Sunteți pe pagina 1din 89

Universitatea Babe - Bolyai Cluj Napoca Facultatea de tiine Economice i Gestiunea Afacerilor Cluj Napoca

LUCRARE DE LICEN

MANAGEMENTUL CALITII PRODUSELOR LA S.C. FARMEC S.R.L. CLUJ - NAPOCA

COORDONATOR TINIIFIC: PROF. UNIV. DR. LIVIU ILIE

ABSOLVENT Mrie Alexandra Marianina

CLUJ NAPOCA 2008

CUPRINS Cap. I . PARTEA TEORETIC

1. 1. MANAGEMENTUL CALITII
1. 1. 1. Definirea calitii.pag: 1 1. 1. 2. Abordri ale conceptului de calitate....pag: 7 1. 1. 3. Calitatea ca i concept absolute i relative..pag: 9

1. 2. CONCEPTE ALE MANAGEMENTULUI CALITII TOTALE


1. 2. 1. Clienii i organizaia...pag: 10 1. 2. 2. Satisfacia clienilor.pag: 12 1. 2. 2. 1. Factorii care determin satisfacia clienilor....pag: 14 1. 2. 2. 2. Msurarea satisfaciei clienilor...pag: 14 1. 2. 2. 3. Caracteristicile clientului satisfcut.pag: 15

1. 3. RELAIA DINTRE CALITATE I SATISFACIA CLIENILOR.pag: 17 1. 3. EVOLUIA SISTEMELOR PENTRU MBUNTIREA I ASIGURAREA
CALITII 1. 3. 1. Inspeciapag: 18 1. 3. 2. Controlul calitii..pag: 18 1. 3. 3. Asigurarea calitiipag: 21 1. 3. 4. Managementul calitii..pag: 22 1. 3. 5. Managementul calitii totalepag: 23

1. 4. CONCEPTUL DE SISTEM AL MANAGEMENTUL CALITII..pag: 24


1. 4. 1. Structura organizatoric a sistemului calitii...pag: 26 1. 4. 2. Procesele....pag: 26 1. 4. 3. Documentaia sistemului de managementul calitii.pag: 27 1. 4. 3. 1. Manualul calitiipag: 28 1. 4. 3. 2. Procedurile sistemului de managementul calitii..pag: 31 1. 4. 3. 3. Alte documente ale calitiipag: 33 1. 4. 3. 4. nregistrarile calitii...pag: 34 1. 4. 3. 5. Controlul documentelor..pag: 34 1. 4. 4. Resurselepag: 34

Cap. II . PARTEA PRACTIC 2.1. PREZENTAREA ORGANIZAIEIpag: 35


2. 1. 1. Date generalepag: 35 2. 1. 2. Istoricpag: 35

2. 1. 3. Descrierea activitii principalepag:38

2. 2. DECLARAIA DE POLITIC N DOMENIUL CALITIIpag:38 2. 3. CAPITOLE INTRODUCTIVE..pag:39


2. 3. 1. Scop..pag:39 2. 3. 2. Domeniu de aplicare.pag:39 2. 3. 3. Documente de referin.pag:40 2. 3. 4. Administrarea MMQ.pag:40

2. 4. SISTEMUL CALITII..pag:41
2. 4. 1. Generalitipag:41 2. 4. 1. 1. Scop i domeniu de aplicarepag:41 2. 4. 1. 2. Modelul conceptualpag:42 2. 4. 1. 3. Abordarea procesual.pag:44 2. 4. 2. Documentaia Sistemului de Managementul Calitiipag:45 2. 4. 3. Meninerea sub control a documentelor..pag:46 2. 4. 4. Meninerea sub control a nregistrarilor referitoare la calitatepag:49

2. 5. RESPONSABILITATEA MANAGEMENTULUI..pag:50
2. 5. 1. Angajamentul Managementului...pag:50 2. 5. 2. Orientare ctre clieni...pag:50 2. 5. 3. Politica n domeniul calitii.pag:50 2. 5. 4. Planificare.pag:50 2. 5. 4. 1. Obiectivele calitiipag:50 2. 5. 4. 2. Planificarea Sistemului de Mamagement al Calitii.pag:52 2. 5. 5. Responsabilitate, autoritae i comunicare.pag:53 2. 5. 5. 1. Responsabilitate i autoritate..pag:53 2. 5. 5. 2. Reprezentantul Managementuluipag:54 2. 5. 5. 3. Comunicare intern.pag:54 2. 5. 6. Analiza efectuat de Management.pag:55

2. 6. PROCESE DE REALIZARE A PRODUSELOR...pag:56


2. 6. 1. Planificarea realizrii produselorpag:56 2. 6. 2. Prezentarea proceselor necesare realizrii produsului (procese principale)pag:57

2. 7. MSURARE, ANALIZ I MBUNTAIRE.pag:67


2. 7. 1. Generaliti..pag:67 2. 7. 2. Monitorizare i msurare.pag:67 2. 7. 2. 1. Satisfacia clienilor...pag:67 2. 7. 2. 2. Auditul intern.pag:69 2. 7. 2. 3. Monitorizarea i msurarea proceselor..pag:70 2. 7. 2. 4. Monitorizarea i msurarea produselor..pag:71

2. 7. 3. Controlul produsului necomform...pag:72 2. 7. 4. Analiza datelor....pag:73 2. 7. 5. mbuntirepag:74 2. 7. 5. 1. mbuntire continu...pag:74 2. 7. 5. 2. Aciuni corective...pag:76 2. 7. 5. 3. Aciuni preventive.pag:77
Cap. III . CONCLUZII I MBUNTIRI

Introducere
Noiunea de calitate a produselor i problemelor legate de realizarea acesteia i-au preocupat pe oameni cu mult timp n urm. Dupa unii autori cuvantul calitate sau qualitas i are originea n latinescul qualis care are ntelesul de fel de a fi. Literatura de specialitate furnizeaz un numr considerabil de definiii date conceptului de calitate. Dup unii specialiti calitatea produselor este considerat ca fiind satisfacerea unei necesiti; gradul de satisfacere a consumatorului; conformitatea cu caietele de sarcini; ansamblul mijlocelor pentru realizarea unui produs viabil; un cost mai mic pentru o utilizare dat. n activitatea practic, pentru definirea calitii se utilizeaz o serie de termeni ca, de exemplu: calitatea proiectat (calitatea concepiei )reprezint msura n care produsul proiectat asigur satisfacerea cerintelor beneficiarilor i posibilitatea de folosire, la fabricarea produsului respectiv, a unor procedee tehnologice raionale i optime din punct de vedere economic; calitatea fabricaiei desemneaz gradul de conformitate a produsului cu documentaia tehnic. Aceasta se realizeaz n producie i este determinat de procesul tehnologic, echipamentul de producie, activitatea de urmrire i control, manopera, etc. calitatea livrat, reprezentnd nivelul efectiv al calitii produselor livrate de furnizor.

Pe msura dezvoltarii produciei industriale, pe msura creterii i diversificrii cererii de producie, noiunea de calitate a produsului a evoluat i s-a diversificat, vorbindu-se despre: calitatea potenial, reprezentnd calitatea produsului dup proiectare, nainte de asimilarea lui n fabricaie; calitatea parial, reprezint raportul dintre calitatea obinuit i cea cerut; calitatea realizat, aceea calitate rezultat n urma verificrii la capatul liniei de producie; calitatea asigurat, calitatea care rezult pe baza unui program unitar cuprinznd toate activitiile de control ale calitii (prevenire, msurare i aciune corectiv) calitatea total, n care se ncadreaz gradul de utilitate, economicitate, estetic, etc.

Calitatea reprezint ansamblul de proprieti i caracteristici ale unui produs sau serviciu care i confer acestuia proprietatea de a satisface nevoile exprimate sau implicite. Pentru succesul deplin al unei firme, aceasta trebuie s ofere produse sau servicii care: 1. s satisfac o necesitate, o uitilitate sau un scop bine definit 2. s satisfac ateptrile clientului 3. s se conformeze standardelor i specificaiilor 4. s se conformeze msurilor legale i altor cerine ale societii 5. s fie disponibil la un pre competitiv

6. s fie furnizate la un cost care aduce profit ntregul profit al factorilor care afecteaz calitatea produselor i servicilor(factori tehnici, administrativ i uman) trebuie orientat spre reducerea, eliminarea i cel mai important, prevenirea deficienelor de calitate. Pentru a obine maximul de eficacitate i pentru a satisface ateptrile cumparatorului, este esenial ca sistemul de conducere al calitii s fie adecvat tipului activitii i produsului sau serviciului oferit. Un sistem de conducere al calitii are doua aspecte interdependente i umane: 1. Nevoile i interesele companiei respectiv atingerea i meninerea calitii dorite la un cost optim. 2. Nevoile i ateptrile cumprtorului; pentru cumaparto exist o nevoie de ncredere n posibilitatea firmei de a furniza calitatea dorit. Calitatea produsului se realizeaz n procesul de producie nsa se constat n procesul de consumare a acestora. De aceea se impune evidenierea deosebirilor dintre calitatea produciei i calitatea produselor.

Motivare
,, CALITATEA NAINTE DE TOATE
Lucrarea de fa scoate n eviden noiunea de calitate a produselor i problemele legate de realizarea acesteia, i-au preocupat pe oameni cu mult timp n urm. Aa cum unii autori definesc cuvntul ,,calitate sau ,,qualitas i are originea n latinescul ,,qualis care are nelesul de a fi. Calitatea produselor i serviciilor este foarte important pentru satisfacerea cerinelor i nevoilor clienilor.Dac este calitate atunci produsele i serviciilor vor fi cumprate iar clienii vor fi mulumii. Aa cum pe oameni i-a preocupat atingerea calitii aa i eu am fost interesat de acest concept, deoarece ca orice persoan mi doresc s beneficiez de produse i servicii care s mi satisfac nevoile i dorinele la cel mai nalt nivel. Am ales s vorbesc despre calitatea produselor cosmetice de la firma FARMEC din doua motive n primul rnd pentru c sunt femeie iar produsele cosmetice sunt indinspensabile unei femei i din acest considerent m intereseaza ca acestea s fie de calitate ca s m mulumeasc iar n al doilea rnd pentru c urmez un curs de cosmetic care mi cere s fiu pregtit n tot ceea ce privete calitatea produselor cu care lucrez.Aceste dou motive binedeterminate m-au mpins ntr-un fel s descopr ncetul cu ncetul paii care conduc la calitatea dorit. ntr-o lume n care femeile sunt tot mai implicate din punct de vedere social, n care responsabilitile sunt tot mai mari i pot parea uneori apstoare, FARMEC dorete s scoata n eviden att frumuseea plin de energie a tinerelor ct i frumuseea matur, plin de stil.Special create pentru fiecare femeie, produsele FARMEC revigoreaza pielea fcnd-o supl i stralucitoare.

Bogate n extracte naturale, vitamine i minerale, produsele FARMEC ofer o ngrijire complet pentru ca tu s te simi tnar i plin energie n fiecare zi.Anii de cercetare din laboratoarele FARMEC se regsesc n soluiile cosmetice novatoare ale gamei Gerovital H3, care se constituie ca o formul unic i are efecte de-a dreptul miraculoase asupra pielii mature.Proprietiile benefice ale Argilei speciale au fost la rndul lor puse n valoare n cadrul gamei Aslavital.Potenate de fora plantelor,cosmeticele pe baz de argil au o aciunr remineralizant si reechilibrant.Prin asocierea principiilor active naturale cu ultimele descoperiri n domeniul cosmeticii, laboratoarele FARMEC au creat game variate, recunoscute pe plan internaional.Astfel, fiecare femeie are un aliat de ncredere n lupta mpotriva mbtrnirii. Toate aceste ingrediente si secrete care duc la produsele miraculoase care ne ncnt att nu ar fi posibile i nu ar fi un real success dac calitatea nu ar fi atins la cel mai nalt nivel.E normal ca la toate produsele s se pun baza n primul rnd pe calitate indifferent de categoria de produse sau servicii din care fac parte. Toate organizaiile ar trebui s pun accent pe calitate i s fie preocupate de mbuntirea continu a acesteia. Eu ca i viitor cosmetician mi doresc s satisfac pe deplin dorinele clentelor mele att n materie de produse ct i de servicii. Fiecare femeie este frumoas n felul ei are acel ceva aparte care o face s fie i s se simt special dar pentru asta este nevoie de ngrijiri i tratamente de ntreinere care conduc la frumuseea i naturaleea unei femei i de aceea trebuie s aleg cu mare grija produsele de cea mai bun calitate. Tema acestei lucrri de licen mi ofer posibilitatea de a cunoate conditiile i eforturile care conduc la o calitate deplin a produselor.mi arat ct de important este calitatea pentru fiecare dintre noi;este baza pentru o via sntoas i frumoas. Dup prerea mea calitatea trebuie s fie nainte de toate, indiferent de costuri pentru a m mulumii n primul rnd pe mine i dup pe viitoarele mele cliente, care sper s fie ct mai satisfcute att de calitatea produselor cu care voi lucra ct i de calitatea serviciilor pe care le voi presta. Indiferent de orice trebuie s alegem calitatea!

Abrevieri
n cuprinsul prezentului Manual de Managament al Calitii se utilizeaz urmatoarele abrevier

AC Aciune corectiv AP Aciune preventiv APR PP Aprovizionare AUD Audit intern al calitaii CA Consiliul de administraie CDD Controlul documentelor i datelor CINQ Controlul nregistrrilor calitaii CONTR PP Contractare DMM Dispozitive de msurare i monitorizare GE Grup de elaborare(pentru documentatia SMQ) IL Instruciune de lucru MMQ Manual de management al calitii MRK PP Marketing NECF Neconformitate PRG PP Pregtirea produciei POST-VZ PP Post vnzare PP Proces principal PS Proces suport PMQ - Procedura de Management al Calitii RAQ - Responsabil de Asigurarea Calitatii RMQ - Reprezentant Management Calitate SMQ - Sistemul de Management al Calitatii VZ - PP Vanzare

Capitolul I Partea teoretica


1.1 CONCEPTE ALE MANAGEMENTULUI CALITII
1.1.1.DEFINIREA CALITATII
Printre cele mai simple definiii ale conceptului de calitate sunt cele ale lui J. Juran (1973). Calitatea nseamn potrivire cu utilizarea dorit respectiv adecvare la scop, i Ph. Crosby (1979) Calitatea nseamn atingerea specificaiilor. Desigur, aceste definiii sunt la nceputurile cercetrii n domeniul calitii. A considera calitatea prin a corespunde la standarde i specificaii, genereaz multe inconveniente, ntruct standardele i specificaiile s-a nscut n interiorul organizaiei (ntreprindere, instituie) i au fost impuse n afar, respectiv clienilor. Acest mod de definire a calitii a fost generat nc din secolul XIX, de dezvoltarea industrial. Se cunoate c nu ntotdeauna conformitatea cu standardele i specificaiile nseamn calitate, ntruct: nu se pstreaz un dialog continuu cu clienii; standardele i specificaiile se nvechesc; produsele i serviciile nu corespund ntotdeauna ateptrilor i dorinelor clienilor. Acest tip de definiie a calitii neglijeaz gndirea creativ orientat ctre client, cu toate c este recunoscut faptul c respectarea standardelor i specificaiilor este primul pas n obinerea calitii produselor sau serviciilor oferite. Dac ncercm s dm o definiie specific sau un mod de msurare a calitii, este foarte dificil, avnd n vedere c produsul sau serviciul de calitate nu este ceea ce spune productorul sau furnizorul ci ceea ce spune clientul. Deci calitatea este definit diferit de la un segment de pia la altul. Numai caracteristicile fizice ale unui produs nu sunt suficiente pentru a defini calitatea, percepia clientului merge dincolo de aspectele materiale, fizice. n acest caz se face distincie ntre caracteristicile reale ale produsului/serviciului i cele generate de percepia clientului. Clientul judec aptitudinea produsului de a satisface cerinele sale. n aceste condiii clientul este cel care trebuie satisfcut i nu propriile gusturi ale productorului sau furnizorului. Atenia oricrei organizaii trebuie ndreptat spre satisfacerea clienilor. Aceasta nseamn c fiecare firm sau instituie trebuie s-i defineasc segmentul de pia, respectiv cerinele clienilor pe acel segment referitoare la calitate. Toate deciziile de cumprare sunt n funcie de pre i calitate. Dac preul este n general cunoscut, calitatea se afl n mintea (consumatorului) individual. Acest fapt a determinat multe firme de succes s-i lrgeasc perspectiva de la conceptul de calitate a produsului la cel de satisfacie total a

consumatorului. Aceasta nseamn c pentru a defini calitatea, trebuie s se stabileasc i s se exprime, n termeni simpli, nevoile, cerinele, ateptrile, percepia i satisfacia consumatorilor. n acest context putem defini calitatea ntr-un mod foarte simplu: calitatea nseamn satisfacia clientului, sau acelai mesaj poate fi transmis, tim cu toii c n zilele noastre trebuie s satisfacem complet pe clienii notri. Organizaiile care pun accentul pe calitate, cunosc c cel mai important secret al calitii este acela de a asculta i a rspunde corect la nevoile i dorinele consumatorilor respectiv a clienilor si. A. Feigenbaum arat: prin calitate nu trebuie s se neleag cel mai bun produs/serviciu n sens absolut, ci cel mai bun produs/serviciu n condiiile impuse de ctre client, condiii izvorte din modul de utilizare i preul de vnzare. Standardul industrial japonez (JIS 78101:1981) definea calitatea astfel: totalitatea caracteristicilor sau performanelor unui produs/serviciu, care determin aptitudinea acestuia de a corespunde, de a se potrivi cu destinaia dat de ctre client, cu intenia de utilizare a clientului. Tot n acest context Standardul ISO 8402:1986 definete calitatea: totalitatea trsturilor i caracteristicilor unui produs sau serviciu, care genereaz acestuia posibilitatea de a satisface nevoile date, cunoscute, exprimate de ctre clieni precum i nevoile implicite, poteniale. Aceast definiie a fost reluat i n standardul ISO 9000:2000 care arat calitatea este msura n care un ansamblu de caracteristici implicite satisfac cerinele. Exist autori care definesc calitatea n sensul depirii ateptrilor i nevoilor clienilor. Este un mod sensibil de abordare a conceptului de calitate, avnd n vedere existena unor nevoi latente neexprimate ale clientului, fcnd dificil aprecierea limitelor maxime pe care trebuie s le ating calitatea. Nencadrarea n aceste limite determin clientul s perceap depirile ca fiind inutile, cu consecine neplcute, clientul orientndu-se spre alt produs/serviciu. Pentru a elimina acest inconvenient, Noriaky Kano, (1984) propune modelul bidimensional al calitii care ia n considerare dou aspecte: dorina. Alt mod de abordare consider calitatea ca grad de excelen, n a rspunde nevoilor i ateptrilor clienilor. Aceasta nseamn a face lucrurile bine de prima dat i de fiecare dat. Genichi Taguchi, este cunoscut ca un cercettor care combin tehnicile de inginerie cu cele de statistic pentru a obine ameliorarea rapid a costurilor calitii. El definete calitatea astfel: lipsa de calitate reprezint o pierdere pentru societate. Din momentul n care produsul/serviciul a fost livrat, el ajunge la client, iar productorul nu mai poate face nimic concret pentru calitatea lui, genernd o pierdere pentru societate de-a lungul ciclului su de via, datorat att unor caracteristici care i lipsesc sau nvechirii primul se refer la trsturile i caracteristicile dorite i ateptate de client, care sunt explicite alt aspect este cel al atractivitii, care ia n considerare o serie de trsturi i caracteristici

i pot fi cunoscute cu exactitate (studii de pia); ale produsului/ serviciului mai puin explicite dar ndrgite, pentru care clientul nu i-a exprimat clar

acestora. El ajunge la concluzia c produsele de calitate genereaz cele mai mici pierderi pentru societate. Aceast teorie n problema calitii prezint importan n tratarea costurilor calitii. Planurile de experiena Taguchi au contribuit la succesul japonezilor n domeniul calitii, acetia devenind n ultimii 20 de ani lideri mondiali n ceea ce privete calitatea. Aceste metode s-au introdus n S.U.A. (1983), apoi n Canada i Marea Britanie (1986) iar apoi n Frana i Spania (1988). Dac lum n considerare, cronologic, diferitele concepte i mijloace folosite pentru administrarea i managementul calitii, (figura 1.1.), putem spune c aportul lui Taguchi se plaseaz la nivelurile 5 i 6. Nivelul calitii i costul su de obinere rezult din valorile definite ncepnd de la proiectare pentru diferiii parametrii ai produsului sa procesului.

inte 7. Quality Function Deployment (QFD) Stabilirea din aproape n aproape Client a dorinei clientului n termenii specificaiilor. 6. Funcia pierdere a calitii Cuantificarea calitii n termeni Echilibru economic financiari 5. Calitatea ncepnd cu faza de proiectare optimizarea parametrilor de funcionare Firma funcionalitate sporit cu cele mai mici costuri 4. Instruirea tuturor angajailor Modificarea atitudinii i comportamentelor Individul, omul individuale 3. Asigurarea calitii n toate funciunile Structuri funcionale i relaii proiectare, fabricaie, furnizori, vnzri, service ntre ele 2. Asigurarea calitii n producie Control statistic al proceselor (S. P. C.) Procese de fabricaie Dispozitive de avertizare 1. Inspecia final Prelevri din produsele finite Produsul Activiti de rezolvare a problemelor cercurile calitii;

Fig.1.1. Cele apte niveluri ale calitii.


(Sursa: J. Alexis, Metoda Taguchi n practica industrial. Ed. Tehnic, Bucureti, 1999, p. 84).

Att organizaiile din lumea afacerilor ct i cele din alte domenii sociale, recunosc c cel mai important aspect al calitii este luarea n considerare a cerinelor clienilor, ca o condiie a succesului pe pia. J. Bank (1992) sugereaz c msurarea calitii trebuie s se bazeze pe cinci criterii: 1. La ce trebuie s m atept de la produsul (serviciul dumneavoastr cnd l cumpr? destinaia; 2. Corespunde produsul / serviciul cerinelor mele? conformarea la cerine; 3. Produsul / serviciul va continua i n viitor s-mi ofere ceea ce doresc de la el? fiabilitatea; 4. Ct trebuie s pltesc? preul; 5. Cnd voi primi produsul / serviciul? livrarea.

Potrivit criteriilor enunate calitatea nseamn satisfacerea deplin a cerinelor consumatorului la cel mai sczut cost intern. Aa cum s-a artat pentru definirea termenului de calitate exist foarte multe definiii dar dicionarele de specialitate consider c dou sunt de importan maxim pentru manageri. Acestea se bazeaz fie pe caracteristicile produsului fie pe lipsa deficienelor. Caracteristicile produsului influeneaz direct calitatea iar aceasta la rndul su influeneaz volumul vnzrilor. Din acest punct de vedere calitatea mai nalt cost de obicei mai mult. Absena deficienelor. n ochii clienilor cu ct produsul sau (serviciul) are mai puine deficiene, cu att mai bun este calitatea. Deficienele produselor influeneaz costurile, din acest punct de vedere, calitatea mai nalt cost de obicei mai puin. Detalierea celor dou definiii o face J. Juran i este prezentat n tabelul 1.1.

Tabel 1.1. Principalele nelesuri ale termenului de calitate Caracteristicile produselor care Absena deficienelor rspund nevoilor clienilor Calitatea mai bun creeaz Calitatea mai bun creeaz

firmelor posibilitatea: - S creasc satisfacia clienilor - S fabrice produse vandabile - S fac fa concurenei

firmelor posibilitatea: - S reduc rata erorilor - S reduc activitatea de refacere, rebuturile - S reduc defeciunile n

exploatare, costul garaniilor - S mreasc segmentul de pia pe - S reduc insatisfacia clienilor care-l ocup - S aib venituri din vnzri - S ofere preuri reduse - S reduc verificrile, testele - S scurteze ciclul de lansare al randamentul,

unui produs - Efectul principal se manifest - S mreasc

asupra vnzrilor capacitatea - De obicei, calitatea mai bun cost - S mbunteasc condiiile de mai mult. livrare - Efectul principal se manifest asupra costurilor - De obicei, calitatea mai bun cost mai puin.
(Sursa: J. M. Juran, on Leadership Quality, New York, Free Press, 1989, p.16.)

Dup cum rezult din definiiile prezentate calitatea este greu de definit. Aa cum artau Pfeffer i Coote (1991): Calitatea este un concept alunecos, ea are mai multe nelesuri, iar termenul calitate implic lucruri diferite pentru oameni diferii. n timp ce fiecare angajat este dispus s asigure calitate, contradicia n idei ncepe atunci cnd se ncearc definirea calitii. Natura enigmatic a calitii se datoreaz faptului c aceasta reprezint un concept dinamic cruia i este asociat o important for emoional i moral, ceea ce face dificil definirea ei. F. Westley i H. Mintzberg arat c exist pericolul ca o parte din coninutul conceptului de calitate, la fel ca i n cazul altor concepte importante utilizate n practic, poate fi pierdut dac este supus unor analize mult prea academice. Acest fapt ne determin s analizm atent acest concept i s-i explorm complexitatea nelesurilor sale. Definirea conceptului de calitate i nelegerea suportului su psihologic permite construirea unor structuri manageriale adecvate pentru mbuntirea calitii n organizaiile care introduc Sistemul Managementului Calitii Totale. ntruct procesele de afaceri sunt foarte complexe prin diversitatea resurselor utilizate, a constrngerilor impuse de mediul extern, a dificultilor impuse n definirea caracteristicilor de calitate i a evalurii acestora

prin msurare, este nevoie de o abordare sistematic a conceptului de calitate, innd seama de faptul c produsul este rezultatul efortului comun furnizor-client. El presupune o apreciere a profesionalismului, abilitilor i competenelor personalului. Abordarea conceptului calitii presupune luarea n considerare a urmtoarelor aspecte: focalizarea pe client; politica mbuntirilor continue; implicarea managementului de vrf i a tuturor angajailor n obinerea performanelor i a excelenei. Aceasta nseamn definirea calitii ca un concept integrat care ia n considerare principalele corelaii de tipul: clieni externi organizaie; clieni externi comunitate (local, guvern etc.); organizaie mediu (concureni). Aa cum se observ din prezentarea tipurilor de corelaii, calitatea structurii organizaionale nu poate fi dect rezultatul unei bune organizri a proceselor, sistemelor i activitilor n termenii optimizrii resurselor i obinerii satisfaciei clienilor externi i interni. Alte definiii programatice ale calitii sunt: 1. Calitatea ca excelen subliniaz efortul de a face lucrurile mereu mai bine i mai performant. Excelena ca obiectiv al calitii totale, n domeniile cele mai semnificative ale unei organizaii, presupune: suplee i reactivitate; focalizarea pe client; autonomie i inovare; motivarea personalului; valori; se bazeaz pe punctele forte. 2. Calitatea ca adecvare la scop. Calitatea unui produs / serviciu exist numai n contextul n care aceasta se raporteaz prin indicatorii de performan la scopul pentru care a fost realizat. Aceast definiie este concentrat pe nevoile clientului i pe orizontul lui de ateptare. Identificarea cerinelor clienilor constituie o preocupare important pentru cei care lucreaz n domeniul managementului calitii. 3. Calitate ca transformare. Se bazeaz pe faptul c lucrurile sunt perfectibile i c se poate genera un proces al crui scop s fie mbuntirea continu a calitii. Aceast definiie este agreat la elaborarea politicilor de mbuntire a calitii n ri ca. S.U.A., Marea Britanie, Olanda, Danemarca, Suedia. 4. Calitatea ca standard minim. nseamn o viziune de filtru, n sensul c produsele / serviciile sunt acceptate sau respinse n funcie de satisfacerea unor norme sau criterii minime. Cuprinde o logic binar cu valori de DA sau NU, care s-a dovedit a fi util n anumite domenii de activitate.

1.1.2 ABORDRI ALE CONCEPTULUI DE CALITATE


ntruct sistemul managementului strategic i avantajul competiional se bazeaz pe calitate, fiecare angajat al unei organizaii ncepnd de la executani la managerii din vrful piramidei, trebuie s aib o imagine clar asupra definirii conceptului de calitate i msurrii calitii n funcie de poziia i munca pe care o presteaz. De multe ori, calitatea este definit sau perceput diferit, n aceeai organizaie, n funcie de o etap particular a ciclului de via a unui produs. O abordare complex a conceptului de calitate o ntlnim la David Garvin, profesor la Harvard University. Acesta n cartea sa Managing Quality (1988), definete calitatea n diferite abordri: transcendent, bazat pe produs, bazat pe utilizator (consumator), bazat pe producie (procese) i bazat pe valoare. 1. Definirea calitii ntr-o viziune transcendent. Determin dificulti n operaionalizarea ei ca baz a avantajului competitiv i a gestiunii calitii. Cei care au o viziune transcendent spun: nu putem defini calitatea, dar o vom recunoate cnd o vom vedea. Oamenii din ntreaga lume vin s o vad pe Mona Lisa a lui Leonardo da Vinci sau pe David a lui Michelangelo i majoritatea vor fi de acord c aceste opere de art reprezint calitatea. Dar o pot ei defini? Unora dintre specialitii de marketing n promovarea vnzrilor le place s promoveze produse n aceti termeni. De exemplu: unde fac cumprturile cu plcere (supermarket); ne place s zburm i se vede splendid (companie aerian); nseamn ochi frumoi (cosmetice), etc. 2. Definirea bazat pe produs, vede calitatea ca o caracteristic (atribut) a produsului, cuantificabil, msurabil, exprimat sub forma unor standarde. De exemplu: durabilitatea poate fi msurat, iar un inginer poate proiecta produsul dup un anumit standard. Avantajul acestei abordri const n caracterul ei obiectiv. Limitele acestei abordri a calitii, constau n faptul c atunci cnd calitatea se bazeaz pe gusturile i preferinele individuale ale clienilor, standardele pentru msurare nu sunt considerate ntotdeauna hotrtoare. 3. Definire bazat pe utilizator sau consumator, pornete de la ideea conform creia, calitatea este o problem individual, iar produsele care satisfac cele mai bine preferinele unui individ (calitate perceput) sunt de cea mai bun calitate. Este un mod de abordare raional, dar implic dou aspecte: n primul rnd, preferinele consumatorilor variaz foarte mult, ceea ce face dificil includerea acestora n produse care s atrag cumprtorii, ceea ce impune productorului adoptarea unei strategii de segmentare a pieei sau a unei strategii de agregare a pieei, aceasta din urm ncercnd s identifice acele caracteristici ale produselor sau serviciilor care satisfac preferinele unui numr foarte mare de clieni; alt aspect pornete de la rspunsul la urmtoarea ntrebare: Este calitatea echivalent cu satisfacia clientului?. Rspunsul este cu mare probabilitate negativ. O persoan poate admite c automobilul

Mercedes are multe caracteristici ale calitii, dar satisfacia poate fi mai bun n cazul unui automobil BMW. Se mai pot aminti, n acest context i succesele de cas ale unor filme de proast calitate, dar preferate de un public larg. Acest mod de abordare, sub forma primului aspect poate constitui baza unui sistem de management al calitii. 4. Definire bazat pe producie (procese), pune accent n primul rnd pe inginerie, pe metodele i tehnicile de producie care promoveaz definiia universal a conformitii cu standardele. Standardele sau specificaiile produsului sunt stabilite prin proiectare, iar orice abatere de la acestea nseamn o reducere a calitii. Acest concept este valabil att pentru produse ct i pentru servicii. Limitele acestei abordri, dezavantajele pornesc de la faptul c percepia calitii la nivelul clientului este asociat cu conformitatea fa de standarde. Punerea accentului pe proiectarea i producerea unui produs de ncredere, are ca obiectiv reducerea costurilor, iar aceast reducere este perceput n mod limitat. Firmele fac investiii n mbuntirea proiectrii i produciei pn cnd aceste costuri n cretere egaleaz costul noncalitii, al rebuturilor. Aceast abordare este n contradicie cu conceptul lui Ph. Crosby, dup care: Calitatea este gratuit. 5. Definirea calitii bazat pe valoare, opereaz cu termenii de cost i pre, la care se adaug i alte atribute. Astfel, decizia de cumprare este bazat pe calitatea (indiferent cum este ea definit) la un pre acceptabil. Nu ntotdeauna produsul de cea mai bun calitate are cea mai mare valoare, aceast caracteristic este atribuit produsului sau serviciului care se cumpr cel mai bine. Abordarea corect a calitii nu se poate face prin ignorarea frecvent a serviciilor legate de produs. Ambalajul adecvat, transportul la timp i eficient, abilitatea de a se ncadra n standardele de livrare, comunicaiile etc. au o importan la fel de mare ca i calitatea produsului. Clienii definesc calitatea nu numai pe baza caracteristicilor produselor ei pe ntreaga lor experien cu firma. Multe firme abordeaz nc satisfacia clienilor ntr-un mod ngust, referindu-se exclusiv la calitatea produselor. Desigur se pune firesc ntrebarea. care din aceste abordri este cea corect? Pentru a obine rspunsul trebuie s se in seama de aspectele calitii, respectiv de tipul de abordare existent n cadrul diferitelor funciuni ale organizaiei, care pot constitui i surse de conflict. De exemplu: funciunea de marketing consider c cel mai important aspect ale calitii este performana produsului, serviciile centrate pe dorinele consumatorilor, dar aceasta determin creterea costurilor, n timp ce funciunea producie urmrete alinierea la specificaii, standarde i reducerea costurilor. Se cunoate c ceea ce nu poi msura nu poi conduce eficient, lucru valabil i pentru calitate.

1.1.3 CALITATEA CA I CONCEPT ABSOLUT I RELATIV

Calitatea are o varietate de nelesuri, ambigue i contradictorii de multe ori, ntruct ea poate fi folosit att ca i concept absolut ct i relativ. 1. Calitatea ca i concept absolut este asociat, ca natur cu buntatea, frumuseea, adevrul, etc., este un ideal care exclude compromisul. Ea este expresia celor mai nalte standarde care nu pot fi depite. Raritatea i scumpetea sunt dou din caracteristicile calitii, definit n mod absolut. Calitatea absolut este folosit pentru a crea statut i avantaj competitiv, fcnd o difereniere clar ntre cei care dein aceste lucruri de calitate i aceia care nu-i pot permite calitatea. Calitatea nalt sau calitatea de vrf sunt dou noiuni sinonime. Acest concept al calitii este n esen elitist. Prin prisma acestei definiii doar puine organizaii sunt capabile s ofere calitate nalt. Conceptul absolut al naltei caliti nu se potrivete prea mult cu filosofia Managementului Calitii Totale i cu asigurarea calitii. Utilizarea acestui concept ajut organizaiile n promovarea imaginii n relaiile cu publicul i n promovarea ideii de calitate.

2. Calitatea ca i concept relativ. Calitatea n sens tehnic, folosit ca i un concept relativ constituie baza
asigurrii calitii i a Managementului Calitii Totale. Conceptul relativ, consider calitatea nu ca un atribut al unui produs / serviciu ci ca o trstur atribuit acestora. n timp ce conceptul absolut al calitii este unul etilist, conceptul relativ este mai degrab egalitarist. Ceea ce face ca un produs sau serviciu s fie considerat de calitate, este conformitatea la standardele prestabilite prin proiectare la care se adaug nivelul ateptat de ctre clieni.

1.2 CONCEPTE ALE MANAGEMENTULUI CALITII TOTALE

1.2.1 CLIENII I ORGANIZAIA


Un client este orice persoan care sufer o influen din partea produsului sau a procesului. J. Oakland (1992) definete clientul: oricine care este beneficiar sau intr n contact cu un produs sau proces. Potrivit SR. ISO 8402, clientul reprezint un destinatar al unui produs furnizat de ctre furnizor. Furnizorul reprezint o organizaie (firm) care livreaz (furnizeaz) un produs clientului. Acelai standard definete organizaia, o companie, corporaie, ntreprindere sau instituie sau o parte din acestea, cu statut de societate pe aciuni sau nu, public sau particular, care are propriile sale funciuni i propria sa administraie. tiina managementului definete organizaia: o asociaie de oameni cu concepii sau preocupri comune, unii printr-un regulament sau statut n vederea realizrii unei activiti organizate. Muli specialiti consider c o organizaie trebuie s ndeplineasc un numr minim de condiii, dintre care cele mai importante sunt urmtoarele: organizaia se compune din cel puin doi indivizi, care se consider pri ale grupului; exist cel puin un obiectiv (starea final dorit sau rezultatul); membrii grupului lucreaz deliberat mpreun pentru a obine partea lor de rezultate (obiective). Deci, putem afirma c o organizaie reprezint un grup de oameni ale cror activiti sunt n mod contient i deliberat coordonate ctre un obiectiv sau mai multe obiective comune. Firmele din domeniul afacerilor, spitalele, cluburile sportive, universitile, instituiile publice etc. sunt organizaii, ele se caracterizeaz prin trsturi comune: au un scop bine definit, care poate fi definit ca un singur obiectiv (int), n cazul organizaiilor mici sau ca un ansamblu bine ierarhizat de obiective, n cazul organizaiilor mari; toate sunt constituite de ctre oameni; fiecare n parte are o structur proprie care definete i limiteaz comportamentul membrilor si; toate organizaiile sunt construite n jurul clienilor lor. Pornind de la rolul clienilor pentru asigurarea competitivitii organizaiei, putem defini i organizaia economic, ntreprinderea sau firma astfel un grup de activiti umane, respectiv efortul conjugat al unor indivizi, care are ca scop satisfacerea nevoilor consumatorilor (clieni externi) i maximizarea profiturilor, activiti care se repet n timp i a cror existen depinde n mod esenial de vnzarea produselor sau serviciilor. n lucrarea de fa vom folosi termenul de organizaie att pentru organizaiile din lumea afacerilor (ntreprinderi, firme, companii) ct i pentru organizaiile din celelalte domenii. Conceptul de Calitate Total i cel de Managementul Calitii Totale fac distincie clar ntre clienii externi i clienii interni ai unei organizaii. Clienii externi, nseamn beneficiarii direci (utilizatorii) sau consumatorii finali. El sufer influena produsului dar nu sunt membri ai firmei care realizeaz produsul. Conceptul de clieni externi cuprinde

clienii propriu-zii sau consumatorii, care cumpr produsul, organismele guvernamentale de reglementare i publicul care poate fi afectat de produsele nesigure n exploatare sau de cele duntoare pentru mediu. Clienii interni, sufer influena produsului i sunt n acelai timp membri ai firmei care realizeaz produsul. Ei nu sunt cumprtori ai produsului, cu toate acestea teoria managementului calitii i definete clieni i includ managementul firmei, i angajaii grupai n diferite compartimente organizaionale de management i de producie. n literatura de specialitate se folosete termenul de consumator pentru cumprtorii produselor/serviciilor. Este vorba de consumatorii primari. n lucrare vom folosi conceptul de clieni ntruct el cuprinde pe lng consumatorii primari (beneficiarii direci) i alte categorii de consumatori secundari cum ar fi societatea (guvernul), comunitatea local i alii. Pe msur ce dimensiunea activitilor firmei crete, numrul clienilor crete de asemenea. Acest fapt impune clasificarea clienilor ntr-un mod care s faciliteze stabilirea prioritilor i alocarea resurselor. J. Juran (2000) clasific clienii prin separarea celor puini, dar vitali, de cei muli i utili. Acest lucru se poate realiza cu analiza Pareto, care presupune: completarea listei clienilor; ierarhizarea clienilor n ordinea importanei; identificarea clienilor puini dar vitali; identificarea clienilor muli i utili. Identificarea clienilor puini i vitali se poate face n funcie de volumul de vnzri, de interfaele cheie n cazul serviciilor (exemplu, la o banc funcionar deponent; la un hotel recepioner turist, la un magazin vnztor cumprtor etc.) sau de efectele semnificative Exemplu, clienii care sunt sursa veniturilor firmei; publicul care este influenat de climatul n care lucreaz firma; inspectorii care trebuie s respecte cerine obligatorii; utilizatorii finali care asigur un feedback despre folosirea produsului etc. Clienii muli i mruni se constituie din urmtoarele categorii: consumatorii; lucrtorii; publicul. Consumatorii sunt cumprtorii unui volum mic de produse pentru uz propriu. Consumatorii (clienii externi) sunt importani pentru multe domenii, inclusiv pentru gigani din domeniul, utilitilor publice, administraiei de stat, lanuri de supermagazine etc. ntruct folosesc produsele, consumatorii ajung s fie bine informai asupra calitii lor. Nimeni nu tie mai bine despre condiiile n care produsul este exploatat, neglijat sau folosit incorect dect consumatorii. Acest fapt determin o serie de percepii de tipul: decid s cumpere sau s nu cumpere n viitor; comunic unii cu alii despre produs; genereaz idei care pot ajuta productorii i distribuitorii s satisfac mai bine cerinele clientului.

Lucrtorii, se refer n general la angajaii care nu au atribuiuni de control i nu sunt de specialitate. n firmele de producie, muli lucrtori muncesc n ateliere de execuie, n firmele de servicii muli lucrtori sunt angajaii din linia nti. n ambele tipuri de firme categoria de lucrtori cuprinde i personalul de ntreinere, funcionarii, personalul din administraie etc. Lucrtorii au un rol hotrtor n obinerea calitii, ei trebuie privii ca i clieni interni. Desigur rolul lucrtorilor n obinerea calitii este influenat de motivaie, nivelul de calificare, starea echipamentelor de producie, sprijinul acordat de serviciile auxiliare, eficacitatea aciunilor manageriale etc. Publicul urmrete i apreciaz comportamentul firmei ca membru al comunitii. Modul n care este privit firma, imaginea ei n rndul publicului contribuie la crearea unui climat organizaional favorabil sau mai puin favorabil n funcionarea ei, cu efecte directe n ndeplinirea obiectivelor. Rezult c publicul trebuie considerat client chiar dac membrii si nu sunt clieni direci pentru firm. Clienii au o funcie unic n determinarea calitii. Pentru a rezolva o parte din aceste probleme, trebuie s se asigure motivarea att a clienilor externi ct i a clienilor interni. Este important s se identifice ce se ofer i ce se ateapt n primul rnd din partea clienilor externi. Pentru a defini cerinele clienilor interni trebuie s internalizm relaia furnizor-client n cadrul structurii organizaionale

1.2.2 SATISFACIA CLIENILOR


J. Juran arat c satisfacia clienilor este rezultatul obinut atunci cnd caracteristicile produselor rspund nevoilor clienilor. n general, este sinonim cu satisfacia legat de produs, care, la rndul ei stimuleaz vandabilitatea. Impactul principal se manifest asupra cotei de pia i n consecin asupra venitului din vnzri. Un client i formeaz o opinie proprie asupra valorii produsului i acioneaz pe baza ei. Satisfacia legat de produs i are originea n caracteristicile produsului i constituie motivul pentru care clienii l cumpr. Insatisfacia i are originea n defeciuni i constituie motivul pentru care clienii fac reclamaii. Exist multe produse care nu produc insatisfacie, ele fac ceea ce productorii sau furnizorii spun c vor face. Totui nu sunt vandabile dac unele dintre produsele concurente furnizeaz o satisfacie mai mare. Satisfacia clientului reprezint o funcie determinat de compararea performanelor (rezultatelor) percepute ale unui produs cu ateptrile clientului. Ateptrile clientului iau natere pe baza experienei anterioare, a afirmaiilor fcute de ali clieni i a informaiilor i promisiunilor venite din partea firmei productoare sau prestatoare de servicii i a concurenei. Dac o firm ridic ateptrile clienilor la un nivel prea nalt, este foarte posibil ca ei s fie dezamgii n cele din urm. Dac ns nivelul ateptrilor clienilor este prea sczut, firma nu va putea atrage o clientel prea numeroas. Managementul Calitii Totale, n ceea ce privete satisfacerea nevoilor i dorinelor clienilor, necesit rezolvarea urmtoarelor aspecte:

definirea i nelegerea afacerii pe care firma dorete s o realizeze; nelegerea nevoilor clienilor; nelegerea pieei, a mediului competitiv; dezvoltarea unor planuri i programe, bine fundamentate, pentru realizarea obiectivelor strategice i tactice de calitate. Din punctul de vedere al firmei, satisfacia clienilor este rezultatul unui sistem compus din trei componente: procesele / operaiile firmei; angajaii firmei, managementul resurselor umane; ateptrile clienilor. Eficiena acestui sistem este n funcie de ct de bine sunt integrai aceti factori (fig.3.1.).

Ateptrile clienilor

Satisfacia clienilor Operaiile firmei Angajaii Managementul resurselor umane Figura 3.1.: Satisfacia clienilor.

Aria comun (haurat) reprezint gradul satisfaciei clienilor. Obiectivul este lrgirea maxim a acestei arii astfel nct n final s se ajung la suprapunerea cercurilor ntr-un sistem integrat. Gradul n care se realizeaz acest lucru depinde de eficiena procesului, competitivitatea personalului, determinrii a ceea ce constituie satisfacie. Ca la orice sistem este necesar i un anumit control care se bazeaz pe standarde stabilite, pe performan msurat, pe identificarea variaiilor ntre standarde i performane i pe corectarea erorilor.

1.2.2.1 FACTORII CARE DETERMIN SATISFACIA CLIENILOR Problema satisfaciei clienilor se reduce la a asigura clieni satisfcui la a ti cnd acetia exist i la a-i pstra n acest fel. Cel mai evident mod de a cunoate dac clienii sunt satisfcui sau nu, este de a-i ntreba. Pe baza unui studiu de pia, se pot identifica indicatorii cheie pentru satisfacia clienilor. Cei mai importani sunt urmtorii: Standarde de servicii bazate pe ateptrile clienilor; nelegerea ateptrilor clienilor; meticulozitate/obiectivitate; tipuri de clieni; trsturi ale produsului/serviciului; mputernicirea angajailor din prima linie; Suportul angajailor din prima linie printr-o infrastructur adecvat (strategic); Atenie la angajarea, antrenarea, atitudinea i morala angajailor din prima linie; Nivele mari de satisfacie, prin premii ctre clieni; Sisteme de servicii ctre clieni proactive; Managementul relaiilor cu clienii proactiv; Utilizarea tuturor modurilor de obinere a informaiilor: studii; urmrirea produsului/serviciului; reclamaii; angajai; Cererile referitoare la calitate a diferitelor segmente de pia: studii care privesc clienii cureni; angajament ctre clieni (obinerea ncrederii acestora).

1.2.2.2 MSURAREA SATISFACIEI CLIENILOR Interesul crescut pentru msurarea satisfacia clienilor e reflectat n existena unui numr mare de firme de consultan specializate n aceast activitate. Multe firme msoar satisfacia clienilor n funcie de numrul de reclamaii primite de la clieni. Aceast abordare are mai multe dezavantaje: pune accentul pe aspectul negativ, msurnd mai degrab insatisfacia dect satisfacia; msurtorile se bazeaz pe reclamaiile unor grupuri mici i pot avea ca rezultat schimbri costisitoare i nu neaprat necesare;

Exist dou etape de baz ntr-un sistem de msurare a satisfaciei clienilor. 1. dezvoltarea unor indicatori cheie ai satisfaciei clienilor; 2. colectarea informaiilor referitoare la satisfacia clienilor. Indicatorii cheie ai satisfaciei sunt constituii din calitatea oferit de firm prin produsele/serviciile sale i din modul de livrare a produselor/serviciilor firmei. Principalele informaii pe care sistemul este proiectat s le urmreasc sunt ateptrile clienilor i percepiile firmei cu privire la ateptrile clienilor. O serie de domenii s-ar putea lua n considerare ca indicatori pentru msurarea satisfaciei clienilor. Acestea sunt: rezultatele produciei; satisfacie; ncredere; reputaia furnizorului; curtoazia/comportament prietenos al angajailor; sigurana/riscul serviciului; procedurile de facturare; promptitudinea de rspuns la cereri; competena; respectul pentru sentimentele/drepturile clientului; dorina de a-l asculta pe client; onestitate; abilitatea de a comunica n limbaj clar etc. Aceti indicatori, dac se potrivesc activitii firmei, sunt convertii n sisteme de furnizare care satisfac ateptrile clienilor. 1.2.2.3 CARACTERISTICILE CLIENTULUI SATISFCUT

n general, o firm poate rspunde cererilor clienilor, oferindu-le acestora ceea ce solicit, ceea ce le trebuie sau ceea ce le este ntr-adevr necesar. Fiecare din aceste niveluri implic un studiu mai aprofundat al pieei, care va avea ca rezultat final creterea discernmntului cumprtorilor. Elementul cheie al unui marketing cu adevrat profesionist const n a veni n ntmpinarea nevoilor reale ale clienilor ntr-un mod mai eficient dect concurena. Se poate pune ntrebarea de ce se acord atta importan satisfacerii clienilor vizai. n primul rnd, deoarece vnzrile unei firme depind de dou categorii de clieni: cei noi i cei vechi. Este mult mai dificil i costisitoare atragerea de clieni noi, dect pstrarea celor vechi, iar secretul pstrrii clientelei const n satisfacerea nevoilor acestora. Un client satisfcut: Cumpr mai mult i rmne fidel mai mult timp. Cumpr produsele noi sau cele mbuntite pe care firma le lanseaz. Face o reclam pozitiv firmei i produselor ei. Acord mai puin atenie produselor i reclamei concurenei i este mai puin influienat de factorul pre. Ofer firmei idei de produse sau servicii noi. Servirea sa cost mai puin dect cea a unui nou client, deoarece raporturile vnztor cumprtor au devenit ceva obinuit. De exemplu, conducerea firmei Toyota i-a propus mai mult dect satisfacerea clienilor: Obiectivul nostru depete simpla satisfacere a nevoilor clientului. Noi vrem s ne ncntm clienii. Este ntr-adevr o

abordare foarte ambiioas care poate constitui secretul marilor marketeri. Un client ncntat de produs reprezint un mijloc de publicitate mult mai eficient dect orice reclam prin mass-media. n acest fel, pentru orice firm apare necesitatea de a msura n mod regulat gradul de satisfacie a clienilor. Ei pot fi satisfcui, destul de satisfcui, indifereni, destul de nesatisfcui, total nesatisfcui. Firma trebuie s afle care sunt cauzele satisfaciei sau insatisfaciei clienilor pentru a-i mbunti pe viitor oferta.

1.3 RELAIA DINTRE CALITATE I SATISFACIA CLIENILOR


Toate premiile pentru calitate sunt focalizate pe satisfacerea clienilor. De exemplu, cele mai prestigioase prremii pentru calitate, Malcolm Baldrige (SUA), Deming (Japonia), Premiul European Pentru Calitate (E.Q.A) acord nivelului serviciului ctre clieni un procentaj ridicat din punctajul total acordat. Satisfacia clienilor determin analiza relaiei dintre firm i clienii si, a informaiilor cu privire la cererile clienilor i la factorii cheie ai calitii care determin competiia pe pia. ntr-un studiu al firmei de consultan Ernst&Young din S.U.A. asupra a 584 de companii, efectuat n anul 1992 s-a constatat c reclamaiile clienilor sunt considerate de importan major n identificarea noilor produse i serviciilor de ctre 19% din bnci, 26% din spitale, 31% din organizaiile economice (J. E. Ross, 1994). Tendina larg manifestat de a ignora reclamaiile clienilor i de a nu cuta cauzele lor poate avea consecine serioase. Acest lucru se ntmpl n mod particular n sectorul serviciilor, unde se estimeaz c pentru orice reclamaie pe care o primete o firm exist nc 26 de clieni care gndesc la fel, dar nu se exteriorizeaz fa de firm. Acetia vor cumpra mai puin sau din alt parte. Studiul menionat arat c instrumentele de msurare a calitii, ca rata defectelor i nivelul satisfaciei clienilor joac un rol cheie n determinarea mrimii salariului pentru manageri de vrf la 20% din firme. Cel mai frecvent ns pentru stabilirea mrimii salariului se ia n considerare mrimea profitului. Nu este greit a pune accentul pe fluxurile bneti i pe profitul pe termen scurt, ns profitul pe termen lung i creterea cotei de pia se bazeaz pe clieni satisfcui care nu pot fi meninui dect dac firma pune accentul pe satisfacia clienilor. Unii manageri din vrful piramidei ignor severitatea reclamaiilor clienilor sau se simt ofensai de ele, ncercnd justificri sau chiar s le considere incorecte apelnd la mass-media. Nu se recomand acest lucru chiar dac acetia ar avea dreptate, o astfel de atitudine exprimat public s-ar putea transmite angajailor care ar putea percepe mesajul (atitudinea lor) ca o justificare pentru perpetuarea nivelului existent de calitate al produselor furnizate.

Un alt motiv pentru lipsa accentului pe satisfacia clientului este tendina multor firme de a pune accentul pe tehnicile Managementului Calitii Totale, cum ar fi controlul statistic i alte metode i tehnici orientate spre rezultate referitoare la creterea productivitii muncii i reducerea costurilor. Acestea sunt necesare, dar un accent singular pe aceste rezultate nseamn renunarea la prioritile care garanteaz succesul. Majoritatea specialitilor recunosc faptul c clientul nu este interesat de gradul de sofisticare a controlului procesului, al programului de training sau de cultura organizaiei. Ceea ce conteaz pentru el este dac obine sau nu produsul dorit. Organizaiile care agreeaz i aplic Managementul Calitii Totale privesc calitatea ca fiind definit de ctre clieni, ntruct acetia sunt ultimii arbitri ai calitii, iar fr ei organizaiile nu pot exista. Clienii sunt att cei care asigur vnzarea produselor ct i ultimii utilizatori ai acestora. Calitatea total nseamn a-i cunoate n profunzime i a folosi competenele tehnice i profesionale pentru a traduce dorinele lor n produse i pentru lansarea de afaceri noi. Multe firme de succes definesc calitatea ca cea mai bun cale de satisfacere a nevoilor i dorinelor clienilor, ceea ce nseamn percepia calitii. Clientul este cel care evalueaz calitatea, de cele mai multe ori, prin comparare cu cele mai bune performane. Calitatea aa cum este definit de ctre clieni este mult mai important dect preul n formarea cererii pentru majoritatea produselor/serviciilor. Tom Peters, (1987) dup ani de cercetare constat: consumatorii pltesc mai mult pentru o calitate mai bun, n special pentru cea mai bun calitate; firmele care ofer aceast calitate, prosper; angajaii vor fi stimulai de oportunitatea de a oferi cea mai bun calitate produselor i serviciilor; calitatea unui produs/serviciu nu ofer siguran att timp ct noile produse/servicii redefinesc calitatea pentru clieni.

1.3 EVOLUIA SISTEMELOR PENTRU IMBUNTIREA I ASIGURAREA CALITAII


Sistemele pentru mbuntirea i asigurarea calitii au evoluat mult. B.G. Dale (1994) identific patru stadii importante n evoluia abordrii calitii. Acestea sunt urmtoarele: Inspecia. Controlul calitii. Asigurarea calitii. Managementul Calitii Totale.

1.3.1 INSPECIA
La nceput inspecia a fost considerat singura cale de obinere a calitii. n cadrul unui sistem bazat pe inspecie, una sau mai multe caracteristici ale produselor / serviciilor activitilor sau proceselor sunt analizate, msurate, testate, evaluate i comparate cu cerine specifice n vederea evalurii conformitii cu o specificaie sau un standard de performan. Inspecia potrivit ISO 9000:2000 se definete evaluarea conformitii prin observare i analiz acompaniate dup cum este cazul de msurare, testare sau verificare cu calibrul. ntr-o firm de producie inspecia se aplic resurselor materiale, pieselor i subansamblelor fabricate att n procesele de producie ct i n cele de depozitare i livrare. n cazul serviciilor inspecia se aplic unor activiti critice din cadrul proceselor. Activitile de inspecie pot fi desfurate de ctre personal special angajat sau prin autoinspecie. Materiile prime, piesele, produsele etc. care nu sunt n conformitate cu specificaiile pot fi considerate rebuturi recuperabile sau irecuperabile. Inspecia cuprinde: colectarea informaiilor, sortarea i clasificarea informaiilor, aciuni colective i identificarea surselor nonconformitilor. Inspecia este un proces de analiz evaluare post eveniment, nu este orientat spre prevenire i nu permite identificarea cauzelor care au dus la apariia neconformitilor

1.3.2 CONTROLUL CALITII


Este cel mai vechi concept al calitii. El include detectarea i eliminarea componentelor sau produselor (rezultatelor) finale care nu ndeplinesc specificaiile, respectiv standardele. Controlul statistic al calitii (CSC), predecesorul Managementului Calitii Totale i al Controlului Total al Calitii de astzi, i-a avut nceputurile la mijlocul anilor 20, la uzina. Western Electric a companiei Bell System. Walter Shewhart, fizicain la laboratoarele Bell a proiectat versiunea original a CSC pentru producia de mas a telefoanelor cu obiectivul zero defecte. n timpul celui de-al doilea rzboi mondial W. E. Deming i J. Juran au dezvoltat fiecare n parte versiunile folosite astzi. Abordarea tradiional a controlului calitii este verificarea rezultatului final, abordare care este nc practicat de multe firme. tiina managementului se bazeaz pe adevrul nu inspecta produsul, inspecteaz procesul i nu verifica calitatea procesului, trebuie s o construieti n proces. Prin controlul rezultatelor finale nu se poate face nimic pentru a corecta eventualele variaii aprute. Este necesar un sistem de control

din mers care s previn defectele i variaiile. Dar i mai eficient este un sistem care s mbunteasc procesul. Un proces este format dintr-o mulime de cauze i condiii i o mulime de pai, i de activiti care transform intrrile n ieiri. Reunete o mulime de oameni, echipamente, proceduri i condiii care acioneaz mpreun pentru a produce un rezultat, o ieire. Procesul adaug valoare intrrilor, producnd ieiri. Raportul ntre ieiri i intrri se numete productivitate. Obiectivele controlului procesului sunt creterea productivitii i reducerea variaiilor procesului. Dac variaia este foarte mic sau nesemnificativ pentru a avea un efect asupra utilitii produsului / serviciului, atunci putem spune c rezultatele se ncadreaz n limitele de toleran. Dac rezultatele nu se ncadreaz n limitele de toleran, procesul poate fi mbuntit prin definirea cauzelor schimbrii i prin asigurarea c aceste cauze nu se vor mai manifesta pentru rencadrarea n toleran. Aceasta nseamn implementarea unor metode de control care s rezolve situaia. Acest tip de abordare cuprinde urmtorii pai: Contientizarea existenei unei probleme. Identificarea problemei specifice pentru a fi rezolvat. Diagnosticarea cauzelor problemei. Gsirea i implementarea remediilor pentru rezolvarea problemei. Implementarea controlului pentru meninerea situaiei bune atinse prin rezolvarea problemei. Controlul procesului are nevoie de verificare final, dar numai cu rol de diagnostic. Obiectivul nu este de a descoperi defecte, ci de a identifica i nltura cauza defectelor sau variaiilor. Controlul procesului se transform astfel n rezolvarea problemei mbuntirii continue a calitii. Tranziia de la verificare la controlul procesului are loc n mai multe faze: Definirea, caracterizarea procesului. Identificarea variabilelor cheie ale procesului; Dezvoltarea standardelor i metodelor de msurare a produciei i implicarea angajailor; Supravegherea conformitii la standarde i reverificarea pentru realizarea unui control mai bun. Identificarea variabilelor adiionale care afecteaz calitatea; Identificarea i nlturarea cauzelor defectelor i variaiilor (necesit cunoaterea pas cu pas a procesului); ncheierea controlului procesului, care are ca rezultat mbuntirea stabilitii procesului i reducerea variaiilor. Ca toate sistemele de control managerial, controlul calitii este bazat pe principiul bucl nchis. Aceasta nseamn c greelile gsite la verificare trebuie nregistrate i analizate, iar rezultatele analizei sunt folosite pentru a aborda domeniile de slbiciune aparent astfel nct indiferent de domeniul n care apare punctul slab (proiectare, producie, achiziie), firma s se poat apropia de obiectivul final, zero defecte. ISO 8402:95 definete Controlul Calitii tehnici i activiti cu caracter operaional utilizate pentru satisfacerea condiiilor.

Pentru a putea controla calitatea unui proces este necesar stabilirea unui sistem de msurtori i analizarea acestor msurtori pentru a putea detecta unde este probabil apariia unor defecte, ceea ce nseamn determinarea capabilitii procesului de producie. Capabilitatea procesului exprim legtura dintre proiectare i producie i msoar gradul n care procesul de producie se ncadreaz n limitele de toleran ale proiectrii. Ea nseamn luarea n considerare a toleranei de proiectare stabilit n acord cu specificaiile i a capabilitii echipamentelor i utilajelor folosite pentru producerea bunurilor. Indicele de capabilitate a procesului este stabilit prin acordarea unei valori egale cu 1 dac, se respect tolerana de trei sigma, (trei deviaii standard) 1,33 la o toleran de patru sigma ajungndu-se la 2,0 la o toleran de ase sigma. Acest sistem de ase sigma, cunoscut i sub numele de Motorola cere specificaii funcionale foarte nalte (limite de control foarte strnse). Cu ct este mai mare acest indice capabilitatea procesului a utilajelor i echipamentelor de a se menine n toleranele stabilite, n specificaiile de proiectare este mai mare. Controlul statistic al calitii implic folosirea tehnicilor statistice grafice de control, analiza procesului, analiza rezultatelor. Scopul este identificarea variaiilor i luarea deciziilor pentru a asigura o stare de control statistic (limite inferioare i superioare predeterminate) i pentru mbuntirea capabilitii procesului. Aplicat riguros Controlul Statistic al Calitii poate virtual elimina producerea de componente defecte. Prin identificarea calitii care poate fi realizat n cadrul unui anumit proces de producie, controlul calitii poate fi proiectat i implementat n interiorul acestui proces. Metoda poate identifica cauzele variaiilor fie c se refer la materiale, calibrare greit, temperatur etc. Controlul calitii este o activitate post proces care detecteaz i elimin elementele care nu corespund specificaiilor (standardelor) sau sunt defecte. Ca metod de asigurare a calitii implic o mare risip de timp i de munc. Este realizat de inspectori de calitate. Cu toate rezultatele bune demonstrate de controlul calitii multe firme nu l folosesc n mod eficient. Un studiu a artat c doar 49% din productorii de produse electronice au declarat c folosesc Controlul Statistic al Calitii, cei mai muli continu s foloseasc n proporie de 100% verificarea final, cu toate c n aceast ramur calitatea este esenial. Multe firme de succes au integrat n cultura organizaional Controlul Statistic al Calitii. Cu toate c termenul de Control Statistic al Calitii este frecvent legat de procesul de producie, metodele lui pot fi aplicate cu succes pentru mbuntirea rezultatelor i n alte domenii, ca de exemplu vnzri sau personal. ISO 9000:2000 definete Controlul Calitii ca parte a Managementului calitii focalizat pe satisfacerea cerinelor de calitate. El presupune pe lng specificaii detaliate ale produselor i proceselor, activiti de verificare a materiilor prime i a produsului n diverse stadii de prelucrare precum i feedback bazat pe informaiile de proces.

1.3.3 ASIGURAREA CALITII


Este diferit de controlul calitii. Este o activitate realizat nainte i n timpul procesului. Scopul acestei metode este de a preveni erorile care ar putea s apar nc din fazele de nceput. Calitatea este proiectat n interiorul procesului pentru a se asigura c produsul este realizat conform cu specificaiile determinate. Asigurarea calitii nseamn, pentru organizaiile economice, a realiza produse fr defecte i se refer la a realiza n mod consecvent produse conforme cu specificaiile sau, altfel spus, a face lucrurile bine de prima dat i de fiecare dat. Asigurarea calitii este responsabilitatea angajailor care lucreaz individual sau n echipe i este mai mult dect a inspectorilor cu calitatea, chiar dac acetia au un rol important n realizarea calitii. Calitatea produselor sau serviciilor este asigurat prin existena unui sistem, cunoscut ca sistemul asigurrii calitii, care arat ce tip de produse sau servicii trebuie realizate i la ce standarde. ISO 8402:1995 definete asigurarea calitii ca fiind un ansamblu de activiti planificate i sistematice n cadrul sistemului calitii i demonstrate att ct este necesar pentru furnizarea ncrederii corespunztoare c o entitate va satisface condiiile referitoare la calitate. Obiectivele asigurrii calitii sunt: s furnizeze ncredere clienilor (obiective externe). s furnizeze ncredere managementului i angajailor (obiective interne); n concluzie, putem afirma c asigurarea calitii urmrete furnizarea ncrederii att n cadrul organizaiei (clieni interni) ct i n exterior fa de beneficiari (clieni externi i societate). Modalitile de a oferi ncredere n furnizarea calitii sunt: verificarea produselor/serviciilor, prin conformitatea cu standardele; evaluarea organizaiei care furnizeaz produse / servicii fa de standarde, pentru a vedea dac este capabil s satisfac standardele ateptate. Principalele etape pentru introducerea unui sistem de asigurare a calitii sunt: ntocmirea de documente care susin politica organizaiei n domeniul calitii; asigurarea resurselor necesare implementrii acestei politici; stabilirea msurii (gradului) n care sunt satisfcute cerinele clienilor; evaluarea proceselor, activitilor organizaiei i determinarea tipului de riscuri privind apariia noncalitii; determinarea msurii n care aceste riscuri sunt inute sub control; stabilirea modalitilor de verificare, privind ncadrarea n standardele de performan prescrise. ISO 9000:2000 definete asigurarea calitii ca parte a managementului calitii focalizat pe oferirea ncrederii c cerinele de calitate vor fi satisfcute. Din acest motiv aceste standarde nlocuiesc termenul de asigurare a calitii cu cel de managementul calitii.

1.3.4 MANAGEMENTUL CALITII


J. Juran definete Managementul Calitii prin funciile acestuia n termenii trilogiei calitii i cuprinde trei procese principale de management: planificarea calitii; inerea sub control a calitii i mbuntirea calitii. Aceste categorii de procese sunt interdependente. Sunt autori care folosesc termenul de asigurare a calitii n sens larg n locul celui de management al calitii, incluznd att aspecte tehnice i economice ct i aspecte juridice, ergonomice i psihologice. Funciile sale de baz sunt n acest caz: planificarea, verificarea (asigurarea calitii n sus restrns) i inerea sub control a calitii. Tot n acest sens J. Kelada (1990) definete managementul calitii: un ansamblu de activiti avnd drept scop realizarea unor obiective, prin utilizarea optim a resurselor. Acest ansamblu cuprinde activiti de planificare, coordonare, organizare, control i asigurarea calitii. El arat c obiectivele strategice se realizeaz prin intermediul unor obiective operaionale cum ar fi obinerea unor produse de calitate corespunztoare, n cantitatea solicitat la termenul convenit i care s fie disponibile la locul dorit n condiiile unor costuri minime. Potrivit ISO 9000:2000, Managementul calitii reprezint ansamblul activitilor funciei generale de management, care determin politica n domeniul calitii, obiectivele i responsabilitile pe care le implementeaz n cadrul sistemului calitii prin mijloace cum ar fi: planificarea calitii, controlul calitii, asigurarea calitii, mbuntirea calitii. Planificarea calitii, n viziunea acestui standard, cuprinde activitile care stabilesc obiectivele i condiiile referitoare la calitate, precum i condiiile referitoare la aplicarea elementelor sistemului calitii. mbuntirea calitii se realizeaz prin aciuni ntreprinse n ntreaga organizaie, pentru creterea eficacitii i eficienei activitilor i proceselor n scopul de a asigura avantaje sporite att pentru organizaie ct i pentru clienii acesteia. n concluzie, putem afirma c managementul calitii devine responsabilitatea tuturor nivelurilor de management din cadrul organizaiei. Managementul Calitii presupune o dezvoltare organizaional care s ofere garanie att clienilor externi ct i clienilor interni asupra calitii produselor i proceselor. Asigur un management pe baze tiinifice a firmei i faciliteaz nelegerea sarcinilor i responsabilitilor de ctre toi angajaii i mbuntirea continu a ntregii activiti.

1.3.5MANAGEMENTUL CALITII TOTALE


Pentru a defini conceptul vom prezenta cteva definiii care s-au impus n literatura de specialitate. Astfel se poate spune c Managementul Calitii Totale reprezint: o mulime de componente i un sistem care include. atenia acordat clientului, mbuntirea proceselor, leadership, tehnologie informaional, organizare eficient. Cuprinde i legturile dintre ele (J. Barow, 1993); un mod de conducere a unei organizaii, centrat pe calitate i bazat pe participarea tuturor membrilor si, tinznd la eficien pe termen lung, obinut prin satisfacia clienilor i incluznd realizarea de beneficii att pentru membrii organizaiei, ct i pentru societate (G. Mattana, 1991); o filosofie managerial care construiete o organizaie dedicat clientului, lucru care asigur satisfacia acestuia i mbuntirea continu a ei din punctul de vedere al eficienei i eficacitii activitilor. (J. Carrigan, 1991); o metod de management a unei organizaii, care vizeaz participarea i cooperarea permanent a tuturor membrilor si, pentru a mbunti calitatea produselor, serviciilor i obiectivelor sale, n scopul obinerii satisfaciei clienilor, a rentabilitii prezente i pe termen lung a organizaiei i un avantaj pentru toi membrii si, n acord cu exigenele societii. (V Antonescu 1992). n opinia lui S. A. Shell i J. W. Dean (1992), Managementul Calitii Totale se refer la a face lucrurile bine de prima dat, la mbuntirea continu i la satisfacerea nevoilor consumatorilor, precum i la practicile asociate. B. A. Spencere (1994) arat c Managementul Calitii nu trebuie privit ca o paradigm, ci ca o practic de management cuprinztoare care pleac de la modele ale organizrii recunoscute i pe care le amplific prin folosirea unei metodologii corespunztoare de mbuntire a calitii. Se poate afirma c majoritatea definiiilor apreciaz c rolul Managementului Calitii Totale este s creeze condiiile ca activitatea s se desfoare bine de prima dat i de fiecare dat pentru: a satisface clienii; dezvoltarea personalului; evidenierea costurilor noncalitii; analiza activitilor i proceselor; corectarea i ajustarea activitilor i proceselor. Alte modele ale Managementului Calitii Totale pun accentul pe echipe, sisteme, instrumente i procese, toate acionnd ntr-un mediu n care exist cultur, responsabilitate i comunicare. Managerii care aplic acest concept au sarcina de: administrare a proceselor i de realizare a produselor;

mbuntire a proceselor care conduc la aceste rezultate; crearea unui sistem complex, integrat cu furnizorii i beneficiarii. Standardul ISO 8402:92 definete Managementul Calitii Totale: un mod de conducere a unei organizaii centrat pe calitate i bazat pe participarea tuturor membrilor si, viznd succesul pe termen lung prin satisfacia clientului, oferind avantaje pentru toi membrii organizaiei. Standardul nelege prin toi membrii personalul de la toate nivelurile organizaionale, subliniaz obligativitatea implicrii puternice a Topmanagerilor i o instruire permanent a tuturor membrilor organizaiei, iar prin conceptul de calitate se nelege atingerea tuturor obiectivelor organizaiei. Pornind de la prevederile ISO 9000:2000 i innd seama de faptul c adoptarea conceptului se leag de o cultur a calitii putem defini Managementul Calitii Totale astfel: totalitatea activitilor, proceselor i serviciilor unei organizaii, intercorelate i implicate n mbuntirea continu a calitii, bazate pe o cultur a calitii i pe participarea tuturor membrilor acesteia, care vizeaz un succes pe termen lung prin satisfacerea nevoilor clienilor. Alturi de conceptul de Management a Calitii Totale (TQM) se folosesc i alte concepte cu sensuri apropiate ca: Total Quality Control (TQC); Company Wide Quality Control (CWQC), varianta japonez a Managementului Calitii Totale. Dac TQC pun accent pe utilizarea atributelor managementului pentru dirijarea proceselor de realizare a produselor, CWQC accentueaz participarea tuturor angajailor n obinerea calitii. Managementul Calitii Totale pune accent pe cultura calitii i pe aspectele strategice ale managementului calitii.

1.4

CONCEPTUL DE SISTEM AL MANAGEMENTULUI CALITII

Standardul ISO 8402:1992 definete sistemul calitii ca fiind o structur organizaional, cu responsabilitile, procedurile, procesele i resursele necesare pentru a implementa managementul calitii. Sistemul calitii trebuie s asigure ndeplinirea obiectivelor stabilite pentru calitate. Este proiectat n primul rnd, pentru a satisface cerinele manageriale ale organizaiei. A. Feigenbaum, definind TQC, subliniaz c acesta reprezint un sistem al calitii care cuprinde: structura de lucru, documentaia tehnic, procedurile manageriale necesare pentru a ghida i coordona aciunile oamenilor i mainilor, informaiile, n scopul satisfacerii clientului (consumatorului). O definiie sugestiv a sistemului calitii este, o combinaie de echipamente software, specialiti i proceduri cu o structur aleas, nct s poat realiza obiectivele ce deriv din politica pentru calitate. EOQ definete sistemul calitii o structur organizatoric, responsabilitile, activitile, resursele, evenimentele, care mpreun, determin procedurile i metodele necesare a fi implementate, pentru a se asigura capabilitatea organizaiei de a atinge cerinele de calitate. Sistemul calitii reprezint astfel o reea de proceduri

administrative i tehnicile necesare pentru a gestiona calitatea, adic pentru proiectarea, realizarea i asistarea unui produs/serviciu. Este un mijloc pentru realizarea scopurilor, prin el managementul organizaiei: atinge obiectivele; previne deficienele mai curnd dect le corecteaz; corecteaz o aciune nainte s se fac, este mai mult activ dect reactiv; se asigur c aciunile sunt fcute bine nc de prima dat. Abordarea strategic a calitii determin necesitatea implementrii i operaionalizrii sistemului de management al calitii care va asigura stabilirea i ndeplinirea politicii i obiectivelor din domeniul calitii. Muli specialiti atunci cnd definesc sistemul calitii pun accent n special pe proceduri. Aplicarea unei proceduri implic existena unor specialiti, echipamente i informaii. Sistemul calitii asigur fiecrui compartiment din cadrul unei organizaii implicarea n managementul calitii, el are o structur ierarhic ce corespunde nivelurilor din structura organizatoric. Sistemul calitii trebuie organizat astfel nct s permit exercitarea unui control corespunztor i continuu asupra tuturor activitilor i proceselor care influeneaz calitatea. El trebuie s pun accent pe aciunile preventive prin care s se evite apariia problemelor, meninnd n acelai timp capacitatea de a reaciona la anumii factori perturbatori, pentru a corecta deficienele atunci cnd acestea apar. Un sistem de management al calitii trebuie s asigure ndeplinirea a dou cerine majore: cerinele clienilor i cerinele organizaiei. Se consider c aceste cerine sunt ndeplinite dac se pot furniza dovezi obiective bazate pe informaii i date care s cuprind att furnizorii ct i clienii. Sistemul calitii cuprinde: structura organizatoric; procesele; documentaia (proceduri); resursele. Potrivit ISO 9000:2000 (figura 7.1) organizaia trebuie s stabileasc, documenteze, implementeze, menin i s mbunteasc continuu un Sistem de Management al Calitii. Implementarea acestuia presupune aplicarea principiului abordrii bazate pe proces. Aciunile care au loc sunt defalcate pe dou niveluri, astfel: aciuni la nivel organizaional; aciuni la nivelul fiecrui proces n parte. Aciunile la nivelul ntregii organizaii sunt urmtoarele: identificarea tuturor proceselor care fac obiectul mbuntirii calitii n ntreaga organizaie; determinarea succesiunii i interaciunea acestor procese (harta proceselor). Aciunile la nivelul fiecrui proces n parte includ:

determinarea criteriilor i metodelor necesare pentru operarea i controlul fiecrui proces (exemplu, descrierea fiecrui proces prin metoda diagramei de flux sau schema logic); determinarea i asigurarea resurselor i informaiilor necesare pentru operarea i monitorizarea fiecrui proces; stabilirea parametrilor i caracteristicilor de monitorizat i msurat n cadrul fiecrui proces; alegerea sistemului de nregistrri, raportri i analiz pentru fiecare proces n parte; determinarea modalitilor de identificare a oportunitilor de mbuntire pentru fiecare proces n parte.

1.4.1 STRUCTURA ORGANIZATORIC A SISTEMULUI CALITII


Are la baz dou subsisteme.
subsistemul uman: oamenii indiferent de locul pe care l ocup n ierarhia managerial utilizeaz proceduri n activitatea lor i se implic n mbuntirea calitii;

subsistemul informaional: cuprinde ansamblul documentelor pentru managementul calitii constituit din: rapoarte, instruciuni, proceduri i manualul calitii. Un mod de abordare procesual a Sistemului de Managementul Calitii care corespunde cu viziunea strategic promovat de politica Uniunii Europene n domeniul calitii i cu orientarea standardelor internaionale (ISO 9000:2000) este prezentat n figura 7.1.

m b u n t ir e a c o n t in u a s is t e m u lu i d e m a n a g e m e n t u l c a lit ii

C li e n i C li e n i R e s p o n s a b i li t a t e a m a n a g e m e n t u lu i

M an age m e n tu l r e s u r s e lo r

M s u r a r e , a n a li z i m b u n t ire

S a t is fa c ie

C e rin e

D a te d e in tra re

R e a li z a r e a p r o d u s u lu i

P ro d u s

D ate de ie ire

LEGEN D : A c t i v i t i c a r e a d a u g v a lo a r e F lu x i n f o r m a i o n a l

Figura 7.1.: Modelul de abordare procesual a sistemului de management al calitii n viziunea standardelor ISO 9000:2000

1.4.2 PROCESELE
Managementul organizaiei trebuie s dea ncredere c procesele vor fi eficace n raport cu cerinele definite. Pentru aceasta trebuie s se asigure: determinarea obiectivelor referitoare la calitatea proceselor i rezultatelor acestora; stabilirea documentaiei, a resurselor necesare pentru desfurarea lor; sistemul de verificare i validare a proceselor, precum i definirea criteriilor de acceptare ale acestora; nregistrrile necesare pentru a dovedi conformitatea proceselor i rezultatelor acestora cu cerinele specificate. Activitile oricrei organizaii se desfoar printr-o reea de procese. Pentru a obine i mbunti permanent performanele, n raport cu cerinele clienilor externi i interni, managementul organizaiei trebuie s identifice, s organizeze i s administreze reeaua de procese i interfeele lor. Prin proces se nelege un ansamblu de activiti corelate sau n interaciune care transform un set de elemente de intrare n vederea realizrii unor elemente de ieire de care are nevoie un client intern sau extern (R. Tricker i S. L. Bruce, 2001). n cadrul unei organizaii se pot identifica: procese principale conduc i mping procesele spre client i procese suport (susin procesele principale). Procesele principale potrivit ISO 9001:2000, cuprind urmtoarele grupe: procese referitoare la activitatea de planificare a realizrii produsului; procese referitoare la relaia cu clientul; proiectare i dezvoltare; aprovizionare; producie i furnizare de servicii; controlul dispozitivelor de msurare i monitorizare. Procesele suport sunt: responsabilitatea managementului; managementul resurselor i msurare: analiz i mbuntire.

1.4.3 DOCUMENTAIA SISTEMULUI DE MANAGEMENTUL CALITII


Documentaia Sistemului de Managementul Calitii potrivit ISO 9001:2000 trebuie s includ: Politica i obiectivele calitii;

Manualul calitii; Proceduri documentate; Documente necesare organizaiei pentru a asigura planificarea, operarea i controlul eficient al proceselor sale; nregistrri ale calitii; Controlul documentelor. Sistemul de Managementul Calitii presupune existena unui set de documente utilizate ca dovezi obiective n procesul de control al outputurilor proceselor i al eficacitii implementrii i mentenanei acestuia. Documentele descriu n mod ierarhizat obiectivele i politicile organizaionale, sistemul calitii n sine (manualul calitii), modul de funcionare al sistemului calitii, structura i responsabilitile fiecrui departament (manualul de proceduri), instruciuni, specificaii, metode de realizare a activitilor etc. Documentaia care servete la definirea i implementarea Sistemului de Managementul Calitii n cadrul unei organizaii poate fi structurat pe trei niveluri principale (fig.7.2)

M a n u a lu l c a li t i i Pro c eduri In s t r u c i u n i i R a po a rte

Figura 7.2.: Documentele sistemului de managementul calitii 1.4.3.1MANUALUL CALITII Are rolul de a furniza informaii relevante att n interiorul organizaiei ct i pentru exterior privind Sistemul de Managementul Calitii. Constituie o sintez a modului cum este organizat o firm pentru a realiza calitatea, el nu este o declaraie de intenii, ci arat modul n care organizaia va proceda pentru a realiza obiectivele descrise n politica calitii. Manualul calitii reprezint un document managerial prin care: managementul de vrf al unei organizaii i definete i documenteaz politica, obiectivele i angajamentele privind calitatea; se asigur c aceast politic este neleas, aplicat i meninut la toate nivelurile organizaiei; se fixeaz politicile, sistemele, procedurile i practicile privind calitatea. Manualul calitii constituie o form tipic a celui mai important document utilizat la elaborarea i punerea n aplicare a unui sistem de calitate, prin care se ofer o descriere adecvat Sistemului de Managementul Calitii, constituind o referin permanent n aplicarea i meninerea acestui sistem.

Definete cerinele i coninutul acestuia, funcionarea efectiv i eficient n conformitate cu standardele internaionale de referin. Constituie o dovad, eviden, prob i nregistrare prin care clienii sunt convini c vor primi ceea ce ateapt de la furnizorii lor, oferindu-le ncredere n organizaie. Manualul calitii servete la: Creterea eficacitii i eficienei, n atragerea de noi clieni (creterea competitivitii pe pia); mbuntirea comunicrii att n interiorul organizaiei ct i cu furnizorii i clienii. O comunicare eficient l determin pe client s accepte ceea ce i se ofer i ce este n concordan cu nevoile i dorinele sale; Realizarea conformitii cu documentele de referin i obinerea certificrii prin introducerea i adaptarea sistemului calitii al organizaiei, la cerinele clienilor i al documentelor (standard) de referin, recunoscute pe plan internaional; Prezentarea fidel, sintetic, adevrat a politicii, obiectivelor i a msurilor deja luate n domeniul calitii, asigurnd coerena politicilor i obiectivelor organizaionale i cele comportamentale precum i nelegerea i nsuirea politicii i obiectivelor de calitate de ctre ntregul personal; Permite instruirea unitar a personalului pe problemele calitii; Este o baz de analiz pentru auditurile de calitate; Includerea tuturor procedurilor de calitate ntr-un document sintetic, la nivelul ntregii organizaii, dnd posibilitatea la o reevaluare a modului de abordare i la un consens interdepartamental; D posibilitate tuturor angajailor i compartimentelor organizaiei s aib acces liber la documentele managementului calitii; Asigur stabilitatea procedurilor, instruciunilor i planurilor de calitate, care devin documente oficiale prin nsuirea lor de ctre managerii din domeniul la care documentele se refer. Cine elaboreaz manualul calitii? Manualul calitii se elaboreaz odat cu sistemul de calitate pe care l descrie. Elaborarea manualului calitii nainte de introducerea Sistemului de Managementul Calitii nseamn c aceasta nu exist nc, iar clientul n aceast situaie va cumpra manualul i nu ncrederea c produsul sau serviciul se ridic la nivelul ateptat. Scopul principal al manualului calitii este de a oferi o descriere adecvat a Sistemului de Managementul Calitii i de a servi ca referin permanent n introducerea i meninerea acestui sistem. Manualul calitii este folosit i pentru auditarea sistemelor n funciune. Ct dureaz elaborarea unui manual calitate? Elaborarea unui manual calitate, dureaz cel puin att ct dureaz proiectarea i implementarea sistemului calitate. Din experiena unor organizaii din domeniul produciei i serviciilor, introducerea unui sistem calitate dureaz 2 3 ani n variant optimist. S-a demonstrat c Sistemului de Managementul Calitii este un instrument care funcioneaz foarte greu n condiii de srcie i penurie a resurselor.

Dac organizaia dispune de un set complet actualizat i corect de proceduri i planuri de calitate aceast durat se poate micora considerabil. Care este costul elaborrii unui manual al calitii? Pentru a determina costul elaborrii unui manual calitate, ar trebui s separm procesul elaborrii lui de procesul introducerii sistemului pe care acesta l descrie. n marea majoritate a rilor cu economie modern se fac anumite evaluri ale investiiilor n calitate. Practica demonstreaz c costul minim al introducerii unui sistem de calitate compatibil cu ISO 9000 este 40.000 dolari, iar durata implementrii lui este ntre 6 12 luni (T. Teodoru, 1993). Cnd poate fi difuzat manualul calitii? Manualul calitii este gata i poate fi difuzat doar atunci cnd sistemul calitate a fost pus la punct i funcioneaz eficient. Nu se recomand falsificarea realitii prin acest manual, ntruct exist pericolul pierderii ncrederii n sistemul de calitate din partea clienilor externi. i a celor interni. Manualul calitii trebuie s reflecte eforturile continue, sistematice ale tuturor angajailor din cadrul organizaiei, pentru realizarea calitii i mbuntirea ei continu. Mrimea i structura unui manual calitate. Este proporional cu amploarea problemelor de comunicare, transmiterea informaiilor de la punctele de producere la cele de culegere, analiz, prelucrare, transformare a lor n decizii i transmiterea deciziilor la punctele de punere n aplicare. Rezolvarea acestor probleme depinde de inteligena i abilitatea cu care este delegat autoritatea i de modul cum sunt alocate resursele, pn la cele mai sczute niveluri la care i pstreaz relevana. Dac de exemplu, eful de secie nu are autoritatea (conferit oficial) de a identifica problemele, de a elabora msuri de mbuntire a calitii i nici mijloace de a aplica aceste msuri, atunci este obligat fie s le ignore, fie s le mping conducerii firmei, ceea ce face ca la acest nivel problema mbuntirii calitii s-i piard relevana, importana atribuit iniial, alturi de problemele curente de rutin. Cu ct autoritatea i resursele sunt mai centralizate, cu ct nivelul de luare a deciziilor este mai nalt, fa de nivelul la care apar problemele n cauz, cu att organizaia va avea o structur mai complicat i implicit un sistem de comunicare mai complicat, cu efecte asupra scderii fiabilitii sistemului calitate. n acest caz manualul calitii devine mai stufos n descrierea acestui sistem. Organizaiile de succes, pentru elaborarea manualului calitii au acordat importan comunicrii fluente n interiorul lor i ntre acestea i mediu (furnizori, clieni, organisme de reglementare). Criteriile de evaluare a organizaiilor se refer n mare msur la culegerea, transmiterea i analiza informaiilor. O structur a manualului calitii poate conine: Partea I. Generaliti: declaraia privind politica n domeniul calitii, structurarea, descrierea elementelor de asigurare a calitii, definirea conceptelor etc.; Partea II. Elementele managementului calitii. Se vor descrie cerinele sistemului calitate i rspunderea managementului de vrf pentru realizarea lor;

Partea III. Anexe pe grupe de probleme conine: proceduri, instruciuni de lucru, formulare, documente asociate. Manualul calitii, prin structura sa trebuie s identifice: politica calitii din organizaie; obiectivele; responsabilitile i autoritatea personalului cu sarcini importante n luarea deciziilor; modul de implementare a sistemului de management al calitii; analiza procedurilor de sistem i a celor de lucru, care detaileaz: Ce face? Cum se face? Cine face?; analiza activitilor realizate pentru a stabili standardele acceptabile; analiza disponibilitilor resurselor (personal, materiale, financiare). Formularea diferitelor cerine standard i nlocuirea lor cu altele mai adecvate organizaiei, atunci cnd se consider necesar trebuie s se bazeze att pe o bun cunoatere a documentelor de referin i a organizaiei, ct i pe mult rafinament. Manualul calitii se poate prezenta sub form de: selecie integral de proceduri ale sistemului calitate sau a unei seciuni, grupri, pri a acestora; document de baz care d o descriere global a sistemului, nsoit de anexe; module de sine stttoare care conin: linii directoare, prescripii, proceduri etc. Manualul calitii se elaboreaz i se introduce acolo unde exist sistemul calitate. Sistemul calitii este un instrument de management el st la baza implementrii Managementului Calitii Totale. Sistemul calitii trebuie s asigure realizarea obiectivelor referitoare la calitate i a celorlalte obiective strategice i operaionale ale organizaiei. 1.4.3.2PROCEDURILE SISTEMULUI DE MANAGEMENTUL CALITII Prin procedur se nelege un mod specificat de efectuare a unei activiti sau a unui proces. Procedurile din organizaiile din mediul afacerilor descriu activitile entitilor funcionale (secii de producie, departamente funcionale, individuale) necesare implementrii Sistemului de Managementul Calitii. Dac inem seama de coninutul su, procedura poate fi definit o modalitate specific de desfurare a unei activiti, o secven de operaii ce trebuie parcurs pentru a realiza obiectivele dintr-un domeniu. Se refer la activiti individuale, la mai multe activiti grupate pe domenii distincte sau la elementele sistemului calitii din cadrul unei organizaii. Standardele internaionale recomand urmtoarea structur a procedurilor documentate (procedurilor de sistem): titlul procedurii; domeniul de aplicare;

scopul; documente de referin; responsabiliti i autoritate; descrierea activitilor; nregistrri; anexe; analiz, aprobare i revizie; identificarea modificrilor. Procedurile descriu, fr a intra n detalii tehnice, obiectivele i modul de desfurare a diferitelor activiti cu inciden asupra calitii, precum i responsabilitile, competenele decizionale i relaiile dintre persoanele care coordoneaz, efectueaz i verific sau analizeaz activitile respective. Procedura constituie elementul de baz al Sistemului de Managementul Calitii, este descris ntr-un document i arat: cine ia decizia, ce rapoarte i instruciuni sunt cerute, ce specificaii de testare se folosesc. Ea conine: obiectivele: se refer la obiectivele i inteniile documentului; scopul, arat domeniul, compartimentul, grupul sau persoanele care aplic procedura; referine: detaileaz alte documente care se folosesc n activitate, alturi de procedur; definiii, se definesc termenii (cuvintele) sau aciunile care nu se neleg imediat; descriere: detaileaz aciunile personalului implicat n activitatea respectiv specific, cine, ce, cum, unde, cnd i de ce efectueaz activitatea. La responsabiliti, se va indica numele funciei administrative i nu numele titularului; documentaie: cuprinde toate documentele specificate de procedur i genereaz, ca rezultat al implementrii, procedura. Fiecare document (sau copie a acesteia) se va ataa procedurii ca o anex pentru a facilita controlul. Utilizarea procedurilor asigur realizarea unei pri din activitatea organizaiei, din punctul de vedere al managementului calitii. Procedurile interne se refer la activitile din interiorul organizaiei care contribuie la realizarea calitii, cum ar fi: cercetare, proiectare, marketing, aprovizionare, producie, echipamente de producie, control. Ele trebuie s se transforme n mecanisme organizaionale prin care s se asigure: satisfacerea cerinelor clienilor; monitorizarea continu i proceduri de corectare pentru mbuntirea calitii produselor / serviciilor; evaluri ale personalului. Procedurile externe, servesc la evaluarea calitii serviciilor oferite. n condiiile creterii competiiei pe piaa extern necesitatea folosirii unor abordri metodice care s permit obinerea unor informaii rapide i consistente cu privire la calitatea activitilor ce se desfoar n organizaie este absolut necesar.

Pentru implementarea politicii n domeniul calitii i a obiectivelor referitoare la calitate, trebuie elaborate, editate i meninute proceduri operaionale documentate, care s coordoneze diferite activiti dup un sistem al calitii caracterizat prin eficien i eficacitate. Aceste proceduri documentate trebuie s descrie obiectivele de calitate i modul de realizare a activitilor prin care acestea trebuie atinse. Toate procedurile trebuie formulate clar i concis, fr ambiguiti. Procedura documentat nseamn c aceasta este stabilit, documentat, implementat i meninut. Procedurile-instruciunile de lucru detaliaz modul de desfurare a activitilor care fac obiectul procedurilor Sistemului de Managementul Calitii. Instruciunea, spre deosebire de procedur, documenteaz activiti simple. Aceste documente trebuie astfel elaborate i administrate, nct s permit inerea sub control a tuturor activitilor la care se refer. Elaborarea unei proceduri-instruciuni de lucru presupune parcurgerea urmtoarelor etape: descrierea fiecrei activiti din cadrul compartimentului n cauz, prin completarea fielor de ctre persoanele implicate n aceste activiti; analiza fielor de ctre eful compartimentului (se identific eventualele disfuncionaliti n desfurarea activitilor); elaborarea proiectului de procedur, eliminndu-se disfuncionalitile identificate; examinarea proiectului de procedur de ctre echipa de redactare a documentelor sistemului de management al calitii, n raport cu cerinele definite cu privire la acest sistem, proiectul fiind retrimis celor care l-au elaborat, mpreun cu constatrile fcute; reanalizarea proiectului de procedur de ctre personalul compartimentului i eliminarea neconformitilor constatate; definitivarea procedurii de ctre echipa de redactare i aprobarea acesteia. Procedurile trebuie s acopere elementele Sistemului de Managementul Calitii din standardul ales ca referin, ele sunt elaborate sub coordonarea directorului cu managementul calitii. Procedurileinstruciunile de lucru vor descrie detaliat activitile considerate critice pentru realizarea obiectivelor, evitndu-se detalierile inutile. Acest lucru se poate realiza printr-o instruire corespunztoare a personalului. Structura general a procedurilor instruciuni de lucru trebuie s cuprind: domeniul i scopul; analiz, aprobare i revizie; nregistrri; identificarea modificrilor. Forma de prezentare trebuie s in seama de succesiunea operaiilor, de cerinele i activitile relevante. Trebuie formulate n termeni simpli, fr ambiguiti. Ele pot fi redactate pe suport de hrtie, pe suport magnetic sub form de tabele, grafice i liste de verificri.

Procedurile instruciuni de lucru se deosebesc de procedurile de sistem, nu numai prin coninut i scop, dar i prin modul de aprobare. Acestea sunt aprobate la nivel operaional spre deosebire de procedurile de sistem care sunt aprobate la nivel funcional. Nu fac parte din manualul calitii, dar se face apel la ele n mod operativ. Ele descriu cum se efectueaz anumite verificri, testri dnd informaii detaliate, privind desfurarea activitilor operaionale i a rezultatelor obinute.

1.4.3.3 ALTE DOCUMENTE ALE CALITII Se refer la rapoarte i formulare, sau documente primare. Raportul, cuprinde relatri scrise oficiale asupra diferitelor operaii, activiti i procese ntocmite de diferite persoane mputernicite. Formularele, sunt documente primare care conin informaii cu privire la activiti i rezultatele acestora. Ele sunt utilizate ca atare sau pentru elaborarea altor documente. Sunt documente formatate pentru nregistrarea informaiilor n vederea demonstrrii conformitii activitilor desfurate cu manualul calitii, cu procedurile sistemului calitii i cu procedurile instruciuni de lucru. Se recomand folosirea unor formulare tipizate.

1.4.3.4 NREGISTRRILE CALITII Potrivit ISO 9001:2000, nregistrrile trebuie stabilite i meninute pentru a oferi o eviden a conformitii cu cerinele funcionrii eficace a Sistemului de Managementul a Calitii. nregistrrile trebuie s rmn eligibile, uor de identificat i regsit.

1.4.3.5 CONTROLUL DOCUMENTELOR Documentele cerute de Sistemul de Managementul Calitii trebuie s fie inute sub control, ceea ce nseamn: a aproba documentele; a analiza, a actualiza dac este cazul i a re-aproba documentele; a se asigura c sunt identificate modificrile i sunt revizuite n mod curent documente; a se asigura c versiunile relevante ale documentelor aplicabile sunt disponibile;

a se asigura c documentele rmn eligibile i identificabile cu uurin; a se asigura c documentele de provenien extern sunt identificate i distribuia lor este controlat; a preveni utilizarea neintenionat a documentelor perimate i a le aplica o identificare adecvat dac sunt pstrate pentru acest scop (ISO 9001:2000).

1.4.4 RESURSELE
Organizaia trebuie s determine i s asigure resursele necesare pentru: implementarea i meninerea Sistemului de Managementul Calitii i pentru mbuntirea eficacitii acestuia; creterea satisfaciei clientului prin ndeplinirea cerinelor sale. Standardele ISO fac referire la trei categorii de resurse i anume: resurse umane: studii, instruire, abiliti, experien; infrastructur: cldiri, spaii de lucru, utiliti, echipamente pentru procese hardware i software, servicii suport (transport, comunicaii etc.); mediu de lucru: combinaie de factori fizici i umani care pot influena: motivarea, satisfacia, dezvoltarea individual, performanele angajailor i calitatea produsului/serviciului (ISO 9004:2000). Factorii fizici pot include: zgomot, cldur, iluminat, igien, umiditate, vibraii, poluare etc.

Capitolul II
Partea practic

2.1 PREZENTAREA ORGANIZAIEI 2.1.1 DATE GENERALE a)Denumire:S.C. FARMEC S.A. Sediu social: Str. H. Barbusse nr. 16, Cod: 3400 - Cluj-Napoca, jud. Cluj Telefon / Fax: 0264-432884 / 0264-432543 Forma juridic: Societate pe aciuni Puncte de lucru: - Secia Deodorante -str. Cantonului F.N, Dezmirjud. Cluj; - Staia Pilot -str. Paris nr.88-90 , Cluj-Napoca, jud. Cluj. 2.1.2 ISTORIC ntreprinderea de produse cosmetice FARMEC" Cluj a luat fiint la 1 iunie 1945 sub denumirea Laborator 1 Mol-Mos" cu sediul in Cluj, P-ta Malinovski nr. 13, fabricnd in special apa de colonie i pudr pentru copii. Dup naionalizare a primit denumirea de ntreprinderea de produse cosmetice nr.21 Cluj. ncepnd cu anul 1950 fabrica s-a ncadrat n planul de stat, iar n cursul primului cincinal a cunoscut o dezvoltare simitoare. Astfel nc n anul 1950 prin HCM 1090/1950 a trecut n subordinea Ministerului Industriei Alimentare, iar n anul 1953 s-a comasat cu ntreprinderea de produse cosmetice nr. 19 din

Craiova. n anul 1953 s-au executat i primele lucrri de investiii: sala de producie, laborator, magazie, etc. n urma comasrii celor doua ntreprinderi, sediul central al ntreprinderii s-a mutat n str. Paris. Pentru amliorarea productivitii muncii au fost instalate 2 maini semiautomate pentru umplut creme i paste de dini. La sfritul primului cincinal ntreprinderea lucra cu un numr de 115 muncitori. Cel de-al doilea cincinal a dus la o nou dezvoltare n istoria firmei: prin ordinul M.I.Anr. 631/1970 a fost comasat cu Fabrica de uleiuri vegetale Flacara Cluj. n vederea reducerii preului de cost a fost nfiinat n anul 1957 secia de bachelit, pentru executarea buoanelor i capacelor pentru borcane i sticle folosite de ntreprinderea noastr. La sfritul acestui cincinal fabrica producea un numr de 50 de sortimente de produse precum: creme, emulsii,loiuni,lacuri de unghii. n anul 1964 fabrica de ulei a fost desfiinat, iar seciile sale de producie au fost reprofilate, reconstruite si reamenajate.S-a nceput i fabricarea unui numr de 24 de produse noi. La sfaritul celui de al treilea cincinal ntreprinderea lucra cu 151 de salariai. n anii 1965-1970 ntreprinderea a cunoscut o dezvoltare remarcabil, executndu-se mai multe lucrri de investiii: punerea n funciune a seciei de lacuri i arome, depozitul de materiale, montarea de utilaje i linii complexe de fabricat ambalaje din mase plastice. n acest cincinal au fost omologate i introduse n procesul de fabricaie un numr de 12 produse noi.Trebuie s amintim c ncepnd cu anul 1968 s-a nceput fabricarea pentru prima dat n ar a produselor cosmetice sub form de spray-uri. n anul 1970 ntreprinderea lucra cu 333 de salariai, iar n profilul de fabricate se puteau distinge ca activiti: sectorul cosmetic, mase-plastice,bachelit,esene i arome alimentare. La nceputul acestui cincinal, n anul 1971, fabrica a fost trecut n subordonarea Ministerului Industriei Chimice. Paralel cu dezvoltarea sectorului cosmetic, necesarul de ambalaje din mase plastice s-a mrit n aa fel nct capacitatea seciei de mase plastice existena a devenit insuficient. n vederea mririi capacittilor de producie la fabricarea ambalajelor din mase plastice, la sfrul anului 1972 a fost dat n funciune o sectie moderna cu 4 nivele, n care sunt montate maini de injectat linii de fabricat i imprimat flacoane. Astfel s-au creat condiiile c toate ambalajele de mase plastice necesare produciei de cosmetice s fie asigurate de fabrica n ntregime. Dup 1990, n strategia de dezvoltare a companiei, un accent deosebit a fost pus pe distribute, reuind ca la finele anului 2000 compania s aib propria retea de distibuie prin cele 13 reprezentante deschise n toate zonele rii: Bucureti, Cluj, Braov, Constana, Ploieti, Piteti, Sibiu, Craiova, Focani, Piatra-Neamt, Timioara, Trgu-Mure, i Galai. De asemenea, o importan deosebit s-a acordat exportului, care a ajuns s nregistreze n momentul de fa peste 10% din cifra de afaceri, produsele Farmec ajungnd astfel pe toate continentele lumii. n 2001,

FARMEC este cel mai renumit productor de cosmetice din Romania i unul dintre cei mai mari din Europa. Privatizat integral n 1995,Farmec furnizeaz 60% din producia romneasc de cosmetice. n momentul de fa, compania Farmec a ajuns un holding cu peste 700 de angajai i este privatizat integral din 1995, prin metoda MEBO. Naturaletea, ncrederea n sine, bucuria de a tri sunt dorine fireti, avnd n vedere viaa tot mai activ a femeii i a barbatului zilelor noastre. Tocmai de aceea, FARMEC se ocupa de dorinele tuturor celor care incearc sa-i exprime adevarata personalitate. n elaborarea noilor produse, se colaboreaz ndeaproape cu Institutul de Medicina i Farmacie Cluj- Napoca, Institutul National de Gerontoiogie i Geriatrie Ana Asian" din Bucuresti i Clinica de Dermatologie din Cluj-Napoca. Nomenclatorul de produse cuprinde peste 400 de produse, att produse cosmetice, cat i produse medicamentoase de uz extern i produse pentru ntretinerea locuinei. Mrcile de cea mai mare notorietate sunt: Gerovital H3, Gerovital Plant, Aslavital, Ecovital, Farmec, Doina, You&Me, My Deo,Obsesie, Athos, Dermofarm, Triumf, Nufar. Societatea lanseaz anual peste 50 de produse noi, originale, bogate n extracte naturale i vitamine. Este primul producator de creme Gerovital H3 din Romania, prima crem industrializndu-se in 1967, n urma hotrrii Prof. Dr. ANA ASLAN ca Farmec s produc toate cremele i emulsiile Gerovital H3. n 1999, FARMEC a reuit punerea n funciune a unei importante investiii de cca. 3 milioane dolari pentru producerea deodorantelor ecologice i a lacurilor de pr, fiind a doua investiie de acest gen din Europa Centrala i de Est. Prin aceasta, FARMEC a urmrit alinierea produselor de tip aerosol la cerinele ecologice impuse pe plan mondial. Aceasta demonstreaz nc o dat adaptabilitatea pe care o are FARMEC la tot ce este nou n industria cosmeticelor. Prin participarea la manifestri expozitionale n: Frana, Italia, Belgia, Turcia, Japonia, America Latin i prin alte activiti promoionale realizate direct sau prin intermediul distribuitorilor externi, produsele FARMEC se fac tot mai cunoscute i apreciate. O concretizare a acestui adevar o constituie atribuirea n anii 1991, 1992, 1993, 1994 la Madrid a Trofeului International pentru Prestigiul Comercial i al Trofeului Calitii, alturi de Trofeul SILVER HERMES acordat n anul 1995 n Grecia pentru performantele tehnice. Pe plan intern, la toate manifestrile expozitionale, produsele FARMEC au obtinut numrul maxim de medalii. Un exemplu, n acest sens, sunt cele ase medalii de aur obtinute n urma participrii la ediiile din anii 2000 i 2001 a Salonului STIL" , organizat de Uniunea Generala a Industriasilor Romini 1903 (U.G.I.R. 1903). Compania a realizat n 2004 o cifr de afaceri de cca 15 milioane de euro. S.C. FARMEC S.A. a rmas i astzi, dupa mai bine de 60 de ani de existen, producatorul nr.l de cosmetice din Romania, fapt demonstrat n toate studiile de pia realizate pn acum, ct i prin prezena pe pia din Romania nc din anul 1945. ncepnd din acest an, compania va demara cel mai amplu program de investitii din istoria sa,

structurat pe o durat de derulare de 4 ani i a crui valoare se preconizeaz c va depai cca 20 de milioane de euro. Investiiile se vor concretiza prin modemizarea capacitilor de producie, inaugurarea unui sediu nou i modern care s corespund integral cerinelor solicitate de normele Uniunii Europene. n acest sens, pentru 2005, vor fi alocai cca 2,5 milioane de euro, urmnd ca pe parcursul anilor viitori, s creasc sumele alocate pn la fmalizarea investiiei. Urmnd modelul marilor companii occidentale, societatea FARMEC a inaugurat la Cluj-Napoca un gazon artificial de mini-fotbal destinat publicului larg. Terenul este amplasat n cadrul unui amplu complex care mai cuprinde o zon de agrement, un pac de joac pentru copii, dotat cu toate facilitile aferente i o modern teras- restaurant, toate acestea ocupnd o suprafa de peste 7.000 de metri ptrai. Construcia este situat pe strada Bucureti nr. 88, iar pentru amenajarea i modemizarea terenului i a parcului, societatea FARMEC a investit sume importante. Investiia cuprinde doua terenuri de fotbal, avnd o suprafa de 1200 mp, respectiv 600, fiind dotate cu o tribun acoperit, cu o capacitate de 500 de locuri, vestiare moderne, echipate cu cabine de du i toalete, beneficiind de ncalzire central i ap cald permanent. Terenul ofer posibilitatea organizrii unor competiii sportive i chiar a unor campionate de minifotbal interne i internaionale n orice anotimp, iar n plus, poate fi folosit i pe timpul nopii, fiind dotat cu instalaie electric de iluminat n noctur, de ultima generaie. SC FARMEC este una dintre primele societai din ar care s-a implicat n amenjarea unui spaiu de agrement destinat nu numai angajailor si, ci intregii comuniti locale. Compania a demarat investiia Complexului Pare nc din anul 1973, cnd, n urma unor puternice inundaii, zona respectiv a fost afectat, iar pentru a preveni repetarea unei asemenea situaii SC FARMEC, alturi de reprezentanii Primriei i autoritatile locale, au decis amenajarea spaiului n beneflciul clujenilor. Colaborarea demarat s-a concretizat prin mbogairea oraului cu un modem spaiu de agrement, iar dup 1990, graie intesificrii contactelor dintre SC FARMEC i autoritile locale, Complexul Pare a devenit unui dintre cele mai apreciate locuri de recreere ale municipiului ClujNapoca. 2.1.3 DESCRIEREA ACTIVITILOR PRINCIPALE Principalele produse / servicii furnizate de firma noastr sunt: . . producie i livrare de produse cosmetice; producie i livrare de produse chimico-casnice;

2.2 POLITICA S.C. FARMEC S.A. N DOMENIUL CALITII DECLARAIA CONDUCERII Organizaia noastr se afl angrenat. ntr-un context concurenfial n care numai prin calitatea produselor i serviciilor noastre putem s ne pstrm poziia pe pia i putem s ne construim o imagine care s poat fi identificat ca IMAGINEA DE MARC FARMEC. Aceast imagine de marc pornete de la modul cum tim s ne abordm clienii cu amabilitate i respect i continu cu modul cum percepe clientul

profesionalismul angajailor notri. Profesionalismul nostru trebuie demonstrat n special prin modul cum tim s ascultarn dorinele clienilor notri. Aceste necesiti devin pentru noi cerine i condiii contractuale, iar strdania noastr continu este aceea de a preveni apariia neconformitatilor fa de aceste cerine. Vrem s trecem de la un sistem corectiv la un sistem preventiv. Suntem dispui s alocm mai mult timp i resurse n perioad iniial, cea a determinrii cerinelor clienilor (prin marketing) i a transformrii acestora n specificaii tehnice (prin cercetare, proiectare) dect s corectm greelile n perioad post-vnzare, atunci cnd riscul pierderii imaginii de marc este cel mai mare. Societatea noastr este angajat n determinarea obiectiv, complet i fr ambiguiti a cerinelor clienfilor i n satisfacerea acestor cerine, prin dezvoltarea unui Management al Calitii n conformitate cu standardul internaional SR EN ISO 9001 / 2001. Pentru implementarea, meninerea i dezvoltarea Managementului Calitii ne obligm s alocm resursele materiale i umane necesare aplicrii integrate a dispoziiilor cuprinse n documentele Managementului Calitii. Politica noastr n domeniul calitii este cunoscut i promovat de ntregul personal, reprezentnd un punct de reper n analiza performanelor acestuia, i face parte din cultur scris a S.C. FARMEC S.A. Ne asigurm personal de nelegerea i implementarea Politicii n domeniul calitaii la toate nivelele S.C. FARMEC S.A.. n organizaia noastr fiecare angajat te privit ca un factor active n promovarea calitii n sectorul sau de activitate, prevederile documentelor Managementului Calitii fiind obligatorii pentru ntreg personalul.

2.3 CAPITOLE INTRODUCTIVE 2.3.1 SCOP

Manualul Managementului Calitii este utilizat de S.C. FARMEC SA Cluj-Napoca: pentru prezentarea Politicii referitoare la calitate asumat de Managementul de la nivelul cel mai mult; pentru descrierea propriului Sistem de Management al Calitii; pentru instruirea personalului n spiritui politicii de satisfacere a cerinelor clienilor interni i externi i a condiiilor de reglementare; n vederea demonstrrii conformitafii Sistemului de Management al Calitii cu condiiile referitoare la calitate n situaii contractuale (reglementri aplicabile a-i clauze contractuale); ca referin documentat pentru auditarea intern a Sistemului de Management al Calitii; ca referin documentat pentru evaluarea Sistemului de Management al Calitii de ctre clienii externi i organismele de reglementare / certificare ca referin documentat a liniilor directoare n privina evalurii care trebuie efectuat asupra furnizorilor de produse i servicii; pentru asigurarea continuitii Sistemului de Management al Calitii fiind cont de dinamic schimbrilor structurale interne ca rspuns la evoluia n timp a necesitilor clienilor; ca instrument de lucru n vederea

mbuntirii Sistemului de Management al Calitii.

2.3.2 DOMENIUL DE APLICARE Manualul Managementului Calitii se aplic urmatoarelor domenii de activitate: - proiectarea, fabricaia si livrarea de produse cosmetice; - proiectarea, fabricaia i livrarea de produse chimice de uz casnic; 2.3.3 DOCUMENTE DE REFERIN SR EN ISO 9000:2001 - Sisteme de management al calitii - Principii generale i terminologie; SR EN ISO 9001:2001 - Sisteme de management al calitii - Cerine; SR ISO 10.013:1995 - Ghid pentru dezvoltarea manualelor calitii; SR ISO 10.011-1,2,3:1996 - Ghid pentru auditarea sistemelor calitii; 2.3.4 ADMINISTRAREA MMQ Manualul Managementului Calitii este realizat de un Grup de Elaborare desemnat de ctre Management. Dup aprobarea sa de ctre Directorul General, devine instrument de lucru obligatoriu pentru toi conductorii locurilor de munc. Pe baza lui se fac instructaje la locul de munc, astfel nct ntreg personalul s cunoasc inteniile Managementului de a satisface cerinele clienilor i condiiile de reglementare. Fiecare angajat este ncurajat n a-i aduce aportul la creterea nivelului calitativ al tuturor documentelor calitii, ncepnd cu Manualul propriu-zis, precum i al documentelor aferente proceselor. Personalul poate prezenta Grupului de Elaborare observaiile sale, care, dup Analiza anual a Managementului, se integreaz n revizia urmtoare. Eventuale modificri ale MMQ pot surveni ca urmare a unor Decizii privind Politic sau a unor modificri n organigrama funcional sau a produselor / proceselor de realizare. Grupul de Elaborare se reunete n plen anual, dup Analiz efectuat de Management. Pe baz observaiilor culese se revizuieste Manualul i se elaboreaz revizia valabil. Astfel, MMQ devine: Manualul Managementului Calitii, Revizia "n+1", valabil n anul 200

1 1 Observaii "M /

La analiza Managementului, pe agenda de lucru se prezint un punct referitor la Manualul Managementului Calitii, bazat pe feed-back-ul primit din partea utilizatorilor interni i externi. Modalitile i responsabilitile pentru meninerea sub control a MMQ (multiplicare, difuzare, modificare, arhivare i revizuire) sunt prezentate n Procedura general "Controlul documentelor i datelor" - cod: PMQCDD. 2.4 SISTEMUL CALITII 2.4.1 GENERALITI 2.4.1.1 SCOP I DOMENIU DE APLICARE Politica n domeniul calitii definit de Managementul de la cel mai nalt nivel (3 MMQ-S2), inclusiv obiectivele concrete referitoare la calitate (3 MMQ-S5) sunt puse n aplicare prin proiectarea, implementarea, meninerea i mbuntirea continu a unui Sistem de Management al Calitii documentat, n conformitate cu cerinele standardului internaional SR EN ISO 9001:2001. Scopul Sistemului de Management al Calitii FARMEC este de a furniza ncredere tuturor prilor interesate, att din interioral organizatei (acionari, salariai, colaboratori), ct i partenerilor externi (clieni, furnizori, organisme de reglementare / certificare, autoriti) asupra faptului c: produsele FARMEC satisfac i vor satisface ateptrile clienilor, pe cele trei direcii privilegiate de Managementul Calitajii: calitate, costuri, termene; produsele FARMEC respect i vor respect condifiile legale i de reglementare aplicabile; accentual se pune pe prevenirea problemelor, nu pe rezolvarea lor dup apariie; organizaia este angajat ntr-un demers de progres continuu, prin mbuntirea pas cu pas a calitafii tuturor proceselor; Modul de evoluie al Proiectului Managerial referitor la Sistemul de Management al Calitii, n trecut, acum i n perspective.

Sistemul nostru de Management al Calitii se aplic produselor precizate la pe. 3.2 (3 MMQ-S3).

2.4.1.2 MODELUL CONCEPTUAL Sistemul de Management al Calitii FARMEC este axat pe urmtoarele principii fundamentale: orientarea spre client i ateptrile sale fa de relaia cu organizaia i produsele ei; responsabilitatea fa decalitate a managementului de la toate nivelurile; implicarea ntregului personal n demersul pentru calitate; identificarea i alocarea resurselor adecvate desfurrii proceselor SMQ; planificarea realizrii produselor; msurarea i analiz proceselor n vederea mbuntirii continue a tuturor proceselor; Sistemul de Management al Calitii nglobeaz urmtoarele tipuri de procese ce se desfasfasoara la nivelul firmei: procese de management, inclusiv identificarea i alocarea resurselor; procese de realizare a produselor i procese suport; procese de masurare, monitorizare i mbunatire a tuturor activitilor, inclusiv a gradului de satisfacie a clienilor;

SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITIl - MODEL CONCEPTUAL

2.4.1.3 Abordarea procesual

FARMEC i-a definit i documentat un Sistem de Management al Calitii bazat pe conceptul fundamental al familiei de standarde ISO 9000, definit n SR ISO 9000-1, pet. 4.6 i 4.7 (i luat c baz pentru ediia ISO 9001:2001), i anume conceptul reelei de procese. Organizaia i exercit funciile prin desfurarea unor procese (SR EN ISO 9000:2001).

Valoare adaugat PROCES Date de intrare

Date de ieire

Feed - back

Procesele Sistemului de Management al Calitii s-au identificat i au fost stabilite inndu-se cont de: cerinele standardului de referin; caracteristicile de calitate cerute pentru produsele i serviciile noastre; structura organizatoric a societii; resursele disponibile (infrastructure, personal, echipamente, utilitai); Fiecare proces este caracterizat cu ajutorul elementelor furnizate de Diagrama Model de Proces, care permite stabilirea cerinelor reciproce ntre procesul n cauz i procesele din "amonte" (furnizori interni), respectiv "aval" (clieni interni)

INDICATORI Diagrama Model de Proces

.PROCEDURI

IEIRI cerine ale clienilor COMPETENTE

INTRRI cerine pt furnizori INFRASTRUCTURA

2.4.2 DOCUMENTAIA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITII A) Politica n domeniul calitii ( 3 MS/10 - S5) define cel mai nalt rang n ierarhia documentelor

calitii; este definit de Managementul de la nivelul cel mai nalt; include obiectivele generale i angajamentele Managementului; B) Manualul Managementului Calitii este baza sistemului documentat care dezvolt Politica n domeniul calitii; prezint scopul i domeniul de aplicare al Sistemului de Management al Calitii; prezint modelul conceptual i principiile de baz (dezvoltarea Politicii pe procese); prezint structura documentaiei Sistemului de Management al Calitii; descrie procesele cerute de SMQ i interaciunile dintre ele, la nivel de Diagrame de proces; C) face referire la documentele de nivel inferior (documente generale de proces, proceduri, Documente generale de process descriu secvenele i interaciunile proceselor cerute de SMQ; . instruciuni, documente tehnice) stabilite pentru SMQ; arata CINE ?, CE ?, CND (N CE ORDINE?) FACE ? n cadrul organizaiei, la nivel de management executiv (Directori de resort i Responsabili de proces), D) se prezint sub form de: diagrame de proces, scheme-flux, matrici de responsabiliti sau Documente operaional de proces (tehnice i organizatorice) descriu CU CE? CUM ? se instruciuni, specificaii tehnice, procese combinaii ale acestora; efectueaz activitile din cadrul proceselor, la nivel de executani; fac referire la documentaia tehnic aferent procesului / produsului; se prezint sub form de: tehnologice, game de control, planuri, etc... E) nregistrri referitoare la calitate ( O MMQ - S4, pet 4.4.) se prezint sub forma de: formulare, liste, registre, fiiere informatice, baze de date; au rolul de formalizare i transport a informaiilor; sunt specificate n documentele de nivel superior, pentru fiecare proces; Amploarea i gradul de detaliere a documentelor SMQ depind de complexitatea proceselor, a interaciunilor dintre acestea, de metodele utilizate i de competena personalului utilizator.

2.4.3 MENINEREA SUB CONTROL A DOCUMENTELOR

Secvenele acestui proces, mpreun cu datele de intrare / ieire, responsabilitile, nregistrrile i eventualele documente conexe aferente fiecrei secvene sunt specificate n "Procedura gener/a -Controlnl documentelor i date lor"- cod: PMQ-CDD. Procesui de meninere sub control a informaiilor coninute n documente const n asigurarea de condiii controlate pentru: elaborarea, verificarea, aprobarea, difuzarea, utilizarea, modificarea, retragerea documentelor perimate, arhivarea i eliminarea acestora. Categoriile de documente controlate de FARMEC sunt: documentele aferente SMQ (documentele n legtur cu condiiile din standardul de referin

SR ISO 9001:2001); documentele tehnice n legtur cu proiectarea, fabricaia i controlul conformitii

produselor; De asemenea, S.C. FARMEC S.A. ine sub control difuzarea, utilizarea, retragerea i arhivarea urmtoarelor documente: documentele externe (standarde, reglementri legale n vigoare, specificaii client,

specificaii furnizori); Controlul se aplic tuturor tipurilor de documente, c suport de informaie: documente scrise pe hrtie i informaie pe suport magnetic.

Conducerea stabilete regimul utilizrii documentelor n interiorul i exteriorul FARMEC: confidenial in conformitate cu "Lista documentelor confideniale" - cod: LCONF); (n conformitate cu "Lista documentelor controlate" cod: LDOC-CTR i controlat

"Lista formularelor cu circulaie aprobat" - cod: L_F); necontrolat (exemplare informative ale documentelor controlate);

Functia CALITAT E

SERVICIUL VNZRI

LEGENDA: Legatura fizic -* Vizualizare posibil Modificare posibil, dupa avizarea de funcia Calitate

Baza de date ^Clieni"

Serviciul Comercia l

Serviciul Produci e

Atelier Cosmetice

Idem - alte | compartimente (cu drept de acces!

Principalele aciuni i metode procedurate aplicate n vederea meninerii sub control a documentelor sunt urmtoarele: * identificarea fiecrei categorii de documente i identificarea unic a fiecrui document prin atribuirea de coduri alfanumerice; * asigurarea elementelor de regsire necesare (titlu, cod, compartiment emitent, nr. pagin/nr. total de pagini, revizia n vigoare, data intrrii n vigoare (data completrii pentru formulare), identificarea funciilor i persoanelor care au elaborat, verificat i aprobat documentul) prin utilizarea unor "formatepagin cadru" aprobate pentru documente i formulare; * alctuirea i actualizarea unor liste de referin n vederea identificrii reviziilor n vigoare: "Lista documentelor controlate" (la nivelul fiecrui compartiment emitent) i "Lista formularelor cu circulaie aprobat" (la nivel de organizaie); * stabilirea, pentru fiecare categorie de documente controlate, a funciilor abilitate pentru elaborarea, verificarea i aprobarea documentelor; * stabilirea, pentru fiecare categorie de documente controlate, a modului de nregistrare, difuzare controlat, circulaie i utilizare a documentelor n cauz (compartiment emitent, numr de exemplare, compartimente destinatare); * retragerea documentelor perimate pe baza Listelor de difuzare; * stabilirea, pentru fiecare categorie de documente controlate, a modului de efectuare a modificrilor, a funciei care aprob aceste modificri i, atunci cnd este cazul, a numrului maxim de modificri admise nainte de a trece documentul la revizia urmtoare; * stabilirea, pentru fiecare categorie de documente controlate, a modului i duratei de pstrare a documentelor i, dac este cazul, a documentelor perimate pstrate n orice scop; * stabilirea, pentru fiecare categorie de documente controlate, a modului de meninere sub control n cazul documentelor pe suport informatic; * accesarea controlat a documentelor i datelor pe suport electronic utilizarea codurilor de acces n reeaua informatic;

2.4.4 MENINEREA SUB CONTROL A NREGISTRRILOR REFERITOARE LA CALITATE Secvenele acestui proces, mpreun cu datele de intrare / ieire, responsabilitile, nregistrrile i eventualele documente conexe aferente fiecrei secvene sunt specificate n "Procedura gener/a -Controlul nregistrrilor calitii"- cod: PMQ-C1NQ. Procesul de meninere sub control a documentelor cu statut de "nregistrri ale calitii" const n asigurarea de condiii controlate pentru: identificarea, elaborarea, aprobarea, colectarea, indexarea, arhivarea, accesarea i eliminarea acestora. Categoriile de nregistrri referitoare la calitate utilizate de FARMEC sunt: - nregistrri create n intern n legtur cu: proiectarea, fabricaia i controlul conformitii produselor; funcionarea i analiza Sistemului de Management al Calitii; - nregistrri externe (provenite de la furnizori, clieni i/sau organisme de reglementare /certificare); FARMEC nregistreaz efectuarea activitilor relevante pentru calitate i a rezultatelor obinute pentru a demonstra conformitatea calitii produselor i proceselor cu condiiile specificate i pentru a conferi ncredere n funcionarea Sistemului de Management al Calitii. nregistrrile servesc i pentru analizarea niveiului calitii atins i compararea cu nivelul anterior n cadrul analizelor efectuate de managementul la toate nivelurile. Din punct de vedere al formei i formatului utilizat pentru nregistrare, FARMEC utilizeaz n mod predilect formulare, liste i registre adecvate coninutului informaiei ce se nregistreaz, dar consider drept "nregistrare" i alte dovezi ale efecturii activitilor (ex: rezoluii pe documente n urma analizelor datate i semnate de personalul autorizat, bifarea unor cmpuri special destinate n chestionare, etc.). Din punct de vedere al suportului utilizat pentru nregistrare, FARMEC utilizeaz cu preponderent suportul pe hrtie. Fiecare compartiment, prin RAQC, administreaz "Lista nregistrrilor calitatir - cod: L-INQ utilizate, n care identified nregistrrile calitii i stabilete modul n care se ndeplinesc condiiile din standardul de referin (colectare, indexare, ndosariere, arhivare, durat de pstrare i eliminare). nregistrrile asigur trasabilitatea n raport cu activitile, produsele, rezultatele i personalul implicat. nregistrrile calitii sunt pstrate de o manier care permite regsirea prompt pe ntreaga perioad de arhivare, n condiii care s asigure protecia mpotriva deteriorrii.

2.5 RESPONSABILITATEA MANAGEMENTULUI

2.5.1 ANGAJAMENTUL MANAGEMENTULUI

Proiectarea, implementarea, mentinerea in functiune si imbunatatirea Sistemul de Management al Calitii presupune implicare si resurse. In vederea punerii in practica a Politicii in domeniul calitatii si realizarii obiectivelor, Consiliul de Administrate al FARMEC se angajeaza: - sa fie garantul calitatii tuturor produselor si serviciilor furnizate; - sa constientizeze intregul personal asupra necesitatii satisfacerii cerintelor clientilor si a cerinfelor legale si de reglementare aplicabile; - sa stabileasca sistematic obiective referitoare la calitate si sa urmareasca gradul de realizare a acestora; - sa analizeze modul de functionare si eficacitatea Sistemului de Management al Calitatii; - sa puna la dispozitia personalului toate resursele identificate ca necesare in vederea respectarii tuturor prevederilor documentatiei Sistemului Calitatii;

2.5.4 PLANIFICAREA

2.5.4.1 OBIECTIVELE CALITII

Managementul stabilete sistematic obiective referitoare la calitate, care sunt instrumente pentru: concretizarea Politicii n domeniui calitii; mbuntirea continu a proceselor i produselor; Obiectivele referitoare la calitate se ierarhizeaz dup cum urmeaz: obiective generale ale firmei (stabilite n concordan cu Politica n domeniui calitii, viznd satisfacerea cerinelor clienilor i condiiilor de reglementare); obiective referitoare la produse (stabilite avnd la baz cerinele referitoare la produse); obiective referitoare la procese (stabilite pe baza indicatorilor de performan ai proceselor);

Modul de demultiplicare a obiectivelor generale referitoare la calitate:

Obiective ref. la produs OBIECTIVE GENERALE

Obiective ref. la procese P,

Obiectivele generale ale firmei sunt dezvoltate pe produse i procese, astfel ncat s se asigure ndeplinirea cerinelor referitoare la calitate.

Fiecare Responsabil de process i defmete obiective specifice procesului, pe baz indicatorilor de, / performan stabiliti, n concordan cu cerinele referitoare la produse. Definim obiectivele avnd n vedere cerinele simbolizate prin sintagma "SMART": S = obiectivul s fie specific firmei / procesului / produsului; M = obiectivul s fie msurabil, A = obiectivul s fie adecvat politicii n domeniul calitii i obiectivelor generale; R = obiectivul s fie realizabil, n conjunctura dat; T = obiectivul s fie definit n timp (termen de ndeplinire); Responsabilitile pentru stabilirea, urmrirea i evaluarea stadiului de ndeplinire:

Tip obiectiv General De produs De proces

Stabilire Cons. Administrate ef Birou (C/T/D) Resp. proces

Urmrire Directori de resort Directori de resort Directori de resort

Confirmare Preedinte C.A. Preedinte C.A. Preedinte C.A.

Documentarea tuturor elementelor referitoare la obiectivele calitii se face prin "Registrul de analize operative manageriale". Secvenele procesului de stabilire, urmrire i confirmare a ndeplinirii obiectivelor, mpreun cu datele de intrare / ieire, responsabilitile, nregistrrile i eventualele documente conexe aferente fiecrei secvene sunt specificate n procedura general de sistem calitate "mbuntire continu" -cod: PMQ-IMB. 2.5.4.2 PLANIFICAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITII

Proiectarea, implementarea, meninerea i mbuntirea continu a Sistemului de Management al Calitii a fost i continu s fie abordat ca un proiect managerial, a crui planificare presupune parcurgerea urmtoarelor etape: - definirea Politicii n domeniul calitii, inclusiv obiectivele i angajamentele managementului referitoare la calitate ( O MMQ - S2 i S5, pet. 5.1, 5.2, 5.3, 5.4.1); - identificarea proceselor cerute de SMQ, cu determinarea secvenelor, interaciunilor i resurselor necesare acestor procese, prin elaborarea / actualizarea documentelor de descriere a proceselor documeniele de nivel "B" ( O MMQ - S4 -pet. 4.2 );

- determinarea criteriilor, metodelor i resurselor necesare pentru a asigura desfurarea i meninerea sub control a proceselor identificate, prin documentele operaionale tehnice i organizatorice documentele de nivel "C" ( O MMQ - S4, pet. 4.2 ); - elaborarea Manualului Managementului Calitii, ca o prezentare a ntregului SMQ -document de nivel "A " ( O MMQ - S4, pet. 4.2 ); - implementarea / meninerea Sistemului de Management al Calitii; - monitorizarea, msurarea i mbuntirea eficienei Sistemului de Management al Calitii, prin analiz efectuat de Management i auditare intern ( 3 MMQ - S8); - analiza efectelor schimbrilor preconizate; - actualizarea SMQ i a documentatiei aferente n urma schimbrilor generate de extinderea domeniului de aplicare, categorii noi de produse, modificri n tehnologii, modificarea referentialului sau a reglementrilor.

2.5.5 RESPONSABILITATEA, AUTORITATE I COMUNICARE

2.5.5.1 RESPONSABILITATE I AUTORITATE


Activitatea FARMEC se desfoar pe baza unei organizri funcionale care urmrete ndeaproape succesiunea proceselor principale de realizare a produselor a-i a proceselor suport. Structura organizatoric a firmei este documentat n Organigrama funcional prezentat m Anexa nr. 1 a Manualului de Management al Calitii. Responsabilitatea i autoritatea personalului sunt precizate n documentele de sistem calitate (Manual, proceduri, documente de descriere a proceselor, instruciuni de lucru) i sunt regrupate n Regulamentul de ordine interioar i Fia Postului. n aceste documente se precizeaz explicit i responsabilitatea respectrii documentatiei Sistemului de Management al Calitii, ceea ce i confer acesteia caracterul de sarcina de serviciu obligatorie pentru ntreg personalul. Interdependenta ntre personalul care conduce, efectueaz i verific activitile legate de calitate este asigurat prin procedurile i instruciunile aferente Sistemului de Management al Calitii.

2.5.5.2 REPREZENTANTUL MANAGEMENTULUI Directorul General al FARMEC emite decizia de mputernicire i deleag autoritatea pentru SMQ Reprezentantului Managementului, care are responsabilitate i autoritate defmita pentru toate problemele legate de calitate, n principal pentru: - a se asigura c este stabilit, implementat i meninut un Sistem de Management al Calitii n conformitate cu standardele internaionale luate ca referin; - a se asigura c activitile tuturor compartimentelor sunt conforme cu prezentul Manual al Calitii i cu procedurile asociate; - a utiliza resursele aprobate (inclusiv instruiri) adecvate pentru susinerea dezvoltrii i implementarii SMQ; - a identifica necesitile de mbuntire continu a SMQ n funcie de obiectivele declarate i de a urmri realizarea msurilor aprobate; - a raporta managementului despre funcionarea sistemului n vederea analizei; Reprezentantul managementului FARMEC este D-na MIC RODICA - ef CTC-Laboratoare. Aceast calitate de Reprezentant al Managementului nu intr n conflict cu alte responsabiliti ale efului CTC-Laboratoare. Responsabilitatea i autoritatea pentru administrarea documentatiei Sistemului de Management al Calitii este a RAQ, care este subordonat nemijlocit RMQ.

2.5.5.3 COMUNICARE INTERN

Orientarea Managementului spre calitate pentru satisfacerea cerinelor clienilor i a condiiilor de reglementare este comunicat ntregului personal al firmei. Elementele funcionale ale Sistemului de Management al Calitii, datele referitoare la produse, procese i eficacitatea sistemului rezultate n urm proceselor de msurare i monitorizare (O MMQ -S8 ) sunt aduse la cunotina personalului firmei. Metodele prin care se realizeaz o comunicare adecvat sunt: - afiarea Politicii n domeniul calitii, a obiectivelor generale i a angajamentelor; instruirea Tntregiilui personal cu documentele aferente SMQ;

- afiarea indicatorilor calitii i a graficelor de evoluie a acestora n spafiile n care se desfoar activitile (Panouri de afiaj); reuniuni de contientizare, analiz i informare a personalului referitoare la indicatorii de calitate; Prin aceste modaliti concrete se implic inregul personal n demersul comun pentru calitate.

2.5.6 ANALIZA EFECTUAT DE MANAGEMENT Reprezint o activitate planificat, independent de auditurile interne ale calitii i are ca scop asigurarea Managementului c Sistemul de Management al Calitii: - este adecvat obiectivelor din Politic n domeniul calitii; - rspunde cerinelor din standardul de referin; - este cunoscut, neles i aplicat efectiv n organizaie; Sistemul de Management al Calitii este analizat anual. n cazuri speciale (reclamaii ale clienilor, neconformiti repetitive, modificri semnificative n structur organizaiei, etc...) se planific analize suplimentare. Analiz efectuat de management este programat de ctre RMQ odat cu programarea auditurilor interne ale calitii pe semestrul urmtor. Responsabilitatea stabilirii datei analizei i asigurrii resurselor necesare revine Preedintelui CA. Responsabilitatea convocrii i organizrii analizei revine RMQ. La analiz particip obligatoriu: Director General; Directori de resort; Responsabilii de procese; Reprezentantul Managementului pentru calitate; Responsabilul de Asigurarea Calitii; Dup caz, Directorul General poate convoca la analiz i alt personal necesar. n vederea analizei RAQ %\ RMQ ntocmesc, pe baza analizei datelor proprii i a celor furnizate de Responsabilii de procese, documentul Tablou de Bord - cod: FTAB-BD, n care sunt prezentate (prelucrate statistic) urmtoarele date de intrare: analiza politicii n domeniul calitii i a stadiului de ndeplinire a obiectivelor i angajamentelor referitoare la calitate - (seciune ntocmit de RMQ), stadiul implementarii msurilor stabilite cu ocazia analizei precedente - (seciune ntocmit deRMQ), rapoartele auditurilor efectuate de ctre clieni - (seciune ntocmit de RAQ), rapoartele auditurilor interne ale calitii - (seciune ntocmit de RAQ); neconformitile de produs, ierarhizate dup criticitatea acestora - (seciune ntocmit de ef Birou

Calitate-Protecia Mediului); evoluia indicatorilor de performan i stadiul ndeplinirii obiectivelor referitoare la procese - (seciune ntocmit de Responsabilii de procese), analiza reclamatiilor clienilor - (seciune ntocmit de RMQ); acfiunile corective i preventive ntreprinse i eficacitatea acestora - (seciune ntocmit de RMQ); propuneri de mbuntire a proceselor - (seciune Tntocmita de Responsabilii deprocese); Analiza efectuat de management stabilete un Plan de aciuni viitoare, cu termene i responsabiliti. Cu ocazia analizei se aprob Planul de instruire i Programarea anditurilor interne pentru semestrul urmtor. Concluziile analizei i msurile propuse se documenteaza n Registrul de analize manageriale. Activitile de secretariat (redactare, multiplicare, difuzare documente) sunt asigurate de RAQ Urmrirea ndeplinirii msurilor stabilite este responsabilitatea RMQ.

2.6 PROCESE DE REALIZAREA PRODUSELOR

2.6.1 PLANIFICAREA REALIZRII PRODUSELOR Planificarea realizrii produselor se efectueaz n douzi etape, astfel: Planificarea proceselor de realizare a produselor - la introducerea n fabricate a categoriilor noi de produse / produse modernizate, cu care ocazie se stabilesc n documentele de proces i n documentele asociate ( O MMQ, pet. 7.2 B - Proiectare / dezvoltare): caracteristicile referitoare la calitate pentru produs, pornind de la cerinfele clienilor i condiiile de reglementare; procesele necesare realizrii produselor - comparativ cu cele deja n funciune; documentaia necesar realizrii produselor - comparativ cu cea deja existena; activitafile de monitorizare i validare a proceselor noi / modificate necesare; activitile de inspecii i ncercri asupra produselor n diferite stadii de execuie, precum i criteriile de acceptare; nregistrrile necesare pentru confirmarea faptului ca procesele de realizare i produsele rezultate satisfac cerinele; resursele necesare implementarii proceselor de realizare a produselor; Documentul care sintetizeaz toate aceste elemente este Dosarul tehnic de produs, care personalizeaz procesele Sistemul de Management al Calitii (inciusiv procesele de realizare a

produsului) i resursele necesare n cazul unei anumite categorii de produse. Planificarea realizrii efective a produselor - n fabricaia curent, aplicndu-se documentafia de proces deja validate i planificand alocarea resurselor specifice; Documentul de planificare n producia curent este Proces principal "Pregdtire producie - cod: PP03-PRG; Pentru un anumit contract, la cererea clienilor, se elaboreaz i Planul Calitii contractului.

2.6.2 PREZENTAREA PROCESELOR NECESARE REALIZRII PRODUSULUI (PROCESE PRINCIPALE) Proces principal "Marketing" - cod: PP-01-MRK; Proces principal "Proiectare/dezvoltare" - cod: PP-02-PRO; Proces principal "Contractare" - cod: PP-03-CONTR; Proces principal "Pregtire producie" - cod: PP-04-PRG; E) F) G) H) Proces principal "Aprovizionare" - cod: PP-05-APR; Proces principal "Producie" - cod: PP-06-PROD; Proces principal "Vanzare direct" - cod: PP-07-VZ; Proces principal "Post-vnzare" - cod: PP-08-POST-VZ;

A. MARKETING (secvene, responsabiliti, resurse n doc. de proces PP-01-MRK) A.1 Cerine aplicabile procesulu Clauze ISO 9001:2001 Comunicarea cu clientul Determinarea cerinelor ref. la produs Pr. ref. 7.2.3 7.2.1 Clauze ISO 9001:2001 Analiza cerinelor ref. la produs Planificarea realizrii produsului Pr ref 122 7.1

A.2 Diagrama de relaii a procesului (interaciuni cu alte procese): PROCESE MQ - control documente - control inregistrari - audit intern - analiza datelor act.corective/preventive - mbunatire continu RESURSE - competena personal - documentaie aplicabil - echipamente, utilitai - mediu de lucru

Date de intrare

^>

Proces: MARKETING - Document de proces: PP-01-MRK

?~N

Date de ieire

PROCESE SUPORT (servicii interne) - formare personal - investiiimentenanz - administrativ

PARTENERIEXTERNI (colaborari) - clieni existeni - clieni poteniali org. de reglementare

B. PROIECTARE/DEZVOLTARE (secvene, responsabiliti, resurse n doc. de proces PP-02PRO) B.l Cerine aplicabile procesului: Clauze ISO 9001:2001 Analiza cerinelor ref. la produs Planificarea proiectrii/dezvoltrii Elemente de intrare ale proiectrii Elemente de ieire ale proiectrii Analiza proiectrii/dezvoltrii Pet ref. 122 7.3.1 7.3.2 7.3.3 7.3.4 Clauze ISO 9001:2001 Verificarea proiectrii/dezvoltrii Validarea proiectrii/dezvoltrii Controlul modificrilor n proiectare Planificarea realizrii produsului Identificare i trasabilitate

Pet ref.
7.3.5 7.3.6 7.3.7 7.1 7.5.3

B.2 Diagrama de relaii a procesului (interaciuni cu alte procese): PROCESEMQ RESURSE - competenia personal - documentaie aplicabil - echipamente, utilitai - mediu de lucru y~N - control documente ^> - control nregistrri - audit intern - analiza datelor - acf .corective/preventive - mbunata}: ire continua Proces: PROIECTARE Document de proces: PP-02-PRO Date de ieire

Date de intrare m Info marketing, feedback B Info comerciale 18 Info tehnice/reglementari i Reteta H Mostra/Dosar produs - analiza date de intrare - planificare proiect - proiectare reteta / ambalaj - realizare mostr produs - avizare interna - realizare sarj& "0" - validare (omologare) externa - analiza date proces m Indicatori performanfa PROCESE SUPORT {servicii interne) - formare personal investitii-mentenanta - administrativ - financiar-contab. El Plan prod, noi/modernizate 111 Plan proiect m Reteta / macheta ambalaj Hi Dosar produs Hi P. V. avizare Si P. V. omologare m Grafice, Aciuni corective PARTENERIEXTERNI (colaborari) - clieni - furnizori - org. de reglementare

Clauze ISO 9001:2001 Determinarea cerinelor ref. la produs Analiza cerinelor ref. la produs

Pet ref. 7.2.1 7.2.2

Clauze ISO 9001:2001 Comunicarea cu clientul Planificarea realizrii produsului

Pet. ref. 7.2.3 7.1

C.2 Diagrama de relaii a procesului (interaciuni cu alte procese):

PROCESE MQ

RESURSE - competena personal - documentaie aplicabil - echipamente, utilitti - mediu de lucru

'."............I.................

^> - control documente - control nregistrri - audit intern - analiza datelor act.corective/preventive - mbunataire continu

Proces: CONTRACTARE | - Document de proces: PP-03-CONTR

={>

Date de ieire

Date de intrare

D.PREGATIRE PRODUCIE (secvene, responsabiliti, resurse n doc. de proces PP-04-PRG) D.l Cerine aplicabile procesului:

Clauze ISO 9001:2001 Determinarea cerinelor ref.la produs Planificarea realizrii produsului

Pet ref. 12A 7.1

Clauze ISO 9001:2001 Informaii pentru aprovizionare Controlul produciei / serviciului

Pet ref. 1A2 7.5.1

D.2 Diagrama de relaii a procesului (interaciuni cu alte procese):

RESURSE - competena personal - documentaie aplicabil - echipamente, utiliti - mediu de lucru

PROCESE MQ - control documente - control nregistrri - audit intern - analiza datelor act.corective/preventive - mbunataire continu Date de intrare Proces: PREGTIRE - Document de proces: PP-04PRG Date de ieire

E.1 CERINE SMQ pentru proces Clauze ISO 9001:2001 Planificarea realizrii produsului Procesul de aprovizionare Informaii pentru aprovizionare Verificarea produsului aprovizionat Pet ref. 7.1 7.4.1 7.4.2 7.4.3 Clauze ISO 9001:2001 Proprietatea clientului Controlul produsului neconform Pstrarea produsului Identificare i trasabilitate Pet ref. 7.5.4 8.3 7.5.5 7.5.3

E.2 Diagrama de relaii a procesului (interaciuni cu alte procese): RESURSE - competena personal - documentaie aplicabil - echipamente, utilitai - mediu de lucru

PROCESE MQ - control documente - control nregistrri - audit intern - analiza datelor acfxorective/preventive - mbunatire continu Date de intrare Proces: APROVIZIONARE - Document de proces: PP-05APR H Necesar mat.prime/materiale Hi Lista furnizori, Oferte m Specijicatii tehnice lH Criterii ref. la capabilitate H) Necesare, Referate H Doc. insotitoare IS Indicatori performanta
/

Date de ieire

- financiar-contab. - transport

- analiza necesare identificare furnizori poteniali evaluare initial produs / furnizor - selectare i agreere - contractare recepie i depozitare - analiz date proces La procesul: PRODUCIE
'................ m

PROCESE SUPORT (servicii interne) - formare personal - investitii-mentenanja - administrativ

B Centralizator IS Liste furnizori potentiali m Buletin analiza / incercari m Liste furnizori agreati H Contract, comanda IB Buletin analize, Registry CTC Hi Grafice, Acfiuni corective
\

PARTENERIEXTERN I (colaborari) -furnizori - clieni - org. de reglementare

F. PRODUCIE (secvene, responsabiliti, resurse n doc. de proces PP-06-PROD) F.l Cerine aplicabile procesului:

Clauze ISO 9001:2001 Controlul produciei Monitorizarea / msurarea procesului Monitorizarea / msurarea produsului Controlul produsului neconform

Pet. ref.
7.5.1 8.2.3 8.2.4 8.3

Clauze ISO 9001:2001 Validarea proceselor de producie Pstrarea produsului Identificare i trasabilitate Controlul DMM

Pet ref. 7.5.2 7.5.5 7.5.3 7.6

F.2 Diagrama de relaii a procesului (interaciuni cu alte procese): PROCESE MQ - control documente - control nregistrri - audit intern - analiza datelor act.corective/preventive mbuntire contin RESURSE - competena personal - documentaie aplicabil - echipamente, utilitai - mediu de lucru Date de ieire

Date de intrare - calcul necesar mat.prime / materiale 0 Dosar produs, Stocuri m Fiapreparare, Rap.ambalare m Proces tehnologic 11 Instructiuni de control i Procedura PMQ-NECF II Produse acceptate m Instructiuni de control II Bon predare produs finit m Farmacopeea romdna B Indicator i performanfd * /
a

- programare pe schimburi - preparare semifabricat - control semifabricat - izolare i tratare produs neconform - ambalare semifabricat - control produs finit - depozitare (n ateptare) - analize microbiologice - analiza date proces

PROCESE SUPORT (servicii interne) - formare personal - investitii-mentenanta administrativ - financiar-contab.

La procesul: VANZARE

G, G.VANZARE ( secvene, responsabiliti, resurse n doc. de proces PP-07-VZ) G.1 Cerine aplicabile procesului:

Clauze ISO 9001:2001 Pastrarea produsului Comunicarea cu clientul Monitorizarea / masurarea produsului

Pet ref. 7.5.5 7.2.3 8.2.4

Clauze ISO 9001:2001 Controlul produsului neconform Identificare i trasabilitate Proprietatea clientului

Pet ref. 8.3 7.5.3 7.5.4

G.2 Diagrama de relatii a procesului (interactiuni cu alte procese): RESURSE - competent personal - documentatie aplicabila - echipamente, utilitafi - mediu de lucru

/*ue laprocesul: CONTRACTA

PROCESE MQ - control documente - control inregistrari - audit intern - analiza datelor act.corective/preventive - imbunatajire continua Proces: VANZARE Date de intrare El Bon predare produse finite m Plan depozitare, FI-FO m Data fabricatiei B Dispozifie de livrare II Dispozitie de livrare m Chitanfe, Extrase cont m Indicatori performanja PROCESE SUPORT (servicii interne) - formare personal - investijii-mentenanta administrativ Document de proces: PP-07-VZ Date de ieire

recepfie cantitativa produse finite - manipulare, depozitare - urmarire termen valabilitate - pregatire pentru livrare - manipulare - incarcare - incasare / urmarire incasare - analiza date proces - rlnanciar-contab.

m Fi$a de magazie m Fia magazie 111 Registru CTC H Aviz, Factura, Decl.conf. Ill Aviz, Factura, Decl.conf. 1=1 Facturi neincasate B Grafice, Actiuni corective

CLa procesul:
POST-VANZARE ^^

PARTENERIEXTERNI (colaborari) - clienti - transport - terti - transport - org. de reglementare

H.1 Cerine aplicabile procesului:

Clauze ISO 9001:2001 Comunicarea cu clientul Satisfacia clienilor

Pet ref 7.2.3 8.2.1

Clauze ISO 9001:2001

Pet ref.

H.2 Diagrama de relaii a procesului (interaciuni cu alte procese): PROCESE MQ - control documente - control nregistrri - audit intern - analiza datelor actcorective/preventive - mbuntire continu Date de intrare RESURSE - competent personal - documentaie aplicabil - echipamente, utiliti - mediu de lucru

De la procesul VANZARE

Proces: POST-VANZARE - Document de proces: PP-08-POST-VZ

=>

Date de ieire

Fia chestionar clieti Info contact cliei Fia client / Reclamaii Reclamaii Indicatori performana

- contactare clieni - evaluare satisfacie clieni - analiza eventuale reclamaii - rezolvare reclamaii - analiza date proces

Info despre produse Fia chestionar cliei Fia analiza reclamaie Fia analiza reclamaie Grafice, Aciuni corective

2.7 MSURARE, ANALIZ I MBUNTIRE 2.7.1 GENERALITI Politica n domeniul calitii (incluznd obiective i angajamente) asumat de Management oblig la: planificarea, implementarea i controlul aplicrii unor procese eficiente de monitorizare, msurare, analiz i mbuntire necesare pentru a asigura: conformitatea produselor cu condiiile specificate; conformitatea SMQ cu condiiile specificate n documentele definite drept referentiale; mbuntirea continu a eficacitii SMQ; Prevederile acestei seciuni a MMQ se aplic tuturor categoriilor de procese aferente Sistemuiui de Management al Calitii: procese de management, procese de realizare a produselor, procese suport. 2.7.2 MONITORIZARE I MSURARE 2.7.2.1 SATISFACIA CLIENTULUI FARMEC apreciaz performanele Sistemuiui de Management al Calitii prin gradul de satisfacere a cerinfelor clienilor notri i a cerinelor legale i de reglementare aplicabile produselor noastre. Personalul contientizeaz faptul c de modul n care clienii percep calitatea oferit de noi n relaiile reciproce de afaceri depinde decizia lor de cumprare, n mediul concurenial de evoluie.

De aceea, este relevanta n cel mai nalt grad cunoaterea aceastei percepii, nu numai fa de calitatea intrinsec a produselor, ci i fa de termenele de livrare i preurile oferite.

costuri

termene

Informaiile referitoare la satisfacia clienilor au ca surs clienii direci, utilizatorii finali i datele interne. Managementu a stabilit urmtorii indicatori pentru monitorizarea i msurarea satisfaciei clienilor reclamaiile clienilor numrul de clieni vechi i noi volumul vnzarilor / client Aceaste informaii se obin prin analiza datelor din vnzari prin chestionarea direct a clienilor. Informaiile primare sunt documentate n Registrul de sugestii i reclamaii i chestionare de marketing. Analiza i sinteza datelor referitoare la satisfacia clienilor este prezentat Managementului cu ocazia analizelor lunare i, pentru ntreg anul, cu ocazia Analizei Managementului ( O MMQ - S5). Responsabili pentru msurarea i monitorizarea satisfaciei clienilor sunt Biroul Marketing,Biroul Depozite i Biroul Vnzri speciale, care au stabiiit metode procedurate privind culegerea, analiza i raportarea datelor referitoare la satisfacia clienilor. Feed-back-ul de la clienii direct i de la utilizatorii finali ai produselor este utilizat de FARMEC pentru planificarea mbuntirii continue a proceselor i, implicit a produselor sale ( O MMQ - S8, pct.8.5.1).

2.7.2.2 AUDITUL INTERN Managementul FARMEC consider auditul intern al calitii drept instrumentul de baz n evaluarea Sistemului de Management al Calitii, pentru c: furnizeaz informaii fiabile despre gradul de conformare a SMQ la un standard recunoscut pe plan internaional; furnizeaz informaii despre gradul de implementare i eficacitate a msurilor luate n cadrul SMQ asupra calitii produselor i serviciilor; Auditul intern este definit ca fiind o examinare sistematic i independent a situaiei reale fa de dispoziiile aplicabile definite (prin Manualul Calitii, proceduri sau alte documente derivate din ele), cu scopul de a depista eventualele abateri, de a iniia aciunile corective ce se impun i de a identific msuri de mbuntire.

Auditurile interne sunt orientate pe procese i interfee ntre procese i, dup caz, pe produse. Conducerea n mod unitar a procesului de auditare intern este asigurat prin Coordonatorul Programului de Audit, care planifica auditurile interne innd cont de: natura i importana proceselor i zonelor ce trebuie auditate; neconformitile de produs / proces identificate, reclamatiile clienilor; rezultatele auditurilor anterioare; n situaii deosebite (produse noi, modificri ale organigramei, precertificarea sistemului, audituri de secund parte anunate de client) sunt planificate audituri complete de sistem. Auditurile interne ale calitii sunt efectuate de auditori calificai n intern i/sau organizaii de specialitate, pe baz de contract. Auditorul ef desemnat poart ntreaga rspundere asupra auditului n conformitate cu proceduri le stabilite i asupra rezultatelor auditului documentate n Raportul de audit, precum i pentru confidenialitatea informaiilor la care echipa de audit a avut acces. Responsabilii de procese definesc aciunile corective necesare pentru corectarea neconformitatilor i observaiilor detectate n urma auditurilor. Coordonatorul Programului de Audit ntreprinde activiti de urmrire pentru a verifica aciunile corective i eficacitatea acestora. Procedura de sistem calitate PMQ-AUD, mpreun cu procedurile i instruciunile aferente stabilesc responsabilitile i modalitile de desfurare a procesului de auditare intern. 2.7.2.3 MONITORIZAREA I MSURAREA PROCESELOR FARMEC consider calitatea produselor finite ca fiind suma calitii rezultate n urma desfurrii tuturor proceselor din organizaie. De aceea sunt monitorizate toate procesele aparinnd Sistemului de Management al Calitii. n acest scop Responsabilii de proces: identificnd indicatori de performan specifici proceselor; pe baza indicatorilor de performan stabilesc obiectivele de proces ( O MMQ - S5 ). . stabilesc modul de msurare a indicatorilor n vederea monitorizrii proceselor; n cazul proceselor de producie, pe lang urmrirea indicatorilor de performan, msurarea i monitorizarea se refer i la parametrii tehnici de proces. Parametrii proceselor de producie sunt stabilii pe baza urmatoarelor date de intrare: caracteristicile utilajelor, specificate n documentaia tehnic furnizat de productori; tipul produselor de fabricat; caracteristicile de calitate cerute pentru produsele de fabricat;

condiiile de reglementare aplicabile proceselor; Pentru desfurarea proceselor de fabricate n condiii controlate sunt elaborate Instruciuni de lucru, care precizeaz: modul de stabilire a parametrilor proceselor de fabricate; validarea pornirii; monitorizarea parametrilor de proces n timpul fabricaiei; msurile de luat n caz de incidente; nregistrrile necesare;

2.7.2.4 MONITORIZAREA I MSURAREA PRODUSELOR n diferite faze ale fluxului de produce se verific conformitatea produselor fa de criteriile de acceptare stabilite i, n caz de neconformare se analizeaz produsele neconforme n vederea lurii deciziei de tratare. Punctele de msurare a caracteristicilor de calitate ale produselor sunt evideniate n documentele de descriere a proceselor sub forma urmatoare: Decizie conf. procedurii NECF Actuni conf. Referine criterii acceptare cu de procedurii ACP PMQcorective PMQResponsab ili

Operaia"i+r Sunt utilizate urmatoarele tipuri de masurare i monitorizare a produselor: autoinspecia - efectuat de operatori, inspecie de calitate - efectuat de C.T.C; analize de laborator efectuate de Laboratorul de analize semifabricate, Laboratorul de analize materii prime i Laboratorul de analize microbiologice; Rezultatele inspecilor se documenteaz n Registre C.T.C. i Registre de analize de laborator. Laboratoarele FARMEC ii desfoar activitatea n conformitate i cu cerinele standardului SR EN ISO 17025:2001, fiind n faza de implementare a unui Sistem al Calitii proprii.

2.7.3.Controlul produsului neconform


Caracteristicile de calitate ale produselor FARMEC, precum i modul lor de verificare snt definite n: STAS-uri, Farmacopeea Romdna, Fie tehnice, Standarde de firm, Caiete de Sarcini -pentru materiile prime i materialele utilizate n producie; Specificaii tehnice - pentru semifabricate; Specificaii tehnice - pentru produsele finite; Cu toate c se realizeaz meninerea sub control a proceselor de producie de o manier care s asigure respectarea condiiilor referitoare la calitate, pot aprea abateri. Orice abatere de la caracteristicile de calitate stabilite este considerate neconformitate de produs. Eventualele produse neconforme sunt detectate cu ocazia inspeciilor i analizeior de Laborator efectuate asupra produselor aprovizionate, produselor aflate n diferite faze de fabricate i asupra produselor finite. Neconformitile de produs se difereniaz n funcie de gradul de risc, astfel: critice - care antreneaz rspunderea juridic, datorit nerespectrii condiiilor de reglementare (ex: contaminarea produselor, explozia dozelor la produse aerosol, incompletitudinea informaiilor cerute de reglementri la etichetele produselor); majore - care conduc la deprecierea funciilor de utilizare ale produsului la client (ex: etaneitatea ambalajelor, degradarea produsului n termenul de valabilitate); minore - care permit utilizarea produsului de ctre client, dar antreneaz nemutumirea acestuia

(ex: diferene de nuane de culoare, poziionarea incorect a etichetei); Indiferent de gradul de risc, orice neconformitate detectat este nregistrat. Produsele neconforme sunt izolate pentru a se preveni amestecarea lor cu cele conforme. Pentru descrierea neconform se utilizeaz Raportul de neconformitate, document prezint i cauzele identificate, aciunile corective definite n vederea prevenirii reapariiei, precum i urmrirea implementarii acestor aciuni. Orice neconformitate de produs este analizat de Comisia de analiz a neconformitatlor, n vederea tratrii. Modul de tratare poate fi: acceptarea ca atare - prin derogare intern dup fabricate (numai pentru neconformitile minore); reprelucrare / recondifionare - urmat de reinspectare; rebutarea i distrugerea: Procedura de sistem calitate PMQ-NECF, mpreun cu instruciunile aferente stabilesc responsabilitile i msurile pentru meninerea sub control a produselor care nu corespund condifiilor specificate.

2.7.4 ANALIZA DATELOR Conform unuia dintre principiile Managementului Calitii, i anume "luarea deciziilor pe baz de fapte concrete", sunt coiectate date relevante n vederea analizei, n diferite etape ale proceselor ce se desfoar n organizaie: - procese n relaie cu clienii: date referitoare la numrul de clieni, volumul vnzrilor, arie geografic; date referitoare la reclamatiile clienilor; date referitoare la satisfacia clienilor; - procese n relaie cu furnizorii: date referitoare la calitatea materiilor prime i serviciilor aprovizionate; date referitoare la capabilitatea furnizorilor de a ne satisface cerinele; - procese de producie: date referitoare la neconformitile de produs; date referitoare la neconformitile de proces; - procese referitoare la Sistemul de Management al Calitii: date referitoare la rezultatele auditurilor interne / externe; date referitoare la aciunile corective i preventive; date referitoare la eficacitatea proceselor (evoluia indicatorilor de performan);

Aceste date se colecteaz pe formulare prestabilite i sunt prelucrate statistic sub form de grafice, diagrame, tabele n vederea analizelor efectuate de Responsabilii de proces i Directorii de resort. Directorii de resort stabilesc necesarul de date i tehnicile de prelucrare statistic n funcie de: cerinele din standardele de referin n domeniul Managementului Calitii; relevan pentru analiz i raportarea nivelului calitii; eventualele cerine explicite ale clienilor; cerinele de reglementare aplicabile; RMQ raporteaz statistic asupra stadiului de ndeplinire a indicatorilor viznd calitatea cu ocazia Analizei Managementului asupra Sistemului Calitii ( O MMQ - S5).

2.7.5 MBUNTIREA 2.7.5.1 MBUNTIREA CONTINUU

Pentru mbuntirea continu a eficacitii sistemului, FARMEC utilizeaz: Politica n domeniul calitii - drept cadru pentru asigurarea demersului permanent spre mbuntirea continu a tuturor proceselor i, implicit a produselor oferite clienilor; Managementul prin obiective succesive (obiective SMART) obiective generate referitoare la calitate din care deriv obiective ale calitii referitoare la procese i produse;

Stare iniial Obiectiv intermediar 1 Obiectiv intermediar 2, .a.m.d.

Indicatori de calitate cuantificai

2.7.5.2 ACIUNI CORECTIVE Politica FARMEC este de a se asigura c neconformitile, precum i orice alte probleme semnalate fac obiectul unor aciuni corective stabilite i urmrite d.p.d.v. al implementarii i efcacitatii. Sistemul de Management al Calitii face distincie ntre corecie - care acioneaz asupra efectelor - i aciune corectiv - care acioneaz asupra cauzeior unei neconformiti. Aciunile corective au ca obiectiv eliminarea cauzelor neconformitatilor, problemelor sau anomaliilor detectate cu ocazia masurarii / monitorizrii proceselor i produselor. O aciune corectiv se iniiaz atunci cnd se semnaleaz: - neconformitate de produs / proces; - neconformitate de sistem - prin audit; - reclamaie a clientului; - orice alt problem sau disfimctionalitate n cadrul proceselor organizaiei; Stabilirea aciunilor corective presupune analiz n echip a proceselor, operaiilor, procedurilor care au generat nesatisfacerea unei condiii specificate sau o reclamaie a clientului i investigarea cauzeior posibile n fiecare din stadiile respective. Aciunea corectiv conduce la msuri de mbuntire n ceea ce privete organizarea, procedurile, calificarea mijloacelor materiale i umane. Responsabiliti de procese implementeaz aciunile corective, iar Directorii de resort urmresc modul de implementare i eficacitatea acestora. Rezultatele aceastei analize constituie date de intrare pentru Analiza Managementului (O MMQ - S5) Aciunile corective a cror eficacitate nu a fost dovad sunt relansate. Procedura de sistem calitate PMQ-ACP, mpreun cu procedurile i instructiuniie aferente stabilesc responsabilitile i modalitile de iniiere, definire, aplicare i urmrire a aciunilor corective. Aciunile preventive, iar RMQ urmresc modul de implementare i eficacitatea acestora.

2.7.5.3.ACIUNI PREVENTIVE
Prin actiuni preventive se urmrete eliminarea cauzelor unor neconformiti sau anomalii poteniate. Aciunile preventive implic o analiz mai ampl a proceselor, procedurilor, resurselor,calificrilor i se aprob n funcie de riscurile implicate (criticitatea, impact asupra satisfaciei clientului) i raportul fezabilitate/costuri.

Aciunile preventive se iniiaz pentru generalizarea unor aciuni corective dovedite ca eficiene; n mod curent, pentru prevenirea unor neconformiti poteniate, la propunerea oricrei pri interesate, indiferent de ierarhie; Managementul aloc resurse, Responsabilii de procese implementeaz aciunile preventive sunt analizate d.p.d.v. al eficacitii, rezultatele acestei analize constituind date de intrare pentru Analiza efectuata de Management ( O MMQ - S5). Procedura de sistem calitate PMQ-ACP, rnpreun cu procedurile si instruciunile aferente stabilesc responsabilitile i modalitile de iniiere, definire, aplicare i urmrire a aciunilor preventive.