Sunteți pe pagina 1din 33

UNIVERSITATEA BABE BOLYAI CLUJ-NAPOCA FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE I GESTIUNEA AFACERILOR

REZUMATUL TEZEI DE DOCTORAT

MANAGEMENT I LEADERSHIP FEMININ N ROMNIA

CONDUCTOR TIINIFIC: Prof. univ. dr. IOAN MIHU DOCTORAND: Lect. univ. ANGELA ON

2010

STRUCTURA REZUMATULUI

Cuprinsul tezei de doctorat.........................................................................................................2 Cuvinte cheie...............................................................................................................................4 Argument....................................................................................................................................4 Capitolul 1. Diversitatea de gen n organizaii ..........................................................................6 Capitolul 2. Femeile n management.........................................................................................9 Capitolul 3. Leadership-ul feminin din perspectiv cultural..................................................12 Capitolul 4. Leadership feminin i stiluri de conducere..........................................................13 Capitolul 5. Cultur, management i leadership feminin n Romnia.....................................15 Capitolul 6. Consideraii finale, contribuii personale i propuneri privind continuarea cercetrii....................................................................................................................................21 Bibliografie selectiv................................................................................................................26

CUPRINSUL TEZEI
LISTA FIGURILOR I TABELELOR..............................................................................I ARGUMENT...................................................................................................................i CAPITOLUL 1 DIVERSITATEA DE GEN N ORGANIZAII.....................................................................1 1.1. Diversitatea delimitri conceptuale.........................................................................2 1.2. Managementul diversitii n organizaii....................................................................4 ........................................................................................................................................ 1.3. Diversitatea de gen....................................................................................................10 1.3.1. Genul i sexul. Construcia diferenei.....................................................................12 ................................................................................................................................... ................................................................................................................................... ................................................................................................................................... 1.3.2. Diferene de gen privind abilitile fizice, de comunicare i de conducere............15 1.4. Concluzie......................................................................................................................25 CAPITOLUL 2 FEMEILE N MANAGEMENT......................................................................................28 2.1. Ascensiunea femeilor n management.............................................................29 2.1.1. Bariere mpotriva egalitii.........................................................................31 2.1.2. Rolurile de gen ca factori de frnare n calea egalitii...........................................40 2.1.3. Fenomenul plafonului de sticl (GLASS CEILING).............................................44 2.1.4. Impactul distribuiei numerice a femeilor n cadrul organizaiilor.........................45 2.1.5. Semnificaia egalitii. Politici salariale. Aciunea afirmativ................................49 2.2. Satisfacii i frustrri asociate managementului.............................................................53 2.2.1. Satisfaciile liderilor................................................................................................54 ....................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................... 2.2.2. Insatisfacii i frustrri ale liderilor.........................................................................56 2.2.3. Stresul asociat managementului i genul................................................................58 2.3. Femeia manager n organizaii.......................................................................................60 2.4. Concluzie.......................................................................................................................66 CAPITOLUL 3 LEADERSHIP-UL FEMININ DIN PERSPECTIV CULTURAL................................69 3.1. Globalizarea i genul......................................................................................................71 3.2. Gen i cultur n organizaii...........................................................................................76 3.3. Leadership-ul i diversitatea cultural...........................................................................86 3.4. Rolul femeii n cultura organizaiei i strategii de schimbare........................................89 3.5. Studii recente privind leadership-ul feminin..................................................................92 3.5.1. Leadership i gen abordarea Centrului pentru Gender n Organizaii.................92 3.5.2. mputernicirea femeilor din interior studiul centrului Accenture........................95 3.5.2.1. Cariera..............................................................................................................96 3

3.5.2.2. Echilibrul munc/via personal.....................................................................99 3.5.2.3. Leadership......................................................................................................102 3.6. Concluzie.....................................................................................................................104

CAPITOLUL 4 LEADERSHIP FEMININ I STILURI DE CONDUCERE...........................................106 4.1. Teorii neutrale ale stilurilor de leadership...................................................................107 4.1.1. Leadership autoritar i leadership democratic......................................................112 4.1.2. Consideraia, conceperea de structuri i eficiena n munc.................................117 4.1.3. Modelul Hersey-Blanchard al leadership-ului......................................................122 4.1.4. Teoria situaional a leadership-ului (Fred Fiedler)..............................................124 4.1.5. Teoria indicrii drumului spre obiectiv.................................................................127 4.1.6. Teoria normativ a leadership-ului.......................................................................129 4.2. Abordri genizate ale leadership-ului..........................................................................132 4.3. Puterea i semnificaia acesteia pentru leadership-ul feminin.....................................139 4.4. Evaluarea managerilor n raport cu apartenena la sex................................................148 4.5. Promovarea femeilor n organizaii..............................................................................152 4.6. Concluzie.....................................................................................................................153 CAPITOLUL 5 CULTUR, MANAGEMENT I LEADERSHIP FEMININ N ROMNIA......................157 5.1. Participarea femeilor n structurile de putere din Romnia.........................................161 5.2. Egalitatea de anse n legislaia comunitar i naional.............................................168 5.3. Metodologia cercetrii privind managementul i leadership-ul feminin din Romnia172 5.3.1. Studiul de caz I. Cercetare privind atitudinea tinerilor fa de femeia manager.174 5.3.1.1. Descrierea cercetrii i a instrumentului de investigare, chestionarul WAMS .................................................................................................................................................175 5.3.1.2. Investigaia atitudinal WAMS - 2003-2004.................................................177 5.3.1.3. Investigaia atitudinal WAMS - 2008-2009.................................................186 5.3.1.4. Analiza comparativ a celor dou perioade de cercetare..............................193 5.3.1.5. Implicaiile studiului.....................................................................................202 5.3.2. Studiul de caz II. Cercetare privind trsturile de personalitate ale managerilor femei i brbai......................................................................................................205 ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... 5.3.2.1. Descrierea cercetrii......................................................................................208 5.3.2.2. Interpretarea datelor rezultate n urma cercetrii...........................................210 5.3.2.3. Implicaiile studiului......................................................................................216 5.3.3. Studiul de caz III. Cercetare privind antreprenoriatul feminin n regiunea Mure, Harghita, Covasna.................................................................................................217 5.3.3.1. Descrierea cercetrii.......................................................................................218 5.3.3.2. Interpretarea datelor rezultate n urma cercetrii..........................................219 5.3.3.3. Implicaiile studiului......................................................................................231 5.4. Concluzii....................................................................................................................232 ....................................................................................................................................................... CAPITOLUL 6 CONSIDERAII FINALE, CONTRIBUII PERSONALE I PROPUNERI PRIVIND CONTINUAREA CERCETRII...........................................................................................243 4

6.1. Consideraii finale.......................................................................................................243 6.2. Oportunitatea i necesitatea lucrrii............................................................................247 6.3. Contribuii personale...................................................................................................250 6.4. Propuneri privind continuarea cercetrii.....................................................................255 BIBLIOGRAFIE............258 ANEXE .........................................................................................................................268

CUVINTE CHEIE

DIVERSITATE, MANAGEMENTUL DIVERSITII, DIVERSITATE DE GEN, EGALITATE DE ANSE, LEADERSHIP FEMININ, STILURI DE LEADERSHIP, PUTERE, ANTREPRENORIAT FEMININ.

ARGUMENT
Umanitatea se nfieaz azi, mai mult ca oricnd, n mod deschis, cu toate peculiaritile, individualitile i limitele sale efemere i contingente. n spirala schimbrilor, interesul istoriei a dobndit tematici noi, mai concrete: discursurile i reprezentrile, practicile vieii, structura cotidianului, construcia identitilor, cultura politic interpretat din punctul de vedere al atitudinilor i comportamentelor etc. Anumite problematici, ca de exemplu cetenia i societatea civil - medii n care, potrivit postulatelor liberale fiecare individ se presupune c este egal i liber n raport cu ceilali - au fost redeschise, suscitnd o atenie enorm n ultimii ani n domenii ca sociologia, filozofia dreptului, politica, istoria, teoria feminist i istoria femeilor etc. Argumentele elaborrii unei lucrri n domeniul managementului i leadership-ului feminin nu pot fi distincte de rolul oricrui demers de cercetare, mai mult sau mai puin empiric, academic sau nu, n domeniul sociologic: Rol de reflecie i contientizare n legtur cu statutul femeilor i situaia lor n raport cu poziiile de putere; Compararea cu alte cercetri similare din ar i din strintate i cu abordrile interdisciplinare ale temei n discuie; Identificarea unor posibile msuri intervenionale concretizate n proiecte de dezvoltare social; Rolul de a trezi interesul, o dat n plus, fa de realiti ignorate sau acceptate fr rezerve. 5

Introducerea perspectivei feminine i a relaiilor dintre femei i brbai n analizele sociologilor, antropologilor, istoricilor, psihologilor etc., precum i n cercetrile interdisciplinare, aduce n prim-plan actori sociali neglijai n discursul tiinific tradiional i contribuie la mbogirea opiunilor metodologice i teoretice. Timpul pe care-l trim reclam un dialog deschis privind percepiile tradiionale i moderne, n schimbare, inclusiv n legtur cu cine poate deveni lider i ce atribute trebuie s posede pentru a practica un leadership eficace. Numeroasele studii ntreprinse pn n momentul de fa arat c atributele de leadership sunt relaionate genului i nu specifice genului. Una din cele mai mbucurtoare realiti a erei prezente este c talentele i abilitile de lideri ale femeilor sunt recunoscute, ncet i sigur. Tot mai multe femei n poziii de conducere au demonstrat nu numai c pot s fac fa cerinelor posturilor, onornd angajamentele asumate, dar produc o schimbare la nivelul percepiilor privind practicile de leadership. Un numr mare de experi argumenteaz c stilul interactiv i cooperant de leadership, larg promovat azi, ar fi stilul tradiional practicat i preferat de femei. n ciuda popularitii acestei idei, brbaii sunt n egal msur capabili s conduc n manier interactiv. De asemenea, brbaii i femeile sunt perfect capabili s-i asume att stiluri de leadership autoritar ct i interactiv. Nu ne rmne dect s apreciem fiecare individ, indiferent de gen, pe baza valorii i unicitii proprii, a atuurilor stilului de leadership preferat i cerut de contextul n care acioneaz. Doar n acest fel vom putea s fortificm organizaiile i comunitile n care trim. Exist oportuniti i deopotriv provocri pentru oricine dorete s dedice efortul necesar construirii unei cariere de leadership, fie brbat fie femeie. Lucrarea de fa ncearc s arunce o lumin n plus asupra temei permanenei sau dimpotriv, a schimbrii, realizate sau dorite, a ordinii sexuale n structurile societii. Demersul este justificat i prin faptul c pn nu demult se credea c modernitatea lucreaz n sensul unei tergeri complete a diviziunii sexuale a normelor. n realitate ns, ea este cea care reconciliaz prezentul cu trecutul, cea care readuce elemente ale tradiiei n interiorul lumii individualiste. Chiar i n centrul hipermodernitii se reorganizeaz poziiile diametral opuse ale genurilor, cu toate c funciile i vechile roluri se perpetueaz, combinndu-se ntr-o manier inedit cu rolurile moderne.

Modernitatea democratic realizeaz prin urmare o refacere a decalajelor ntre cele dou genuri, e adevrat mai subtile, mai puin radicale, mai puin autoritare, astfel c ele nu mai sunt percepute ca obstacole n manifestarea sinelui. Demersul nostru se nscrie pe direcia unei analize reflexive a strii de fapt a raporturilor de gen n structurile de putere, ntr-o manier echidistant, pentru a ne asigura obiectivitatea necesar oricrui proiect tiinific. Nu ne-am lsat tentai de convingerile militante care inspir att de multe lucrri dedicate condiiei feminine. Am insistat asupra aspectelor raionale, date de eficiena utilizrii potenialului uman n integralitatea sa, att la nivelul organizaiilor ct i al societii n ansamblul su.

CAPITOLUL 1 DIVERSITATEA DE GEN N ORGANIZAII Cerinele de calitate, inovaie i globalizare au determinat organizaiile s caute soluii noi pentru problemele ivite i, n acelai timp, s recunoasc valoarea eterogenitii angajailor pentru crearea de produse noi i pentru ctigarea de piee noi. O dat recunoscut acest lucru, provocarea pentru managementul organizaiilor este aceea de a cultiva un mediu n care fiecare angajat s aib posibilitatea de a-i exprima i valoriza ntregul potenial, fizic i intelectual. Managementul diversitii s-a impus din ce n ce mai pregnant tocmai pentru a face fa i a gestiona ntreaga diversitate, lund n considerare deosebirile ntlnite la diverse categorii de angajai aspecte legate de ras, etnie, gen i orientare sexual, vrst i dizabiliti, religie, etc. Principiul egalitii trebuie respectat n sensul valorificrii diferenelor ntr-un context al ateptrilor variate ale angajailor, al tradiiilor culturale, al preceptelor religioase etc., ce in de identitatea fiecrei persoane. Cultura organizaional se mbogete, iar din punctul de vedere al performanelor ateptate, construirea unui mozaic n interiorul organizaiei nseamn i recunoaterea contribuiei distinctive a fiecrui membru, prin acceptarea diferenelor, i nu prin diluarea lor. n termeni generali, managementul diversitii, incluznd ca practici asigurarea anselor egale i aciunea afirmativ, se focalizeaz mai degrab pe o egalitate prin diferen dect prin asemnare, favoriznd acceptarea i valorificarea diferenelor dintre indivizi i grupuri i recunoaterea beneficiilor pe care diversitatea le poate aduce ntr-o organizaie. nlturarea discriminrii vizeaz obinerea egalitii de anse pentru toi indivizii i reprezint o strategie adoptat n prezent de numeroase organizaii, chiar dac este doar o component a managementului diversitii. Acesta din urm nseamn ceva mai mult, i anume valorificarea diversitii prin maximizarea potenialului angajailor. Am considerat important ncadrarea problematicii femeilor n management i leadership n tematica mai larg a diversitii, cel puin din urmtoarele considerente:

Diversitatea, ca fenomen complex i controversat, ce caracterizeaz structurile

sociale actuale, se manifest i provoac efecte semnificative att la nivelul societii, ct i la nivelul organizaiilor i managementului acestora;

Genul este una din dimensiunile imuabile ale diversitii, ce caracterizeaz

nsi specia uman, mprit n mod natural - i paritar - n brbai i femei; n structurile de putere nu se regsete aceeai paritate n aproape nici una din culturi; 8

Exist o discrepan generalizat ntre diversitatea de gen a componenei

membrilor organizaiilor i diversitatea de gen n luarea deciziilor, chiar i n organizaiile puternic feminizate; Prin urmare, modificrile de natur demografic fac necesar comutarea ateniei de la perspectiva privind egalitatea de oportuniti pentru grupurile tradiional dezavantajate, la imperativul atragerii i meninerii forei de munc din cadrul ntregii diversiti de categorii populaionale1. Egalitatea, corectitudinea i nondiscriminarea la locul de munc devin astfel cerine obiective ale mediului actual economic i social, care depesc sfera comportamentului etic pe piaa forei de munc. Acceptarea diversitii este ns un proces n mod particular lent, exact ca cel de eroziune. n momentul de fa, vechile credine sunt tot mai dificil de meninut. Majoritatea dintre noi nvm s ne controlm reaciile bazate pe mituri, emoii i stereotipii tradiionale i, n locul lor, s devenim mai contieni de transformrile ce au loc i s avem o viziune critic. Vechile instincte i modele de comportament sunt nlocuite cu noi informaii i experiene, permind ca rspunsul nostru fa de ceilali s fie din ce n ce mai puin pasional i tot mai mult reflexiv. Asupra efectelor diversitii discuiile converg n jurul dimensiunii economice dar i a celei psiho-sociale. Efectele economice sunt condiionate de exploatarea acelor aspecte identificate drept pozitive ale diversitii (de exemplu creativitatea i inovaia, determinate tocmai de multitudinea perspectivelor de soluionare a problemelor), concomitent cu minimizarea aspectelor negative. n ce privete diversitatea de gen, necesar i fireasc n structurile instituiilor i n echipele de conducere, similare diversitii de natur demografic, aceasta reprezint o situaie dezirabil, care ns nu s-a realizat niciodat. Fenomenul segregrii (nu doar ocupaionale), avnd drept criteriu genul, se regsete n orice regiune, n orice sistem politic, nivel de dezvoltare economic sau mediu religios, social sau cultural. n scopul diminurii efectelor acestui fenomen au fost elaborate msuri specifice. Exist deja consacratele practici de nediscriminare (EEO Equal Employment Opportunuties), i cele intenionat favorizante (AA Aciune Afirmativ), de origine american (care au fost adoptate, uneori cu acelai nume, n multe ri i culturi). Aceste practici se confund adesea

Palo R. (2004), Diversitatea n organizaii: tineri, vrstnici, femei, persoane cu nevoi speciale, n Manual de psihologia muncii i organizaional, Editura Polirom, 2004, p.315;

cu managementul diversitii. Desigur, dei nu coincid, eforturile depuse n toate cele trei direcii nu se exclud reciproc, ci, n mod ideal se pot sprijini ntre ele. S-a artat c n timp ce politica anselor egale i aciunea afirmativ servesc unor scopuri preponderent sociale, managementul diversitii i gsete justificarea n finalitatea economic, prin urmare difer de primele ca obiectiv, abordare i caracter2. n continuare, capitolul 1 include o serie de clarificri ale termenilor de gen i sex, dar i o interesant abordare a genului prin prisma relaiilor de putere i a relaiilor de lips de putere. Potrivit acesteia, att femeile ct i brbaii se pot simi vulnerabili sau puternici la un moment dat, aspect ce poate fi considerat un rspuns la abordrile cele mai frecvente ale termenului de gen, drept un complex de tematici ce privesc exclusiv femeile. Sunt sistematizate de asemenea cele mai importante diferene de gen n privina abilitilor fizice, de comunicare i de conducere, consacrate n literatura dedicat genului. Creterea numrului de femei la nivelul superior de conducere i are rdcinile n contextul creat de diversitatea angajailor din management, diversitate vzut ca o resurs esenial. Referitor la abilitile de comunicare ale femeilor i brbailor, cel mai important aspect care a rezultat din studiile numeroase prezentate n literatura de specialitate, este c stilul de comunicare pozitiv, neofensiv, utilizat n mod tradiional de unul dintre sexe, poate fi utilizat i de sexul opus ntr-o manier eficient. Mai mult chiar, exist premisele ca mprirea stereotipic a stilurilor de comunicare pe sexe s-i piard fundamentarea de baz, iar comunicarea s fie pur i simplu un proces bogat n coninut i forme de articulare. n mod similar, abilitile de conducere nu sunt apanajul unui singur sex. Tot mai muli lideri, brbai i femei, sunt dispui s-i angajeze att logica - raionamentul pur - ct i intuiia, s recunoasc att evidenele ct i sentimentele, s exprime att competenele tehnice ct i pe cele ale integritii emoionale, folosind seturi ntregi de trsturi pentru a obine cele mai bune rezultate posibile. n tendina de a nu-i limita atuurile de leadership prin separarea sau dezicerea de stilul atribuit celuilalt gen, cel mai potrivit model de leadership integreaz att abordrile masculine ct i cele feminine. Unul dintre autorii care insist asupra ideii de valorificare indistinctiv a talentelor este Tom Peters care, n volumului din 2005 dedicat leadership-ului3 i concentreaz atenia asupra
2 3

Pollar O., Gonzales R. (1994), Dynamics and Diversity, Thomson Crisp Learning, USA, p.13; Peters T. (2005), La esencia. Liderazgo, (titlul original Essentials. Leadership), Pearson Educacin, Madrid, p.92;

10

femeilor, ntr-un capitol dedicat n ntregime acestora, considerndu-le surs real de talent pentru leadership. El apreciaz n mod ndrzne c noii lideri ai afacerilor de mine vor fi femeile, motivnd c n momentul de fa exist o surs de talent pentru leadership, de care este att de mult nevoie, i care este n mod scandalos ascuns: femeile. Argumentele sale sunt simple, prezentate n urmtoarea ordine: a). Talentul este tot mai important; b). Rezerva de lideri nu satisface necesitile n schimbare ale momentului; c). Femeile sunt o surs de talent, n special de talent pentru leadership, n mod incredibil uitat; d). Femeile i brbaii sunt diferii; e). Aa-numita fortrea a femeilor (termen ntlnit i la ali autori) satisface necesitile de leadership ale noii economii ntr-un grad surprinztor; f). Prin urmare, femeile trebuie s joace un rol important n soluionarea problemei talentului; g). Accelerarea ncorporrii femeilor n leadership este un imperativ strategic, de rang major. Conducerea bazat pe comand i control dar i leadership-ul autoritar sunt depite. Noul leadership atrage un ansamblu de capaciti i abiliti ale cror marc distinct sunt talentele deosebite ale angajailor, capacitatea lor de a improviza i inspira. n aceste condiii imperativul este de a profita i de calitile unice de leadership ale femeilor i de a cultiva talentul oricrei persoane care poate crea un mediu de munc favorizant. CAPITOLUL 2 FEMEILE N MANAGEMENT n pofida promovrii consecvente a unui leadership colectiv bazat pe comunicare, a feminizrii diplomelor i a discreditrii culturii de tip masculin, nimic sau aproape nimic nu se schimb n reprezentarea femeilor la nivelul de vrf decizional. Semnificativ nu este reuita puinelor femei de a ptrunde la vrf, ci struina cu care ele sunt inute deoparte prin aa-numita reproducere social a puterii masculine (Giles Lipovetski). innd cont ns de starea mentalitilor i de evoluia calificrilor profesionale ale femeilor, proporia nu va rmne nensemnat la nivelul de vrf al ierarhiilor. Modernitatea ne foreaz s evolum i pe acest plan al reprezentrii paritare a genurilor. Din nefericire, ritmul nregistrat pn acum este extrem de lent, ceea ce face ca progresul scontat s fie limitat i s modifice doar marginal poziiile celor dou sexe. Cauzele frecvent invocate sunt barierele mpotriva egalitii de gen, care pot fi de natur obiectiv , atunci cnd provin din exterior (mediul organizaional sau politic) i de natur subiectiv, cnd au ca punct de plecare limitrile impuse chiar de femei, prin lipsa de ncredere n forele proprii i lipsa de perseveren n lupta pentru afirmare. 11

n ce privete discriminarea de la nivelul organizaiilor (o barier semnificativ pentru femei), am prezentat categoriile definite de Stoner i Freeman n 1995, i anume accesul i tratamentul discriminator, explicitate prin aspectele cele mai importante care le dau coninut. Formele subtile pe care le mbrac discriminarea persist n majoritatea statelor, n ciuda eforturilor declarate i a legislaiilor menite s dea femeilor anse egale cu ale brbailor pentru angajarea sau promovarea pe orice post, de pe orice nivel ierarhic. Ateptrile mprtite la nivelul societii n legtur cu rolurile de gen sunt de asemenea percepute ca bariere importante pentru femei. Rolurile de gen produc presiuni sociale asupra indivizilor, care la rndul lor determin un comportament tipic, de conformare fa de ateptri. Pentru organizaii, conformitatea cu rolurile de gen implic o srcire a posibilitilor de atragere a talentelor. Exigenele actuale ale managementului reclam recrutarea i reinerea celor mai buni angajai, dar i a celor dispui s se dedice total activitii de conducere. Dac femeile se retrag din competiia pentru putere sau se implic mai puin, potrivit unor roluri secundare asumate, aceasta va fi n defavoarea afirmrii lor i a dezideratului paritii de gen n conducerea organizaiilor. Asumarea rolurilor de gen tradiionale este o piedic pentru femeile care doresc o carier managerial. Am semnalat pe de alt parte i faptul c dificultile de a ptrunde la vrf a femeilor, nu totdeauna se datoreaz unei rezistene a puterii masculine sau a inhibiiei feminine, ci i faptului c logica puterii nu este aceeai pentru femei i brbai. Dorina de dominare, apetena pentru faim sau recunoatere nu sunt deziderate exclusiv masculine, ns categoric un numr mult mai mic de femei vd puterea ca pe o surs de glorie i apreciere social, comparativ cu brbaii. De aici refuzul multor femei calificate de a se angrena n competiia pentru putere. O alt form de discriminare adus n discuie, structural de data aceasta, este aa-numitul plafon de sticl, construit pe baza stereotipurilor de gen. Femeile sunt considerate aproape totdeauna prea emotive, mai puin combative prin comparaie cu brbaii, neadaptate la ncadrarea n unitile de producie, fr spirit de iniiativ, mai puin implicate n organizaie etc. Sunt doar cteva imagini misogine care-i mpiedic pe factorii de decizie s aprecieze obiectiv competena. Plafonul construit astfel, le ndeprteaz pe femei de anumite posturi care pot s le propulseze ctre niveluri superioare de conducere. Ele sunt obligate s aleag un repertoriu de atitudini socialmente acceptabile, care genereaz conflicte de rol ntre feminitate i competen, deformnd evaluarea performanelor lor. Astfel, brbaii cu funcii de conducere reuesc s-i asocieze reuita profesional unor caliti care le revin, se pare n mod tradiional. 12

Participarea sczut a femeilor n structurile de putere poate fi parial explicat i prin factorii de natur intern, care privesc nencrederea n forele proprii, subestimarea capacitilor etc. Acestea sunt puse la rndul lor pe seama contiinei rolului tradiional, inferior, jucat n familie, transpus n viaa public sau a organizaiei. Aceste aspect capt o importan din ce n ce mai redus, o dat cu numrul tot mai mare al femeilor calificate. Toate aceste elemente dau o imagine a complexitii problemelor care reprezint neajunsuri majore ale femeilor calificate ce doresc s ptrund la nivelul de vrf managerial. Aceste frustrri n mod clar sunt specifice jumtii feminine, spre deosebire de satisfaciile i frustrrile liderilor pe care le-am prezentat ntr-o manier global, indistinctiv fa de genul acestora. Contracararea efectelor barierelor de gen poate fi realizat prin creterea impactului numeric al femeilor n organizaii, prin sporirea numrului femeilor n ealoanele superioare. Indiferent cum se realizeaz acest lucru (chiar i prin msuri artificiale de tipul cotelor), efectul semnificativ se produce la nivelul culturii organizaionale, care poate deveni mai permisiv, chiar ospitalier femeilor. Att prin studiile recente ct i prin cele considerate clasice s-a demonstrat c, o dat ce numrul femeilor n poziii superioare crete, sexualitatea lor este mai puin izbitoare, mai puin evident i ca atare nu mai provoac disconfort social i psihologic pentru femeile manageri. n ce privete politicile publice menite s reduc diferenele n privina salarizrii femeilor i brbailor, acestea trebuie s in cont de ambele direcii ale segregrii muncii pltite: pe orizontal, adic orice politic public pentru femei trebuie centrat pe legislaia salarizrii egale a muncii de valoare egal, iar pe vertical accentul politicilor publice trebuie s cad pe lrgirea ariei recrutrii i promovrii femeilor i pe iniierea aa-numitelor ierarhii genizate ale ocupaiilor. Aciunea afirmativ, pe de alt parte, prin practicile adoptate la nivel de organizaii, agenii guvernamentale, universiti etc., poate mbunti statutul economic al minoritilor i femeilor cu privire la angajarea n munc, educaie, micile afaceri i dezvoltarea individual. Aciunea afirmativ i gsete justificarea fundamental n caracterul artificial al inegalitilor care se perpetueaz ntre femei i brbai. Aceasta nseamn c atta timp ct realitatea produce decalaje, aciunea afirmativ este necesar pentru a reduce aceste decalaje, sau pentru a le anula.

13

CAPITOLUL 3 LEADERSHIP-UL FEMININ DIN PERSPECTIV CULTURAL Organizaiile, ca i indivizii, au personaliti sau modele de comportament relativ stabile, care au cptat denumirea generic de cultur organizaional. Fiecare cultur organizaional este caracterizat printr-un anumit grad de unicitate. Cnd o organizaie reuete s aprecieze importana unicitii culturii sale, poate introduce o valoare adugat propriilor idei iar vechile concepii despre omogenitate sau identitate cultural ncep s fie nerelevante. Datorit valorilor diverse i a credinelor de baz din diferite societi, leadership-ul i organizaiile sunt n mod inevitabil ancorate cultural. Nu exist dou culturi care s priveasc autoritatea, ierarhia sau structura n aceeai manier. Unul din cele mai interesante aspecte ale culturii, este c nu poate fi evitat sau neglijat ntruct determin n mod hotrtor normele noastre comportamentale. Nimic nu se ntmpl dac nu are loc mai nti o creare i o interpretare de semnificaii a unor membrii ai unui grup de indivizi n interaciune cu un alt grup. Liderul abordeaz organizaia pe care o conduce nu doar ca pe un mecanism n funciune, un sistem de componente inter-relaionate sau o distribuie de putere decizional, ci ca pe un tot n care toate acestea merg mn n mn cu normele i valorile, justificrile etice ale comportamentelor, credinele, simbolurile etc., la a cror concepere trebuie s contribuie el nsui pentru a reui ce i propune. Din perspectiva cultural organizaia apare drept un sistem de semnificaii i interpretri, n interiorul cruia rolul leadership-ului devine hotrtor. Am insistat n acest capitol asupra dimensiunii masculinitate-feminitate din renumita cercetare asupra culturilor organizaionale, a profesorului olandez Geert Hofstede. Rezultatele cercetrilor sale s-au dovedit instrumentale pentru orice demers privind caracterizarea unei culturi, att naionale ct i organizaionale. Potrivit studiilor lui Hofstede, diferenele, absolute i statistice dintre brbai i femei sunt aceleai n toat lumea, ns rolurile sociale sunt dictate doar parial de determinarea biologic. Setul de comportamente asociate unui anumit gen difer de la o societate la alta n funcie de determinrile culturale proprii. Prin urmare, o dat cu studiile realizate, Hofstede a precizat diferena esenial dintre determinarea biologic i cea cultural a dimensiunii de gen. El a folosit termenii femeie i brbat pentru a scoate n eviden diferenele absolute, biologice i termenii masculin i feminin (gen), pentru rolurile sociale, determinate de cultur i care sunt relative, nu absolute.

14

Am prezentat de asemenea n capitolul 3 sintezele a dou studiile recente realizate de ctre Centrul pentru Gender n Organizaii (CGO) al colii de Management Simmons din Boston i de Compania de Consultan Accenture. Primul studiu abordeaz leadership-ul prin prisma organizaiei capabile s nvee din practicile i aciunile proprii, i din modul de concepere a procesului de negociere. Cel de-al doilea studiu (Accenture), bazat pe interviuri cu 2.246 de manageri din 13 ri ale lumii, propune ca mputernicirea femeilor s porneasc din interior, de la nivelul ateptrilor i realizrilor lor proprii. CAPITOLUL 4 LEADERSHIP FEMININ I STILURI DE CONDUCERE Din perspectiva temei lucrrii noastre am considerat c este important prezentarea sintetic a celor mai semnificative teorii clasice, neutrale ale stilurilor de leadership. Este justificat acest lucru prin faptul c pn n prezent nu exist accepiuni separate ale leadership-ului masculin sau feminin, fiind demonstrat c diferenierea n funcie de gen a comportamentelor conductorilor este inconsistent din punctul de vedere al exercitrii funciilor manageriale, pentru stilul de leadership i mai ales pentru eficiena acestuia. Am adus apoi n discuie teoriile specifice, genizate, ale leadership-ului feminin, aa cum apar ele n concepia cercettorilor consacrai ai leadership-ului. Aceste teorii au luat natere din dorina de a explica, n principal, de ce femeile se confrunt cu un insucces generalizat n privina accederii la poziii manageriale superioare. Teoria discriminrii de gen a cptat o greutate destul de mare pentru acest fenomen, pe msur ce alte explicaii, care au avut la baz diferenele n privina trsturilor, atitudinilor, comportamentelor, talentelor etc., ntre femei i brbai, nu s-au bucurat de un succes deosebit. Aceste din urm teorii au avut tendina de a demonstra c femeile sunt mai puin potrivite pentru poziii senioriale de management, ns nu au dobndit suportul practic (empiric) necesar pentru a fi validate. Cel mai mare interes pentru cercettori l-a reprezentat gsirea rspunsurilor la dou ntrebri: Au femeile de adus o contribuie distinct, clar la mbogirea tiinei i practicii manageriale? i Au femeile un stil de conducere diferit fa de brbai? Referitor la prima dintre ntrebri, aceasta i-a gsit n timp un rspuns afirmativ net, n timp ce, n legtur cu un stil feminin distinct, opiniile formulate de specialiti au fost extrem de diferite. Literatura de factur feminist occidental a adus n discuie dou concepte contrare: modelul care argumenteaz asemnarea dintre brbai i femei i modelul care presupune c femeile sunt egale cu brbaii, dar diferite de ei. Asemnarea a fost dedus de numeroi cercettori din 15

absena unor diferene eseniale n stilurile de management la cele dou genuri. Numeroase alte lucrri au demonstrat dimpotriv, c trsturile feminine nu sunt potrivite pentru o funcie de conducere i au recomandat evitarea reaciilor emoionale, mai mult control, judecat raional i clarviziune, femeilor care aspirau la poziii superioare manageriale. Mai departe, o serie de teorii, att din rndul celor timpurii ct i unele de dat recent, ncearc s scoat n eviden diferenele n exercitarea funciilor manageriale i de leadership, ntre femei i brbai, i nu n ultimul rnd eficacitatea abordrilor diferite de conducere ale celor dou genuri. Autorii acestor teorii ale diferenierii nu s-au ferit s adopte termenii de stil de conducere feminin sau stil de conducere masculin, n timp ce mult mai numeroi au fost cercettorii care s-au dovedit mai precaui n utilizarea lor. Unii dintre acetia au artat clar c un stil de conducere feminin nu exist (aa cum nici denumirea unui stil masculin nu este valid). Subscriem n totalitate ideii c genizarea leadership-ului nu este un demers productiv, din moment ce pn n acest moment liderul generic, la care fac referire aproape toi cercettorii, este neutral; capacitile studiate, comportamentele, virtuile, defectele, tririle etc. ale liderilor, s-au referit indistinctiv la femei sau la brbai. Prin urmare, nelegem c leadershipul feminin este pur i simplu leadership-ul exercitat de ctre femei, fr a nelege prin aceasta un stil aparte, bine conturat, difereniat de cel exercitat de brbai. Aceast clarificare este necesar din punctul de vedere al nsi temei acestei lucrri. Am prezentat de asemenea n acest capitol aspectele interesante ale asumrii i exercitrii puterii de ctre femei. Dincolo de categoriile consacrate ale surselor de putere din organizaie, care sunt aceleai pentru ambele genuri, exist o serie ntreag de aspecte importante care deosebesc percepia femeilor fa de putere, ce conduc la maniere specifice de exercitare a acesteia. Femeile nu apreciaz exerciiul puterii n termeni similari cu brbaii. Dominaia asociat adesea puterii este perceput drept fr sens, fr coninut, de ctre femei. Pasiunea lor pentru putere este mult mai redus i de aceea conduc prin mprirea puterii. n felul acesta sunt pui n valoare toi cei care accept aceast mprire, fie colaboratori, fie subordonai. Prin urmare, n epoca actual femeile nu sunt inhibate psihologic de aa-numita team de putere. ns motivaia social n ce privete atingerea vrfului ierarhiei profesionale difer de cea a brbailor. Socializarea femeilor pune accentul mai mult pe reuita personal n materie de relaii sociale dect pe succesul organizatoric sau dominarea ierarhic. Din acest punct de 16

vedere femeile adopt adesea atitudini critice fa de oportunismul i carierismul asociate luptei pentru poziiile de vrf. Referitor la evaluarea managerilor, indiferent de metodele utilizate de ctre evaluatori, exist o tendin, mai mult sau mai puin contient, de canalizare a interesului ctre polul masculin de conduit (i favorizare a acestuia). Acest lucru are loc pe fondul absenei unor repere echitabile de comparaie ntre comportamentele tipice de gen i, desigur, a prezenei slabe a femeilor n echipele de evaluatori. Consecinele frecvente sunt acelea ale pierderii din vedere a unor aspecte importante ale contribuiei feminine n abordarea managementului i a evalurilor prtinitoare, n favoarea managerilor brbai. n fine, promovarea femeilor se afl i ea sub influena discriminrii, uneori chiar intenionate, aa cum s-a artat. Numeroi autori au identificat modalitile subtile n care se realizeaz acest lucru, semnalnd n acelai timp impactul negativ profund asupra candidailor la promovare pe care l au prejudecile de gen sau favorizarea bazat pe gen. ngustarea posibilitilor de avansare ale femeilor prin consolidarea plafonului i pereilor de sticl, sunt practici foarte frecvente, i care din nefericire nu vor disprea foarte curnd. Faptul c succesul femeilor se datoreaz tocmai unei abordri nontradiionale a conducerii, care este potrivit ntr-o lume din care au disprut certitudinile i n continu transformare, le calific pentru poziii de responsabilitate mai mare, obinute prin promovare n condiii de competiie corect cu brbaii. CAPITOLUL 5 CULTUR, MANAGEMENT I LEADERSHIP FEMININ N ROMNIA Prima parte a acestui capitol corespunde ncercrii de ncadrare a problematicii feminine romneti n contextul mai larg european, n condiiile n care adesea imaginea real a fost alterat de interpretri ce nu erau specifice rii noastre. Aa-numitul imobilism feminin romnesc despre care am vorbit i tendinele actuale privind participarea pe scena public a femeilor i gsesc explicaiile n modelele culturale autohtone, n patriarhatul i colectivismul tipice societii noastre, care nc ne influeneaz modul de gndire i de raportare la problemele societii. n ceea ce privete reprezentarea femeilor n vrful ierarhiei sociale din ara noastr, aceasta este cu mult mai dezechilibrat dect la nivel mondial. Procentul de 9% al femeilor n Parlament ne plaseaz mult sub media de 18% mondial4, iar comparaia cu participarea
4

http://www.ipu.org/wmn-e/world.htm

17

femeilor n Parlamentul European, de 35%, ne dezavantajeaz i mai mult.5 De remarcat c ara noastr a respectat proporia de gen a forului european, trimind anul trecut la Bruxelles 35 de europarlamentari romni, din care 10 sunt femei. n privina legislaiei privind respectarea egalitii anselor, ara noastr i-a adaptat treptat terminologia de lucru la cea existent la nivel european; Constituia i Codul Muncii n vigoare sunt documentele fundamentale prin care se garanteaz egalitatea n drepturi a brbailor i femeilor, att pe piaa muncii (n ce privete accesul, ocuparea, salarizarea etc.), ct i n ce privete ocuparea funciilor publice de conducere. Au luat fiin, n plus, un numr mare de organisme concepute pentru promovarea egalitii anselor ntre femei i brbai n ara noastr, ns acestea nu funcioneaz n mod eficace, rezultatele aciunilor lor fiind nesemnificative la nivelul beneficiarelor. Drept urmare, nu exist campanii susinute de promovare continu i constant a principiului egalitii de anse, iar colaborarea ntre aceste organisme este extrem de slab. Cercetrile noastre, prin care am ncercat s realizm o caracterizare a managementului i leadership-ului feminin din Romnia, au fost conduse pe trei paliere diferite (descrise n cele ce urmeaz), referitoare la aspecte oarecum disparate, aparent fr legtur ntre ele, referitoare la participarea femeilor n poziii manageriale i de leadership. Aceste tematici nu sunt n msur s explice, separat, tendinele actuale manifestate n societate, din punctul de vedere al reprezentrii genurilor. Pot contribui ns, din punctul nostru de vedere, la cunoaterea mai profund a fenomenului, i mai mult dect att, pot justifica raionalitatea unor msuri de intervenie, menite s reduc dezechilibrele de gen ale participrii. Primul aspect supus cercetrii a fost cel atitudinal, avnd drept obiectiv principal descoperirea unor cauze profunde, mai puin evidente, ale marginalizrii femeilor pe scena public n general i pe cea a managementului organizaional sau a mediului de afaceri, n special. n mod concret, investigaia longitudinal realizat asupra unui segment de populaie de vrst tnr, a scos n eviden o serie de aspecte interesante i relevante n ce privete percepiile i atitudinile generalizate fa de femeile manageri. n esen am urmrit identificarea unui posibil model atitudinal, construit pe un tipar (relativ) comun de gndire n rndul tinerilor, n legtur cu percepiile i opiniile lor fa de managerii femei. Premisa de la care s-a pornit a fost c tinerii reprezint segmentul de populaie cel mai n msur s produc schimbri majore la nivelul societii, inclusiv sub forma mbuntirii reprezentrii
5

http://www.europarl.europa.eu/parliament/archive/elections2009/ro/men_women_ro.html

18

femeilor n structurile de putere i n posturile de responsabilitate. Mai mult dect att, am presupus c schimbrile permanente i modernizrile care au loc la nivelul societii, produc n timp i schimbri de percepii i mentaliti la nivelul indivizilor. ntr-un cadru n care modernitatea induce un mod de gndire permisiv, femeile manageri sau lideri nu mai sunt considerate drept rariti sau excepii, ci doar expresia unei societi echitabile, n care fiecare individ, potrivit opiunilor i pregtirii proprii, poate s se dezvolte profesional n orice domeniu dorete. Analiza separat a datelor colectate n cele dou perioade de investigaie, 2003-2004 i 20082009, a scos n eviden o serie de aspecte interesante. Pe ansamblu, n ambele investigaii s-a remarcat o predispoziie mai mare a grupei de vrst 31-40 de ani, ctre atitudini favorabile fa de femeile manageri, prin comparaie cu celelalte dou grupe mai tinere. Contrar presupoziiilor iniiale, segmentul cel mai tnr de subieci s-a poziionat mai degrab ntr-o zon neutr a opiniilor, manifestnd n acest fel o ncredere mai redus n capacitile manageriale ale femeilor. n ceea ce privete atitudinile tinerilor n funcie de genul cruia i aparin, analiza separat a datelor din cele dou investigaii ilustreaz dou situaii complet diferite de la o perioad la alta. Dac n prima parte a cercetrii subiecii de gen masculin s-au manifestat net mai favorabil fa de femeile manageri, comparativ cu subiecii de gen feminin, n cea de a doua etap a cercetrii situaia s-a inversat: femeile au fost cele care s-au manifestat mai favorabil, prin comparaie cu subiecii de gen masculin. Diferenele de atitudine au fost de fiecare dat semnificative, aa cum au demonstrat analizele de varian prin one-way ANOVA, pus la dispoziie de aplicaia SPSS. Faptul c n fiecare etap s-au putut raporta diferene nete de atitudine ntre cele dou genuri, ne a condus spre o prim concluzie a studiului nostru i anume c la nivelul masei tinere a populaiei exist modele distincte de gndire i atitudinale, n funcie de gen. Se poate spune c subiecii s-au manifestat uniform, n bloc, ntr-un sens sau altul, urmnd modele (patternuri) de apreciere comune genului cruia i aparin. Modul net difereniat de evaluarea a unui subiect precum femeile manageri, n funcie de genul respondenilor, ne conduce la o alt apreciere /concluzie, referitoare la socializarea difereniat a tinerilor n societatea romneasc. Ei sunt pn la urm rezultatul, expresia unui mod de gndire mprtit de toi membri societii, reflectat fidel att n socializarea timpurie din cadrul familiei, ct i n sistemul de nvmnt; acestea i-au pus ntotdeauna amprenta asupra opiniilor, atitudinilor i comportamentelor viitoare ale tinerilor.

19

Modificarea fr echivoc a opiniilor generale de la o perioad de investigare la alta, n sens favorabil a subiecilor de gen feminin i n sens nefavorabil a subiecilor de gen masculin, creeaz n plus percepia unei volatiliti accentuate atitudinale n rndul tinerilor, a unei instabiliti a opiniilor exprimate, pe fondul ateptrilor generalizate privind maturizarea i modernizarea societii romneti. n intervalul de patru ani dintre cele dou investigaii, evenimentele care au avut loc la scara societii noastre (sau poate cele care nu au avut loc...), au generat deprecierea opiniilor tinerilor brbai i o apreciere a opiniilor tinerelor femei. Oricum am cataloga ns aceste modificri, ele demonstreaz imaturitatea tratrii unui subiect relativ nou n discursul sociologic i managerial. Modernizarea societii nu a produs un progres al mentalitii colective n rndul tinerilor, n ceea ce privete acceptarea i promovarea diversitii, a celei de gen n special, n tot ceea ce nseamn participare la actul decizional. Nici intrarea Romniei n rndul rilor Uniunii Europene n 2007 nu a provocat o accelerare a democratizrii prin prisma unei respectri a componenei paritare a genurilor la vrful piramidei publice, dei ne-am fi ateptat ca o serie de rigori ale Uniunii s se rsfrng i asupra rii noastre. Explicaiile noastre fa de acest aspect a fost absena de pe scena public a unui numr mai mare de femei care s se fi remarcat prin contribuiile lor deosebite n politic, n afaceri sau n conducerea organizaiilor romneti. Impactul numeric al femeilor de succes din ara noastr asupra opiniilor i atitudinilor generale a fost extrem de slab, provocnd acea retragere a jumtii feminine de pe scena public, semnalat de numeroi autori. Fenomenul constatat prin cercetarea noastr, al predispoziiei respondenilor de a gndi n bloc, ntr-un sens sau altul, n funcie de apartenena la unul dintre genuri, ne conduce spre o alt concluzie, i anume c n continuare va avea loc o evoluie extrem de lent a procesului de obinere a paritii n reprezentarea celor dou genuri pe scena public. Pentru acest lucru este nevoie de un consens la scara societii i nu de acordul unei jumti a populaiei i dezacordul celeilalte. Al doilea palier al cercetrii noastre a avut ca obiectiv identificarea acelor trsturi de personalitate ale managerilor, care se afl n relaie cu comportamentele specifice de conducere, ncercnd prin aceasta s artm c nu exist raiuni valide pentru marginalizarea vreunuia dintre sexe (n spe a femeilor), n ce privete munca, responsabilitatea sau managementul, avnd la baz structura interioar a indivizilor sau personalitatea lor.

20

Inventarul de Personalitate Freiburg (FPI) utilizat, identific 12 dimensiuni ale personalitii precum sociabilitatea, extraversiunea, masculinitatea, calmul, tendina de dominare, agresivitatea etc., dimensiuni pe care le asociem adesea cu comportamentele oamenilor puternici, n consecin i cu cele ale liderilor sau managerilor. Din punctul de vedere al temei noastre, prin investigarea cu ajutorul chestionarului FPI am cutat posibilele legturi ntre genul persoanelor chestionate, nivelul managerial pe care acestea se situeaz i dimensiunile personalitilor lor. Sigur c ne-a interesat i existena (sau nonexistena) unor diferene semnificative ntre brbaii manageri i femeile manageri n ce privete trsturile de personalitate, dei caracterizarea personalitii complexe a indivizilor face obiectul studiilor mai degrab sociologice, psihologice etc. Cercetarea noastr a scos la iveal cteva diferene nsemnate, prin prisma variabilei independente sex, n ce privete factorii de personalitate numii Nervozitate i Masculinitate, ai managerilor femei i brbai. Aceste diferene sunt semnificative din punct de vedere statistic, spre deosebire de alte diferene observate, de pild la factorii Agresivitate i Tendina de dominare, ambele mai reduse la femeile manageri, dar nesemnificative statistic. Cea de-a doua variabil introdus, nivelul managerial (superior sau mediu) al subiecilor, nu a depistat diferene nsemnate n ce privete factorii de personalitate din chestionarul FPI. Concluzia cea mai important a acestui studiu este c variabilele independente luate n calcul (sexul respondenilor i nivelul managerial) nu au relevan la nivelul variabilelor dependente, adic a celor 12 factori de personalitate. Putem deduce c nu difer semnificativ nici trsturile i nici comportamentele specifice muncii de conducere, de la un grup cercetat la cellalt, respectiv de la grupul femeilor manageri la cel al brbailor manageri, sau de la grupul managerilor superiori la cel al managerilor de mijloc. Prin urmare trsturile de personalitate nu pot sta la baza prejudecilor vehiculate n legtur cu potrivirea sau nepotrivirea femeilor pentru posturi manageriale i de leadership. Recunoaterea faptului c personalitatea n sine nu reprezint un criteriu valid pentru evaluarea persoanelor n ce privete capacitile manageriale sau de leadership, aa cum nici pentru alte domenii nu este aplicabil - poate constitui un reper al unei societi care dorete s se modernizeze, inclusiv prin nediscriminarea femeilor sau a reprezentanilor altei minoriti. Cutarea i justificarea diferenelor ntre genuri, prin prisma trsturilor de personalitate, precum i demonstrarea nondiferenelor acolo unde clieele statueaz contrariul, contribuie la erodarea treptat a acestor stereotipii, cu efecte pozitive asupra opiniilor, atitudinilor i comportamentelor fa de femeile manageri.

21

n cea de a treia parte a cercetrii, am considerat c investigarea, fie i parial, a antreprenoriatului feminin romnesc, poate completa imaginea asupra implicrii reale a femeilor n procesul decizional la nivelul afacerilor, dar i la nivelul ntregii economii naionale. Studiul realizat s-a focalizat asupra antreprenoriatului feminin transilvan, prin cuprinderea unui numr de 218 ntreprinztori din trei judee ale centrului rii, i anume Mure, Covasna i Harghita. Ponderea de 21% a femeilor ntreprinztoare, n eantionul cuprins n studiu, corespunde n principal participrii femeilor n mediul de afaceri la nivel naional, aa cum a rezultat din rapoartele cercetrilor pe eantioane reprezentative la nivel naional. n consecin, interpretrile noastre referitoare la profilul general al ntreprinztoarelor romnce, se bucur de acuratee ntr-o msur destul de mare, mai ales c am urmrit cu precdere aspectele de natur calitativ ale acestui profil (motivaii, nivelul studiilor, abilitile cheie necesare, barierele de gen etc.). De asemenea, putem spune c brbaii i femeile antreprenori se ncadreaz deopotriv n tiparele acestui profil, asemnrile fiind importante aproape la toate aspectele investigate. Astfel, din datele rezultate putem aprecia c pe ansamblu nu exist diferene semnificative n ce privete media de vrst a ntreprinztorilor din eantionul investigat, femei i brbai; nivelul de pregtire superioar i managerial este de asemenea apropiat; majoritatea ntreprinztoarelor percep drept pozitiv sau neutr influena afacerii pe care o conduc asupra vieii lor personale sau de familie; motivaiile antreprenoriale sunt ierarhizate n acelai mod de ctre femei i brbai: independena financiar, lipsa unui ef ierarhic i valorificarea unor oportuniti de afaceri situndu-se pe primele poziii motivaionale; majoritatea subiecilor cuprini n studiu intenioneaz s dezvolte propria afacere sau s o menin la nivelul actual (prin urmare exist o percepie preponderent optimist referitoare la mediul afacerilor, chiar i n condiiile crizei actuale); ntreprinztoarele sunt persoane ambiioase, i asum responsabiliti importante fr reineri i doresc s controleze mediul pe care l gestioneaz (aspecte de asemenea relativ omogene din punctul de vedere al genului respondenilor); perseverena i aptitudinea de a lucra n echip sunt considerate cele mai importante caliti ale femeilor de afaceri, care le-au sprijinit n propriile cariere, n timp ce aspectul fizic este perceput ca neimportant; Dac aspectele prezentate mai sus demonstreaz mai degrab apropierea ntre cele dou genuri n ce privete antreprenoriatul, neajunsurile semnalate de respondeni sunt percepute n mod net difereniat. Femeile de afaceri consider c lipsa unor reele de sprijin real ntre IMM-uri, lipsa modelelor sau mentorilor i obligaia de a face compromisuri, sunt cele mai importante neajunsuri resimite n carierele lor. Foarte important este faptul c barierele de gen influeneaz n mod hotrtor decizia de a intra n afaceri a femeilor; dintre acestea, 22

prejudecile i mentalitatea colectiv patriarhal acioneaz nc n defavoarea femeilor, constituindu-se n factori ce limiteaz accesul n mediul antreprenorial. Modelele pozitive antreprenoriale stimuleaz de regul nfiinarea de noi afaceri i au un impact important asupra ntreprinztorilor; femeile dispun ns de mai puine modele feminine, comparativ cu brbaii, datorit excluderii lor ndelungate din conducerea vieii economice i sociale, dar i neasumrii de roluri de mentori de ctre acele femei care se bucur de succes n afaceri. Acest lucru conduce la o reducere a efectului pozitiv asupra deciziei de a intra n afaceri a potenialilor ntreprinztori. CAPITOLUL 6 CONSIDERAII FINALE I PROPUNERI PRIVIND CONTINUAREA CERCETRII Relevana lucrrii de fa const nu doar n setul de evaluri i analize ale situaiei existente la nivelul rii noastre n ce privete poziionarea femeilor n structurile de putere i de responsabilitate ci, n special, n concluziile desprinse, care pot reprezenta subiecte ale unor cercetri mai aprofundate n acest domeniu deosebit de important i delicat. De asemenea, nu trebuie neglijat aspectul intervenional, care trebuie s porneasc de la o reflectare ct mai fidel a situaiei reale din ara noastr, evitnd n felul acesta importul de msuri pentru mbuntirea reprezentrii feminine. Trim ntr-o societate patriarhal, adic o societate n care brbaii au mai mult putere dect femeile i o folosesc pentru a-i crea privilegii n raport cu acestea. Patriarhatul este susinut deopotriv de brbai i femei. n Romnia, istoria relaiilor de gen este istoria schimbrii unei forme de dominaie a brbailor cu alta 6. Constatrile seci ale lui Vladimir Pasti, care urmeaz unor descrieri ample ale patriarhatului romnesc, n cartea sa numit Ultima inegalitate. Relaiile de gen n Romnia, sunt interesante i incitante n acelai timp. Au darul de a deschide apetitul pentru cercetarea strii actuale a relaiilor dintre cele dou genuri; de a depista influenele presupuse ale modernitii asupra acestora, a schimbrilor ateptate sau dimpotriv, a confirmrilor privind perpetuarea unor raporturi sociale seculare. Demersul nostru se nscrie pe aceast direcie, n special prin cercetarea asupra atitudinilor tinerilor din regiunea Mureului, fa de managerii femei. Avnd la dispoziie un numr mare de subieci de vrst tnr, tentaia investigrii prin chestionare a acestora a fost foarte mare, considernd c atitudinile manifeste ale tinerilor scot la iveal modul de socializare timpurie i acesta la rndul su ne poate oferi o imagine (desigur parial), asupra societii patriarhale n care trim.
6

Pasti V., (2003), Ultima inegalitate. Relaiile de gen n Romnia, Editura Polirom, Iai, p. 173;

23

Cu siguran i cercetarea asupra antreprenoriatului feminin romnesc poate completa imaginea asupra micrii de emancipare a femeilor sau de ieire din acea zon a dominaiei brbailor, specific societii patriarhale. Orice demers de investigare pe aceast direcie poate releva aspecte anterior ignorate sau evaluate dintr-o perspectiv eronat; poate identifica noi cauze ce conduc la efecte neprevzute n relaiile att de complexe i delicate dintre cele dou genurilor. Prin investigarea asupra trsturilor de personalitate ale managerilor, am dorit s artm, o dat n plus, c diferenele ntre brbai i femei din punctul de vedere al factorilor de personalitate relaionai managementului, nu sunt de natur conjunctural ci sunt mai degrab structurale, morfologice; nu in de poziia ocupat ntr-o ierarhie ci sunt diferene psihologice normale, aa cum au demonstrat specialitii pn n momentul de fa. Ca atare, nu exist raiuni valide pentru a clama superioritatea vreunuia dintre genuri n ce privete practicarea managementului sau exercitarea leadership-ului. Teza noastr este prin excelen apologia talentului, ca unic atribut care trebuie s guverneze activitatea managerial, indiferent de nivelul ierarhic unde se exercit, indiferent de organizaie sau de mediul acesteia, public sau privat. Talentul este mprit n mod egal ntre sexe i el trebuie valorificat, ntruct doar el este capabil s determine capitalul s danseze,7 dup cum declar autorii norvegieni Nordstrm i Ridderstrle, n chiar titlul lucrrii lor de succes. Schimbrile de la nivelul societii noastre sunt ns iminente iar femeile vor face parte din rspunsul relevant al acestor schimbri. n ce privete organizaiile i gestionarea lor, femeile sunt capabile s aduc soluii noi pentru management. Mai mult dect att, abordarea feminin va imprima noi valene leadership-ului. Cel mai potrivit model de leadership va integra att abordrile masculine ct i pe cele feminine, fr a exista o separare (dezicere) de stilul atribuit celuilalt gen. Ca atare, liderii i vor angaja att logica sau raionamentul pur, ct i intuiia; vor pune pre, n egal msur, pe evidene i sentimente, pe competenele tehnice i pe cele ale integritii emoionale, folosind seturi ntregi de trsturi pentru a obine cele mai bune rezultate posibile. Liderul nsui i va defini stilul propriu care va fi indiferent de genul cruia i aparine.

Propuneri privind continuarea cercetrii. Cercetrile ntreprinse, att cele secundare ct i cele primare, sunt limitate, att prin aria de investigare a subiectelor propuse ct i prin stadiul
7

Nordstrm K., Ridderstrle J. (2003), Funky Business. Talent Makes Capital Dance, BookHouse Publishing, Suedia;

24

lor incipient, ceea ce scoate n eviden necesitatea continurii cercetrilor, pentru obinerea unor rezultate acoperitoare prin prisma reprezentativitii tiinifice. Diversitatea de gen a managementului este o tem ce cu greu ar putea fi epuizat vreodat sau acoperit n totalitate din punctul de vedere al cunoaterii aspectelor relevante, n special pentru performana managerial. Studiile realizate pn n prezent, care au ncercat s arate cu precdere deosebirile ntre practicarea managementului de ctre brbai fa de managementul practicat de femei, ncep s fie irelevante. Capt n schimb greutate mai mare cercetrile asupra contextelor n care pot s se manifeste talentele speciale ale indivizilor, care pot s fac diferena (la nivelul unei organizaii de pild), ntr-o lume fr granie naionale, fr opreliti de natur lingvistic sau etnic, practic ntr-o lume fr limite sub aspectul posibilitilor de afirmare a talentelor. Din aceast perspectiv, contemporaneitatea este deopotriv nfricotoare i provocatoare prin infinitatea de oportuniti pe care le ofer. Studiul nceput la Universitatea Petru Maior din Trgu-Mure pe direcia atitudinilor tinerilor fa de femeile manageri trebuie continuat, n primul rnd prin extinderea ariei de respondeni ctre persoanele din mediul organizaional. Acest lucru se poate face pe grupuri int de subieci: angajai ce lucreaz n organizaii conduse de manageri femei, angajai din companii majoritar feminine, dar conduse de brbai, femei antreprenori etc. Sigur c, interesante sunt i investigaiile longitudinale periodizate, menite s identifice modificrile temporale atitudinale n rndul populaiei. Acestea ne arat direcia nspre care se ndreapt concepiile i mentalitile colective; ne dau o perspectiv asupra momentului n care managementul poate atinge componena de gen paritar n orice tip de structuri sociale. Pe aceast direcie a opiniilor i atitudinilor, am insistat asupra importanei factorului educaional asupra design-ului atitudinal al tinerilor n ce privete acceptarea fr rezerve a diversitii de gen a managementului. Pentru aceasta ne propunem realizarea un studiu de impact privind introducerea unui nou masterat de gen la Facultatea de tiine Economice, Juridice i Administrative a Universitii Petru Maior din Trgu-Mure, pornind de la experiena acumulat deja n derularea masteratului de gen de la Facultatea de tiine i Litere a UPM, numit Studii de gen din perspectiv cultural. Atracia de care s-a bucurat acest masterat nc de la nfiinarea sa n 2004, n rndul liceniailor mureeni, ne dau sperana c aceeai problematic a genului va produce un interes similar, prin tratarea problemelor specifice nu prin prisma literaturii dedicate genului i studiilor de gen, ci din perspectiva economic i a eficacitii manageriale.

25

Tot pentru implicarea mai accentuat a colii superioare n formarea tinerilor, ne propunem s continum cercetrile pe linia antreprenoriatului i s mediatizm, prin expunere consistent, rezultatele semnificative obinute de femeile de afaceri din regiune i exemplele de bune practici n consolidarea unei reele de colaborare i sprijin real ntre afacerile conduse de femei. De asemenea, ne propunem s implicm studenii n cercetarea pe direcia diversitii de gen a managementului, contribuind n felul acesta la informarea lor corect i direct n legtur cu aceast problem (am sesizat din investigaiile noastre c reaciile tinerilor studeni sunt adesea rezultatul ignoranei n faa temei propuse sau refuzul unei poziii clare, pro sau contra femeilor la conducere). Tema antreprenoriatului feminin va fi studiat n continuare pentru identificarea oportunitilor de afaceri pentru femei n regiunea Centru, n primul rnd n judeele incluse n proiectul aflat n derulare la Universitatea Petru Maior, iar apoi va fi extins pentru obinerea unor rezultate cu grad ridicat de acuratee la nivelul mai larg al antreprenoriatului naional. Cu siguran aria cercetrilor n domeniul studiilor de gen i a managementului poate fi mult mbogit prin abordarea unor teme complementare cum sunt: determinarea poziiilor deinute cu predilecie de femei la nivelurile diferite de management i n diferite departamente ale firmelor romneti; nivelurile de salarizare, calificrile lor reale i formale, dezvoltarea carierelor; identificarea atitudinilor femeilor manageri fa de postul lor (satisfacie, ateptri, frustrri), dar i atitudinile colegilor lor brbai; identificarea obstacolelor, dificultilor i limitelor ntlnite de femei n urmrirea carierei manageriale i a strategiilor de succes, caracterizarea din punctul de vedere al personalitii i al comportamentelor a femeilor cu cariere de succes i precizarea caracteristicilor necesare angajrii femeilor n organizaiile de succes, etc. De asemenea, merit studiat problema valorificrii diplomelor universitare de ctre femei, ntruct statistic este demonstrat c femeile de succes sunt n proporie nsemnat celibatare, sau cstorite dar fr copii. Prezena copiilor ngreuneaz de obicei construirea unei cariere manageriale (n Statele Unite 90% din brbaii cu funcii de conducere au copii, dar numai 35% dintre femeile manageri sunt mame); cu ct este mai mare numrul copiilor, cu att este mai ameninat cariera mamei.

26

Prin urmare punerea n valoare a potenialului managerial al femeilor calificate este serios diminuat prin faptul c femeile i autolimiteaz proiectele de carier, adopt strategii de compromis, adesea din dorina natural de a ntemeia o familie, ceea ce conduce la o disponibilitate redus pentru munc, interes sczut pentru avansare i desigur, implicare limitat n proiectele organizaionale. Ceea ce trebuie s reinem este c rolul limitat al reprezentrii active a femeilor afecteaz serios vieile tuturor oamenilor brbai, femei, copii i aduli. Prin urmare... nimic nu este mai important astzi n economia politic a dezvoltrii dect o recunoatere adecvat a participrii economice, politice i sociale a femeii. Acesta este ntr-adevr un aspect fundamental al dezvoltrii ca libertate.8

BIBLIOGRAFIE SELECTIV
1. Abrudan Ioan (1998), Premise i repere ale culturii manageriale romneti, Editura Dacia, Cluj-Napoca;
8

Amartya Sen (2004), Dezvoltarea ca libertate, Editura Economic, Colecia Paradigmele economice, Bucureti, p.258.

27

2. Adler N. (1997), International Dimensions of Organizational Behavior, SouthWestern College, Cincinnati; 3. Allen W. Robert, Srinivas Shanthi, Sakamoto Shiori (1997), Making Room at the Top: Chipping the Glass Ceiling, Management and Human Resources, p.126-134; 4. Alvesson Mats (2002), Understanding Organizational Culture, Sage Publications, Londra; 5. Amador Len Ral (2002), El lder y la cultura organizacional, Universidad de Las Palmas de Gran Canaria, Servicio de Publicaciones; 6. Barnel Josep (2001), Cultura de empresa y Unin Europea, ESADE, Universitat Ramon Llull, Barcelona; 7. Beauvoir (de), Simone, Al doilea sex, Univers, Bucureti, 1998; 8. Bennis Warren, Nanus Burt (2000), Liderii. Strategii pentru preluarea conducerii, Editura Business Tech International Press, Bucureti; 9. Berdahl J.L. (1996), Gender and Leadership in Work Groups: Six Alternative Models, Leadership Quarterly, 7(1), 21-40; 10. Blau D. Francine, Ehrenberg G. Ronald (editori), (2000), Gender and Family Issues in the Workplace, Russell Sage Foundation, New York; 11. Bogthy Zoltn (coord.) (2004), Manual de psihologia muncii i organizaional, Editura Polirom, Iai; 12. Boonstra J. Jaap (editor), (2004), Dynamics of Organizational Change and Learning, John Wiley & Sons, Anglia; 13. Bourdieu Pierre (2000), La dominacin masculina, Editorial Anagrama, Barcelona; 14. Boyatzis Richard, McKee Annie (2005), Liderazgo emocional (titlul original Resonant Leadership), Ediciones Deusto, Barcelona; 15. Casado Llus (2001), Organizaciones y sistemas humanos. Una nueva gestin empresarial, Editorial Kairs, Barcelona; 16. Catan Doina (1994), Management general, Editura Tipomur, Tg.-Mure; 17. Catan Doina, Catan Alexandru (2003), How Do the Romanian Women Perceive Leadership? A Preliminary Cultural Analysis, Volumul Simpozionului International, Facultatea de tiine Economice, Cluj-Napoca, p.42-51; 18. Codobanu A. (2007), Comunicare i negociere n afaceri, Editura Risoprint, ClujNapoca; 19. Collison Chris, Parcell Geoff (2001), La gestin del conocimiento. Lecciones prcticas de una empresa lder (titlul original Learning to Fly), Ediciones Paids Ibrica, Barcelona; 20. Colwill Nina (1998), Femeile n management: puterea i lipsa puterii, Editura Teora, Bucureti; 21. Colwill N., Sztaba T. (1986), Organizational genderlect: The Problem of Two Different Languages, Business Quarterly, p.64-66; 22. Cornwall A. i Jolly S., Sexuality Matters, IDS Bulletin, 2000, 37.5; 23. Cornwall Andrea (2000), Making a difference? Gender and participatory development, IDS Discussion Paper 378, Brighton: Institute of Development Studies, http://www.ids.ac.uk/ids/publicat/dp/dp378.pdf; 24. Cox T., Smolinski C. (1994), Managing diversity and glass ceiling initiatives as national economic imperatives, raportul pentru Comisia Plafonului de Sticl a Departamentului Muncii al Statelor Unite, Washington, Government Printing Office; 25. Cranny-Francis A., Warning W., Stavropoulos P., Kirkby J. (2003), Gender Studies. Terms and Debates, Palgrave Macmillan, New York; 26. Dahl Stephen (2004), Intercultural Research: The Current State of Knowledge, disponibil pe www.stephen.dahl.at/research/online-publications/interculturalresearch;

28

27. Davidson M.J., Cooper C.L. (1992), Shattering the Glass Ceiling: The Woman Manager, Paul Chapman Publishing, Londra; 28. De Anca Celia, Antonio Vsquez Vega (2005), La gestion de la diversidad, Edit. Prentice Hall Financial Times; 29. Dragomir Otilia, Miroiu Mihaela (2002), Lexicon feminist, Editura Polirom, Colecia Studii de gen, Bucureti; 30. Dragomir Otilia (coord.), Brdeanu Adina, Rovena Frumuani Daniela, Surugiu Romina (2002), Femei, cuvinte i imagini. Perspective feministe, Editura Polirom, Colecia Studii de gen, Bucureti; 31. DuBrin Andrew (1995), Leadership - Research Findings, Practice and Skills, Houghton Mifflin Company, USA; 32. Dygert B. Charles, Jacobs A. Richard (2004), Managementul culturii organizaionale, Editura Polirom (2006), Bucureti; 33. Eagly A., Johnson B. (1990), Gender and leadership style: a meta-analysis. Psychological Bulletin, 108, p.233-256; 34. Eagly A., Karau S. (2002), Role Congruity Theory of Prejudice Toward Female Leaders, Psychological Review, 109(3), 573-598; 35. Eagly Alice H., Carli Linda L. (2003), Finding Gender Advantage and Disadvantage: Systematic Research Integration is the Solution, The Leadership Quarterly 14, p.851-859; 36. Estrich Susan (2001), Sex i putere, Riverhead Trade, New York: 37. Evans Mary (2003), Gender and Social Theory, Open University Press, Buckingham, Marea Britanie; 38. Farber Steve (2005), Los cuatro fundamentos del liderazgo verdadero, (titlul original: The Leadership Leap A Personal Lesson in Extreme Leadership), Ediciones Urano, Barcelona; 39. Fernandez Juan Antonio (2004), The Gentlemans Code of Confucius: Leadership by Values, Organizational Dynamics, vol.33, p.21-31; 40. Fischer Helen (1999), Primul sex: Talentele naturale ale femeilor i cum schimb ele lumea (titlul original The First Sex:The Natural Talents of Women and How They are Changing the World), Random House (www.nytimes.com/books/first/fisher-first.html); 41. Fondas N. (1997), Feminization Unveiled: Management Qualities in Contemporary Writings, Academy of Management Review, 21(1), p. 257-282; 42. Frunz Mihaela (2004), Ideologie i feminism, Editura Limes, Cluj.Napoca; 43. Gardels Nathan, Schimbarea ordinii globale vzut de marii lideri ai lumii, Editura ANTET XX PRESS, Filipetii de Trg, Prahova; 44. Gasalla Jos Mara (2005), La nueva direccin de personas, Ediciones Pirmide, Madrid; 45. Gatens Moira (2001), Feminism i filosofie. Perspective asupra diferenei i egalitii, Editura Polirom, Colecia Studii de gen, Bucureti; 46. Grunberg Laura (2002), Gen i integrare, Editura Centrului AnA, Bucureti; 47. Grunberg Laura (coord.), Ioana Borza, Theodora-Eliza Vcrescu (2006), Cartea neagr a egalitii de anse ntre femei i brbai n Romnia, Editura AnA, Bucureti; 48. Hampden-Turner M. Charles, Trompenaars Fons (2000), Building Cross-Cultural Competence, John Wiley & Sons Ltd., Marea Britanie; 49. Hay D. Christine (1980), Women in Management: The Obstacles and Opportunities they Face, n Contemporary Perspectives in Organizational Behavior; 50. Heifetz A. Ronald, Linsky Marty (2002), Liderazgo sin limites, Ediciones Paids Ibrica, Barcelona; 51. Henry Amelia (2004), La mujer lider (titlul original - What it Takes), Ediciones Rubinbook, Barcelona; 29

52. Hill W.L. Charles (2006), Global Business Today, (4 ed.), McGraw-Hill Irwin, New York; 53. Hofstede Geert (1996), Managementul structurilor multiculturale, Editura Economic, Bucureti; 54. Hooper Alan, Potter John (2000), Liderazgo inteligente. Crear pasion por el cambio (titlul original Intelligent Leadership. Creating Passion for Change), Actual Editora, Lisabona, Portugalia; 55. Holvino E. (2003), Globalization Overview, n Reader in Gender, Work and Organization, Blackwell Publishing, Malden; 56. Hunter C. James (2005), Las claves de la paradoja (titlul original The Worlds Most Powerful Leadership Principle), Ediciones Urano, Barcelona; 57. Ilie Liviu (2001), Managementul firmei, Editura Dacia, Cluj-Napoca; 58. Ilie L., Osoian C., Petelean A. (2002), Managementul resurselor umane, Editura Dacia, Cluj-Napoca; 59. Ionescu Gheorghe Ghe. (1996), Dimensiunile culturale ale managementului, Ed. Economic, Bucureti; 60. James J., (1996), Habilidades de liderazgo para una nueva era, (titlul original Thinking in the Future Tense. Leadership Skills for a New Age), Barcelona; 61. Jeric Pilar (2001), Gestin del talento. Del profesional con talento al talento organizativo, Pearson Educacin, Madrid; 62. Jigu Mihai (2001), Cariera i genul persoanelor consiliate, n Consilierea carierei, Editura Sigma, Bucureti, p.222-246; 63. Johnson Paula (1976), Women and Power: Toward a Theory of Effectiveness, Journal of Social Issues, vol.32, p.99-110; 64. Kanter Rosabeth Moss (1977), Men and Women of the Corporation, Basic Books, New York; 65. Kanter Rosabeth Moss (2001), Despre frontierele managementului, Editura Meteor Press (2006), Bucureti; 66. Kolb M. Deborah (2004), Negociacion and Gender: Beyond Fixing the Woman, n Rethinking Management: Whats Gender Got to do With It, Center for Gender in Organizations, Simmons School of Management, Boston, p. 4, disponibil pe site-ul www.simmons.edu/som/cgo; 67. Kotter P. John (1999), Qu hacen los lderes (titlul original On What Leaders Relly Do), Ediciones Deusto, Barcelona; 68. Lazr I., Naghi M., Borza A., Osoian C. (2007), Management, Ed. Dacia, Cluj-Napoca; 69. Lindon Shanley Mary, Narayan Uma (coord.), (2001) Reconstrucia teoriei politice. Eseuri feministe, Editura Polirom, Colecia Studii de gen, Bucureti; 70. Lipovetsky Gilles (2000), A treia femeie, Editura Univers, Bucureti; 71. Lorber Judith (2005), Breaking the Bowls. Degendering and Feminist Change, W.W. Norton&Company, New York; 72. MacCoby E., Jacklin C. (1987), Psychology of Sex Differences, Stanford University Press, California, USA; 73. Marshall Judy (1984), Women Managers. Moving on: Exploring Career and Life Choises, Chichester, Marea Britanie; 74. Marshall Judi (1995), Gender and Management: A Critical Review of Research, British Journal of Management 6/1995, p.53-62; 75. Martha L. Maznevski, Carolina B. Gomez (colectiv) (2002), Cultural Dimensions at the Individual Level of Analisys. The Cultural Orientations Framework, International Journal of Cross Cultural Management (CCM), vol. 2(3), (disponibil pe site-ul www.iegd.org/spanish800/adjuntos/distefano5.pdf;

30

76. Mereu C. (coord.), (1998), Culturi organizaionale n spaiul romnesc. Valori i profiluri dominante, Editura Expert, Bucureti; 77. Mihai Alice (2001), Relaia dintre leadership i personalitate din perspectiva psihologiei organizaionale, Revista de psihologie organizaional, vol.I, nr.2, aprilieiunie, p.61-71; 78. Mihu I., Petelean A. (2001), Management general, Editura Dimitrie Cantemir", Tg.-Mure; 79. Mihu Ioan (2002), Euromanagement, Editura Economic, Bucureti; 80. Mills A.J., (1988), Organization, gender and culture, Organization Studies, 9(3), p.350-365; 81. Miroiu Mihaela (2002), Convenio. Despre natur, femei i moral, Editura Polirom, Colecia Studii de gen, Bucureti; 82. Morgan Tanton (editor) (1994), Women in Management. A Developing Presence, Routledge, Londra i New York; 83. Morrison Ann (1992), The New Leaders: Guidelines on Leadership Diversity in America, Jossey-Bass, San Francisco; 84. Nordstrm K., Ridderstrle J. (2003), Funky Business. Talent Makes Capital Dance, BookHouse Publishing Sweden; 85. On Angela (2002), Viitorul managementului feminin, n volumul Viitorul ne preocup, Ed. EFI-ROM, Trgu-Mure; 86. On Angela (2002), Mixul genurilor, factor determinant pentru ascensiunea n carier a femeilor, n vol.I al Lucrrilor Sesiunii Naionale de Comunicri tiinifice a Facultii De tiine Economice i Administrative, Univ. Petru Maior Tg-Mure, p.124-128; 87. On Angela, Petelean Adrian (2004), Service Management a Gender Approach, n Proceedings of International Conference on Economics Law and Management I, Universitatea Petru Maior; 88. On Angela (2009), The New Paradigm: Servant Leadership, n Analele Universitii din Oradea, Seria tiine Economice, Tom. XVIII, Vol. II, p.479-483; 89. On Angela (2009), Antreprenoriat feminin, n Revista de antreprenoriat transilvan nr.1/2009, Universitatea Petru Maior Trgu-Mure, p.10-11; 90. Papalexandris Nancy, Burantas Dimitris (1991), Atitudes Towards Women as Managers: the Case of Greece; International Journal of Human Resource Management, Vol.2, No.2, p.133-148; 91. Pasti Vladimir (2003), Ultima inegalitate. Relaiile de gen n Romnia, Editura Polirom, Colecia Studii de gen, Iai; 92. Pastor Ioan, Petelean Adrian (2004), Principiile managementului modern, Editura Dacia, Cluj-Napoca; 93. Petelean A., Ciotea F., On A. (.a.) (2003), Resursele umane i performana n organizaii, Editura Universitii Petru Maior, Trgu-Mure; 94. Peters Tom (2005), La esencia. Liderazgo, Pearson Educacin, Madrid. (titlul original Essentials.Leadership); 95. Popa M., Petelean A. (2001), Management comparat, vol.1-2, Ed. Dimitrie Cantemir, Trgu-Mure; 96. Prieto-Rodriguez Juan, Rodriguez-Gutierrez Cesar (2003), Participation of Married Women in The European Labor Markets and the Added Worker Effect, The Journal of Socio-Economics, 32 (2003), p.429-446; 97. Rosener J. B. (1997), Americas Competitive Secret: Women Managers, Oxford University Press; 98. Ruiz Moiss (2003), La encrucijada del lider. El liderazgo en las organizaciones, Thomson Editores Spain; 99. Russu Corneliu (1993), Management, Editura Expert, Bucureti; 31

100. Saee John (2005), Managing Organizations in a Global Economy. An Intercultural Perspective, Thomson South-Western, USA; 101. Sargent G. Alice (1981), Training Men and Women for Androgynous Behaviors in Organizations, Group & Organization Management, Sage Publications, vol.6, nr.3; 102. Schein H. Edgar (1988), La cultura empresarial y el liderazgo. Una visin dinmica (Organizational Culture and Leadership), Plaza&Janes , Barcelona; 103. Sen Amartya (2004), Dezvoltarea ca libertate, Editura Economic, Colecia Paradigmele economice, Bucureti; 104. Simpson Ruth (2000), Gender mix and organisational fit: how gender imbalance at different levels of the organisation impacts on women managers, Women in Management Review, vol.15, No.1/2000, p.5-19; 105. Slater Philip (2006), Do you have to be Dumb to be a Man?, The Huffington Post, articol disponibil pe site-ul www.huffingtonpost.com/philip-slater ; 106. Steinem Gloria (2001), Revoluia interioar. Cartea respectului de sine, Ed. Polirom, colecia Studii de gen, Bucureti; 107. Stiglitz E. Joseph (2005), Globalizarea: Sperane i deziluzii, Editura Economic, Bucureti; 108. Stoner J., Freeman E. (1995), Management Lecture Extras, Ediia a IV-a; 109. Sudhir Anand, Amartya Sen (1995), Gender Inequality in Human Development: Theories and Measurement, disponibil pe site-ul http://hdr.undp.org/en/reports/global/hdr1995/papers/sudhir_anand_amartya_sen.pdf; 110. andor Maria (1997), Women Entrepreneurship in Central and Eastern Europe, articol publicat n Economic Reform Today Nr.2/1997; 111. Therborn Gran (2004), Between Sex and Power, Routledge Taylor & Francis Group, Londra; 112. Thomson Kevin, Redriguez Tarodo Almudena (2000), El capital emocional, ESIC Editorial, Madrid; 113. Toderean Olivia editoare (2002), Itinerarii contestatare. Studii de teorie politic feminist, Editura POLITEIA SNSPA; 114. Tripon A., On A., Petelean A. (2003), Management operaional. Performana n echip, Editura Universitii Petru Maior, Trgu-Mure; 115. Trout Jack, Rivkin Steve, Peralba Ral (2005), El poder de lo simple (The Power of Simplicity), McGraw-Hill Interamericana de Espaa; 116. Vecchio Robert P. (2003), In Search of Gender Advantage, The Leadership Quarterly 14, p.835-850; 117. Vinnicombe Susan, Colwill L. Nina (1998), Femeile n management, Ed. Teora, Bucureti; 118. Vlsceanu Mihaela (2003), Organizaii i comportament organizaional, Editura Polirom, Iai; 119. Vlsceanu Mihaela (1999), Organizaiile i cultura organizrii, Editura Trei, Bucureti; 120. Zelechowski D., Bilimora D. (2004), Characteristics of Women and Men Corporate Inside Directors in the US, Corporate Governance: An International Review, Vol.12, No.3, p.337-342; 121. Wirth Linda (2004), Breaking through the Glass Ceiling. Women in Management (actualizare), publicaie a Organizaiei Internationale a Muncii (ILO), Biroul pentru Egalitatea Genurilor; Surse online http://www.anes.ro 32

http://www.globewomen.com http://www.womensenews.org http://www.bls.gov http://www.womenswin.com http://www.ewowfacts.com http://www.catalystwomen.org http://www.advancingwomen.com http://www.onlinewomeninpolitics.org http://www.genderdiversity.cgiar.org http://www.undp.org/gender http://web.worldbank.org http://www.ec.europa.eu http://www.karat.org http://www.famnet.ro http://www.womenlobby.org http://www.artemis.com.ro http://www.cnfr.ro http://www.cafa.ro http://www.afr.ro http://www.eurosur.org

33