descoperit c achizitorii mai eficace tind s fie mai interesai de perfecionarea lor profesional ... i au obinut de regul un nivel de educaie formal mai nalt dect colegii lor mai puin eficace".

6.3. Calitile i defectele unui bun achizitor


1. Un bun asculttor Oamenii care spun ceva nu sunt foarte muli. Cei care ascult sunt ns i mai puini. Calitatea de a fi un bun asculttor este una dintre cele mai importante pentru cineva care lucreaz n achiziii, iar dac nu o are va fi neaprat nevoie s o dobndeasc. Aceasta nseamn c ne interesm de cellalt, c dorim s l nelegem. Principii utilizate: - nu presupunei c tii ce vrea cellalt s spun; - nu ntotdeauna cuvintele spun lucrurilor pe nume. Independent de definiia din dicionar, cuvintele au o semnificaie proprie pentru fiecare dintre noi. Noi dm un sens cuvintelor, pornind de la reprezentrile noastre interioare i de la asocierile pe care le facem n mod contient sau nu. Pentru a avea noi o reprezentare complet a ceea ce interlocutorul vrea s spun putem utiliza ntrebri de relaie: a. ce vrei s spunei prin; b. la ce v referii cnd; c. mi putei da un exemplu; d. ce nelegei prin. - trecei prin diferite niveluri de ascultare. ntr-o prim etap centrai-v asupra situaiei (despre ce este vorba, n ce context, cine este avut n vedere). O a doua etap este aceea n care v centrai atenia asupra celuilalt (ce simte, ce este important, ce vrea).

O a treia etap este aceea n care v concentrai asupra dvs. ( ce vreau s dovedesc, ce prere am despre cellalt). trecei de obstacole, evitnd s: - comparai (face mai bine, mai puin bine); - s dai sfaturi (aceasta nseamn c nu suntei preocupat s ascultai, ci s dai sfaturi); - judecai, criticai (aceasta nseamn c interpretai n funcie de propriile dvs. reprezentri); - avei tot timpul dreptate (nu ascult ce spui pentru c oricum am dreptate); - fii de acord cu orice (nseamn s negi propria ta realitate, s fii lipsit de autenticitate); - s nu fii disponibil (din lips de timp); - s avei idei preconcepute i prejudeci. 2. Empatia Ce este empatia? Este percepia unui cadru intern de referin al unei alte persoane, adic a componentelor emoionale i a semnificaiilor aferente, ca i cum am fi cealalt persoan. La ce servete n negocieri? Un proces de negociere cooperativ i eficace are n vedere o participare activ i contient a interlocutorilor pentru a lua decizii prin consens. Puterea de negociere depinde de calitile de empatie ale negociatorilor, deoarece datorit lor, este posibil nelegerea valorii pe care ei o acord propunerii. n plus, percepia obiectivelor celuilalt i nelegerea diferenelor de valoare acordate punctelor de negociere sunt elemente cheie care permit deschiderea terenului pentru negociere. 3. Sincronizarea Sincronizarea nseamn s te adaptezi la sistemul de percepie al celuilalt. Ne putem sincroniza n ce privete distanele, tonul i ritmul vorbirii, micrile. Cele 10 caliti ale unui achizitor: 1.Negociator 2. Bun tehnician 3. Cultivat 4. Curios 5. Bun organizator 6. Disponibil 7. Ponderat 8. Onest 9. Comunicativ 10. Competent Care sunt ateptrile pe care le are un manager de la departamentul achiziii:

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Cel mai bun pre i calitatea cea mai bun Termene de livrare scurte Motivat nu numai de salariu De a rspunde prompt la toate solicitrile S coste ct mai puin S l deranjeze ct mai rar

6.4. Meserii posibile n domeniul achiziiilor


Domeniul marketingului achiziiilor este un domeniu al riscului, al ndrznelii, al contradiciilor, care trebuie s aib la baz realismul i eficacitatea. Un manager eficient are un dublu rol: de coach 16 pe termen scurt i de manager de proiecte pe termen mediu i lung. Calitile de negociator ale unui manager rezult din faptul c: se pune de acord asupra dezacordurilor are argumente pentru a-i vinde ideile i proiectele subordonailor respect valorile i diferenele fa de ceilali. Managerul este n primul rnd responsabilul unei echipe pe care el nsui o creeaz i o conduce spre autonomia n luarea deciziilor. Trei elemente stau la baza unui management eficient al funciei de achiziii: a) definirea criteriilor. Criteriile sunt cele care permit o corect definire a obiectivelor i acioneaz ca filtre pentru a evita dispersia iniiativei. Pentru aceasta trebuie cunoscut piaa i evoluia acesteia, a serviciilor noi, a potenialului furnizorilor existeni. b) fixarea unor obiective realiste ca de exemplu fidelizarea furnizorilor, elaborarea unor proiecte de parteneriat. c) urmrirea aciunii. ntr-un sistem dinamic avem de ales ntre a corecta traiectoria sau a evalua oportunitile de progres.

16

antrenor

riscuri Achizitori de nalt nivel, manageri de proiecte clieni Achizitori experi n raport cu pieele furnizorilor Achiziii simple

puternic

slab

slab

puternic

profit

Fig. 6.1. Matricea competenelor achizitorilor

Pornind de la aceast matrice, organizarea funciei de achiziii trebuie s aib n vedere fluxul fizic i cel de informaii. Obinem astfel: a) O form de organizare pe clieni, care presupune gestionarea pe proiect; b) O form de organizare pe piee necesar pentru a stabili strategiile de achiziii difereniate pe linii de produse; c) O form de organizare intern cu scopul de a satisface nevoile interne ale ntreprinderii, mai ales n ceea ce privete termenele.

Linii de produse achiziionate


Responsabili de proiecte de achiziii

Linie de produse achiziionate

LP1

LP2 Subcontractare

...

LPn

Responsabili de fluxuri sau logisticieni

Atelier 1

Client 1

Atelier 2

Client 2 Atelier 3

Client extern

Pia

Client intern

Fig. 6.2. Structura matriceal a achiziiilor

Managerul n domeniul achiziiilor poart rspunderea pentru buna funcionare a acestor trei elemente: clieni externi, piee, clieni interni. Ei trebuie vzui ca manageri ai unor centre de profit, dar nu n sensul contabil al cuvntului, ci n sensul responsabilitilor care le revin.

Managerul departamentului achiziii

Rspunde de proiectele clieni (n termeni de achiziii)

Rspunde de pieele furnizoare

Rspunde de fluxurile logistice

Fig. 6.3. Responsabilitile unui manager n achiziii Observm c n cadrul funciei achiziii exist responsabili pentru: - proiectele de achiziii; - pieele de achiziii; - fluxurile din ntreprindere.

Pentru fiecare dintre acetia vom detalia responsabilitile i misiunile pe care le au. Responsabilul pentru proiectele de achiziii Acetia poart rspunderea pentru achiziiile pe care le face ntreprinderea n termeni de pre, calitate, termene. Misiunea sa: - stabilete bugetul de cheltuieli pentru achiziii; - alege, mpreun cu responsabilul pentru pieele de achiziii, soluiile de aprovizionare cel mai bine adaptate proiectului avut n vedere; - stabilete planul de achiziii i declaneaz achiziiile critice din punct de vedere al termenelor; - determin, mpreun cu responsabilul pentru pieele de achiziii, obiectivele n materie de preuri pe familii de produse n concordan cu piaa furnizoare; - particip la negocierile importante; - transmite responsabilului pentru pieele de achiziii orice modificare legat de clienii finali; - administreaz problemele de compensare sau transfer de tehnologie. Responsabilul pentru pieele de achiziii Responsabiliti Are acelai rol ca un adevrat manager al unei ntreprinderi de dimensiuni mai mici, rspunznd de rezultatele relative la produsele administrate de echipa sa de achiziii. Scopul este acela de a asigura pentru ntreprinderea sa cele mai bune condiii pentru achiziia de produse i servicii, precum i respectarea nelegerilor cu clienii n materie de termene i calitate. Misiunea sa: - asigur marketingul achiziiilor pentru pieele care i-au fost ncredinate; - faciliteaz accesul la furnizorii sau subcontractanii cei mai performani; - obine cele mai bune condiii de achiziie; - garanteaz respectarea condiiilor de achiziie i a termenelor; - vegheaz la respectarea calitii produselor; - stabilete strategia de achiziie pe termen scurt i lung. Pentru fiecare pia de achiziie se poate constitui un centru de achiziie care s fie alctuit din achizitori, responsabili cu aprovizionarea sau cu gestionarea fluxurilor i controlori de calitate. Un centru astfel alctuit poate avea urmtoarele atribuii: - administreaz un portofoliu de achiziie alctuit din mai multe familii de produse; - se preocup de achiziiile importante precum i de cele strategice, avnd competene n acest sens; - ntreprinde aciuni privind marketingul achiziiilor; - definete politica i strategia de achiziii i asigur respectarea acesteia;

- particip la negocierea produselor dificile i asist colaboratorii pentru atingerea obiectivelor fixate; - garanteaz respectarea cu promptitudine a nevoilor clienilor; - fixeaz, mpreun cu celelalte departamente, obiectivele financiare ale fiecrui departament i asigur obinerea acestora. Responsabilul pentru fluxurile logistice Logistica pentru achiziii are ca obiective satisfacerea n timp, cantitate i calitate a nevoilor interne ale ntreprinderii. Misiunea sa: - definete nevoile ntreprinderii n ceea ce privete aprovizionarea i stabilete cadena acesteia; - vegheaz ca produsele s fie livrate clienilor la termenul stabilit; - asigur interfaa pe termen scurt i mediu n ceea ce privete fluxurile de aprovizionare; - stabilete soluii logistice vizavi de furnizori. Structura departamentului de achiziii trebuie adaptat mrimii ntreprinderii, obiectului de activitate i strategiei avute n vedere. n general, organizarea departamentului de achiziii are n vedere o specializare pe cupluri de produse-piee furnizoare, atunci cnd se are n vedere optimizarea prii amonte. Este de asemenea necesar ca, n mod complementar, s funcioneze un departament de marketing al achiziiilor care va avea n vedere studierea pieelor furnizoare (va efectua studii de pia), va supraveghea n permanen familiile de produse care prezint un grad ridicat de risc, cu scopul de a furniza informaii actualizate. Totodat acest departament va fi structurat avnd n vedere liniile de produse finite i legtura cu Managerii de produs.

CAP. 7 ANALIZA OFERTEI I CERTIFICAREA FURNIZORILOR


Indiferent de scop, fie c se vrea construirea unei noi piee, fie c se vrea o extindere a pieei furnizoare, achizitorul trebuie s aduc la cunotina furnizorilor poteniali esenialul n ce privete nevoile pe care ntreprinderea le are. Ei trebuie s vnd nevoile ntreprinderii.

7.1. Elaborarea cererii de ofert i alegerea furnizorilor


Pentru a prezenta pieei furnizoare o ofert de cumprare achizitorii trebuie s realizeze: 1. o prezentare general a cumprrii pe care o vor face; 2. o prezentare a specificaiilor de cumprare. 7.1.1. Prezentarea general a ofertei de achiziie I. Prezentarea general a cumprrii Aceast prezentare trebuie s cuprind trei rubrici: a) Prezentarea succint a societii Aceasta va conine: - informaii generale (adres, telefon, fax capital social); - evoluia cifrei de afaceri pe ultimii trei ani; - numrul de salariai; - o descriere sumar a activitii. a) Identificarea liniilor de produse cumprate Aceasta ar trebui s conin o list a liniilor de produse cumprate, indicndu-se suma previzionat pentru anul urmtor (sau o exprimare mai neutr n termeni de cantiti ce vor fi achiziionate); b) Organigrama funciei de aprovizionare Aceast rubric va conine numele, funcia i responsabilitile fiecrui achizitor. Aceste date denot profesionalismul celor implicai n activitatea de achiziie. II. Specificaia de aprovizionare n toate cazurile aceasta trebuie s includ: - caiet de exprimare a nevoilor (caietul de sarcini) - condiii generale de cumprare - rezultate i performane ateptate de la viitorul partener 1. Caietul de sarcini Acesta trebuie s aib o form funcional i, ntr-o manier simplificat, s exprime:

- funciile ce trebuie ndeplinite; - criteriile de selecie a furnizorilor i a produselor; - constrngeri i exigene legate de performana ateptat; - la nevoie pot fi adugate elemente tehnice necesare unei mai bune nelegeri a nevoii pe care o are achizitorul. Exemplu de caiet de sarcini pentru ntreinerea unui parc de ascensoare17 a) Obiective i funcionaliti ateptate a1) Obiective: - ntreinerea complet a parcului de ascensoare; - reducerea numrului celor care se ocup de ntreinere; - cost optim (pre/cantitate/termene/service); - angajament ferm n ce privete rezultatele ce vor fi obinute; - alte obiective necesar a fi definite. a2) Funcionaliti - ntreinere preventiv; - rapiditatea interveniei, - furnizarea de piese detaate; - punerea la dispoziie a informaiilor tehnice privind aparatele; - consultan tehnic (de exemplu legat de greutatea admis) b) Constrngeri. Nerespectarea uneia din aceste constrngeri este eliminatorie. - respectarea legislaiei n vigoare; - maxim admis, dou defeciuni pe aparat i pe lun; - termen de ajungere la destinaie n caz de avarie: 1 or - termen de ajungere la destinaie pentru o descarcerare: 30 min. - nivel de calificare a personalului corespunztor cu tipul interveniei. c) Criterii de alegere. Aceste criterii trebuie clasate n ordinea importanei. Scopul prezentrii acestora este acela de a explica ct mai bine ce nseamn (pentru achizitor) ntreinerea parcului de ascensoare. - timp de ntreinere - echipele programate a se ocupa de anumite activiti - organizare - calitatea i disponibilitatea informaiilor tehnice despre aparat - originalitatea soluiilor O mai bun flexibilitate a constrngerilor s-ar putea obine prin precizarea nivelului defectelor. Exemplu de redactare a unei specificaii de cumprare pentru produsul ambalaj. Definirea defectelor
17

Perrotin R., Loubre J.M., Stratgies dachat, Ed. dOrganisation, Paris, 2002

1. Defecte minore sunt cele care nu reduc posibilitatea de a utiliza ambalajul. 2. Defecte majore sunt cele care reduc semnificativ utilizarea ambalajului antrennd o cretere a costurilor de producie sau o prezentare necorespunztoare a produsului finit. 3. Defecte critice sunt cele care fac imposibil utilizarea uneia sau a mai multor ambalaje din lot, sau duc la realizarea unui produs finit care nu va putea fi comercializat. Tipuri de defecte Tab. 7.1 Caracteristici tehnice Clasificarea defectelor Calitatea materialului - respectarea canelurilor Critic - greutate Critic - densitate Critic mbinare - poziie Major - dimensiuni Major - lipire sau capsare Critic Dimensiuni Critic Impresie - calitatea culorii Major - respectarea culorilor Major Elemente de identificare - marca de fabricaie Major - codul comenzii Minor - codul articolului Minor 2. Condiii generale de cumprare Acest document este de ordin juridic i cuprinde toate clauzele necesar a fi respectate. 3. Rezultate i performane ateptate de la viitorul partener Cutarea inovaiilor n domeniul tehnic este destul de rspndit, dar noiunea de inovaie comercial este aproape necunoscut. A cuta inovaii comerciale ale furnizorilor nseamn a cuta oferte de natur diferit. Specificaiile prezentate constituie cadrul administrativ obligatoriu. Aceste puncte nu sunt negociabile. Compararea ofertelor mai multor furnizori plecnd numai de la aceste elemente nu permite o selecie judicioas, deoarece aceste elemente sunt imaginate de achizitor i nu corespund dect unui minim obligatoriu. Alte ntrebri care ar trebui puse au n vedere: Care sunt avantajele concureniale ale diferiilor furnizori abordai? Astfel vom putea vedea care dintre furnizori ofer o soluie tehnic care i este proprie, care ofer un stoc de

securitate gratuit sau mentenan gratuit timp de un an. Acestea sunt concesii uor de fcut n procesul de negociere i nu sunt nici prevzute, nici obligatorii. 7.1.2. Alegerea preliminar a furnizorilor Plecnd de la o evaluare fcut dup criteriile enumerate vor fi alei furnizorii cu care se va merge n continuare. Este recomandabil recapitularea criteriilor de apreciere ntr-un tabel astfel: ++ pentru o condiie foarte bine ndeplinit + pentru o condiie ndeplinit - pentru o condiie slab ndeplinit -- pentru o condiie nendeplinit Furnizori F2 F3 + ++ + + + + -

Criterii de alegere Efectiv Apartenena la un grup Distana ntrep. deja cunoscut ntrep. obine >30% din CA din prod. avute n vedere Referine client Nivel tehnic Asigurarea calitii Situaia financiar Total

F1 ++ + + + ++

F4 ++ + -++ --

F5 -+ + + ++

F6 + + ++

++ ++ + +11

++ + + +7

+ + + +1

+ + +1

+ -0

++ + + + +7

Analiza ofertelor este o operaiune care are n vedere stabilirea obiectivelor pentru negociere. Astfel vor fi stabilii parametri cei mai importani, apoi fiecruia dintre acetia i se va acorda o not n funcie de gradul de importan al criteriului. Pentru a stabili nota ce va fi acordat este bine s fie consultate i celelalte servicii din ntreprindere (calitate, servicii dup vnzare, comercial) sau s se lucreze n echip cu acetia. Lucrul n comun ar elimina neajunsurile legate de o abordare parial, datorat unei viziuni unilaterale (analiza fcut numai de achizitor pe baza cunotinelor acestuia). 7.1.2.1. Exemple de analiz a ofertelor i selecie a furnizorilor O prim metod are n vedere acordarea unor note fiecrui criteriu n funcie de importana acordat, iar apoi va fi atribuit celui mai bun furnizor pentru parametrul considerat nota maxim egal cu coeficientul de importan.

Clasificarea ofertelor Oferta furnizorilor/Clauze Pre Termene Calitate F1 F2 Tab. 7.2 F3

100.000 euro 106.000 104.000 3 spt. Disponibil 10 spt. Ameliorri uoare Respect caietul de Eforturi mari pentru pentru a respecta sarcini ndeplinirea celor caietul de sarcini prevzute n caietul de sarcini Ambalaj/Transport Franco 5%din pre 3,5% din pre Garanie 1 an 6 luni 8 luni Condiii de plat 90 zile 30 zile 90 zile Penaliti de ntrziere Stoc de securitate 80% din lot Lotul n ntregime 40% din lot Cotarea ofertelor Oferta Coeficient de furnizorilor/Clauze importan Pre 20 Termene 15 Calitate 30 Ambalaj/Transport 8 Garanie 10 Condiii de plat 5 Penaliti de 5 ntrziere Stoc de securitate 7 Total 100 F1 20 12 24 8 10 5 0 6 90 F2 14 15 30 0 4 0 0 7 72 Tab. 7.3 F3 16 5 18 0 6 5 0 4 54

Pentru compararea furnizorilor astfel cotai exist mai multe posibiliti: - poate fi reinut furnizorul care prezint cel mai bun total (n cazul nostru furnizorul 1); - poate fi selecionat furnizorul care prezint nota cea mai mare pentru parametrul considerat cel mai important (n cazul nostru furnizorul 2). Dup ce selecia a fost fcut se vor stabili elementele care vor fi supuse negocierii. Clauzele care vor fi negociate au n vedere acele elemente ale ofertei care sunt mai puin avantajoase dect cele ale concurenei, adic punctele slabe ale ofertei vor fi discutate. n cazul nostru criteriile supuse negocierii sunt diferite. Pentru fiecare criteriu achizitorul va cere furnizorului s-i orienteze propunerea astfel nct aceasta s tind spre nota maxim. Condiii care trebuie negociate cu furnizorul 1 Tab. 7.4.

Condiii Cantitate

Stoc de securitate

Oferta furnizorului 1 Uoare ameliorri pentru a respecta caietul de sarcini 80% din lot

Obiective Revizuirea caietului de sarcini mpreun cu furnizorul pentru a-l ajuta s ating nota maxim Alinierea la furnizorul 2 (ntregul lot)

Condiii care trebuie negociate cu furnizorul 2 Tab. 7.5 Condiii Pre Ambalaj/Transport Garanie Condiii de plat Oferta furnizorului 2 106.000 5% din 106.000 6 luni 30 zile Obiective 100.000 Franco 1 an 90 zile

7.1.2.2. Metoda utilitii globale n alegerea furnizorilor Aceast metod presupune utilizarea utilitii ca msur a gradului n care o variant este preferat alteia. Se pune problema transformrii tuturor consecinelor n utiliti care s ierarhizeze corect variantele decizionale. Utilitatea msoar importana pe care o are pentru decident o anumit variant decizional, dintr-o mulime de variante. Limita modelului este dat de aprecierea subiectiv a coeficienilor de importan ai criteriilor folosite pentru optimizarea deciziei. Concret, dac avem de ales ntre patru furnizori i pentru fiecare dintre acetia cunoatem preul cu care vinde produsul, calitatea produsului i distana pn la acetia putem calcula utilitatea global a fiecrui furnizor. Furnizorul ales va fi cel care va avea cea mai mai mare utilitate global. Exemplu Furnizor F1 F2 F3 F4 Pre (lei/kg) 21000 19000 20000 19000 Distana pn furnizor (km) 500 250 350 200 la Calitatea livrat produsului

Foarte bun Bun Bun Satisfctoare

Furnizor F1 F2

Pre (lei/kg) 0 1

Distana pn furnizor (km) 0 0,6

la Calitatea produsului livrat 1 0,6

F3 F4 Coeficient de imp.

0,5 1 0,5

0,4 1 0,2

0,6 0 0,3

Utilitatea global a fiecrui furnizor se va calcula astfel: Pentru F1 avem Ug1 = 0*0,5+0*0,2+1*0,3 = 0,3 Pentru F2 avem Ug2 = 1*0,5+0,6*0,2+0,6*0,3 = 0,8 Pentru F3 avem Ug3 = 0,5*0,5+0,4*0,2+0,6*0,3 = 0,51 Pentru F4 avem Ug4 = 1*0,5+1*0,2+0*0,3 = 0,7 Max Ug = 0,8, deci furnizorul ales va fi F2 care ofer produsele la preul de 19000lei/kg, se afl la o distan de 250 de km, iar calitatea produselor livrate este bun. Demersul n marketingul achiziiilor impune ca achizitorul s procedeze la certificarea furnizorului, certificarea care trebuie s rspund unor ntrebri ca: Furnizorul prezint garanii pentru a dezvolta o relaie de durat? Furnizorul are disponibilitate pentru a se dezvolta i a investi? Care este riscul pe care l prezint dezvoltarea unei relaii cu acesta? Cum controleaz structura costurilor? Calitatea produselor furnizate este bun? Este furnizorul n acord cu preocuprile noastre? n cazul n care achizitorul are n vedere o relaie pe termen mediu sau lung el nu se poate orienta dup informaii generale despre furnizor sau dup reputaia pe care acesta o are. Analiza furnizorului trebuie s se desfoare pe trei planuri: evaluarea economic a furnizorului; controlul performanei furnizorului; asigurarea calitii la furnizor.

7.2. Evaluarea economic a furnizorului


Aceast evaluare se va face din dou puncte de vedere: n planul achiziiilor, mai ales cnd avem n vedere o relaie plurianual, furnizorul va accepta s investeasc dac este vorba de contracte de mentenan pe termen lung, iar n cazul subcontractrii industriale este vorba de un contract bazat pe durata de amortizare a utilajelor i pe durata de via a produsului finit. n plan financiar evaluarea va avea n vedere analiza contului de rezultate, calculul unor indicatori pertineni de analiz i a unor scoruri utile n luarea deciziilor.

Indicatori eseniali utilizai n certificarea furnizorilor: 1. Activitatea i structura contului de rezultate 2. Productivitatea 3. Gestiunea curent 4. Rentabilitatea 5. Structura financiar 1. Activitatea i structura contului de rezultate a) Activitatea n acest caz se are n vedere variaia fa de anul precedent a cifrei de afaceri i a valorii adugate. b) Structura contului de rezultate care va fi apreciat la trei niveluri: - ponderea valorii adugate n cifra de afaceri - ponderea cheltuielilor cu personalul n valoarea adugat - ponderea excedentului brut de exploatare n valoarea adugat n medie, pentru un subcontractant, aceste valori ar trebui s fie cuprinse n urmtoarele intervale: - ponderea valorii adugate n cifra de afaceri ntre 55-60%; - ponderea cheltuielilor cu personalul n valoarea adugat ntre 60-65%; - ponderea excedentului brut de exploatare n valoarea adugat ntre 30-35%. Excedentul brut de exploatare este resursa fundamental pe care ntreprinderea o obine n urma unui ciclu de exploatare. 2. Productivitatea n calculul productivitii trebuie s se aib n vedere faptul c obinerea numrului mediu de personal este dificil ca urmare a contractelor de angajare cu timp parial i c productivitatea calculat este o productivitate global (un amestec ntre productivitatea industrial i administrativ). 3. Gestiunea curent Achizitorul trebuie s aib n vedere trei elemente: - condiiile de decontare cu clienii - condiiile de decontare cu furnizorii - rata de acoperire a stocurilor a) Decontrile cu clienii Calculul se va face n cifr de afaceri pe zi. Achizitorul va putea s compare condiiile sale cu cele ale concurenilor i s se conving de existena unui cost de oportunitate n preul pe care l va obine de la subcontractant (acest cost corespunde n mare parte cheltuielilor financiare suportate de subcontractant. b) Decontri cu furnizorii Se va avea n vedere creditul comercial acordat.

Este necesar izolarea furnizorilor de investiii. c) Rata de acoperire a stocurilor se va calcula de asemenea n zile astfel: Ra = (stoc mediu/consum)x360 Aceast rat de acoperire a stocurilor ar trebui calculat pentru mrfuri (destinate vnzrii), materii prime, semifabricate i produse finite (aceasta din urm n special pentru a aprecia calitatea gestiunii stocurilor la un subcontractant). 4. Rentabilitatea Aceasta va fi apreciat cu ajutorul a doi indicatori: rentabilitatea financiar i rentabilitatea economic. a) Rentabilitatea financiar Rf = Rezultat net/capitaluri proprii Acest indicator intereseaz mai ales pe cei care vor face investiii la un subcontractant. Acest rezultat globalizeaz rezultatul de exploatare, financiar i excepional i este obinut dup plata impozitelor. Nu ia ns n calcul deciziile adunrii generale cu privire la repartizarea rezultatului. Din acest motiv achizitorul va avea n vedere modul cum s-a fcut repartizarea rezultatului net n anii anteriori. Aceast apreciere nu este inutil deoarece ne arat dorina subcontractantului de a conserva rezultatul n ntreprindere sau dorina de a distribui rezultatul, ceea ce arat achizitorului c subcontractantul nu caut a se dezvolta prin autofinanare (aceasta poate fi o constrngere important atunci cnd se caut realizarea unui parteneriat cu subcontractantul). Este uor pentru achizitor a aprecia modul de formare a acestei rentabiliti cu ajutorul efectului de levier: Rez.Net/Capitaluri proprii = (Rez. Net/ CA)*(CA/Total Activ)*(Total Pasiv/Cap. Propriu) (1) (2) (3) (1) Este componenta comercial, msurat n procente (1-6%); (2) Este componenta industrial, msurat n valoare absolut (0,8-1,2). Avem n vedere activul deoarece acesta include imobilizrile, stocurile i creanele. (3) Este componenta financiar, msurat n valoare absolut (2-5) arat gradul de ncredere n aptitudinile financiare ale subcontractantului. Din aceste date intervalul de variaie al rentabilitii financiare este 1,6% - 36%, dar n mod frecvent ea variaz ntre 15-25%. a) Rentabilitatea economic Re = Capacitate de autofinanare/CA Capacitatea de autofinanare cuprinde dou pri: - rezultatul net (nainte de distribuirea dividendelor, deoarece n caz contrar este vorba de autofinanare i nu de capacitate de autofinanare); - amortizri i provizioane (din acest punct de vedere exist ntotdeauna o parte de incertitudine, dar ar trebui avute n vedere numai provizioanele cu caracter de rezerve, sau din motive de pruden a se reine 50% din totalul provizioanelor).

Aceast rentabilitate permite analiza posibilitilor subcontractantului n ce privete. - meninerea mijloacelor de producie i realizarea de investiii de nlocuire; - realizarea de noi investiii; - acoperirea datoriilor financiare. 5. Structura financiar Doi indicatori permit analiza acestei structuri: a) Capitaluri proprii/Capitaluri permanente (limita inferioar acceptabil este de 0,5) b) Capitaluri proprii/Total pasiv (considerat normal n jurul valorii de 0,35). Dac acest indicator este calculat izolat o valoare de 0,20 (care n contextul efectului de levier nu ar prea suspect) poate arta o diminuare a capitalurilor proprii (deci pierderi) sau o cretere a pasivului din cauza mririi datoriilor fa de furnizori, a celor fiscale sau a celor sociale. Achizitorul trebuie s fie preocupat de echilibrul global al trezoreriei subcontractantului a crui expresie este: FR = NFR + T(+) Tehnic acest indicator poate fi calculat n maniera urmtoare - Fondul de rulment este excedentul capitalurilor permanente asupra finanrii activului imobilizat FR = Cap permanent Imobilizri nete - Nevoia de fond de rulment NFR = Stocuri + Creane clieni Datorii (furnizori, financiare, sociale) Aceast resurs trebuie s asigure acoperirea stocurilor i creanele clieni, deducerea creditului furnizor, social i fiscal fiind fcut. - Trezoreria Trezoreria arat dezechilibrele dintre fondul de rulment i nevoia de fond de rulment. n subcontractare nevoia de fond de rulment reprezint una sau dou luni de cifr de afaceri fr taxe. Trei cauze determin evoluia nefavorabil a trezoreriei: rentabilitatea insuficient, o gestiune tolerant a nevoii de fond de rulment i o nerespectare a echilibrului mijloace resurse. a) Rentabilitatea insuficient Autofinanarea alimenteaz fondul de rulment (rezultat, amortizri, provizioane). Dac autofinanarea este insuficient fondul de rulment de degradeaz. b) Gestiunea tolerant a nevoii de fond de rulment. Dac nu se realizeaz un control al stocurilor i creanelor clieni, politica subcontractantului va fi aceea de a reduce propriul credit furnizor fie din cauza faptului c are o bun evoluie a cifrei de afaceri, fie din cauza unor produse i/sau activiti obsolete. c) Nerespectarea echilibrului mijloace resurse Principiul corect este acela de a finana mijloace costisitoare prin resurse repartizate pe perioade lungi (rezerve i mprumuturi). Dac acest principiu nu este respectat putem nlocui

investiiile prin rezerve i mprumuturi cu leasingul sau nchirierea, care ns mresc sarcinile financiare.

7.3. Modele de evaluare a riscului de faliment


n evaluarea furnizorilor este deosebit de important aprecierea riscului de faliment al acestora. Din modelele existente vom prezenta dou care necesit date la care accesul este facil. Exist mai multe modele pentru a aprecia riscul de faliment, dar necesit o serie de date contabile care nu sunt accesibile celor din exteriorul ntreprinderii. 7.3.1. Modelul lui Conan i Holder Z = 0,24R1 + 0,22R2 + 0,16 R3 0,87R4 0,15R5 n care: R1 = Excedent brut de exploatare/Datoria global R2 = Cap permanente/Total activ R3 = (Stocuri+Creane+Disponibiliti)/Total activ R4 = Ch. Financiare/CA R5 = Ch. De personal/VA Aceast relaie permite clasificarea furnizorilor n patru categorii astfel: Scor Situaia ntrep. Risc de faliment Z>0,1 Bun Risc inferior lui 30% i chiar lui 10% dac Z>0,16 0,04>Z>0,1 Alert 30-65% -0,05<Z>0,04 Pericol 65-90% Z<-0,05 Eec Peste 90% 7.3.2. Modelul lui Altman cu 5 variabile Altman a studiat un eantion de companii, att dintre cele care au dat faliment, ct i dintre cele care au supravieuit i a reuit s prevad 75% din falimente cu 2 ani nainte de a se produce. Z = 3,3 *(Profit brut/ Activ total) + 1*(Vnzri/ Activ total) + 0,6*(Capitalizare bursier/ Valoarea contabil a mprumuturilor) + 1,4*(Beneficii reinvestite/ Activ total) + 1,2*(Activ circulant/Activ total) Z 1,8, societatea este aproape de faliment; 1,8<Z<3, societatea este ntr-o situaie dificil i trebuie urmrit atent activitatea ei; Z>3, societatea este profitabil.

7.4. Msurarea performanei furnizorilor

Una dintre metodele care permit evaluarea performanelor furnizorilor este metoda grafic. Aceasta const n reprezentarea performanei globale a furnizorilor sub form grafic. Grila de evaluare se prezint sub forma unei inte al crei centru este asociat unei note minime.

Pre

Termene

Servicii

Calitate

Fig. 7.1. Metoda grafic pentru reprezentarea performanei globale a furnizorului Cercurile concentrice ale intei corespund unui barem de la 1 la 5. Fiecare cadran reprezint unul din cei patru parametri principali: pre, calitate, termene, service. Fiecare dintre aceti parametri poate fi descompus. De exemplu, parametrul pre poate fi avut n vedere din urmtoarele puncte de vedere: - descompunerea preului de vnzare (prin aceasta nelegem suma informaiilor pe care furnizorul o d cumprtorului asupra structurii costului de producie privind produsele care le fabric. - nivelul preului furnizorilor comparativ cu cel al concurenei; - condiiile de plat propuse de furnizori. Aceste elemente nu pot fi impuse. Ele depind de: - natura produselor aprovizionate. De exemplu descompunerea preului de vnzare nu prezint interes pentru cumprtor n cazul produselor standard - n funcie de politica financiar a ntreprinderii, parametrul condiii de plat propuse de furnizori poate s nu fie adecvat. Factori luai n considerare n analiza ofertei Tab. 7.6
1. Factorul pre Calculul preului de vnzare Nivelul preului n raport cu concurena 3. Factorul calitate Nivelul calitii Permanena calitii

Condiii de plat 2. Factorul termen de plat Perioada de timp Respectarea termenelor

Fiabilitatea 4. Factorul service Service n planul calitate pre Service n planul calitate termene Service dup vnzare

Evaluarea parametrului descompunerea preului de vnzare Tab. 7.7 Analiza ofertei furnizorilor Barem Furnizorul prezint descompunerea detaliat a preului de vnzare (materii prime, salarii, ch. generale, marj de profit). Se 5 prezint i reducerile care se acord n funcie de cantitile achiziionate. Furnizorul accept s discute structura preului i condiiile de 4 modificare a acestuia. Furnizorul nu poate furniza dect o analiz aproximativ a 3 preului. Poate totui furniza o analiz aproximativ a preului. Furnizorul accept analiza preului fcut de cumprtor. 2 Furnizorul ncearc s evite descompunerea preului de vnzare. 1 Furnizorul ignor el nsui elementele preului de vnzare. 0 Diagrama poate fi utilizat astfel: - se traseaz o suprafa care corespunde unei performane minime cerute, iar aceasta se compar cu cele obinute pentru diveri furnizori; - poate fi selecionat un furnizor avnd n vedere un anumit parametru (de exemplu, calitatea); - poate fi trasat i un grafic care s corespund unor obiective minime.

Furniz. X, Prod. Y Calculul preului Nivelul p. n raport cu concurena Condiii de plat Termene Tipul plii Calitatea Meninerea calitii Service calitate-pre Service calitate-termene

Limita minim Profilul furnizorului selecionat

Fig. 7.2. Grila de evaluare a furnizorilor

CAP. 8 SUBCONTRACTAREA
ntreprinderile caut a externaliza o parte a activitii lor pentru a obine un avantaj concurenial. Subcontractarea presupune un dezangajament parial sau total. Managerii ntreprinderilor sunt astzi n msur s fragmenteze lanul valorii, realiznd n interiorul ntreprinderii elementele strategice cheie, iar restul elementelor pot fi achiziionate la cel mai mic cost, din orice col al pmntului. Rezultatul este acela c ntreprinderea va realiza ceea ce tie s fac cel mai bine, evitnd dispersarea resurselor umane i financiare pe elemente secundare ale lanului valorii. Pe lng activitatea de producie propriu-zis, ntreprinderea integreaz i o parte important a serviciilor. De exemplu, n SUA 76% dintre salariai sunt angajai n sectorul teriar: comunicaii, transporturi, finane etc. Dintre cei care lucreaz n ntreprinderile industriale 65-75% efectueaz activiti n domeniul serviciilor legate de activitatea de producie (cercetare, logistic, mentenan, design) sau servicii administrative (contabilitate, comunicaii etc). De multe ori ntreprinderea i poate crea un avantaj durabil prin calitatea colaboratorilor, capacitilor logistice, avantaje specifice care influeneaz valoarea perceput de client. Este important a elimina sau subcontracta acea activitate (activiti) n care ntreprinderea nu poate fi cea mai bun.

8.1. Criterii care influeneaz decizia n subcontractare


Astzi subcontractarea nu privete numai realizarea de piese i subansamble pentru producie, ci are n vedere diferite funciuni ale ntreprinderii. Aceast subcontractare lrgit permite ntreprinderii s-i conserve sau s genereze un avantaj concurenial. Criteriile care stau la baza deciziei de a subcontracta sunt: financiar, al capacitii, al avantajului concurenial. 1. Criteriul financiar este un criteriu de rentabilitate pur. Criteriul rentabilitii n decizia de subcontractare Tab. 9.1 Preul subcontractantului < (cost de producie Subcontractare + o cot parte din ch.gen.) Echipament existent Capacitate disponibil Volum ridicat Volum redus Preul subcontractantului > (cost de producie Producie + o cot parte din ch.gen.) Preul subcontractantului < cost de producie Subcontractare Preul subcontractantului > cost de producie Producie Subcontractare Producie

Nu exist capacitate disponibil

Rentabilitatea produciei< rentabilitatea sperat Rentabilitatea produciei> rentabilitatea sperat

Sunt necesare Rentabilitatea produciei< rentabilitatea sperat Rentabilitatea produciei< rentabilitatea sperat noi investiii

Subcontractare Producie

Acest criteriu va avea n vedere raportul ntre a face o nou investiie sau a subcontracta. O nou investiie trebuie abordat din punct de vedere comercial (poziionare pe pia, previziunea vnzrilor), precum i din punct de vedere al finanrii investiiei. n cazul n care nu avem capacitate de producie disponibil trebuie avute n vedere: - costurile generate de orele suplimentare; - costul ntreinerii utilajelor (mai ridicat dect n cazul condiiilor normale de exploatare); - costuri legate de iluminat, nclzire, energie. Un avantaj ar fi acela c termenele de plat sunt mai lungi n cazul subcontractrii dect n cazul plii salariailor.

2. Criteriul capacitii Acest criteriu este unul destul de delicat, dar indiferent de volumul produciei (ridicat sau redus) exist trei posibiliti: - dac preul la subcontractant este inferior costului de producie, decizia este aceea de a subcontracta; - dac preul la subcontractant este superior preului cesiunii, decizia este aceea de a produce; - dac preul la subcontractant este cuprins ntre costul de producie i preul cesiunii, cheltuielile generale pot fi nregistrate de dou ori (o dat la subcontractant i o dat la cumprtor ca i cheltuieli iniiale care trebuie suportate de acesta). 3. Criteriul avantajului concurenial n cadrul acestui criteriu, etapele premergtoare lurii deciziei vor fi: - definirea fiecrei activiti din lanul valorii i evaluarea modului de realizare (producie proprie sau subcontractare); - pentru fiecare dintre aceste activiti se vor avea n vedere: resursele disponibile, posibilitile de subcontractare, sau de realizare a unei aliane strategice; - focalizarea pe dou categorii de activiti: o categorie care include activitile pentru care ntreprinderea poate crea un avantaj concurenial durabil, decisiv i apreciat de clieni i o categorie de activiti pentru care ntreprinderea trebuie s-i conserve avantajul concurenial obinut deja. Demersul n subcontractare are n vedere dou etape: 1. Evaluarea riscului 2. Evaluarea profitului sau a ctigurilor posibile 1. La modul general vorbind, riscul este inerent n aciunea de achiziie . Evaluarea sa are n vedere, ntr-o prim faz, identificarea constrngerilor i, ntr-o a doua faz, identificarea riscurilor. a) Identificarea constrngerilor O constrngere n achiziii nseamn o inadecvare ntre nevoile ntreprinderii i piaa furnizorilor. Dac nevoile ntreprinderii sunt cunoscute, ceea ce trebuie analizat este piaa, adic identificarea naturii i valorii greutilor situate de o parte i de alta a balanei pia. Oferta Cererea

Fig. 8.1. Balana pieei

Analiza ofertei Obiectivul este acela de a evalua furnizorii poteniali i de a identifica segmentele de pia susceptibile de a interesa ntreprinderea. Vor fi detectai furnizorii care au o capacitate de producie adecvat i o bun sntate financiar. 1. Evaluarea pieei furnizoare Pentru a evalua piaa amonte trebuie s identificm ansamblul furnizorilor existeni i s i selecionm pe cei care pot s rspund exigenelor noastre. Trebuie s cunoatem cotele de pia ale acestora i evoluia probabil pe pia (dac sunt lideri de pia, sau noi sosii). 2. Analiza capacitilor de producie Studiul permite a rspunde unor ntrebri fundamentale: dac furnizorii sunt capabili a se adapta nevoilor n cretere ale pieei? Care este capacitatea de producie actual i care sunt posibilitile de cretere a acesteia? 3. Analiza situaiei financiare n acest fel vor fi reinute numai ntreprinderile cu un potenial interesant i sntoase din punct de vedere financiar. Se va vedea dac furnizorii au fondurile necesare pentru exploatarea curent sau pentru a investi n ameliorarea echipamentelor. 4. Analiza produselor propuse Pentru a cumpra un produs acesta trebuie s rspund nevoilor noastre. 5. Analiza serviciilor oferite Noiunea de serviciu este o atitudine n comportamentul furnizorilor, o stare de spirit care nsoete produsele pentru a satisface ct mai bine clientul. 6. Analiza preurilor propuse n acest stadiu se va face o comparaie ntre preurile diferiilor furnizori, se va determina preul pieei i se va vedea din ce motive unele preuri se situeaz sub sau peste preul pieei. Descompunerea preului i analiza pe componente poate explica unele diferene. O analiz a variaiei preurilor n anii anteriori ar fi util precum i o proiecie n viitor este necesar. 7. Analiza motivaiei furnizorilor Care sunt motivele pentru care unii furnizori vnd foarte uor unor ntreprinderi? Trebuie vzut dac ntreprinderea voastr este o int pentru furnizorii poteniali. 8. Studiul i analiza furnizorilor furnizorilor notri Acest studiu permite nelegerea dinamicii pieei i controlul unor elemente propuse de furnizori: controlul surselor de aprovizionare, controlul variaiei preului. Totodat ar putea fi anticipate creterile de pre sau posibilele rupturi n aprovizionare. Analiza cererii Acest studiu are n vedere o trecere n revist a tuturor ntreprinderilor care cumpr de pe piaa furnizoare, a caracteristicilor acestora, precum i evaluarea punctelor forte i a slbiciunilor.

1. Definirea cererii Cererea de cumprare este alctuit din nevoile dvs. i din nevoile pe care le au concurenii. Concurena direct la cumprare este atunci cnd ansamblul ntreprinderilor cumpr produse i servicii identice cu scopul de a satisface nevoi identice sau diferite. Concurena indirect la cumprare este atunci cnd trebuie satisfcute nevoi identice cu ajutorul unor produse i servicii diferite. 2. Studiul i analiza ntreprinderilor concurente Dup ce au fost trecute n revist este bine de observat poziia acestora (leader, nou sosit), strategia lor global, strategia de achiziie i motivaia de a evolua pe o pia sau alta. 3. Studiul i analiza nevoilor i produselor lor Este important de tiut ce nevoi au aceste ntreprinderi precum i importana pe care o acord acestor produse. Obiectivul este acela de a detecta concurenii care pot periclita poziia noastr pe piaa furnizoare. 4. Studiul i analiza modului de comunicare a ofertei Este util identificarea mijloacelor utilizate de concuren pentru a se face cunoscui pe piaa furnizoare. Aceast etap permite cunoaterea politicilor de achiziie ale ntreprinderilor concurente. n funcie de complexitatea poziiei pe pia, precum i a complexitii produselor putem identifica treisprezece segmente de achiziie la nivelul ntreprinderii, segmente prezentate n figura de mai jos:

Complexitatea poziei pe pia

Oligopolisitic

Concurenial

Lucrri noi Proiecte de investiii Materii prime Prestaii intelectuale Subcontractare structural Lucrri noi

Investiii pt. producie Proiecte de engeneering

Concurenial

Mentenanantreinere

Consumabile pt. producie

Componente pt. producie

Echipamente

Consumabile generale

Transport

Banale

Determinante

Strategice Complexitatea produselor

Fig. 8.2. Vizualizarea segmentelor de achiziii la nivelul ntreprinderii


Adaptat dup Perrotin R., Loubre J.M., Stratgies dachat, Ed. dOrganisation, Paris, 2002

Revenind la faza de identificare a constrngerilor n achiziii, putem spune c exist dou elemente care pot caracteriza constrngerea: originea: extern sau intern; cauza: comercial sau tehnic. ntr-o manier foarte general, apreciem c orice constrngere care acioneaz din aval spre amonte este o constrngere intern i orice constrngere care poate exercita o anumit influen asupra mediului nconjurtor global sau specific este o constrngere extern.

Piaa amonte (furnizorii)

ntreprinderea

Piaa aval (clienii)

Constrngeri externe

Constrngeri interne

Fig. 8.3. Definiia constrngerii Dup ce portofoliul de achiziii a fost stabilit se va face o reuniune cu reprezentanii departamentelor de cercetare-dezvoltare, tehnic, calitate, achiziii cu scopul de a elabora o list a constrngerilor existente. Fiecare din aceste constrngeri va fi clar definit pentru e se evita exagerrile. n funcie de influena pe care o are asupra procesului de achiziie o constrngere poate fi: fr impact asupra achiziiilor; un impact redus asupra achiziiilor; influeneaz achiziiile numai n anumite cazuri; este o surs de dificulti; este un obstacol n procesul de achiziie. Toate constrngerile identificate pot fi inventariate ntr-un tabel de forma: Tabel de analiz a constrngerilor n achiziii Tab. 8.2 Produs Produs 1 Produs 2 ... Produs n Tipul constrngerii Constrngeri interne comerciale Furnizor impus Rezisten la schimbare Securitatea aprovizionrii Termene foarte reduse Asigurarea calitii Constrngeri interne tehnice Caiet de sarcini Securitatea produsului Validarea produsului Furnizor monosurs Constrngeri externe comerciale

nelegeri existente pe pia Piaa furnizoare foarte ngust Cantiti minime la cumprare Brevete Constrngeri externe tehnice Utilaje scumpe Monopol tehnologic Timpi de fabricaie Tehnologie slab stpnit Serii minime de fabricaie b) Identificarea riscurilor Nu toate constrngerile au acelai impact asupra achiziiilor ntreprinderii. Unele sunt blocante, antrennd rupturi n aprovizionare, altele nu prezint nici un risc pentru ntreprindere. Exemple de constrngeri: - un caiet de sarcini foarte strict poate determina nendeplinirea unor funcii ale produsului; - controlul tehnologiei de ctre un grup restrns de furnizori pericliteaz perenitatea activitii; - reactivitatea redus a furnizorilor poate determina nerespectarea termenelor de livrare ca urmare a unei logistici defectuoase, a interveniilor pentru depanare n cadrul serviciilor dup vnzare, a calitii cerute de client ca urmare a unui control slab al furnizorilor. Pe de alt parte, o serie de constrngeri de genul: lipsa comunicrii interne, birocraia intern, subvenii publice primite de furnizor, nu prezint, a priori, riscuri pentru ntreprindere. 2) n ce de-a doua etap de evaluare a profitului sau a ctigurilor poteniale avem n vedere dou elemente: - aplicabilitatea legii 20/80 pentru portofoliul de achiziii; - tipologia produselor achiziionate. Pentru aplicarea legii 20/80 se va stabili ponderea fiecrui produs achiziionat n total achiziii. Produsul care respect legea 20/80, aceea c 20% din produse reprezint 80% din volumul achiziiilor, are cel mai mare potenial de profit. Figura urmtoare ilustreaz aceast lege:

Volumul achiziiilor

100% 95% 80% B C

A 20% 50% Fig. 9.4. Legea 20/80 n achiziii n ceea ce privete cel de- al doilea element, tipologia achiziiilor, cu ct funcia de achiziii intervine n amontele procesului decizional, cu att ctigul este mai important. Momentul interveniei achizitorului l vom defini la trei niveluri18: participarea la elaborarea caietului de sarcini; negocierea propriu-zis; ncheierea contractelor. Figura urmtoare prezint valoarea adugat de funcia de achiziie: 100%
Produse achiziionate

18

Perrotin R., Loubre J.M., Stratgies dachat, Ed. dOrganisation, Paris, 2002

100%

Valoarea adugat de achiziii

50% 30% 10% Momentul interveniei achiziiilor

3
Caiet de sarcini - intervenie la nivelul acestuia - binomul prescriptor-achizitor

2
Negociere - Cunoaterea pieelor furnizoare - Negocierea - Contracte adaptate

Administrare Optimizarea proceselor administrative

Fig. 8.5. Valoarea adugat n achiziii n funcie de produsele achiziionate achizitorul poate interveni n una sau n toate cele trei faze astfel: - pentru produsele banale, care pot fi achiziionate i pe baz de catalog; - pentru achiziiile complexe, dar care au un caracter repetitiv, iar demersul de cumprare a Valoarea adugat de fost iniiat deja, intervenia este ilustrat n figura urmtoare:
achiziii

3 Caiet de sarcini

2 Negociere

Momentul interveniei achiziiilor

Administrare

Momentul intervenie

Fig. 8.6. Achiziii de tipul I n cazul achiziiilor specifice sau specificate de ctre specialiti (cel mai adesea produsele cu nalt nivel tehnic), proiectantul este determinant n alegerea furnizorului de la care va cumpra sau cu care va dezvolta un produs. Achizitorul nu are competene n elaborarea caietului de sarcini, acesta fiind elaborat pe msura evoluiei dialogului clientfurnizor, iar caracteristicile tehnice puse n joc nu sunt stpnite de achizitor. De asemenea n cazul achiziiilor modeste sau importante nu este productiv s se repun n discuie elemente ale caietului de sarcini. Achizitorul optimizeaz achiziiile sale pe baza negocierilor cu furnizorii api (care satisfac toate condiiile pentru a livra un produs n condiiile cerute). Toate achiziiile standard intr n aceast categorie.

Valoarea adugat de achiziii

Caiet de sarcini

Negociere Fig. 8.7. Achiziii de tipul II

Administrare

n cea de-a treia categorie intr potenial puternic de profit, 2 achizitorul intervenind n toate cele trei faze ale procesului.

Momentul produsele interveniei care au un 1 achiziiilor

Valoarea adugat de achiziii

Fig. 8.8. Achiziii de tipul III


Momentul interveniei portofoliului de achiziiilor

8.2. Matricea Risc/Profit a


Caiet de sarcini Negociere

achiziii

Administrare

Risc Puternic Zon de securitate Zon tactic Redus Zon strategic Zon profit Puternic Profit

Redus

Fig. 8.9. Matricea Risc/Profit

Zona tactic Un produs plasat n aceast regiune are urmtoarele caracteristici: - surse de aprovizionare numeroase, deci risc redus din acest punct de vedere; - exist produse de substituie; - ca o caracteristic general, produsele au valoare redus sau sunt cumprate n cantiti reduse. n acest caz o bun strategie de achiziii const n a reduce la minim resursele utilizate. Negocierile cu furnizorii nu pot aduce un ctig prea mare, cu excepia serviciilor. Sursele de ctig se afl n interiorul ntreprinderii, iar aciunile care trebuie realizate au n vedere: - utilizarea unui circuit administrativ de aprovizionare simplificat; - externalizarea funciei de achiziie, - reducerea costurilor interne prin reducerea numrului de comenzi i gestionarea unui numr minim de furnizori; - meninerea unui stoc minim; - standardizarea produselor. Zona profit Caracteristicile acestei zone sunt: - ca i n zona tactic, sursele de aprovizionare sunt numeroase, de unde i riscul sczut; - piaa este dinamic i exist produse de substituie; - produsele au valoare ridicat i un puternic potenial de ctig, fiind incluse n cea de-a treia categorie, n care achizitorul poate interveni n toate fazele procesului de achiziie. n aceast zon o bun strategie de achiziie este cea care genereaz maximum de profit. Aceast strategie are la baza principiul atacului n for cu urmtoarele aciuni:

- achiziii spot; - stabilirea unei relaii client-furnizor care are se bazeaz pe punerea sistematic n concuren; - explorarea pieei, - a cere furnizorilor o mare flexibilitate; - reducerea stocului; - n negociere, exploatarea ntregii puteri de cumprare pe baza analizei costurilor, efectului experienei i a volumului cifrei de afaceri cu furnizorii; Zona de securitate Caracteristicile acestei zone sunt urmtoarele: - puine surse de aprovizionare mpart piaa, deci puine produse de substituie disponibile; - un produs plasat n aceast regiune are o calitate de vrf, ca urmare a specificitii sale. Aceast zon este un loc ngust, iar riscurile sunt fie tehnice, fie comerciale, fie ambele n acelai timp. Obiectivul este n acest caz unul foarte clar: perenitatea aprovizionrilor. Principiul care st la baz este unul al securitii i aciunile care trebuie ntreprinse sunt urmtoarele: - stabilirea de relaii pe termen lung cu furnizorii, oferindu-le previziuni n acest sens; - studierea produselor de substituie; - o permanent veghe economic i comercial; - a gndi posibiliti de integrare vertical. Zona strategic n aceast zon sunt incluse achiziiile strategice, care mbin un risc puternic cu un angajament puternic, adic produse care au o puternic valoare adugat. Scopul strategiei n aceast zon este acela de a pereniza aprovizionrile, genernd n acelai timp i un ctig important.

8.3. Avantajele i dezavantajele subcontractrii


Avantajele i dezavantajele subcontractrii Avantaje
Ofer posibilitatea unei analize comparative ntre pre (pe pia) i cost Un control mai bun al costului global Diminuarea stocurilor (n sens contabil). n realitate exist un stoc ncredinat spre executie subcontractantului. Reducerea termenelor.

Tab. 8.2 Dezavantaje


Preul rezult din poziionarea achizitorului pe piaa subcontractantului (achizitorul este un client int pentru subcontractant?) Raportul ncrcare/capacitate de pe pia. Preuri remanente (exist un pre de referin care poate fi supraevaluat i dac oprim producia pierdem controlul asupra preului).

Utilizarea subcontractrii pentru a regulariza ncrcarea capacitilor de producie. Creterea productivitii fr investiii. Rspunsuri prompte atunci ct e vorba de consultarea furnizorilor. Posibilitatea de a utiliza i know-how-ul subcontractantului. Surse de informaii tehnice i comerciale. Specializarea puternic pe una sau mai multe meserii ale ntreprinderii. Transfer de risc i asupra subcontractantului. Flexibilitate n gestiunea mijloacelor de producie.

Dificultatea de a controla termenele de execuie. Riscul de faliment al subcontractantului. Riscul de degradare a calitii produselor i de aici necesitatea realizrii unui audit periodic la furnizor. Pierdere de know-how industrial. Pierderea contactului cu fabricaia produsului. Dependena de structura financiar a subcontractantului (n special de capacitatea sa de autofinanare). Dificulti n recuperarea utilajelor, n cazul n care subcontractantul nu este proprietar sau n a-l determina s preia utilaje care provin de la un alt subcontractant. Dificulti n a reintegra n ntreprindere o activitate care a fost subcontractat mult timp. Riscul apariiei unor noi concureni. Riscul pierderii credibilitii vizavi de clieni. Lipsa de formare a personalului pentru produsele (piese, subansamble) subcontractate.

CAP. 9 STRATEGII N ACHIZIII 9.1. Analiza riscurilor


Analiza riscurilor relativ la produsele (sau prestaiile) achiziionate i cele legate de piaa furnizorilor sunt la baza segmentrii achiziiilor. 1) Analiza riscurilor interne Analiza riscurilor interne presupune observarea caracteristicilor nevoilor de satisfcut pe termen mediu i scurt: - riscuri de natur tehnic: probleme legate de definirea produselor sau de respectarea caietului de sarcini; - riscuri legate de prelucrarea produselor, adic gradul de compatibilitate cu mijloacele de producie din aval; - riscuri legate de concepia i dezvoltarea produselor (compatibilitate ntre posibilitile de dezvoltare a ntreprinderii i cele ale furnizorilor); - riscuri logistice (importana termenelor de livrare, punctualitatea, rapiditatea n efectuarea livrrilor, necesit adesea o bun coordonare a ntregului lan logistic); - riscuri legate de service (pentru unele achiziii este necesar asistena tehnic i este important documentaia tehnic, sunt necesare ncercri sau formarea i perfecionarea personalului; - riscul de know-how, adic crearea involuntar a unei dependene tehnice vizavi de furnizor (dificulti legate de confidenialitatea informaiilor tehnice sau comerciale).

2) Analiza riscurilor legate de piaa furnizorilor n analiza acestui tip de riscuri trebuie s avem n vedere dou elemente: trebuie s inem cont de structura concurenial a pieei furnizoare i de caracteristicile tehnologice ale pieei n ansamblul su i nu ale fiecrui furnizor. n ceea ce privete analiza concurenial trebuie s vedem dac ntreprinderile opereaz pe o pia concurenial sau pe o pia mult mai ngust (monopolist sau oligopolist, dar care prezint riscul alinierii furnizorilor). Un alt aspect privete stabilitatea structurii pieei n timp. Aceasta impune achizitorului s neleag jocul strategic pe piaa furnizoare i s poat anticipa evoluiile probabile. Este foarte important: - de tiut dac regrupri ntre furnizori sunt posibile (cazul n care un furnizor poate fi cumprat de unul din concureni); - de a analiza echilibrul cerere-ofert n viitor i a aprecia posibile nchideri (sau deschideri) de uniti de producie care vor micora (mri) capacitile de producie instalate i vor modifica echilibrul pieei; - de a estima posibilitatea emergenei unor noi productori; - a nelege natura nevoilor i motivaiile concurenilor n a cumpra pentru c piaa furnizoare risc s fie atras n sens opus intereselor ntreprinderii. Este la fel de important aprecierea complexitii tehnice a pieei n strns legtur cu tehnologiile existente. Pe acest plan mai multe preocupri trebuie luate n considerare: - durata de via previzional a tehnologiilor existente n comparaie cu durata de via probabil a produsului aflat n faza de concepie. Unele ntreprinderi elaboreaz aplicaii de nalt tehnologie care pot fi utilizate n scop civil sau militar i care au n mod curent o durat de via de 10 ani. Pentru unele tehnologii, componentele nu au dect o durat de via de 3-5 ani, dat fiind rennoirea lor rapid i de aici problemele legate de achiziiile specifice. - stabilitatea tehnologiilor n timp, adic posibilitatea de substituie ntre dou tehnologii; - caracteristicile tehnologice ale furnizorilor poteniali (unii sunt specializai n unele tehnologii, alii au un spectru de competen mai larg). Orice achiziie trebuie precedat de evaluarea acestor riscuri care vor permite poziionarea achiziiei avute n vedere n raport cu piaa.

9.2. Segmentarea portofoliului de achiziii


n cadrul unui plan de ameliorare a achiziiilor este util o analiz a portofoliului de cumprare cu scopul de a mpri achiziiile n familii omogene. Acest demers urmrete o segmentare n amonte, aa cum marketingul clasic tinde a segmenta n aval. Practica vorbete de segmente de achiziii identificate n raport cu pieele din amonte i n paralel cu segmentarea aval la nivelul produselor finite i n raport cu pieele pe care ntreprinderile sunt prezente. n acest fel vom putea identifica un segment int n

funcie de familia de produse sau prestaiile omogene care vor fi achiziionate. Putem vorbi de mai multe strategii de cumprare dac avem mai multe segmente de achiziii bine identificate. Demersul metodologic al segmentrii portofoliului de cumprare cuprinde: - identificarea familiilor de produse sau prestaii omogene din punct de vedere al cumprrii i al diverselor caracteristici tehnice sau comerciale; - pentru fiecare familie vor fi delimitate pieele furnizoare corespunztoare (limite geografice, comerciale i tehnice); - pentru fiecare cuplu produs (familie)/ pia este necesar determinarea mecanismelor pieei i identificarea diverselor riscuri la care se expune ntreprinderea; - definirea strategiei de cumprare cu aciune n dou sensuri: fie asupra nevoilor de cumprare, fie asupra pieelor furnizoare. Aceast manier de abordare are n vedere pe de o parte o analiz precis a nevoilor ce trebuie satisfcute din punct de vedere cantitativ i calitativ, iar pe de alt parte necesit un studiu privind identificarea furnizorilor care pot satisface aceste nevoi. O analiz comparativ a acestora ne furnizeaz elementele principale ale unei strategii de achiziie al crei obiectiv principal este acela de a defini diferitele mijloace care pot fi puse n oper simultan pentru a apropia nevoile de ceea ce piaa poate oferi. Acest demers va fi fcut n funcie de nevoile identificate i de specificul segmentului de achiziie avut n vedere (cost de obinere, termene, servicii, altele). Analizele de pia sunt similare cu cele din marketingul vnzrilor, dar interpretate simetric (n spiritul unui marketing interntreprinderi calificat ca marketing invers).

9.3. Segmentarea ncruciat i strategii de achiziie


Figura de mai jos ofer posibilitatea analizei segmentrii cumprrilor pentru producie (materii prime, componente, echipamente, prestaii).

Pia
Monopol Riscn cretere

Oligopol

Sistem concurenial tehnic Sistem concurenial tehnic simple simple grele tehnice high tech

Produse/prestaii
Risc n cretere

Fig. 9.1. Matricea produse/piee de achiziie

Pe vertical sunt prezentate 4 situaii referitoare la piaa furnizorilor de la situaia cea mai puin riscant pn la situaia de monosurs (monopolul). Pe orizontal este prezentat o clasificare a produselor cumprate n funcie de volum, grad de complexitate sau tehnicitate a produsului. n acest fel toate familiile de produse pot fi inventariate, pot fi stabilite riscurile i dispuse ntr-o matrice de evaluare. Obiectivul acestei analize este acela de a defini posibiliti similare de abordare pentru familii diferite, aparinnd aceleiai clase de risc. Aceast abordare permite alegerea unor strategii coerente i n numr limitat, favoriznd i motivnd cumprtorul. De asemenea este posibil i o structurare a departamentului achiziii, repartiznd familii de produse care trebuie cumprate ntre achizitori specializai n funcie de gradul lor de similitudine.

9.4. Strategii posibile n achiziii


Analiza concurenial O strategie de achiziii nu este neutr, ci este o component a politicii generale. Dac avem n vedere o abordare exogen strategia de achiziie trebuie s fie parte integrant a planului de afaceri al ntreprinderii. Sisteme concureniale Segmentarea strategic Factori cheie de succes

Strategia general Cost/volum Difereniere Segmentarea marketing Strategia marketing

Strategia industrial

Strategie achiziii/aprov. Segmentarea cumprrilor Concepia produselor Strategia furnizorilor Subcontractare Delocalizare Calificare/efective Msurarea performanei

Fig. 10.2. Politica general i strategia de cumprare

Concepia produselor Gestiunea fluxurilor Localizarea/mrimea ntrep. Tehnologii Integrare Calificare/efective Msurarea performanei

Adaptat dup Bruel O., Favaletto B., Achat et logistique dapprovisionnement

Dac numim segment strategic la nivelul produselor finite un ansamblu de produse care satisfac ateptrile unei anumite categorii de clientel, atunci fiecrui segment strategic i corespund anumite prioriti n materie de achiziii, deci strategiile avute n vedere vor fi diferite. De exemplu, o ntreprindere care produce pantaloni propune dou tipuri de articole (corespunztoare unor segmente strategice diferite): - o serie de articole de tip jeans, care sunt permanent propuse n catalog. Pentru acestea preul de achiziie joac un rol important; - o serie de articole la mod cu ciclu de via de 4 luni, innd cont de combinaiile de materiale, croiuri i culori i pentru care prioritatea este aceea de a putea satisface comenzile foarte rapid. n ciuda tentativelor de difereniere prin marc i stil, global vorbind, primul segment strategic se caracterizeaz printr-o logic de volum, valabil pentru toi productorii importani. Acetia caut obinerea unor pri de pia printr-o strategie orientat spre pre. n cel de-al doilea caz vorbim de activiti fragmentate. Clientul este dispus s plteasc diferenierea. Exist i o a doua posibilitate de determinare a unei strategii de achiziie, care este n fapt o strategie de apartenen la un anumit domeniu n funcie de furnizori. Din acest punct de vedere ansamblul produselor care genereaz un portofoliu de achiziii regrupeaz toate nevoile prezente i viitoare ale firmei susceptibile a fi structurate dup o segmentare dat de caracteristicile pieei din amonte (i nu n funcie de caracteristicile liniilor de produse finite). Aceast abordare o putem numi abordare endogen a achiziiilor. Prin portofoliu de achiziii nelegem ansamblul produselor, referinelor elementare, serviciilor i prestaiilor de orice natur cumprate de ntreprindere. n toate cazurile politica de cumprare i strategiile asociate rezult dintr-o abordare ncruciat. Organizarea departamentului de achiziii trebuie s respecte dou dimensiuni: o specializare vertical pe meserii sau pe tehnologii i una orizontal care pune n legtur direct cumprtorii cu managerii de produs.

9.5. Variabile asupra crora se poate aciona n strategia de achiziie


Dup ce segmentarea a fost fcut o strategie de achiziie alctuit din mai multe aciuni va fi definit cu scopul de a realiza politica general a firmei. Aceste mijloace de aciune constituie leviere asupra crora se poate aciona reinnd cele care sunt prioritare n funcie de situaia constatat. Principalele leviere ale strategiei de achiziie pot fi regrupate n trei grupe: 1) cele care sunt relative la o nevoie i/sau produs achiziionat cu urmtoarele componente: - definirea caietului de sarcini cu ajutorul compartimentului cercetaredezvoltare; - dezvoltarea unui sistem intern de normalizare care s acioneze ca un filtru pentru noile filiere tehnologice; - standardizarea nevoilor; - crearea din punct de vedere cantitativ a unui sistem fiabil de previziune i planificare a nevoilor ce trebuie satisfcute. 2) cele care au n vedere toate aciunile posibile sau furnizorii cu urmtoarele componente: - realizarea unor studii pentru a cunoate mai bine pieele din punct de vedere comercial i tehnologic; - punerea n concuren a apelurilor de ofert sau utilizarea unei alte metode de consultare a ofertelor. Este deosebit de important o analiz n detaliu a structurii costurilor de producie a produselor care trebuie achiziionate pentru a putea negocia pe componente (mai ales n cazul subcontractrilor). Pentru achiziiile care prezint un grad ridicat de risc pot fi utilizate diferite forme de colaborare (parteneriat). n cazul achiziiilor la nivel naional sau european va fi utilizat un demers de internaionalizare structurat care vizeaz obinerea de profit dintr-o politic de sourcing internaional. Internaionalizarea portofoliului de cumprare presupune analiza riscurilor externe legate de sourcingul internaional (riscuri politice, financiare, juridice). 3) cele care au n vedere organizaia i procedurile interne care trebuie puse n oper cu urmtoarele elemente: - structur adecvat a departamentului de achiziii; - nivel corespunztor de competen al achizitorilor; - o bun coordonare a achiziiilor n ntreprinderile dispersate teritorial, - alegerea formelor contractuale adecvate; - alegerea unui sistem informaional fiabil.

9.6. Noi relaii client furnizor i parteneriat


Politica furnizorilor i alegerea tipului de relaie ce va fi dezvoltat cu ei constituie pilonul central al dispozitivului strategic al achiziiilor. n acest domeniu evoluia actual tinde a promova o nou relaie cu furnizorii calificat ca parteneriat. Practicienii ar defini parteneriatul ca fiind un mod de cooperare durabil ntre client i furnizorul su, depind cadrul unor raporturi comerciale obinuite, avnd ca obiectiv ameliorarea prestaiilor ctre clientul final i creterea competitivitii ntreprinderilor partenere. Comparat cu relaia convenional client-furnizor, parteneriatul apare ca o modalitate de cooperare, mai degrab dect un raport de fore la nivelul strategiei generale a ntreprinderii. Parteneriatul este un mod de colaborare ntre ntreprinderi neconcurente, dar situate ntr-o relaie de tranzacie comercial dup dimensiunea vertical a modelului lui Porter (1987). El constituie uneori, pentru ntreprinderea client, o alternativ la integrarea vertical i la preluarea unui control rigid al furnizorilor (participare la capital, achiziii, investiii). Conceptual vorbind parteneriatul nu este o form conflictual bazat pe o relaie dominant dominat, ci trebuie s se organizeze pe o baz de egalitate i complementaritate ntre dou societi care i pstreaz autonomia, dar au un interes strategic major n a colabora. Pe termen mediu i lung, parteneriatul nu presupune n mod necesar o structur juridic comun nou: el se bazeaz pe faptul c ntreprinderea i pstreaz know-how-ul propriu i se favorizeaz specializarea fiecruia dintre parteneri. Astfel se poate beneficia de o experien complementar fr investiii, minimiznd riscurile, dar crend obligaii reciproce. O asemenea viziune este totui simplist, deoarece practica parteneriatului are n vedere i o serie de obligaii strategice ca ameliorarea competitivitii, creterea cifrei de afaceri dincolo de o simpl tranzacie pe termen scurt.
Autonomie Punere n concuren Raporturi de fore Active comune Convergen strategic Investiii Riscuri Termen lung Independen Investiii Riscuri

Independen total

Aliane

Integrare

Parteneriat
Termen mediu Convergen strategic Independen Echilibru

Nivel de integrare

Fig. 9.3. Poziionarea n cadrul parteneriatului


Sursa: Williamson, 1985

9.6.1. Tipologia relaiilor client furnizor Gndirea teoreticienilor n materie de achiziii rezumat de Giorgio Merli 19 i ntrit de practicieni identific trei forme principale de colaborare ntre clieni i furnizori dincolo de modelul tradiional de tip conflictual sau raport de fore. Acesta poate fi caracterizat prin: - relaiile se organizeaz dup un simplu raport de fore ntre client i furnizori; - punerea n concuren predomin ca modalitate unic de selecie; - furnizorul rmne pentru achizitor o cutie neagr care nu se intereseaz dect de outputuri n termeni de pre i de conformitatea cu un caiet de sarcini. Diversele forme de colaborare observate pot fi considerate n dou modaliti diferite: - n manier static, adic forme alternative posibile; - n manier dinamic, ca proces de evoluie progresiv care trebuie parcurs. Putem identifica trei forme posibile de colaborare: - modul tradiional planificat (Convenional); - colaborarea logistic care are n vedere optimizarea operaional ( Asociere); - colaborarea de concepie (Parteneriat). Modul tradiional planificat (Convenional) Acest tip de politic vizavi de furnizori este adesea cutat cnd achiziiile au n vedere obiective n termeni de profit prin controlul costurilor complete de aprovizionare. Acest model strategic de achiziie este orientat n principal spre: - un marketing al achiziiilor generalizat (justificnd prezena specialitilor pentru segmentele de cumprare critice) i o internaionalizare a achiziiilor; - o politic furnizori care favorizeaz o permanent punere n concuren, dar care se bazeaz pe sisteme formale de evaluare, omologare i certificare. Aceast politic se caracterizeaz prin angajamente pe termen mediu (sub form de contract tip sau comenzi deschise) n contrapartid cu o planificare a nevoilor. Acest obiectiv impune o previziune fiabil i globalizarea nevoilor. Optimizarea operaional ( Asociere) Acesta este un stadiu care l succede pe precedentul. Este prima form de alian care a primit calificativul de parteneriat. n plan strategic corespunde unei situaii caracterizate prin:

19

Merli G., Co-markership. The New Supply Strategy for Manufacters, Productivity Press, Cambridge, Mass, 1991

- clienii finali sau industriali au i alte exigene n afar de costul la furnizor, ca de exemplu calitatea total (calitatea produselor, a serviciilor, un control ct mai bun al termenelor); - clientul caut i o ameliorare progresiv a performanelor interne, axndu-i eforturile pe diverse procese prin care vor fi atinse obiectivele fixate (demers de tip calitate total). ntreprinderile au tendina de a pstra n fabricaie subansamblele strategice i de a externaliza realizarea altor componente. n acest context strategiile de achiziie evolueaz n urmtoarele direcii: - punerea n aplicare a unor sisteme de pilotaj al fluxurilor fizice ntre ntreprindere i furnizorii si dup principiul fluxurilor trase, ntr-un demers JIT, utiliznd sisteme de tratare a informaiilor operaionale. O bun funcionare n plan logistic ntre ntreprindere i furnizorii si necesit o dimensiune operaional foarte important: interfaa logistic ntre cei doi parteneri din punct de vedere a soluiilor de transport (mod, frecven, cantitate), de condiionare i tipul sistemului de pilotaj al fluxurilor de aprovizionare. - stabilirea unor reguli de asigurare a calitii; - diminuarea numrului de furnizori. ntreprinderea client poate impune furnizorilor anumite exigene, dar poate asista, n unele cazuri, procesul de producie la furnizor. Colaborarea de Concepie (Parteneriat) n acest tip de colaborare ntreprinderile caut aceleai obiective operaionale (cost, calitate, termene, flexibilitate) i anume: - personalizarea produselor; - adaptarea progresiv la schimbrile de orice natur; - inovarea i dezvoltarea de produse n termen scurt (aplicarea conceptului time-tomarket); - pentru unele ntreprinderi situate pe pieele de nalt tehnologie ca informatica, electronica, aeronautica sau aprarea este necesar punerea n aplicare a tehnologiilor cu risc i/sau n evoluie permanent. n faa acestor cerine succesul este dificil de obinut fr a adopta o politic Furnizori orientat ctre elementele urmtoare: stabilirea unor relaii pe termen lung cu un numr limitat de furnizori, mai ales pentru produsele strategice; punerea n aplicare a unui sistem de informare transparent ntre ntreprinderile care constituie reeaua; colaborarea n plan juridic pe dou planuri: unul operaional, pe termen mediu care se refer fie la timp, fie la durata de via a produselor i unul pe termen lung care s aib la baz acorduri cadru.

Parteneriatul leag ntreprinderile ntre ele pentru cel puin o activitate, neputnd fi asimilat unei integrri verticale deghizate. n aceast situaie ntreprinderile i pstreaz un anumit grad de autonomie, dat de alte activiti. Unii practicieni consider acest tip de relaie destul de riscant, deoarece implic o relaie de dependen reciproc care face destul de dificil ieirea din sistem dup o anumit perioad. Exist i posibilitatea achiziionrii tehnologiei vizate prin achiziia furnizorului, dar credem c aceast cale ridic mai multe dificulti dect colaborarea n cadrul parteneriatului. n termeni de achiziii, vizavi de pieele din amonte, achizitorii trebuie s devin specialiti n marketing strategic i tehnologic.

Forme de colaborare ntre ntreprinderi Niveluri de relaie ClasaI Convenional (termen scurt) Clasa II Asociere Termen mediu Logistic
Termene specifice Stoc de securitate

Calitate
Pe baz de cerine Control la recepia prod. Asigurarea calitii Certificarea prod. Omologarea furnizorului Programe de ameliorare Livrri directe Partenerul rspunde n ntregime de o funciune Ameliorarea progresiv Co-definirea standardelor de calitate

Dezvoltare produs-proces
Specificat de client nelegere asupra prototipurilor Specificat de client Adaptarea la Knowhow-ul furnizorului (a proceselor)

Tab. 9.1 Msurarea performanei


Pre Respectarea termenelor Asigurarea calitii Cost total de aprov. Auditarea cal. Auditarea logisticii Audit tehnic Servicii

Controlul nivelului stocurilor Aprov. JIT

Clasa III Parteneriat (termen lung)

Integrarea proceselor logistice client-furnizor Partajarea fluxului de informaii i sistemelor de planificare

Furnizorul este implicat ntr-o funciune a ntrep. Furnizor implicat n planificare

Evaluri globale (cost, calitate, servicii, procese, management) Coeren strategic ntre parteneri

9.7. Parteneriatul strategic n achiziii


Cercetrile fcute n domeniul dezvoltrii alianelor ntre ntreprinderi dezvluie un cmp de studiu din ce n ce mai vast, pornind de la clasicele nelegeri, ele nglobeaz astzi

toate tipurile de parteneriate, n scopul internaionalizrii produselor, combinrii sau difuzrii tehnologiilor. 9.7.1 Domenii acoperite de parteneriat ntrebarea care se pune este cum identificm (dup ce criterii) produsele, prestaiile sau serviciile, sau, la modul general, segmentele de achiziii care se preteaz la o astfel de strategie? Pentru a rspunde la aceast ntrebare o s facem referire la segmentarea sistematic a portofoliului de cumprare la nivelul ntreprinderii. F. Pardoux20 propune o analiz puin diferit, plecnd de la o segmentare a portofoliului de achiziii dup dou dimensiuni: - nivelul competiiei pe pia; - puterea de negociere a ntreprinderii achizitoare (poziia achizitorului n termeni de pondere i potenial). La nivelul funciei comerciale n amonte este posibil un parteneriat operaional pe termen scurt care are n vedere ansamblul furnizorilor i un parteneriat tehnologic, de concepie. Aceasta presupune ca achiziiile s fie organizate pe fiecare segment astfel: - un furnizor partener spre care ne ndreptm obiectivele de inovare. Acesta trebuie s fie reactiv, dar nu i cel mai ieftin; - unul sau mai muli furnizori crora le vor fi ncredinate produse stabile i care vor fi selecionai n funcie de capacitatea de a produce n condiii de productivitate maxim. Aceasta implic o reducere a numrului de furnizori, o globalizare a nevoilor i o repartizare asupra unui numr de surse limitate. Este ns absolut necesar a defini un sistem de selecie a viitorilor parteneri. Aceasta presupune a avea deja pe segmentul de achiziii avut n vedere un sistem de omologare a furnizorilor i de selecie pe baza unor criterii tradiionale (costuri, termene, calitate, prestaii), care triaz la un prim nivel furnizorii. Dup o anumit perioad de timp (civa ani), selecia adevrailor parteneri va fi fcut. 9.7.2. Condiii ale unui parteneriat de succes nainte de a angaja un parteneriat extern trebuie vzut dac ntreprinderea este pregtit. Aceasta implic mai nti o bun organizare intern, adic calitate i eficacitate n relaiile ntre departamente. O organizare intern ineficient explic eecul unui numr mare de colaborri. n cadrul parteneriatului vom considera partenerul de pe picior de egalitate dac talia ntreprinderilor este relativ similar. Noiunea de durat a parteneriatului este foarte important. Operaiunea va fi lansat cu un orizont de timp plurianual, iar rezultatele vor avea o ameliorare continu i n manier progresiv. Este util realizarea de grupe mixte de lucru,
20

Pardoux F., Le partenariat client-fournisseurs dans lindustrie: une stratgie achats utiliser slectivement, Revue franaise de gestion, vol.9, nr.2, 1990

fie n etapa de concepie a produsului, fie n cea de analiz a valorii, ceea ce va permite un transfer de exigene n vederea atingerii nivelului de excelen dorit. Parteneriatele reuite au la baz transparena informaiei economice, tehnice i comerciale, deoarece este imposibil de discutat de reducerea costurilor dac partenerii nu accept o prezentare reciproc a structurii costurilor sau a rentabilitii. Aceasta este o obligaie ce revine ambilor parteneri. Clientul trebuie s aib acces la structura costurilor de fabricaie i a celor logistice pentru a se asigura de progresele realizate de furnizorul su. n contrapartid furnizorul trebuie s aib un feed-back din partea clientului (de exemplu n ceea ce privete calitatea produselor), pentru a putea ajusta n permanen nivelul de exigen. Un ultim element al reuitei parteneriatului ar fi acela al existenei unui cadru contractual care s precizeze natura relaiilor, principii, mod de funcionare i sistemul de msurare a performanei. Uneori se spune c parteneriatul nu are dect o valoare formal, deoarece depinde de oamenii care i dau via. Oricum un contract dac exist asigur un anumit grad de securitate moral. Multe parteneriate au pierdut deoarece creatorii lor au disprut sau au pierdut responsabilitatea pilotajului operaiilor. 9.7.3. Achiziiile i procesul de concepie al produsului ntrebarea este dac i de ce trebuie s promovm o intervenie att de n amonte n procesul de concepie? Deoarece altfel achiziiile preiau un portofoliu de achiziie la definirea cruia nu au contribuit i care prezint o serie de riscuri (aprovizionarea din monosurs, tehnologii imature sau aflate spre sfritul duratei de via). Deci este necesar ca achiziiile s le putem orienta ctre momentul de debut n care deciziile fundamentale sunt luate. determinat Curba costului previzional Cost complet Dac analizm figura urmtoare constatm c 75% costulde deconcepie producie previzionat dedin deciziile al produselor (n condiii industriale i de utilizare normal) sunt determinate de deciziile luate n faza de concepie. Acest concept corespunde costului de producie previzional al produsului pe 90% ansamblul ciclului de via pentru client, deci include i servicii dup vnzare. Pn la 80Importana economiilor 90% din costul previzionat este dat de elementele din faza de industrializare. Rmne cam 5% 75% realizabile n funcie de stadiul marj de manevr asupra costurilor dac intervenim n faza de producie. de intervenie 50%

Cheltuieli

40%

20% Industrializare

5% Producie

Concepie

Fazele ciclului de via

Fig.9.4. Curba constituirii costurilor directe n funcie de fazele ciclului de concepie


Adaptat dup Bellut S., 1990

Achiziiile influeneaz o parte important a competitivitii viitoare a produsului (direct prin costul de achiziie i de logistic i indirect prin disfuncionaliti generate de alegeri tehnice inadecvate n planul securitii i perenitii aprovizionrilor. Elemente care influeneaz competitivitatea 1. Integrarea achiziiilor n procesul de concepie al produselor Achiziiile trebuie avute n vedere n fazele iniiale de concepie, deoarece le revine responsabilitatea influenrii unor decizii majore ca: - lotizarea i mprirea n subansamble omogene; - evaluarea economic a fiecrei alternative tehnice majore; - analiza devizului n detaliu pentru orice component a priori subcontractat sau cumprat. n cazul parteneriatelor de concepie furnizorul intervine direct n procesul de concepie, adic de fiecare dat cnd funciile produselor sunt repuse n discuie i optimizate. Aceste elemente impun un nou tip de achizitor cu o mare disponibilitate i o competen tehnic care s i permit s fie un interlocutor valabil pentru cei din concepia produsului. Trebuie s fie un specialist de interfa cu alte departamente, obinuit cu lucrul n echip i pe proiecte. 2. Achiziii n amonte i contribuii la managementul filierelor tehnologice Trei niveluri de preocupri ar putea mobiliza achiziiile: - nivelul amonte, anterior i independent de dezvoltarea fiecrui produs, care corespunde alegerilor filierelor sau domeniilor tehnologice necesare dezvoltrii viitoarelor produse; - nivelul intermediar, legat de produse n care se cere i se gestioneaz optimizarea costului global al produselor, subcontractrilor i se asigur coerena tuturor alegerilor tehnice efectuate; - nivelul funciilor sau al subsistemelor produsului sau afacerii n care se cerceteaz soluii noi din punct de vedere funcional cu intervenia direct a furnizorului pe baz de caiete de sarcini funcionale.

Pe fiecare din aceste niveluri funcia Achiziii trebuie s fie foarte activ. Procesul de achiziie n amonte trebuie s fie puternic legat de ciclul de dezvoltare al produsului, legtur care poate fi prezentat i n manier ncruciat. Pe de o parte, reprezentate vertical avem produse noi sau afaceri n dezvoltare. Pot exista mai multe proiecte sau produse noi paralele n stadii de dezvoltare diferite. Pe de alt parte n plan orizontal, avem ansamblul politicilor de achiziie n amonte (PAA), care trebuie predeterminate i actualizate regulat pentru a permite identificarea de domenii tehnologice comune diferitelor produse dezvoltate.

Abordare vertical
Abordare orizontal

PAA

Proiecte

Afaceri

Fig. 9.5. Procesul de dezvoltare a produselor i Politica de achiziii n amonte Concret, ce este o politic de achiziie n amonte (PAA)? Este vorba de ansamblul regulilor formalizate, cuprinznd date contabile, recomandri, limite definite din punct de vedere al achiziiilor care vor servi ca ghid sau constrngeri n luarea deciziilor pentru o familie tehnic determinat. Exist deci cteva familii omogene de produse sau prestaii susceptibile de a constitui un portofoliu de achiziii care justific o abordare preventiv sau o optimizare prealabil. Acest demers este eficace din punct de vedere al optimizrii produselor, al achiziiei de componente sau tehnologii. Definirea politicii de cumprare trebuie s rezulte dintr-o reflexie comun a celui ce concepe produsele i a achizitorului. Aceasta are la baz o comparaie ntre profilul nevoilor tehnice ale societii (rezultate din concepia produselor n fabricaie sau care urmeaz a fi lansate) i caracteristicile pieei furnizoare. Este vorba n fapt de o analiz a riscurilor economice i calitative care rezult din ecartul ntre nevoile interne i capacitile (capabilitile) externe. Aceste riscuri pot fi grupate n urmtoarele categorii: - riscuri legate de calitate (mai ales n cazurile unei supracaliti costisitoare); - supracosturi determinate de exigenele legate de termene sau cantiti;

- orice erori sau nerespectarea procedurilor care antreneaz costuri ascunse ale noncalitii. Politica de achiziie n amonte (PAA) nu poate rezolva toate problemele. Chiar i o ncercare ar fi inutil i ar limita creativitatea conceptorilor.

Riscuri

Posibiliti de alegere

Legi asociate

Inadvertene Nevoi/piee Calitate

Alegeri descentrate (non standard) Supracalitate, disfuncionaliti (rebuturi) Talia seriilor Termene anormale Modificri

termene

Cantiti/termene Costul erorilor

costuri

Limite/Recomandri

Fig. 9.6. Tipuri de riscuri n Politica de achiziii n amonte A considera longevitatea unei aliane ca un semn de reuit este un lucru contestabil, deoarece durata alianei poate fi determinat de agravarea relaiei de dependen dintre aliai. La fel, o ruptur nu este n mod neaparat un eec al relaiei, ci o atingere a obiectivelor de ctre unul dintre aliai. Tipuri de aliane Tab. 9.2 Aliane Parteneriate ntre ntreprinderi care nu Aliane ntre firme concurente aparin aceluiai sector de activitate i care nu sunt n concuren unele cu altele Joint ventures multinaionale Aliane de co-integrare Parteneriate verticale Aliane de pseudo-concentrare Acorduri inter-sectoriale Aliane complementare

Determinate de cauze diferite, alianele strategice vor fi apreciate dup criterii diferite. Astfel, succesul unui acord n ceea ce privete cercetarea-dezvoltarea va fi msurat n funcie de numrul i de importana descoperirilor fcute, o cooperare n domeniul distribuiei va fi apreciat dup cifra de afaceri suplimentar generat, o cooperare n ceea ce privete producia va fi apreciat n funcie de vnzri, de partea de pia obinut sau dup beneficiile obinute. 9.7.4. Parteneriate verticale Parteneriatul vertical asociaz ntreprinderi care opereaz n dou sectoare diferite, n cadrul aceleiai filiere de producie. Japonia anilor 70 oferea o nou lume industrial total diferit. Practicile industriale nu se bazau nici pe producia de mas, nici pe diviziunea taylorian a muncii. Managerii ntreprinderilor se refereau la noiuni ca producia JIT, economia de varietate i structuri flexibile. Principiul acestei organizri japoneze era simplu: asamblnd subansambluri concepute i fabricate de furnizori specializai, obinem produse de calitate superioar. Acest lucru duce i la o cretere a rentabilitii economice fr a mai fi necesar producia unor cantiti foarte mari. ntreprinderile occidentale s-au vzut nevoite s revad modul lor de organizare industrial care se baza pe producia de mas. Acest sistem permite standardizarea unor subansambluri sau produse, iar pe baza economiilor de scar i a efectului experienei se obinea o reducere a costurilor unitare. Dei acest sistem a fost la originea puterii industriale occidentale, a pierdut teren din cauza inadaptrii la o cerere n cretere din punct de vedere al varietii i calitii. n producia de mas fluxul de producie nu se ntrerupe, controlul i rectificrile se fac asupra produsului finit. Aportul esenial al sistemului lean production este c inverseaz prioritile. Controlul de calitate este continuu i orice muncitor poate opri fluxul dac identific o anomalie. Scopul este de a atinge calitatea total, rezolvnd fiecare problem la locul unde se produce. Relaiile client-furnizori n producia de mas n producia de mas pentru a atinge volumul necesar obinerii economiilor de scar, dou strategii sunt posibile: a) fie ntreprinderea produce tot ceea ce are nevoie n cantiti suficiente; b) fie externalizeaz producia anumitor componente ctre furnizori capabili s ating rapid volumul cerut. Primul mod de organizare corespunde integrrii verticale, iar cel de al doilea subcontractrii. Alternativ a integrrii, subcontractarea este o relaie de subordonare, nscris ntr-un contract, prin care subcontractantul se oblig s respecte cerinele clientului, n ceea ce privete sarcinile care i sunt ncredinate.

n producia de mas, scopul principal este acela de reducere a costurilor, iar o ntreprindere care dorete externalizarea produciei unui component sau a unui produs, trebuie s nceap prin a pune n relaie de concuren un mare numr de subcontractani poteniali, pentru ca n final s i rein pe cei care propun preurile cele mai mici. Fiind selecionat, subcontractantul are obligaia de a executa comanda clientului, respectnd cu strictee caietul de sarcini definit de client. La fiecare nou ofert procesul de selecie se repet. n cazul n care coordonarea ntre client i subcontractant este bun, externalizarea este, n general, mai puin costisitoare dect meninerea furnizorilor integrai. Uneori subcontractarea este o form de organizare care se bazeaz pe dominaie i oportunism: a) clientul concepe ntregul produs i stabilete metodele de fabricaie, iar subcontractantul nu face dect s execute comanda, fr a propune o mbuntire; b) clientul nu se angajeaz niciodat (sau foarte rar) s asigure subcontractantului su o alt activitate dincolo de comanda n curs; c) subcontractantul nu are dect o grij: s-i maximizeze marja de manevr. De aceea el nu mparte cu clientul dect o singur informaie: preul de vnzare. Subcontractantul are tot interesul n a ascunde unele ctiguri generate de creterea productivitii, pentru ca s nu i se impun de ctre client o reducere a preului. d) uneori clientul poate limita oportunismul subcontractantului, impunndu-i proceduri de control grele i costisitoare. Subcontractarea face dificil comunicarea i coordonarea ntre furnizori. Responsabilitatea fiecruia dintre ei se limiteaz la componenta pe care o produce, ceea ce poate pune serioase probleme la nivelul produsului final. De asemenea subcontractantul nu garanteaz reducerea costurilor. Relaiile client-furnizori n producia cea mai just Inconvenientele integrrii verticale i cele ale subcontractrii clasice au fcut necesar cutarea unei alte ci. Obiectivul era de reducere a costurilor de producie, ameliorarea termenelor, calitate ridicat, producie fr stoc, profitnd de competenele furnizorilor. Astfel a aprut un nou model al relaiilor client-furnizori: parteneriatul. Parteneriatul vertical se bazeaz pe trei principii: a) Furnizorii sunt organizai n piramid. n vrful piramidei se gsete clientul. Pe primul rang se gsesc furnizorii asociai clientului din faza de concepie a produsului. Fiecare din aceti furnizori dispune la rndul su de o reea de furnizori de rangul doi, care dispun la rndul lor de furnizori de rangul trei, etc. Cu ct rangul unui furnizor este mai ridicat, cu att sarcinile care i sunt ncredinate sunt mai complexe, iar cu ct rangul este mai mic, sarcinile ncredinate sunt elementare. b) Clientul are o participare minoritar la capitalul fiecruia din furnizorii de rangul unu, care vor avea aceleai relaii cu ntreprinderile de rang inferior. O astfel de legtur

protejeaz clientul mpotriva unor eventuale comportamente oportuniste din partea furnizorilor; c) Furnizorii aceluiai client sunt organizai ntr-un fel de club (kyoryokukai) de ntreprinderi, care schimb ntre ele personal, informaii sau tehnologie. n sistemul produciei juste fixarea preului nu se face n baza costurilor furnizorilor, ci pe baza preurilor de pia. Altfel spus, plecnd de la un pre de vnzare int, clientul caut mpreun cu furnizorii si de prim rang cea mai bun manier de a atinge acel pre, care s-i permit acestuia din urm obinerea unei anumite marje. mpreun ei aplic metoda Kaizen: ei descompun costurile fiecrei etape i izoleaz sursele de economie. Dac aceste economii sunt rezultatul unei aciuni conjugate ntre client i furnizor, ctigurile sunt mprite. Dac economiile se obin numai ca urmare a aciunilor furnizorului, atunci drepturile i revin n totalitate. Astfel, parteneriatul ntre un client i furnizorul su este un contract care rezult din alegerea strategic a ambelor pri; el stabilete relaiile fondate pe mprirea sarcinilor i responsabilitilor pentru a atinge un obiectiv determinat. Noiunea de parteneriat nu trebuie confundat cu cea de cumprare a bunurilor din exterior n locul producerii lor. O putem mai bine defini astfel: dac o ntreprindere este plasat n faa opiunii make or buy21, alege cea de a doua alternativ, n cadrul creia putem identifica trei forme22 : a) marketingul achiziiilor, b) cooperarea operaional; c) parteneriatul de concepie, care poate fi caracterizat i ca parteneriat strategic. a) Marketingul achiziiilor este un demers marketing aplicat pe o pia n amonte de ctre un cumprtor. Misiunea sa este de a gsi cea mai bun legtur ntre nevoile ntreprinderii i ofertele existente pe aceast pia23; b) Cooperarea operaional este o relaie de aprovizionare ntr-un sistem de producie just. ntr-o organizare de tip JIT, furnizorii trebuie s se adapteze fluxurilor industriale ale clientului. De exemplu, de fiecare dat cnd se vinde o main, comanda este instantaneu nregistrat n uzina de asamblare, care programeaz linia de montaj pentru opiunile clientului. Simultan, furnizorul de scaune primete ordin de fabricaie. Cteva ore mai trziu vor fi livrate scaunele n loturi ordonate i se va efectua montajul. Astfel pentru Citron ZX trec ase ore ntre recepia comenzii de ctre fabricantul de scaune i montajul la uzinele Citron.

21

make or buy a produce sau a cumpra Merli G., Co-markership. The New Supply Strategy for Manufacters, Productivity Press, Cambridge,1991 23 Sostnes M.J., Le parteneriat dans loptique marketing achats, Revue franaise de gestion, ian.-feb., 1994
22

Istoric vorbind, cooperarea operaional a aprut n Japonia, unde calitatea total, fluxurile trase i producia JIT constituiau baza relaiilor verticale. Fiecare ntreprindere care compunea piramida furnizorilor tia c aparine unui sistem de fluxuri trase i c orice livrare defectuoas se repercuteaz asupra ntregii filiere. Cluburile de ntreprinderi mai sus amintite, schimburile de personal, negocierile colective asupra preurilor sunt suportul acestei cooperri operaionale. c) Parteneriatul de concepie (parteneriatul strategic) este o veritabil colaborare strategic. Acest tip de relaie se bazeaz pe o real mprire a sarcinilor i pe o dependen reciproc: performana furnizorului depinde de comportamentul clientului, iar performana clientului depinde de comportamentul furnizorului. n aceast situaie partenerii coopereaz pentru creterea ctigurilor i obinerea avantajelor concureniale. Mai mult, clientul se adreseaz furnizorului ca unui partener specialist. n elaborarea caietului de sarcini detaliat clientul coopereaz cu furnizorul pentru precizarea specificaiilor necesare i pentru stabilirea mijloacelor de producie. Parteneriatul strategic nu se justific pentru produsele banalizate. Pentru a selecta produsele care pot face obiectul unui parteneriat, ntreprinderea trebuie s fac o analiz riguroas a cumprturilor sale. Acest portofoliu de produse care trebuie cumprate poate fi construit pornind de la: intensitatea concurenei ntre furnizori i ponderea cumprtorilor. Intensitatea concurenei ntre furnizori depinde de numrul furnizorilor poteniali. Acest numr este ridicat dac produsul se bazeaz pe o tehnologie relativ banal i larg difuzat. Intensitatea este slab dac produsul cere competene tehnologice specifice. Ponderea cumprtorilor depinde de partea din cifra de afaceri pe care o reprezint pentru sectorul furnizor. (De exemplu, Boeing are o pondere ridicat n raport cu fabricanii de motoare de avion, pentru c industria aeronautic este singurul lor debueu, iar Boeing reprezint 70% din activitate. n schimb, un editor are o pondere slab n raport cu furnizorii de hrtie pentru c editarea nu reprezint dect 4% din piaa papetriei). Prin intersectarea celor dou criterii distingem patru categorii de produse n portofoliul de cumprare. Intensitatea concurenei ntre furnizori Ridicat 1 3 Produse cu impact slab Produse care determin gtuiri 2 4 Slab Produse cu potenial Produse strategice puternic Slab
Sursa: Pardoux F., op.cit., p. 47-58

Ponderea cumprtorului Ridicat

Cazul 1 Produsele cu slab impact ncorporeaz o tehnologie relativ banal, deinut de un numr mare de furnizori. n plus cumprtorul are o pondere redus n negociere,

deoarece el nu reprezint un debueu strategic pentru furnizor. Relaia client-furnizor se ncadreaz n procedurile tradiionale, n care negocierea are n vedere preul i volumul. Cazul 2 Produsele care determin gtuiri sunt produse propuse de un numr restrns de furnizori specializai i cumprate de clieni care au o pondere redus n negociere. Furnizorul are o poziie dominant i nu va accepta un parteneriat cu clientul. Cazul 3 Produsele cu un puternic potenial sunt produse specifice clientului, dar producia este deinut de un numr mare de furnizori. Cumprtorul are interes n realizarea unei subcontractri: clientul este cel care poate pune n concuren mai muli subcontractani poteniali. Acest demers i permite ntreprinderii cliente s obin un oarecare ctig asupra acestui tip de produse. Cazul 4 Produsele strategice cer tehnologii specifice pe care furnizorul trebuie s le dein i de asemenea sunt produse specifice clientului. Parteneriatul strategic apare ca cea mai bun soluie, att din punct de vedere al clientului, ct i din punct de vedere al furnizorului. Parteneriatul ns nu se justific dect pentru un numr limitat de produse. Studiile realizate n diferite sectoare industriale arat c n medie 15-25% din cumprturile unei firme sunt susceptibile de a face obiectul parteneriatelor24. 9.7.5. Consecinele pe termen lung ale parteneriatelor strategice Aa cum rezult din cele prezentate pn acum, parteneriatul strategic nu are numai avantaje. Riscul i incertitudinea se amelioreaz, dar acest lucru nu nseamn c dispar. Chiar dac prezint reuite imediate (ameliorarea rentabilitii, creterea calitii), consecinele pe termen lung nu sunt ntotdeauna pozitive. Parteneriatul strategic nu nlocuiete o stare conflictual cu una de linite deplin. Cooperarea vertical transform rolul pe care furnizorul l are n procesul de producie. Ea substituie o multitudine de subcontractani specializai cu un numr restrns de parteneri cu atribuii extinse. Pentru a se putea adapta furnizorul trebuie s-i ctige noi competene tehnice i s-i extind capacitatea industrial. Competenele de cercetare dezvoltare devin astfel absolut necesare. Exist situaii cnd un furnizor are de realizat un anumit subansamblu, dar nu are posibilitatea realizrii tuturor componentelor necesare i trebuie, la rndul su, s dezvolte relaii cu ali furnizori sau subcontractani. Ca urmare a concentrrii sectorului de activitate, furnizorii care nu se pot rapid adapta vor disprea pur i simplu. Cei vulnerabili vor disprea, iar ceilali vor cuta s ating talia critic. Unii dintre ei, profitnd de concentrarea sectorului pot deveni cu timpul mari ntreprinderi. Exemplu: n anii 60 Reydel Industries era un subcontractant din nordul Franei, specializat n echiparea uilor de autoturisme cu elemente din material plastic. Clientul su
24

Ven Katesan R., Faire ou faire faire, un choix stratgique, Harvard lExpansion, nr.68, 1993

principal era Regia Renault. 30 de ani mai trziu Reydel era o ntreprindere de talie european. Portofoliul su de produse s-a extins (bare de protecie, ui), inclusiv producia de oglinzi retrovizoare, care reprezenta 14% din activitatea sa. Mai mult dect o simpl oglind, un retrovizor are funcii complexe (articulare flexibil, orientare electronic) care trebuie dezvoltate specific pentru fiecare gam de vehicule i pentru fiecare constructor. Reydel i-a dezvoltat capacitatea intern(cercetare-dezvoltare) i s-a lansat ntr-o politic de achiziie i aliane cu muli dintre concurenii specializai n realizarea acestui produs. 1983 a cumprat Harman Automobile, fabricant de retrovizoare; 1988 - a semnat un acord cu fabricantul spaniol ATEPSA; 1989 alian cu fabrica italian Gilardini (care la rndul su cumprase firma spaniol de retrovizoare TAISA) Exist i posibilitatea ca un client, cednd furnizorului su savoir-fair-ul ntr-un domeniu s piard n timp competena n acest domeniu i s asistm la o inversare a rolurilor (Exemplu IBM i Microsoft: sistemul de exploatare a microcalculatoarelor a fost dezvoltat de IBM, dar Microsoft s-a impus n lumea ntreag). Aceast situaie particular de dependen apare atunci cnd clientul nu stpnete competenele furnizorului su. Noiunea de parteneriat nseamn nelegere, ncredere i echilibru, dar acest lucru nu nseamn c dependena dispare. Ea schimb numai natura lucrurilor. Evoluia parteneriatelor determin o dezintegrare n sectorul client i o concentrare n sectorul furnizor. n sectorul furnizor, concurenii slabi sunt incapabili s devin parteneri fiabili i vor avea poziii marginale sau vor disprea, n timp ce concurenii care dispun de resursele necesare i vor consolida poziia. Aliane ntre firme concurente Tab. 9.3 Aliane complementare Aliane de co- Aliane pseudointegrare concentrare Definiie Pe o pia unde ea este deja Mai multe firme Un consoriu de implantat, o ntreprindere concurente ntreprinderi concurente comercializeaz un produs dezvolt i/sau dezvoltate fabric i dezvoltat iniial de o firm fabric un element comercializeaz un concurent. comun care va fi produs comun firmelor integrat n partenere. produsele proprii. Exemplu GM Toyota Motorul V6 Airbus (Peugeot, Renault, Volvo)

Obiectiv

Efecte asupra concurenei Organizare

Exploateaz complementaritatea aporturilor, evitnd ca fiecare firm s investeasc n active identice cu cele ale partenerului. Concurena frontal este evitat prin diferenierea produsului. Fiecare aliat realizeaz sarcinile n funcie de activele disponibile. Uneori fabricaia sau comercializarea sunt fcute de o filial comun. Telecomunicaii, automobile Japonia-Europa Japonia-S.U.A.

Atingerea taliei critice asupra unei funcii sau a unui compus fr a face apel la un furnizor extern. Concurena subzist asupra produsului final. Repartizarea lucrrilor de dezvoltare ntre aliai i fabricaia ntr-o uzin comun.

Atingerea taliei critice asupra sectorului de activitate, evitnd concentrarea.

Concurena asupra comun.

dispare produsului

Industrii unde se ntlnete frecvent Naionalitatea ntr. implicate frecvent

Automobile, informatic Intra-Europa Intra-S.U.A

Proiect n cooperare decupat n subansamble, iar dezvoltarea i producia sunt repartizate ntre aliai. Uneori comercializarea este ncredinat unei filiale comune. Aerospaial, armament

Intra-Europa

Adaptat dup Dussauge P., Garrette B., Les alliances stratgique entre firmes concurrentes. Lexemple des industries arospatiale et de larmement, Revue Franaise de gestion, nr. 80, 1990

9.8. Fuziuni, achiziii i competitivitate


Achiziia este cumprarea unei firme de ctre alt firm i absorbirea ei ca parte operaional a acesteia din urm. Firma achiziionat dispare ca unitate independent, dar poate rmne ca unitate strategic de afaceri sau divizie i opereaz n acelai mod ca nainte. Fuziunea este o tranzacie ce implic dou sau mai multe firme i n urma creia rmne o singur firm. Fuziunea se realizeaz, n general, ntre firme de aceeai mrime, acestea fiind de acord cu efectuarea tranzaciei. Ctigurile nu sunt ntotdeauna cele ateptate, deoarece de multe ori ntreprinderea achiziionat a fost supraevaluat, iar preul pltit a fost prea mare. Studiile realizate asupra

performanelor regruprilor au ajuns la concluzii ngrijortoare: o fuziune din dou s-a soldat cu un eec25. 9.8.1. Efectele pozitive ale fuziunilor i achiziiilor 1) Reducerea costurilor Concentrarea contribuie la reducerea costurilor de funcionare intern a ntreprinderii, dac randamentele de scar sunt realizate datorit punerii n comun a activelor ntre activiti concurente (economies of scale), sau datorit mpririi activelor ntre activiti diferite (economies of scope). Economiile de scar i de scop pot fi exploatate n snul diferitelor funciuni ale ntreprinderii: producia, cercetarea-dezvoltarea, servicii comerciale, logistica i servicii administrative. Producia: realizarea economiilor de scar legate de producie necesit raionalizarea activelor pentru producie, regrupndu-le n snul unor entiti comune, sau specializnd unitile de producie existente. Realizarea unui volum de producie important permite o productivitate crescut a factorilor de producie, datorit unei specializri puternice. n cazul sectoarelor n declin, fuziunile permit raionalizarea activelor pentru producie prin nlturarea celor care sunt depite i regruparea celor performante. n schimb ns, n sectoarele n cretere, realizarea randamentelor de scar prin fuziune este mai puin justificat comparativ cu creterea intern, n msura n care creterea extern necesit suportarea preului de achiziie a altor ntreprinderi, precum i raionalizarea activelor acestora. Mai muli factori (introducerea unui nou produs, adoptarea unui nou proces de producie) pot impulsiona ntreprinderea s-i mreasc volumul de producie, dac dorete s-i menin competitivitatea. ntreprinderile care dispun de resurse tehnologice, manageriale i financiare, vor putea dezvolta ntreprinderi de talie mare, ceea ce le va permite reducerea costurilor i realizarea unei oferte competitive. Acest lucru va compromite existena ntreprinderilor de talie mic, care nu dispun de mijloace financiare i manageriale pentru a se dezvolta. Ele pot prezenta ns, un oarecare interes pentru marile ntreprinderi n situaia n care dein unele active greu de achiziionat. Cumprarea unui concurent mai slab permite accesul pe o nou pia, dar acesta nu este lucrul cel mai important. ntreprinderile care se vd ameninate de evoluia sectorial i nu sunt capabile s se adapteze, pot fi tentate ca nainte de lichidare s reduc preurile. Cumprarea acestor firme de ctre ntreprinderile puternice evit compromiterea echilibrului sectorial dintre cerere i ofert. Cercetarea- dezvoltarea. Economiile n acest domeniu pot proveni din:

25

Lugham M., Management stratgique et competitivit, Ed. De Boeck-Wesmael S.A., Bruxelles, 1995

- reducerea costurilor de cercetare-dezvoltare pe unitate de produs, ca urmare a repartizrii lor asupra unei cifre de afaceri mai mare, datorit unei simple regrupri a dou ntreprinderi care nu au acordat aceiai atenie cercetrii-dezvoltrii; - economiile de scar realizate prin raionalizarea activelor din cercetare-dezvoltare (fuziunea sau specializarea centrelor de cercetare). Distribuia i marketingul. Economiile provin din: - repartizarea cheltuielilor de distribuie i de publicitate asupra unui volum mai mare al vnzrilor. Scderea costurilor unitare de promovare necesit realizarea unei campanii publicitare asupra unui numr mai mare de produse, integrarea noilor produse sub mrcile existente i suprimarea mrcilor cu o slab notorietate; - economii de scar, datorit fuziunii sau specializrii reelei de vnzare; - difuzarea noilor produse n reeaua existent. Logistica i serviciile administrative. Aceste funciuni de suport, dei nu sunt direct legate de meseria ntreprinderii, fac, n general, obiectul unei prime raionalizri , deoarece pot influena sensibil natura ofertei propuse. Aceste economii pot fi realizate n cazul integrrii verticale i orizontale i n cazul diversificrii. 2) Puterea asupra pieei Puterea asupra pieei se poate defini ca fiind capacitatea unei ntreprinderi de a aciona, ntr-o oarecare msur, independent de concureni, de clieni i nu n ultimul rnd de consumatori. Aceast independen confer ntreprinderii posibilitatea de a determina preul, sau de a controla producia sau distribuia pentru o parte din produse. Amploarea efectelor fuziunii asupra concentrrii depind de natura activitilor regrupate. Cu ct numrul de activiti identice va fi mai mare cu att impactul asupra concentrrii va fi mai puternic. In ceea ce privete dominarea pieei, fuziunea genereaz trei tipuri de efecte: orizontale, verticale i conglomerale. 2a) Dominarea pieei i efectele orizontale. Fuziunea are efecte asupra concentrrii, deoarece ntreprinderile implicate dezvolt un ansamblu de activiti sau o parte a unei activiti pe aceeai pia. Fuziunile de tip vertical sau conglomeral pot avea i ele efecte orizontale, n msura n care o parte din activitile regrupate este comun. Impactul pe care l au fuziunile orizontale asupra concurenei depinde de: natura pieei, de gradul su de concentrare i de poziia concurenilor. Natura pieei: ntr-un domeniu ajuns la maturitate, fuziunile orizontale, permit curarea sectorului, reducnd capacitile excedentare. Aceast restructurare sectorial se realizeaz reducnd sau recombinnd activele de producie. Micii productori sunt tentai s reduc preul i din aceast cauz constituie inte privilegiate pentru firmele dominante, care caut s-i menin marja comercial. Acesta a fost unul din principalele motive care au dus la formarea cartelurilor n S.U.A. i care aveau ca obiectiv controlarea cantitilor produse n scopul meninerii preurilor.

Gradul de concentrare a pieei: un grad ridicat de concentrare ntr-un sector atenueaz efectul regruprii orizontale. Poziia concurenilor: efectele orizontale ale fuziunii nu se limiteaz numai la reunirea prilor de pia. Noua entitate poate beneficia de o putere comercial ridicat, datorit complementaritii dintre gamele de produse ale ntreprinderilor care fuzioneaz. Aceste efecte indirecte sunt semnificative i constituie un avantaj semnificativ pentru ntreprinderile care ofer o gam complet de produse. Creterea gradului de concentrare al unei industrii duce la multiplicarea barierelor existente la intrare. 2b) Dominarea pieei i efectele verticale. O fuziune poate antrena efecte verticale, adic s ntreasc poziia ntreprinderii pe pieele din aval sau amonte. Putem distinge dou tipuri de efecte verticale: b1) efecte de integrare; b2) efecte de dependen economic. Efecte de integrare: - creterea valorii adugate n cazul activitilor care aparin aceluiai proces de fabricaie; - apariia unor efecte de antrenare, n cazul activitilor care nu reprezint diferite stadii ale aceluiai proces de producie, dar care prezint interconexiuni susceptibile de a favoriza efecte de vnzare legat (legturi n plan comercial ntre sectorul telecomunicaiilor i cel al informaticii); - crearea unei cereri captive n cazul cumprrii unui client. Efecte de dependen economic. Constau n aciuni anticoncureniale i duc la apariia efectului de excluziune. O fuziune vertical poate exclude concurenii neintegrai n cazul n care cel care cumpr practic o politic de pre discriminatorie ( vnznd concurenilor la un pre mult mai mare dect preul cesiunii interne). 2c) Fuziuni i efecte conglomerale. Creterea puterii financiare i comerciale a unui grup de ntreprinderi permite utilizarea resurselor generate de o activitate, n scopul finanrii altor activiti aflate n dezvoltare sau n dificultate. Paralel cu crearea unei poziii dominante, o fuziune poate modifica natura raporturilor dintre concureni. Aprecierea efectului de concentrare trebuie s in seama i de posibilitatea obinerii unei poziii dominante. ntr-o lucrare a sa Stigler26 a artat c atunci cnd un sector este mai concentrat coordonarea ntre competitori este mai eficace. 3) Accesul la resursele complementare. n achiziionarea de noi resurse ntreprinderea poate ntmpina o serie de dificulti: 3a) Raritatea resurselor existente pe pia. Cei care sunt primii pe pia pot acapara o serie de resurse, care n cazul n care sunt rare pot frna dezvoltarea ntreprinderii.
26

Stigler G.J., A Theory of Oligopoly, Journal of Political Economy, 1964

3b) Transferabilitatea resurselor. O parte a resurselor dezvoltate n interiorul ntreprinderii nu pot fi uor imitate de ctre concureni, deoarece ele sunt legate de dezvoltarea ntreprinderii, de experiena indivizilor. Nelson i Winter27 disting dou tipuri de resurse: cele care sunt legate de individ sau sunt codificate n scris i cele care sunt legate de ansamblul organizaiei i sunt fructul experienei indivizilor. Cele de primul tip sunt transferabile, iar cel de al doilea tip, datorit caracterului lor tacit, nu sunt transferabile n mod direct prin intermediul pieei. 3c) ncetineala dezvoltrii interne. Dezvoltarea intern a unor resurse poate crea o serie de incompatibiliti cu rapiditatea de reacie impus de evoluia mediului concurenial. Creterea volumului produciei n scopul obinerii unor economii de scar, determin creterea concomitent i a capacitii de distribuie. Acest lucru cere ns timp i, cel mai adesea, este dificil de realizat datorit existenei reelelor de distribuie controlate de concuren. 9.8.2. Dificulti care pot aprea n cazul fuziunii sau achiziiei Faza de consolidare a regruprii ntreprinderilor comport o serie de riscuri legate de integrarea diferitelor funciuni ale ntreprinderii. Producia: raionalizarea activelor pentru producie comport riscuri n msura n care centralizarea crete omogenitatea produsului. Aceast standardizare prezint riscul pierderii unei pri a pieei, datorit diversitii ateptate de clientel. Acest efect este accentuat de exigenele distribuitorilor care caut s prezinte clienilor o ofert complementar. Specializarea unitilor de producie nu poate fi avut n vedere dect n cazul produselor puin difereniate. Cercetarea-dezvoltarea: realizarea economiilor de scar n ceea ce privete cercetarea i dezvoltarea, prin constituirea unor centre de talie important sau prin specializarea centrelor de cercetare comport riscuri pe termen mediu i lung. O fuziune poate avea efecte negative asupra capacitii de inovare, noua entitate putnd reduce productivitatea cercettorilor. Centralizarea funciunii de cercetare-dezvoltare determin creterea gradului de formalizare a sarcinilor i apariia unor proceduri birocratice care nu favorizeaz creativitatea. Marketingul i serviciile comerciale: fuziunea mrcilor este o operaie sensibil i delicat. Meninerea mai multor mrci concurente puternice n cadrul aceluiai grup, constituie un atu incontestabil, mai ales dac imaginile lor sunt complementare (meninerea n cadrul grupului SEB a mrcilor SEB, Rowenta, Calor i Tefal). Absorbia unei mrci mai slabe
27

Nelson R., Winter G., An Evolutionary Theory of Economic Change, Harvard University Press, Boston, 1982

de ctre una puternic, sau regruparea unor mrci mai puin cunoscute sub o marc comun comport de asemenea o serie de riscuri. Dispariia unei mrci de notorietate regional duce la pierderea unei pri importante de pia, care nu va putea fi compensat de dezvoltarea unei mrci puternice pe plan naional. Fuziunea serviciilor comerciale este mai greu de realizat din cauza blocajului psihologic al reprezentanilor. Dac pn n momentul fuziunii acetia au fost obinuii s-i laude produsele lor, acum trebuie s fac acelai lucru i pentru cele concurente. Logistica i serviciile administrative: aceste funciuni sunt cel mai uor de raionalizat. Fuziunea permite specializarea activelor logistice i realizarea unor investiii pentru modernizare, a cror cheltuieli de amortizare vor fi repartizate asupra unor serii mai mari. Fuziunea permite i reducerea cheltuielilor generale, ca urmare a gruprii serviciilor administrative.

CAP. 10 ACHIZIIILE ELECTRONICE


Dezvoltarea unor noi concepte comerciale ofer ocazia redefinirii poziiilor principalilor actori dintr-un anumit domeniu de activitate. Comerul electronic este n plin dezvoltare att n ce privete relaia ntre agenii economici (B2B), ct i n ce privete relaia ntre vnztor i consumatorul final (B2C). n noiembrie 1999, Levis, unul dintre pionierii n domeniul comerului electronic anuna c se retrage din sfera vnzrilor pe internet direct ctre consumator. n cea de-a doua parte a anului 1999, Amazon anuna deschiderea a 7 depozite n SUA, Germania, Marea Britanie i Frana. La nceputul anului 2000, Houra, filial a Cora, hipermarket on line, a artat dificultile ce pot s apar ca urmare a unui sistem logistic incorect dimensionat vizavi de un succes comercial subestimat.

10.1. Relaii Business to Consumer


n cazul distribuiei BtoC clientul prezint caracteristici care au un impact semnificativ asupra sistemului logistic avut n vedere. n acest caz clientul este clientul final. Pentru o ntreprindere care distribuia produsele prin canalele clasice (angrosist detailist) profilul comenzii se modific n profunzime. A livra ctre un supermarket sau a livra ctre un client final nu este acelai lucru din punct de vedere al comenzilor. Din punct de vedere al sistemului logistic, utilizarea infrastructurii logistice specifice reaprovizionrii magazinelor este dificil n cazul pregtirii comenzilor generate de comerul electronic. Clientul este universal i vrea ca marfa s i fie adus la domiciliu. Comerul electronic d o form de universalitate sistemului de distribuie care trebuie utilizat. Chiar dac ntr-o prim etap

spaiul geografic este limitat la o ar sau chiar mai puin, nu trebuie pierdut din vedere c orice client trebuie servit n timp util. De exemplu, fnac.com care ofer att produse editoriale, ct i produse informatice i video (ncepnd cu iunie 2000) primete comenzi i din alte ri. Clientul vrea ca produsul s fie livrat la domiciliu i apare problema acoperirii ultimului kilometru la un cost ct mai mic. Clientul are anumite nevoi i pentru a i le satisface trece uor de la un site la altul pn gsete produsul adecvat. n acest sens producia la comand sau diferenierea ntrziat joac un rol important. De asemenea ateptrile clientului n materie de servicii sunt foarte ridicate. Acest sistem genereaz multe retururi. n Frana vnzarea pe net este ncadrat n categoria vnzrii la distan i se supune legii Scrivener. Conform acesteia clientul are la dispoziie 7 zile pentru a returna marfa. Percepia asupra produsului via monitor este cel mai adesea distorsionat. Aceste diferene apar mai ales n cazul produselor textile. Maniera de abordare a operaiunilor n domeniul comerului electronic este diferit dup cum este vorba de o societate nou n domeniu start up a crei siteuri vor fi cu extensia .com, sau societi prezente deja de mai mult timp, care vor avea extensia .corp. n organizarea activitii logistice pot fi identificate patru niveluri de maturitate. Un prim nivel este cel al utilizrii infrastructurii existente i a unor prestatori de servicii clasice. Modelul utilizat n acest stadiu este cel de pure e-retailer 28, care fie utilizeaz sistemul logistic existent, fie nu pune deloc accent pe logistic. Cel de al doilea nivel include ntreprinderile care au hotrt s investeasc n front-office (interfaa Web cu clientul). Nevoia de a pune n aplicare un marketing one-to-one a deschis calea i unor alte programe utilizate de tip CRM (Customer Relationship Management). Aceste ntreprinderi i propun o ofert adaptat n timp real la nevoile clientului. Este astfel necesar conectarea n timp real a back-office-ului (logisticii) la front office cu scopul de a finaliza angajamentul fa de client. Trebuie s nu uitm c n acest domeniu concurena este prezent la un clic de mouse. Cel de al treilea nivel include ntreprinderile care au neles c au nevoie de un sistem logistic foarte bine organizat. Cunoscnd particularitile pe care le are gestiunea operaiilor n comerul electronic, aceste ntreprinderi au neles c dac gestiunea front-office-ului este fundamental pentru a atrage clientul, o logistic ireproabil va determina fidelizarea lui. Personalizarea ofertei depinde de sistemul logistic, iar satisfacerea clientului este dependent de calitatea distribuiei. Ultimul nivel reunete ntreprinderile pentru care logistica este o dimensiune esenial a dezvoltrii lor, important fiind nu o gestiune just in time a operaiilor logistice, ci o reconcepie just in time a soluiei iniiale elaborate. Exemple: Dac n SUA cei mai importani constructori de automobile au dezvoltat siteuri on line care permit achiziionarea de maini noi, dereglementarea n 2003 a sistemului de concesiuni n Europa anun o puternic destabilizare a reelelor comerciale. n plus, dac
28

distribuitor detailist care vinde prin internet

marca este n centrul ateniei constructorilor de automobile pentru a fideliza clientela, noiunea de distribuitor multimarc se dezvolt tot mai mult. Reelele de distribuie sunt n plin proces de concentrare. Constructorii de automobile sunt foarte apropiai de distribuitori, furnizndu-le tehnologii i soluii pentru a-i ajuta s depeasc anii ce urmeaz, ani care vor fi marcai de o destabilizare important ca urmare a dezvoltrii comerului electronic. n SUA, conform asociaiei distribuitorilor de automobile (National American Dealers Association), mai mult de 50% din distribuitori aveau creat un site nainte de 1998, iar 40% din cei care nu aveau nc un site aveau n vedere crearea acestuia n cel mai scurt timp posibil. Este important i distincia ntre autovehicule noi i cele de ocazie. Pe piaa autovehiculelor noi se remarc Auto-by-Tel, prezent deja n Marea Britanie, n rile scandinave i n Frana (ca poart de intrare n Europa). Acest site prezint avantaje att pentru concesionar ct i pentru cumprtor. Pentru primii se ofer soluii pentru o distribuie care s permit creterea marjelor. Din 26000 de distribuitori de automobile n SUA, 2600 au ales serviciile acestei societi on line. Pentru potenialii cumprtori sunt prezentate informaii detaliate despre maini, despre modalitile de finanare i asigurare. n plus, cumprtorul are posibilitatea de a urmri procesul de comand i de livrare. Pentru mainile de ocazie, piaa este dominat de ProCar care a negociat acorduri cu cei care gestioneaz un stoc mai mare de 4000 de maini. Reducerea duratelor de livrare, diminuarea costurilor de distribuie i fidelizarea clienilor sunt cteva din avantajele comerului electronic. Miza acestuia este ns evoluia lanului de aprovizionare de la un sistem centrat pe furnizor, la un sistem centrat pe client. Aceast evoluie presupune trecerea prin urmtoarele etape: 1. Prezena pe Internet. Furnizorul pune la dispoziia clienilor informaii asupra produselor i serviciilor oferite; 2. Comerul electronic. Dincolo de informaiile asupra produselor i serviciilor oferite, furnizorii, constructorii i distribuitorii ofer posibilitatea de a comanda. Aceste dou etape sunt centrate pe furnizor deoarece informaiile oferite sunt aceleai pentru toi clienii. 3. Punerea la dispoziia clienilor a unor informaii personalizate. n aceast etap informaiile sunt disponibile pentru a ajuta clienii n procesul de decizie. Stocurile sunt cunoscute i sunt puse n acord cu cererea, fiind astfel posibil prevenirea rupturii de stoc. Obiectivul pentru constructor nu este acela de a accelera, optimiza i automatiza propriile activiti, ci de a schimba maximul de informaii fiabile i recente pentru a veni n ajutorul clienilor i pentru a optimiza sistemul de distribuie la dealeri. n luna februarie 2000 a luat fiin un proiect ntre Ford Motor Co i UPS Logistics cu scopul de a reduce termenele de livrare a comenzilor de la 15 la 9 zile. Acest obiectiv are n vedere punerea n comun de informaii referitoare la planurile de producie, comenzi, posibiliti de transport. 4. Integrarea sectorial. n acest stadiu tehnologia informaional permite o relaie bilateral i echilibrat ntre constructori, dealeri i clieni.

10.2. Relaii Business to Business


Dac tipul de relaie B2C poate fi neles pe baza unor modele, relaia B2B este dificil de explicat ca urmare a unei evoluii permanente a conceptelor de baz. Pentru a nelege acest tip de relaie trebuie mai nti analizate tipul i particularitile acesteia, precum i impactul asupra funciunilor ntreprinderii, n special n ce privete supply chain-ul. n englez, Digital Market Places i e-hubs29, desemneaz relaii de tip BtoB. n limba francez, recent se utilizeaz sintagma de platform de schimburi electronice de date. Dac n anul 1999, 70% din vnzrile Cisco, 40% din vnzrile Dell, 50% din cele ale lui Intel i 20% din achiziiile General Electric s-au desfurat prin intermediul comerului electronic. Pentru anul 2004 se estimeaz c 50% din comerul BtoB se va face prin intermediul Digital Market Places n SUA. Oricare ar fi domeniul de activitate constatm o asociere ntre concureni pentru dezvoltarea de site-uri comune. Astfel n industria grea Arbed, Corus, ThyssenKrupp i Usinor au anunat lansarea site-ului Stell24-7.com pentru vnzarea de oel i BuyForMetals, site dedicat cumprrilor de oel. n distribuie dou mari grupuri au luat fiin: GlobalNetXchange (care iniial regrupa Carrefour i Sears, apoi i s-au alturat Sainsbury, Metro, Target i Coles Meyer (Australia) i WorldWideRetailExchange (care reunete 17 membrii printre care Auchan, Casino, Tesco, Ahold, K-Mart). Aceste forme de asociere via Internet determin introducerea unor noi concepte ca: edesign chain management (DCM), pilotajul e-supply chain management (e-SCM), i managementul relaiilor cu clienii (e-CRM). Scopul acestor practici este recrearea de noi valori pentru client. Valorile clasice ale clientului sunt orientate ctre noiunile de pre, calitate, marc. ntreprinderile sunt mai mult interesate de produs. Astzi clientul este confruntat cu necesitatea unei mai bune alocri a timpului su. Astfel valorile fundamentale au devenit timpul i coninutul produsului (adic ansamblul funciilor ataate produsului i serviciile pe care acesta le furnizeaz). Apropierea ntre actori, care rmn concureni, are n vedere trei obiective: - dinamizarea activitii comerciale, utiliznd Internetul ca un nou canal de distribuie i un vector de acces ctre ansamblul clienilor i furnizorilor poteniali; - accesul la noile produse; - raionalizarea unor operaii ca urmare a reducerii pierderilor de timp i a costurilor cu operaiuni administrative. Dac dimensiunea comercial (achiziie sau vnzare) a site-urilor B2B este astzi cea mai vizibil i mai concret, apropierea pe care o determin ntre actorii unei filiere de activitate d sperana obinerii i a unor alte efecte pozitive rezultate din aceast cooperare.
29

hub infrastructur logistic ctre care converg mrfurile provenind din locuri diferite. Dup triere mrfurile sunt trimise ctre multiple destinaii. Sinonim cu platform logistic.

10.3. Achiziiile i vnzrile electronice


La originea, nc foarte recent, a site-urilor B2B dou moduri de funcionare coexist. Un model este cel denumit Buy-side, orientat ctre aprovizionare i cunoscut ca e-procurement30, iar cel de al doilea denumit Sell-side, orientat ctre client. Primul model (Buy-side) rmne modelul dominant, focalizat pe cutarea reducerii costurilor de aprovizionare pentru ntreprindere.

furnizor

furnizor

cumprtor

furnizor

Fig.10.1. Modelul Buy-side Astfel o ntreprindere poate propune furnizorilor si de a veni n ntmpinarea nevoilor exprimate de aceasta prin: cataloage on line, rspunsul la un apel de ofert, participarea la licitaii electronice (e-auction) sau prin punerea la dispoziie a unor capaciti de producie temporar disponibile. Avantajul site-urilor cu cataloage este acela c se poate realiza fuziunea acestor cataloage ntr-un catalog unic disponibil pentru toi cumprtorii. Aceast soluie necesit ns o arhitectur informatic complex, care s lege ntreprinderea cumprtoare de diferiii furnizori i care nu este uor accesibil ntreprinderilor mici. n acest mod a luat fiin Digital Market Places multifurnizor i multiclient, care are n vedere punerea n comun a mai multor activiti, care iniial se desfurau n paralel. Funcionarea site-urilor BtoB Tab. 10.1 Descriere
30

Multi-catalog Reunete mai

Licitaie multe Realizarea

Schimb de Consultare on line a

Achiziie prin intermediul comerului electronic

Tipul produsului

Preul

cataloage on line Produse complexe bine definite sau produse standard a cror variaie de pre este redus Predefinit

Beneficiarii

Benchmark

Achizitorul: costuri de tranzacie reduse, posibilitatea de a compara produsele i de a dispune de o gam larg Vnztorul: costuri de operare reduse, accesul ctre numeroi cumprtori Autoxchange, Parts.com, Airbus, Skyfish, Aviationx, Bigelelectronics, echemicals, Chemdex, esteel, Plasticsnet, Verticalnet, OrderZone, Paperexchange

licitaii on line Mrfuri perisabile, provenite din stocuri excedentare sau produse rare Dinamic i cu variaie ntr-o singur direcie Persoanele care emit cererea iniial, fie c este o ofert de vnzare sau o cerere de cumprare

caietelor de sarcini Produsele din caietul de sarcini

Dinamic, cu variaie n ambele sensuri Cumprtorul i vnztorul beneficiaz de costuri de tranzacie reduse

Autoxchange, Parts.com, Airbus, Skyfish, Aviationx, Bigelelectronics, echemicals, e-steel, Plasticsnet, Verticalnet,

Autoxchange, Airbus, Skyfish, Aviationx, Bigelelectronics, echemicals, e-steel, Paperexchange

Aceste site-uri pot fi segmentate n funcie de produsele cu care opereaz: - consumabile, nespecifice unei anumite industrii; - produse industriale, care servesc ca inputuri n procesul de producie. Modelul Sell-side vine s completeze dispozitivul. Scopul acestui mod de organizare este acela de a reduce costurile prin preluarea i gestiunea automat a comenzilor. Se poate crea un site pentru vnzare on line 24 de ore din 24. cumprtor

furnizor

cumprtor

cumprtor Fig.10.2. Modelul Sell-side

n cazul n care oferta include un proces sau o funcie care implic un ansamblu de sectoare de activitate (consumabile de birou, sisteme de frnare), spunem c site-ul este orizontal. n cazul n care oferta se adreseaz unei singure filiere de activitate sau unei piee (automobile, aeronautic), spunem c site-ul este vertical.

10.4. Concepte de baz n achiziiile electronice


10.4.1. Siteuri de achiziii grupate i siteuri de comparare a preurilor

n ce privete siteurile de achiziii grupate (co buying), precum Clust.com (care i-a ncetat activitatea) sau Letsbuyit (care are probleme financiare) care au propus acest nou concept n care consumatorul poate influena preurile, se poate implica n crearea i fabricarea produsului. Consumatorii sunt organizai n comuniti care au astfel fora necesar pentru a negocia preurile i pentru a dezvolta iniiativele consumatorilor. Un site precum Clust.com se definea astfel: o comunitate de consumatori on line care utilizeaz puterea membrilor si i a partenerilor pentru a consuma i a cumpra mai avantajos. Oportunitile de achiziie sunt n funcie de cantitile cerute. Cnd cererea atinge un anumit nivel, se negociaz preul pe baza cererii de ofert. Preurile fiind n funcie de cantiti, o cretere a cantitilor va determina o scdere a preurilor. Membrii siteului pot face propuneri n legtur cu produse noi sau cu noi funcii ale aceluiai produs. Dac cererea atinge un anumit nivel i dac produsul este tehnic realizabil, atunci aceste organizaii pot determina realizarea produsului sub marca lor. Pentru o bun funcionare a acestui sistem este nevoie de o component logistic foarte bine dezvoltat, deoarece problema disponibilitii produsului la furnizor este foarte important. Timpul necesar pentru consolidarea comenzilor din partea clienilor poteniali poate fi relativ lung (una sau dou sptmni), termen care nu este ntotdeauna compatibil cu angajamentul furnizorului de a asigura un stoc de produse care s satisfac cererea n ansamblul su. Din acest motiv exist i tentaia unora de a constitui stocuri de siguran, cumprnd anticipat la un pre bun, de a stoca marfa i de a o face disponibil atunci cnd apare o cerere din partea comunitilor de cumprtori. Astfel conceptul original de achiziii grupate a suferit modificri eseniale, iar cutarea celui mai bun pre tinde ctre limit. O serie de alte probleme ca volumele i eterogenitatea cererii repun n discuie existena acestor siteuri. Cumprarea mai multor produse de ctre un client pe internet a determinat apariia unei cereri de livrare grupat. nc de la prima comand pentru o anumit referin trebuie nceput pregtirea acesteia, adic punerea n ateptare pentru a fi completat cu alte produse solicitate.

10.4.2 Comerul electronic i e-logistica Conceperea unor modele logistice fiabile n comerul electronic ridic o serie de probleme: 1. Sistemul informaional. Informaiile transmise dinspre back-ofice spre front-office pentru a asigura buna funcionare a acestuia trebuie s includ elemente legate de termene de livrare, stocuri, pentru un numr mare de referine. Aceste stocuri cuprind att produse disponibile, ct i produse nestocate care vor fi livrate la comand. 2. Dezvoltarea acestui tip de comer i a numrului de site-uri a dus la apariia concurenei ntre acestea i, implicit, la nevoia de difereniere prin termene de livrare. Pe msur ce termenele se reduc este necesar constituirea unor stocuri pentru a servi prompt clienii. De obicei n cataloage sunt prezentate foarte multe produse, dar disponibile (mijlocul gamei) sunt numai cteva. Gestiunea bazelor de date duce, de multe ori, la o inflaie a ofertei, care, pentru a fi onorat, necesit un sistem logistic foarte complex. 3. A onora un angajament fcut pentru ansamblul unei oferte (inclusiv produse nestocate) necesit acorduri foarte riguroase cu furnizorii. 4. Capacitatea de a administra o comand n curs. Dac o comand pentru 5 produse este alctuit dintr-un produs care se afl pe stoc i 4 produse care trebuie aprovizionate de la 4 furnizori diferii, nc de la recepia primului produs comanda trebuie pus n ateptare. Cnd volumul comenzii cuprinde cteva mii de produse pe zi cu o rat de ateptare de 50%, putem spune c soluiile care trebuie aplicate depesc cu mult zona virtualului. 5. n comerul electronic apare problema distribuiei terminale. Dei exist firme specializate n distribuia la domiciliu, de multe ori preurile practicate de acestea sunt foarte mari, iar produsele vndute pe net nu pot suporta aceste costuri. 6. De multe ori clientul se ateapt ca la livrare produsul s fie i instalat, ceea ce este destul de dificil. 7. Sistemul logistic trebuie s fie un sistem foarte reactiv, deoarece clientul i poate modifica opiunea n orice moment (anularea comenzii, modificarea produselor, cantitilor, locului de livrare. Din acest motiv vnzarea pe net nregistreaz o rat mare de retur. 8. Este important gestionarea retururilor indiferent de locul de provenien al acestora. Se tie c fidelizarea clientului presupune suportarea cheltuielilor legate de retururi. Complexitatea soluiilor logistice a determinat ca operatorii pe net s fac apel la societi prestatoare de servicii logistice, care i vor adapta oferta comerului electronic. Pota are capacitatea de a face o distribuie capilar. Ooshop (site Carrefour) a elaborat un sistem propriu de stocaj, pregtire a comenzilor i livrare n mediul urban. Dac pentru unele elemente s-a apelat la subcontractare (transportul terminal), cea mai mare parte a problemelor este gestionat de Ooshop, ceea ce i asigur un avantaj concurenial greu de recuperat.

Comerul electronic este ntr-o permanent tranziie, cu strategii foarte schimbtoare. Trebuie deci, propuse soluii logistice care s poat fi adaptate din mers (pe principiul Plug and play31). n orice moment sistemul logistic care tocmai ncepuse s se dezvolte trebuie s poat fi debranat i reconectat la un sistem diferit de sistemul iniial prevzut, pentru a oferi n timp real soluii operaionale noilor constrngeri aprute sau noilor orientri strategice. n comerul electronic nu cel mare l nghite pe cel mic, ci cel mai rapid l nghite pe cel mai lent. Soluiile trebuie concepute i aplicate n timp foarte scurt. Pentru o bun funcionare a unui sistem logistic este important infrastructura i coerena oamenilor. Organizaiile de tip groupware pot fi bine adaptate din acest punct de vedere.

10.5. Participarea la licitaii electronice


10.5.1. Achiziiile electronice (e-procurement) De obicei pentru procurarea unor bunuri cu valoare mare, firmele sunt nevoite s organizeze licitaii, care n varianta tradiional dureaz mult timp, avnd multe etape de parcurs, de o complexitate destul de ridicat. Toate aceste faze sunt simplificate n varianta publicrii pe Web a specificaiilor cererii de ofert, dup care firma ateapt s fie contactat de posibilii furnizori, care transmit, n acelai timp, i ofertele lor. Astfel se reduce timpul necesar pregtirii operaiunii de procurare i totodat scad costurile cu organizarea achiziiei. Beneficiile unui astfel de model rezult din faptul c exist posibilitatea de a alege dintr-un numr mare de furnizori, ceea ce conduce la costuri reduse, o calitate mai bun, mbuntirea livrrii, reducerea costurilor procesului de achiziie (specificaiile de achiziie sunt descrcate de furnizori i nu mai necesit transmiterea lor prin pot). Negocierile i contractarea electronic, precum i posibila colaborare la elaborarea specificaiilor de achiziie pot, de asemenea, s determine o reducere a timpului i costurilor. Pentru furnizori, beneficiile se reflect n oportunitile de participare la licitaie, posibil la scar global, costul redus de depunere a ofertei, posibilitatea de a participa doar pentru o anumit component solicitat prin specificaia de achiziie (caietul de sarcini), mai accesibil ntreprinderilor de dimensiuni mai mici. Un alt avantaj rezult din participarea n varianta de colaborare la o anumit licitaie, dac site-ul permite astfel de forme. Sfera de cuprindere a licitaiilor tipice include de la serviciile din construcii i bunurile pentru investiii pn la studii i alte lucrri ample. Achiziiile publice prin Internet pot include negocierea electronic, contractarea i licitarea n colaborare, spre exemplu. Pentru ca acest model s poat fi i la ndemna ntreprinderilor mici, s-au nfiinat platforme sau consorii n cadrul crora vnztorii acioneaz mpreun pentru a obine oferte mai avantajoase de la productori. Spre exemplu, industria modei este un important utilizator al acestor consorii.
31

sisteme care trebuie numai conectate pentru a deveni operaionale

10.5.2. Licitaiile electronice (e-auction) Licitaiile electronice pot fi folosite pentru aprovizionare sau pentru a achiziiona imediat i a dispune de bunuri pe baz de pre de pia. Ele sunt, de fapt, licitaiile clasice (genul licitaiilor cu strigare), transpuse n varianta electronic. Din punct de vedere al firmelor care doresc s achiziioneze, licitaiile electronice sunt utile pentru cumprarea de bunuri (pentru care nu sunt nevoi constante de aprovizionare) la un pre garantat, presupunnd c dispun de o anumit flexibilitate n ceea ce privete perioada de achiziie (pentru a obine un anumit avantaj din micrile sezoniere sau alte fenomene de pia) i de suficient spaiu pentru depozitarea i nmagazinarea acestor bunuri. Din punct de vedere al firmelor care vnd, licitaiile electronice sunt benefice pentru c bunurile sunt vndute pe o pia mai larg sau pentru eliminarea surplusului de produse pe care nu doresc s le distribuie prin canalele obinuite de vnzare. Produsele vndute prin licitaie electronic pot fi produse de ultim or, de suprastoc sau cu stoc fluctuant sau obiecte de valoare pentru colecionarii specializai, incluznd produse care variaz de la bunuri materiale, metale i materii prime agricole, la obiecte de art unicat.

CAP. 11 ACHIZIIILE PUBLICE

11.1. Ce sunt achiziiile publice?


In general termenul de achiziii publice este folosit pentru a descrie obinerea de activiti, stocuri i servicii de ctre autoriti publice naionale, regionale sau locale. Sectorul public, utilitile i alte corpuri specializate ale guvernului menionate ca "autoriti contractante" trebuie s obin produse i servicii pentru o varietate larg de activiti. Multe dintre acestea sunt contracte mari care trebuie fcute publice pe plan naional sau internaional. n Uniunea European valoarea anual a acestor contracte a fost estimat la 16% din Produsul Intern Brut (PIB) al rilor componente pe anul 2004. Achiziiile publice reprezint oportuniti semnificative i potenial profitabile pentru companiile private de a alimenta sectorul public n ar ct i n afar. Tipurile de contracte folosite la achiziiile publice variaz considerabil. Unele exemple includ furnizarea de produse ca tehnica de birou, echipamente de calcul i programe cu licen, materiale de iluminat stradal si produse medicale, precum si servicii in domeniul financiar, asigurri, IT sau facilitai de "know-how". Procesul de achiziii publice reprezint ansamblul activitilor ce se ntreprind pentru: atribuirea, ncheierea, ndeplinirea unui contract de achiziie public i prin care se dobndesc, definitiv sau temporar, produse, lucrri sau servicii.

11.2. Contractul de achiziie public

Act juridic cu titlu oneros, ncheiat n form scris, ntre autoritatea contractant i contractant. Dup natura aciunii deosebim, contract de: furnizare, al crui obiect este dobndirea definitiv sau temporar a unuia sau mai multor produse, pe baza: cumprrii, cumprrii n rate, nchirierii, leasing-ului, cu sau fr opiune de cumprare.

servicii, al crui obiect este prestarea uneia sau mai multor activiti, al cror rezultat este nematerial, inclusiv cele de: ntreinere, reparaie, instalare, proiectare. Lucrri, al crui obiect este: execuia proiectarea ct i execuia uneia sau mai multor lucrri de construcii.

Autoritatea contractant poate fi oricare: autoritate public aa cum este definit n Constituie, inclusiv autoritatea judectoreasc instituie public de interes local sau general, autonom sau aflat n subordinea sau sub controlul unei autoriti publice. persoan juridic, alta dect cele de mai sus, i care a fost nfiinat pentru a desfura activiti de interes public fr caracter comercial i care: fie, este finanat din fonduri publice; fie, este n subordinea sau sub controlul unei autoriti sau instituii publice; fie, n componena organului de conducere sau de supervizare, mai mult de jumtate din numrul membrilor sunt numii de ctre o autoritate sau o instituie public; persoan juridic de drept privat ce desfoar activiti relevante n unul dintre sectoarele de utiliti publice - ap, energie, transporturi i telecomunicaii - i care: se afl, direct sau indirect, sub influena dominant a uneia dintre persoanele juridice de mai sus, sau beneficiaz de drepturi speciale sau exclusive pentru desfurarea unor astfel de activiti.

Contractant poate fi oricare persoan fizic sau juridic, de drept privat, romn sau strin i creia n calitate de: furnizor, executant, sau prestator, i s-a atribuit un contract de achiziie public. Furnizorul, executantul sau prestatorul are dreptul de a participa la procedura de atribuire a contractului: fie, n nume propriu fie, n asociere fie, ca subcontractor. Not: Nu au dreptul de a participa la o procedur, sub sanciunea excluderii, dou sau mai multe filiale/sucursale ale aceleiai societi-mam. Obiectul aciunii contractului de achiziie public poate fi: unul sau mai multe produse una sau mai multe lucrri de construcii unul sau mai multe servicii. Produs - orice obiect fizic sau altfel de bun, cuprins n CPSA, care nu este definit ca fiind serviciu sau lucrare. Produsele similare - acele produse cu acelai uz sau uz similar care pot fi interschimbabile i care, potrivit schemei de structur a CPSA, sunt grupate, de regul, n aceeai subclas elementar. Servicii - orice activitate al crui rezultat este nematerial, ca de exemplu activitile de ntreinere, instalare, reparare, inclusiv de proiectare, prevzute n anexa nr.1 la hotrre. Serviciile similare - acele servicii care sunt grupate, n conformitate cu schema de structur a CPSA, n aceeai subclas elementar. Lucrare - oricare dintre activitile de construcii prevzute n anexa nr.2 la hotrre sau orice combinaie a acestora care conduce sau nu la un rezultat menit s ndeplineasc, prin el nsui, o funcie tehnico-economic. Lucrrile similare - acele lucrri de construcii care sunt grupate, n conformitate cu schema de structur a CPSA n aceeai subclas elementar.

11.3. Etapele procesului de achiziie public


Cu ct etapele i activitile din cadrul unui proces sunt mai bine identificate i planificate, cu att eficiena i eficacitatea procesului, ct i maniera de desfurare i monitorizare a acestuia sunt semnificativ mbuntite. Calendarul ntregului proces (etapele precum i activitile din cadrul acestora) trebuie stabilit n avans.

Dac activitile nu sunt definite n mod clar n faz incipient acest lucru se va reflecta n timpi adiionali pentru definitivarea acestora. Aceste aspecte trebuie avute permanent n vedere pentru realizarea ct mai eficient a managementului urmtoarelor etape: 1. Planificare achiziii 2. Iniiere i lansare procedur 3. Derulare procedur 4. Finalizare procedur 5. Administrare contract. Pentru alegerea procedurii, valoarea estimat se compar cu urmtoarele praguri valorice: pentru contractul de furnizare: 40.000 EUR - fr TVA pentru contractul de servicii: 40.000 EUR - fr TVA pentru contractul de lucrri: 100.000 EUR - fr TVA. Este LIBER participarea la: a) licitaie deschis b) licitaie restrns - etapa de selectare c) negociere competitiv - etapa de selectare d) cererea de ofert e) concurs de soluii a oricrui furnizor, executant sau prestator, indiferent dac acesta a achiziionat sau nu documentaia emis de autoritatea contractant. Succesiunea activitilor este, de regul, urmtoarea: Publicarea anunului de intenie Anunul de intenie: Se public n Monitorul Oficial al Romniei Partea VI - "Achiziii Publice" n cel mult 30 de zile de la aprobarea bugetului propriu. Este obligatoriu a fi publicat dac valoarea estimat a contractului depete 750.000 EUR (fr TVA). Are ca efect micorarea perioadei acordate pentru elaborarea ofertei dac anunul de participare este publicat dup cel puin 52 de zile de la data apariiei anunului de intenie dar nu mai trziu de 12 luni. ntocmirea Documentaiei pentru Elaborarea i Prezentarea Ofertei (DEPO) Asigurai-v c DEPO cuprinde toate informaiile solicitate prin Documentaia Standard pentru Elaborarea i Prezentarea Ofertei (DSEPO). Atenie:

Autoritatea contractant nu are obligaia de a solicita ndeplinirea tuturor cerinelor de calificare prevzute n DSEPO. Scopul cerinelor de calificare este de a reduce riscul nendeplinirii sau ndeplinirii necorespunztoare a contractului de ctre ofertantul declarat ctigtor. De aceea, acestea trebuie s fie solicitate avndu-se n vedere specificul i complexitatea contractului. Pe de alt parte, aceste cerine nu trebuie s limiteze n mod artificial competiia. n DSEPO sunt prevzute limitele maxime pn la care solicitarea unor cerine este considerat ca fiind nerestrictiv. A nu se confunda criteriile de atribuire a contractului cu criteriile de selectare a candidailor.Criteriile de atribuire a contractului se refer numai la propunerea tehnic i financiar. Elementele ce caracterizeaz capacitatea tehnico-financiar a ofertantului (experien similar, capacitate tehnic i financiar) NU constituie criterii de atribuire a contractului deoarece ele nu caracterizeaz ofertele. Atunci cnd se aplic criteriul oferta cea mai avantajoas din punct de vedere tehnico-economic, se vor preciza n mod clar punctajele i algoritmul de acordare al acestora. Punctele acordate trebuie s reflecte avantajele pe care autoritatea contractant le ateapt i pentru care nu dispune de capacitatea de a le evidenia prin caracteristici tehnice. Dac ar beneficia de aceast capacitate atunci aceste avantaje ateptate s-ar transforma n cerine minime obligatorii i ar aplica criteriul preul cel mai sczut. 3. DERULAREA PROCEDURII Deschiderea ofertelor a) Asigurai-v c membrii comisiei de evaluare au semnat declaraiile de confidenialitate i imparialitate. b) Se verific de ctre membrii comisiei de evaluare, n prezena reprezentanilor ofertanilor prezeni la deschidere: respectarea de ctre ofertani a regulilor formale de: depunere a ofertelor: plic nchis i sigilat, original i numr de copii, etc. prezentare a ofertelor: existena ofertelor alternative; formular de ofert semnat i tampilat, etc. garaniei de participare la licitaie documentelor care nsoesc oferta

existena:

c) Se anun urmtoarele :

denumirea (numele) ofertanilor; modificrile i retragerile de oferte; preul (suma n lei i TVA aferent); propuneri de oferte alternative (dac este cazul); orice alte detalii care se consider necesare i care nu afecteaz principiul confidenialitii.

d) Se ntocmete Procesul verbal al edinei de deschidere a ofertelor e) Se distribuie, sub semntur, o copie a Procesului verbal al edinei de deschidere public a ofertelor tuturor participanilor la edin. Evaluarea ofertelor Eliminarea ntr-o anumit etap determin ieirea din competiie. Succesiunea activitilor pe parcursul procesului de evaluare: a) Se examineaz mai nti documentele care dovedesc eligibilitatea i nregistrarea; b) Se examineaz documentele care~dovedesc ndeplinirea cerinelor minime privind capacitatea tehnic i capacitatea economico-financiar; c) Se examineaz propunerea tehnic; d) Se examineaz propunerea financiar; e) Se ntocmete raportul de evaluare. Pe parcursul evalurii comisia de evaluare va solicita clarificrile pe care le consider necesare pentru evaluarea fiecrei oferte, specificnd termenul de transmitere a acestora. nainte de a lua o decizie privind respingerea unei oferte cu un pre neobinuit de sczut n raport cu celelalte, se vor solicita i analiza detaliile i precizrile cu privire la oferta n cauz. Detaliile i precizrile solicitate ofertantului se refer, n acest caz, la: fundamentarea economic a modului de formare a preului ofertei; soluiile tehnice adoptate sau condiii deosebit de favorabile de care beneficiaz ofertantul pentru ndeplinirea contractului respectiv.

O ofert poate fi respins dac: nu respect cerinele prevzute n documentaia pentru elaborarea i prezentarea ofertei; ofertantul nu transmite n termen explicaiile solicitate; explicaiile solicitate nu sunt concludente i/sau nu sunt susinute de documentele justificative. ofertantul modific prin clarificrile pe care le prezint coninutul propunerii tehnice i/sau al propunerii financiare, cu excepia coreciei erorilor aritmetice;

conine propuneri n mod evident dezavantajoase pentru autoritatea contractant; Erorile aritmetice se corecteaz numai cu acceptul ofertantului. Neacceptarea coreciei erorilor atrage dup sine respingerea ofertei. La corecia erorilor se pornete de la preul unitar. Nu poate fi corectat preul unitar dect atunci cnd acesta este descompus pe elemente i se dovedete a fi o eroare de adunare. Orice decizie a comisiei de evaluare trebuie s ntruneasc acordul a "cel puin dou treimi din numrul membrilor si. In caz de divergene de preri ntre membrii comisiei de evaluare, preedintele acesteia are obligaia de a solicita reanalizarea punctelor de divergen, n scopul finalizrii n timp util a etapei de evaluare a ofertelor i de stabilire a ofertei ctigtoare. 4. FINALIZAREA PROCEDURII n aceast etap succesiunea activitilor este urmtoarea: a) comisia de evaluare nainteaz raportul de evaluare autoritii contractante; b) autoritatea contractant comunic de ndat tuturor celor implicai rezultatul aplicrii procedurii; c) ncheierea contractului. Contractul de achiziie public se ncheie: cu ofertantul a crui ofert este stabilit ctigtoare de ctre comisia de evaluare; nu mai devreme 7 zile de la transmiterea rezultatului procedurii i n perioada de valabilitate a ofertelor. Dac ofertantul a crui ofert este ctigtoare refuz s semneze contractul acesta pierde garania de participare, iar procedura se finalizeaz astfel: fie se atribuie contractul de achiziie public urmtorului clasat; fie se anuleaz procedura pentru atribuirea contractului de achiziie public. Contractul intr n vigoare la data: prezentrii garaniei de bun execuie n forma, cuantumul i la termenul de valabilitate stabilite prin DEPO; polielor de asigurare, acolo unde este cazul i este menionat ca atare n DEPO. d) returnarea garaniilor de participare la licitaie se face n cel mult 3 zile lucrtoare de la: data constituirii garaniei de bun execuie pentru ofertantul ctigtor, de la data expirrii perioadei de valabilitate a ofertei pentru ofertanii nectigtori.

e) publicarea anunului de atribuire n Monitorul Oficial Nu mai trziu de 30 de zile de la ncheierea contractului, autoritatea contractanta are obligaia de a transmite spre publicare n Monitorul Oficial al Romniei, Partea a Vl-a - Achiziii publice, un anun de atribuire a contractului de achiziie public. Caracterizarea procedurii de atribuire a contractului de achiziie public Licitaie deschis procedura prin care oricine este interesat are dreptul de a depune ofert se desfoar ntr-o singur etap cel puin doi participani

cel puin o ofert corespunztoare Licitaie restrns procedura prin care numai cei selectai sunt invitai s depun ofert se desfoar n dou etape: selectare candidai evaluare oferte cel puin CINCI candidai selectai cel puin o ofert corespunztoare Negociere competitiv Procedura de consultare i negociere a clauzelor contractuale cu candidaii selectai se aplic numai dac spea se ncadreaz n cazurile prevzute de lege (art.11) se desfoar n trei etape: selectare candidai negociere condiii contractuale evaluare oferte > cel puin DOI - TREI candidai selectai > cel puin o ofert corespunztoare Negociere cu o singur surs > procedura de consultare i negociere a clauzelor contractuale cu un singur contractor > se desfoar ntr-o singur etap > se aplic numai dac spea se ncadreaz n cazurile prevzute de lege i indiferent de valoare > se negociaz clauze contractuale inclusiv PREUL

Cerere de oferte > procedura prin care se solicit oferte de pre de la cel puin cinci furnizori, executani sau prestatori.

> se desfoar ntr-o singur etap > cel puin CINCI invitaii + anun publicitar > cel puin DOI participani > cel puin DOU oferte corespunztoare Concurs de soluii > procedura special prin care se achiziioneaz, n special n domeniul planificrii teritoriale i urbane, al arhitecturii, al lucrrilor de construcii sau n cel al prelucrrii datelor, o soluie (un plan, un proiect, un studiu) > poate fi: o procedur independent - se acord premii parte a unei proceduri - se atribuie ulterior prin negociere contractul > se poate desfura: ntr-o etap, sau dou etape > propunerile de soluii trebuie s fie anonime > soluia este selectat de un juriu.

CAP. 12 AUDITUL ACTIVITII DE ACHIZIIE


Pentru a putea fi auditat departamentul achiziii trebuie s fie suficient de bine organizat i structurat. Funcia de achiziie este singura funciune a ntreprinderii capabil s determine o cretere a profitului fr investiii suplimentare. Este suficient s cumperi mai ieftin. Scopul funciei de achiziie este acela de a asigura ntreprinderea cu bunurile i serviciile de care aceasta are nevoie n condiii i la termene ct mai avantajoase. Astfel, achizitorii trebuie s satisfac cererile utilizatorilor, pe care, ns, nu le pot modifica n funcie de propriile dorine. Auditarea funciei de achiziie presupune: 1. Auditul personalului care lucreaz n acest domeniu 2. Auditul metodelor de selecie a furnizorilor 3. Auditul procedurilor de aprovizionare 4. Auditul apelurilor de ofert 5. Auditul relaiilor pe termen lung cu furnizorii 1. Auditul personalului Cei care fac auditarea trebuie s fie la curent cu modul de recrutare a personalului, s cunoasc nivelul de pregtire cerut pentru a putea determina ce competene lipsesc. Personalul care lucreaz n achiziii trebuie s respecte anumite reguli de conduit, s evite conflictele de interese (conflicte care pot interveni ntre achizitor i ntreprindere). De asemenea achizitorii

trebuie s aib un comportament loial fa de furnizori, adic selecia s se fac numai n baza criteriilor de calitate, pre, calitatea serviciilor prestate i sigurana livrrilor. Pentru fiecare angajat din achiziii trebuie s existe o descriere precis a postului i a ateptrilor pe care ntreprinderea le are de la acetia. Este foarte important i rotaia personalului n scopul evitrii unor relaii ndelungate ntre achizitor i furnizor. 2. Auditul metodelor de selecie a furnizorilor Metodele de cutare a unor noi furnizori presupun o investigare cu ajutorul revistelor, anuarelor, publicaiilor de specialitate, vizitarea de trguri i expoziii, participarea la congrese. Criteriile de selecie Auditorul va verifica ansamblul criteriilor luate n considerare pentru a omologa un furnizor. Criteriul pre dac se iau n considerare toate elementele de cheltuieli pentru produsul aprovizionat (cheltuieli de transport, asigurare). Criteriul calitatea produselor. Pentru a evalua caracteristicile tehnice i gradul de conformitate a produsului cu aceste caracteristici sunt necesare competene tehnice . Ar fi preferabil ca n luarea deciziei de cumprare utilizatorul final, dup ce a fcut testrile necesare, s aib ultimul cuvnt. Criteriul de sntate financiar a furnizorului . Aceast evaluare se face, n general, n cazul aprovizionrii cu produse strategice sau n cazul existenei unui singur furnizor. Criteriul de climat social. Achizitorul poate identifica existena unor surse de tensiune la furnizor (nivelul salariilor, condiiile de munc). Criteriul localizrii geografice. Acest criteriu face relativ un pre care iniial prea destul de interesant. Astfel dac distana este mare trebuie avute n vedere costurile generate de o grev a transportatorilor sau a serviciului vamal i riscul unei rupturi de stoc. Criteriul mrimii capacitii de producie a furnizorului. Trebuie evitat o situaie de dependen total fa de un anume furnizor din mai multe considerente: - exist riscul ca furnizorul s nu poat ine pasul cu evoluia tehnologic; - s nu poat face fa n cazul unei comenzi foarte mari; - pierderea libertii (care este gradul de libertate al unei societi care se aprovizioneaz de la o mic ntreprindere de provincie atunci cnd schimbarea sursei de aprovizionare duce la falimentul micii ntreprinderi?) Este important calcularea unor ponderi din cifra de afaceri pe care un furnizor le realizeaz cu ntreprinderea achizitoare i supravegherea acestor ponderi, n sensul c o depire ar putea avea efecte nefaste. Aceste limite ar putea fi: - sub 15% - firma achizitoare i pstreaz independena; - peste 15% - este necesar supravegherea furnizorului pentru ca acest procent s nu creasc;

- peste 25% - situaie critic i trebuie luate msuri. 3. Auditul procedurilor de aprovizionare Pentru o bun organizare a serviciului de aprovizionare este necesar o delimitare a responsabilitilor, att ale achizitorilor, ct i ale utilizatorilor. De obicei, n micile ntreprinderi, n care serviciul aprovizionare nu este evideniat n mod distinct, utilizatorii sunt cei care se ocup de aprovizionare, dar aceasta prezint i o serie de riscuri: - utilizatorul pierde timp pentru a cuta furnizorii poteniali i i irosete energia; - odat gsit un furnizor, din comoditate nu se vor cuta noi ofertani. Exist i situaii n care se poate apela la cumprturi directe, adic utilizatorul va face el nsui achiziiile, deoarece o intervenie a departamentului de aprovizionare ar genera costuri suplimentare. Departamentul aprovizionare trebuie s se ocupe de tratarea comenzilor fcute de utilizatori, adic s verifice validitatea cererii de cumprare, s selecioneze furnizorii i s fac efectiv comenzile. 4. Auditul apelurilor de ofert Scopul apelurilor de ofert este acela de a obine cel mai bun pre prin punerea n concuren a furnizorilor. Ofertele de pre trebuie s fie fcute n scris (cel puin 3) pentru c astfel se obine i un angajament din partea furnizorilor. Achizitorul este cel care redacteaz apelul i trebuie s fie foarte clar i precis n descrierea produsului sau serviciului pe care l dorete. Tot achizitorul stabilete i data limit de primire a ofertelor, care pe msur ce sosesc vor fi depuse n seif, pentru corectitudinea procedurii. Dup selecia furnizorului achizitorul trebuie s dea un rspuns n scris furnizorilor care nu au fost selecionai, preciznd motivele refuzului (preul prea mare, termene de livrare lungi, eantioane neconforme cu specificaiile). Apelurile de ofert ar trebui lansate pentru orice aprovizionare care depete o anumit sum (sum fixat de conducere). Pentru aprovizionri repetitive se pot lansa apeluri de ofert anuale sau cu titlu de excepie pot fi i angajamente pe termen lung (5 ani, de exemplu, pentru paz, curenie). 5. Auditul relaiilor pe termen lung cu furnizorii Achizitorul trebuie s cunoasc sursele de aprovizionare, pieele furnizorilor, deoarece n acest fel pot fi prevenite o serie de dificulti (achizitorul afl c cei trei furnizori ai unei materii prime strategice sunt de fapt distribuitori pentru un productor din strintate), poate fi elaborat un plan de aprovizionare, pot fi refuzate ncercrile de cretere a preurilor. Planul de aprovizionare trebuie s in cont de ansamblul achiziiilor care trebuie efectuate la nivelul ntreprinderii. Elaborarea sa pornete de la planul de vnzri. nainte de a determina cantitatea care se va produce vor fi evaluate cantitile de produse finite aflate n stoc la nceputul perioadei, nivelul stocului de securitate, cantitile de materii prime i termenele de fabricaie. n cazul unicitii sursei de aprovizionare pot s apar probleme legate de securitatea aprovizionrii.

Model de chestionar pentru auditul funciei de achiziie32 Acest chestionar permite evaluarea departamentului de achiziii. Chestionarul este organizat pe patru seturi de ntrebri care pot fi aplicate indiferent de tipul achiziiei (de materii prime, de servicii, de investiii sau chiar achiziii pe baz de catalog). La fiecare ntrebare se va rspunde prin DA sau NU. Fiecrei ntrebri i este asociat un numr de puncte. Punctajul obinut va fi interpretat astfel: - pn la 300 de puncte procesul de achiziie nu este realizat n mod eficace; - ntre 300 i 504 puncte evoluia este pe calea cea bun, dar mai sunt multe mbuntiri de fcut; - peste 504 puncte departamentul de achiziie este unul performant. 1. Piaa 1.1. Exist o list formalizat a tuturor furnizorilor susceptibili de a livra un anumit produs? (10 puncte) 1.2. Cunoatei toate tipurile de servicii oferite de pia, precum i utilizarea acestora? (10) 1.3. Utilizai n aprecierea furnizorului un indicator de forma: valoarea comenzii/CA a furnizorului mcar pentru ultimul exerciiu financiar? (15) 1.4. Utilizai o procedur de omologare formalizat a furnizorilor (calitate, rentabilitate, mijloace de producie, referine? (15) 1.5. Cunoatei care sunt concurenii pe pieele din amonte? (25) 1.6. Cunoatei evoluia pieei (evoluie ca volum, tendine, noi intrai)? (25) 2. Procese 2.1. Cunoatei preul produsului (sau al serviciului) n momentul comenzii? (5) 2.2. Ca achizitor ncepei negocierea comercial cu furnizorul pe baza unei consultri anterioare?(5) 2.3. Ca achizitor procedai la o consultare deschis a furnizorilor plecnd de la caietul de sarcini? (10) 2.4. Participai la elaborarea caietului de sarcini? (20) Selecia 2.5.1. La negociere i chemai pe toi cei mai ieftini sau consultai un singur ales? (5) 2.5.2. Dac negociai cu cei mai ieftini l alegei pe cel care ofer preul cel mai mic? (15) 2.5.3. Consultarea ofertei o facei prin defalcare pe loturi, negociind pe fiecare lot n parte? (20) 2.6. Achiziia o facei pe baza unui contract cadru sau pe baza unui contract plurianual? (20) 2.7.1. Cunoatei, plecnd de la o descompunere sumar, elementele determinante ale preului? (5) 2.7.2. Cunoatei costul complet de achiziie i elementele componente ale acestuia? (15)

32

Idem 24

2.7.3. nainte de negocierea cu furnizorul cunoatei elementele componente ale preului de vnzare (profit, cheltuieli fixe, variabile)? (30) 2.8. Avei un plan acceptat contractual de furnizor care s aib ca finalitate reducerea costurilor la furnizor i mprirea ctigului (volum mare al produciei, durat mare a contractului)? (50) Negocierea 2.9. Participai la negocieri? (15) 2.9.1. V pregtii negocierea stabilind mizele, riscurile i oportunitile? (20) 2.9.2. Reuii s conducei n negociere? (15) 2.9.3. V definii o strategie i o tactic de negociere? (20) 2.9.4. Recunoatei stilul celuilalt? (10) 2.9.5. Cunoatei stilul pe care l adoptai? (10) 2.9.6. Negociai i n context internaional? (10) 3. Exprimarea nevoii 3.1. Exist un caiet de sarcini sau un alt document care s conin specificaii funcionale? (5) 3.2. Cunoatei standardele pieei, adic tipurile de produse sau de prestaii cel mai frecvent cumprate sau vndute pe pia? (15) 3.3. Ai ncercat s transformai nevoile de aprovizionare n nevoi care pot fi satisfcute de un standard al pieei? (25) 3.4. A fost fcut o evaluare tehnic a caietului de sarcini fie pentru validarea acestuia, fie pentru a justifica adecvarea ntre nevoile exprimate prin caietul de sarcini i rezultatul care va fi obinut?(25) 3.5. Cunoatei incidenele directe i indirecte ale variaiilor tehnice ale produselor sau prestaiilor asupra preului acestora? (30)

Bibliografie
Abell D. F., Defining the Business: the starting Point of Strategic Planning , Prentice Hall, 1980 Acuff F., Villere M., Games Negotiators Play, Business Horizons, 1993 Altersohn C., De la sous-traitance au parteneriat industriel, Ed. LHarmattan, Paris, 1992 Atkinson G., The Effective Negotiator, Quest Research Publications, 1995 Baglin A., Garreau A., Grief M., Maeder L., Gestion informatique de la production et des stocks, Weika, Gestion, vol. 1,2,3, 1987 Bcour J., Bouquin H., Audit oprationnel, Ed. Economica, Paris, 1991 Bellut S., La comptitivit par la matrise des cots. Conception cot Objectif et Analyse de la Valeur, Afnor, Gestion, 1990 Bensaou M., Portfolios of Buyar-Supplier Relationships, Sloan management Review, 1999 Biggadike R., The rysky business of diversification , Harvard Business Rewiew, nr.3, maiiunie 1979 Brnz A., Luca F, Florea N., Elemente de management-marketing n asigurarea material i gestiunea stocurilor, Ed. Univ. Al. I. Cuza Iai, 2001 Carbone J., Buyers look to distributors for supply chain services, Purchasing, Boston, 2000 Cohen N., Au-del du supply chain management: le global fulfillment, Logistique&Management, vol. 9, nr.1, 2001, p 89-92 Cordin L., Stratgies gagnantes, Dunod, Paris, 1992 DeCovny S., Electronic Commerce Age, Journal of Business Strategy, nov.-dec., 1998

Dussauge P., Garrette B., Les alliances stratgique entre firmes concurrentes. Lexemple des industries arospatiale et de larmement, Revue Franaise de gestion, nr. 80, 1990 El-Ansaty A.I., Coughlan A.T., Stern L.W., Marketing channels, Upper Saddle River, Prentice Hall Business Publishing, 1995 Gherasim T., Maxim E., Bazele marketingului, Ed. Sedcom Libris, Iai, 1997 Haspeslagh P., Jemison D., Managing Aquisitions, The Free Press, New York, 1991 Hiltrop M., Arta negocierii, Ed. Terra, Bucureti, 2000 Jaba O., Ni V., Economia i gestiunea ntreprinderii, Ed. Univ. "Al.I. Cuza", Iai, 1997 Joshino M. Y., Rangan U., Strategic alliances, Harvard Business School Press, 1995 Koenig G., Management stratgique visions, manuvres et tactiques, Nathan, Paris, 1990 Kolb F., La logistique: approvisionnement, production, distribution, Entreprise moderne d Edition, Paris, 1972 Korda Ph., Vendre et dfendre ses marges, Dunod, Paris, 1994 Laurent L., Guide de lacheteur industriel, Dunod Entreprise, Paris, 1990 Lermie C., Carrefour ou lintervention de lhypermarch, Vuibert, Paris, 2001 Lugham M., Management stratgique et competitivit, Ed. De Boeck-Wesmael S.A., Bruxelles, 1995 Merli G., Co-markership. The New Supply Strategy for Manufacters, Productivity Press, Cambridge, Mass, 1991 Meni G., Introducere n afacerile electronice, Ed. Junimea, Iai, 2002 Mucchielli J.L., Dterminants de la dlocalisation et firmes multinationales, Revue conomique, nr. 4, 1992 Myer R., Suppliers: manage your customers, Harvard Business Review, 1989 Napolitano G., Lapeyre J., La certification des services, Ed. dOrganisation, Paris, 1994 Nelson R., Winter G., An Evolutionary Theory of Economic Change, Harvard University Press, Boston, 1982 Pach G., Colin J., Exploring the evolution of the logistics channel in electronic commerce: a research programme, Proceedings of the Ninth Biennial World Marketing Congress, Malta, 1999 Pardoux F., Le partenariat client-fournisseurs dans lindustrie: une stratgie achats utiliser slectivement, Revue franaise de gestion, vol.9, nr.2, 1990 Pascale R.T., Managing on the Edge, Simon & Schuster, 1990 Peretti A., Legrand J.A. Tehnici de comunicare, Ed. Polirom, Iai, 2001 Perrotin R., Heusschen P., Acheter avec profit, Ed. dOrganisation, Paris, 1995 Perrotin R., Lentretien dachat, Ed. dOrganisation, Paris, 1995 Perrotin R., Le Marketing achats, Ed. dOrganisation, Paris, 1995 Perrotin R., Loubre J.M., Stratgies dachat, Ed. dOrganisation, Paris, 2002 Poirier C., Reiter S., La supply chain, Dunod, Paris, 2001 Poltier C., Stratgies dacquisitions, Eyrolles, Paris, 1991

Pras B., Tarondeau J., Comportement de l'acheteur, Sirey, Paris, 1981 Pruteanu . Comunicare i negociere n afaceri, Ed. Polirom, Iai, 2000 Pruteanu ., Munteanu C., Caluschi C., Inteligena marketing plus, Ed. Polirom, Iai, 1999 Savy M., Veltz P., Economie globale et rinvention du local, La Tour dAigues, Datar, Ed. de lAube, 1995 Schwartz B., E-business: New distribution models coming to a site near you, Transportation and Distribution, Cleveland, 2000 Sostnes M.J., Le parteneriat dans loptique marketing achats, Revue franaise de gestion, ian.-feb., 1994 Spalanzani A., Prcis de gestion industrielle et de production , Presses Universitaires de Grenoble, 1993 Stigler G.J., A Theory of Oligopoly, Journal of Political Economy, 1964 Urs I., Chiriac M., Di Neagu G., Constandache M., Contractele mileniului III, Ed. Rentrop&Straton, Bucureti Ven Katesan R., Faire ou faire faire, un choix stratgique, Harvard lExpansion, nr.68, 1993 Womak J., Jones D., Roos D., Le systme qui va changer le monde, Dunod, Paris, 1992 Williamson O.E., The Economic Institutions of Capitalism, New York, The Free Press, 1985 www.business-place.net www.cyberenergie.com www.gartner.com www.gice.net www.insee.fr www.news.zdnet.fr www.planete-commerce.com Zeyl A., Le trade marketing, Vuibert, Paris, 1996