QU ES UNA ORGANIZACIN?

Para comenzar a entender lo que ser nuestro objeto de estudio, la organizacin, es necesario conocer en profundidad su definicin, sus perspectivas, sus alcances y sus lmites. La palabra organizacin tiene distintas connotaciones. Una primera acepcin la vincula al acto o accin concreta de organizarse, como cuando se dice estamos en proceso de organizacin, es importante la organizacin de la fiesta, Hay que definir la organizacin de la clase, etctera. Una segunda acepcin de la palabra la vincula a lo que se denominan tipos de organizacin, como Club Atltico River Plate, Microsoft, Coca-Cola, Sociedad Rural Argentina, Musimundo, Asociacin Barrial, Garbarino, Ministerio de Economa, Iglesia Catlica, etctera. Desde esta perspectiva, cada una de esas palabras puede ser asociada con organizaciones distintas por cada lector. Este libro, al denominarse Teora de las organizaciones, hace referencia a la segunda acepcin de la palabra, aunque, a fines prcticos, se analizar tambin la primera, indicando las distinciones pertinentes. Vivimos en un mundo de organizaciones, y es por este motivo que se han convertido en un objeto de estudio; y as como hay distintos tipos de organizaciones en la prctica, existen varias definiciones del concepto de organizacin. A continuacin veremos algunas de ellas. Leonardo Schvarstein, reconocido especialista en organizaciones, argentino, contemporneo, se refiere a las organizaciones: como establecimientos por ejemplo escuelas, hospitales, negocios, etctera- a los cuales se les asigna una finalidad social determinada. definindolas como entidades compuestas, en tanto resulta til para su anlisis la distincin de sus partes componentes y la interaccin entre stas;} como construcciones sociales, en tanto no existen ms all de la percepcin que de ellas tiene un observador.

En esta definicin podemos identificar tres aportes importantes: la visin de una organizacin como un lugar visible y reconocible; nos acerca al concepto de sistema al distinguir partes componentes y reconocer una interaccin entre stas, lo cual significa que en funcin de una finalidad social determinada, cada persona, sector o grupo acta con los dems en funcin de su logro; introduce el factor humano como fundamental para la definicin de una organizacin, en cuanto a que las percepciones, es decir, la apreciacin a travs de los sentidos de un observador humano, son determinantes para establecer ante qu organizacin se est. Nuestra opinin sobre organizaciones es parcial y relativa, tanto acerca de su accionar como de su evolucin, de sus resultados, de su utilidad o de su valor; en sntesis, sobre su realidad. Las organizaciones pueden ser miradas desde distintas perspectivas y lugares. Eso va a condicionar la definicin que se puede dar de ellas, ya sea desde dentro o fuera de ellas, como desde una posicin directiva o de base. Esto se debe a que tenemos enfoques. Los enfoques son organizadores y a la vez condicionamientos del conocimiento. Por ejemplo, una estacin de servicios es una organizacin, pero es vista en forma distinta por un consumidor de nafta, por un proveedor de nafta, por un vecino preocupado por la ecologa de la zona o por un empleado. Los condicionantes nos llevan a construir distintas definiciones de una organizacin y por ello no es posible establecer una nica definicin de carcter permanente. Sin embargo, este no debe ser un factor que desaliente a la hora de definir a la organizacin que estamos observando. Justamente aqu se plantea el desafo de transitar por los distintos enfoques condicionantes y parciales, para poder acercarnos al conocimiento de la realidad de esa organizacin. Bernardo Kliksberg es un reconocido experto argentino en administracin y gerenciamiento social y consultor de organismos internacionales. l le asigna los siguientes contenidos al trmino organizacin: es una institucin social; es un sistema de actividades que desempean sus integrantes; se caracteriza por su coordinacin y crea expectativas fijas de comportamiento recproco entre sus miembros; tiende hacia determinados fines; sus caractersticas, comportamiento y objetivos son profundamente incididos por las caractersticas del medio econmico, poltico, social, cultural, etctera, en donde se desenvuelve, determinando a su vez con ese medio un proceso de constante interaccin.

Como se observa, Kliksberg reafirma la visin de las organizaciones como sistemas sociales, es decir, personas que interactan y que dependen unas de otras para el logro de los objetivos individuales y generales, y que actan con el medio ambiente externo. El medio ambiente externo est formado, entre otros, por

proveedores, clientes, competidores, comunidad, gobierno, socios, otros actores sociales, y adems por la interaccin entre ellos y la organizacin. Kliksberg tambin sostiene que existe una influencia recproca, es decir, que las organizaciones influyen sobre el medio ambiente en el que actan y, al mismo tiempo, son influidas por los distintos componentes del medio ambiente. Agrega en esta definicin la idea de una coordinacin es decir, un ordenamiento entre las acciones de las distintas personas- como mtodo principal para el desempeo de las distintas tareas necesarias para el logro de los objetivos. Seala que este ordenamiento es esperado recprocamente (unos con otros) por cada uno de los integrantes, para poder sumar sus acciones individuales a las del conjunto. Donnelly Gibson e Ivancevich, en su libro Las organizaciones, las definen como entidades que permiten a la sociedad perseguir las aspiraciones que no pueden alcanzar los individuos por separado Esta definicin hace hincapi en lo que sus autores denominan como comportamiento organizacional Es decir, es la entidad organizacin la que permite (en una accin dirigida) a la sociedad alcanzar determinadas aspiraciones, metas y objetivos que cada uno de sus integrantes tiene por separado. Por ejemplo, si los padres (miembros de la organizacin familia) quieren que sus hijos estn preparados para los desafos de la vida, pueden inculcarles valores acerca de lo que est bien o mal hacer, pero para completar la informacin requieren que sus hijos accedan a otros conocimientos ms amplios, variados y abarcativos para que puedan orientar sus decisiones en el futuro. Esta informacin complementaria y sistematizada se la proporcionarn las organizaciones educativas, como colegios, institutos, universidades, centros culturales, etctera. Esta definicin contiene una orientacin humanstica: las personas y sus actitudes, percepciones, capacidad de aprendizaje, sentimientos y expectativas, todas ellas derivadas en aspiraciones, son de suma importancia para el establecimiento de estas entidades. Las organizaciones contribuyen en el logro de las aspiraciones u objetivos personales de sus integrantes. Tambin es necesario tener en cuenta al entorno (la sociedad) que recibe, se modifica y contribuye con esta accin. Por ejemplo, si una familia necesita una cantidad determinada de ingresos para sobrevivir, es en las organizaciones donde buscar, a travs de su trabajo, ganar esa cantidad de dinero para cumplir con ese objetivo. Los integrantes de esa familia podrn medir y evaluar si los ingresos logrados (en este caso, sus objetivos o aspiraciones) son los que ellos necesitan o desean. Hasta aqu se han propuesto algunas definiciones sobre el concepto de organizacin con distintos grados de complejidad. sta es una forma de empezar a comparar. A esto se le debe sumar el hecho de que, dependiendo desde donde se la mire y analice, se podrn observar distintas realidades, detectar diversos problemas y generar diferentes soluciones. En sntesis, son ricas y diversas las definiciones que podemos encontrar sobre organizaciones. En general, todas toman en cuenta el grupo humano, a la coordinacin de tareas y al logro de objetivos. Los aportes que dan los diversos autores que han investigado y escrito acerca de este tema nos acercan al conocimiento de las caractersticas ms salientes de las organizaciones y nos ayudan a comprender su gestin. Pero, podemos hallar una definicin nica y universal de lo que es una organizacin? Despus de ver las caractersticas, los elementos y los tipos de organizaciones trataremos de aproximarnos a una respuesta.

CARACTERSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES

La mayora de las organizaciones tiene caractersticas en comn: dan trabajo y generan empleo; crean y satisfacen necesidades; crean y elaboran productos o servicios; producen y transmiten tecnologa; crean, transmiten y reciben manifestaciones de la cultura; distribuyen y redistribuyen recursos; generan, poseen y transmiten poder; son medios para crear, conservar, transmitir y modificar el conocimiento; son indicadores de la sociedad actual; crean smbolos, imagen y prestigio; posibilitan alcanzar objetivos generales y particulares; permiten las vinculaciones entre individuos y grupos, los que constantemente interactan entre s; son espacios de desarrollo personal y profesional.

Las caractersticas sealadas, que son slo las ms significativas, indican la importancia de las organizaciones en el contexto social y econmico de principios del siglo XXI..

Al mismo tiempo, contribuyen a concluir que si se desea dar una nica definicin del concepto de organizacin, no se podr hallar aquello que las englobe a todas bajo absolutamente las mismas caractersticas, suficientes para poder describirlas satisfactoriamente. Estas caractersticas han ido variando, acompaando los cambios socioeconmicos y tecnolgicos ya la vez influyendo sobre ellos.

CLASIFICACIN DE LAS ORGANIZACIONES

Existen numerosas clasificaciones de organizaciones segn la lnea terica de los autores, como se ha visto al tratar de definir el concepto. Una de las clasificaciones comnmente estudiadas es segn la finalidad para las que fueron creadas. En este sentido, se observan dos tipos de organizacin: con fines de lucro y sin fines de lucro. Las primeras comprenden a las denominadas "empresas", que son organizaciones cuya finalidad es la de ganar dinero. La empresa, como modelo de organizacin, ha evolucionado a lo largo del tiempo, en particular a partir del avance del modelo capitalista, en el cual se promueve la existencia de organizaciones que puedan crear riqueza y obtener ganancias para s y para sus dirigentes. Algunos ejemplos de empresas son supermercados Disco, una remisera, un estudio contable, Repsol y Telefnica de Argentina. Las organizaciones sin fines de lucro son aquellas cuyo fin est ms relacionado con aspectos socioculturales, tanto en su intencin de mejorar el nivel de vida de ciertos sectores de la poblacin, como para promover el desarrollo de las artes o las ciencias. Son ejemplos Greenpeace, Luchemos por la Vida, hogares para chicos de la calle o de madres solteras, Mozarteum Argentino, Instituto Sanmartiniano, centros culturales barriales y bibliotecas pblicas. Estas organizaciones necesitan valerse de recursos econmicos para perdurar, pero su distincin como "sin fines de lucro" implica que se no es su objeto principal de actividad, sino un medio de subsistencia tanto de la organizacin como de su obra. El objetivo de obtener o no obtener lucro no es la nica manera de diferenciar organizaciones. Otros criterios que ayudan a distinguir diversos tipos de organizaciones son los que se observan a continuacin: CRITERIO Tamao Localizacin Propiedad Nacionalidad Productos Grados de Integracin . TIPOS Grande, Mediana, Pequea, Microemprendimiento Nacional, Regional, Continental, Internacional Pblica, Privada, Mixta Nacional, Extranjera Bienes (productos tangibles), Servicios (salud, educacin, transporte, comunic, etc) Totalmente integrada (todo hecho en la org. Desde materia prima a producto final) Parcialmente integrada . .

RECURSOS DE LAS ORGANIZACIONES

Los recursos de una organizacin son los elementos que sta tiene y necesita para realizar sus actividades y alcanzar los objetivos que se propone. Se denominan recursos porque son utilizados o aplicados en y para la organizacin. Adems, pueden ser muy variados en funcin de lo especfico a realizar en cada caso. No son los mismos recursos los que utiliza una empresa que produce y vende hamburguesas rpidas que los que usa una organizacin que provee servicios de urgencia mdica. Sin embargo, se pueden generalizar algunos conceptos que forman parte del listado posible de recursos. Ellos son, en primer lugar, los recursos humanos, es decir, las personas, ya que sin ellas no se pueden pensar las organizaciones. Por otra parte, estn los recursos materiales, como edificios y maquinarias; los recursos intelectuales, como ideas, conocimiento e informacin, y los recursos tecnolgicos, que abarcan todo lo relacionado con las comunicaciones y la informtica. Tambin se consideran recursos el prestigio, la trayectoria y la marca. Adems, estn los recursos naturales, o sea, aquellos que provee la naturaleza, como el producto de la actividad minera y agrcola, y los recursos energticos, como la energa que suministra electricidad, que es motor de buena parte de la actividad econmica y social.

LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA SOCIAL

Desde que nacemos participamos en organizaciones, ya sea en forma voluntaria o involuntaria. La primera organizacin en la que participamos es la familia y lo hacemos de un modo singular, ya que no somos consultados para participar en ella. El bautismo y otras formas rituales nos "afilian" a determinada iglesia, templo, etctera. De esta forma somos incluidos, aun sin nuestro consentimiento, en distintos tipos de organizaciones. Con el transcurso del tiempo y en funcin de las preferencias sociales que desarrollemos, podemos cambiar la pertenencia a las organizaciones en las que participamos.

Tambin sucede que cuando nacemos, la mayor parte de nosotros pasamos a ser miembros de una obra social para estar cubiertos ante una eventual enfermedad, es decir, somos miembros de una organizacin de salud. Lo mismo sucede cuando nuestros padres son hinchas de un equipo de ftbol y nos hacen socios del club: somos miembros de una organizacin deportiva aun antes de saber qu es el ftbol. A medida que crecemos, la mayora de nosotros participamos de distintas organizaciones dedicadas a la educacin: desde el jardn de infantes hasta la escolaridad en cualquiera de sus variantes, y esto hace que pertenezcamos a distintas organizaciones educativas. Y as como al ser miembros de una obra social tenemos una tarjeta que nos identifica como tales, en un club deportivo tambin nos dan una credencial para poder demostrar que estamos afiliados a l, en el jardn o la escuela a veces nos identificamos con credencial y otras con delantal o uniforme. A lo largo de la historia, los seres humanos nos hemos ido agrupando en distintas organizaciones que tienen diferentes caractersticas. Hoy se habla de distintos tipos de grandes organizaciones, de orden multinacional, que nacen, se desarrollan y mueren segn las necesidades del momento histrico en que se desenvuelven. Algunas de ellas, de enormes dimensiones, perduran en el tiempo. En estos ltimos aos, el desarrollo de Internet ha permitido que se incluyan como tales organizaciones virtuales. Muchos nios y jvenes ya participan en estas organizaciones virtuales va Internet, accediendo a niveles de conocimiento que antes estaban privados a pequeos grupos de adultos. Esta forma de organizacin est produciendo una revolucin en el conocimiento y en las formas singulares que adoptan las organizaciones. Nuestra vida, en nuestro modelo social, transcurre en organizaciones y cada vez es mayor nuestra participacin en ellas, aunque muchas veces no tomemos total conciencia de ello. Se puede hacer .la siguiente prueba: al leer un libro, o ver una pelcula, cualquiera sea la temtica, registrar cuntas son las organizaciones concretas que aparecen. Se comprobar que son muchas ms de las que se perciben siguiendo slo el argumento. y tambin se ver la influencia que tienen las organizaciones en las vidas de los personajes y cmo influyen, a la vez, los personajes en las organizaciones. Algunas pelculas como Jurassic Park (Parque Jursico) de Spielberg o Tiempos modernos de Chaplin son utilizadas habitualmente por aquellos que estudian las organizaciones o la administracin, que es la forma en que se conducen las organizaciones. En ellas se pueden apreciar las formas organizacionales y de conducir las organizaciones. Se podr comprender que stas son el resultado del contexto sociohistrico en que se desenvuelven. Se vern los fenmenos de cambio en las formas del trabajo con el transcurso del tiempo y cmo el avance tecnolgico, que se acentu en los ltimos aos, influy en las organizaciones. Por ltimo, se apreciar la singularidad de los seres humanos que participan en las organizaciones y en las empresas, y los procesos o procedimientos que desarrollan en ellas.

Elementos del sistema

Para comprender los elementos del sistema organizacin podemos partir de la siguiente definicin: "Una organizacin es un sistema social compuesto por individuos o grupos de individuos que, mediante la utilizacin de recursos, desarrollan un sistema de actividades interrelacionadas y coordinadas para el logro de un objetivo comn, dentro de un contexto con el que establecen una influencia recproca". Un sistema social es un conjunto de individuos (gente) que se relaciona mutuamente. La utilizacin de recursos se refiere a que se valen de medios materiales (capital, materias primas, maquinaria, inmuebles, etctera) y humanos. Con el solo hecho de agruparse no alcanza para ser una organizacin, sino que se deben procurar estos medios como requisito para alcanzar objetivos. A su vez, actividades coordinadas significa que se desarrollan dentro de un orden armnico, lgico, previsible, revisable y, por ende, corregible. Por ltimo, el contexto es el medio ambiente externo a la organizacin que influye en su funcionamiento ya la vez es influido por ella.

AMBIENTES INTERNO Y EXTERNO DE LAS ORGANIZACIONES

La percepcin que se puede tener de la organizacin y de cmo funciona est relacionada con la manera como se observa lo que pasa dentro de ella (ambiente interno) y de lo que sucede fuera de ella (ambiente externo o contexto). Una organizacin no vive en una burbuja aislada y asptica sino que, como todo sistema, es influida por el contexto y, a su vez, en mayor o en menor medida, influye en l a travs de sus acciones y decisiones.

Ambiente interno
Si se observa qu est pasando ahora mismo en una organizacin es posible percibir algunas de las siguientes situaciones.

Gente caminando por los pasillos. Una oficina de grandes dimensiones y varios escritorios, sillas, mesas, computadoras y personas concentradas en lo que estn haciendo. Un gerente en su oficina. En la oficina de aliado, dos personas intercambiando ideas sobre algo. Una est hablando y la otra escuchando atentamente mientras juega con un lpiz. Una mesa redonda con cinco personas sentadas alrededor, hablando todas al mismo tiempo y un pizarrn con grficos y palabras sueltas. Sobre la mesa se observan varias latas con gaseosas y tazas con caf a medio tomar. Dos personas que toman un ascensor mientras discuten sobre algo que parece ser muy importante por los gestos que hacen.

Hagamos un alto en la observacin. Se vieron personas ocupadas en muchas tareas y comunicndose. Algunas estn sentadas escribiendo en una computadora; otras, leyendo papeles, y varias, escuchando lo que otros dicen. Hasta se puede percibir una sensacin de caos. Todos estn haciendo "algo" para la organizacin. Dentro del aparente "caos", da la sensacin de que cada uno sabe para qu est y cul es el aporte que de l o ella se espera para la organizacin. La organizacin los nuclea con su identidad, les da apariencia de unidad. Seguramente tambin se pudo observar cmo estaban vestidos, si. Tenan trajes caros o estaban en jean y camisa. Hasta tener idea de cmo se trataban entre ellos, si eran muy formales o se tuteaban o se hacan bromas. Tal vez se pudieron ver mquinas expendedoras de bebidas o si se hacan pedidos al bar ms cercano, si haba muchas computadoras o slo algunas y mucha gente escribiendo con biromes. Probablemente se pudieron haber visto muchas carpetas puestas ordenadamente en bibliotecas de madera lustrada o una gran cantidad de papeles desparramados en los escritorios; si las personas hablaban en voz alta o en voz baja, si daba la sensacin de que todos saban lo que tenan que hacer 0 haba desconcierto y descontrol. De esta forma se acaba de "ver" una escena posible de la vida organizacional, una escena del ambiente interno. Algunos estaban preocupados por pensar en el maana, por planear. Otros estaban ms preocupados por resolver cuestiones del "da a da", por los problemas que tenan en ese momento, por la coordinacin con otras personas. Otros estaban tomando decisiones, con el ceo fruncido y con caras de preocupados. Otros estaban escuchando para capacitarse. y muchos estaban analizando lo que otras personas haban hecho para agregar alguna accin a lo ya realizado. Puede parecer complicado, pero toda organizacin tiene una estructura sobre la que apoya su accionar: son las personas, los procesos y procedimientos escritos, las relaciones de autoridad. Cada organizacin tiene sus propias caractersticas, incluso no se pueden encontrar dos organizaciones que sean iguales aunque pertenezcan al mismo rubro y tengan grandes similitudes operativas.

LAS ORGANIZACIONES Y SU CONTEXTO SOCIAL, POLTICO, CULTURAL, ECONMICO Y GEOGRFICO Ambiente externo o contexto
El contexto de una organizacin es el conjunto de todos los elementos o actores externos que son pertinentes y relevantes para el desempeo de dicha organizacin. Que sean pertinentes significa que estn directamente relacionados con la organizacin (a partir de su accionar, de las personas que forman parte o de sus resultados). El criterio de relevancia tiene que ver con la influencia significativa que el contexto tenga sobre el destino de la organizacin. Por ejemplo, para una empresa que produce camisas en la Argentina, la fabricacin de camisas en China forma parte de su contexto relevante y pertinente, ya que la exportacin de China ala Argentina amenaza, por sus bajos precios, la subsistencia de la empresa Argentina. Se podra decir, entonces, que los actores pueden establecer los lmites que separan el ambiente externo del ambiente interno de una organizacin (lmites que son arbitrarios pero tiles para realizar el anlisis). El contexto est conformado por las fuerzas e instituciones relevantes que afectan a las transacciones entre la organizacin y el mercado en el que est inmersa. Para un almacn, por ejemplo, su contexto sern sus , clientes, proveedores, competidores, el barrio en el que est ubicado. Tambin lo conforman las instituciones gubernamentales que pueden afectarlo con medidas econmicas, impositivas o legales. Las decisiones, los cambios o las acciones que cada uno de estos actores realice va a afectar de una manera significativa a esta organizacin, que en este caso, por ser con fin de lucro, llamamos empresa. No es as si, por ejemplo, un almacn de otro barrio, provincia o pas cierra sus puertas o aumenta sus ventas. Eso no lo va a afectar en absoluto, como tampoco si otra municipalidad (no la propia) decide aumentarle los impuestos a los comercios que estn bajo su jurisdiccin. Estas acciones no son pertinentes para el primer almacn (no se relacionan con esta empresa) ni relevantes (no influyen significativamente sobre su destino). En el contexto se originan distintos procesos que influyen en el funcionamiento de las organizaciones y en particular de las empresas: seleccin natural: para que queden las que mejor se adapten a las restricciones que impone el entorno y sus dificultades internas para sobrevivir;

dependencia de recursos: relacin con proveedores, clientes y otros (por ejemplo, los supermercados Norte necesitan que los productos de La Serensima estn en sus gndolas y viceversa); . interdependencia con los diferentes componentes y actores del entorno.

LOS COMPONENTES DEL CONTEXTO

Los componentes que se mencionarn se muestran como variables, es decir, pueden asumir distintos valores o comportamientos que sern evaluados como positivos o negativos para la organizacin. Se clasifican en fuerzas directamente influyentes e indirectamente influyentes sobre la organizacin, en funcin de la presin inmediata o a mediano plazo que pueden ejercer sobre ella. Hasta cierto punto, estas fuerzas directas e indirectas son imprevisibles e incontrolables y, generalmente, son muy poderosas debido a que ejercen un efecto significativo sobre el funcionamiento y el bienestar de la organizacin. Entre las fuerzas directas podemos ubicar a los clientes, los proveedores, los competidores, los recursos humanos propios, los sindicatos, el sistema financiero y el Estado. Dentro de las indirectas, figuran la tecnologa, la sociedad, la cultura y los factores polticos en general. Estas fuerzas son imprevisibles pues una organizacin no puede prever exactamente cul ser el comportamiento, las decisiones y los efectos que se producirn o cmo reaccionarn estos actores ante cualquier suceso que los afecte. En el caso de un aumento de impuestos a la importacin de ciertos productos, no se puede prever exactamente (aunque s estimar) si un proveedor se retirar del mercado, fabricar en vez de importar o si surgirn nuevos proveedores. Tampoco ser posible prever si el mercado aceptar ese producto de fabricacin nacional o si lo rechazar. Es sumamente difcil, casi imposible, prever cules van a ser los prximos adelantos e innovaciones tecnolgicas, o las prximas tendencias socioculturales. Aun si los factores directos e indirectos fuesen previsibles, es absolutamente improbable que quienes toman decisiones en las organizaciones puedan controlar los comportamientos, las decisiones y lo que suceder en el futuro.

Fuerzas directas
Las fuerzas directas son los factores del entorno que tienen un impacto inmediato sobre la organizacin. Existen bsicamente seis fuerzas directas que afectan el desempeo de una organizacin, y en particular de una empresa: proveedores, clientes, competencia, recursos humanos, sindicatos y sistema financiero. Los proveedores de recursos funcionan como entrada para que la organizacin, luego de un proceso, obtenga el producto o servicio para el cual fue constituida originalmente. Los destinatarios de ese producto son los clientes, consumidores o beneficiarios. Si tomamos como ejemplo el caso de un hospital, el servicio que brinda es el de cuidar y restablecer la salud de la poblacin. Los recursos que utiliza son materiales como el edificio, el amoblamiento, la maquinaria para diagnsticos y tratamientos, las herramientas mdicas (termmetros, estetoscopios, bistures, jeringas, gasas, alcohol, etctera), los conocimientos y especialidades que sus mdicos y enfermeras poseen, etctera. Toda organizacin o persona que provea al hospital de estos recursos sern sus proveedores. Los destinatarios del servicio (en trminos de administracin de empresas los llamados "clientes") son, en primer lugar, los pacientes, luego, la sociedad y las organizaciones que la componen, ya que es indispensable cuidar la salud de los ciudadanos para promover el desarrollo social. Otra fuerza directa est dada por la competencia. Los competidores son aquellos actores del mercado que venden o intentan vender los mismos bienes o servicios. Estos actores ejercen influencia sobre las decisiones a tomar por la gerencia de cada organizacin y son contra los que acta la organizacin tanto para mantener o conseguir clientes como para obtener los recursos necesarios que necesita del contexto (dinero, buenos empleados, materias primas, etctera). En el caso del hospital, los competidores son otros hospitales, centros de salud, mdicos particulares, etctera. La presencia de mayor cantidad de proveedores, clientes y competidores impactar en forma inmediata en cada organizacin debido a que convive a diario con ellos. Los recursos humanos constituyen el amplio grupo de personas en el ambiente externo del cual una organizacin obtiene a sus miembros. Las personas probablemente constituyen el recurso interno ms preciado de una organizacin, debido a que son una parte vital de sta: proporcionan los conocimientos, habilidades y direccin para crear, mantener y hacer crecer a las organizaciones. Para tener xito, una organizacin debe atraer y conservar a los individuos que necesita y as lograr sus objetivos y prosperar. Los sindicatos representan la fuerza laboral institucionalizada del personal. Son organizaciones que nuclean al personal y defienden los derechos de los trabajadores. Estn comprometidos con lo que a ellos les suceda dentro de las empresas en la relacin con quienes los contratan. Tienen importancia porque contribuyen a establecer reglas generales relacionadas con los trabajadores (leyes laborales, contratos colectivos de trabajo, atencin mdica, seguridad laboral, etctera) y convienen con el sector patronal (dueos

de empresas o directivos de instituciones) las condiciones de trabajo, salarios y todo lo relativo a los aspectos laborales. En nuestro pas, las organizaciones gremiales se agrupan en dos organizaciones generales: la CGT (Confederacin General del Trabajo) y la CTA (Central de Trabajadores Argentinos). El sistema financiero es el que provee de dinero a las organizaciones, lo que posibilita que cada una de ellas pueda operar da a da. Est compuesto por bancos, financieras, casas de cambio y todas las organizaciones vinculadas con el crdito y el seguro. De estas entidades se puede obtener dinero a devolver en el corto, mediano o largo plazo, que se utiliza para comprar maquinarias, instalaciones, pagar sueldos o llevar adelante nuevos planes que requieran financiacin.

Fuerzas indirectas
Cuando se analiza una organizacin no es suficiente, y hasta sera riesgoso, limitarse a comprender su funcionamiento interno. Es conveniente ampliar la mirada e interpretar el entorno en el que se desenvuelve y los efectos que las fuerzas del contexto pueden provocar sobre dicha organizacin. Las fuerzas indirectas son variables del entorno que tambin tienen impacto sobre el funcionamiento de la organizacin, pero que no es tan inmediato. Se pueden identificar en este grupo a la tecnologa, la economa, la poltica, las leyes, las pautas culturales y sociales, como tambin los aspectos internacionales. Una variable del entorno muy importante actualmente es el fenmeno llamado globalizacin, ya que tiene efecto sobre cualquier organizacin. La globalizacin es producto de un mayor acercamiento entre organizaciones de diversos puntos del planeta debido a los avances tecnolgicos que facilitan y abaratan la comunicacin y, por ende, el intercambio y el comercio entre lugares remotos. Otra variable importante es el auge de Internet, que ha generado un nuevo mundo de negocios que realiza sus operaciones de modo virtual, acelerando sus operaciones, diversificando y ampliando sus posibilidades. Tambin produce alteraciones en pautas sociales y culturales, costumbres y hbitos de las personas en el plano personal, laboral y social. Los factores econmicos Las devaluaciones monetarias, las alianzas de pases y de grupos econmicos (como Mercosur, ALCA, Nafta, Comunidad Econmica Europea, etctera), la escasez y alto costo de la energa, la inflacin, las materias primas, la mano de obra o el dinero para inversiones tienen indefectiblemente impacto en las organizaciones. Los factores econmicos se expresan a travs de variables, es decir, valores que pueden cambiar debido a determinados sucesos, indicando las condiciones y tendencias econmicas generales que afectan las actividades de una organizacin. Estas variables deben ser conocidas por quienes dirigen una organizacin, ya que para tomar decisiones, planificar o elaborar estrategias, tienen que analizar el aspecto econmico que ir atado a cada decisin. Por ejemplo, si se desea fabricar una determinada cantidad de producto en un cierto tiempo, se deben analizar los factores econmicos que arrastrara una decisin de comprar maquinaria (el costo econmico, la contratacin o no de personal especializado o su capacitacin, si se tiene el espacio fsico para ubicarla, etctera) o de tercerizar su fabricacin, es decir, que la fabrique otro y contratarlo para que lo haga para nuestra empresa. Las variables relevantes sern, en este sentido, la demanda del producto o servicio que ofrece nuestra organizacin; la oferta -es decir, la disponibilidad de ese producto o servicio en el mercado-; los precios que el mercado imponga para nuestra oferta (no se debera ofrecer ni ms caro ni ms barato que lo que el mercado est dispuesto a pagar por ellos) y la poltica econmica del pas, que se refleja en el nivel de salarios de la gente que requiere nuestro producto o servicio, las tasas de inters que los bancos cobran por acceder al dinero necesario para seguir trabajando, el precio de la energa, etctera. MERCADO
Demanda de Productos/ Servicios

Poltica Econmica

ORGANIZACIN Proceso productivo Oferta de Productos/ Servicios

Formacin de precios

Los factores sociales Las organizaciones tambin son afectadas por las fuerzas sociales. cmo funciona una sociedad y cules son sus tendencias puede condicionar el funcionamiento de una organizacin. Tanto el mercado de clientes como el de competidores conformantes de la oferta estn estrechamente vinculados aun tipo de sociedad. Vale decir que no ser lo mismo instalar una fbrica de productos lcteos en el Gran Buenos Aires que en Santa Cruz, ya que la composicin de la poblacin, la infraestructura social (escuelas, hospitales, clubes, etctera), la oferta de mano de obra, la existencia de proveedores cercanos y el tamao del mercado no son iguales. Asimismo, las tradiciones y los valores, las costumbres y el modo de ser de los clientes son tendencias que se pueden presentar como oportunidades o amenazas para la organizacin. Estos factores evolucionan, cambian, se alteran. Yeso determina que lo que hasta ahora poda favorecer los intereses y/o la actividad de una organizacin puede pasar a ser un motivo de su rechazo de parte de la sociedad en el corto plazo. Por ejemplo, si el progreso, el crecimiento y la expansin eran valores sociales que justificaban la instalacin de fbricas, a pesar de que muchas de ellas podan tirar sus desechos a los ros o baldos cercanos a zonas pobladas, la nueva valoracin del cuidado del medio ambiente cuestiona estas prcticas, ms all de que estas empresas sigan existiendo. Las actuales normas de calidad aceptadas internacionalmente contemplan el cuidado de la ecologa (por ejemplo, las normas ISO 14000). Los factores culturales y geogrficos La cultura es un producto social y es lo que diferencia a una sociedad de otra. El sistema de valores, el estilo de vida y las normas predominantes en una sociedad influyen en el xito o el fracaso de una organizacin, en la medida en que sus directivos comprendan y evalen estos factores. Las actitudes, los intereses y .1as preocupaciones de los miembros de una sociedad son trasladados a las organizaciones. Tambin las formas de operar de las organizaciones difieren segn las pautas de la sociedad en la cual se encuentre. Algunos condicionantes estn dados por las caractersticas de la regin en que est situada la organizacin (las cualidades del suelo requeridas para operar un viedo o un tambo son diferentes). Tambin las costumbres religiosas, las modas y el idioma pueden limitar las acciones de cada una de ellas. Los factores tecnolgicos Los avances tecnolgicos, las novedades en los procesos de produccin, mquinas, materias primas, productos y desarrollos de la computacin, la aparicin de Internet, el avance en las comunicaciones (celular, satelital, la fibra ptica, etctera) ejercen una fuerte influencia en el comportamiento y en los resultados de las organizaciones. Los factores tecnolgicos implican avances cuyos resultados mejoran los productos, los servicios y los mtodos de produccin, e incluso afectan a las decisiones que los directivos tienen que tomar. Tambin modifican hbitos de trabajo, de vida y de relaciones. As, la tecnologa lser ha mejorado las posibilidades de tratamiento de afecciones de la salud y hoy, por ejemplo, se efectan operaciones utilizando bistures lser en lugar de los metlicos. Tambin esta tecnologa ha producido modificaciones en la vida cotidiana, como es el caso de los lectores de barras en los supermercados, que reduce .el tiempo de espera de los clientes en las colas de las cajas al capturar automticamente los precios sin tener que ser digitados por la cajera. Los directivos de las organizaciones deben mantenerse al corriente de los cambios tecnolgicos mediante el contacto directo con organizaciones para la investigacin y desarrollo, investigadores cientficos y otros profesionales que se dediquen a producir dichos avances. Algunas empresas, incluso, invierten grandes sumas de dinero en generar sus propios adelantos tecnolgicos y estar en la vanguardia. Los factores polticos Un gran nmero de leyes y autoridades conforman las fuerzas legales, reglamentarias y polticas en el ambiente externo y tiene una influencia indirecta, pero importante, sobre la organizacin. Las leyes impulsadas por el gobierno nacional, provincial o municipal afectan a los salarios, los impuestos, los costos y los precios que una organizacin paga para su normal desenvolvimiento. Si, por ejemplo, aumentan los impuestos, bajan los costos laborales, se establecen leyes de proteccin del medio ambiente que afectan a las formas de produccin, etctera, las organizaciones deben adecuar su funcionamiento interno para no transgredir normas legales vigentes y, en ciertos casos, para sacar provecho de ellas. Asimismo, existen fuerzas polticas, legales y reguladoras que pueden actuar restringiendo o dando oportunidades. Por ejemplo, aunque algunas organizaciones consideran las leyes contra la contaminacin

como un obstculo contra sus mtodos de produccin, estas mismas leyes han estimulado el crecimiento de industrias que controlan la contaminacin ambiental.

EVOLUCIN DE LAS ORGANIZACIONES EN EL TIEMPO: NACIMIENTO, DESARROLLO Y CRISIS

La creacin de una organizacin no ocurre espontneamente sino que se origina a partir de objetivos definidos. para transformar algo o para prestar un servicio. Nacen a partir de demandas especficas de personas. Por ejemplo. es habitual que los estudiantes que terminan la escuela secundaria realicen un viaje de fin de curso como recompensa por las energas puestas en el aprendizaje. A partir de esa necesidad. se crearon empresas que preparan los viajes. itinerarios. reservas de hoteles. excursiones y se ocupan de que los estudiantes se diviertan en su viaje. Estas empresas tuvieron xito comercial y fueron creando tambin un mercado. Con el paso del tiempo. se convirti en una costumbre arraigada entre los estudiantes realizar un viaje de fin de curso. Se fue desarrollando el mercado con ms demanda y ms oferentes de este tipo de servicio. As nacen la mayora de las organizaciones. con objetivos definidos que van cambiando y adaptndose a los gustos de los consumidores a medida que crecen y se desarrollan. Si decimos que crecen y se desarrollan. es que se parecen a los seres humanos? En un sentido. la respuesta es s. Veamos el siguiente cuadro en el que se comparan algunas posibles relaciones entre la evolucin de la empresa y el ser humano. Ser Humano
Concepcin Se forman los rganos, cada uno para cumplir con una funcin especfica Nace Comienza a comer y a procesar la comida Comienza a aumentar de peso Llora y averiguamos que le pasa Empieza a gatear y a coordinar movimientos Empieza el jardn de infantes para aprender Se le ensea a respetar ciertos horarios Primeros accidentes, se cae Comienza la escuela primaria Aprende los valores morales Comienza la escuela secundaria Comienza a incorporar y aplicar los conocimientos adquiridos Se detectan capacidades para futuros estudios Ingresa a la universidad Recibe un ttulo universitario Ejerce la profesin Piensa en su futuro Realiza cursos de capacitacin continua Compra su casa Sus colegas le sacan clientes Se une en matrimonio Tiene hijos Tiene problemas de salud, consulta al mdico Sufre una crisis existencial. Se pregunta para que esta en la vida Los hijos no lo entienden

Empresa
Se concibe su creacin, hay ideas Se conforma una estructura de inicio Se crea a partir de un marco jurdico Compra materias primas y las procesa Primeras ventas y cobranzas. Se originan ganancias Anlisis de la informacin y toma de decisiones La administracin empieza a funcionar Se la socializa, la conoce el mercado, aprende de las experiencias Se estandarizan algunos procesos Primeros problemas y soluciones Se capacita a los empleados Se desarrollan valores Se intensifica la capacitacin a los empleados La empresa, a travs de sus empleados, aprende y aplica los conocimientos Se detectan capacidades para el lanzamiento de nuevos productos Se intensifica la investigacin y el desarrollo de nuevos productos Se lanzan nuevos productos Compra, produce (bienes o servicios), cobra y paga Planificacin de futuras actividades Mejora procesos y productos Instala una planta productora propia La competencia ocupa un espacio en el mercado Realiza alianzas estratgicas Instala sucursales Tiene problemas de gestin, contrata un especialista Crisis econmico financiera Para que estamos en el mercado! Las sucursales no entienden los objetivos que se les plantea

La lista de comparacin puede seguir, pero hasta aqu se plantean algunos de los principales hitos posibles en la vida de un ser humano y su correlato en la vida organizacional. No todos los tem indicados en las columnas ocurren tal como estn presentados y lo mismo ocurre con los de la organizacin. Lo interesante es utilizarlo como metforas e identificar similitudes para comprender que una organizacin tiene su creacin., desarrollo, madurez, crisis y, como algo natural en la vida, su propia muerte. En la etapa de creacin se sientan las bases esenciales. Las personas creadoras se ponen de acuerdo sobre el sentido de la organizacin y sus objetivos generales y comienzan a trabajar distribuyndose las responsabilidades. Superada la difcil etapa de creacin, la organizacin o empresa tiende a su desarrollo mediante la aceleracin del siguiente ciclo de gestin:

Compra

Produccin de bienes o servicios

Venta

Cobranza

Pago

Por aceleracin del ciclo de gestin se entiende que cuantas ms veces se realice el ciclo graficado en un perodo determinado, se potenciarn las probabilidades de xito econmico del emprendimiento. Dicha aceleracin depende necesariamente de que el mercado responda, esto es, que acepte la propuesta de valor y compre los productos o servicios brindados por la organizacin. Toda organizacin (en este caso una empresa) alcanza su madurez cuando alcanza el mximo de ventas, crecimiento y desarrollo posible y ya no va a poder crecer ms de ese nivel. Esto se evidencia porque se reiteran las mismas cifras de ventas mes tras mes. Ya en decadencia, la empresa se encuentra con un mercado que no crece y puede empezar a decrecer o incluso desaparecer (por ejemplo, por efectos de una moda), o puede permanecer estancada, sin un ritmo creciente de compras. Es el momento de realizar cambios ofreciendo nuevos productos y servicios para revitalizar el ritmo de compras del mercado o, por qu no? , cambiar el negocio al cual se dedica. Las crisis se pueden producir por muchos motivos, pero tres de los principales son: cuando las necesidades del mercado no son adecuadamente interpretadas; cuando las necesidades internas de la organizacin no son satisfechas; cuando las necesidades de las personas de la organizacin no son satisfechas.

En la organizacin aparecen insatisfacciones, objetivos no cumplidos, confusin generalizada, escasez de dinero, resultados econmicos negativos y tomas de decisiones errticas y contradictorias. En trminos futbolsticos, "es hora de parar la pelota" y ver hacia dnde queremos ir, ya que la propia existencia de la organizacin est en juego.

MARCO JURDICO NORMATIVO DE LAS ORGANIZACIONES: INTERNO Y EXTERNO

Las organizaciones actan contenidas dentro de ciertos lmites que las guan, les marcan hasta qu punto pueden o no tomar decisiones que afecten a sus integrantes o a su contexto, y les sirven para orientar sus esfuerzos de supervivencia y crecimiento de manera adecuada. Estos lmites son, a nivel interno, las normas y los procedimientos y, a nivel externo, los decretos, las leyes, las regulaciones y las disposiciones gubernamentales. Dentro de los primeros, sus principales expresiones son los organigramas, los manuales de polticas, los manuales de funciones y las normativas de procedimientos. Estos instrumentos buscan, como objetivo, lograr un comportamiento ms racional y previsible de las personas en la organizacin, por medio de un ordenamiento en lo administrativo, legal, operativo y decisional. Se logra a travs de la definicin de los cargos funcionales y jerrquicos -es decir, determinando quin ocupar cada cargo y quin es el jefe de quiny explicitando el alcance de la autoridad y la responsabilidad de cada puesto. Como complemento de estos instrumentos, se pretende coordinar las actividades que se desarrollan en las organizaciones por medio de normas, reglas y procedimientos escritos, para as poder planificar y controlar las acciones y orientarlas hacia los objetivos que definen quienes conducen : las organizaciones. Por ejemplo, las empresas suelen tener normas y procedimientos cuando su personal tiene que viajar fuera del lugar donde stas estn situadas. Estos instrumentos sirven para determinar qu tipo de gastos se reconocen (avin, tren), qu clase de hotel se puede utilizar para el alojamiento, los montos para gastos en alimentos, las formas de reintegro de los gastos producidos, etctera. Las normas emanadas de las polticas pblicas se orientan a poder encarrilar dentro de cierto orden pblico las acciones de las mltiples organizaciones que componen la sociedad. Las leyes emanadas del Congreso, los decretos y las normas institucionales son ejemplos de acciones de polticas pblicas.

Por ejemplo, las normas de aplicacin de nuevos impuestos tienen que tener una forma particular de aplicacin en la sociedad. Si se dicta un impuesto sobre movimientos en cuentas corrientes y cajas de ahorros, las empresas tendrn que cambiar sus estructuras de costos, sus procedimientos contables, etctera, para ajustarse y cumplir con las nuevas disposiciones. Las organizaciones se deben desenvolver en este contexto y sus acciones no pueden distar de lo que su marco jurdico impone. En este sentido, tambin cabe la posibilidad de interpretar de distinta forma la letra de las leyes, los decretos y las reglamentaciones; lo que hace an ms complejo el panorama. Las leyes o disposiciones legales, as como las normas, los procedimientos internos o el mismo organigrama, pueden recibir modificaciones en funcin de las necesidades que se van presentando en la evolucin de las organizaciones. Es decir, los lmites que impone el marco jurdico no son un bloque inmodificable a los que las organizaciones deben resignarse, sino que a travs de su propia fuerza y de la que le brindan las relaciones con otras organizaciones de la sociedad, estas normas pueden acompaar las nuevas necesidades de evolucin. Cuando esto no sucede, las normas son obstculo y las organizaciones se alejan de sus objetivos primordiales de supervivencia y crecimiento. Sea como fuere, es necesario que las organizaciones (y los individuos que se desempean en ellas) no acten en contra de las disposiciones legales tanto internas como externas.

PRINCIPIOS ECONMICOS, ADMINISTRATIVOS Y TICOS

La actividad de las organizaciones involucra algunos ejes principales de accin. stos son los ejes econmico, administrativo y tico. En la conjuncin de los tres es factible percibir buena parte de la actividad organizacional, en cuanto a su posibilidad de supervivencia y crecimiento, la forma de articular sus procesos y el marco tico en el cual la sociedad reconoce su desenvolvimiento. Principios econmicos El papel econmico de la empresa en la sociedad moderna consiste en hacer posible el consumo, creando riqueza y distribuyndola, es decir, ser agente de desarrollo de los individuos y de la sociedad. El desarrollo es un proceso de incremento continuo de la capacidad para satisfacer los deseos propios y de los dems. El desarrollo implica incremento de la competencia y mejora de la calidad de vida. Si la organizacin no tiene fines de lucro, sus principios econmicos apuntarn a contribuir o lograr el bienestar de parte de los integrantes de la sociedad en la que se desenvuelve. Como se dijo anteriormente, estas organizaciones necesitan generar recursos econmicos para su subsistencia y para continuar con su labor social. Principios administrativos El logro de los objetivos econmicos de una organizacin (con o sin fines de lucro) necesita de un ordenamiento en lo administrativo. Un administrador, como. seala Peter Drucker, afronta dos tareas especficas. La primera es la creacin de un conjunto autntico que sea mayor que la suma de las partes, una actividad productiva que rinda ms que la suma de los recursos incorporados a esta actividad. La segunda tarea .especfica es la de armonizar en todas las decisiones, las funciones y los actos, desde la planificacin hasta el control y los requerimientos del futuro, sea de corto, mediano o largo plazo. Este proceso est relacionado con cuatro etapas: planificacin (qu se quiere hacer? qu se har?); organizacin (cmo se har?); direccin (hacer que se logren los objetivos), y control (cmo se ha realizado?). Principios ticos La tica brinda las creencias que fundamentan y otorgan validez universal a las normas y pautas que rigen la conducta de los hombres. Es decir que la tica determina qu es lo bueno, lo correcto y lo justo en la cultura personal y en la cultura de las organizaciones. Nuestra vida se despliega teniendo que resolver continuamente problemas morales, personales u organizacionales, decidiendo entre lo que podemos hacer y lo que debemos hacer. Para tomar estas decisiones, debemos encontrar un principio universal; ste es el principio de responsabilidad, el cual hace posible el juicio prudencial que articula lo universal con lo particular. La tica organizacional trata de determinar lo que es correcto, honesto o justo en las decisiones y acciones que puedan afectar a otras personas o algn integrante de la organizacin, en tanto su conducta tica vaya en desmedro de sus utilidades, sus posibilidades de promocin o estabilidad laboral. Para dar un ejemplo, cabe preguntarse si es tico que las personas trabajen horas extras (horas fuera del horario normal de trabajo) y que no se les pague. Si bien las normas legales requieren el pago de las horas extras, se sabe que muchas organizaciones no lo hacen. Pues bien, en este incumplimiento no slo hay un componente legal sino tambin tico. Lo tico en las organizaciones focaliza lo que son o deben ser las relaciones con los empleados, clientes, accionistas, bancos, proveedores, distribuidores, vecinos, conciudadanos; en ltima instancia, las exigencias ticas se resumen en los deberes y obligaciones que tenemos para con nuestros congneres humanos.

ORGANIZACIN: Las funciones de cada departamento en la empresa

En resumen, una empresaquefuncionaes aquella en la que: 1- El dptoComercial/Ventasconsigue vender los objetivos de ventas planteados para que la empresa consiga una rentabilidad, atendiendo y fidelizando a los clientes. 2- El dptode Produccinfabrica la produccin ms el stock objetivo que luego ser comercializado por Ventas cumpliendo los objetivos de gastos. 3- El dptode Comprasadquiere buenas materias primas a buen precio siempre cuando es necesario, sin roturas de stock. 4- El dptode Administracincontabiliza las facturas emitidas y recibidas, cobra a los clientes, paga a los proveedores y plantilla, y liquida los impuestos en las fechas correspondientes. 5- El dptoFinancieroconsigue financiacin para las necesidades de la empresa (inversiones o circulante), planifica para que sta siempre tenga dinero para afrontar sus pagos puntualmente y tenga una situacin patrimonial saneada (balance solvente), y controla que la actividad resulte rentable (cuenta de PyG con beneficios). 6- El dptode Controlde Gestin supervisa y vigila que todos los departamentos cumplan sus objetivos, reportando a la direccin general. 7- El dptode Marketingcolabora con el Comercial para conseguir ms ventas y atender mejor a los clientes. 8- El dptode RecursosHumanosgestiona a las personas para garantizar el cumplimento de las distintas funciones en cada jornada y que los puestos estn siempre cubiertos, aplica las frmulas de contratacin ms adecuadas en cada caso, remunera a los trabajadores y los mantiene motivados. 9- La Direccin/Gerenciamarca los objetivos estratgicos a alcanzar por la empresa, y funcionales a alcanzar por cada departamento, y supervisa y coordina su cumplimiento, asignando recursos y presupuestos para cada uno. La creacin de un departamento concreto La teora de organizacin de empresas nos dice que la estructura organizativa de una empresa depende de su estrategia: es decir, primero hay que definir la estrategia a seguir (misin, visin y objetivos estratgicos) para despus organizar internamente la empresa de tal forma que facilite la consecucin de dichos objetivos. Por ejemplo, si somos una empresa en la que la parte comercial y la relacin con el cliente-fidelizacin tiene una especial relevancia, y en la que comercializamos un producto de gran consumo dirigido a miles de clientes, es lgico pensar en la creacin de un departamento especfico de Atencin al Cliente. La creacin de un departamento concreto para asumir una serie de funciones, viene justificado: 1) bien por la estrategia de la empresa, que decide crear un departamento propio que desarrolle funciones generadoras de valor para el negocio; 2) o bien porque el volumen de trabajo correspondiente a una determinada rea sugiere su creacin (por ejemplo, si una empresa empieza a tener un gran volumen de demandas o diversos casos de naturaleza jurdica en los que un abogado es fundamental, quizs sea interesante crear un departamento jurdico propio; o si el volumen de facturacin crece, quizs sea interesante contratar a un contable y crear un departamento contable propio). Por tanto, la estructura que adopte una empresa depender de su estrategia y del volumen de trabajo que requiera cada funcin para ser desarrollada. Algunos departamentos tambin habituales en el las empresas pueden ser los siguientes:

reas de actividad de la Empresa

01- Introduccin 02- reas de la empresa 03- Mercadotecnia 04- Ventas 05- Produccin 06- Finanzas 07- Recursos Humanos 08- Compras 09- Cuestionario 10- Investigacin 11- Bibliografa

INTRODUCCIN El presente material permite conocer conceptualmente las reas de actividad de la empresa, identificar la posicin e importancia de cada rea de actividad en el organigrama institucional, as como conocer sus principales procesos. LAS REAS DE LA EMPRESA Las reas de actividad, conocidas tambin como reas de responsabilidad, departamentos o divisiones, estn en relacin directa con las funciones bsicas que realiza la empresa a fin de lograr sus objetivos. Dichas reas comprenden actividades, funciones y labores homogneas. La efectividad de una empresa no depende del xito de un rea funcional especfica; sino del ejercicio de una coordinacin balanceada entre las etapas del proceso administrativo y la adecuada realizacin de las actividades de las principales reas funcionales, mismas que son las siguientes: MERCADOTECNIA Es el proceso de planeacin, ejecucin y conceptualizacin de precio, promocin y distribucin de ideas, mercancas y trminos para crear intercambios que satisfagan objetivos individuales y organizacionales. Es una funcin trascendental ya que a travs de ella se cumplen algunos de los propsitos institucionales de la empresa. Su finalidad es la de reunir los factores y hechos que influyen en el mercado, para crear lo que el consumidor quiere, desea y necesita, distribuyndolo en forma tal, que est a su disposicin en el momento oportuno , en el lugar preciso y al precio ms adecuado. Funciones: 1. Investigacin de mercados: Implica conocer quienes son o pueden ser los consumidores o clientes potenciales; e identificar sus caractersticas. Cuanto ms se conozca del mercado mayor sern las posibilidades de xito. 2. Decisiones sobre el producto y precio: Este aspecto se refiere al diseo del producto que satisfar las necesidades del grupo para el que fue creado. Es muy importante darle al producto un nombre adecuado y un envase que, adems de protegerlo, lo diferencie de los dems. Es necesario asignarle un precio que sea justo para las necesidades tanto de la empresa como del mercado. 3. Distribucin: Es necesario establecer las bases para que el producto pueda llegar del fabricante al consumidor; estos intercambios se pueden dar ya sea a travs de mayoristas, minoristas, comisionistas o empresas que venden al detalle. 4. Promocin: Es dar a conocer el producto al consumidor. Se debe persuadir a los clientes a que adquieran productos que satisfagan sus necesidades. No slo se promocionan los productos a travs de los medios masivos de comunicacin, tambin por medio de folletos, regalos, muestras, etc. Es necesario combinar estrategias de promocin para lograr los objetivos. 5. Venta: Es toda actividad que genera en los clientes el ltimo impulso hacia el intercambio. En esta fase se hace efectivo el esfuerzo de las actividades anteriores. 6. Postventa: Es la actividad que asegura la satisfaccin de necesidades a travs del producto. Lo importante no es vender una vez, sino permanecer en el mercado, en este punto se analiza nuevamente el mercado con fines de retroalimentacin. Ninguna de estas funciones es, por s sola la mercadotecnia. Solo cuando todas se interrelacionan se llega a lo que realmente es la mercadotecnia. Estas funciones proporcionan en conjunto el mtodo necesario para realizar una adecuada mezcla de mercadotecnia, proporcionndonos los pasos a seguir para su buen desarrollo. PROCESO
Mezcla de Mercadotecnia

Producto

Precio

Plaza Canales de distribucin Distribucin fsica

Promocin Publicidad Promocin de ventas

Marca Envase Empaque

VENTAS Es una orientacin administrativa que supone que los consumidores no comprarn normalmente lo suficiente de los productos de la compaa a menos que se llegue hasta ellos mediante un trabajo sustancial de promocin de ventas. El departamento de ventas es el encargado de persuadir a un mercado de la existencia de un producto, valindose de su fuerza de ventas o de intermediarios, aplicando las tcnicas y polticas de ventas acordes con el producto que se desea vender. Funciones: 1. Desarrollo y manipulacin del producto: Consiste en perfeccionar los productos ya existentes, introducir nuevos productos, darles otro uso o aplicacin, hacerle modificaciones a sus estilos, colores, modelos, eliminacin de los productos pasados de moda, observacin del desarrollo de los productos elaborados por la competencia, su envase, accesorios del producto, de su eficiencia, sus caractersticas distintivas y su nombre. 2. Distribucin fsica: Responsabilidad que cae sobre el gerente de ventas la cual es compartida con el de trfico y envos. El gerente de ventas coordina estas con el trfico, en los problemas relativos al manejo de materiales de los productos desde la fbrica hasta el consumidor, que comprende los costos y mtodos de transporte, la localizacin de almacenes, los costos de manejo, los inventarios, la reduccin de reclamaciones por retrasos y perjuicios de ventas. 3. Estrategias de ventas: son algunas prcticas que regulan las relaciones con los agentes distribuidores, minoristas y clientes. Tiene que ver con las condiciones de ventas, reclamaciones y ajustes, calidad del producto, mtodo de distribucin, crditos y cobros, servicio mecnico, funcionamiento de las sucursales y entrega de los pedidos. 4. Financiamiento de las ventas: Las operaciones a crdito y a contado son esenciales para el desenvolvimiento de las transacciones que requieren de la distribucin de bienes y servicios desde el productor al mayorista, vendedores al por mayor y consumidores. Para financiar ventas a plazo es necesario que el gerente de ventas este ampliamente relacionado con el de crdito, para determinar los planes de pago que deben adoptarse, la duracin del perodo de crdito, el premio por pronto pago o el castigo por pago retrasado, es decir, todo lo relacionado con la prctica crediticia. 5. Costos y Presupuestos de Ventas: Para controlar los gastos y planear la ganancia, el ejecutivo de ventas, previa consulta con el personal investigador del mercado con el de contabilidad y el de presupuestos, debe calcular el volumen probable de ventas y sus costos para todo el ao. 6. Estudio de mercado: El conocimiento de los mercados, las preferencias del consumidor, sus hbitos de compra y su aceptacin del producto o servicio es fundamental para una buena administracin de ventas, debido a que se debe recoger, registrar y analizar los datos relativos al carcter, cantidad y tendencia de la demanda, el estudio de mercado debe incluir el anlisis y la investigacin de ventas, estudios estadsticos de las ventas o productos, territorio, distribuidores y temporadas; los costos de los agentes de ventas, costos de venta y de operacin. 7. Promociones de venta y publicidad: Estas ayudan a estimular la demanda de consumo y contribuir a que los agentes de venta de la fabrica, los mayoristas y los minoristas vendan los productos: el agente de ventas aprueba los planes de promocin y publicidad, los horarios de trabajo, las asignaciones presupuestarias, los medios de propaganda, las promociones especiales y la publicidad en colaboracin con los comerciantes. 8. Planeacin de Ventas: El administrador de ventas debe fijar los objetivos de las mismas y determinar las actividades mercantiles necesarias para lograr las metas establecidas. La planeacin de ventas debe coordinar las actividades de los agentes, comerciantes y personal anunciador, la distribucin fsica; el personal de ventas, las fechas de los planes de produccin, los inventarios, los presupuestos y el control de los agentes de ventas. 9. Servicios tcnicos o mecnicos: Corresponde a los gerentes de ventas cuyos productos mecnicos requieren de servicios de instalacin y tcnicos, establecer normas al respecto; tener el equipo y los locales destinados por la empresa vendedora para tal servicio. 10. Relaciones con los distribuidores y minoristas: Las buenas relaciones con estos requieren proporcionarles asistencia de ventas, servicios mecnicos de entrega y ajuste, informarles sobre los productos, servicios, tcticas y normas de la compaa y contestar pronta y detalladamente a sus preguntas. 11. El personal de ventas: Consiste en desarrollar de la manera ms eficiente el proceso de integracin el cual comprende buscar, seleccionar y adiestrar a los agentes de ventas; as como de su compensacin econmica, supervisin, motivacin y control. 12. Administracin del departamento de ventas: Es responsabilidad de los gerentes de la misma, el cual debe establecer la organizacin, determinar los procedimientos, dirigir el personal administrativo, coordinar el trabajo de los miembros del departamento, llevar el registro de las ventas y asignar tareas a los jefes de las diversas secciones de este departamento.

PROCESO DE LAS VENTAS

Prospeccin y calificacin

Contactos y Principios de Venta Presentacin

Manejo de Objeciones

Venta

Posventa

Fin

PRODUCCIN Tradicionalmente considerado como uno de los departamentos ms importantes, ya que formula y desarrolla los mtodos ms adecuados para la elaboracin de los productos y/o servicios, al suministrar y coordinar: mano de obra, equipo, instalaciones, materiales, y herramientas requeridas. Funciones: 1. Ingeniera del Producto: Esta funcin comprende el diseo del producto que se desea comercializar, tomando en cuenta todas las especificaciones requeridas por los clientes. Una vez elaborado dicho producto se deben realizar ciertas pruebas de ingeniera, consistentes en comprobar que el producto cumpla con el objetivo para el cual fue elaborado; Y por ltimo brindar la asistencia requerida al departamento de mercadotecnia para que est pueda realizar un adecuado plan (de mercadotecnia) tomando en cuenta las caractersticas del producto. 2. Ingeniera de la planta: Es responsabilidad del departamento de produccin realizar el diseo pertinente de las instalaciones tomando en cuenta las especificaciones requeridas para el adecuado mantenimiento y control del equipo. 3. Ingeniera Industrial: Comprende la realizacin del estudio de mercado concerniente a mtodos, tcnicas, procedimientos y maquinaria de punta; investigacin de las medidas de trabajo necesarias, as como la distribucin fsica de la planta. 4. Planeacin y Control de la Produccin: Es responsabilidad bsica de este departamento establecer los estndares necesarios para respetar las especificaciones requeridas en cuanto a calidad, lotes de produccin, stocks (mnimos y mximos de materiales en almacn), mermas, etc. Adems deber realizar los informes referentes a los avances de la produccin como una medida necesaria para garantizar que s esta cumpliendo con la programacin fijada. 5. Abastecimiento: El abastecimiento de materiales, depende de un adecuado trfico de mercancas, embarques oportunos, un excelente control de inventarios, y verificar que las compras locales e internacionales que se realicen sean las ms apropiadas. 6. Control de Calidad: Es la resultante total de las caractersticas del producto y/o servicio en cuanto a mercadotecnia, ingeniera, fabricacin y mantenimiento se refiere, por medio de las cuales el producto o servicio en uso es satisfactorio para las expectativas del cliente; tomando en cuenta las normas y especificaciones requeridas, realizando las pruebas pertinentes para verificar que el producto cumpla con lo deseado 7. Fabricacin: Es el proceso de transformacin necesario para la obtencin de un bien o servicio. PROCESO DE PRODUCCIN PARA EL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS
Clientes Generacin de la idea Seleccin del producto Diseo preliminar del producto Construccin prototipo Prueba Diseo final del producto Produccin del nuevo producto Diseo del proceso Final Diseo del proceso preliminar Tecnologa investigacin y desarrollo

FINANZAS De vital importancia es esta funcin, ya que toda empresa trabaja con base en constantes movimientos de dinero. Esta rea se encarga de la obtencin de fondos y del suministro del capital que se utiliza en el funcionamiento de la empresa, procurando disponer con los medios econmicos necesarios para cada uno de los departamentos, con el objeto de que puedan funcionar debidamente. El rea de finanzas tiene implcito el objetivo del mximo aprovechamiento y administracin de los recursos financieros. Funciones: 1. Tesorera: El tesorero es la persona encargada de controlar el efectivo, tomar de decisiones y formular los planes para aplicaciones de capital, obtencin de recursos, direccin de actividades de crditos y cobranza, manejo de la cartera de inversiones. 2. Contralora: El contralor es el que realiza por lo comn las actividades contables relativas a impuestos, presupuestos, auditoria interna, procesamiento de datos y estadsticas, contabilidad financiera y de costos, etc. Nota: Este departamento no posee un diagrama que muestre los pasos a seguir para la realizacin de dichas funciones, debido a que son muchas las variables que hacen nica la forma de registrar sus movimientos financieros y contables. A manera de ejemplo: - FUNCIONES DEL DPTO DE ADMINISTRACIN / CONTABILIDAD 1) Facturacin -Emitir albaranes y facturas a clientes/deudores (y envo a destinatarios) -Recibir albaranes/facturas de proveedores/acreedores -Recibir extractos bancarios y otros documentos 2) Contabilidad financiera -Registro contable de las operaciones de la empresa -Elaboracin y presentacin de Cuentas Anuales -Orden y conservacin documentos legales 3) Cobros y Pagos -Cobros a clientes y deudores -Pagos a proveedores y acreedores -Pagos a personal -Pagos impuestos -Comprobacin importes correctos -Control movimientos cuentas corrientes de la empresa y sus saldos 4) Fiscalidad y trmites con administraciones y Hacienda -IVA, IRPF, Retenciones alquileres, registro operaciones intracomunitarias, exportaciones, etc. -Libros obligatorios actualizados y en orden: libros de IVA (facturas emitidas y facturas recibidas), libros de inventarios, tesorera, libros de actas, libros de socios, libro de visitas inspecciones, etc. 5) Trmites varios -Subvenciones, licencias, permisos, etc. 6) Atencin al cliente -Recepcin de llamadas y pedidos -Atencin al pblico Programas / aplicaciones: -Programas de gestin (contabilidad, facturacin, etc.) -ERPs

RECURSOS HUMANOS Los Recursos Humanos son todas aquellas personas que integran o forman parte de una organizacin. El objeto del Departamento de Recursos Humanos es conseguir y conservar un grupo humano de trabajo cuyas caractersticas vayan de acuerdo con los objetivos de la empresa, a travs de programas adecuados de reclutamiento, seleccin, capacitacin y desarrollo. Funciones: 1. Contratacin y empleo: Esta es una de las funciones que requieren de mayor importancia debido a lo difcil que resulta encontrar a las personas ideales para los puestos vacantes, por lo que es necesario contar con un procesamiento eficaz de Reclutamiento y seleccin de personal, una vez que se tienen a las personas deseadas se procede a la contratacin de las mismas, dndoles una induccin acerca de la empresa. Si el puesto vacante se puede cubrir con personal propio de la empresa, entonces se realiza una evaluacin de mritos y se le otorga al ms capaz. 2. Capacitacin y desarrollo: Accin que consiste en, entrenar y capacitar a todo el personal, ya sea de nuevo ingreso, o no, con el objeto de incrementar el desarrollo personal. La capacitacin no se le otorga exclusivamente a los de nuevo ingreso, puesto que nuestros actuales empleados pueden aspirar a un puesto mejor, el cual requiere de una mayor preparacin. 3. Sueldos y Salarios: Para poder realizar una justa asignacin de sueldos, es necesario elaborar un anlisis y

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evaluacin de puestos (procedimientos sistemticos para determinar el valor de cada trabajo), slo as, podremos saber que tanto debemos pagar por cada uno de nuestros empleados. Adems, hay que considerar que el sueldo esta formado por otros elementos tales como: las vacaciones y la calificacin de mritos. Relaciones laborales: Toda relacin de trabajo debe estar regulada por un contrato ya sea colectivo o individual, en el que se estipularn los derechos y obligaciones de las partes que lo integran. Su objetivo es mantener una buena relacin de trabajo y disciplina. Por otra parte, la comunicacin es de vital importancia para toda organizacin, ya que por medio de esta se puede mantener una adecuada relacin de trabajo. Servicios y Prestaciones: Comnmente las organizaciones hoy en da ofrecen a sus trabajadores con el fin de hacer ms atractivo su empleo, una serie de prestaciones distintas a las marcadas por la Ley Federal del trabajo, tales como: actividades recreativas, actividades culturales, prestaciones en especie, reconocimientos, etc. Higiene y Seguridad Industrial: Consiste en llevar un registro de las causas que originan principalmente el ausentismo y los accidentes de trabajo, as como de proporcionar a sus empleados los servicios mdicos necesarios, y las medidas de higiene y seguridad requeridas para el buen desempeo de sus labores. Planeacin de Recursos Humanos: La planeacin de los recursos humanos consiste en realizar peridicamente una auditoria de los mismos para ver si estn desempeando satisfactoriamente sus labores, pudiendo rotar a los que considere inapropiados para dicho puesto. PROCESO DE RECLUTAMIENTO
Planeacin de R.H. Indicacin de vacantes de empleo Informacin para anlisis de empleo Comentarios del gerente Mtodos de Reclutam. Los candidatos satisfactorios

Peticiones especficas de gerentes

Fuentes de la empresa: Presentaciones espontneas Recomendaciones de los empleados Anuncios Fuentes de recomendaciones: Agencias estatales, privadas Empresas de bsqueda Otras instituciones: Instituciones educativas Asociaciones profesionales Organizaciones laborales Operaciones militares

PROCESO DE SELECCIN
7 Decisin de contratacin 6 Entrevista con un superior 5 Evaluacin mdica 4 Verificacin de referencias 3 Entrevista de seleccin 2 Pruebas de aptitd 1 Recepcin preliminar de los candidatos

Etapas

COMPRAS El departamento de compras es el encargado de realizar las adquisiciones necesarias en el momento debido, con la cantidad y calidad requerida y a un precio adecuado. Este departamento anteriormente estaba delegado a otros departamentos principalmente al de produccin debido a que no se le daba la importancia que requiere el mismo; puesto que debe de proporcionar a cada departamento de todo lo necesario para realizar las operaciones de la organizacin Funciones: 1. Adquisiciones: Accin que consiste en adquirir los insumos, materiales y equipo, necesarios para el logro de los objetivos de la empresa, los cuales deben ajustarse a los siguientes lineamientos: precio, calidad, cantidad, condiciones de entrega y condiciones de pago; una vez recibidas las mercancas es necesario verificar que cumplan con los requisitos antes mencionados, y por ltimo aceptarlas. 2. Guarda y Almacenaje: Es el proceso de recepcin, clasificacin, inventario y control de las mercancas de acuerdo a las dimensiones de las mismas (peso y medidas. 3. Proveer a las dems reas: Una vez que el departamento de compras se ha suministrado de todos los

materiales necesarios, es su obligacin proveer a las dems reas tomando en cuenta: la clase. Cantidad y dimensiones de las mismas. PROCESO DE COMPRAS
Necesidad de materiales

Deptos. envian requisiciones

Almacen

Existencia Si No

Se surten las requisiciones a los deptos

Cotizacin a proveedores

Comparacin de cotizac.

Orden de compra Seguimiento de orden

Recepcin de los materiales

CUESTIONARIO Definicin de arreas funcionales de la empresa? Qu estudia la mercadotecnia? Cul es el propsito de la mercadotecnia? Qu estudia la investigacin de mercados? Explica cuales son las 4P's de la mercadotecnia? Definicin de venta? Cul es la diferencia entre mercadotecnia y ventas? A que se refiere la posventa? En que consiste el desarrollo y manipulacin del producto? Explica el financiamiento de las ventas. Qu es un presupuesto de ventas? Definicin de promocin de ventas y publicidad? Diferencia entre promocin y publicidad? En que consiste la planeacin de las ventas? Cundo se ofrece un servicio tcnico? En que consiste la ingeniera del producto? En que consiste la ingeniera de la planta? En que consiste la ingeniera industrial? Qu es el control de calidad? Qu significa abastecimiento? Qu son las finanzas? Cul es la diferencia entre tesorera y contralora? Qu son los recursos humanos? Qu es la capacitacin? En que consiste la contratacin? Qu es necesario hacer para poder realizar una justa asignacin de sueldos salarios? Las organizaciones ofrecen a sus trabajadores una serie de prestaciones distintas a las marcadas por la Ley Federal del trabajo, tales como: En que consiste la higiene y seguridad industrial? Definicin de compras? Definicin de adquisiciones? Definicin de guarda y almacenaje? INVESTIGACIN (Trabajo en equipo) De manera que el alumno comprenda mejor el estudio de la empresa y sus principales reas de actividad deber visitar una organizacin, en la que tendr que realizar el siguiente estudio: a. Introduccin. b. Nombre de la empresa. c. Datos generales. d. Giro. e. Clasificacin. f. Tamao. g. Objetivos organizacionales. h. Recursos con los que cuenta. i. Organigrama general. j. Organigrama por departamento. k. Descripcin de puestos. l. Objetivos por departamento. m. Principales procesos que utilizan. n. Conclusin. BIBLIOGRAFA
HERNNDEZ Y RODRGUEZ Sergio, Introduccin a la Administracin, un enfoque terico prctico, Mc. Graw Hill, Mxico D.F., 1994. GALINDO Munch, Fundamentos de Administracin, TRILLAS, Mxico, D.F., 1991. CHIAVENATO Idalberto, Introduccin a la Teora General de la Administracin, Mc. Graw Hill, Mxico, D.F., 2000. ROBLES VALDS Gloria, MARCOS ALCRRECA Joaqun, Administracin, un enfoque interdisciplinario, PEARSON EDUCACIN, Mxico, D.F., 2000.

Herramientas Organizacionales - Qu son los diagramas de flujo?

Los diagramas de flujo (o flujogramas) son diagramas que emplean smbolos grficos para representar los pasos o etapas de un proceso. Tambin permiten describir la secuencia de los distintos pasos o etapas y su interaccin. Las personas que no estn directamente involucradas en los procesos de realizacin del producto o servicio, tienen imgenes idealizadas de los mismos, que pocas veces coinciden con la realidad. La creacin del diagrama de flujo es una actividad que agrega valor, pues el proceso que representa est ahora disponible para ser analizado, no slo por quienes lo llevan a cabo, sino tambin por todas las partes interesadas que aportarn nuevas ideas para cambiarlo y mejorarlo. Ventajas de los Diagramas de Flujo Favorecen la comprensin del proceso a travs de mostrarlo como un dibujo. El cerebro humano reconoce fcilmente los dibujos. Un buen diagrama de flujo reemplaza varias pginas de texto. Permiten identificar los problemas y las oportunidades de mejora del proceso. Se identifican los pasos redundantes, los flujos de los reprocesos , los conflictos de autoridad, las responsabilidades, los cuellos de botella, y los puntos de decisin. Muestran las interfases cliente-proveedor y las transacciones que en ellas se realizan, facilitando a los empleados el anlisis de las mismas. Son una excelente herramienta para capacitar a los nuevos empleados y tambin a los que desarrollan la tarea, cuando se realizan mejoras en el proceso. Qu Smbolos se Emplean en los Diagramas de Flujo? Los smbolos tienen significados especficos y se conectan por medio de flechas que indican el flujo entre los distintos pasos o etapas. Los smbolos ms comunes son :

Desarrollo del Diagrama de Flujo Las siguientes son acciones previas a la realizacin del diagrama de flujo : Identificar a los participantes de la reunin donde se desarrollar el diagrama de flujo. Deben estar presentes el dueo o responsable del proceso, los dueos o responsables del proceso anterior y posterior y de otros procesos interrelacionados, otras partes interesadas.

Definir que se espera obtener del diagrama de flujo. Identificar quin lo emplear y cmo. Establecer el nivel de detalle requerido. Determinar los lmites del proceso a describir. Los pasos a seguir para construir el diagrama de flujo son : Establecer el alcance del proceso a describir. De esta manera quedar fijado el comienzo y el final del diagrama. Frecuentemente el comienzo es la salida del proceso previo y el final la entrada al proceso siguiente. Identificar y listar las principales actividades/subprocesos que estn incluidos en el proceso a describir y su orden cronolgico. Si el nivel de destalle definido incluye actividades menores, listarlas tambin. Identificar y listar los puntos de decisin. Construir el diagrama respetando la secuencia cronolgica y asignando los correspondientes smbolos. Asignar un ttulo al diagrama y verificar que est completo y describa con exactitud el proceso elegido. Ejemplo : Reparacin de la PC

MACRO

Cuando se desarrolla el diagrama de flujo es importante considerar el tipo y cantidad de informacin requerida por el usuario del mismo. Probablemente la direccin de la empresa no est interesada en los detalles y le sea suficiente una descripcin genrica del proceso. Este es el caso del ejemplo anterior, un diagrama de flujo a nivel macro En cambio, si el objetivo del diagrama es la capacitacin de nuevos empleados o la bsqueda de oportunidades de mejora, ser necesario disponer de una descripcin detallada del proceso y hablamos de un diagrama de flujo a nivel micro, como muestra el ejemplo siguiente. Entre ambos niveles, el macro y el micro, se ubican los diagramas con una cantidad media de detalles.

MICRO
Conclusiones Los diagramas de flujo son una herramienta valiosa para la mejora de los procesos, permiten detectar las actividades que agregan valor y aqullas que son redundantes o innecesarias. Tambin son de gran utilidad durante el desarrollo de la documentacin de los Sistemas de Gestin, pues proveen una descripcin de los procesos y un detalle de las operaciones mucho ms amigable que los procedimientos e instructivos basados en texto. Contribuyen a resolver uno de los principales problemas, que es la resistencia del personal a emplear los documentos como referentes para el desempeo de las tareas. Una copia ampliada del diagrama de flujo al alcance de los operadores del proceso facilita la consulta y promueve la creatividad. Es conveniente emplear programas especficos para la confeccin de los diagramas de flujo. En general, estos programas son de manejo sencillo y facilitan notablemente la tarea.