INTRODUCTION : Fausse simplicit de la dmarche stratgique : .Analyse de la situation actuelle et future de l entreprise .

Choix d une orientation parmi un ensemble de solutions construites en fonctions des objectifs atteindre .Dfinition des moyens mettre en oeuvre pour oprationnaliser le choix. .Approche systmique pour identifier et analyser les facteurs cls externes l entreprise. .Les rapporter aux capacits de l entreprise.

PLAN : I-Dfinition de la stratgie : 1-Les trois niveaux de la stratgie : 2-Processus du management stratgique : 3-Les niveaux de dcision : 4-Les concepts stratgiques : 5-La formation des objectifs: 6-Les contraintes stratgiques : 7-La dmarche stratgique : II-Le diagnostic stratgique : 1-Dfinition : 2-Intrts du diagnostic stratgique : III-Diagnostic externe : 1-Analyse PESTEL: 2-L Analyse de l offre et de la demande : 3-Les 5 forces de Michealporter : 4-les facteurs cls de succs : IV-Diagnostic interne : 1-L valuation des ressources par DAS : 2-La chaine de valeur et l avantage concurrentiel : IV-Analyse SWOT Conclusion :

I-DEFINITIONDE LA STRATGIE : Lastratgieestl orientationdesactivitsd uneorganisation,longterme.Elleconsisteobtenirunav antageconcurrentielgrcelareconfigurationdesressourcesdel organisationdansunenvironne mentchangeant,afinderpondreaubesoinsdumarchetauxattentesdesdiffrentespartiesprenant es(propritaires, employs,financeurs )

1. Les trois niveaux de la stratgie .Lastratgied entreprise .Lesstratgiesconcurrentielles .Lesstratgiesoprationnelles(tactiques)

2.Processus du management stratgique Analyser les objectifs, buts, les stratgies et cultures actuels Analyser l environnement externe Rviser la mission Analyser l environnement interne Fixer les objectifs court terme Fixer lesobjectifs long terme tablir les politiques tablir les stratgies Allouer les ressources ncessaires valuation et contrle Planification / laboration des stratgies

Contrle Mise en oeuvre des stratgies

3.Les niveaux de dcision : Dcisions stratgiques Dcisions tactiques Dcisions oprationnelles Top Manager Moyen Manager Manager du 1er niveau Concerne le long terme et concerne toute l organisation Concerne les dcisions de rgulations, multiples et quotidiennes qui assure le bon fonctionnement de l entreprise Concerne les corrections ventuelles pour s adapter une modification de l environnement

4.Les concepts stratgiques : .Lavision .Lamission .Lebut .L objectif .Lapolitique

5.La formation des objectifs .Lesobjectifssontformulssuiteunjeudepouvoirsetd influencesentreacteursquiessaientdef airevaloirleurpointdevuerespectifetd inflhirlavolontdeleursinterlocuteursdanslesensq u ilssouhaitent .Deuxtypesd influences 1.Externe: 2.Interne:

Algorithme de slection des objectifs Contraintes -Ressources -Ressources -Ressources -Ressources humaines financires lgales technologiques

Valeurs des dirigeants oprationnalisation Objectifs possibles Comptabilit/ incompatibilit hirarchisation Les objectifs ralisables Les objectifs retenus Explication, communication et mise en oeuvre Contrle

Objectifs internes /externes objectifs Externes Internes Salaris stakeholders environnement Shareholders Actionnaires Augmenter valeur firme prennit Distribuer dividendes maximum viter pollution Dvelopper emploi Entreprise citoyenne Maintien emploi Amlioration rmunration Amlioration conditions de travail Rmunration Prestige Flexibilit Croissance Dirigeants

6.Les contraintes stratgiques Qui? O? Possibilit? Comment? Devoir faire Incitations de l environnement Vouloir faire Aspirations des dirigeants Pouvoir faire Comptences actuelles Autoris faire Contraintes internes et externes

7.La dmarche stratgique Analyse de l environnement Analyse de l entreprise Prvision stratgique Opportunits-menaces vision stratgique Forces-faiblesses comptences et ressources comparaison cart stratgique Dcision stratgique Plan oprationnel budget contrle Objectifs stratgiques Diagnostic stratgique Dcision stratgique Mise en oeuvre stratgique Contrle stratgique

II-LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE Le diagnostic stratgique est l une des tapes les plus importantes du processus de formulation stratgique. .Dtermination des orientations stratgiques possibles Capacits stratgiques de l ETS Caractristiques de l environnement concurrentiel Orientations stratgiques possibles

A-Intrts du diagnostic stratgiques : .Quelssontnosdiffrentsrsultats? .Sont-ilssatisfaisantetpourquoi? .Commentlesavons-nousobtenus? .Quelssontnosprfrencesetnosobjectifs? .Quelniveaudeperformancesvoulons-nousatteindre? .Quedevrions-nousfairepouryarriver? .Quellesmesuresallons-nousmettreenapplication:courtterme,moyenterme,dansl avenir. .Lediagnostics inscritalorsdansleprocessusdegestionprvisionnelleetdeManagementstratgi que:PeterDRUCKER. .Lediagnosticconstituebienl'outild'informationpermettantd'identifierlesdiffrentes variablesetalternatives: .

.Variablesexternes: .Variablesinternes: Ainsi,lesdirigeantsetleurscollaborateursoprationnelsauront-ilslapossibilit,enparta ntdesconstatsetdesanalyses,deformulerdespropositionsd'action,d'laborerlesalternat ivesfondamentales:sedvelopper,sediversifier,sespcialiserouseretirer.

1.LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE Diagnosticinternedel entreprise:viselepotentielstratgique;atoutsouforces,ildoitmettr eenexerguelesavoirfaire,lemtieretlescomptences.L entreprisen apasquedesforces,ellecomptegalementdesfaible sses,descaractristiquessurlesquelles,ellenepeutpascompterpourassoiresastratgie.

Diagnosticexternedel environnement:l entrepriseestconsidrcommeunsystmeouvertsursonenviro nnement.

SEGMENTATION STRATEGIQUE (dcoupage en domaines d activits stratgiques) DIAGNOSTIC STRATEGIQUE ANALYSE EXTERNE ANALYSE INTERNE Analyse de l offre et de la demande Identification des facteurs de succs du segment stratgique Identification des variables de changement Analyse du potentiel et des stratgies des concurrents Analyse des rsultats (commerciaux, financiers) Evaluation du degr de matrise des facteurs de succs par l entreprise ( partir des diagnostics fonctionnels) Evaluation de la position concurrentielle de l entreprise dans le DAS Dterminationdes comptences requises et des moyens ncessaires: ressources humaines, moyens financiers Evaluation de l intrt du secteur

Diagnostic Externe

.Analyse de l environnement global PESTEL .Analyse de l offre et la demande par activit stratgique .Analyse de la concurrence les 5 forces de PORTER .Diagnostic des facteurs cl du succs

L Environnement Globall Analyse PESTEL .Politique : Lois et rglements ; Participation du gouvernement dans l industrie ; Participation du gouvernement dans la libre entreprise ; Rgime politique en place et ses choix ; Stabilit des rgimes ; Accords internationaux.

.conomique : Croissance du pays et croissance mondiale ; Conditions gnrales (l inflation, rcession, ) ; Taux de chmage ; Politique montaire (rvaluation, valuation, ) ; Politique fiscale ; Contrles gouvernementaux ; Approvisionnement nergtique ; Approvisionnement en matire premire ; Nature de l industrie (oligopole, monopole, historique, statistique) ; Type d industrie (PME , dominante ) ; Conditions du march ; tat de concurrence directe et indirecte.

.Social et Dmographique Tendances dmographiques ; Tensions entre les forces (minorit contre majorit) ; Cultures : Code d thique ; Valeurs, aspirations, croyance ; Groupe de pression ; Aspirations nationales ; Croyances et histoire. Groupe de protection des consommateurs.

.Technologique : Degr de technologie actuelle ; Mthode de production actuelle dans l industrie Licences et brevets ; Recherche et dveloppement : industrie, gouvernement. .cologique : Environnement physique (eau, air, sol) ; Infrastructure de transport ; Source d approvisionnement ; Consquences cologiques.

L analyse de l offre et de la demande : 1-La demande et le cycle de vie d un DAS : .La nature et les caractristiques de la demande : .La taille de chaque segment : .Evolution de la demande :

Le Modle du cycle de vie d un DAS : .laphasedelancement:ellesecaractriseparunefaiblecroissancedesventes,ainsiqu'unere ntabilitngativedueauxeffortsd'investissementpourl'adoptionduproduitetpourlefaireco nnatreetledistribuer;lesutilisateurssontpeunombreuxlaconcurrencen estpasintensevule nombrerduitd innovateurssurlemarch .laphasedecroissanceoudedveloppement:lesventesdcollent,etlarentabilitcommencedevenir positive,maisleproduitdgagedesliquiditsquirestentinsuffisantes;laconcurrencequantel lecommences intensifier .laphasedeslection:phaseditedeslectionpuisquelesutilisateursdiscernententrelesprod uitsetslectionnentleurachat,laconcurrenceesttrsrude,onopreunebaisseprogressivedespr ixsouspeinededisparitionpourlesplusfaibles. .laphasedematurit:lesventesatteignentleuroptimum,larentabilitestforteetleseffortsd ecommunicationetdedistributionsontmoinssoutenus;Pourfairefacelaconcurrence,l accent doittremissurl efficienceetlescots. .laphasededclin:lesventessontenbaisse,demmequelarentabilitcausedesprixdefindesrie,oud espromotionspourliquidationdesstocks. Sortiedequelquesconcurrents

cycle vie

2-Offre (structure du march) et la courbe d exprience : .L quilibreglobaleoffre/demandedansl industrie: .Lastructureetlanaturedescouts:importancedeschargesfixesparvolumed activit. .Lesbarriresl entreetlasortie:existenced conomied chelle;ladiffrentiationduproduit;l ac cuitsdedistribution;actifsspcifiquespeuoupasconvertibles;coutsconomiquesetsociaux

Description du phnomne de La courbe d xperience: .Un outil utilis dans la connaissance et la nature des couts au sein d un DAS. .Les explications du phnomne d exprience : .L apprentissage : .La spcialisation du travail : .L amlioration des produits et des processus. .Les conomies d echelle.

Les consquences principales de la courbe d experience: .Effet d experiencerelatif des differentsoprateurs sur le march : .Silacroissancedusecteurestfaiblevoirenulle,lespositionsdesdiffrentesfirmessontpr obablementstablesetilestdifficilel entrepriseCdeprendredespartsdemarchauxautres.Sila croissancedusecteurestforte,lafirmedontlaproductioncrotplusvitequelesecteuraugmen tesapartdemarchsanstropaffecterleniveaudeproductiondesautres.Ellesecreunavantageco ncurrentiel. .Les risques de l effet exprience : -Dtrioration de l image de marque : -Exploiter une technologie dpasse dans le simple but d accroitre le volume. -Les avantages du plus gros producteur ne sont pas forcement hors de la porte des autres firmes.

Offre & Demande par activit stratgique de l entreprise .Croissance du march : Degr de stabilit des produits et des services ; Degr de maturit des produits et des services ; Nature et caractristique de la demande ; Influence de la rglementation ; Influence des dsirs des clients ; Influence de la technologie ; Influence des produits substituts ; Sensibilit aux prix ; Capacit de payer des clients ; Fidlit de l acheteur. .Structure des cots : Le cot de la main d oeuvre ; De production ; De supervision ; De soutien. Du personnel de bureau ; Existence d conomie d chelle ; Existence de courbe d exprience.

.conomie du secteur Barrires l entre ; Barrires la sortie ; Degr de concentration ; Densit de la main d oeuvre ; Rseau de distribution : Rgional ; Provincial ; National. Degr de la technologie utilise ; Maturit de la concurrence ; Force comptitive.

FaibleMoyenne leve12345 Taille et croissance du segment Nature et caractristique de la demande Influence de la rglementation Influence des dsirs des clients Influence de la technologie Influence des produits substituts Sensibilit au prix Capacit de payer du client Fidlit de l acheteur valuation de la croissance du march

Menace d entrants potentiels Position de la forcedes clientsPosition de la force des fournisseursMenace d arrive des produits substitutsRivalitDuSecteurAnalyse de la concurrenceLes cinq forces d e M. PORTER

Les facteurs cls du succs

.Lesfacteursclsdusuccssontleslmentsessentielsqu uneorganisationdoitconsidrerafind accomp irsamission,ralisersesorientationsstratgiques(savision), sesbutsetsesobjectifs.Pourledireautrement,lesFCSsontlesproblmesprincipauxqu uneentr eprised unsecteurd activitsspcifiquesdoitrsoudresielleveutdemeurercomptitivedansusegment demarchdtermin. .Chaquedomained activitstratgiqueappelledesfacteursclsdesuccsspcifiques.Unecapacitd une reprisenedevientunfacteurcldesuccsqu auregardd unenvironnementprcisetd objectifsdfinis.

.Figure : la double nature des FCS csf.gif

La position des FCS dans le plan de marketing : .Lesfacteurscritiquesdesuccssontenquelquesorteladerniretapedel analysedelasituationdu planmarketing.L analysedelasituationpeutellemmetrediviseen4phases: .Descriptiondel environnementinternedel entreprise .Descriptiondel environnementexternedel entreprise(PESTEL) .AnalyseSWOT .Dterminationdesfacteursclsdusuccs(CFS,clsdusuccs,diagnostic).

Les principaux types de FCS: .PouraiderlesgestionnairesenmarketingnepasoublierdeconsidrertouslesFCS,RockartetBu llen(1981)proposentdeconsidrer5principalessortesdeFCS,Pourlesbesoinsdenotreanalys e,nousneretiendronsqueles4premiersfacteurs.

A-Les FCS de l industrie: .Chaquesecteurd uneindustriepossdedescritrescommunsquileursontspcifiques,ilestpossibl equedesorganisationsoprantdanslammeindustriepossdentdesFCSdiffrents.C estquetoutesleso rganisationsd unmmesecteurindustrielnepossdentpasncessairementlesmmesbuts,missionsetvi sions.

B-LesFCS environnementaux : .Cesfacteurscritiquessontlersultatdel influencedeschangementsenvironnementauxsurl org anisation.Latechnologie,l conomie,lesrglementations,lapolitique,ladmographieetlacompti tionsontdesexemplesdefacteursenvironnementauxsurlesquelsl entreprisen apaslecontrle,m aisdontl influencedoittreconsidre.

C-Les FCS stratgiques : .Lesstratgiessontdesfacteursqu uneentreprisepeutrgiretquivarientd uneentreprisel autreenf onctiondelapositionqu elleoccupedans industriedesonnombrederessourcesetdesescapacits.

D-Les FCS temporels : .Cesfacteurscritiquessontsouventlerefletdesfaiblessesinternesd uneorganisation.Ils onthabituellementuneduredevietrscourtedansletemps,carilssontsouventassocisdessituati onsdecrisesinternesquidoiventtrersoluesrapidement.

.Exemplesdefacteursclsdesuccslisaucycledeviedudomained activitstratgique: .Phasedelancement:L entreprisemaitriserlatechnologie. .Phasedecroissance:L entrepriseamliorersonsystmededistribution. .Phasedematurit:L entreprisedoitassurersaproductivit. .Phasededclin:L entreprisedoitpluttmaitriserlescots

DiagnosticInterne

Lediagnosticinterneconsistedterminerquellessontlesactivitsfortesquisontlesprincipal essourcesdevaleurajouteetquicontribuelepusobtenirunedominationparlescotsouunediffren ciationdurable.

1-1-Diagnostic commercialet marketing : Une entreprise ne peut survivre et se dvelopper dans une conomie librale et concurrentielle que si elle est capable de rpondre durablement aux besoins du march. I-L VALUATION DES RESSOURCES PAR DAS :

1-2 Diagnostic de la production : .De mme que prcdemment ce diagnostic suppose l examen d un grand nombre de questions : .Capacits de production relativement aux demandes du march. .Flexibilit de l appareil productif .Qualit et anciennet des quipements , degrs d avance techniques par rapport aux concurrents. .Localisation des units de production. .Procds des fabrication utilises. .Niveau et structure des couts comparativement aux concurrents : Benchmarking, reengeneering. .Degrs d intgration vertical. .Disponibilits des couts et des approvisionnements. .Performance de la fonction production en terme de qualit des produits et de dlais de fabrication.

1-3 Diagnostic social : Les ressources humaines : .Les objectifs viss se dcomposent de la faon suivante: .Analyser et comprendre les rsultats obtenus pour mesurer la performance ou la contre-performance sociale. .Evaluer le potentiel humain de l'entreprise et ses perspectives d'volution.

1-4-Diagnosticfinancier: .Mesurerlarentabilitdel'entreprise:Larentabilitestl'aptitudegnrerunprofit,unbnfice;une ntrepriseprive,enconomiedemarch, doitraliserunrsultatpositif,c'est--diredpensermoinsquecequ'elleproduit. .Analysersonquilibrefinancier:L'idegnraledel quilibrefinancierdel'entreprisereposesurle principedemoyensmontairessuffisantspourfinancerlesmoyensconomiqusmisenoeuvre.

a-L ANALYSE FINANCIERE PAR LA METHODE DES RATIOS: .1-Les ratios de structure financire: Financement PropreCapitaux Propres /Capitaux Permanents .Ce ratio mesure la part du financement propre de l entreprise dans ses ressources permanentes. *Financement de l ActivitFonds de Roulement / BFR .Ce ratio permet de calculer dans quelle proportion le fonds de roulement est suffisant ou non pour financer le besoin en fonds de roulement. *IndpendanceCapitaux Propres / Emprunts et Dettes MLT .Ce ratio mesure le degr d indpendance de l entreprise par rapport ses prteurs: il doit tre en principe > un an.

.2-Les ratios de rentabilit: *RentabilitEconomiqueEBE/ ImmobilisationsNettes+BFR .Ceratiopermetdedterminerlacapacitdel entrepriserentabiliseraumieuxlesmoyensconomiques missadisposition(ROI). *RentabilitFinancireRsultatnetdel exercice/CapitauxPropres .Ceratio,quicomplteleprcdant,permetdemesurerl aptitudedesgestionnairesdel entrepriserent abiliserlescapitauxpropres. *RentabilitcommercialesMargebrute/ CAHT;Margebrute/Achatrevendus. .Ceratiopermetdevoirsil entreprisearrivevendresesproduits.

c-Les ratios de gestion: .Dlai de Paiement des Clients: (Client + Effets Escompts Non Echus) * 360 /CA T.T.C. Ce ratio permet de calculer en nombre de jours le dlai moyen de paiement des clients. .Dlai de rglement fournisseurs : Dettes aux Fournisseurs ( l exception des fournisseurs d quipement) * 360 /Achat + charges externes TTC

d-Les ratios d activit: * Taux de croissance du CA :CA HT (N) / CA HT (N-1) .Ce ratio mesure la performance commerciale en comparant le taux de progression celui du march.

1-5-Diagnostic des cots: Ainsiquenousvenonsdeleprciser"l'analysedescots"estuncomplmentindispensablel'analysef inancireglobaledel'entreprise. Ellepermet,aprsavoirtudilesrsultatsglobauxetlesmcanismesfinanciers,depasserauniveaudu dtaildesproduits,desactivits,desfonctionsoucentresderesponsabilitsdel'entreprise. Enmatired'analyseetdecalculdescotsderevient,plusieursmthodesseprsentent: .cotcomplet, .cotspartiels, .cotsdirects, .cotsvariablesd'activit(direct-costing).

OnvaseconcentrersurlamthodeduDirect-Costingdanslamesureouelleestplusunemthodedeges tion(aideladcision),qu unsystmedecalculetdecotderevientet,surtout,parcequ ellepeuttremis enoeuvreauniveaudutravaildediagnosticmmelorsqu iln existepasdansl entreprisedescomptabi litsanalytique.

.La formule de base du Direct Costing Chiffre d affaire HT -Cots variables d activit (production et distribution) = Marge sur cots variables -Charges fixes de priode = RESULTAT Ainsi l entreprise ne ralisera un bnfice que si la marge sur cots variables est suprieure aux frais fixes de la priode.

L valuation des ressources par DAS : A-Check List pour l analyse interne : Segment A Segment Z1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 .MARKETING .Prix des produits et services .Degr de maturit des produits .Etendue de la gamme des produits .Couverture du march par rgion .Qualit des produits .Promotion .Part de march par rgion .Rseau de distribution .Part relative de march .Loyaut du client .Recherche commerciale .

Segment A Segment Z1 2 3 4 5 1 2 3 4 5PERSONNEL .Comptence du Personnel .Direction .Gestion .Professionnels .Production .Bureau .Soutien

.Capacit d attirer et de retenir du personnel de qualit .Direction .Gestionnaires .Production, mtier .Professionnels .Soutien, bureau .Ventes

Segment A Segment Z1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 .Finance .Accs aux sources de financement .Avoir net des actionnaires .Revenus bruts par employ .Taux d endettement .Niveau de rentabilit .Structure de cots (main d oeuvre, matires premires,

frais gnraux,fraisfinanciers, etc) .Production .Qualit de la production des produits .Qualit des fournisseurs .Qualit des quipements

Segment A Segment Z 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 .Production .Dlai dans la production du produit .Cot de production des produits offerts .Valeur ajoute aux produits offerts .Contrle de la qualit .Capacit et qualit d entreposage .Localisation

.Recherche et Dveloppement .Dveloppement de nouveaux produits .Potentiel de recherche .Achats de brevet

Segment A Segment Z 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 .Organisation .Flexibilit de la structure organisationnelle, sige social, CAS .Processus de dcision niveau direction, niveau CAS .Mcanismes de coordination .Qualit des systmes de gestion

( planification, contrle, communication et information) .Qualit des systmes de rcompenses et de punitions

Segment A Segment Z1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 .Gestion : .Clart de la mission .Clart des objectifs .Plans stratgiques(cohrents, ralistes) .Capacit diagnostiquer les opportunits et les menaces .Capacit diagnostiquer les forces et les faiblesses .Capacit saisir les opportunits .Capacit maintenir son avantage comptitif .Qualit de l image corporative .Capacit d adaptation .Rapidit d adaptation .Degr d entrepreneur ship .Habilit attirer de bonnes ressources humaines .Habilit adopter de la nouvelle technologie .Rapidit de la raction aux changements environnementaux .Rapidit de la raction aux changements internes

A-Le balanced scorecard ou tableau de bord prospectif : .LeBalancedScorecardproposeuncadredeconceptiondelastratgieafindepouvoirladclineref ficacement,latransformerenaction.

Principe du Balanced Scorecard: .LadmarcheBalancedScorecardproposed'laborerlastratgieenrespectantl'quilibredes4persp ectivessuivantes: .PerspectiveFinancire:Quelleestlavaleurcrepourlesactionnaires? .PerspectiveClient:Quelleestlavaleurcrepourlesclients? .PerspectiveProcessusInternes:Quelleestlaperformancedesprocessus-clsdelarussite? .PerspectiveApprentissageOrganisationnel:Quelleestnotrecapacitprogresser?

balanced scorecard

II-CHAINE DE VALEUR INFRASTRUCTURE DE LA FIRME GESTION DES RESSOURCES HUMAINESDEVELOPPEMENT TECHNOLOGIQUEAPPROVISIONNEMENTLogis tique des FOURNISSEURS (AMONT) PRODUCTION Logistique des CLIENTS (AVAL) Commercialisation et vente Services M A R G E M A R G E ACTIVITE DE SOUTIEN ACTIVITE PRINCIPALE

.L identification des comptences fondamentales : .Lescomptencesfondamentalessontlescomptencessurlesquellesreposel avantageconcurrenti eldel organisation.Ellesdiffrentd uneorganisationlautre. .Ilfautsignalerquelescomptencesfondamentalesnesontpasdfinitives.Avecl volutiontechnol ogiqueetlaconcurrencerude, unecomptenceaujourd huifondamentalerisquedeneplusl tredemain.L organisationestobligedinno ver.

.Analyse de cots (efficience) : .L efficienceestleniveauderessourcesncessairelobtentiond unevaleurdonne.Lessourcesdel eff iciencesont:lesconomiesdchelle,lescotsd approvisionnement,l innovationdeprocdsoudeprodui setl exprience. .Analyse de valeur (efficacit) : .L efficacitestleniveaudevaleurquipeuttreobtenupartird unniveauderessourcedonn.Elleestli auxcomptencesquel organisationutilisepouramliorersesproduits. .La gestion des liens : Enrevanche,lorsquecescomptencesrsidentdanslagestiondesliensentrelesfonctionstoutau longdelachanedevaleur,ellessontplusrobustesetdifficilementimitables.Lagestiondece slienscreuneffetdelevierquiestuneamliorationdelaperformanceobtenueparlagestiondesl iensentrediffrentesressourcestdiffrentesfonctions

Type de lien Type de fonction Exemple Liens internes Primaire-primaire Coordination entre dpartements Primaire -soutien Informatisation des procds Soutien -soutien Acceptation de l innovation par le personnel Liens externes Qualit totale Collaboration avec les fournisseurs et les distributeurs Trade marketing Alliances stratgiques

1 2 3 4 5 FAIBLE MOYEN ELEVE Logistique d entre (Fournisseurs) : -la manutention -L entreposage -Le contrle des stocks -La programmation des transports -Les renvois aux fournisseursLa production: -le fonctinnementdes machines -l emballage -L assemblage -L entretien des quipements -La vrification -L impression -Les oprations relatives aux installationsLa logistique de sortie (clients) : -l entreposage des produits finis -La manutention -Le fonctionnementLa commercialisation et la vente: -la publication -La promotion -La force de vente -La slection des circuits de distribution -Les relations avec les distributeurs et l tablissement des prixLes services: InstallationRparationFormationLa fourniture de pices de rechangeAdaptation du prod uit. -

Marketing Etendue de la gamme des produits Qualit des produits Part de march Production Qualit de la production Dlai de fabrication Cot de fabrication Recherche et dveloppementFlux de nouveaux produits Potentiel de recherche Finance Endettement Niveau des stocks Disponibilit de financementPersonnelTalents Capacit d attirer et de retenir un personnel de qualit Promotion et rcompenses Organisation Flexibilit Processus de dcision IIILE PROFIL DE LA CAPACIT CONCURRENTIELLE:

Analyse SWOT

.Cetteanalyseconfrontel'entreprisesonenvironnementpourdterminersilacombinaisondesf orcesetdesfaiblessesdel organisationpeutfairfaceauxvolutionsdel environnement.Oncherc heratabliruneadquationentrelacapacitstratgiquedel organisationetlesFCSdel environnement, oitenmodifiantl uneparacquisitiondenouvellesressourcesetcomptencesparexemple,soiten modifiantlesautresens adressantunnouveaumarchouencherchanttransformerlespratiquestabli essurlemarchexistant.lespratiquestabliessurlemarchexistant.

Analyse SWOT (modle L.A.C.G)

Forces Faiblesses Opportunits Utiliser mes forces pour prendre avantage des opportunits. Rduire mes faiblesses pour prendre avantages des opportunits. Menaces Utiliser mes forces pour liminer ou rduire les menaces. Rduire mes faiblesses pour viter les menaces

Image12.jpg TUDE DE CAS : BMCE BANK Notre Monde est Capital

Prsentation de BMCE BANK 1.La Mission de la BMCE : 2.La Vision: 3.Le Slogan: 4.Les valeurs : 5.Les Principaux Buts de la BMCE: 6.Les pricipauxobjectifs.

.Pour renforcer sa position et marquer sa place dans le paysage bancaire marocain, BMCE adopte une nouvelle organisation autour d une plate-forme commerciale unique et ce en regroupant en son sein l ensemble des activits d une banque d affaires innovante, performante et moderne. Le passage une plate-forme commerciale multi mtiers reflte fidlement son modle d affaires intgr en tant la premire Banque prive marocaine en termes de Total Actif avec: .210 agences .112 produits et services offerts .184 Guichets Automatiques Bancaires .860 000 comptes bancaires actifs

Date de cration:1959 Statut juridique :socit anonyme Capital :1443 194500,00 DH Date de privatisation:1995 Activits: .dvelopper le commerce extrieur en facilitant le financement des changes avec l tranger. .promouvoir le commerce extrieur et restructurer le secteur bancaire au Maroc

Fiche signaltique :

Profil du groupe BMCE Bank: .-Prsence dans 22 pays . .-4592collaborateurs . .-Prs de 2 millions de comptes actifs. .-Rseau spcialis de509 agences dont 17 centres d affaires et une agence corporate. .-532 GAB . .-Plus de 150 produits et services .-Acteur de rfrence sur les marchs des capitaux et les activits de conseil et d investissement. .-Positionnement privilgi sur le march corporate. .-Banque de rfrence pour les oprations internationales. .-Acteur incontournable du commerce extrieur, de la bancassurance et de la montique.

Filiales du groupe BMCE: .BMCE Capital, filiale 100% de BMCE Bank, la Banque d Affaires du Groupe oprant sur les activits de marchs, d investissement et de conseil. .BMCE Capital Bourse, acteur incontournable sur le march de l intermdiation boursire, dtenue 100% par BMCE Bank. .BMCE Capital Gestion,acteur de rfrence sur le march de la gestion d actifs, dtenue 100% par BMCE Bank. .MediCapital Bank, filiale 100% du Groupe BMCE, base Londres, fdrant l'ensemble des activits de BMCE Bank en Europe, est spcialise dans le Corporate Banking, la Banque d'Investissement et de Marchs. .Casablanca Finance Markets , spcialise en produits de taux, est une banque d'investissement consacrant la totalit de ses ressources aux activits de march, oprant sur les marchs montaire et obligataire. Elle est dtenue hauteur de 33,3% par BMCE Bank. .Banque de Dveloppement du Mali, dtenue hauteur de 27,38% par BMCE Bank, est la banque leader au Mali et la 4mebanque dans l espace UEMOA. .La Congolaise de Banque, contrle hauteur de 25% par BMCE Bank, est une banque commerciale qui bnficie d'une assise financire solide et d'un capital de savoir-faire diversifi. .Salafin, filialedu groupe BMCE Bank hauteur de 92,8%, est une socit de financement dont l objet principal est de distribuer des crdits la consommation.

1.LamissiondelaBMCE: C estungrandgroupefinanciermultimtiers.Sonportefeuilleestcomposdeplusieursactivitsfai santpartiedumarchdesservicesfinanciersenl occurrenceleservicebancaire,lesassurances ,etlecrditlaconsommation. 2.Lavision: S affirmercommetantlepartenaireprivilgidesesclients,entreprisesetparticuliers. 3.Leslogan: NotreMondeestCapital;Labanquedesnouvellesgnerations 4-Valeurs: Excellence, Performance, Transparence, Synergie, Mobilit Succession

4-LesprincipauxbutsdelaBMCE:

.Consolidersespositions .Fidlisersaclientleenamliorantlaqualitd accueil,laqualitdeserviceetletraitementdesrclam tions. .Diversifiersesactivits .Poursuivresonplandedveloppement

5-LaBMCEBANKs estfixelesobjectifssuivants:

.Parveniruneprogressiondeuxchiffresc'est--diretantdesdptsquedescrdits. .Consentiruneffortconsidrablepourrduireletauxdecrancesdouteusesetcontentieuses. .Dvelopperdemanirerationnellesesactivitssavoirlaqualitdesservicesetdel accueil,lerenfor cementdesforcesdeventeetlascuritdesoprations. .Consolidersonleadershipenmatired activitsdemarchs. .Augmenterdemaniresubstantiellelespartsdemarchsurlecrneaudesmarocainsrsidentsl tranger. .Outresesactivitsordinaires,elles estfixegalementdesobjectifssociauxabutnonlucratifqu isont: .Laluttecontrel analphabtismeenmilieururalenlanantunprogrammedecrationetdegestiondepl usieurscoles. .Ellemneaussidesactionsenfaveurdel environnement.

Diagnostic Externe

1.LeModlePESTEL. 2.LesCinqForcesConcurrentiels. 3.LesFacteursClsdeSuccs. 4.L OffreetlaDemandeduMarch.

LESINFLUENCESMACROENVIRONNEMENTALES:LEMODLEPESTEL

1.Au niveau politique: .Le programme MEDA est le principal instrument financier de l Union europenne pour la mise en oeuvre du partenariat euromditerranen initi lors de la Confrence de Barcelone en novembre 1995. .La rforme de la loi de 1993 relative l exercice de l activit bancaire. .Projet de rforme permettant le dsengagement de la banque centrale du capital des banques publiques .Politique fiscale marocaine complexe .Stabilit politique .Stabilit des rgimes .Absence d une relle Participation du gouvernement dans l industrie; sauf pour la rglementation des changes. .Accords internationaux du libre change.

2.Au niveau conomique: .Letauxd inflationauMaroc,resteplusoumoinsmatrisauxalentoursde2.10%. .Le secteur bancaire marocain dveloppe une activit plus concurrentielle, favorable la baisse des taux. .Benchmarking franco-marocain pour soutenir le dveloppement des trs petites entrep rises. .Un taux de bancarisation en croissance accrue. .Croissance du pays et croissance mondiale .Politique fiscale dfaillante .Approvisionnement nergtique et en matire premire .Nature de l industrie (oligopole, monopole, historique, statistique) .Type d industrie (PME , dominante ) .Rude concurrence directe et indirecte .Secteur marqu par un important mouvement de concentration .Prises de participation des banques trangres dans le capital des banques marocain e .Taux de chmage lev .Accroissement des demandes de crdits que ca soit la consommation, de logement ou mme venants de professionnels

.TauxdechmageSelonleHCP,lapopulationactiveenchmageaprogress,ilestpassde7.7%en200715%e n2008.Cersultatestexpliquparuneconjonctureinternationaleperturb. .volutionduPIBSelon le Haut -Commissariat au Plan (HCP), le PIB nationale a connu une rvision la Hausse du taux de croissance, estim 2,10%. 2007-2015: volution PIB= 4% an, volution PIB par habitant = 3,07% an.

.Ce secteur emploi plus de 35 000 employs et cadres (il absorbe le chmage). .Parrainage des activits sportives, artistiques et celles relatives aux actes de solidarits. .Construction d coles, par certaines banques, dans le milieu rural. .Octroi de micro crdits, de crdits jeunes promoteurs, de crdits immobiliers et de crdit la consommation. .Tensions entre les forces (minorit contre majorit) .Mlange de Culture .Code d thique trs stricte .Valeurs, aspirations, croyances: en priorit .De plus en plus de groupes de pression .Aspirations nationales .Groupes de protection des consommateurs inefficaces 3.Au niveau socioculturel:

.Population : La population lgale du Maroc a atteint 34.3 Millions habitants enregistrant une progression de 1.5% par rapport 2007, a annonc le HCP. .Salairesdescadres: . L'conomistearalisunegrandeenqutesurlesalairedescadres2005.Cetteenquteatconfieaucabine nergia.30fonctionsonttpassesaucrible:PDG,DGA,DAF, DRH,Directeurdesachats,auditeur,Directeurmarketingetcommunication...(Leurssalair esdebase,leursindemnits...). .Evolutionduconsommateurmarocain: .Evolutiondeshabitudesd achatduconsommateurmarocain. .Unclientdeplusenplusexigent.

.Larecherchedelascurit:CebesoinauMarocestexprimsouventparlesclientsdumonderuraletle scommerantsjadistrsmfiantl'garddesbanques. .Larecherchedel'estimedesoi:Eneffetouvriruncomptebancaireettredtenteurd'unecartede guichetreprsenteunplusdanslaperceptiondesgens,surtoutauMarocolabanalisationduprodu itbancaireresteloinencoreavecseulement20%delapopulationbancarise. .Unencessit:l'ouvertured'uncomptebancaireestdevenueunencessitpourlescitadinsdtenteurs et,deplusenplusgalement,non-dtenteursderevenus.Cettencessitpeutapparatreaussichezlefu turacqureurd'unlogement,voitureousimplecrditdeconsommationenqutedefinancement. .Uneexigence:Pourlesentreprises,c'estuneexigenced'avoiruncomptecourant,voirplusi eurs,pourlabonneconduitedesoprationscommercialesetlefinancementdel'activit. .Uninvestissement:C'estlecasdesclients,particuliersouentreprises,quidsirentfairef ructifierleurcapitalliquideenledposantdansdescomptesbloqus(pargneoudptterme)encontrepa rtied'unintrtaprsuneduredtermine.

3.Au niveau lgal:

.Lemarchfinanciermarocainatprofondmentrformautourdetroisaxes:ledcloisonnementdesmarch capitaux,lalibralisationdesoprationsfinanciresetlarformeducadrerglementairedesbanques . .Apartirde2000,unnouveauplancomptablepourlestablissementsdecrditatadopt.Cettelibralisa tiondel activitbancaires estralisedansuncadreprudentielrenforc(notammentenmatiredeclassi icationdescrancesdouteusesprovisionner) quelesystmebancaireaglobalementsuintgrer,exceptionfaitedesanciensorganismesfinanci ersspcialiss. .L obligationfuturepourlesbanquesderespecterlesnouvellesdispositionsdesaccordsdeBA LEIIrelativesauxrglesprudentiels. .L applicationdesnouvellesnormescomptablesinternationales:IAS/IFRS. Depuis 1991, un certain nombre de mesures ont t prises, il s agit en l occurrence de: .La libralisation de l ensemble des intrts dbiteurs et crditeurs .La diversification des intermdiaires financiers .L adoption de normes internationales, notamment le ratio "Cook" correspondant la couverture de l ensemble des risques bancaires par des fonds propres.

4.Au niveau technologique: .LesdpensespubliquesenR&Drestentlimites,eneffet,larecherchescientifiquenesevoitall ouerquemoinsde1%duPIB, contrequelque4%dansunpayscommelesUSA. .Gestion de la relation client (avec notamment le concept de Zero Latency Enterprise) .Informatisation des systmes de gestion bancaire .Informatisation des principales places boursires .L utilisation d Internet, ce qui permet de bnficier de services de Messagerie lectronique, d accder la bourse en ligne,

.L utilisationdutlphonepermettantderaliserdesvirementstlphoniquesparsimpleappel. .L utilisationprogressivedescartesdecrditquecesoitpourlesretraitsd argentsquepourlergl ementdesoprationsd achat. .Gestiondesrisqueslisauxarchitecturesdessystmesd informationfinanciers .Prsencedegrandsditeursdelogiciels,intgrateurssystmesetfabricantsdumondeentier:Intel ,Microsoft,Oracle,SPSS,SAPetCisco, .Lepaysagedesoffresenmatiredescuritinformatiqueeststructurentroisdomainesprincipaux: .Lascuritoprationnelle(firewall,antivirus,encryptagededonnes), .Lascurittransactionnelle(authentification:PKI,smartcard,biomtrie etautorisation: privacy,accessmanagement,autorisationlgale ), .Lascuritadministrative(contrled accsaurseau,scanningd email,gestiond intrusions, workflow,reporting )

6.Au niveau cologiques: .A ce niveau, rien signaler sauf quelque actions sociales des banques de la places pour contribuer la prservation de l environnement. .Le Maroc a en effet ratifi le protocole de Kyoto qui est entre en vigueur partir du 9/2/2005 .

LESCINQFORCESCONCURRENTIELSAUTOURDELABMCEBANK

Menace d entrants potentielsPosition de la forcedes clientsPosition de la force des fournisseursMenace d arrive des produits substituts Rivalit Du Secteur Analyse de la concurrenceLes cinq forces de M. PORTER

Menacesdesnouveauxentrants: Relativementlesecteurbancairenesubitpascegenredemenaces,etceciestduenpremierlieu parlarglementationbancairerigideetquiatlongtempsgnratricedecloisonnementetquiconstitua tunesortedebarrirel entre.Enplusdecettebarrire,s ajoutel effetd expriencecumuleparlesba stalles. Menacesdessubstituts: Leproblmedel existencedeproduitsouservicessubstitutceuxbancairesneseposentvraimentpa s,vuquelerecourslabanqueconstituelemoyenleplusprivilgidefinancementetchezlesbanques etchezlesparticuliers.Leserviceouleproduitbancairetantcrparlabanquetouteseul,laisse prtendrequ iln existeenralitpasdepouvoirdefournisseurs.

.Pouvoirdengociationsdesclients:comptetenuedeladiversitdesbanquesoeuvrantdanslesec teuretaussilamultitudesdesoffresdecellesci,lesclientssetrouventdisposantd unpouvoi r relatif-dengociation;cedernierestplusimportantchezlesgrandesentreprisesetlesclien tsimportants(exemple:ngociationdetauxetdeschellesd intrts,montantsdesdcouvertsbancaires .Lepouvoirdengociationdesfournisseurs:Dptsdesparticuliers(regroupementengroupedepre ssion,culturedeconsumrismeetc.), Dptsdeprofessionnels(principalementlesentreprisesetlesinstitutionnelsetc.)quigarde ntungrandpouvoirdengociation.

.Intensitconcurrentielle:laconcurrencesurlesecteurbancaireesttrsacharne,etsetraduit parlamultitudedesservicesoffertsparlesdiffrentsbanquesinstalles.Desproduitssouvent aveclesmmescaractristiquesmaisavecdesavantagesconcurrentielslesunsparrapportauxaut res.Aussi,cetteintensitapparataveclemouvementdeprisesdeparticipationsdebanquestrangr esdanslesbanquesnationales(CrditduMaroc;BNPParibas/BMCI);(ATTIJARIWAFABANK);(BP)

.Diversificationdesproduitsetservicesadaptsachaquecatgoriesdeclientle .Unfaibletauxdecrancesdouteusesoucontentieuses. .Unesegmentationfinedesclients. .Unecommunicationproduitetinstitutionnelletrsdvelopp. .Lamiseenplaced unestratgiecommercialeorientclient. .Lamiseenplaceunepolitiquedelagestiondelarelationclient:CRM. .Uneprsencesurlamarchinternational. LES FCS: LES FACTEURS CLS DE SUCCS DE LA BANQUE:

L ANALYSE DE L OFFRE ET LA DEMANDE DU MARCH : 1.Croissance du marche : Secteur en expansion Diversification des produits proposs Rglementation bancaire rigide Diversit et intensit concurrentielle : faiblesse de la fidlit des clients. La technologie est un facteur dterminant dans le secteur des banques dans la mesure ou elle propose un accs facile aux sources d informations et en facilitent le traitement. Fidlisation des abonnes travers divers traitements.

Cycle de vie du march Banquier Clients Innovateurs Pionniers Utilisateurs fonctionnels Retardataires Prix levs levs varis Prix Q/P Bas Investissement lev lev Rinvestissement Rcolte

Lancement Croissance Maturit Dclin ventes

.Latailledusystmebancaireetletauxdebancarisationdemeurentrelativementfaiblesl chellerg ionaleetinternationale.Moinsde16%delapopulationtotaledisposeraientd uncomptebancai re. .Letauxdebancarisationenfonctiondelapopulationactiveseraitde37.4% . .Donconpeutdirequelemarchbancairemarocainestenphasedecroissanceetprometdemeilleur esperspectivesdedveloppementdanslefutur. .-L investissementdanscettephaseestlev;c estlecasdusecteurbancairedanslequellesbanques investissentchaqueanneen: .Locaux:nouvellesagences .Outilsinformatiques .Ressourceshumaines .-Aussi,cettephaseestcaractrisepardesprixlevs;etdanslecasdusecteurbancairecelarevien tauxtauxd intrtspratiqusquirestentconsidrables. . Cycle de vie du march Banquier

2.Capacitdel industrie:

.Tauxexpansion:moyen .Lecotsd expansionesttrslevdanslamesureol expansionsefaitgnralementtraversdesacquisit 3.Structuredescots: .courbed exprience:fortecapitalisationdusavoirenledomaine.

La Courbe d Exprience L effet de l apprentissage L effet des conomies d chelle L effet de l innovation ou du progrs technique

.L effetdel apprentissage:Amliorationdusavoir-fairedelaBMCEBank,setraduitpardescycles deformationdescadres,desresponsablesdelaclientleetautresresponsableshirarchiques;a insiquedessminaires, pourunemeilleuregestionetpartageduBMCEKnowledge. .L effetdesconomiesd chelle:RductiondescotsUnitaires .L effetdel innovationouduprogrstechnique:ChezlaBMCE,ilrsulteparlancementdenouveauxpro duitsadaptauxbesoinsdelaclientlepotentielle.

Stratgiesquiendcoulent: .Dotd uncapitalhumainsperformants,etbnficiantdesonGoodwilllaBMCEBankadopteunepolitiqu ed alignementparrapportsesfortsconcurrents(Attijari, SGMB,,BP,BMCI )afindedgagerdesmargesconstantessurlemarchbanquieretlimiterl'entredenou veauxconcurrents. C.P N Exprience Prix de vente

4.conomiedusecteur: .Barriresl entre:fortebarrirel entre,causedelarglementationetl effetdel exprience. .Barrirelasortie:cotdesortietrslev. .Rseau:trsdveloppquicouvrel ensembleduterritoiremarocain

Diagnostic interne

1. Les DAS de la BMCE BANK 2. La Matrice de l Evaluation du Facteur Interne 3. Le Coeurde Comptence de la BMCE 4. La Chane de Valeur de la BMCE BANK 5 L Analyse SWOT:

L Evaluation des ressources par DAS : .BMCEBank,labanquecommerciale,dontlavocationestd'treunrseaudedistributionetunpoled ecomptencesenmarketing. .LaBanquedel'InternationaldontlamissionpremireestdepromouvoirlapartduGroupeBMCEda nslesoprationsinternationalesetdanslesegmentdsMRE. .BMCECapital,coiffantleplebanqued'affaires,enchargedesactivitsd'interventionsurles MarchsdesCapitaux,lesmtiersd'intermdiationboursire,degestiond'actifs,conseiletingnier iefinancire. Les DAS de la BMCE BANK

La Matrice de l Evaluation du Facteur Interne GESTION:1 2 3 4 5 estcequel entrepriseutiliselesconceptsdemanagementstratgique? * Est-cequelesobjectifsetlesbutsdel organisationsontilsmesurablesetbiencommuniqus? * Lesmanagerstoutniveauxhirarchiquesorganisent-ilsefficacementletravail? * Lesmanagersdlguent-ilsefficacementl autorit? * L organisationdisposet-elled unestructureapproprie? * Lesdescriptionsetlesspcificationsdepostessontilsclairs? * Lemoraldesemploysestillev? *

MARKETING: 1 2 3 4 5 lesmarchssontilsbiensegments? * lapositiondel organisationestbonneparrapportauxconcurrents? * lapartdemarchestelleenprogressioncontinue? * lescotsdedistributionactuelssontilsfaibles? l entreprisedisposet-elled uneorganisationdeventeefficace, * l entreprisefait-elledestudesdemarch? * laqualitdesproduitsetdesservicessontilsbien? * lesprixdesproduitssontilsappropris? * l entreprisedisposet-elled unestratgiedepromotion,communication,etpublicitefficace? * lesplansbudgtairesetmarketingsontilsefficaces? *

lesmarketeursont-ilsuneformationetuneexprienceadquate? *

.LarentabilitdelarelationcliententrelaBMCEetsesclienrtsreposesurquatreaxes: .Leraccourcidudlaiderentabilisation; .L optimisationduprofildelarelation; .Laluttecontrelespertesdeclient; .L optimisationdescotscommerciaux.

Un bilan commercial probant .Gains de part de march des dpts de la clientle : de O,75% 14,6%. .Renforcement de la force vente pour accompagner l ouverture de 100 agences avec un recrutement de 583 personnes: programme d extension du rseau de distribution. .Positionnement accru sur le march des particuliers et des professionnels. .Activit dynamique des centres d affaires. .Dynamique commerciale sur l activit corporate avec une consolidation du leadership sur le financement de projets d infrastructure , tlcommunication ,tourisme et l immobilier.

FINANCE: 1 2 3 4 5 lesforcesetlesfaiblessesfinanciressontexprimessousformederatios? * l amliorationdelafirmea-t-ellebesoind uncapitalcourtterme? * l amliorationdelafirmea-t-ellebesoind uncapitallongterme? * l entrepriseaunfondsderoulementsuffisant? * lesprocduresbudgtairessontellesefficaces? * lespolitiquesdepayementdedividendessont-ellesraisonnables? * l entreprisedisposet-elledebonnesrelationsaveclesinvestisseursetlesactionnaires? * lesfinanciersdel entreprisesontilsbienformsetexpriments? *

Ratios BMCE en 2008 : .Ratios de gestion de risque : .Taux de couverture des crances : 78%. .Taux de contentieux :3.97% .Ratios d activit : .Coefficient d exploitation : 74,67%. .Crdits/dpt : 66% .Ratios de rentabilit : .ROA:13,44% .ROE : 1,12% .Marge : Hausse de 6%(commissions et intrts)

Desindicateurs de performances : ACTIVITE CONSOLIDEE DU GROUPE BMCE BANK Au 31 Dcembre 2008 En millions de dirhams

LESSYSTEMESINFORMATIQUES: 1 2 3 4 5 lesmanagersutilisenttouslessystmesd informationpourprendrelesdcisions? * existe-t-ilunchefouundirecteurquiveillesurledpartementinformatique? * lesdonnesinformatiquessontellesactualisesrgulirement? *

lesdirecteursdesdiffrentsdpartementscontribuentilsl amliorationdessystmesd information? * existe-t-ildesmotsdepassepouraccderauxsystmesd information? * lesstratgiesdel entreprisesontilsformalissaveclessystmesd informationdel entreprise? * lessystmesd informationsontilsutilissamicalement? * lesutilisateurssontilsconscientsdesavantagestirsdusystmed information? * lesordinateursdesatelierssontilsladispositiondesutilisateursdusystmed information? lesystmed informationestildveloppcontinuellementencontenuetenconvivialit? *

.La comptence technique et universitaire de ses cadres, tamis parmi l offre du march; .La cohsion interne du personnel de la BMCE Bank dans une culture propre la banque; .L ajout d un systme performant de gestion de l information ( GED); .Une norme de performance est partie prenante de la large culture de cette banque qui est dsormais BB-par la clbre agence de notation mondiale STANDARS & POORS. Le coeur de comptence de la BMCE :

-Rseau national : 510 Guichets, 509 Agences Automatiques. -Effectif de la BMCE Bank : prs de 5000 collaborateurs -Politique novatrice dans toute la gamme BMCE: Crdits de consommations, Gestion d e Portefeuille, crdits immobiliers, Produits d assurance, crdits entreprises Finance.com; RMA; Nomura; Banco EspiritoSanto; CIMR; MAMDA; Socit Centrale de Rassurance.

Une logistique informatise ( Rseau bancaire informatis ) de la BMCE offrant un meilleur service aux clients. -Produits adapts aux segments: Entreprise, MRE, Professionnels, Particuliers et Jeunes. -La BMCE offre une gamme de produits, mais aussi un service et un accompagnement de ses clients: BMCE Call

La chane de valeur de la BMCE BANK Marge

.LepostulatfondamentaldelachanedevaleurestquelegroupeBMCEBANKestbienplusqu unsimple assemblagedemoyenstechniques, financiersetHumains. .Cesderniresressourcesnefontquesoutenirtoutunprocessusdecrationdevaleuretellessont sansaucuneutilitdanslecasocelles-cinesontpasmobilisesauseindefonctionsetdployestravers dessystmesquivalorisentl offredeproduitsetdeservicesduGroupeauxyeuxdeesclients(crditl aconsommationetcrditl investissement)etsesfournisseurs(lespetitspargnantsetlesinvesti sseursinstitutionnels). .L avantageconcurrentieldontjouitleGroupeBMCEBANKreposesursacapacitoptimiserchacuned ecestapesdecrationdevaleuretlaparfaitehamonisationqu elleaputisserpourunmeilleurench anement. .Labased unechanedevaleur(ousonsoubassement),estl activitprincipale.

La logistique :

.laBMCEBANKassureunemeilleurecommunicationsursesservicesparrapportauxautreconcur rents,pourcefait,ellemobiliseuncertainsnombredemoyensmdiatiques(publicitsurTVourad io) etusedesoneffetd expriencepourmobilisersesclientsactuelsetpotentielsversunecultureB MCE. .Cettedernireatalimenteparunrenforcementdesonimaged unemarquecitoyennequirimeaveclesba ttementsdelapopulation(lescrditslogementfaibletauxd intrt,lescomptes(compus)destinsdesj unes. Activit de Base :

Les services: .Cette partie regroupe l ensemble des prestations offertes par le banque, leurs natures diverses et l acheminement qu ils poursuivent avant d aboutir dans les poches des clients (ou dans les caisses de placement de la banque). Activit de Base :

La commercialisation: .Pourfairecoulersesservices,laBMCEamisenplacetoutunarsenaldemoyenstechnologique,l ogistiqueetmdiatique. .Danscesens,onnoteuneforteprsencedelabanquesurl ensembleduterritoireMarocainavecunc hiffrede509agenceset532GAB. .Uneprsenceauniveauinternationalfaitaussilafiertdugroupe! elleestlapremires installerenCHINE. .elleestaussireprsentedelameilleurefaonenFrance,Espagne, Allemagne,RoyaumeUni,Italieetd autresprojetssontencours. .LaBMCEutiliseaussiunefortecouverturesurlatoiled araignemondiale,parnotammentsesdif frentssiteswebetlesnouvellestechniquesrcemmentlances(tellquelapossibilitdeconsulters oncompteviaInternet). Activit de Base :

Les achats: .PourdisposerdesressourcesncessairessonactivitprimairelaBMCEamisenplaceunrseauquifac ilitelecontactavecsesclientsdecefait,lacollectedesressourcesfinancires(dpts)ncessair efinancercesinvestissements. Activit de soutien:

Le dveloppement technologique: .LaBMCEBANKn chappepasauxnormesdusecteurbancaire,elles estarmeavecunepanopliedematriaux informatiquesdederniercris!desdistributeursautomatiques(GAB),desbasesdedonnes ainsi qu unaccompagnementdesnouvellestendancessurlemarch(enmatiredetlphoniemobile;lapossibil itdefairedesrechargesviaGAB). Activit de soutien:

La gestion des ressources Humaines: .Lepersonneldebanqueesttenuderespecteruncertainnombredenormes;l assiduit,labonneprse ntation(costumesetcravates) ainsiquel exigenced unniveaudeformationassezconsquentpourpouvoirapparteniretadopterla cultureBMCEBANK. Activit de soutien:

L infrastructure: .Lacapacitd innovationdugroupeestconditionneparlesdiffrentesnormesetrglementsquiorches trentlefonctionnementdecesdiffrentssevicesetorganes.Danscesens,onpeutnoter;l ergono miedesespacesdutravail,l adoptiond unecouleurunie(celledugroupe;bleu,vert)pourtoutle mobilierdesagences(cecipermetlacultureBMCEd avoirlemeilleurterrainpourgermer). Activit de soutien:

La matrice SWOT FORCES: -Moyen de financement -Informatique dveloppe -Clientle fidle -Prsence mondiale -Communication institutionnelle dveloppe FAIBLESSES: -Structure peu volutive -Absence d une politique de fidlisation des clients. -Absence d une communication de masse sur les produits BMCE. OPPORTUNITES: -March porteur -Internationalisation -Libralisation du secteur Utiliser mes forces pour prendre avantage des opportunits. INVESTISSEMENT Rduire mes faiblesses pour prendre avantages des opportunits: AUGMENTATION PART DE MARCHE Amliorer le systme de servuction Instaurer une communication produit efficace pour les produits ainsi que les services bancaires. MENACES: -Forte concurrence -Nouveaux entrants -rosion des marges Utiliser mes forces pour liminer ou rduire les menaces. Politique d extension de march l international : Afrique

Rduire mes faiblesses pour viter les menaces REDUCTION DES COUTS

.L entrepriseayantdesmoyensdefinancementimportantsetoprantdansunmarchporteur,pourrai tenvisagerunepolitiqued investissementdestineamliorerlapositiondel entreprisedanscemmema rch.C estuneforcequel entrepriseutilisepourprofiterdesopportunitssurlemarch. .LaBMCE,tantd unepartconfronteruneforteconcurrencesurlemarch,etprsentel chelleinternati led autrepart,pourraitenvisagerunecroissanceexterneeninvestissantd autredomainesoud au tremarch.C estmenacequel entreprisecontreenutilisantunedesesforces. .Labanqueoprantsurunmarchporteurmaisnecommuniquantpasassez, pourraitenvisagerunepolitiquedecommunicationplusintensive,etaugmenterainsisapart demarch.C estunefaiblessequelabanquepourraitamliorerpourprendrepartdesopportunitssurl emarch. .LaBMCEcommuniquantpeu,etoprantdansunsecteurolesmargessontenrosionsconstantes,bnficie ainsid unerductiondecotconsidrable.C estunefaiblesseattnuantledangerd unemenace. .