ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE FACULTATEA DE MANAGEMENT

Metodologii manageriale

Reproiectarea sistemului de management a S.C. ECOVOL S.A.

Gulea Irina
Bucureti, 2011

Cuprins:
Capitolul I Diagnosticarea viabilitii economice i manageriale a firmei S.C. ECOVOL S.A. 1.1. Documentarea preliminara 1.1.1. Caracteristici tipologice ale firmei 1.1.2. Situaia principalilor indicatori economico-financiari 1.1.3. Sistemul de management i componentele sale 1.1.3.1. Sistemul metodogolico-managerial 1.1.3.2. Sistemul decizional 1.1.3.3. Sistemul informaional 1.1.3.4. Sistemul organizatoric 1.1.3.5. Sistemul de resurse umane 1.2. Analiza viabilitii economico-financiare i manageriale n S.C. ECOVOL S.A. 1.2.1. Analiza potenialului intern 1.2.2 Analiza cheltuielilor 1.2.3 Analiza veniturilor 1.2.4. Analiza rentabilitii 1.2.5. Analiza sistemului de management 1.2.5.1 Analiza subsistemului metodologic 1.25.2. Analiza subsistemului decizional 1.2.5.3. Analiza subsistemului informaional 1.2.5.4. Analiza subsistemului organizatoric 1.2.5.5. Analiza subsistemului de resurse umane 1.3. Puncte forte economice si manageriale 1.4. Puncte slabe economice si manageriale 1.5. Recomandri strategico-tactice privind amplificarea potenialului de viabilitate economic i managerial a sociatii comerciale Capitolul II Elaborarea strategiei organizatiei S.C. ECOVOL S.A. 2.1. Formularea misiunii firmei 2.2. Stabilirea obiectivelor strategice 2.3. Conturarea principalelor opiuni strategice 2.4. Dimensionarea resurselor alocate 2.5. Precizarea termenelor 2.6. Stabilirea avantajului competitiv 2.7. Elaborarea strategiei globale Capitolul III Reproiectarea sistemului decizional a S.C. ECOVOL S.A. 3.1. Structurarea autoritii decizionale pe niveluri ierarhice 3.2. Modificri n tipologia deciziilor adoptate 3.3. mbuntirea calitii deciziilor 3.4. Apelarea unor metode si tehnici decizionale specifice

Capitolul I Diagnosticarea viabilitii economice i manageriale a S.C. ECOVOL S.A.

1.1. Documentarea preliminar

1.1.1 Caracteristici tipologice ale firmei Societatea comerciala ECOVOL S.A. este o firm nfiinat n 2007 de dimensiuni mici fapt ce rezult din analiza cifrei de afaceri realizat n acelai an de 3,466,849.00 i din numrul de salariai-156 de persoane. Sediul societii este n Romnia, Judeul Ilfov, Ora Voluntari, Bulevardul Dunarii, nr. 52 A. Societatea SC ECOVOL SA este societate pe aciuni administrat n sistem unitar, nregistrat la Registrul Comerului Ilfov sub nr. J23/1053/2007, CUI RO 21551614. Sediul social este situat n B-dul Dunrii, nr. 52A, Ora Voluntari, Judet Ilfov i urmtoarele puncte de lucru: Ora Voluntari, Sos. Afumati, nr. 72, Piaa Agroalimentara Gheaa; Ora Voluntari, Sos. Afumati, nr. 74 (xerox). Societatea poate nfiina sucursale, filiale sau reprezentane comerciale oriunde n Romnia sau n strintate, n condiiile legii. Societatea comercial ECOVOL este o societate pe aciuni, n cadrul creia Consiliul Local Voluntari deine 70% din capitalul social iar Serviciul de Transport Voluntari S.R.L. deine 30% din capitalul social. Activitatea principal a societii este colectarea deeurilor nepericuloase (Cod CAEN 3811) avnd ca principalele domenii: servicii de salubrizare i ntreinera spaiilor verzi ; asanarea i ndeprtarea gunoaielor, salubritate i activiti similare administrare piee; alte servicii adiacente acestora ; S.C. ECOVOL S.A. i desfoar activitatea de colectare pe o infrastuctur foarte ntins, n care predomin deeurile menajere i industriale care prin numrul lor a devenit o problem serioas.

1.1.2. Situaia economico-financiar Tabel nr. 1 Situaia principalilor indicatori economici

Nr. Crt 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Indicator Cifra de afaceri Nr. de salariai Productivitatea muncii Fond de salarii Salariu mediu Cheltuieli Totale i pe categorii Venituri Totale i pe categorii Profitul Brut Pierdere Brut Profitul Net Pierdere Net Rata rentabilitii costurilor Rata rentabilitii comerciale Rata rentabilitii economice Unitatea de msur Euro Persoane Euro Euro Euro Euro Euro Euro Euro Euro Euro % % % 2007 1038818.51 153 6789.66343 48939.8615 319.868376 979783.957 1040158.81 60374.8539 51001.1086 6.16 5.811 83.73 2008 2015402.01 166 12140.976 69684.7422 419.787603 1955036.52 2023552.29 39245.6622 29529.6929 2.007 1.947 58.53 2008/2007 1.94009059 1.08 1.78815579 1.42388515 1.31237607 1.99537511 1.94542627 0.65003324 0.57900099 0.32 0.33 0.69 2009 1440298.303 93 15487.07853 34233.12015 368.0980661 1643296.675 1448660 214366,63 913718 2009/2008 0.7146456 0.56 1.2756040 0.4912570 0.8768674 0.8405452 0.715899 -

1.1.3. Sistemul de management i comportamentele sale 1.1.3.1. Sistemul metodologico-managerial Sistemul metodologico-managerial reprezint ansamblul de sisteme, metode i tehnici utilizate n conceperea i exercitarea funciilor i relaiilor manageriale n cadrul unei organizaii. a. Sisteme manageriale: Managementul participativ deciziile importante fiind adoptate prin participarea sau consultarea stakeholderilor. Dezvoltarea managementului participativ n cadrul companiei S.C. Evolol S.A. a fost generat de complexitatea mereu crescand a fenomenelor, de rapiditatea schimbarilor care se produc pe toate planurile sub impactul progresului tiinifico-tehnic de multiplicarea numrului de factori care influeneaz mecanismul managerial al organizaiei. Organisme participative de management din cadrul organizaiei sunt: Adunarea General a Acionarilor, Consiliul de Administraie i Comisia de Cenzori. Managementul prin obiective concretizat n programele de aciuni, calendare la termene i bugetele elaborate.

 Managementul prin bugete prin intermediul cruia se asigur previzionarea, controlul i

evaluarea activitilor firmei i ale principalelor sale componente, procesuale i structurale. b. Metodele manageriale: Tabloul de bord este ntocmit att la nivelul managementului de vrf (tabloul de bord general) ct i la nivelul managerilor unor compartimente procesuale sau structurale (tabloul de bord restrnd). Acestea reprezint un instrument cu rol de a sintetiza informaia necesar conducerii cu ajutorul cruia se realizeaz o permanent i intens informare a decidenilor asupra modului n care evolueaz fenomenele specifice activitilor conduse. Prin intermediul tabloului de bord se stabilesc obiectivele imediate, se urmresc i se valideaz realizrile fa de previziuni. Sunt prezentate, de asemenea, ntr-o form precis i rapid incidentele care pot pune n pericol atingerea obiectivelor propuse. Metoda diagnosticrii. n cadrul companiei se folosesc n special diagnosticele generale. Prin intermediul acestora se formuleaz recomandrile, se depisteaz i se examineaz punctele forte i slabe i se adopt deciziile cu caracter corectiv privind disfuncionalitile i de dezvoltare referitoare la aspectele pozitive.
Delegarea const n atribuirea temporar de ctre un manager a uneia dintre sarcinile

sale de serviciu unui subordonat, nsotit de competena i de responsabilitatea corespunzatoare. Prin nsrcinare managerul atribuie subordonatului efectuarea unei sarcini cei revine de drept prin organizarea formal. Aceasta implica delimitarea sa de celelalte sarcini, mpreuna cu precizarea perioadei n care trebuie realizat, a rezultatelor scontate i criteriilor de apreciere a lor. Prin atribuirea competenei formale se asigur subordonatului libertatea decizional i de aciune necesar realizrii sarcinii respective. ncredinarea responsabilittii asigur refacerea triunghiului de aur al organizrii pentru sarcina n spe, n virtutea responsabilittii acordate, noul executant este obligat s realizeze sarcina delegat, n functie de rezultatele obtinute fiind recompensat sau sancionat. edina n principal, edinele sunt de ordin informaional i de armonizare menite s asigure obinerea i furnizarea unor informaii de ctre directori i ceilalti stakeholderi, dar i de ordin decizional, care se finalizeaz n adoptarea de decizii pe baza informaiilor cunoscute deja de ctre directori. La nivelul managementului superior sunt convocate edinele eterogene . Adunrile generale ordinare au loc cel puin o dat pe an, n cel mult trei luni de la ncheierea exerciiului financiar, pentru examinarea bilanului i a contului de profit i pierderi pe anul precedent pentru stabilirea programului de activitate i a bugetului pe anul n curs. Adunrile generale extraordinare se convoac la cererea acionarilor, reprezentnd cel puin 1/10 din capitalul social, la cererea comisiei de cenzori, precum i n cazul n care capitalul social s-a
5

diminuat cu cel mult de 10% timp de doi ani consecutivi, cu excepia primilor doi ani de la nfiinarea societii. 1.1.3.2. Sistemul decizional

Adunarea General a Acionarilor Adunarea general este prezidat de Preedintele Consiliului de Administraie, de persoana desemnat de principalul acionar sau de ctre o alt persoan desemnata de adunare. Adunarea general alege dintre membrii si un secretar care s verifice lista de prezena a acionarilor i care s ntocmeasc procesul verbal al adunrii. Secretarul Adunrii Generale va fi desemnat din cadrul personalului angajat al societii. Procesul verbal al adunrii se va scrie ntr-un registru sigilat i parafat ce se pstreaz la sediul societii. Procesul verbal va fi semnat de persoana care a prezidat sedina i de secretarul care l-a ntocmit. Consiliul de Administraie Societatea va fi administrat n sistem unitar de ctre Consiliul de Administraie. Consiliul de Administraie este format din 3 persoane. Consiliul de Administraie este mandatat pentru o perioad de 4 (patru) ani. Cnd se creeaz un loc vacant n Consiliul de administraie, Adunarea general alege un nou administrator pentru completarea locului vacant. Durata pe care este ales pentru ocuparea locului vacant va fi egal cu perioada care a rmas pn la expirarea mandatului predecesorului su. Consiliul de administraie va fi condus de un Preedinte. n relaiile cu terii, societatea este reprezentat n mod exlusiv de Preedintele Consiliului de administraie, acesta fiind singurul abilitat s semneze actele ce angajeaz societatea fa de teri. Preedintele Consiliului de administraie i ceilali administratori sunt obligai s pun la dispoziia acionarilor i comisiei de cenzori, la cererea acestora, toate documentele societii. Membrii Consiliului de Administraie Consiliul de administraie poate crea comitete consultative formate din cel puin 2 membri ai consiliului i nsrcinate cu desfurarea de investigaii i cu elaborarea de recomandri pentru consiliu, n domenii precum auditul, remunerarea administratorilor, directorilor, cenzorilor i personalului, sau cu nominalizarea de candidai pentru diferitele posturi de conducere. Comitetele vor nainta consiliului n mod regulat rapoarte asupra activitii lor.

Cel puin un membru al fiecrui comitet creat n temeiul alin. (1) trebuie s fie administrator neexecutiv independent. Comitetul de audit i cel de remunerare sunt formate numai din administratori neexecutivi. Cel puin un membru al comitetului de audit trebuie s dein experien n aplicarea principiilor contabile sau n audit financiar. Exercitarea Dreptului de vot n Consiliul De Administraie Consiliul de administraie se ntrunete cel puin o dat la 3 luni, la convocarea Preedintelui. Consiliul de administraie se reunete n ziua, la ora i locul indicat n avizul de convocare, la sediul societii sau n alt loc din ar sau strintate. Consiliul de administratie poate fi convocat i la cererea motivat a cel puin 2 dintre membrii si. Avizul de convocare va fi expediat prin scrisoare recomandat cu confirmare de primire, prin telefax, prin scrisoare electronic sau personal, prin luare la cunotin, fiecruia dintre membrii consiliului i fiecruia dintre cenzori cu cel puin 10 zile nainte de data fixat pentru reuniune. n caz de urgen, termenul de convocare poate fi scurtat la minim 5 zile. Avizul de convocare va conine ordinea de zi a reuniunii. Consiliul de administratie poate decide n prezena tuturor membrilor si fr respectarea formalitilor de convocare. Fiecare administrator va avea un vot n Consiliul de Administraie. Consiliul lucreaza valabil n prezena majoritii membrilor si prezeni personal sau prin mputernicii i decide cu votul favorabil al majorittii celor prezeni. n cazul unui numr eg al de voturi sau de balotaj n Consiliul de administraie, votul Preedintelui va fi decisiv. Consiliul de administraie poate lua decizii valabile i prin coresponden dac se respect condiiile de majoritate prevzute n primul aliniat. Dezbaterile Consiliului de Administraie se desfoar oricnd este necesar, conform ordinii de zi i sunt consemnate n procesul verbal al adunrii, inclus ntr-un registru sigilat i parafat de Preedinte. Procesul verbal este semnat de persoana care a prezidat ntrunirea Consiliului de administraie i de administratorii prezeni. Consiliul de administratie poate numi unul sau mai muli procuratori pentru ntocmirea anumitor acte sau categorii de acte. Atribuiile Consiliului de Administraie Consiliului de administraie i sunt recunoscute cele mai ample puteri de ordinar sau extraordinar admnistraie, avnd facultatea de a ncheia toate actele pe care la va reine necesare sau oportune pentru atingerea scopului social, excluznd atribuiile acordate prin lege sau prin prezentul act constitutiv adunrii generale a acionarilor.
7

Consiliul de administraie are urmatoarele atribuii : 1. stabilete ordinea de zi pentru Adunarea General; 2. aprob regulamentul de ordine interioar i regulamentul de organizare i funcionare al societii prin care se stabilesc ndatoririle i responsabilitile directorilor executivi i ale personalului societii, pe compartimente i funciuni ; 3. stabilete liniile generale de conducere ale societii, pe termen lung i mediu ; 4. ncheie, modific sau reziliaz contracte comerciale obinuite ; 5. aprob actele de achiziie i de dispoziie privitoare la brevete, mrci, drepturi de autor i know-how; 6. hotrte schema de personal i nivelul de salarizare, angajeaz i concediaz personalul societii, stabilete drepturile i obligaiile personalului; 7. aproba cererile de acordare de mprumuturi ; 8. constituie garanii, cu exceptia ipotecilor ; 9. confer procuri de reprezentare a societii ; 10. decide chemarea n justiie, n numele societii i se constituie ca parte att n faa instanelor judectoreti ct i n faa curilor de arbitraj, n caz de litigiu ; 11. prezint anual adunrii generale ordinare a acionarilor raporturi cu privire la activitatea societii, bilanul contabil i contul de profit i pierdere pe anul precedent, precum i proiectul programului de activitate i al bugetului de venituri i cheltuieli pe anul urmtor ; 12. convoac Adunrile Generale ale acionarilor n conditiile actului constitutiv ; 13. propune nfiinarea i desfiinarea de succursale sau agenii ale societii, n Romnia sau n strintate precum i orice alte forme de asociere ; 14. decide realizarea investiiilor; Totui, Preedintele Consiliului de Administraie va putea s ncheie acte juridice prin care s dobndeasc, s nstrineze, s nchirieze, s schimbe sau s constituie n garanie bunuri aflate n patrimoniul societii, a cror valoare depete 10% din valoarea contabil a activelor societii la data ncheierii actului juridic, numai cu aprobarea adunr ii generale extraordinare a acionarilor Adunarea general va putea decide, de asemenea, ca administrarea societii s fie ncredinat unei persoane juridice, prin ncheierea unui contract de administrare. Preedintele i ceilali membri ai Consiliului de Administraie rspund individual i solidar dup caz fa de societate, pentru prejuduciile rezultate din infraciuni sau abateri i pentru greeli n administrarea societii. n astfel de situaii ei vor putea fi revocai prin hotrrea Adunrii Generale a acionarilor. Administratorii pierd aceasta calitate i prin: a) demisie notificat n scris i aprobat de Adunarea generala a acionarilor;
8

b) declararea ca incapabili; c) lipsa nemotivat de la sedinele Cosiliului de Administraie timp de 6 luni s uccesiv. Directorii Consiliul de administraie poate delega conducerea societii unuia sau mai multor directori, numind pe unul dintre ei director general. Directorii pot fi numii dintre administratori sau din afara consiliului de administraie. Dac prin actul constitutiv sau printr -o hotrre a adunrii generale a acionarilor se prevede acest lucru, preedintele consiliului de administraie al societii poate fi numit i director general. n nelesul prezentului act constitutiv, director al societii pe aciuni este numai acea persoan creia i-au fost delegate atribuii de conducere a societii, n conformitate cu art. 20.1. Directorii sunt responsabili cu luarea tuturor msurilor aferente conducerii societii, n limitele obiectului de activitate al societii i cu respectarea competenelor exclusive rezervate de lege sau de actul constitutiv consiliului de administraie i adunrii generale a acionarilor. Modul de organizare a activitii directorilor poate fi stabilit prin actul constitutiv sau prin decizie a consiliului de administraie. Consiliul de administraie este nsrcinat cu supravegherea activitii directori lor. Orice administrator poate solicita directorilor informaii cu privire la conducerea operativ a societii. Directorii vor informa consiliul de administraie n mod regulat i cuprinztor asupra operaiunilor ntreprinse i asupra celor avute n vedere. Directorii pot fi revocai oricnd de ctre consiliul de administraie. Decizii adoptate de Adunarea General a Acionarilor : 1. Alegerea comisiei de cenzori pentru anul 2008 2. Aprobarea bugetului de venituri i cheltuieli pentru anul 2008 3. Aprobarea retehnologizrii pentru anul 2009 4. Micorarea fondului de salarii ncepnd cu luna ianuarie 2009 5. Adunarea general alege dintre membrii si un secretar care s verifice lista de prezen a acionarilor i care s ntocmeasc procesul verbal al adunrii. Decizii adoptate de Consiliul de Administraie : 6. Achiziionarea unor utilaje noi la data de 25 ianuarie 2009 cu avizul Adunrii Generale a Acionarilor 7. Convocarea unei edine de armonizare la data de 14 octombrie 2008 8. Stabilirea nivelului salariilor i al indemnizaiilor lunare pentru anul 2009 9. Concedierea a 12 salariai la data de 13 februarie 2009 10. Aprobarea structurii organizatorice pentru anul 2008
9

Tabel nr. 2 C1 incert cert risc Nr. decizie 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 TOTAL (%) ncadrarea tipologic a deciziilor C2 C3 multicriteri unicriterial strategic curent tactic unic C4 aleatoare periodic avizat * * * * * 70 30 10 * * * * 90 C5 integral * * * * *
10

* * * * * * * * * * 70 30 20 * *

* * * * * * * * 50 30 -

* * * * * * * * * * 100

* * * * * *

Semnificaia simbolurilor utilizate: C1 - natura variabilelor implicate C2 - orizontul de timp si influenta asupra firmei C3 - numrul de criterii decizionale C4 frecventa adoptrii C5 - amploarea competentelor decidentilor Tabel nr. 3 ncadrarea deciziilor pe funcii ale managementului i funciuni ale firmei Functiile managementului Functiuni ale firmei obs Pv O Co A C-E PM C-D P C RU F-C SC * * * * * * * * * * * *

Decizia Decizia1 Decizia2 Decizia3 Decizia4 Decizia5 Decizia6

Decizia7 Decizia8 Decizia9 Decizia10 TOTAL(%)

* * * 10 * 40 10 30 10 * 30 -

* * * 40 10 20

Semnificaia simbolurilor utilizate: Pv Previziune O Organizare Co Coordonare A Antrenare C-E Control-evaluare PM Procesul de management

C-D Cercetare-Dezvoltare P Producie C Comercial RU Resurse umane F-C Financiar-contabil SC-Societatea comercial n ansamblul su

Tabel nr.4 Decizia C1 Decizia 1 Decizia 2 Decizia 3 Decizia 4 Decizia 5 Decizia 6 Decizia 7 Decizia 8 Decizia 9 Decizia 10 TOTAL * * * * * * * * 80 Parametrii calitativi ai deciziilor Cerine de raionalitate C2 C3 C4 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 100 100 70

C5

Semnificaia simbolurilor este: C1- fundamentarea tiinific C2- mputernicirea deciziei C3- integrarea n ansamblul deciziilor C4- oportunitatea deciziei C5- formularea corespunztoare a deciziei

11

1.1.3.3.

Sistemul informaional

Situaia documentelor informaionale n cadrul ntreprinderii S.C. ECOVOL S.A. este prezentat n tabelele de mai jos: Tabel nr.5 Lista documentelor elaborate de compartimentele financiar-contabilitate
de Volum informaii Tipizat/ netipizat Nr. Crt Nr. ex Utilitate decizionala Utilitate operationala Denumirea documentului Periodicitate Emitent Beneficiar

1.

Referat de necesitate

Tipizat

2.

Nota de intrarereceptie Bon de consum

Tipizat

Ori de cate ori este nevoie la aprobarea directorului Ori de cate ori este nevoie

Compartimente functiona-le Gestionar

Birou contabilitate

Mare

Birou contabilitate

Mediu

3.

Tipizat

Ori de cate Compartimente ori este functionale nevoie Zilnic Tehnic

Gestionar, Birou contabilitate Tehnic, Contabilitate

Mare

5.

Foaie de parcurs pentru autovehicule transport Fisamarfa activitatii zilnice pentru (deseuri) autovehicule Centralizator consum combustibil Formular de incarcaredescarcare deseuri

Tipizat

Mare

Tipizat

Zilnic

Departament tehnicpersoana responasbila Tehnic

Tehnic, Contabilitate

Mare

Netipizat

Lunar

Contabilitate

Mare

Tipizat

Zilnic

Tehnic, Salubritate

Ajung la contabilitate la sf de luna pentru verificare factura groapa

Mare

12

Ordin de plata

Tipizat

Ori de cate ori este nevoie Lunar

Birou financiar

Banca

Mare

Borderou transfer salarii Registru de casa Extras de cont

Tipizat

Birou contabilitate Casierie

Banca

Mare

10

Tipizat

Zilnic

Birou financiar Birou financiar

Mediu

11

Tipizat

Zilnic

Banca

Mic

12

State de plata

Tipizat

Lunar

Birou financiar

Birou Contabi-litate Birou ContabiLitate Birou contabilitate Director General, Adminis-tratia financiara Birou contabilitate

Mediu

13

Lista de avans

Tipizat

Lunar

Birou financiar

Mediu

14

Balanta de verificare sintetica Bilant contabil

Tipizat

Lunar

Birou contbilitate Birou contabilitate

Mare

15

Tipizat

Se-mestrial

Mare

16

Balanta analitica lunara

Tipizat

Lunar

Birou contabilitate

Mare

Din tabelul de mai jos reiese circuitul informaional al documentelor, privind activitatea de intrri de materiale necesare lucrrilor de amenajare spa ii verzi n cadrul societii.

13

Tabel nr. 6 Lista documentelor elaborate de compartimentele financiar-contabilitate

Nr crt Cine ntocmeste Documentul/Cine l aproba Locul de arhivare Termen de predare a documentului Termen de Intocmire Nr. total de ex. Circuitul Documen-tului

Denumirea Documentului

Referat de necesitate 1.

Sef departament domeniu public/Director

Depozit-

Birou Contabilitate

Ori de cate ori este nevoie

In 8 ore de la intocmire

Contabilitate

NIR

Gestionar

Depozit

Zilnic

8 de ore de la intocmire

Contabilitate

2. 2 Birou contabilitate Anexa referat gestionar De cate ori este nevoie

Declaratie inventar Nota transfer

Gestionar gestionar

1 1

Contablitate

24 de ore Contabilitate de la intocmi-re

Bon de consum

Dep. Domeniu public

1 1

Departament domeniu public Depozit Contabilitate

De cate ori este nevoie

contabilitate

14

Condica de prezenta-pe fiecare department in parte

Controlu l informat iilor

Avizar e sef resurs e uman e Condu cere Contabil Sef

Contabil itate

Oficiu calcul

Banca

Figura nr. 1 Circuitul informational pentru documentul stat de plata

Referat de necessitate -aprobat de director

Gestionar

Depozit

Birou contabili ate

Figura nr. 2 Circuitul informational pentru nota de receptie Mijloacele de tratare a informaiilor ce caracterizeaz firma sunt: manuale: stilou, creion, calculator de birou, cu o viteza redus de tratare, cost sczut i posibilitatea apariiei a numeroase greeli; automatizate : calculatoare, cu viteza mare de prelucrare , costuri ridicate, memorie intern puternic care prezint sigurana n calcule, gestionarea i pstrarea informaiilor.

15

Firma nu dispune de un compartiment de informatic, dotarea cu tehnica de calcul a firmei fiind realizat prin intermediul unei reele de 12 calculatoare cte unul pentru fiecare director i pentru unii subordonai ai acestora. Asistena tehnica este asigurat de ctre o firm specializat care asigur ntreinerea calculatoarelor att la nivel de hard ct i la nivel de soft. Sistemul de operare folosit este Microsoft Windows XP, iar n departamentul financiarcontabil se folosesc aplicaii informatice dezvoltate n cadrul oficiului de calcul i orientate preponderent pe activitatea financiar-contabil, principal fiind aplicatia contabil CIEL. 1.1.3.4. Sistemul organizatoric

n cadrul firmei S.C. ECOVOL S.A. sistemul organizatoric este consituit din organizarea procesual i din organizarea structural. Organizarea procesual. Structura funcional este una generic, astfel nct ntreg spectrul de activiti poate fi descompus pe baza criteriului de omogenitate n urmtoarele 5 funciuni de baz ale ntreprinderii : cercetare-dezvoltare, cu principalele activiti de investiii i promovarea de noi idei privind adaptarea continu a organizaiie i a serviciilor oferite la cerinele beneficiarilor. Activitile de cercetare-dezvoltare sunt evideniate n special la finele anului 2008 atunci cnd ntreprinderea ncepe un proces intens de retehnologizare ; productie, cu principalele activiti de ntreinere i repararea utilajelor ; comerciala, cu principalele activiti de oferire a serviciilor, marketing i logistic; personal, cu principalele activiti de planificare, recrutare, selecie, ncadrarea, formarea, perfecionarea, motivarea, promovarea i protecia personalului; financiar-contabila, cu activitatea financiara i activitatea contabil. Organizarea structurala este evideniat n Regulamentul de Organizare i Funcionare, organigrama i fiele de post. Regulamentul de Organizare i Funcionare are urmtoarea structur: Partea I: Structura de organizare, obiectul de activitate, principalele relatii functionale, structura de organizare Capitolul I Baza legala de Organizare si Functionare

16

Capitolul II Obiectul de activitate Capitolul III Structura de organizare Capitolul IV Principalele relatii functionale Partea II: Atributiile specifice, relatii functionale si competentele acordate in structura de conducere a societatii. Capitolul I Conducerea societatii Capitolul II Structura de organizare a societatii Sect.1 Economic Sect. 2 Serviciul Resurse Umane si administrativ Sect. 3 Serviciul Juridic Sect.4 Serviciul Marketing Sect.5 Serviciul Salubritate Sect.6 Serviciul Domeniul Public si Privat: amenajare spatii verzi, salubrizare Sect.7 Serviciul tehnic si evacuari domeniul public si privat

Organigrama Societatea SC ECOVOL SA are o structur organizatoric ramificat, avnd drept organ de conducere suprem Adunarea General a Acionarilor i organ de adminis trare Consiliul de Administraie compus din 3 (trei) administratori (un administrator executiv si doi administratori neexecutivi). Conducerea societii este delegat de ctre Adunararea General a Acionarilor ctre directorii societii (directorul general i directorul adjunct), acetia sunt responsabili de luarea tuturor msurilor aferente conducerii societii, n limitele obiectului d e activitate al societii i cu respectarea competentelor exclusive rezervate de lege i de actu l constitutiv al consiliului de administraie i a Adunarii Generale a Acionarilor.

17

ADUNAREA GENERAL A ACIONARILOR

CONSILIUL DE ADMINISTRAIE

DIRECTOR GENERAL

Serv. RESURSE UMANE & ADMIN

Serv. JURIDIC

Serv. FINANCIAR CONTABILIT ATE

Serv. MARKETING

Serv. SALUBRITAT E: PERS. FIZICE, PERS JURIDICE

Serv. DOMENIUL PUBLIC I PRIVAT, AMENAJRI ZONE VERZI,SALUB RIZARE

Serv. TEHNIC, EVACURII DOMENIUL PUBLIC I PRIVAT

Figura nr. 3 Organigrama S.C. ECOVOL S.A:

Fisele de post sunt elaborate dup modelul de mai jos(exemplificare pentru Directorul General i pentru Sef Birou Marketing). Fi de post Director General e. Identificarea postului 1. Numele si prenumele titularului: ___________________ 2. Denumirea postului: Director General 3. Pozitia in COR: 121011 4. Departamentul: 5. Nivelul postului: conducere 6. Relatii organizatorice: a.Ierarhice: - se subordoneaza: CONSILIULUI DE ADMINISTRATIE; - are in subordine: serviciile din cadrul societatii b.Functionale: - colaboreaza cu: persoane juridice si fizice care au tangenta cu sfera sa de activitate; B. Conditii de ocupare a postului a. Pregatirea de baza: studii superioare; b. Perfectioarea, specializarea necesara mentinerii competentei pe post: c. Experienta necesara executarii operatiunilor specifice postului: 1. experienta in munca cel putin 5 ani; 2. experienta in specialitatea ceruta pe post cel putin 3 ani; 3. perioada necesara initierii pentru atributiile specifice postului maximum 90 de zile calendaristice; d. Alte conditii: 1. Cunostinte operare pe calculator( word, excel, internet); 2. Spirit organizatoric; 3. Capacitate de a lucra cu oamenii. C. Atributii specifice postului si responsabilitati -Raspunde conform reglementarilor in vigoare pentru neindeplinirea sau indeplinirea defectuoasa a sarcinilor ce-i revin; -Organizeaza, indruma, controleaza si raspunde de desfasurarea in mod eficient a activitatii a societatii in conformitate cu dispozitiile legale in vigoare;

-Asigura organizarea si gestionarea in mod eficient a integritatii intregului patrimoniu al societatii in conformitate cu dispozitiile legale in vigoare si cu normele sau reglementarile interne ale societatii; -Raspunde de stabilirea corecta a documentelor care se intocmesc si de circuitul lor in cadrul societatii. Pe document se va trece in mod obligatoriu numele, prenumele si functia celui care il intocmeste, semneaza si raspunde de realitatea datelor trecute in acestea; -Raspunde de eficienta si calitatea lucrarilor executate in cadrul firmei la termenele stabilite prin reglementari interne sau prin alte acte normative; -Raspunde de buna pregatire profesionala a salariatilor din firma si propune masuri pentru perfectionarea cunostintelor acestora; -Raspunde de respectarea programului de lucru si a disciplinei muncii in cadrul firmei; -Raspunde de indeplinirea oricaror alte sarcini prevazute de legea contabilitatii 82/1991, de regulamentul de aplicare a acesteia, precum si de celelalte reglementari legale in vigoare , pe linie econimica si financiar contabila; -Raspunde disciplinar, civil material si penal pentru pagubele provocate unitatii prin executarea defectoasa a atributiilor sau prin neexecutarea acestora ; -Raspunde de aplicarea cu strictete a normelor de securitate si sanatate in munca si de prevenire a situatiilor de urgenta de catre salariatii aflati in subordine; -Asigura periodic instruirea pe linie de securitate si sanatate in munca si prevenire a situatiilor de urgenta a personalului din subordine; -Isi insuseste si respecta prevederile normelor de sanatate si securitate in munca, de prevenire a situatiilor de urgenta aplicabile; -Desfasoara activitatea in asa fel incat sa nu expuna la pericol de accidentare sau imbolnavire profesionala atat propria persoana, cat si pe celelalte persoane participante la procesul de munca; -Aduce la cunostiinta conducatorului locului de munca accidentele de munca suferite de propria persoana si de alte persoane participante la procesul de munca; -Opreste lucrul la aparitia unui pericol iminent de producere a unui accident si informeaza de indata pe conducatorul locului de munca; -Respecta prevederile Regulamentului de Ordine Interioara (ROI) al societatii S.C. ECOVOL S.A.; -Sa se comporte civilizat in relatiile cu clientii, colegii de serviciu, superiorii ierarhici si organele de control; -Sa se prezinte la medic pentru efectuarea controalelor periodice; -Indeplineste si alte activitati stabilite de Consiliul de Administratie al societatii; -Pastreaza confidentialitatea datelor privind organizarea si functionarea societatii, precum si a salarizarii.

20

-Respecta si aplica prevederile documentelor sistemului de management integrat, calitate mediu sanatate si securitate operationala, implementat conform cerintelor standardelor ISO 9001, ISO 14001 SI OHSAS 18001. Prezenta fisa face parte integranta din contractul de munca si a fost redactata in 2(exemplare). Fi de post - ef birou marketing e. Identificarea postului 1. Numele si prenumele titularului: _________________ 2. Denumirea postului: Sef Birou Marketing 3. Pozitia in COR: 123302 4. Departamentul: Marketing 5. Nivelul postului: conducere 6. Relatii organizatorice: a.Ierarhice: - se subordoneaza: Sef Serviciu Marketing; - are in subordine: operatori date; b.Functionale: - colaboreaza cu: sefii compartimentelor firmei, personalul din cadrul firmei; B. Conditii de ocupare a postului a. Pregatirea de baza: studii medii; b. Perfectioarea, specializarea necesara mentinerii competentei pe post: nu este cazul; c. Experienta necesara executarii operatiunilor specifice postului: 1. experienta in munca cel putin un an; 2. experienta in specialitatea ceruta pe post: nu este cazul; 3. perioada necesara initierii pentru atributiile specifice postului maximum 90 de zile calendaristice; d. Alte conditii: 1. Cunostinte operare pe calculator( word, excel, internet); 2. Spirit organizatoric; 3. Capacitate de a lucra cu oamenii. C. Obiectivul postului -Promovarea imaginii organizatiei; -Studiul pietei si al concurentei; -Atragerea de noi domenii de activitate profitabile pentru firma;
21

D. Atributii specifice postului si responsabilitati -Raspunde personal in fata directorului general de modul cum isi desfasoara activitatea zilnica; -Semneaza condica de prezenta la inceputul si sfarsitul programului de lucru; -Este obligat sa se prezinte la serviciu la ora fixata in program si sa respecte programul stabilit; -Raspunde conform reglementarilor in vigoare pentru neindeplinirea sau indeplinirea defectuoasa a sarcinilor ce-i revin; -Aprovizioneaza cu rechizite, papetarie si alte materiale pentru intretinere si alte reparatii necesare; -Informeaza clientii despre activitatea firmei; -Monitorizeaza clientii actuali si identifica clientii potentiali; -Gestioneaza modul de realizare si utilizare a bazei de date (de marketing) a firmei; - Efectueaza studii de piata pentru analiza preturilor practicate pe piata pentru domeniul de activitate; -Intocmeste devize pentru lucrari executate de firma; -Intocmeste devize pentru serviciile curente prestate de firma; -Intocmeste aprecieri asupra activitatii desfasurate de personalul din subordine si propune pentru promovare si stimulare materiala pe cei mai buni; -Raspunde de buna pregatire profesionala a salariatilor din subordine si propune masuri pentru perfectionarea cunostintelor acestora; -Raspunde de respectarea programului de lucru si a disciplinei muncii in cadrul serviciului pe care il coordoneaza; -Raspunde de intocmirea lunara pontajelor pentru salariatii din subordine in vederea stabilirii drepturilor de salarizare si de predarea acestora serviciului resurse umane cel mai tarziu in data de 3 a lunii urmatoare celei pentru care se face pontajul. -Reprezinta societatea in cazurile incredintate prin delegare; -Raspunde de eficienta si calitatea lucrarilor executate in cadrul serviciului si de predarea lor la termenele stabilite prin reglementari interne sau prin alte acte normative; -Asigura periodic instruirea pe linie de securitate si sanatate in munca si prevenire a situatiilor de urgenta a personalului din subordine; -Isi insuseste si respecta prevederile normelor de sanatate si securitate in munca, de prevenire a situatiilor de urgenta aplicabile; -Desfasoara activitatea in asa fel incat sa nu expuna la pericol de accidentare sau imbolnavire profesionala atat propria persoana, cat si pe celelalte persoane participante la procesul de munca; -Aduce la cunostiinta conducatorului locului de munca accidentele de munca suferite de propria persoana si de alte persoane participante la procesul de munca;
22

-Opreste lucrul la aparitia unui pericol iminent de producere a unui accident si informeaza de indata pe conducatorul locului de munca; -Respecta prevederile Regulamentului de Ordine Interioara (ROI) al societatii S.C. ECOVOL S.A.; -Sa se comporte civilizat in relatiile cu clientii, colegii de serviciu, superiorii ierarhici si organele de control; -Sa se prezinte la medic pentru efectuarea controalelor periodice; -Indeplineste si alte activitati stabilite de Directorul general al societatii; -Pastreaza confidentialitatea datelor privind organizarea si functionarea societatii, precum si a salarizarii. -Respecta si aplica prevederile documentelor sistemului de management integrat, calitate mediu sanatate si securitate operationala, implementat conform cerintelor standardelor ISO 9001, ISO 14001 SI OHSAS 18001. 1.1.3.5. Sistemul de resurse umane Tabel nr. 7 ncadrarea cu personal a structurii organizatorice la S.C. ECOVOL S.A: categorii de personal 2007 operativ 124 Total personal din care: de administraie i conducere 29 personal cu studii superioare 36 - tehnice 11 - economice 13 - juridice 4 pregtire - alte specialiti 8 studii medii 72 pregtire general 45 feminin 59 Sex masculin 94 pn la un an 153 Vechime n firm ntre 1 - 2 ani 0 peste 2 ani 0 Total 153

Nr. crt 1

4 5

2008 133 33 39 12 13 5 9 78 49 64 102 25 141 0 166

2009 75 18 26 11 7 2 6 33 34 31 62 2 16 75 93

23

1.2. Analiza viabilitii economico-financiare i manageriale n S.C. Ecovol S.A.

1.2.1. Analiza potenialului intern a. Analiza productivitii muncii Analiza potenialului intern uman este completat de analiza productivitii muncii, indicator ce reflect eficiena utilizrii resurselor umane. Pe parcursul intervalului analizat (anii 2007-2009) productivitatea muncii nregistreaz urmatoarele valori:
Tabelul nr. 8 Indicator Productivitate ($/sal) 2007 Situaia productivitii muncii 2008 2008/2007(%) 2009 2009/2008 1.2756040 (%)

6789.66343

12140.976

1.78815579

15487.07853

Aceste date indic o cretere semnificativ a productivitii muncii de la un an la altul, per total, n perioada 2007-2009, nregistrand o cretere de aproximativ 44%. Acesta majorare a productivitii se datoreaz n special creterii foarte mari a cifrei de afaceri (cu cca. 72%) i a scderii numrului de angajai de la 153 la 93 existeni n anul 2009. Creterea cifrei de afaceri este determinat, la rndul ei, de procesul de retehnologizare la care a fost supus organizaia la finele anului 2008 achiziionnd unele utilaje noi i performante. b. Analiza ncadrrii firmei n corelaiile economice fundamentale Aceasta eficienta a utilizarii resurselor umane este evideniat i de respectarea unor corelaii ntre principalele obiective i rezultatele obinute din realizarea lor. Prima corelatie este de ordin cantitativ i se reflect n dinamica unor indicatori cantitativi, cum ar fi: indicele cifrei de afaceri ICA; indicele fondului de salarii IFS; indicele numarului de salariati INs. Cea de-a doua corelatie este una de ordin calitativ i exprim raporturile dintre doi importani indicatori de eficien productivitatea muncii i salariul mediu: productivitatea muncii IW; indicele salariului mediu Is. Corelatiile ce trebuie respectate de ctre indicii prezentai n tabelul de mai jos sunt urmatoarele:

24

ICA IFs INs IW Is n urmatorul tabel vom prezenta valorile pentru fiecare dintre cei 5 indici:
Tabelul nr. 9 Nr. Crt. 1 2 3 4 5 INDICATOR Cifr de afaceri Fond de salarii Numar salariati Productivitate Salariu mediu 2007 1038818.51 48939.8615 153 6789.66343 319.868376 Situaia indicatorilor economici 2008 Indice 2008/2007(%) 2015402.01 1.94009059 69684.7422 1.42388515 166 1.08 12140.976 1.78815579 419.787603 1.31237607 2009 1440298.303 34233.12015 93 15487.07853 368.0980661 Indice 2009/2008(%) 0.7146456 0.4912570 0.56 1.2756040 0.8768674

Corelatiile se pot studia pentru 2 perioade 2008-2007 i 2009-2008. Pentru 2008-2007: 1.94 > 1.42 > 1.08; 1.78>1.31. Astfel putem concluziona c corelaiile economice fundamentale au fost respecate. Pentru 2009-2008: 0.71 > 0.49 < 0.56; 1.27 > 0.87. n anul 2009 fondul de salarii a fost considerabil mai mic datorit noilor utilaje achiziionate care au dus la necesitatea unui numr mai mic de personal i implicit a orelor lucrate de ctre acetia. Acest fapt a influienat pozitiv productivitatea muncii ntru-ct aceasta a avut o cretere de 27% iar corelaia economic aferent acesteia a fost respectat. 1.2.2. Analiza cheltuielilor
La nivelul acestui punct vom analiza situaia cheltuielilor la 1000 euro cifr de afaceri conform formulei:

Ch1000CA

Cheltuieli *1000 CA

Astfel obinem urmtoarele rezultate pentru cei trei ani de activitate: - situaie favorabil - situaie favorabil - situaie nefavorabil Nivelul acestui indicator pentru S.C. Ecovol S.A. s-a situat ntre 943,17 euro n anul 2007 i 970,04 euro n 2008, adica o nrutire uoar la nivelului cheltuielilor la 1000 lei cifra de afaceri, situatie generat de creterea mai lent a cifrei de afaceri fa de modificarea procentual a cheltuielilor, n general, i de o cretere foarte redus a preurilor
25

de vnzare, de-a lungul anului 2008, fa de o cretere mai accentuat a preurilor de achiziie a materiilor prime i a materialelor, necesare produciei. n anul 2009, dei cheltuielile au sczut cu aproape 16%, firma s-a aflat ntr-o situaie nefavorabil din cauza micorrii cifrei de afaceri cu aproape 30%. 1.2.3. Analiza veniturilor Asemntor analizei realizate la nivelul cheltuielilor, situaia veniturilor la nivelul S.C. Ecovol S.A. se prezint n felul urmator: Venituri V1000CA *1000 CA

Raportnd veniturile totale la 1000 euro din cifra de afaceri observm o situaie favorabil pe parcursul celor trei ani. Nu putem concluziona c veniturile la 1000 euro cifr de afaceri au crescut considerabil n perioada analizat (aa cum ar fi fost de preferat), nsa trebuie remarcat faptul c au nregistrat numai valori de peste 1000 euro, lucru ce demonstreaz c cifra de afaceri a ntreprinderii genereaz venituri mai mari dect aceasta.

Venituri Totale 2500000 2000000 1500000 1000000 500000 0 1040158.81 2023552.29 1448660

2007

2008

2009

Figura nr. 4 Venituri totale ale firmei S.C. Ecovol S.A. n perioada 2007-2009 (euro)

26

1.2.4. Analiza rentabilitii Pentru realizarea acestei analize se folosesc 3 tipuri de rate ale rentabilitatii, calculate dupa formulele asociate, dupa cum urmeaza: Rata rentabilitii costurilor

Rata rentabilitii comerciale Rata rentabilitii economice

= 6.16 = 2.007

= 5,811 = 1,947

= 83.73 = 58.53 Tabel nr.10 Indicatori de rentabilitate Nr. Crt. 1 2 3 Indicator Rata rentabilitii costurilor Rata rentabilitii comerciale Rata rentabilitii economice Unitatea de msur % % % 2007 6.16 5.81 83.73 2008 2 3.40 58.53

27

1.2.5.

Analiza sistemului de management

1.2.5.1. Analiza sistemului metodologic La nivelul S.C. Ecovol S.A se utilizeaz integral sau parial unele metode i tehnici de management. Din punct de vedere cantitativ, numrul de metode i tehnici manageriale la care se apeleaz este mic, cel mai mult fiind utilizate metodele diagnosticrii, delegrii i metoda edinei. n general de trei patru ori pe an, cu ocazia efect uarii unor controale mai amanunite la punctul de lucru, n cadrul firmei, se constata folosirea metodei diagnosticarii, nsa nu integral n sensul tiinific al acestei metode. Sunt evideniate astfel doar punctele slabe i sunt stabilite cauzele care le determina, far a fi stabilite i punctele forte. Totodata sunt precizate i recomandrile ce sunt necesare diminurii punctelor slabe. n realizarea diagnosticarii se implica, in general persoanele care lucreaza in domeniul respectiv iar n cazul n care se constat neconcordante, acestea sunt raportate directorilor, care i-au decizii n funcie de gravitatea i implicaiile acestor neconcordane. O deficien n aplicarea acestei metode o constituie faptul c nu se urmarete dect parial i foarte vag metodologia de realizare a unui diagnostic. Metoda edintei este aplicat greit n cadrul organizaiei, nerespectndu-se regulile de pregtire, deschidere, desfurare i finalizare a acesteia. n primul rnd edinele au loc n biroul directorului general i nu ntr-o sal de edine ceea ce nu permite celorlali participani s i poat exprima liber ideile sau s propun altele noi. Deasemenea acestea au loc cel mai des spontan, fr un scop anume i fr materiale din timp realizate i nmate personalului pentru a fi citite i nelese. Nu este stabilit durata maxim a unei luri de cuvnt i deseori n cadrul edinei sunt create momente de tensiune ntre unele persoane cu convingeri diferite acestea atacndu-se reciproc. Delegarea este nsoit la rndul ei de anumite deficiene. Acestea pornesc de la mai muli factori precum ar fi: unii manageri din ntreprindere sunt dezorganiza i incapabili s planifice munca i apoi s delege; unii manageri pot fi ngrijorai de faptul c angajatul se va descurca prea bine i ar putea reprezenta un pericol iar factorul cel mai important este faptul c managerii nu au ncredere n capacitatea subordonatului de a face treaba bine. ntr-o alt ordine de idei, . Unii subordonai prefer s evite riscul pe cnd alii se pot teme s nu dea gre i de consecinele acestui fapt sau pot crede c nu vor exista recompense ca urmare a faptului ca au primit responsabiliti suplimentare. La nivelul managementului prin obiective, n cadrul companiei S.C. Ecovol S.A. acesta reprezint un sistem birocratic care implic numeroase operaiuni de completare de formulare, scheme, tabele, toate acestea necesitnd notri i revizii permanente. Totui p lanificarea, care este o activitate orientat spre viitor, reprezint principalul instrument pe care managerii il
28

folosesc pentru a face fa schimbrilor dese cu care organizaia pe care o conduc se confrunt . Acetia planific i anticipeaz schimbarea, dar mai ales decid ce trebuie fcut, cnd trebuie fcut, cum i de cine. O importana deosebit pentru sistemul managementului prin obiective o are procesul de autocontrol i revizuire. Astfel, toi cei implicai, datorit monitorizrilor permanente, i pot controla performanele n raport cu obiectivele stabilite. O problema major cu care se confrunt ntreprinderea este evaluarea performanelor care nu este corect fcut i deseori duce la conflicte ntre manageri i subalterni. n organizaie se instaleaz un climat negativ care afecteaz starea general a angajailor i performanele acestora datorit pedepselor i mustrrilor la care sunt supui. Aplicarea managementului prin bugete se desfoar neorganizat ntru-ct n organizaie nu exist un sistem de programe de evidene i urmrire operativa a costurilor la nivelul ansamblului firmei pana la baza acesteia iar structura organizatorica nu corespunde obiectivelor stabilite. Astfel managementul prin bugete are o operativitate redus din cauza circuitelor informaionale foarte lungi i necesit un volum mare de munc pentru completarea formularelor folosite. Nici una din metodele sau tehnicile utilizate nu respect un scenariu metodologic propus de tiina managementului, structurat n etape i faze. Acest lucru diminueaz sensibil efectele pe care le genereaz operaionalizarea instrumentarului managerial la care s-a facut referire. Cauzele care provoac manifestarea acestei situaii cuprind att cauze de natur obiectiv, ct i cauze de natur subiectiv. Cauzele cu caracter obiectiv, de natur contextual, exogene firmei, sunt concretizate n intensitatea mediului ambiant, lipsa unei strategii clare n domeniu, presiunile la care au fost supui managerii , criza economic, financiara i manageriala care se manifest n economie. Printre cauzele de natura subiectiv, ce in de ntreprindere i de subsistemele sale, de manageri de executani, se numara tendina de a pasa, pe verticala sistemului de conducere, rezolvarea unei probleme, mentalitate conform careia, rezolvarea unei probleme necesit apelarea unui conductor de nivel superior, insuficienta utilizare a instrumentarului managerial evoluat, lipsa unei ordini de prioriti n abordarea decizional i actional a celor mai importante probleme cu care se confrunt S.C. ECOVOL S.A. 1.2.5.2. Analiza sistemului decizional

Managementul este un proces ciclic decizional. ntreaga activitate manageriala poate fi rezumat, n esen, la o nlanuire de decizii interdependente. Complexitatea i diversitatea n care actioneaz firma genereaz n permanena probleme a caror soluionare impune luarea i aplicarea unor decizii. Caracterul limitat al resurselor materiale, financiare i umane, implic

29

responsabilitatea pentru atingerea obiectivelor n condiiile celei mai avantajoase ci de alocare i utilizare a acestora. Managerii de la toate nivelurile ierarhice sunt angajai n luarea deciziilor. Deciziile luate la nivelul managementului de vrf care privesc misiunea firmei, obiectivele generale i strategiile de realizare a lor au impact asupra firmei n ansamblu. Managerii de la nivelurile mijlocii, la rndul lor, i concentreaza deciziile asupra implementrii strategiilor i, de asemenea, asupra alocrii resurselor i bugetului. n sfrit, la nivelul inferior, managerii i-au decizii ce privesc operaiile realizate zi de zi, de natur repetitiv n cea mai mare parte. Textele deciziilor puse la dispoziie de directorul general al firmei S.C. ECOVOL S.A. au permis evidenierea celor mai importante aspecte referitoare la conceperea i funcionarea subsistemului decizional, pe baza crora am putut realiza o analiz ce cuprinde att disfuncionalitile acestora ct i punctele lor forte. Trebuie s menionm faptul c deciziile adoptate se refer la componentele procesuale i structurale ale firmei, aceasta optnd pentru deciziile care s o poziioneze la un nivel concurenial cel puin acceptabil. Tipologic, deciziile pot fi clasificate n modul urmtor: a) Dup orizontul de timp i implicaiile asupra firmei Tactice (50%), cu intervale de timp ce nu depesc dect ocazional un an, dar cu influene directe asupra unor componente procesuale i structurale de mare importanta n economia firmei; b) Dup natura variabilelor implicate Certe (70%) ,cu variabile controlabile i anticipare ct mai exact a rezultatelor; partial certe (30%) cu unele variabile necontrolabile, n special cele ce fac referire la pia; c) Dup numrul de criterii decizionale n exclusivitate multicriteriale, n sensul abordrii problemelor decizionale ntr-un context mai largm dat de mediul ambiant naional. d) Dupa frecventa adoptarii periodice i aleatorii, pentru ealonul superior (70% aleatorii, 30% periodice). e) Dup amploarea decidentului de grup pentru 90% din deciziile prezentate i 10% necesit avizul unui organ de conducere superior.

30

Conform ponderilor deciziilor putem confirma faptul c acestea se ncadreaz n limitele normale. Din punct de vedere calitativ se remarc respectarea, de ctre majoritatea deciziilor a unor cerinte precum: a) Fundamentarea tiinific Deciziile ce au fost supuse analizei la inceputul lucrrii nu sunt n totalitate fundamentate tiinific, dar valorific informaii relevante, transmise operativ i n cantitatea solicitat de decident. Din punct de vedere al metodelor i tehnicilor decizionale specifice putem afirma c acest instrumentar este foarte sarac, neapelndu-se la metode precum ELECTRE, arborele decizional, tabelul decizional, tehnica optimist, pesimist, tehnica optimalitii sau a minimizrii regretelor. b) mputernicirea deciziei Deciziile sunt adoptate de ctre persoana sau grupul de persoane crora le este circumscris competena necesar, astfel Adunarea General a Acionarilor i Consiliul de Administraie constituie decidenii care dein atribuiile, autoritatea i responsabilitile necesare implicrii n rezolvarea decizional. c) integritatea deciziei n ansamblul deciziilor microeconomice chiar daca firma S.C. Ecovol S.A. nu dispune de o strategie, n care s fi fost punctate obiectivele, modalitile de realizare, resursele i termenele, obiectivele urmrite prin luarea deciziilor respective, contribuie la realizarea obiectivelor stabilite prin bugetul de venituri i cheltuieli, i deci, la ndeplinirea misiunii firmei. d) Oportunitatea deciziei Orice decizie trebuie s fie adoptat i aplicat ntr-un interval de timp considerat optim. n ceea ce privete deciziile analizate, se constat c aceast cerin este n totalitate ndeplinit. e) Formularea corespunztoare a deciziei Aceast cerin presupune posedarea unor parametrii care s fac decizia comprehensibil, nerespectarea ei, crend premise favorabile pentru aplicarea greit a deciziei. Toate deciziile analizate sunt incomplete i nu cuprind elemente precum: obiectivul decizional modalitatea de realizare a acestuia decidentul data adoptrii data aplicrii
31

 locul aplicrii responsabilul cu aplicarea deciziei Cu privire la procesele decizionale strategico-tactice se remarca faptul c acestea trebuie s fie structurate n mai multe etape dupa cum urmeaza: 1. definirea problemei decizionale 2. stabilirea obiectivelor i criteriilor decizionale 3. stabilirea variantelor decizionale 4. alegerea variantei optime (deciderea) 5. aplicarea deciziei 6. evaluarea rezultatelor aplicrii deciziei nsa, n cadrul SC Ecovol S.A. multe dintre aceste etape ori sunt tratate superficial, prea simplist, ori nu sunt tratate deloc. Spre exemplu, obiectivele nu sunt cuantificate ntotdeauna, dei deciziile adoptate i analizate se preteaz la aa ceva, iar criteriile nu sunt suficient de clare, unele decizii aparent multicriteriale transformndu-se n decizii unicriteriale. De asemenea, n vederea identificrii variantelor decizionale, este necesar prezena mai multor modaliti de ndeplinire a obiectivului decizional respectiv, i pentru acestea, se impune precizarea criteriilor decizionale care-i influenteaza comportamentul i a rezultatelor care se obin ca urmare a aciunii criteriilor decizionale. Alegerea variantei optime trebuie s se fac ntr-o manier tiinific, i nu empiric, aa cum se constat n cadrul societii Ecovol S.A., iar pentru a ameliora aceast situaie, firma ar trebui s apeleze la un instrumentar decizional adecvat, care s permit o fundamentare tiinific ridicat a deciziei. n aplicarea deciziei i evaluarea eficienei acesteia se constat deficiene n special n legatur cu urmrirea operaionalizrii sale prin aciuni corespunzatoare. Din punct de vedere a manierei de abordare a proceselor manageriale i a componentelor procesuale i structurale ale firmei putem concluziona c acestea sunt tratate n mod echilibrat fiind adoptate decizii care in de previziune, organizare, coordonare, antrenare i controlevaluare. Faptul c firma a optat pentru retehnologizare la finele anului 2008, deciziile au avut o uoar tendin spre funcia de organizare i antrenare deoarece noile utilaje au dus la micorarea numrului de salariai dar i instruirea acestora. n strict legtur cu aceste evoluii funciunea de resurse umane i cercetare-dezvoltare au avut ponderile cele mai mari n luarea deciziilor i ntr-o mai mic msur celelalte funciuni ale ntreprinderii.

32

1.2.5.3.

Analiza sistemului informaional

Sistemul informational este principalul furnizor de informaii ntr-o ntreprindere. Vom analiza subsistemul informaional prin intermediul urmtoarelor elemente: a. Analiza componentelor b. Analiza utilitii documentelor c. Analiza prin prisma principiilor informaionale d. Analiza deficienelor informaionale e. Analiza dotrii informatice a. Analiza componentelor Informaiile. Gama informaiilor care circul prin fluxurile i circuitele informaionale este foarte variat, situaie ce reclam o mulime de documente informaionale. Dar nu toate informaiile cuprinse n acestea sunt valorificate n procesele decizionale adecvate, existena lor n exces conducnd la complicarea sistemului informaional i generarea de deficiene majore, precum redundana sau suprancrcarea circuitelor informaionale. Informaiile vehiculate prin circuitele informaionale ale firmei sunt att de form scris (ca documente), ct i sub form oral. n circulatia informaiilor orale (de obicei descendente sub forma deciziilor) se ntampina disfunctionalitati de genul distorsiunii si filtrajului. Distorsiunea este determinata de neintelegerea mesajului transmis ca urmare a diferentelor de pregatire intre emitatorul si receptorul mesajului. In unele cazuri informatiile scrise ajung la destinatar, in mod frecvent, cu intarzieri datorate circuitelor informationale prea lungi si complicate inutil. Informaiile audiovizuale lipsesc n totalitate datorit aparat ajului necesar de care firma nu dispune. Din punct de vedere a direciei de vehiculare acestea sunt att ascendente ct i orizontale i reflect n principal activiti financiar-contabile, comerciale i de cercetare-dezvoltare. Circuitele i fluxurile informaionale Traseul parcurs de informatiile regasite in diverse documente, de la emitatori la beneficiari, este reflectat de fluxurile si circuitele informationale. Precizm ca acestea nu sunt conturate pe compartimente functionale si operationale, ci la nivel de document. Existena a mai multor puncte intermediare de trecere a circuitelor informaionale duce n mod implicit la vitezarelativ mic de vehiculare a informaiilor, fapt ce favorizeaz apariia unor deficiene informaionale. Deoarece Regulamentul de Organizare i Funcionare nu este bine ntocmit, acesta face unele referiri vagi la circuitele i fluxurile informaionale dapt ce ngreuneaz ajungerea lor la adresant sau beneficiar.
33

Procedurile informaionale Acestea depind n mare msur de Regulamentul de Organizare i Funcionare i datorit ntocmirii necorespunztoare a acestuia, ansamblul elementelor prin care se stabilesc modalitile de culegere, nregistrare, transmitere, prelucrare i arhivare a unor categorii de informaii se face n mod greit i nu au un caracter operaional. Mijloacele de tratare a informaiilor Sunt preponderent manuale, fapt ce ntrzie transmiterea acestora ctre decideni sau executani n timp util. b. Analiza prin prisma principiilor informaionale
Tabelul nr. 11 Analiza prin prisma principiilor informaionale Nr. crt. 1 Principiul Principiul subordonarii conceperii si functionarii sistemului informational cerintelor managementului organizatiei Principiul corelarii sistemului informational cu sistemul decizional si sistemul organizatoric Continut Obiectivele si cerintele specifice ale sistemului informational trebuie sa reflecte toate tipurile de obiective ale organizatiei Corelarea constructiva cu sistemul organizatoric si functionala cu sistemul decizional, pentru o functionarea adecvata a managementului In vederea asigurarii compatibilitatii intre toate componentele sistemului informational, a crearii permiselor integrarii depline a informatiilor pe verticala sistemului de management, este necesar ca modul de culegere si prelucrare a informatiilor sa fie unitar din punct de vedere metodologic. Deficiente sau aspecte pozitive Nu se regaseste aceasta subordonare in deplinatatea intelesului ei. Nu exista o conceptie unitara, integrata a sistemului informational.

Principiul unitatii metodologice a tratarii informatiilor.

Nu exista elemente metodologice dupa care sa functioneze sistemul informational si componentele acestuia la nivel de firma si subdiviziuni organizatorice.

34

Principiul concentrarii asupra abaterilor esentiale

Transmiterea selectiva a informatiilor, pe verticala sistemului de management, respectiv a informatiilor ce reprezinta abateri importante de la obiective, criterii, mijloace etc. Valorificarea la maximum a informatiilor primare folosind proceduri informationale mai rafinate, selectate in functie de cerintele proceselor de management

Avand in vederea ca firma foloseste bugetul ca instrument managerial, putem spune ca acest principiu se respecta.

Principiul asigurarii de maximum de informatii finale din fondul de informatii primare

Principiul flexibilitatii sistemului informational

Datorita faptului ca anumite cerinte ale precedentelor principii nu sunt respectate, conduce la vehicularea unei mari cantitati de informatii care nu se regasesc intotdeauna in procesele manageriale corespunzatoare. Adaparea paramerilor sistemului Desi ponderea aplicatiilor informational la conditiile informationale a crescut, endogene si exogene aflate in sistemul informational nu se continua schimbare adapteaza la modificarile aparute in zona decizionala a managementului. Acest principiu se refera la: - asigurarea informarii complete, corecte si in timp util a tuturor componentilor organizatiei - o permanenta evaluare si comparare a efectelor cantitative si calitative ale unui sistem informational cu costurile necesare realizarii si functionarii lui Eficienta structurii informationale nu se aprecieaza cu ajutorul unor indicatori specifici

Principiul asigurarii eficacitatii si eficientei informationale si organizationale

35

1.2.5.4.

Analiza sistemului organizatoric

Vom analiza acest sistem dup o metodologie specific, structurat astfel: a. Analiza organizrii procesuale Analiza funciunilor Analiza atribuiilor Analiza corelrii cu obiectivele fundamentale b. Analiza organizrii structurale analiza componentelor c. Analiza prin prisma principiilor organizatorice d. Analiza documentelor organizatorice Funcia de organizare se caracterizeaz n procesul de management prin aciuni care vizeaz ansamblul organizaiei, precum i diferitele domenii ale acesteia. Exercitat de managementul de nivel superior, organizarea de ansamblu se materializeaz n structuri organizatorice i informaionale prin care se combin, se ordoneaz i se actualizeaz componentele umane, materiale, financiare i informaionale ale organizatiei. Evidene concrete i perfectibile, structurile organizatorice se constituie n instrumente create, stpnite i subordonate de managementul de nivel superior al organizaiei. n acelasi timp, modul de exercitare al acestei funcii, lipsurile n capacitatea de adecvare la cerinele mediului ambiant extern i intern genereaz structurile informale, mai puin evidente, fluide i subtile, dar ale caror influene pozitive sau negative se resimt puternic asupra performanelor organizaiei. a. Analiza organizrii procesuale n ceea ce privete organizarea procesual semnalm existena celor 5 funciuni de baz ale ntreprinderii cercetare-dezvoltare, producie, comercial, personal i financiar-contabil, precum i a majoritii activitatilor ce le compun. Funciunea de cercetare dezvoltare este realizat de ctre serviciul salubritate i serviciul tehnic. Pentru realizarea funciei de cercetare a societii se implic i organul de conducere de nivel superior, acesta avnd experiena necesar i pregtirea profesional. Activitatea de previziune a societii se realizeaz , n general, cu ajutorul serviciilor de marketing i serviciului financiar-contabil, atribuiile acestora fiind elaborarea planurilor anuale i a bugetelor de venituri i cheltuieli, lipsind atribuii legate de elaborarea strategiei sau a politicii globale. Activitatea de concepie tehnic atribuiile acestei activiti i revin n totalitate serviciului tehnic care concepe i implementeaz tehnologii noi i modernizate elabornd studii, cercetri, documentaii i proiecte pentru asimilarea acestora.
36

Funciunea comercial se realizeaz prin compartimentele de marketing, salubritate, amenajri zone verzi, tehnic i evacuri. Funcia comercial este strns legat de funcia de cercetare n domeniul marketingului i si-a fixat ca obiectiv onorarea comenzilor de lucrri n mod preferenial pentru clienii care-i pot onora la termen obligaiile de plat i condiionarea executrii de plat datoriilor anterioare. Activitatea de aprovizionare tehnico-material n cadrul companiei S.C. Ecovol S.A. ntrunete atribuii precum elaborarea necesarului de combustibil pentru utilaje, a materiilor prime, materialelor, a numrului de utilaje necesare efecturii unei lucrri i este executat preponderent de ctre serviciul tehnic. Activitatea de vnzare nu se regsete din punct de vedere organizatoric, nefiind bine delimitat. Totui atribuiile acesteia sunt ndeplinite de ctre directorul vnzri acesta fiind cel care ncheie contracte economice cu clienii i elaboreaz planul de vnzri. Activitatea de marketing este realizat de ctre serviciul marketing i n principal a efului birou marketing care este responsabil de promovarea imaginii organizaiei, studiul pieei i al concurenei i atragerea de noi domenii de activitate profitabile pentru firma. Dintre atribuiile acestuia se enumer informarea clienilor despre serviciile oferite de firm, monitorizarea clienilor actuali i identificarea clienilor poteniali. Nu putem afirma c aceast activitate este realizat profesional deoarece cei care se subordoneaz acestui compartiment neavnd studii superioare i nici specializarea necesar. Funciunea de producie este ndeplinit de serviciul tehnic i evacuri, serviciul amenajri spaii verzi i serviciul salubritate. Acestea realizeaz ansamblul proceselor de munc prin intermediul crora se transform obiectele muncii n servicii i se creeaz condiiile tehnico-materiale, organizatorice i de deservire. Activitatea de programare, pregtire, lansare i urmrirea produciei se realizeaz de ctre toate serviciile implicate la ndeplinirea acestei funciuni, fiecare dintre ele ntocmind grafice calendaristice. Activitatea de control tehnic de calitate i cea de ntreinere i reparare a utilijalelor este realizat de ctre serviciul tehnic acesta stabilind msuri viznd mbuntirea calitii serviciilor, planificnd sistemul de reparaii preventive, efectund operaiile de ntreinere, a reparaiilor curente si celor capitale. Funciunea financiar-contabil este bine dimensionat n structura organizatoric, regsit n cadrul serviciului financiar-contabil care urmrete asigurarea resurselor financiare necesare desfurrii procesului de producie i procesului investiional i evidena contabil a fenomenelor economice.

37

Activitatea financiar deseori are un caracter post operativ i administrativ marcat de faptul c n principal, se compar rezultatele obinute cu obiectivele previzionate pentru aceeai perioad sau cu rezultatele nregistrate n anii precedeni. Activitatea contabil se realizeaz n principal de compartimentul contabil dar n unele cazuri i de ctre cenzori. Acestei activiti i se acord o important managerial destul de mare. Activitatea de control financiar i de gestiune se deruleaz de ctre cenzorii firmei. Funciunea de resurse umane beneficiaz de un compartiment separat n cadrul ntreprinderii S.C. Ecovol S.A. sub numele de serviciul resurse umane. Activitile aferente acestei funcii sunt partial ndeplinite ntru -ct cei care sunt responsabili, nu au o pregtire necesar ocuprii funciei respective, majoritatea avnd doar studii medii. Prin urmare n organizaiei nu se desfsoar dect activiti de previzionare a personalului, selecie, formare, evaluare i protecie, cele de motivare i promovare lipsind n totalitate. Putem concluziona c la nivel de compartimente nu sunt delimitate suficient atribuiile, responsabilitile i competentele, n timp ce posturile dispun de sarcini, responsabiliti i competene, chiar dac definirea lor este uneori ambigua. Un aspect extrem de important al acestui domeniu al organizarii firmei l constituie corelarea diverselor tipuri de obiective cu componentele procesuale (funciuni, activiti, atribuii i sarcini). Acest tip de corelare nu se regsete la S.C. Ecovol S.A. b. Analiza organizrii structurale Organizarea structural n cadrul societii este format din cele ase componente primare: posturi, funcii, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, componente i relaii organizatorice. Posturile de management i cele de execuie nsoesc sarcini, responsabiliti i competene care sunt n defavoarea angajatului. Fiecare fi de post conine urmtoarea afirmaie: Angajatul va ndeplini orice alte sarcini solicitate de managerul direct", aceast formulare anulnd prin ambiguitate tot ceea ce se mentionase pn atunci. Prin urmare managerul direct l poate ncrca cu aproape orice fel de responsabilitate, fr o consultare n prealabil cu acesta. n cadrul firmei nu este respectat echilibrul organizatoric al postului, fapt ce se reflect n nerealizri sau realizri pariale de sarcini, irosirea de resurse, abuzuri de putere i situaii conflictuale. S.C. Ecovol S.A. ntmpin dificulti datorit nesincronizrii sarcinilor, ca expresii operaionale ale obiectivelor individuale, competenelor i responsabilitilor circumscrise posturilor i implicit datorit nerespectrii Triunghiul de aur al organizaiei.

38

Functiile sunt evideniate n nomenclatorul de funcii i sunt descrise n documentele organizatorice adecvate. Nivelurile ierarhice Lund n considerare dimensiunea firmei, putem afirma c numrul acestora este normal. Ponderile ierarhice variaz n funcie de poziia ierarhic a conductorilor, iar compartimentele sunt dimensionate pe baza experienei anterioare. Relaiile organizatorice se divid n trei categorii: de autoritate, cooperare i de control. c. Analiza prin prisma principiilor organizatorice Tabel nr. 12 Analiza prin prisma principiilor organizatorice
Nr. crt. Principiul Cerinele principiului Deficiene datorate nerespectrii principiului Mod de manifestare Principiul managemenului participativ Constituirea si functionarea de organisme participative de management si crearea de conditii organizatorice necesare implicarii salariatiilor in derularea proceselor manageriale. Localizare n structura organizatoric

Constituirea celor Structura doua organisme organizatorica de participative de ansamblu a firmei management AGA si CA ce rezolva problemele decizional strategico-tactice. Acest princincipiu este respectat i prin prisma edinelor ce au loc cu scop de a obine informaii i de a lua decizii mpreun cu alte persoane care ocup un nivel ierarhic situat la distan mare de AGA.

39

Principiul suprematiei obiectivelor

Acest principiu nu este respectat n totalitate deoarece n cadrul structurii organizatorice acticitile asigura conditiile necesare pentru realizarea obiectivelor fundamentale si derivate Principiul unitatii Fiecare titular al unui post de Din organigrama de decizie si management sau de executie intreprinderii ne putem actiune si fiecare compartiment sa fie da seama de faptul ca subordonati unui singur sef acest principiu este respectat (nu are loc o dubla subordonare) Principiul acoperirii conducerii de executie Reducerea numarului de niveluri la strictul necesar. Actuala structura cuprinde 4 niveluri ierarhice, normal pentru o intreprindere de dimensiuni mici. Dependenta dintre posturi si compartimente este inca destul de accentuata, ceea ce denota nerespectarea principiului Principiul este respectat

Conceperea si functionarea structurii organizatorice trebuie orientate spre obiectivele fundamentale si derivate ale firmei

Structura organizatorica de ansamblu a firmei

Structura organizatorica de ansamblu, compartimentele functionale si operationale si posturile Stuctura organizatorica de ansamblu a firmei

Principiul Definirea obiectivelor si a interdependentei sarcinilor, competentelor si minime responsabilitatilor corespunzatoare subdiviziunilor organizatorice trebuie sa conduca la reducerea dependentei dintre ele Principiul Existenta unui inlocuitor al permanentei managerului in lipsa acestuia managementului

Structura organizatorica de ansamblu, compartimentele functionale si operationale si posturile Structura de ansamblu a firmei

40

Principiul economiei de comunicatii 7

Stabilirea obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor trebuie sa reduca la strictul necesar volumul informatiilor inregistrate, transmise, prelucrate si interpretate Principiul definirii Existenta unor armonizate a interdependente intre postului si posturi si functii functiilor

Se incearca o respectare a acestui principiu prin instituirea de cai informationale directe

Structura de ansamblu a firmei

Principiul concordantei dintre natura postului si caracteristicile titularului de post

Corelarea continutului, a cerintelor posturilor de management si executie cu o serie de particularitati, de caracteristici profesionale si manageriale ale ocupantilor acestora

Acest principul nu este respectat, n fiele de post atribuiile, sarcinile, competenele i obiectivele nefiind bine delimitate. Majoritatea angajailor Compartimentele sunt cu studii medii, functionale si ocupnd posturi care ar operationale necesita absolvirea unor studii superioare.

10

Principiul crearii Crearea si functionarea unor de echipe inter- colective de specialisti, compartimentale recrutati din diverse compartimente pentru rezolvarea unor probleme complexe. Principiul flexibilitatii organizationale Necesitatea adaptarii permanente a structurii organizatorice la modificarile ce intervin in variabilele exogene ce influenteaza firma si managementul acesteia

Acest principiu este respectat n situaii foarte rare.

Structura de ansamblu a firmei

11

Acest principiu este respectat. Ex :dup procesul de retehnologizare n cadrul cruia firma s-a lipsit de un numr considerabil de angajai, modificrile n structura organizatoric au fost efectuate imediat.

Structura organizatorica de ansamblu a firmei

41

12

Principiul eficientei structurii organizatorice Principiul variantei optime a subsistemului organizatoric Principiul reprezentarii structurii organizatorice in documente

13

Compararea eforturilor reclamate de functionarea structurii cu efectele generate de aceasta si obtinerea de eficienta Alegerea celei mai bune variante de structura organizatorica din mai multe posibile Formalizarea structurii organizatorice in documente specifice : ROF, organigrama, fise de post

Eficienta structurii organizatorice nu se aprecieaza cu ajutorul unor indicatori specifici Principiul a fost respectat in momentul aprobarii structurii organizatorice Acest principiu este respectat, astfel ca documentele de prezentare a structurii organizatorice satisfac cerintele managementului stiintific.

Structura de ansamblu a firmei

Structura de management

Structura organizatorica de ansamblu, posturile

14

Sociatatea prezint mari lacune n ceea ce privete ntocmirea documentelor de formalizare a structurii organizatorice. n cadrul firmei exista organigrama, fiele de post i regulamentul de organizare i funcionare. Deoarece toate aceste documente sunt ntocmite n mod incomplet, la nivel de compartimente nefiind delimitate n mod clar atribuiile, responsabilitile i competenele. d. Analiza documentelor organizatorice n continuare, vom analiza principalele documente de formare a structurii organizatorice, i anume : Regulamentul de organizare i funcionare (ROF), organigrama i fia de post. n cadrul companiei S.C. Ecovol S.A., Regulamentul de Organizare i Funcionare este un instrument parial eficient deoarece acesta nu este elaborat ntr-o modalitate concis, nu conine reglementri cuantificabile cu elemente de evaluare concret, nu este adaptat unor situaii specifice i nu ofer elemente concrete de evaluare a performanelor. Informaiile care stau la baza constituirii acestui regulament sunt irelevante, n sensul c nu sunt legate de modul de funcionare a organizaiei S.C. Ecovol S.A. ci sunt preluate de la alte firme i adaptate deficitar. Acestea nu au fost analizate mpreun cu managerii, specialitii i persoanele implicate n activitatea organizaiei. Cu toate acestea, fiecrui serviciu i sunt atribuite sarcinile, responsabiliti i competenele necesare.
42

Organigrama este conceput i realizata dupa modelul de structur organizatoric ierarhic-funcional. Una din greelile comise la ntocmirea acesteia este faptul c nu sunt reprezentai managerii crora li se subordoneaz serviciile respective. Fia de post cuprinde obiectivele individuale, sarcinile, competenele i responsabilitile ocupantului postului respectiv, precum i calitile i aptitudinile necesare ndeplinirii acestora i mai puin posibilitile de promovare sau evaluare. 1.2.5.5. Analiza sistemului resurse umane.

Vom analiza acest sistem din dou puncte de vedere: pe de o parte ca dimensiune i structur i, pe de alt parte, de pe poziia eficienei utilizrii personalului. Numrul total de angajati n exercitiul financiar ncheiat la data de 31.12.2009 a fost de 93 fa de 153 n exerciiul financiar incheiat la 31.12.2007. Scderea numrului de personal s-a datorat retehnologizrii, unele activiti fiind automatizate. Din punct de vedere structural, ponderea cea mai ridicat o au personalul operativ n proporie de 80%. n ceea ce priveste structura personalului cu studii superioare ponderea personalului cu studii tehnice este de 38% i de 30% a personalului cu studii economice. Personanlul cu studii medii are ponderea cea mai mare de 50% din totalul salariatiilor. Fluctuaiile de personal nu au fost mari n aceast perioad, astfel nct 80% dintrea acetea lucreaz n cadrul firmei nc de la nfiinarea ei.

1.3.

Puncte forte economice i manageriale

Tabel nr. 13 Sinteza punctelor forte

Nr. Crt.

Puncte forte Creterea productivitii muncii cu aproximativ 40% exprimat ca raport ntre CA i numrul de salariai

Termen de comparatie -Nivelul realizat n anul 2009 comparativ cu 2007

Cauze - cresterea foarte mare a cifrei de afaceri cu aproximativ 72% - scderea numrului de salariai de la 153 (2007) la 93 (2009)

Implicaii -Cresterea calitatii lucrarilor si a volumului acestora -Premise favorabile pentru diminuarea costurilor de productie

43

- formarea unui colectiv unit -creea unei culturi organizaionale ce se manifest prin ritualuri i ceremonii, staturi i roluri ale personalului, istorioare i mituri organizaionale Calitatea buna a -Cerintele - Asigurarea cu personal - Imbunatatirea lucrrilor, ce le economiei de -asigurarea utilajelor noi i imaginii pe piata face competitive piata performante - Posibilitatea cucerii de noi segmente din piata Respectarea -Dinamica - Dinamica ascendenta a - Asigurarea corelatiilor intre inregistrata de indicatorilor de volum si de premiselor economice obiective si cifra de eficienta utilizati in formule necesare obtinerii de rezultatele afaceri, fondul - Cresterea in cote profit si a unor niveluri obtinute in de salarii si rezonabile a numarului de pozitive ale ratelor perioada analizata numarul de salariati rentabilitatii (ICA>IFs>INs ) si IW>IS salariati - Orientarea spre latura - Consolidarea pentru anul calitativa, intensiva a economica si 2008/2007 proceselor de munca comerciala a - Imbunatatirea utilizarii intreprinderii capacitatii de productie - Amplificarea elementelor motivationale pentru salariati. Rentabilitatea -Situatia - Obtinerea de profit - Cresterea cotei-parti firmei a normala ntr- - Inregistrarea unei de piata ocupata de inregistrat o firma dinamici superioare a firma niveluri foarte profitului comparativ cu - Evitarea conflictelor ridicate (ratele dinamica cheltuielilor sociale rentabilitatii - Evolutia inflatiei economice - Orientarea catre noi inregistrand valori piete si o structura care de peste 80% in raspunde mai bine
44

Fluctuaii mici de personal

-n toat perioada de activitate

-elemente motivaionale pentru toate categoriile de personal -dup retehnologizarea din 2008, firma a optat pentru personalul cu vechime n firm

anul 2007 i peste 50% n 2008) Existenta unor documente structurate pe obiective in functie de organizarea structurala si procesula cum ar fi ROF, organigrama si fisele de post 3. Structura favorabila a personalului cu tendinta de mentinere in cote rezonabile a acestuia, in functie de volumul si structura productiei (pondere a personalului cu studii superioare de 27%, ponderea economitilor de 30% i celor cu studii tehnice de 38%) Are o buna adaptibilitate in proiectarea,execut area si punerea in functiune a unor echipamente unicat

exigentelor acestora

-Principiul reprezentarii structurii organizatorice

- Atentia sporita acordata cestor obiective; - Existenta unui sistem de obiective concepute si pentru personalul de executie;

Exercitarea normala a sarcinilor, atributiilor compartimentelor functionale si operationale

-cerintele si exigentele economiei de piata -cerintele si exigentele management ului stiintific

-elemente motivationale pentru personalul cu pregatire superioara - activitatea principala a firmei este cea de colectare a deseurilor nepericuloase, astfel ponderea personalului cu studii superioare nu trebuie sa depeasc aceast cifr, ei alctuind mnagementul de nivel superior i mediu

-valorificarea unor rezerve de amplificare a eficientei -grad mediu de fundamentare economica a deciziilor strategice, tactice si curente

-Cerinele economiei de piata

-management cu parametri calitativi corespunzatori - personalul bine instruit i pregtit -Managementul de nivel mediu cu studii tehnice

Creterea cotei de pia

45

10

11

competitive,din domeniul sau de activitate Folosirea unui numar ridicat de metode (managementul participativ, managementul prin obiective, managementul prin bugete)i tehnici manageriale (tabloul de bord, metoda diagnosticrii, delegarea, edina) n pofida unor limite metodologice Societatea este unic prestator de servicii pentru o mare parte din cerea pieii fapt ce-i ofer un avantaj competitiv considerabil ncadrarea deciziilor adoptate n limitele normale

-Cerinele management ului stiintific

-indicarea activa si responsabila a conducerii de nivel superior in promovarea si utilizarea de instrumente manageriale evoluate -disfunctionalitati inregistrate de activitatile firmei -intensificarea concurentei in domeniu

-crearea premiselor manageriale pentru consolidarea economica a firmei -cresterea gradului de fundamentare a deciziilor strategice i tactice -utilizarea mai buna a timpului de munca al managerilor

-Alte societati de profil

-management cu parametri calitativi corespunzatori - retehnologizarea din anul 2008

-castigarea clientilor in domeniul de activitate -obinerea de avantaj competitiv -dezvoltarea unui brand mai puternic

-situaia normal ntro firm -cerinele management ului tiinific

-existena managementului participativ -intensificarea concurenei n domeniu

-poziionarea la un nivel concurenial cel puin acceptabil

46

12

Respectarea majoritii principiilor organizatorice

-Exigenele management ului tiinific

-cerinele legislaiei n vigoare -nivelul redus al resurselor

1.4.

Puncte slabe economice i manageriale

Tabel nr. 14

Sinteza punctelor slabe Nr Puncte slabe Termen de Cauze crt comparatie nerespectarea Dinamica - Dinamica descendent a corelatiilor intre inregistrata indicatorilor de volum si de obiective si de cifra de eficienta utilizati in formule rezultatele obtinute afaceri, - fondul de salarii in perioada fondul de considerabil mai mic 1 analizata salarii si datorit achiziionrii unor ICA>IFs>INs numarul de utilaje salariati -micorarea numarului de pentru salariati perioada 2009/2008 nerespectarea unui Cerinele - lipsa unui management de scenariu management nivel mediu i superior metodologic ului tiinific performant propus de tiina Aplicarea -lipsa unei strategii clare managementului sistemului -Presiunile la care sunt structurat n etape metodologic supui managerii de nivel i faze: o-managerial mediu 2 aplicarea parial a -Criza economica metodei - Insuficienta cunoastere a diagnosticrii, fiind aspectelor metodologice de evideniate doar catre cei implicati nemijlocit punctele slabe nu i in derularea lor cele forte;aplicarea - Existenta altor prioritati in greit a metodei abordarea decizionala si

Implicaii - firma a inregistrat pierdere n aceast perioad - instalarea unui climat nefavorabil n cadrul organizaiei datorit concedierilor efectuate i a micorrii nivelului salariului cu aproximativ 20% - lipsa motivrii moral-spirituale i a celei extrinsece, fapt ce pe termen lung duce la micorarea satisfaciei la locul de munc a salariailor i la ndeplinirea fr entuziasm i plcere a sarcinilor i atribuiilor. -diminuarea efectelor pe care le genereaz operaionalizarea
47

edinei i implicit a managementului participativ; aplicarea managementului prin bugete n mod neorganizat, etc.

actionala a problemelor cu care se confrunta firma (aspectele manageriale fiind tratate ca auxiliare) - Amatorismul unor manageri in exercitarea proceselor de management - Existenta unei stari de comoditate, de automultumire la o parte a salariatilor, inclusiv a managerilor

instrumentarului managerial -dificultati in fundamentarea deciziilor adoptate -ritm lent de accelerare spre un management performant - Existenta unui sistem de management ineficient in ansamblul sau - Functionarea la parametrii inferiori previziunilor, a managementului prin bugete -obtinerea unor preturi ridicate de vanzare -diminuarea ratei de eficienta a cheltuielilor Dificulti n fundamentarea deciziilor adoptate -greuti n adaptarea firmei la cerinele pieei -apariia unor ntrebri n rndul responsabililor cu aplicarea deciziei referitor la
48

Situaie nefavorabil a cheltuilelor la 1000 euro cifr de afaceri

Nivelul realizat in anul 2009

Fundamentarea empiric a deciziilor n majoritatea cazurilor 4

Cerinele management ului tiinific

- micorarea cifrei de afaceri cu 30% -creterea preurilor de achiziie a materiilor prime i a materialelor - achiziia unor utilaje noi -evolutia inflatiei -formularea necorespunztoare a deciziei -tratarea superficial a etapelor procesului decizional -criterii insuficient de clare

modalitatea de realizare a acesteia, a datei sau a locului aplicrii, fapt ce ingreuneaz implicit i executarea deciziei. Suprancrcarea circuitelor informaionale Cerinele management ului tiinific -existena n exces a informaiilor -existena a mai multor puncte intermediare de trecere a circuitelor informaionale -dotare tehnic deficitar -mijloace de tratare a informaiilor preponderent manuale -neluarea n considerare a unei eventuali reproiectri a sistemului informaional -dotare tehnic deficitar -Implicarea insufient a managerilor n rezolvarea problemelor firmei -nevalorificarea tututor informaiilor -complicarea sistemului informaional -favorizarea apariiei redundanei -vitez relativ mic de veficulare a informaiilor -nevalorificarea la maximum a informaiilor - imposibilitatea asigurrii unor informaii complete, corecte i n timp util -necorelarea obiectivelor i cerinelor sistemului informaional cu cele ale organizaiei de ansamblu -informarea adesea cu caracter postoperativ a managerilor -dificultati in fundamentarea deciziilor strategice si tactice

Nerespectarea majoritii principiilor informaionale

Cerinele management ului tiinific

Grad redus de informatizare a managementului firmei

Cerintele management ului firmei

-dotare tehnica in domeniu inca deficitara -existenta altor prioritati in ceea ce priveste derularea activitatilor firmei

49

Delimitarea si dimensionarea procesuala necorespunzatoare a unor compartimente, functii, posturi

Cerintele si exigentele management ului stiintific

Nerespectarea echilibrului organizatoric al postului

Cerintele si exigentele management ului stiintific

-ntocmirea deficitar a unor documente organizatorice (Regulamentul de Organizare i Funcionare, fisa postului) -lipsa unui sistem categorial de obiective care sa coboare pana la nivel de executant -ntocmirea greit a fiselor de post -nerespectarea triunghiului de aur al organizaiei

-diminuarea eficientei proceselor de munca -diluarea responsabilitatii managerilor si executantilor

10

Existena unor documente de formare a structurii organizatorice ntro form incomplet i deficitar (Regulamentul de Organizare i Funcionare, organigrama, fiele de post)

Cerintele si exigentele management ului stiintific

Regulementul de Organizare i Funcionare: - nu conine reglementri cuantificabile, cu elemente de evaluare concret -informaiile care stau la baza acestuia sunt irelevante fiind preluate de la alte firme i adaptate n mod deficitar -informaiile nu au fost analizate mpreun cu managerii, specialitii si persoanele implicate n activitatea organizaiei -fiele de post nu conin posibilitile de promovare sau evaluare -managerii compartimentelor nu sunt reprezentai n organigram -atenia sczut acordat

-nerealizri sau realizri pariale de sarcini -irosirea de resurse -abuzuri de putere -situaii conflictuale -adoptarea unor documente care nu reflect structura organizatoric real a firmei -existena unor documente irelevante n momentul apariiei unor conflicte sau n cazul n care unii angajai nu i ndeplinesc obligaiile -diminuarea responsabilitii managerilor

50

Inexistenta unor strategii si politici realiste, centrate pe studii de piata, studii de diagnosticare si previziune 11 macroeconomica

Cerintele management ului strategic performant

Sistem de management cu insuficiente delimitari intre componente si fara 12 precizarea conexiunilor intre acestea

Cerintele si exigentele management ului stiintific

Lipsa unui sistem categorial de obiective in care sa fie implicate toate componentele 13 procesuale si structuralorganizatorice

Cerintele si exigentele management ului stiintific

acestor aspecte - Atentie mai redusa acordata efectuarii de cercetari de piata, accentul fiind pus pe amplificarea volumului productiei, pe obtinerea de profit - Lipsa unui sistem categorial de obiective in care sa fie implicate toate componentele procesuale si structurale - Managementul cercetariidezvoltarii (activitatile de previzionare si organizare manageriala) deficitar - Insuficienta constientizare a rolului managementului in eficientizarea firmei - Grad diferit de cunoastere a sistemului de management de catre personalul de conducere al firmei - Grad redus de informatizare a proceselor de management -existenta unor politici motivationale care nu iau in considerare obiectivele si gradul de realizare a acestora in acordarea recompenselor banesti individuale -conservatorismul unei parti a salariatilor -amatorismul managerilor in exercitarea proceselor de

- Asigurarea unei dimensiuni predominant operationala a managementului - Valorificarea insuficienta a potentialului uman si material - Se amplifica dimensiunea empirica a exercitarii proceselor de management - Valorificarea insuficienta a unor rezerve de crestere a eficientei - Marginalizarea managementului in categoria factorilor de amplificare a viabilitatii economice a firmei -asigurarea unei dimensiuni predominant operationale a managementului firmei -lipsa unor prioritati in abordarea decizionala si operationala a problemelor cu care se confrunta
51

management

managerii de nivel inferior,mediu si superior

1.5.

Recomandri strategico-tactice privind amplificarea potenialului de viabilitate economic i managerial a sociatii comerciale

Tabel nr. 15 Sitenza recomandrilor strategico-tactice Nr. Crt Recomandare Remodelarea de ansamblu a managementului organizaiei i a principalelor sale componente(decizi onal, informaional, metodologic, organizaional i resurse umane) Cauza vizata -Manifestarea unor neconcordane ntre acestea -Insufienta contientizare a rolului managementului n eficientizarea activitii -inexistena unui management performant -manifestarea numeroaselor greeli i defiene n elaborarea i aplicarea fiecrui sistem Efectele ateptate -crearea premiselor manageriale pentru consolidarea economica a firmei -cresterea gradului de fundamentare a deciziilor strategice i tactice -utilizarea mai buna a timpului de munca al managerilor -creterea gradului de satisfacie a personalului Observaii Aceat remodelare necesit alocarea de resurse considerabile precum i contientizarea din partea managementului de nivel superior a necesitii acestei remodelri. n caz contrar ea se va dovedi a fi inutil i va rezulta doar intr-o mare pierdere de resurse, nu i n valorificarea acestora.

52

Imbogatirea instrumentarului metodologicomanagerial

Folosirea acestora intr-o proportie inca redusa i deseori n mod greit

Eficientizarea managementului firmei

Folosirea unor noi metode si tehnici de management si imbunatatirea celor deja aplicate

Organizarea unor cursuri de pregatire n domeniul managementului

Sistem de management cu insuficiente delimitari intre componente si fara precizarea conexiunilor intre acestea mbuntirea -formularea parametrilor greit a deciziilor calitativi ai deciziilor n special datorit i anume faptului c acestea formularea sunt incomplete corespunztoare a sau nu sunt acesteia; creterea formulate astfel gradului de nct s fie uor fundamentare nelese de tiinific a oricine; deciziilor; creterea -frecvena ponderii deciziilor adoptrii deciziilor strategice i tactice, n situaii de de risc i certitudine incertitudine. Achizitionarea de Grad redus de tehnica de calcul, informatizare programe si sisteme de gestionare a bazelor de date; micorarea circuitelor informaionale;

- asigurarea premiselor favorabile pentru exercitarea unui management performant

-adoptarea deciziilor n situaii de risc i incertitudine introduc progresul tiinificotehnic, ptrunderea pe noi piee -aplicarea corect a deciziilor n condiiile n care sunt cunoscute toate elementele caracteristice acesteia

n general pentru firmele romneti, adoptarea deciziilor bazate pe incertitudine i risc este o problem de mare actualitate

- cresterea gradului de adaptare la cerintele pietei - posibilitatea utilizarii metodelor si tehnicilor moderne de conducere -eficientizarea sistemului informaional
53

instruirea personalului existent prin organizarea de cursuri in domeniul informatic Reconceperea unor componente primare ale structurii organizatorice; delimitarea i dimensionarea judicioas a componentelor procesuale -ntocmirea greit a fiselor de post -nerespectarea triunghiului de aur al organizaiei -grad diferit de cunoatere a sistemului de management -insuficienta contientizare a rolului managementului n eficientizarea activitii

-dezvoltarea unei platforme decizionale mult mai realist i eficient

- creterea eficienei -contientizarea din partea fiecrui angajat a responsabilitilor, sarcinilor i atribuiilor precum i a penalitilor i posibilitilor de promovare -majorarea nivelului de realizare a obiectivelor

Reproiectarea documentelor de formalizare a structurii organizatorice (ROF, organigrama, fise de post)

Continutul deficitar al documentelor organizatorice esentiale (ROF, fise de post)

- corelarea mai buna intre cerintele postului si calitatile, cunostintele, aptitudinile titularului de post - delimitarea si dimensionarea mai riguroasa a activitatilor si serviciilor compartimentelor si posturilor -adoptarea unor documente care s reflecte structura
54

Imbunatatirea activitatii de marketing cat si efectuarea de investitii pentru publicitate Elaborarea de strategii si politici realiste, centrate pe studii de diagnosticare, de marketing i de prognoz, la nivelul compartimentului managementstrategii

-realizarea neprofesional a acestei activiti

organizatoric a firmei -regsirea soluiilor de rezolvare a conflictelor n cadrul documentelor Cresterea numarului de comenzi - Imbunatatirea imaginii firmei

- ncadrarea cu personal cu studii superioare n domeniu

Lipsa unor strategii si politici realiste, centrate pe studii de piata, studii de diagnosticare si previziune macroeconomica

- crearea premiselor economice si manageriale necesare pentru eficientizarea firmei

ndeplinirea acestei recomandri necesit mari alocri de resurse ns pe termen lung pot aduce beneficii considerabile dac sunt elaborate n mod realist i de ctre un management performant.

55

Capitolul 2 Strategia S.C. ECOVOL S.A.

Strategia reprezinta ansamblul obiectivelor majore ale organizatiei pe termen lung (3-5 ani), a principalelor modalitati de realizare impreuna cu resursele alocate in vederea obtinerii avantajului competitiv potrivit misiunii firmei. Punctul de pornire in elaborarea propriu-zisa a strategiei il constituie formularea misiunii firmei, respectiv o enuntare corespunzatoare cuprinzatoare a scopurilor fundamentale si a conceptiei privind evolutia si desfasurarea activitatilor,prin care se diferentiaza de intreprinderile similare si din care decurge sfera sau domeniul de activitate si piata specifica deservita. Iata care este misiunea S.C. ECOVOL S.A.

2.1. Formularea misiunii firmei

a. Scopul principal Scopul principal al SC ECOVOL S.A este sa efectueze servicii de salubrizare i de ntreinere a spaiilor verzi, astfel nct s onoreze cerinelor clienilor precum i s asigure ctiguri optime i profituri pe termen lung. b. Ce realizeaz firma Domeniul principal n care acioneaz S.C. ECOVOL S.A. este colectarea deeurilor nepericuloase. Ea ofer servicii de salubrizare i ntreinerea spaiilor verzi, asanarea i ndeprtarea gunoaielor i alte activiti similare. Activitatea firmei va fi aa conceput i derulat nct s asigure buna funcionare a sa. Se va urmari o valorificare eficace a resurselor materiale, financiare, umane si informationale de care dispune pentru realizarea obiectivelor. c. Unde actioneaz Activitatile intreprinderii se deruleaza in Judetul Ilfov ,Voluntari, dar in conformitate cu legea, societatea poate avea sucursale in Romania sau in strainatate.Clientii sunt in proportie de 100% din Voluntari si apartin acestui oras , majoritatea fiind personae fizice.Firma actioneaza in aceasta zona din prisma faptului ca stakeholderii apartin zonei si au experienta in domeniul in care firma activeaza.

2.2. Stabilirea obiectivelor strategice

Scopul pentru care a fost nfiinat i funcioneaz S.C. ECOVOL S.A. poate fi cuantificat prin intermediul unor obiective strategice, una din componentele majore ale proieciei strategice a acesteia.

56

Situaiile informaionale prezentate au permis formularea pentru urmatorii trei ani a urmtoarelor obiective strategice. 1. Respectarea pe termen lung a corelaiilor ntre principalele obiective i rezultatele obinute din realizarea lor. Prima corelatie este de ordin cantitativ i se reflect n dinamica unor indicatori cantitativi, cum ar fi: indicele cifrei de afaceri ICA; indicele fondului de salarii IFS; indicele numarului de salariati INs. Cea de-a doua corelatie este una de ordin calitativ i exprim raporturile dintre doi importani indicatori de eficien productivitatea muncii i salariul mediu: productivitatea muncii IW; indicele salariului mediu Is. Corelatiile ce trebuie respectate sunt urmatoarele: ICA IFs INs IW Is 2. Creterea cu minim 25% a profitului brut, n fiecare din anii intervalului previzionat, fat de anul precedent. 3. Proiectarea pana la 30 decembrie a unui sistem de management nalt performant, axat pe managemntul prin bugete, implementarea efectiva i atingerea parametrilor proiectati pana la sfarsitul anului 2012. 4. Organizarea pna la data de 30 iunie 2010 a unor cursuri de pregtire a managementului de nivel mediu i superior n domeniul respectiv. 5. Atragerea de investiii i realizarea de parteneriate, inclusiv parteneriate publicprivate, pentru realizarea unor proiecte comune pna la finele anului 2012. 6. Punere la dispoziia angajatilor a biletelor de odihn i tratament, microcantine i baze sportive pna la data de 01.01.2011. 7. Satisfacerea clienilor prin calitatea, durabilitatea, flexibilitatea i preul serviciilor oferite. 8. Permantizarea furnizorilor n schimbul oferirii de servicii de calitate, la preuri acceptabile i la termenele convenite. Prin realizarea acestor obiective compania doreste sa obtina o eficienta economica la un nivel cat mai ridicat,eficacitate,calitate si performanta la standarde cat mai inalte dar si un progres la nivelul domeniului de activitate in care opereaza.
57

2.3. Conturarea principalelor opiuni strategice

Realizarea obiectivelor strategice necesita conceperea si operationalizarea unor opiuni strategice. n scopul identificrii celor mai raionale i eficace opiuni S.C. Ecovol S.A. a apelat la utilizarea unei matrici care a facilitat conturarea corect att n plan tehnic ct i comercial a acestora. a. Remodelarea sistemului managerial Punctele forte i slabe ,precum i cauzele care le-au generat reprezint suportul formulrii unor recomandri strategico-tactice prin care se urmarete creterea potenialului de viabilitate managerial a S.C. ECOVOL S.A. Cele mai importante astecte sunt: - Remodelarea managementului societii comericale i a principalelor sale componente - Promovarea i utilizarea unui instrumenar managerial evoluat, care s graviteze n jurul managementului prin obiective i managementului prin bugete. mbuntirea parametrilor calitativi i funcionali ai subsitemului decizional, informaional i organizaional, din perspectiva ndeplinirii funciilor n managementul firmei i al optimizrii ciclui informaie-decizie-aciune. - Asigurarea unui cadru i climat organizatoric generator de performan, eficien i satisfacie pentru toi stakeholderii. - Dezvoltarea unei culturi organizaionale prietenoase, orientat spre proces, salariai, sistem deschis i spre un control mai redus. Elaborarea unor strategii i politici realiste n domeniul managementului , care s i-a n considerare tendinele pe plan modial n acest domeniu . b. Diversificarea serviciilor - Completarea bazei tehnice - Modificarea structurii profesionale a forei de munc - Transformarea sau nlocuirea precedentelor sisteme de pregtire, programare, lansare i urmrire a desfurrii lucrrilor - Modificarea caracteristicilor procesului de aprovizionare, asigurarea integral i la timp a unei mari diversiti de materii prime, materiale, noi politici i modaliti de dimensionare i stocare a acestora c. Informatizarea firmei - Realizarea acestei optiuni se face in mai multe etape, dum cum urmeaza: - - analiza informatiilor din sistem (trebuie sa se tina seama de faptul ca activitatile societatii sunt legate intre ele, in sensul ca fiecare furnizeaza sau primeste informatii de la alte activitati);
58

- - analiza critica a functionarii sistemului informational; - - proiectarea logica a sistemului informatic, urmarindu-se atingerea urmatoarelor obiective: determinarea cerintelor logice ale viitorului sistem, reproiectarea sistemului informational cu precizarea zonelor unde va interveni prelucrarea automata a datelor, intocmirea specificatiilor de definire a sistemului care vor sta la baza proiectarii tehnice; - - stabilirea necesarului de calculatoare, constituirea bancilor interne de date si elaborarea programelor; - testarea sistemului informatic; - scolarizarea personalului si familiarizarea acestuia cu sistemul informatic; - implementarea sistemului informatic la nivelul societatii.

2.4. Dimensionarea resurselor alocate

Resursele atrase si alocate pentru derularea procesului strategic cuprind: resurse materiale, resurse financiare, resurse umane si resurse informationale. a. Resursele materiale Acestea se refera la echipamente de productie, materiale, energie, combustibili, etc. ce urmeaza a fi dimensionate n functie de volumul, complexitatea i diversitatea obiec tivelor strategice i tactice, precum i de natura i complexitatea modalitilor strategice de realizare a acestora. Lund n considerare faptul c societatea a fost deja supus unui proces intens de retehnologizare, este necesar acomodarea personalului cu utilajele achiziionate prin prisma unor cursuri speciale. b. Resursele financiare Necesarul de fonduri pentru derularea aciunii de informatizare, diversificare a serviciilor oferite de ntreprinderea S.C. Ecovol S.A., precum i pentru remodelarea manageriala este de aproximativ 3000 euro dintre care 1800 pentru 2010 i 1200 pentru urmtorii 2 ani. Sursele de finanare vor fi asigurate de fondul propriu de dezvoltare constituit prin prelevarea din profitul net a unei cote de pana la 50%, precum i de amortizarea activelor fixe. c. Resursele umane Resursele umane, cele mai importante dintre resurse pot fi asigurate astfel: cantitativ, pstrnd numrul actual de salariai, sau creterea numrului de salariai cu aproximativ 15 persoane datorit lrgirii obiectului de activitate bazat pe diversificarea productiei;

59

 structural, prin imbunatatirea nivelului de pregatire profesionala si manageriala a personalului si prin operarea unor modificari ale structurii socio-profesionale (cresterea numarului de economisti, ingineri, tehnicieni). Se impune o evaluare continua a potentialului personalului prin testarea periodica a cunostintelor, calitatilor si aptitudinilor in vederea asigurarii unei corespondente depline intre post si titularul de post. d. Resursele informaionale Pot fi asigurate dezvoltnd un sistem de formare i perfecionare continu a salariailor i prin contituirea unei biblioteci proprii care s conin publicaii de specialitate, cri tehnice, economice i de alte domenii care s rezulte a fi benefic pentru informarea specialitilor.

2.5. Precizarea termenelor

Termenele intermediare i finale de realizare a obiectivelor principalelor opiuni strategice au fost prezentate n paragrafele anterioare. n ansamblul su strategia acoper o perioad de 3 ani, din momentul aplicrii.

2.6. Stabilirea avantajului competitiv

Obtinerea de avantaj competitiv intr-un mediu concurential constituie unul din obiectivele majore ale elaborarii si implementarii strategiei la SC Electrotehnica SA. Directiile in care se recomanda a se actiona se refera la: a. mbuntirea raportului cost-pret In contextul reducerii costului sunt necesare mai multe aciuni care s permit pozitionarea fiecrui produs n nomenclatorul de fabricaie. Aciuni : Determinarea pragului de rentabilitate pentru fiecare serviciu oferit Precizarea zonelor n care se poate aciona pentru reducerea costurilor Ducerea unei evidene a tuturor cheltuielilor implicate n efectuarea lucrrilor i determinarea unui cost de producie realist Urmarirea abaterilor ce se produc n rndul principalelor categorii de cheltuieli i analiza cauzelor de apariie i manifestare a acestora, precum i identificarea de soluii pentru a le diminua sau elimina.

60

b. Obinerea i comercializarea unor servicii diferite de cele ale concurenei n ceea ce privete unii parametri constructivi, funcionali, calitativi etc. Selectarea acelei game de atribute, de caracteristici definitorii ale fiecarui tip de lucrri la care firma se detaseaza de serviciile concurentei n special din punct de vedere calitativ, a reelei de distributie, a impactului asupra mediului actionarea energica pt imbunatatirea calitatii produselor,atat prin modernizari tehnologice,cat si promovarea si utilizarea unui sistem adecvat de gestiune a calitatii S.C. Ecovol S.A. are premise favorabile de obintere a avantajelor competitive prezentate.

2.7. Elaborarea strategiei globale

Strategia aleasa trebuie sa asigure o valorificare realista a posibilitatilor de evolutie a firmei, pe intervale mai lungi de timp, intr-un mediu concurential complex, intern si international, din ce in ce mai puternic. Strategia globala asigura asamblarea componentelor procesuale si structurale ale firmei ntr-un tot coerent. Tabel nr. 16 Configuraia de ansamblu a strategiei globale a S.C. ECOVOL S.A. Scopul principal al SC ECOVOL S.A este sa efectueze servicii de salubrizare i de ntreinere a spaiilor verzi, astfel nct s onoreze cerinelor clienilor precum i s asigure ctiguri optime i profituri pe termen lung. Domeniul principal n care acioneaz S.C. ECOVOL S.A. este colectarea deeurilor nepericuloase. Ea ofer servicii de salubrizare i ntreinerea spaiilor verzi, asanarea i ndeprtarea gunoaielor i alte activiti similare. Activitatea firmei va fi aa conceput i derulat nct s asigure buna funcionare a sa. Se va urmari o valorificare eficace a resurselor materiale, financiare, umane si informationale de care dispune pentru realizarea obiectivelor. Activitatile intreprinderii se deruleaza in Judetul Ilfov ,Voluntari, dar in conformitate cu legea, societatea poate avea sucursale in Romania sau in strainatate.Clientii sunt in proportie de 100% din Voluntari si apartin acestui oras, majoritatea fiind personae fizice.Firma actioneaza in aceasta zona din prisma faptului ca stakeholderii apartin zonei si au experienta in domeniul in care firma activeaza. 1. Respectarea pe termen lung a corelaiilor ntre principalele obiective i rezultatele obinute din realizarea lor. 2. Creterea cu minim 25% a profitului brut, n fiecare din anii intervalului
61

Misiune

Obiective

Opiuni strategice Resurse

Termenele Modaliti de obinere a avantajului competitiv

previzionat, fat de anul precedent. 3. Proiectarea pana la 30 decembrie a unui sistem de management nalt performant, axat pe managemntul prin bugete, implementarea efectiva i atingerea parametrilor proiectati pana la sfarsitul anului 2012. 4. Organizarea pna la data de 30 iunie 2010 a unor cursuri de pregtire a managementului de nivel mediu i superior n domeniul respectiv. 5. Atragerea de investiii i realizarea de parteneriate, inclusiv parteneriate publicprivate, pentru realizarea unor proiecte comune pna la finele anului 2012. 6. Punere la dispoziia angajatilor a biletelor de odihn i tratament, microcantine i baze sportive pna la data de 01.01.2011. 7. Satisfacerea clienilor prin calitatea, durabilitatea, flexibilitatea i preul serviciilor oferite. Permantizarea furnizorilor n schimbul oferirii de servicii de calitate, la preuri acceptabile i la termenele convenite 1. Remodelarea sistemului managerial 2. Diversificarea serviciilor 3. Informatizarea firmei a. Financiare: 3000 euro b. Umane: creterea numrului de salariai cu aproximativ 15 persoane a. Termen iniial: anul 2010 b. Termen final: anul 2013 c. Termene intermediare: sfritul fiecrui an din intervalul strategic a. Imbunatatirea raportului cost-pret b. Obtinerea si comercializarea unor servicii diferite de cele ale concurentei in ceea ce priveste unii parametri constructivi, functional, calitativi etc.

62

Capitolul 3 Reproiectarea sistemului decizional a S.C. ECOVOL S.A.

n urma analizei informatiilor despre sistemul decizional existent la nivelul S.C. ECOVOL S.A. se pot contura urmatoarele recomandari de perfectionare al acestuia: Acestea vizeaz: Structurarea activitatii pe niveluri ierarhice situate la fiecare din nivelele structurii organizatorice: inferioara, medie si suerioara Derularea proceselor decizionale strategico-tactice dupa metodologii specifice Descentralizarea manageriala in interiorul firmei prin aparitia centrelor de profit si astfel necesitatea modificarii tipologiei deciziilor adoptate Fundamentarea stiintifica a deciziilor, imputernicirea corespunzatoare, adoptarea si aplicarea si integrarea in timp util a deciziilor adoptate Pentru a pregati dezvoltarea pe termen lung a firmei, managementul de esalon superior trebuie sa-si indrepte mai mult atentia asupra deciziilor strategice; Managerii trebuie sa abordeze echilibrat functiile managementului. Astfel se recomanda si luarea unor decizii ce tin de functia de coordonare avandu-se in vedere faptul ca, coordonarea este o organizare dinamica a carei necesitate rezulta in principal din dinamismul agentului economic si al mediului ambiant, imposibil de reflectat in totalitate in previziuni si in sistemul organizatoric. Se recomanda adopatarea si aplicarea deciziilor in intervalul de timp considerat optim. In urma analizei s-a constat ca unele decizii tocmai pentru ca nu au fost luate la momentul oprtun, nu au facut posibila obtinerea unui efect economic maxim; Se recomanda formularea corespunzatoare a deciziilor. Decizia trebuie formulata clar, concis si sa contina : obiectivul urmarit, modalitatea de actiune preconizata, resursele alocate, decidentul, responsabilul pentru aplicarea deciziei, unde se aplica si termenul de aplicare; imbogatirea si modernizarea instrumentarului decizional utilizat; pregatirea si perfectionarea decizionala si manageriala corespunzatoare ale decidentilor Urmeaz a fi prezentate elemente ale modificarilor produse n cadrul S.C. ECOVOL S.A. in contextul schimbrii manageriale propuse in aceast lucrare.

63

3.1. Structurarea autoritii decizionale pe niveluri ierarhice

Pentru a restructura pe verticala sistemul decizional se poate aciona pe mai multe planuri: a. Delimitarea competentelor decizionale acordate b. Amplificarea autoritatii decizionale a managerilor din etajele mediu si inferior ale managementului c. Delimitarea competenelor decizionale acordate n funcie de poziia ierarhic a managerului conduce la o aerisire a structurii organizatorice i a sistemului decizional, n sensul evitrii ambiguitilor, a paralelismelor n exercitarea proceselor de management i diminuarea sau chiar eliminarea dilurii de responsabilitate. Funciile manageriale existente la S.C.ECOVOL S.A. i plasarea lor pe niveluri ierarhice sunt: nivelul 1 AGA nivelul 2 CA nivelul 3 Director General nivelul 4 Directorii Executivi nivelul 5 Directorii centrelor de profit (de gestiune) ; sefii compartimentelor decizionale nivelul 6 maistrii nivelul 7 executantii Obiectivele ce revin ocupanilor posturilor de management amplasate pe nivelurile ierarhice 3-6 au o complexitate i importan variabil, invers proporional cu poziia ierarhic a acestora. n mod corespunztor, sfera competenelor se ngusteaz pe msur ce se coboar spre baza piramidei structurale, iar deciziile ce pot fi adoptate au o sfer de cuprindere din ce n ce mai redus. a. Competena decizional presupune: Competenta acordata, numita autoritate, reflectata de libertatea decizionala de care se bucura ocupantul postului Competenta propriu-zisa, reflectata de cunostintele, calitatile si aptitudinile si deprinderile pe care titularul postului le are pentru a-si exercita, in conditii normale autoritatea. Aceasta implica atat competenta profesionala cat si de competenta manageriala. Competenele acordate posturilor manageriale pot fi delimitate n: comune, regsite, practic la toate posturile, ns cu complexitate i intensitate diferite de la un nivel ierarhic la altul;
64

 specifice, n sensul c gradul de intervenie decizional difer pe vertical sistemului de management, n funcie de natura, complexitatea problemelor decizionale cu care se confrunt i pe care trebuie s la rezolve managerii. Competente comune: formularea de propuneri referitoare la strategia si politica firmei sau a subdiviziunii organizatorice din care respectivul manager face parte propuneri privind maniera de culegere, inregistrare,transmitere a informatiilor ce dau consistenta unor machete ale tabloului de bord; propuneri privind structura si continutul bugetului firmei si bugetelor elaborate pe centre de gestiune; propuneri privind motivarea personalului din subordine Competente specifice : Adunarea general a Acionarilor adopta strategia globala a intreprinderii aproba structura organizatorica a societatii aproba structura consiliului de administratie numeste directorul general al societatii aproba bugetul anual al societatii analizeaza si aproba programul de activitate al societatii pt anul urmator,cat si bugetul acesteia aproba programul investitional al societatii stabileste modul de repartizare a profitului societatii hotaraste asupra modificarii statutului societatii si a sediului social hotaraste asupra modificarii obiectivului de activitate hotaraste asupra divizarii,comasarii , dizolvarii si lichidarii societatii Directorul General adopta decizii startegice si tactice prin care se asigura indeplinirea obiectivelor fundamentale si a celor derivate de gradul 1 cuprinse in strategia societatii : stabilirea centrelor de gestiune ce vor functiona in cadrul societatii stabilirea pretului produselor definirea nivelului cifrei de afaceri pe care si-o propune societatea in perioada urmatoare; stabilirea plafonului maxim al cheltuielilor la 1000 lei venituri; stabilirea structurii sortimentale a productiei

65

 stabilirea variantei de sistem de management ce sa va implementa dupa diagnosticarea starii existente incadrarea si concedierea personalului aprobarea nivelului de salarizare al personaluli societatii aprobarea normativelor de consum aprobarea structurii programului de fabricatie aprobarea programelor de restructurarea tehnologica stabileste programul pentru ridicarea calificarii personalului hotaraste asupra modalitatilor de exercitare a controlului indeplinirii obiectivelor de catre fiecare centru de decizie din subordine b. Amplificarea autoritii decizionale a managerilor de la nivelurile mediu i inferior ale managementului, aceast modificare obinndu-se prin descentralizarea managerial n interiorul firmei, urmare a nfiinrii i funcionrii centrelor de gestiune, i proliferarea managementului de tip participativ, n contextul promovrii i utilizrii managementului prin obiective i a managementului prin bugete. n acest sens, apar noi competene inexistente sau insuficient conturate pn n prezent prin care crete autoritatea decizional i operaional a centrelor de gestiune. Exemple: participarea la fundamentarea i elaborarea bugetelor pe centre de profit; participarea la stabilirea obiectivelor centrelor de gestiune, dimensionarea cheltuielilor, veniturilor i rezultatelor acestora; stabilirea competenelor, a sarcinilor i a responsabilitilor personalului din subordine; determinarea elementelor motivaionale la nivel de centru de gestiune ; modificarea structurii socio-profesionale a personalului din diverse subdiviziuni organizatorice conduse, n funcie de cerinele impuse de realizarea obiectivelor. Pentru ealonul superior al managementului se impune o reconsiderare a deciziilor strategice n sensul c acestea trebuie s fie determinante. Concomitent, este necesar creterea ponderii deciziilor de risc i incertitudine, tendin dictat de raiuni comerciale i tehnologice.

3.2. Modificri n tipologia deciziilor adoptate

Schimbrile tipologice se refera la creterea sau scderea ponderii unor categorii de decizii, n care sunt implicai managerii situati la anumite niveluri ierarhice. Pentru managementul superior se impune o reconsiderare a deciziilor strategice. Concomitent, este necesara cresterea ponderii deciziilor in conditii de risc si incertitudine. Acest lucru este dictat de ratiuni comerciale si tehnologice-patrunderea pe noi piete,
66

achizitionarea unor echipamente ori tehnologii. Existenta mediului contextual instabil, complex si turbulent, cu variabile necontrolabile, reprezinta premise ale fundamentarii si adoptarii de decizii in conditii de risc si incertitudine. Aceste modificri tipologice i altele evideniaz importana deosebit pe care componenta decizional o are n managementul firmei i atenia pe care managerii trebuie s -o acorde proceselor manageriale concretizate n decizii.

3.3. mbuntirea calitii deciziilor

Deciziile trebuie sa raspunda mai multor cerinte, printre care se numara: a) Cresterea gradului de fundamentare a deciziilor Transmiterea si valorificarea de informatii pertinente referitoare la domeniile conduse. Este necesara respectarea urmatoarelor conditii impuse informatiilor: dinamismul, realismul, oportunitatea, multilateralitatea, adaptabilitatea. Fundamentarea stiintifica a deciziilor este conditionata de instrumentarul decizional folosit in adoptarea acestora b) Imputernicirea deciziilor c) Integrarea oricarei decizii in ansamblul deciziilor societatii este posibila prin elaborarea sistemului de obiective la nivel de firma si subdiviziune organizatorica. d) Oportunitatea deciziilor este asigurata prin aplicarea acestora intr-un interval de timp considerat optim prin apelarea tabloului de bord. Pentru cresterea calitatii procesului decizional se poate proiecta derularea proceselor decizionale strategice dupa mecanisme metodologice adecvate, structurate pe mai multe etape: Definirea problemei decizionale Stabilirea obiectivelor si a criteriilor decizionale Stabilirea variantelor decizionale Alegerea variantei optime (deciderea) Aplicarea deciziei Evaluarea deciziei In cazul unei probleme decizionale referitoare la imbunatatirea structurii sortimentale a serviciilor, care este una foarte complexa de natura strategica, se face trimiterea la implicarea activa a managerilor si specialistilor in: Culegerea si interpretarea unei game variate de informatii referitoare la caracteristicile tipologice, piata, implicatii economice, tehnice, tehnologice, comerciale Stabilirea obiectivelor si a criteriilor decizionale, prin luarea in considerare a obiectivelor firmei si a variabilelor contextuale ce influenteaza direct si indirect, problema decizionala Stabilirea si caracterizarea complexa a variantelor decizionale
67

 Folosirea unor metode si tehnici adecvate de culegere, inregistrare, transmitere si prelucrare a informatiilor, de stimulare a creativitatii ori a unor metode decizionale corespunzatoare naturii situatiei decizionale in care se inscrie problema

3.4. Apelarea unor metode si tehnici decizionale specifice

Aceste metode si tehnici difera in functie de tipul deciziei, situatia decizionala in care se incadreaza problema supusa rezolvarii, amploarea competentelor decidentului, situatia economico-financiara a S.C. ECOVOL S.A., nivelul pregatirii managerilor. O tehnica specifica de concretizare a perfectionarilor decizionale pentru fiecare manager o reprezinta fisa decizionala. In tabelul urmator este prezentata fisa decizionala pentru managerul general Nr. crt. Metode fundamentare si adoptare recomandate -Tabloul de bord -Managementul prin obiective -Metoda scenariilor -Managementul prin bugete -Managementul prin exceptii -Managementul prin proiecte -Metoda delegarii -Managementul prin obiective -Metoda ELECTRE Metoda extrapolarii -Metoda simularii previzionale -Metoda segmentarii pietei -Metoda ELECTRE -Metoda ONICESCU - Metoda arborelui decizional -Managementul prin obiective -Managementul prin bugete -Grila de analiza a informatiilor -Analiza diagramei de atributii -Analiza variabilelor organizationale -Tabloul de bord -Diagnosticarea
68

Tipul deciziei Stabileste si aproba varianta de sistem de management a societatii

Periodicitatea Cand este nevoie

Obs.

Stabileste si aproba strategia si politica societatii Aproba strategia de marketing Avizeaza infiintarea centrelor de profit ale societatii Stabileste modalitati de exercitare a controlului indeplinirii obiectivelor de catre fiecare centru de decizie din subordine

Anual

Trimestrial

La schimbarea variantei de management Zilnic si decadal

Aproba programul 6 Hotaraste in legatura cu evaluarea si motivarea personalului Elaboreaza masuri pentru imbunatatirea strategico-tactica a activitatilor firmei

Anual

Lunar

Zilnic

10

Decide asupra datelor, informatiilor, in general a a situatiilor informationale privind SC CONPET SA si a competivitatii Hotaraste asupra pretului produselor in baza calculatiilor de cost, pentru aigurarea profitabilitatii societatii si a competitivitatii Hotaraste asupra cifrei de afaceri

Conform termenelor legale de raportare

-Managementul prin obiective -Metoda ELECTRE -Managementul prin bugete -Metoda parghiilor financiare -Managementul prin obiective -Managementul participativ -Managementul prin colaborare -Metodele extrapolarii -Managementul participativ -Metoda arborelui decizional -Metoda ELECTRE -Diagrama de atributii -Organigrama -Grila de analiza a informatiilor -Tabloul de bord

Lunar si trimestrial

-Analiza valorii -Metoda pe comenzi -Metoda ELECTRE

Lunar

11

12

Decide asupra variantelor de restructurarea a societatii

Anual

-Metoda extrapolarii -Managementul participativ -Managementul prin rezultate -Managementul prin obiective -Managementul prin bugete -Managementul participativ -Metoda ELECTRE -Metoda ONICESCU - Algoritmul Deutch Martin

69

13

14

Hotaraste asupra definitivarii structurii sortimentale a productiei Hotaraste asupra modalitatilor de exercitare a controlului indeplinirii obiectivelor de catre fiecare centru de decizie din subordine

Semestrial si anual

-Managementul participativ -Metoda descompunerii pe factori de influenta -Managementul prin obiective -Analiza variabilelor organizationale -Diagrama de atributii - Organigrama -Interviul

Lunar

70

BIBLIOGRAFIE 1. Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Managementul pe baza centrelor de profit, Editura Tribuna Economic, 1998, Bucureti. 2. Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economic, 2001, Bucureti. 3. Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Fundamentele managementului, Editura Tribuna Economic, 2001, Bucureti. 4. Ioan Radu, Minodora Ursacescu, Florin Ionita, Informatic pentru managementul firmei, Editura Tribuna Economic, 2001, Bucureti.

71