Sunteți pe pagina 1din 170

Sica Stanciu Rodica Ianole

Management
- suport de curs -

EDITURA UNIVERSITII NICOLAE TITULESCU BUCURETI

2013

Acest material este destinat uzului studenilor, forma de nvmnt la distan. Coninutul cursului este proprietatea intelectual a autorului /autorilor; designul, machetarea i transpunerea n format electronic aparin Departamentului de nvmnt la Distan al Universitii Nicolae Titulescu din Bucureti. Acest curs este destinat uzului individual. Este interzis multiplicarea, copierea sau difuzarea coninutului sub orice form.

UNIVERSITATEA NICOLAE TITULESCU DIN BUCURETI DEPARTAMENTUL PENTRU NVMNTUL LA DISTAN

Sica Stanciu, Rodica Ianole

Management

Editura Universitii Nicolae Titulescu


Calea Vcreti, nr. 185, sector 4, Bucureti Tel./fax: 0213309032/0213308606 Email: editura@univnt.ro

ISBN: 978-606-8517-03-2

Modulul Management general se adreseaz studenilor de la nvmntul la distan i i propune s explice aspectele eseniale ale activitii de conducere, s le ofere studenilor posibilitatea de a nelege, i nsui conceptele de baz, principiile, metodele i tehnicile de conducere, pe care apoi s le poat aplica n activitatea ce o desfoar n societate. Experiena ne arat, c fiecare dintre noi ne aflm toat viaa n postura de condus i ca urmare este important ce atitudine avem, pentru evoluia noastr n viitor, iar pe de alt parte, mai devreme sau mai trziu, fiecare aspirm s devenim conductor i pentru asta trebuie s ne pregtim. Un bun conductor trebuie s dispun de o serie de caliti, aptitudini i deprinderi, multe dintre ele dobndite prin instrucie i educaie de-a lungul anilor. Chiar i aptitudinile cu care ne ntem trebuie s fie dezvoltate, lefuite, dublate de cunotine inclusiv n domenii adiacente, completarea conducerii. Dorina omului de a deveni conductor este fireasc, deoarece statutul de manager la orice nivel, nseamn pe de-o parte recunoaterea profesional, un statut social superior fa de ceilali membri ai colectivului, iar pe de alt parte, nseamn venituri suplimentare prin care se pot satisface n condiii mai bune aspiraiile, dorinele, necesitile materiale i spirituale, care n fapt reprezint sensul vieii noastre. Prezenta lucrare a fost realizat n conformitate cu locul pe care disciplina de Management general o ocup n planul de nvmnt al facultii de Drept i specializrii Administraie public. Obiectivele generale ale modulului: nsuirea noiunilor de baz, a fondului principal de cunotine care constituie coninutul managementului modern; Identificarea conceptelor, teoriilor i modelelor specifice managementului contemporan i nelegerea conceptelor manageriale; Explicarea unor situaii concrete la nivel organizaional; Interpretarea atitudinilor angajailor i managerilor n diverse situaii; Cultivarea unor atitudini constructive n contexte organizaionale diverse i ncurajarea unor comportamente morale;

Desprinderea unor concluzii teoretico-metodologice aplicabile mai ales n organizaiile economice; Exemplificarea cunotinelor teoretice cu aplicabiliti practice referitoare la comportamentele de baz ale sistemului de management al organizaiei; Pregtirea premiselor pentru rezolvarea unor studii de caz n semestru urmtor. nsuirea coninutului acestui modul va permite studenilor s dobndeasc o serie de competene: - generale; - specifice. Competene generale: 1. Competene instrumentale: Capacitatea de analiz i sintez; Capacitatea de a soluiona probleme; Capacitatea de analiz i sintez a fenomenelor economice, juridice i administrative; Capacitatea de organizare i planificare n administraia public, central i local; Cunotine de baz necesare profesiei de funcionar public; Cunotine generale de baz; Desprinderea unui limbaj economic, juridic i administrativ; Voina de a asigura promovarea i respectarea legalitii. 2. Competene interpersonale: Capacitatea de a aprecia deontologia funcionarului public european, comunitar i naional; Abilitatea de a colabora cu specialiti/experi din alte domenii; Abilitatea de a lucra ntr-un context internaional; Abiliti de comunicare, relaii publice i protocol; Abiliti interpersonale; Capacitatea de a avea un comportament etic i de respectare a regulilor deontologice profesionale; Capacitatea de a lucra n echip; Capacitatea de evaluare i autoevaluare a rezultatelor sau performanelor. 3. Competene sistemice: Abiliti de cercetare n domeniul social, economic i administrativ; Abiliti de conductor; Abiliti de gestionare a resurselor economice; Capacitatea de a concepe proiecte i de a le derula; Capacitatea de a nelege mecanismele de funcionare a structurilor administrative;

Capacitatea de a se adapta procesului de integrare european i de armonizare a legislaiei; Capacitatea de a transpune n practic cunotinele dobndite; Iniiativa i spiritul antreprenorial.

Competene specifice disciplinei: 1. Cunoaterea i nelegere: Cunoaterea unor concepte, teorii, modele specifice economiei; nelegerea contextelor economiei la nivel microeconomic; Aplicarea teoriei n practic prin simulri (studii de caz, grile, probleme). 2. Explicare i interpretare: Explicarea unor situaii concrete la nivel microeconomic; Interpretarea atitudinilor angajailor i managerilor n diverse situaii; Explicarea utilitii interdisciplinaritii. 3. Instrumental aplicative: Evaluarea performanei la nivel microeconomic metode; Evaluarea calitii la nivel microeconomic; standardele de calitate; Instrumente de investigare a eficienei microeconomice. 4. Atitudinale: Cultivarea unor atitudini constructive n contexte organizaionale variate; ncurajarea unor comportamente morale la nivel de parteneriate; Promovarea uni sistem de valori coerent (responsabilitate, implicare, moralitate etc.) Modulul este conceput pe dou pri, structurate n 12 uniti de nvare care i propun: - n prima parte, s explice conceptele fundamentale al managementului i principiile ce stau la baza conducerii unei organizaii (include unitile de nvare 1-4); - n partea a doua, s prezinte sistemul de management al unei organizaii economice i maniera n care s asigure conducerea de ctre manageri ( include unitile de nvare 5-12). De asemenea, modulul include cuprinsul general i la final a bibliografiei generale selective, dar reprezentativ. Fiecare din cele 12 uniti de nvare se deschide cu sublinierea obiectivelor generale, derivate i specifice i continu cu explicarea pe capitole i subcapitole a noiunilor, principiilor, metodelor, tehnicilor necesare atingerii obiectivelor propuse. Design-ul unitilor de nvare este unitar, fiecare unitate conine pe lng textul explicativ, teste de autoevaluare, lucrri de verificare. Se respect aceleai reguli de prezentare n pagin pentru fiecare unitate de nvare, sugerndu-se n partea stng ideea principal ce rezult din testul prezentat pe partea dreapt. Evaluarea final a cursanilor se face prin examen. Acesta presupune rezolvarea unui test gril, asemntor cu subiectele pe care le-au rezolvat prin lucrri de verificare susinute la fiecare unitate de nvare. 7

Subliniem faptul c suportul de curs trebuie considerat doar un ghid n pregtirea studenilor, iar la baza pregtirii trebuie s se afle studiul individual al bibliografiei recomandate. V recomand pregtirea sistematic i n ordine logic a prezentrii celor 12 uniti de nvare pe parcursul semestrului, prin rezolvarea fiecrei lucrri de verificare. Ele v vor ajuta foarte mult n nsuirea i nelegerea cunotinelor de management i v vor stimula s v pregtii pentru a deveni manageri, pentru a v deschide o mic afacere proprie nc din perioada studiilor. V doresc succes!

1.1 Coninutul managementului 1.1.1 Etimologia i semnificaia conceptului de management 1.1.2 Activitatea practic de management 1.1.3 Definirea tiinei managementului 1.1.4 Managementul sintez ntre tiin, practic i art 1.2. Evoluia conceptului de management 1.3 Principiile generale ale managementului organizaiei 1.4 Rspunsuri la testul de autoevaluare 1.5 Concluzii 1.6 Evaluare 1.7 Bibliografie

Identificarea complexitii conceptului de management nelegerea coninutului tiinei managementului Delimitarea caracteristicilor managementului Contientizarea necesitii respectrii i aplicrii principiilor managementului modern

Timp necesar: 2h 30 min. Studierea acestei uniti v permite s rspundei la ntrebrile urmtoare: n ce condiii apare managementul? Care este scopul activitii practice de management? Ce studiaz tiina managementului? De ce managementul este i art? Care sunt legile tiinei managementului? De ce trebuie cunoscute i respectate principiile managementului?

1.1

CONINUTUL MANAGEMENTULUI

00:00

Vom aborda managementul ca un concept complex cu mai multe accepiuni: activitate practic, tiin, art, profesie, disciplin de nvmnt.

1.1.1

Etimologia i semnificaia conceptului de management

Termenul modern de management i are originea n englezescul to manage care nseamn a administra, a conduce, a struni, dar provine din latinescul manus (mn) i exprim aciunea de mnuire, manevrare, pilotare, deci conducere. Din latinescul manus deriv n italian mannegio i n francez manag, de unde a fost mprumutat n limba englez. Deci etimologic, management nseamn a ine n mn, a conduce n mod eficient. Cu aceast accepie, noiunea de management i derivatul manager, au fost utilizate, se pare, mai nti n domeniul sportului, n cel militar, politic, jurnalistic apoi al administraiei publice, i s-a impus n sfera economic n perioada postbelic, ca urmare a apariiei lucrrii lui James Burnham The Managerial Revolution n 1941 la New York, care a produs o adevrat revoluie n teorie i practica de conducere a organizaiei. La definirea conceptului de management i-au adus contribuie o serie de specialiti din S.U.A i Europa precum: W. Newman, A. Mackensie, J. Gerbiei, H. Johannsen, A.B.Robertson, H. Koontz, C.O.Donnell, H. Weihrich etc. Dar i romni precum: O. Nicolescu, GH. Macovei, D.A. Constantinescu, C. Russu etc.

1.1.2 Activitatea practic de management 00:10 Managementul apare ca aciune practic, odat cu societatea uman, desfurnduse n toate domeniile i la toate nivelurile acesteia. Are rolul de a asigura conexiunea i unitatea tuturor aciunilor umane, de a le coordona i dirija n conformitate cu cerinele funcionrii ntregului sistem social-economic, impunnd un ansamblu de principii, reguli i modaliti concrete de realizare. Activitatea practic de management const din ansamblul aciunilor desfurate n vederea asigurrii funcionalitii normale, eficiente a colectivitilor umane organizate (ntreprinderi economice, organizaii politice, uniti de nvmnt etc.) n ansamblu dar i a fiecrei verigi structurale componente. Activitatea de management urmrete: folosirea raional a resurselor de care dispune organizaia; nfptuirea obiectivelor stabilite cu maxim eficien. 10

Premizele care au stat la baza apariiei i dezvoltrii activitii de conducere i apoi a tiinei managementului pot fi sintetizate astfel: activitatea n colectiv a oamenilor, a pus problema coordonrii componenilor, conexarea aciunilor acestora, asigurarea ordinii i disciplinei, ndrumarea lor ctre atingerea unor obiective; diviziunea social a muncii i adncirea ei, ca urmare a progresului tehnico-tiinific, a condus la desprinderea unor activitii distincte i specializarea productorilor. Aceasta impune cooperarea n munc pentru obinerea rezultatelor finale, ndrumarea, dirijarea i controlul activitii participanilor. concentrarea activitii n unitile mari de producie la sfritul secolului al XIXlea, ce reuneau un mare numr de lucrtori i un capital tehnic important, a necesitat schimbri eseniale n activitatea de coordonare, dirijare i control. Astfel, marea corporaie (societate pe aciuni) impune distincie clar ntre proprietar depit de complexitatea activitii de conducere i conductor, care i asum responsabilitatea conducerii, devenind manager ce trebuie s conduc activitatea n aa fel nct s realizeze profit. n concluzie, activitatea de management se impune ca o necesitate pentru asigurarea echilibrului n societate i de aceea devine o funcie obiectiv a evoluiei societii. Explicai n cteva fraze de ce este nevoie de activitate de conducere? --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------00:20

1.1.3 Definirea tiinei managementului 00:30 Managementul apare la nceputul secolului XX ca tiin economic, iar ntemeietorii ei sunt considerai: inginerul american Frederick Winslow Taylor care n 1911 public

11

Principiile managementului tiinific i inginerul geolog francez Henri Fayol care n 1916 public la Paris Administraie industrial i general. Ca orice tiin economic, managementul are ca obiect de studiu relaii i procese, ce se transpun n practic prin activitatea indivizilor. Obiectul de studiu al managementului l constituie studierea proceselor i relaiilor de management, n vederea descoperirii legturilor i principiilor care le guverneaz, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere, de natur s asigure ridicarea eficienei. Procesul de management este acea latur a procesului de munc (economic sau de producie) ce exprim modul n care o parte a factorului munc acioneaz asupra celeilalte, a majoritii n scopul obinerii unei eficiene sporite. Relaiile de management reflect legturile ce apar ntre membrii unui colectiv, ntre acetia i membrii altor colective n activitatea de dirijare a proceselor de previziune, organizare, coordonare, antrenare i control din cadrul organizaiei. Ele sunt relaii interumane, determinate de o serie de factori care i pun amprenta asupra conducerii: - dimensiunea organizaiei; - gradul de specializare al acesteia; - complexitatea activitii; - gradul de dotare tehnic desfurate al organizaiei; - dispersia teritorial; - potenialul uman existent; - filozofia conducerii; - legislaia etc. Deosebit importan prezint cunoaterea triplei determinri a relaiilor de management: socio-economic - const n dependena lor de natura proprietii cea ce impune principii, metode i tehnici de conducere specifice formei de proprietate pe care se bazeaz organizaia; tehnico-material impus de dependena fa de caracteristicile factorilor de producie, care imprim particularitile domeniilor de activitate i ca urmare specializarea managementului (industrial, agricol, turistic, financiar etc.) ; uman, ce const n faptul c, ntotdeauna, componena colectivitii, calitatea factorului de munc, personalitatea managerilor etc. influeneaz esena actului conducerii. Dei tiina managementului a aprut n domeniul economic la nivelul micro (de organizaie), ea s-a extins att pe orizontal ct i pe vertical, astfel nct astzi, studiaz procesele i relaiile de conducere la nivel: - microsocial (organizaie, firm); - mezosocial (domenii i ramuri de activitate: industrie, agricultur, transport, nvmnt, sntate, cultur etc.); - macrosocial (economie naional, societate). Managementul modern este: 12

tiin cu caracter interdisciplinar, deoarece sintetizeaz concepte, idei, teze preluate de la alte tiine economice precum economia, finanele, analiza etc. i integreaz metode i tehnici specifice unor domenii precum: statistica, sociologia, psihologia etc. un sistem deschis dar cu grani deoarece intr n relaii cu alte sisteme, graniele reprezentndu-le funciile sau atributele managementului; poate cea mai inexact dintre tiine, dup cum apreciaz specialitii americani H. Koontz, C. Donnell, H. Weihrich, ntruct opereaz cu fenomene economicosociale foarte complexe i se bazeaz pe experiena practicienilor. De aceea ei subliniaz c nu trebuie privit ca un panaceu (fac totum), ntruct eficiena conducerii are caracter situaional, trebuie aplicat la condiiile specifice ale organizaiei. Ca urmare nu exist niciodat cea mai bun cale de urmat.

Test de autoevaluare 1 Care din afirmaii este adevrat? Transformai celelalte afirmaii eronate n afirmaii adevrate! a) Obiectul de studiu al managementului l reprezint procesul de munc. b) Relaiile de management au o determinare social-politic. c) tiina managementului a aprut la nivel macrosocial. d) Managementul modern este un sistem deschis. 00:50

1.1.4

Managementul sintez ntre tiin, practic i art

Managementul a aprut ca activitate practic, s-a manifestat ca majoritatea ndeletnicirilor umane secole de-a rndul ca art i a devenit i tiin la nceputul secolului XX. Muli specialitii apreciaz c managementul este una din cele mai vechi arte pe care omul care a dus-o spre perfeciune. El este art de a-i face pe alii s lucreze prin convingere. J. J Servan Schreiber susine c managementul este arta artelor, ntruct are n vedere dirijarea talentului altora, cea ce i explic complexitatea i dificultatea deosebit a aplicrii n practic a tiinei managementului. Pentru H. Koontz i C. ODonnell esena artei manageriale const n activitatea de a ajunge la un compromis cu ct mai puine consecine nedorite pentru a atinge rezultatul dorit. Deci se poate spune c managementul este cea mai important art, deoarece duce la obinerea de rezultare diferite n condiii identice i cu utilizarea acelorai resurse. 00:60 Aceasta nseamn c managerul, care este artistul, creatorul s dispun de intuiie, fler, aptitudini, deprinderi, vocaie, talent etc. crora s li se adauge reguli i tehnici bine elaborate, adic tiin, principii, cunotine, care solicit alturi de experien i o instruire 13

temeinic i precis orientat. Dup cum preciza nc Fr. Taylor, cunotinele exacte formeaz tiina, iar aplicarea lor n practic, pentru atingerea unui anumit scop, reprezint arta. De aceea trebuie s tii exact ceea ce doresc s fac oamenii i s vezi dac aceasta se face n chipul cel mai bun i cel mai ieftin. Comentai afirmaia cele trei ipostaze ale managementului: ca tiin, art i activitate practic sunt complementare. ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------01:10 1.2 EVOLUIA CONCEPTULUI DE MANAGEMENT Managementul modern ca sinteza ntre tiin, practic i art, se exprim n filozofia conducerii, n starea de spirit corespunztoare, ca rezultat a ceea ce a acumulat omenirea n gndire i practic. De aceea trebuie privit ca unitate indestructibil a laturii: - creative; - aplicative; - tehnico-organizatorice; - social-umane. Managementul tiinific s-a cristalizat i dezvoltat, pe parcursul a trei etape, ca urmare a sistematizrii, sintetizrii i generalizrii experienei practice de conducere, ce s-a concretizat n formularea conceptelor, principiilor, metodelor, cilor i instrumentelor de conducere. 1. managementul empiric este etapa cea mai lung n care conducerea se baza pe experiena practic, instituia i bunul sim al proprietarului ce conducea de obicei firma; 2. nceputurile managementului tiinific marcat de apariia lucrrilor lui Fr. W. Taylor i H. Fayol, la nceputul secolului al XX care formuleaz principiile conducerii eficiente, a maximei prosperitii, pe baza elementului tehnic i organizatoric. n istoria gndirii manageriale, aceasta este coala clasic, tradiional, ce a pus bazele managementului tiinific care pune accent pe analizarea i raionalizarea organizaiilor reprezentate i de Max Weber, Lilian i Frank Gilbreth. 3. managementul tiinific n perioada interbelic, marcat de cercetrile conduse de Elton Mayo la Universitatea Harvard, care pune accentul pe rolul factorului uman, a comportamentului acestuia i pe constituirea sistemelor de management 14

01:20

plecnd de la teoria motivaiei. n aceast etap ce o parcurgem i n prezent, gndirea managerial este marcat de: - coala relaiilor umane (comportist, behaviorist, psihologic, sociologic reprezentat i de McGregor, A. Maslow, M. Scott); - coala cantitativ (ce pune accent pe utilizarea aparatului matematic n fundamentarea deciziilor); - coala neoclasic reprezentate de P. Druker, E. Dale care dezvolt tezele clasice; - coala sistemic care privete organizaia ca un sistem, n care managementul reprezint o funcie a acestuia. Este reprezentat de a H.A. Simons, J.G. March. Ele au adus contribuii importante la dezvoltarea teoriei i practicii manageriale i evideniaz micarea de idei i preocuprile specialitilor de perfecionare a sistemelor de conducere care s devin tot mai accesibile i eficiente. Test de autoevaluare 2

Alegei afirmaiile corecte i explicai de ce sunt incorecte celelalte afirmaii: a) Evoluia managementului a cunoscut trei etape. b) Max Weber este reprezentantul colii neoclasice. c) coala cantitativ privete organizaia ca un sistem. d) Managementul empiric este etapa cea mai scurt. 01:30

1.3 PRINCIPIILE GENERALE AL MANAGEMENTULUI ORGANIZAIEI 01:40 Legile ce guverneaz activitatea de management, pe care Fr. W. Taylor le -a denumit principii constituie baza analizei proceselor i relaiilor de conducere. Ele exprim coordonatele eseniale ale proiectrii i desfurrii activitii de conducere. Sunt cerine ce acioneaz n funcie de: - tipul organizaiei; - caracteristicile concrete ale organizaiei; - problemele ce trebuie rezolvate n cadrul acesteia. Principiile managementului organizaiei formeaz un sistem pe baza cruia se concepe i se modeleaz n primul rnd comportamentul conductorilor, dar i al celor condui, de aceea trebuie respectate de ctre acetia pentru obinerea de rezultate ct mai bune.

15

Sistemul principiilor generale include: 1. principiul creterii eficienei, - cere obinerea de efecte (rezultate) maxime cu eforturi (cheltuieli) minime n cadrul fiecrei organizaii. Exprim scopul activitii de conduce, finalitatea acesteia, raiunea de a fi o organizaie. 2. principiul gestiunii economice - solicit organizaiei s asigure gospodrirea resurselor de care dispun n aa fel nct, din veniturile obinute s-i recupereze cheltuielile i s obin profit, care-i asigur existena i dezvoltarea. 3. principiul unitii conducerii i rspunderii - conform cruia fiecare conductor are stabilitate cu precizie atribuiile, responsabilitile i competenele. Acesta asigur ordinea i disciplina, dac fiecare angajat nelege c are un singur ef de la care primete dispoziii i fa de care rspunde pentru ndeplinirea lor; 4. principiul competenei profesionale i motivrii angajailor - cere ca pe fiecare treapt ierarhic s se afle cei mai competeni angajai (omul potrivit la locul potrivit), iar fiecare angajat s fie stimulat pe baza unor criterii clar stabilite (rezultate, pregtire, experien) s obin o productivitate ct mai mare. 5. principiul flexibilitii - impune ca fiecare sistem de conducere s fie astfel conceput nct s se poat adapta rapid la schimbrile ce au loc n mediul de afaceri. 6. principiul managementului participativ - presupune implicarea personalului organizaiei att la adoptarea obiectivelor ct i la nfptuirea lor, prin transpunerea n practic a deciziilor adoptate. Pe baza experienei profesionale, exemplificai printr-o situaie concret modul n care se respect principiul competenei profesionale n colectivul n care v desfurai activitatea. ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------02:00 16

Respectarea acestor principii i aplicarea lor la condiiile specifice fiecrei organizaii, n fiecare etap a evoluiei sale, asigur succesul. 02:10

Testul de autoevaluare 1 Rspunsul corect este d Adevrate sunt urmtoarele afirmaii: a) Obiectul de studiu al managementului l reprezint procesele i relaiile de management; b) Relaiile de management au o determinare social-economic; c) tiina managementului a aprut n domeniul economic la nivel micro.

Testul de autoevaluare 2 Rspunsul corect este a. b - Max Weber este reprezentantul colii clasice. c coala cantitativ pune accent pe aparatul matematic, coala sistemic privete organizaia ca un sistem. d Managementul empiric este etapa cea mai lung din evoluia acestuia.

17

Managementul trebuie privit ca un concept complex cu multiple semnificaii: activitate practic, tiin, art, profesie etc. Ca activitate practic are un dublu scop i este rezultatul unor condiii obiective. Managementul este o tiin economic ce studiaz procesele i relaiile de conducere. Managementul este i arta de a dirija activitatea altora. Managementul tiinific este rezultatul evoluiei i reprezint unitatea a patru laturi: creativ, aplicativ, tehnico-organizatoric i social-uman. Ca orice tiin, managementul are legi proprii denumite principii generale ce trebuie respectate i aplicate la condiiile specifice.

18

Alegei rspunsul corect i explicai pe scurt de ce sunt incorecte celelalte variante: 1. Relaiile de management au o determinare: a. social-politic; b. tehnico-organizatoric; c. politico-economic; d. uman. 2. Sunt principii generale ale managementului contemporan: a. principiul eficienei sociale; b. principiul motivrii conductorilor; c. principiul continuitii; d. principiul managementului participativ. 3. Scopul fundamental al activitii de conducere este: a. utilizarea cu maxim eficien a resurselor organizaiei; b. motivarea angajailor; c. obinerea de rezultate ct mai mari; d. reducerea cheltuielilor totale de producie. 4. Managementul tiinific este unitatea laturilor: a. creative, social-umane, aplicative i tehnico-organizatorice; b. tehnico-materiale, aplicative, creative, social-umane,; c. social-politice, creative, aplicative i tehnico-organizatorice,; d. aplicative, economico-sociale, creative i tehnico-organizatorice.

19

V. CORNESCU, I.MIHIESCU, S.STANCIU Managementul organizaiei, Ed. ALL BECK, Bucureti, 2003. V. CORNESCU (coord.) Managementul organizaiei ghid practic, Ed. ALL BECK, Bucureti, 2004. O. NICOLESCU, I. PLUMB, M. PRICOP, I. VASILESCU (coord.) Abordri moderne n managementul organizaiei, Ed. Economic, Bucureti, 2003. I. VERBONCU Manager management, Ed. Economic, Bucureti, 2000.

2.1 Conceptul de proces managerial 2.2 Funciile procesului de management 2.2.1 Previziunea 2.2.2 Organizarea 2.2.3 Coordonarea 2.2.4 Antrenarea 2.2.5 Controlul i evaluarea 2.3 Interdependena i dinamica funciilor managementului 2.4 Rspunsuri la testele de autoevaluare 2.5 Concluzii 2.6 Evaluare 2.7 Bibliografie 20

Cunoaterea coninutului procesului de management Analiza coninutului funciilor clasice ale procesului de management Conexarea aciunilor de nfptuire a procesului de management

Timp necesar: 200 min. 3h 20 min Parcurgerea acestui materialDE v PROCES ajut s rspundei la ntrebri: 2.1 CONCEPTUL DE MANAGEMENT n ce const procesul de management? Care sunt funciile tradiionale ale procesului de management? Cum explicai esena fiecrei funcii a procesului de management? Cum se realizeaz legturile dintre funciile procesului de management?

00:00 Procesul de management reprezint o latur a procesului de munc ce se desfoar n orice organizaie i care presupune folosirea unor mijloace, metode i instrumente speciale care permit coordonarea activitii unei colectiviti. Procesul de munc este unitatea laturii de execuie (combinarea factorilor de producie n scopul obinerii de bunuri i servicii necesare satisfacerii nevoilor oamenilor) cu latura de conducere, care const n activitatea concret a persoanelor special mputernicite prin acte normative (managerii) s orienteze angajaii n scopul nfptuirii obiectivelor stabilite cu maxim eficien. Un proces de conducere asigur funcionarea armonioas a componentelor organizaiei, legtura dintre sistemul conductor i cel condus, coeziunea necesar obinerii unei eficiene ct mai mare. Se concretizeaz n ansamblul fazelor prin care se stabilesc obiectivele, resursele, activitile i executanii, se evalueaz i controleaz munca tuturor angajailor pentru a obine cele mai bune rezultate n condiiile date. Procesul de management exprim un ansamblu de intervenii prin care managerul prevede, organizeaz, coordoneaz ia decizii i controleaz activitatea salariailor si, n scopul realizrii obiectivelor unitii economice, n condiii de profitabilitate ridicat i de utilitate social.

21

El se caracterizeaz prin: continuitate, consecven, ciclicitate, dinamism, relativ stabilitate. Orice proces de management include o serie de activiti specifice desfurate de ctre manageri, care vizeaz stabilirea obiectivelor, adoptarea deciziilor de realizare a acestora, delimitarea sarcinilor i rspunderilor, motivarea angajailor i executarea permanent a controlului care permite atingerea obiectivelor i obinerea informaiilor pe baza crora se vor stabili obiectivele unui nou proces de conducere. 00:15 Din punct de vedere cantitativ, procesul de management are o pondere redus n ansamblul procesului de munc, dar prin implicaii are mare importana n creterea eficienei, deoarece asigur potenarea laturii de execuie. De aceea, pentru nelegerea rolului activitilor de conducere H. Fayol a ordonat acestea dup criteriul omogenitii lor, i a delimitat mai multe categorii de activiti pe care le-a denumit atribute sau funcii al procesului de management. Numeroi specialiti au ncercat s defineasc procesul de management printr-un numr de peste 20 de funcii. Apreciem c analiza coninutului celor cinci funcii clasice (formulate de Fayol), actualizate, permit nelegerea coninutului managementului modern. Acestea sunt funcia de: previziune, organizare, coordonare, antrenare i control. ntre ele exist o strns interdependen ce exprim unitatea procesului de management. Procesul de management presupune exercitarea fiecreia dintre funciile clasice enumerate? De ce? ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------00:25

2.2.1 Previziunea Funcia de previziune include activiti ce permit delimitarea cadrului viitor de aciune al organizaiei, care vizeaz stabilirea obiectivelor, resurselor i modalitilor de nfptuire a acestora. Ea vizeaz evidenierea tendinelor pe baza crora se elaboreaz politicile, programele, bugetele etc. 22

Principalele instrumente de previziune utilizate la nivel micro (organizaiei) sunt: diagnoza, prognoza, planificarea i programarea. Ele se utilizeaz nu numai la nivel micro ci i la nivel mezo, macro i chiar mondoeconomic, evident cu o serie de specificaii. Noi vom avea n vedere doar nivelul microeconomic. Diagnoza - este instrumentul ce permite aprecierea situaiei organizaiei la un moment dat, ce reprezint fundamentul stabilirii obiectivelor organizaiei. Este absolut necesar ca la preluarea conducerii unui colectiv s cunoti situaia clar de la care porneti, pentru a putea formula obiective realiste i mobilizatoare. Prognoza - este instrumentul de cunoatere i investigare n timp, ce permite descoperirea tendinelor viitoare, aprecierea evoluiei n perspectiv i fundamentarea strategiilor de dezvoltare mai ales pe termen mediu i lung. La nivel micro se folosesc prognozele de gradul I (pn la 10-15 ani). Ele au caracter aproximativ, sunt exploratorii i se prezint ca un set de date cu valoare indicativ ce orienteaz activitatea organizaiei spre anumite direcii. Desigur, elaborarea programelor este o activitate mai special i costisitoare, de aceea doar marile companii i pot permite s le realizeze. Dar n toate rile exist organisme naionale de prognoze ce se elaboreaz pe domenii de activitate, care sunt oferite tuturor celor interesai. n ara noastr exist Comisia Naional de Prognoz i Institutul de Prognoz n cadrul Academiei Romne ce elaboreaz prognoze de care pot beneficia firmele, instituiile publice i celelalte organizaii. Planificarea const n transpunerea rezultatelor, a datelor oferite de prognoze n obiective concrete, nfptuind astfel ncadrarea activitii curente a organizaiei n tendinele de perspectiv. Se nfptuiete cu ajutorul planului prin care se stabilesc termene precise de nfptuire a obiectivelor, resursele, mijloacele de realizare i se face corelarea cu activitatea organizaiilor cu care se afl n relaii directe. La nivel micro, organizaia i poate elabora planuri pn la un nivel maxim de 5 ani, care se detaliaz la nivelul fiecrui an, iar n cadrul acestuia n funcie de specificul activiti: semestrial, trimestrial i lunar. Planul lunar i anual este obligatoriu, la nivel micro deoarece asigur corelarea rezultatelor obinute cu obligaiile pe care organizaia le are fa de stat i angajai. El este baza desfurrii activitii n condiii de eficien a fiecrei organizaii. De exemplu n Universitate planul de nvmnt se elaboreaz pe 3 ani ct dureaz ciclul de nvmnt la licen, sau pe 2 ani pentru master. Apoi se detaliaz la nivelul fiecrui an de nvmnt, iar n cadrul acestuia se detaliaz pe cele dou semestre. 00:45 Programarea const n elaborarea de programe n care se nscrie succesiunea i intercondiionarea activitilor desfurate n cadrul unei luni. n program se detaliaz sarcinile de plan ce revin fiecrui individ pe perioade scurte de timp: decad, sptmn, zi, or etc. El este obligatoriu, prezint un grad ridicat de certitudine i asigur corelarea obiectivelor diferitelor locuri de munc. De exemplu n nvmnt, programarea activitii se realizeaz prin orar care detaliaz planul semestrial prin orarul sptmnal pn la nivel de 2 ore n universitate i de o or n coal.

23

Test de autoevaluare 1 Care din afirmaii sunt corecte? De ce sunt incorecte celelalte? e) Prognozele sunt utilizate pentru fundamentarea programelor. f) Planul ca instrument de planificare este obligatoriu la nivel micro. g) Previziunea vizeaz delimitarea tendinelor de dezvoltare. h) Diagnoza nu se poate utiliza i la nivel mondoeconomic. 00:55 2.2.2 Organizarea Funcia de organizare reunete ansamblul activitilor prin care se determin i se delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual, precum i componentele lor, nfptuindu-se gruparea pe compartimente, formaiuni i posturi de munc. Organizarea const n inventarierea activitilor economice, tehnice etc., necesare funcionrii normale a organizaiei, combinarea ct mai raional a resurselor disponibile i repartizarea sarcinilor pn la nivel de individ i post de munc, asigurndu-se astfel ordinea necesar nfptuirii n condiii optime a obiectivelor stabilite prin previziune. Prin organizare se asigur delimitarea sarcinilor ce trebuie ndeplinite, gruparea raional a acestora, stabilirea legturilor de autoritate i de cooperare, oamenii angajai i crearea de organisme care s permit celor rspunztori s desfurare activitile n condiii de maxim eficien. Organizarea se definete prin urmtoarele tipurile de activiti: determinarea i perfecionarea continu a structurii organizatorice; stabilirea sistemului informaional optim; delimitarea atribuiilor i responsabilitilor fiecrui manager i includerea lor n regulamentul de organizare i funcionare; asigurarea conexiuni ntre conducere i execuie. Principalele instrumente de realizare a cerinelor funciei de organizare sunt: autoritatea exprim capacitatea de a influena i convinge unele persoane, fora interpersonal conferit de poziia deinut n organizaie, concretizat n puterea de a decide, ordona i controla, recunoscut i acceptat de ali indivizi. Ea mbrca forma de autoritate: - profesional (personal) determinat de merite; - ierarhic, ncredinat managerului; - funcional, ncredinat unei persoane ce dein o funcie n structura organizatoric. responsabilitatea exprim obligaia membrilor organizaiei de a ndeplini n condiii optime fiecare sarcin ncredinat. rspunderea exprim obligaia de a da socoteal de modul de nfptuire a unei sarcini; delegarea presupune atribuirea temporar de ctre manager a unei sarcini unui subordonat nsoit de autoritate i responsabilitate.

24

centralizarea descentralizarea evideniaz gradul de delegare a activitii ntr-o organizaie. Acest raport reflect filozofia conducerii ntr-o organizaie. 1:10

Maniera concret de utilizare a acestor instrumente ine de stilul de conducere al managerului i se reflect n eficiena activitii organizaiei. Comentai pe scurt afirmaia organizarea este cheia de bolt a rezultatelor obinute de o colectivitate. -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------1:20 2.2.3 Coordonarea Funcia de coordonare nsumeaz activitile prin care se armonizeaz deciziile i aciunile conductorilor i subordonailor n scopul funcionrii normale a ntregului sistem de management pentru atingerea obiectivelor propuse cu maxim eficien. Prin coordonare se urmrete adaptarea permanent a organizaiei la condiiile concrete ale fiecrei etape pentru realizarea sincronizrii aciunilor managerilor, a deciziilor acestora, cu cele ale subordonailor pentru atingerea obiectivelor stabilite prin activitatea de previziune. Necesitatea coordonrii este determinat de aciunea permanent a unor factori perturbatori ce influeneaz activitatea organizaiei att din interior, ct i din exterior. Influena poate fi pozitiv i atunci se impune valorificarea urgent a oportunitilor aprute, sau poate fi negativ, ceea ce impune adoptarea unor msuri de nlturare sau diminuare a primejdiilor. Se poate realiza o coordonare eficient dac: - se asigur comunicarea adecvat att pe orizontal ct i pe vertical; - se repartizeaz raional sarcinile la toate ealoanele; - se practic delegarea de autoritate; - se delimiteaz cu claritate raporturile dintre conductor i subordonai etc. Principalele formele de coordonare practicate n prezent sunt: coordonarea bilateral, ce se va realiza direct ntre manager i subordonat, asigurndu-se astfel feedback-ul; 25

coordonarea multilateral, ce se realizeaz ntre manager i ntregul colectiv pe care l conduce, ceea ce permite participarea tuturor la adoptarea deciziilor. Modul de coordonare reflect stilul de conducere practicat de manager, care poate asigura un anumit grad de flexibilitate a conducerii i un anumit 1:30 nivel de participare a executanilor la adoptarea deciziilor. Cum utilizeaz eful dumneavoastr cele dou forme de coordonare? Da-i cte un exemplu n spaiul rmas liber! ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------1:40

2.2.4 Antrenarea Funcia de antrenare se exprim prin ansamblul activitilor ce urmrete atragerea ntregului personal al organizaiei la stabilirea i nfptuirea obiectivelor cu eficien ridicat. Se realizeaz prin: - implicarea nemijlocit n procesul de fixare i realizare a obiectivelor a tuturor angajailor; - integrarea fiecrui individ n organizaie i a obiectivelor sale personale n cele ale organizaiei. Antrenarea presupune dou genuri de activiti, care pot constitui dou momente sau faze: comanda i motivarea. A. Comanda exprim exercitarea direct de ctre conductori a influenei asupra subordonailor n virtutea autoritii cu care ei sunt investii, pentru realizarea obiectivelor. Devine eficient cnd autoritatea formal (oficial) este dublat i de cea profesional. Actul de comand const unitatea a trei elemente: 26

managerul-conductor (decidentul); subordonatul-executantul; sarcinile, problemele ce trebuie rezolvate. Eficiena comandrii depinde de respectarea urmtoarelor condiii: formularea dispoziiilor (ordinelor) s fie simpl, direct i clar pentru a fi corect receptat i asimilat de ctre executant; ordinele s nu depeasc competena subordonailor, sau capacitatea lor de execuie: promovarea unei discipline reale n munc; mbinarea corect a stimulentelor materiale i morale cu rspunderea executantului Respectarea acestor cerine se reflect n stilul de conducere al managerului. Care din cerinele unei comenzi eficiente nu o respect eful dumneavoastr? Exemplificai n spaiul liber! ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------1:50

2:00 B. Motivarea presupune corelarea satisfacerii necesitilor i intereselor personalului cu realizarea obiectivelor atribuite. Aceasta const n gsirea modalitilor de identificare a obiectivelor individuale ale angajailor i integrarea lor n sistemul de obiective ale organizaiei, astfel nct, ndeplinirea acestora din urm, s duc i la satisfacerea unor nevoi personale ale angajailor. Gsirea instrumentelor corespunztoare de motivare, i-a determinat pe specialiti s descifreze sistemul de nevoi, s le ierarhizeze, s le delimiteze pe cele motivatoare i s elaboreze instrumente de aciune corespunztoare. Astfel s-a ajuns la formularea teoriilor motivaiei. 27

Cele mai cunoscute i utilizate n practic prin soluiile sugerate sunt: teoria lui A. Maslow (piramida Maslow delimiteaz nevoi: fiziologice, de securitate, de afiliere la grup, de statut social i autorealizare), Scot Mayers, March i Simon, care au condus la dou concluzii importante de care trebuie inut seam n activitatea de conducere: - o grup de nevoi satisfcute nu mai poate fi motivatoare i trebuie nlocuit cu alta; - o nevoie de ordin superior nu se poate manifesta pe deplin motivatoare, dect atunci cnd nevoile de ordin inferior sunt pe deplin satisfcute. De aceea, motivarea angajailor fa de munc trebuie s in seama de modul de condiionare a satisfaciei i de rezultatele obinute. Motivarea poate fi pozitiv, cnd se multiplic satisfacia sau negativ, cnd apare ameninarea cu reducerea satisfaciei. Conceperea motivrii trebuie s se bazeze pe scara motivaional i s in seama de caracteristicile motivrii: complexitate material i moral; difereniere corelat cu caracteristicile individului; gradual - corelat cu aportul fiecrui individ. 2:10 O motivare eficient, corelat cu o comand adecvat va asigura antrenarea angajailor cu ntreaga lor capacitate la nfptuirea obiectivelor organizaiei. Exemplificai pe baza propriei experiene cum aplic eful dumneavoastr motivarea pozitiv i negativ! ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------2:20

28

2.2.5. Controlul i evaluarea Funcia de control se definete prin totalitatea activitilor de apreciere a performanelor obinute n raport cu obiectivele stabilite n vederea interveniei conducerii dac apar distorsiuni. Prin control se urmrete: asigurarea legturii dintre decizie i rezultat; modul de gospodrire a resurselor; meninerea echilibrului organizaiei; descoperirea cauzelor ce au generat abaterea; informarea prompt a conducerii pentru a aplica msuri de corecie i a adopta soluii de remediere. Controlul joac un rol important n organizaie prin funciile ce le ndeplinete: evaluarea rezultatelor; preventiva; reglativ; informativ; educativ-stimulativ; Eficiena controlului presupune ca el s fie continuu, s vizeze toate compartimentele organizaiei, s fie adaptiv, operativ i corectiv. El trebuie privit ca unitate a dou laturi: - constatativ de cunoatere, evaluare, msurare a rezultatelor obinute comparativ cu cele stabilite i sesizarea abaterilor; - prospectiv de prevenire a neajunsurilor, disfuncionalitilor i abaterilor semnificative. Cele dou laturi sunt intrinseci i asigur desfurarea unei activiti eficiente. Se practic dou tipuri de control: participativ - se realizeaz de ctre organele de conducere colectiv ale organizaiei cu antrenarea n echipa de control a specialitilor pe problema care face obiectul acestuia; ierarhic-specializat se realizeaz pe domenii specifice i mbrac mai multe forme: - controlul ierarhic, propriu-zis nfptuit de ctre fiecare manager, ca atribuie a funciei ce o deine, n cadrul propriului sistem: - controlul financiar vizeaz latura valoric a utilizrii resurselor organizaiei i poate fi preventiv, concomitent i posterior, urmrind n mod deosebit respectarea disciplinei financiare; - controlul bugetar la nivelul ntregii organizaii, dar i a compartimentelor ce dispun de buget de venituri i cheltuieli; 2:30 controlul tehnic de calitate - este de natur tehnic dar are un rol important, ntruct de calitatea bunurilor i serviciilor livrate depinde volumul ncasrilor prezente dar i imaginea i reputaia organizaiei n viitor: Ele se constituie n sistemul de control al organizaiei care trebuie s fie flexibil i dinamic pentru a contribui la realizarea obiectivelor organizaiei.

29

Test de autoevaluare 2 Care din afirmaii sunt corecte? Transformai-le pe cele incorecte n afirmaii adevrate! a) Controlul ierarhic-specializat se realizeaz la finalul fiecrei activiti. b) Controlul acioneaz i pentru prevenirea abaterilor. c) Controlul participativ este un control tehnic de calitate. d) Controlul poate fi n acelai timp preventiv i de calitate. 2:40 2.3 INTERPENDENA I DINAMICA FUNCIILOR MANAGEMENTULUI Cele cinci funcii ale procesului de management pe care le-am analizat separat pentru a nelege mai bine esena fiecreia, maniera concret de aciune i efectele acestor a, sunt de fapt fazele acestui proces complex. Astfel orice proces de management debuteaz cu formularea obiectivelor acestuia, adic a ceea ce trebuie i se poate nfptui n cadrul organizaiei. n faza a doua, a organizrii, se stabilete cine i cum contribuie la transpunerea n practic a obiectivelor. n faza a treia se determin maniera de corelare i conexare a tuturor aciunilor ce trebuie ntreprinse n toate structurile organizaiei. n cea de a patra faz, a antrenrii, se transmite prin actul de comand executanilor ce trebuie s fac i se motiveaz prin mijloace concrete personalul s participe att la nfptuirea ct i la stabilirea obiectivelor pe care ei le vor realiza. Ultima faz a procesului de management este cea n care se apreciaz finalizarea obiectivelor stabilite prin evaluare i controlul rezultatelor obinute i pe baza analizei acestora se trag concluzii cu privire la ceea ce trebuie fcut n etapa urmtoare, adic ntr -un nou proces. De reinut, c multe din activitile ce definesc cele cinci funcii se desfoar simultan, altele succesiv, unele se intersecteaz ceea ce face ca efectele acestora s se stimuleze reciproc. De altfel, intensitatea cu care se desfoar activitile definitorii ale acestor funcii ale procesului de management nu este aceeai. De exemplu la nceputul i sfritul unui ciclu al procesului de management funciile de previziune i organizare sunt mai ntinse i pe parcurs i diminueaz intervenia. Previziunea atinge punctul maxim n perioada de definitivare a planului. Dar funciile de coordonare, antrenare i control trebuie s se desfoare continuu i cu aceeai intensitate. Evaluarea cunoate o intensitate mai mare la finele fiecrei aciuni, pentru a permite cunoaterea concret i corect a rezultatelor obinute, pe baza crora se pot stabili noile obiective. Schematic se poate prezenta astfel:

30

2:55

Care sunt fazele procesului de management? ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------3:00

31

Testul de autoevaluare 1 rspunsurile corecte sunt variantele b, c incorecte sunt variantele a i d deoarece: a) prognozele sunt utilizate pentru aprecierea evoluiei viitoare pe termen mediu i lung, n timp ce programele detaliaz sarcinile concrete din planul lunar; d) diagnosticarea este necesar la orice nivel al societii, deoarece indiferent de obiectivul pe care i-l propui trebuie s tii de unde pleci, care este situaia prezent Testul de autoevaluare 2

rspunsurile corecte sunt variantele b, d incorecte sunt variantele a, i c care pot deveni corecte dac le formulm astfel: a) controlul ierarhic-specializat se realizeaz continuu de ctre manager; c) controlul tehnic de calitate este o form de control ierarhic-specializat.

Procesul de management este doar o latur a procesului de munc; Funciile sau atributele clasice ale procesului de management sunt: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i controlul; 32

Previziunea se realizeaz prin: diagnosticare, prognozare, planificare i programare; Organizarea se nfptuiete prin: autoritate, responsabilitate, rspundere, delegare, i centralizare-descentralizare; Antrenarea include dou genuri de activiti: comanda i motivarea; Evaluarea i controlul ncheie ciclul unui proces de management i ofer informaii pentru a stabili obiectivele unui nou ciclu; ntre funciile procesului de management exist o strns interdependen.

Alegei rspunsul corect i justificai-l pe scurt: 1. Procesul de management se caracterizeaz prin: a. continuitate; b. sincronism; c. ciclicitate; d. instabilitate. 2. Controlul eficient se caracterizeaz prin: a. operativitate; b. prevenie; c. complexitate; d. performan. 3. Principalele funcii ale controlului sunt: a. evaluarea rezultatelor, prevenirea abaterilor, monitorizarea rezultatelor; b. evaluarea rezultatelor, preventiv, de recuperare, educativ-stimulativ; c. cercetare-dezvoltare, preventiv, de cercetare; d. producie, cercetare-dezvoltare, evaluarea rezultatelor. 4. Trsturile motivrii sunt: a. complexitatea; b. exactitatea; 33

c. gradualitatea; d. diferenierea. 5. Sunt funcii ale procesului de management al firmei: a. previziune, organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare; b. previziune, cercetare-dezvoltare, organizare, producie; c. planificare, conducere, motivare; d. decizie, comunicare, financiar-contabil.

O. Nicolescu, I. Verboncu Fundamentele managementului, Ed. Economic, Bucureti, 2001; E. Burdus, Gh. Cprrescu, A. Androniceanu Managementul schimbrii organizaionale Ed. Economic, Bucureti 2008. V. Cornescu, I. Mihiescu, S. Stanciu Managementul organizaiei Ed. ALL BECK, Bucureti 2003

34

3.1 Organizaie ca obiect al managementului 3.1.1 Conceptul de organizaie i trsturile ei 3.1.2 Tipologia organizaiilor n societate 3.1.2.1 Organizaia economic - firma, ntreprinderea 3.1.2.2 Organizaia non-profit O.N.P. 3.1.2.3 Organizaia public instituia public 3.2. Mediul ambiant (de afaceri) 3.2.1 Micromediul organizaiei 3.2.2 Managementul organizaiei 3.3 Rspunsuri la testele de autoevaluare 3.4 Concluzii 3.5 Evaluare 3.6 Bibliografie

nelegerea rolului organizaiei n societatea contemporan Delimitarea tipurilor de organizaie ce activeaz n societate Identificarea comportamentelor mediului de afaceri Timp necesar 2h 45 min. Parcurgerea acestei uniti v ajut s rspundei la ntrebrile: Ce este organizaia i prin ce se caracterizeaz? Care sunt tipurile de organizaii din societate n funcie de scopul final al acestora? Prin ce se caracterizeaz fiecare tip de organizaie? Cum influeneaz micromediul activitatea organizaiei? Care sunt componenetele macromediului?

35

3.1. ORGANIZAIA OBIECT AL MANAGEMENTULUI Societatea uman este constituit din numeroase organizaii n care oamenii desfoar diverse activiti prin care urmresc realizarea unor scopuri precise. 3.1.1 Conceptul de organizaiei i trsturile ei Organizaia se prezint ca un grup de persoane ntre care se stabilesc relaii structurale interpersonale sau pluripersonale n care indivizii sunt difereniai n funcie de autoritate, statut, rol i care este constituit n vederea atingerii unor obiective cu eficien ct mai mare. Apariia, existena i multiplicarea organizaiilor este o necesitate, determinat de faptul c oamenii prin activitatea individual, nu-i pot satisface o serie de nevoi diverse deoarece au capacitate fizic i intelectual limitat i atunci trebuie s se asocieze. Orice organizaie funcioneaz pe baza diviziunii muncii, ceea ce-i asigur o calitate superioar a activitii, dar i o eficien sporit. Corelarea eforturilor indivizilor i grupurilor, ca i orientarea lor ctre o finalitate bine definit, se realizeaz prin asigurarea unei structuri organizatorice raionale bazat pe ierarhia autoritii, care faciliteaz coordonarea i sporete autoritatea nivelurilor ierarhice. Organizaia se constituie sistem complex, deschis i dinamic, ce ncorporeaz resurse umane i materiale, alctuite dintr-o diversitate de elemente, prin combinarea crora se realizeaz obiectul activitii. Ea mbin armonios aciunea factorilor obiectivi i subiectivi ce determin multiplele corelaii ce stau la baza funcionrii ei normale n conformitate cu obiectivele asumate. Ca sistem deschis, organizaia transform elementele primite, care constituie intrrile n sistem, n bunuri sau servicii ce sunt redate mediului pentru a fi consumate i care reprezint ieirile din sistem. Orice sistem, se compune din subsisteme ce se intercondiioneaz reciproc asigurnd relativa stabilitate i echilibru a acestuia. La rndul ei, organizaia este parte component a sistemului economico-social n care activeaz i se afl permanent n relaii cu alte sisteme, exprimate prin fluxul intrri-ieiri, ceea ce-i confer capacitatea de a se adapta rapid la schimbrile mediului ambiant. 00:10 Fora organizaiei const n sinergia ei, care face ca ntregul, creaia ansamblului prin interaciunea elementelor sale, s produc un efect mai mare dect suma efectelor fiecrui element n parte. Astfel, realizrile organizaiei sunt mai mari dect cele ale grupurilor componente, care la rndul lor sunt mai mari dect suma realizrilor individuale. Obiectivele ce i le propune i care reprezint modalitile ce caracterizeaz cantitativ i calitativ scopurile urmrite definesc personalitatea organizaiei.

36

Enumerai caracteristicile organizaiei i explicai de ce sinergia este considerat fora organizaiei? -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------00:20

3.1.2 Tipologia organizaiilor n societate Scopul imediat al oricrei organizaii l reprezint producerea de bunuri sau servicii, dar scopul final difereniaz n societatea contemporan trei categorii de organizaii: - organizaii economice - a cror activitate urmrete generarea profitului n favoarea proprietarilor, denumite i organizaii lucrative, firme sau ntreprinderi; - organizaii non-profit - prin raiunea constituirii nu urmresc realizarea profitului, ci furnizarea unor servicii n beneficiul comunitii, indivizilor sau aprarea unor cauze; - organizaii publice sau instituii publice (guvernamentale) - care i propun s ofere servicii n beneficiul binelui public. Cooperarea activitilor acestora asigur membrilor societii bunurile i serviciile necesare satisfacerii optime a necesitilor materiale i spirituale, n condiiile utilizrii resurselor limitate de care societatea dispune ntotdeauna.

3.1.2.1 Organizaia economic Denumirea generic pentru organizaia economic ce are ca obiect al activiti producerea de bunuri i servicii n scopul obinerii de profit este cea de ntreprindere. n ara noastr n ultimele dou decenii cel mai frecvent este utilizat denumirea de firm sau societate comercial. Ea mbrac diverse forme care depind de natura proprietii, de specificul naional, de gradul de concentrare al produciei etc. ntreprinderea (firma) este un grup de persoane organizat potrivit unor cerine economice, tehnologice, juridice i sociale, grup care concepe i desfoar un complex de proces de munc, concretizat n bunuri i servicii, cu scopul obinerii unui profit ct mai mare. 37

1.

2.

3.

Ea se prezint ca: un organism social deoarece reunete activiti umane diferite cu finalitate bine determinat, ce se realizeaz n colective cu structuri psiho-sociale distincte, n interiorul crora se stabilesc legturi ce dau imagine ansamblului. un organism tehnico-productiv ce se exprim n specificul activitii de producie, al tehnicii i tehnologiei utilizate conferindu-i personalitate prin profilul su ce se difereniaz de alte firme. un organism economic care i gestioneaz propriul patrimoniu astfel nct, din veniturile obinute s-i acopere cheltuial i s obin un profit ct mai mare din care s se autofinaneze. Aceasta i asigur autonomie deplin independene, ce i permite s intre n relaii cu alte organizaii, att pe piaa intern ct i internaional. 00:30 De ce organizaia economic are rolul cel mai important n societate? ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------00:40

3.1.2.2 Organizaia non-profit (ONP) Organizaiile non-profit sunt organizaii scutite de plata taxelor i care ofer servicii n diverse domenii fr a dori s obin profit. Sunt practic prestatoare de servicii n folosul comunitii, deci ofertante de servicii sociale, chiar dac uneori ofer i bunuri materiale. Clientul lor este comunitatea, ce include att beneficiarii ofertei ct i donatorii de fonduri. Dei sunt private n form i publice prin finaliti, ONP, fie prin raiunea constituirii lor nu urmresc realizarea profitului (ex.: fundaii, sindicate, biserici), fie sunt constituite ca organizaii non-profit crora nu le este interzis obinerea profitului, dar acesta este supus constrngerii non-distribuie (ex.: universiti, spitale, organizaii profesionale). 38

Aceasta nseamn c profitul nu poate fi distribuit persoanelor care exercit controlul asupra organizaiei, ci trebuie s fie folosit pentru finanarea altor servicii sau pentru dezvoltarea celor deja oferite. Constituite ca organizaii fr scop lucrativ, ONP sunt destinate s serveasc obiective publice sau cvasipublice i personale, pe care instituiile publice nu sunt capabile s le realizeze. El dispune de mecanisme autonome de conducere (autoconducere). ONP nu sunt sinonime cu organizaiile neguvernamentale (ONG) dei muli autori le definesc n acest mod i le abordeaz ca atare, sfera lor este mai larg, includ organizaii guvernamentale (instituii de nvmnt, sntate, lcae de cultur, etc.) i organizaii neguvernamentale (sociale, civile, ecologiste, culturale, grupuri de persoane) care mbrac forme precum: cluburile (culturale, sportive), societile (artistice, umanitare, literare), asociaiile (etnice, profesionale, filantropice), fundaiile etc. ONP se suprapun cu organizaiile prestatoare de servicii, deoarece multe din acestea au ca scop al activitii profitul, deci sunt organizaii comerciale, ce acioneaz n domeniul: turismului, transportului, financiar-bancar, etc. Principalele domenii de activitate ale ONP sunt: sntatea, educaia, cultura, caritatea, politica, religia, domenii n care activeaz i organizaii economice cu caracter privat, dar ONP au ca misiune fundamental schimbarea comunitii, a oamenilor, fiind cum le numete P. Druker ageni ai schimbrii umane. Ele ofer consumului produse care sunt fie servicii cu utilitate public, fie bunuri colective sub form caritabil n beneficiul public, sau n beneficiul membrilor lor (cluburi, asociaii, etc.) Acest tip de organizaii se bazeaz ntr-o anumit msur pe voluntariat, fie n munc, fie n bani (sponsori, donatori) i activeaz independent de instituiile i aparatul guvernamental, solicitnd suportul a dou tipuri de participani: beneficiari i donatori ce urmresc scopuri diferite. Clienii beneficiari sunt interesai de beneficiile directe pe care le obin (mbuntirea sntii, educaiei, bunstrii), iar donatorii sunt preocupai de eficiena operaiunilor, de succesul organizaiei, de recunoaterea contribuiei aduse de ei. Pentru beneficiari, ONP furnizeaz relaii de parteneriat, servicii, produse, idei, oficiali electorali, etc., n timp ce de la donatori primesc resurse. Adesea ntre cele dou elemente constitutive exist i o anumit suprapunere. n general, ONP consider clieni, nu numai pe beneficiarii direci ai serviciilor oferite aa cum ar prea la prima vedere, ci i pe cei care ntr-o form sau alta influeneaz activitatea ei (voluntarii organizaiei, donatorii poteniali sau actuali, organismele guvernamentale, grupurile politice, mass-media, comunitatea n care activeaz). Scopurile acestor organizaii depesc obiectivele financiare, de cele mai multe ori sunt complexe ele reprezentnd esena ideilor i a nzuinelor celor care au creat organizaia. Se pot exprima n: volumul serviciilor ce vor fi prestate i calitatea lor, numrul clienilor ce vor fi servii, sporirea numrului de membri, sporirea numrului nefumtorilor, a celor care utilizeaz bibliotecile, etc. De obicei, scopul rezult din misiunea organizaiei, reprezentnd rezultatul potenial al misiunii, adic ce se poate obine la nivelul unui grup, al unei comuniti sau al ntregii societi. De cele mai multe ori scopul este definit ca ceva ctre care se tinde, dar nu poate fi atins, fie ceva n permanen perfectibil, cu excepia situaiilor n care organizaiile urmresc rezolvarea unei probleme stringente i concrete (ex. interzicerea avortului, vaccinarea antipoliomelitic, nchiderea unei ntreprinderi poluante, etc.). Succesul 39

sau eecul organizaiei nu se poate msura n termeni strict financiari, contabilitatea fiind redus i pentru c organizaiile nu sunt proprietari. n ONP beneficiile se distribuie integral, nu n funcie de plile fcute de consumator, de contribuia adus de acesta, ci de necesiti. n general publicul pltete pentru gsirea unui tratament nou, susinerea muzeelor, bibliotecilor, etc., dar numai o mic parte solicit servicii umanitare. Existena i buna funcionare a unui ONP, ca i a unei organizaii economice, este dependent de o multitudine de factori, cel mai adesea aflai n interdependen cu mecanismul pieei. Se apreciaz c dependena de mecanismul pieei este mai accentuat n cazul ONP datorit faptului c, n acest caz, definirea segmentului reprezentat de clieni cuprinde o arie mai larg. 00:55 Pentru rile dezvoltate, sectorul nonprofit a devenit o component important a structurii sale economico-sociale, care rspunde n condiii superioare satisfacerii unor nevoi generale, colective i chiar individuale prin distribuirea mai eficace i flexibil a unor servicii.

Universitile particulare sunt organizaii economice sau organizaii non-profit? De ce? ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------01:05 3.1.2.3 Organizaia public instituia public Cel mai frecvent este utilizat denumirea de instituie public sau autoritate public. Conform Constituiei Romniei autoritatea public desemneaz un organism public ce exercit prerogative de putere public ntr-o activitate statal la nivel central sau local.

40

Instituia public (organizaia public) este o entitate organizatoric ce dispune de autonomie decizional n executarea funciei sale principale (producie, consum, asigurare, finanare etc.) acionnd ntr-un cadru specific asupra resurselor de care dispune pentru satisfacerea unor nevoi sociale. Orice instituie public: - gestioneaz n nume propriu i prin asumarea responsabilitii, o parte a trebuinelor publice n interesul colectivitilor pe care le reprezint. - are ca scop final satisfacerea binelui public prin asigurarea unor servicii publice conform interesului general al populaiei fr a urmri obinerea de profit - principala funcie este ca redistribuirea veniturilor pe baza prestrii de servicii non-marfare (care nu se vnd, sunt gratuite). - i ndeplinete atribuiile stabilite prin acte normative de nfiinare, organizare i funcionare. - constituie suportul pentru exercitarea puterii politice. - este instrumentul prin care se efectueaz schimbrile din viaa politic. n concluzie instituia public satisface un interes public cu ajutorul puterii publice prin oferirea de servicii publice. Interesul public este expresia unei nevoi sociale care face obiectul unui act normativ prin care se stabilete i autoritatea ce urmeaz s o satisfac, precum i cadrul organizatoric corespunztor. Puterea public reprezint ansamblul prerogativelor cu care este nzestrat autoritatea public n scopul de a reprezenta i apra interesul public (general), care trebuie s prevaleze interesului individual. Serviciul public este activitatea organizat, reglementat sau autorizat de o autoritate a administraiei publice n vederea satisfacerii unei nevoi sociale de interes public. El este condus de instituia public ce l-a nfiinat cu care rmne permanent n raport public. De asemenea este oferit de ctre sectorul public sau privat. Instituiile publice se caracterizeaz prin faptul c: 1 - sunt create de stat sau autoritile administraiei publice cu scopul de a satisface un anumit interes general. 2 - au iniiativ, rspundere i capacitatea de a emite acte de putere politic, ce pot fi puse n executare chiar i prin fora de constrngere a statului. 3 - puterea i responsabilitatea lor este de natur politic: - la nivel central instituiile publice au responsabilitatea politic a performanelor guvernamentale; - la nivel local responsabilitatea const n furnizarea serviciilor publice care s asigure n msur ct mai mare satisfacerea intereselor publice ale colectivitilor. 4 - dispun de un patrimoniu propriu, dar statul le aloc resurse financiare pe care trebuie s le utilizeze ct mai eficient 5 - bugetul de venituri i cheltuieli este principalul instrument utilizat n planificarea i evaluarea financiar a activitii desfurate.

41

6 - conductorii instituiilor publice sunt ordonatori de credite principali, secundari sau teriari n funcie de gradul de subordonare a instituiei i a finanrii sale de la bugetul central sau cel local. 7 - sunt entiti prin intermediul crora statul i exercit funciile. n lumea modern activeaz mai multe tipuri de instituii publice. n Romnia, instituiile publice se pot grupa dup urmtoarele criterii: I. Nivelul ierarhic la care se manifest difereniaz: 1. Instituii publice la nivel central: - Parlamentul - Preedinia - Guvernul - Ministerele i alte organe de specialitate ale administraiei publice centrale 2. Instituii publice la nivel local: - Consiliile judeene - Consiliile locale - Primriile - alte instituii publice de interes local II. Domeniul n care i exercit autoritatea delimiteaz: 1. Instituii publice care activeaz n sfera legislativ: - Parlamentul (Senatul i Camera Deputailor) - consiliile judeene - consiliile locale 2. Instituiile publice care activeaz n sfera executiv: - Guvernul - Banca Naional - prefecturile - primriile 3. Instituiile publice care activeaz n sfera judectoreasc: - Curtea Suprem de Justiie - Consiliul Suprem al Magistraturii - instanele judectoreti - tribunalele - parchetele III. Obiectul activitii distinge: 1. Instituii publice administrative: - ministere - alte organisme centrale - prefecturi - primrii 2. Instituii publice de specialitate: - de nvmnt - medicale 42

- justiie - procuratura IV. Modul de finanare definete: 1. Instituii publice finanate integral de la bugetul de stat 2. Instituii publice cu finanare mixt (de la buget i din resurse proprii) 3. Instituii publice care i asigur integral veniturile pentru acoperirea cheltuielilor 4. Instituii publice finanate din fonduri extrabugetare. Instituiile publice produc bunuri publice pe care le ofer mai ales sub forma serviciilor publice fie gratuit, fie la preuri modice, uneori chiar sub nivelul costurilor de producie, cu scopul de a satisface nevoi sociale ale contribuabililor. Sunt bunuri pe care nu le pot oferi instituiile private, sau le-ar oferi la preuri foarte ridicate. Ele activeaz n domeniile: 1. social-cultural. 2. aprrii naionale revine prin tradiie statului i se realizeaz prin unitile militare i instituiile de nvmnt specializate. 3. ordinii publice i siguranei publice include unitile de poliie, pompieri, jandarmi, corpul gardienilor publici, Serviciul Romn de Informaii 4. autoritii publice este cel n care activeaz Preedinia, Parlamentul, Guvernul, ministerele, alte organe ale administraiei publice centrale, consiliile locale, primriile, prefecturile, autoritile judectoreti, Curtea de Conturi, Curtea Constituional etc. 01:15 5. economic n care activeaz instituii specializate n asigurarea serviciilor pe care colectivitatea trebuie s le furnizeze cetenilor datorit imposibilitii tehnice de a fi realizate individual.

Test de autoevaluare 1 Care din afirmaii sunt incorecte? Transformai-le n afirmaii corecte! Organizaia economic este un organism social-politic. Organizaiile sunt cadrul social al activitii de management. ntreprinderea poate funciona i n domeniul bancar. Termenul de instituie public este sinonim cu cel de putere public Organizaiile non-profit sunt private prin form i publice prin finaliti. 1:25

e) f) g) h) i)

43

3.2 MEDIUL AMBIANT (DE AFACERI) Denumit frecvent mediul de afaceri evident pentru organizaiile economice, mediul ambiant se constituie din totalitatea forelor extreme ce influeneaz activitatea oricrei organizaii. Cunoaterea coninutului i a cerinelor mediului, precum i a modificrilor cantitative i calitative care apar n sfera lui, chiar anticiparea evoluiei viitoare a mediului, n vederea adaptrii la noua lui structur, este indispensabil deoarece permite identificarea oportunitilor i a pericolelor. Mediul ambiant reflect ansamblul factorilor necontrolabili ce exercit direct sau indirect influene asupra organizaiei i care determin performanele ei. El are dou componente: micromediul i macromediul. Micromediul este reprezentat de participanii la mediul cel mai apropiat al organizaiei, care afecteaz posibilitile ei de a-i deservi clienii. Macromediul este desemnat de forele societale cu raz mare de aciune, care afecteaz de regul prin participanii la micromediul organizaiei.

3.2.1. Micromediul organizaiei Micromediul este constituit din forele ce intr de obicei n relaii directe cu organizaia, avnd influene puternice i reciproce, i se prezint ca un ansamblu de condiii, activitii i relaii specifice. Componentele micromediului sunt: a) Furnizorii sunt firme sau persoane particulare, care pe baza relaiilor de vnzarecumprare pun la dispoziie resursele materiale (combustibilul, energia, apa, echipamentul tehnic sau execut o alt gam de servicii). Furnizorii de personal reprezentai prin uniti de nvmnt, ageniile de ocupare a forei de munc, persoanele aflate n cutarea unor locuri de munc, precum i firmele particulare care au ca obiect de activitate plasarea forei de munc disponibile. Ei asigur resursele umane desfurrii activitii. b) Intermediarii sunt reprezentai de firmele care ajut la promovarea, vnzarea i distribuirea mrfurilor ctre consumatorul final, sub forma: comercianilor (angrositi), firmelor de distribuie fizic (de comer, transport etc.), ageniilor de service, de marketing (cum sunt ageniile de publicitate), intermediarilor financiari, bncilor, societilor de asigurri etc. c) Beneficiarii sau clienii constituie piaa de desfacere a oricrei organizaii i sunt reprezentai de: consumatori, utilizatori, angrositi, agenii guvernamentale i internaionale etc. Are mare importan cunoaterea ct mai bine a comportamentului lor pentru a veni n ntmpinarea dorinelor lor i a le oferi ceea ce vor s cumpere. d) Concurenii sunt competitorii indispensabili pentru o economie de pia. Important este cunoaterea structurrii concurenei, a motivelor reuitei concurenilor, precum i a anselor de a-i nvinge.

44

Exist concurenii direci, care satisfac aceleai nevoi ale clienilor i sunt percepui de clieni ca alternative, sunt n general mai uor de identificat, dar lupta cu ei este costisitoare dar nu poate fi evitat. Concureni indireci, cei ce ofer produse diferite care se adreseaz acelorai cumprtori, sunt mai puin amenintori la prima vedere dar oricum nu trebuie ignorai. Concurenii sunt de obicei firme sau persoane particulare care dein un anumit loc pe pia aflndu-n postura de: lideri, inovatori, conservatori sau timizi, avnd un comportament specific ce trebuie cunoscut pentru a aciona eficient. e) Organismele publice reprezint orice grupare ce are un interes actual sau potenial cu impact asupra capacitii organizaionale de atingere a obiectivelor organizaiei. n aceast categorie se includ: - organisme financiare (societii de investiii, companii de asigurri, acionari etc.) - instituiile mass-media sau mediile de informare n mas. - asociaii ale cetenilor - reprezentate de organizaii ale consumatorilor, grupurile ecologiste, grupuri ale minoritilor etc. 1:35 instituii guvernamentale - fa de care organizaia are obligaii legale, cum sunt: organele vamale, de justiie etc. organisme publice locale organizaii comunitare, reedinele vecinilor etc.

Test de autoevaluare 2 Pentru o firm productoare de nclminte sunt componente ale micromediului: consumatorii de bunuri i servicii; universitile; organele financiare; factorii demografici. 1:45 3.2.2. Macromediul organizaiei Macromediul organizaiei este reprezentant de factori externi care acioneaz asupra ei indirect, prin intermediul elementelor micromediului, exercitndu-i influena pe o arie larg i pe termen lung. Sunt variabile pe care organizaia nu le poate controla dar influeneaz organizaiile n conducerea afacerilor. Macromediul are adesea rol esenial n orientarea activitii organizaiei influennd aciunile ei prin mai multe tipuri de comportamente: comportamentul cumprtorului i distribuitorului, comportamentul i poziia concurenei i comportamentul guvernamental. Dei ampl i divers, interaciunea mediu-firm, dup cum evidenia J. Stoner, se poate sintetiza sub forma celor trei tipuri de mediu:

a) b) c) d)

45

1. Mediul stabil reprezint tipul de referin n cadrul analizelor. El este doar un moment de scurt durat i apare ca o excepie n perioada de aa-zis linite. Se caracterizeaz prin modificri rare determinate de evenimente eseniale, previzibile i de aceea pune puine probleme de adaptare a organizaiei. Acest tip de mediu asigur stabilitatea, este tipul ideal dar nu este un tip caracteristic, se ntlnete tot mai puin n ultima vreme. 2. Mediul schimbtor se caracterizeaz prin schimbri frecvente uor de prevzut i anticipat. De aceea imprim o viziune prospectiv organizaiei, ce ofer posibilitatea gsirii celor mai potrivite mijloace i forme n procesul concurenei. Acesta este tipul normal de mediu n care i desfoar organizaiile activitatea n prezent. 1:50 3. Mediul turbulent caracterizat prin modificri frecvente, brute, greu de anticipat n direcii imprevizibile, adesea transformatoare. Supune organizaia la presiuni deosebite, care fac dificil adaptarea. Este specific ramurilor de vrf, care se caracterizeaz prin flexibilitate, suplee, elasticitate a structurilor, ceea ce faciliteaz adaptarea la noi metode i tehnici de aciune. Test de autoevaluare 3

Mediul de afaceri al firmei nu poate fi: a) simultan, schimbtor i turbulent; b) stabil i apoi schimbtor; c) turbulent; d) schimbtor. 2:00 Componentele macromediului sunt: 1. Factorii economici constituie elementul esenial la nivel naional, dar i internaional. Ei influeneaz decisiv funcionarea i dezvoltarea organizaiei. Mediul economic constituie cadrul concret de aciune al organizaiei i este reprezentat de raporturile care apar n societate n producia, repartiia, schimbul i consumul bunurilor materiale i serviciilor, dar i de structurarea pe ramuri, subramuri i domenii de activitate. El exprim nivelul de dezvoltare i se concretizeaz n piaa intern, piaa extern i prghiile economico-financiare ce pot fi utilizate. 2. Impact asupra activitii organizaiei au factorii de management de la nivel macroeconomic, din afara firmei, reprezentai de: sistemul de organizare a economiei naionale, mecanismul de planificare macroeconomic, mecanismele motivaionale, mecanismele de control ale suprasistemelor din care face parte organizaia, care influeneaz att direct, ct i indirect, activitatea i eficiena realizate. 3. Mediul tehnic i tehnologic, asigur cadrul de dezvoltare a organizaiei i prezint o serie de incidene asupra ei, n mod concret prin: invenii i inovaii, produse noi, orientarea fondurilor destinate cercetrii-dezvoltrii, nivelul tehnic al utilajelor disponibile pentru a fi 46

cumprate, calitatea tehnologiilor care pot fi achiziionate, calitatea cercetrilor tehnice la care are acces, numrul brevetelor i licenele nregistrate, capacitatea creativ-inovativ a sistemului de cercetare-proiectare etc. El i pune amprenta n special asupra gradului de nzestrare tehnic i a ritmului modernizrii produselor i tehnologiilor. 4. Mediul demografic este elementul macromediului cu multiple ingerine asupra activitii organizaiei, ntruct populaia reprezentat partenerul acesteia att n cali tate de beneficiar al produselor create ct i n calitate de creatoare a acestora, ca surs de munc. De aceea studierea continu a prognozelor demografice e nivelul, dinamicii, structurii populaiei, repartizrii teritoriale i pe medii (urban-rural), are mare importan att pe termen scurt, ct i pe termen lung. Orice decizie de lrgire a produciei se va baza pe prognozele demografice corelate cu cele economice. 5. Factorii culturali, sociali i educaionali care vizeaz sistemul de valori, obiceiuri, tradiii, credine i normele care modeleaz societatea i reglementeaz comportamentul indivizilor i a grupurilor n general prin ambiana de munc i via, au multiple influene asupra organizaiei. Ei afecteaz activitatea organizaiei prin modalit i specifice de corelare a intereselor individuale cu cele colective i generale din societate. De asemenea, afecteaz consumul prin schimbrile psihologice, modificarea stilului de via, care au impact direct asupra comportamentului consumatorului. Factorii educaionali i n special nvmntul contribuie direct la modificarea nivelului de cultur i schimbarea mentalitii membrilor societii, care se reflect n relaiile organizaiei cu piaa. 6. Factorii politici interni i internaionali influeneaz activitatea organizaiei, avnd implicaii att directe, ct i indirecte, manifestate prin : organizarea i guvernarea statal, politica economic pe care o promoveaz, mai ales prin gradul de implicare a statului n economie (sub forma subveniilor, msurilor protecioniste, politicilor antitrust etc.), apartenena la grupuri i comuniti economice i politice, n general prin concepia de integrare n viaa economic i politic mondial ce se promoveaz. Ei pot s stimuleze sau s frneze piaa intern i internaional, participarea organizaiei pe aceste piee. 7. Mediul natural este o component a macromediului care nu mai poate fi ignorat, deoarece este deja perceput ca o restricie n calea dezvoltrii organizaiei nu doar prin reducerea resurselor pe care el le la pune dispoziie, mai ales a celor neregenerabile i epuizabile, ci i prin nivelul polurii acceptabile. De aceea, orice organizaie trebuie s foloseasc numai tehnologii nepoluante s protejeze mediul ambiant, s combat degradarea lui i s contribuie la refacerea acestuia. 8. Cadrul juridic este reprezentat de sistemul legislativ din spaiul economicgeografic n care i desfoar activitatea organizaia, de cadrul legislativ al pieelor externe, dar i de sistemul instituional naional i internaional. Factorii juridici se refer la mijloacele de control stabilite pentru aprarea intereselor societii. Sistemul instituional-legislativ stabilete cadrul n care organizaia i poate desfura activitatea asigurnd utilizarea resurselor, finalizarea profitabil pe pia, protejarea intereselor economiei naionale, dar i prevenirea orientrii n direcii nefavorabile prin trei tipuri de legi: 1.- legi menite s apere concurena; 2.- legi care protejeaz cumprtorul; 3.legi care protejeaz interesele generale ale societii - mbuntirea calitii vieii, conservarea mediului ecologic, conservarea resurselor naturale, protecia economiei i a pieei naionale. 47 2:10

Acest sistem juridic asigur desfurarea normal a activitii organizaiei n care statul apare ca un factor esenial de sprijinire i ocrotire, integrarea fiecrei organizaii n ansamblul pieei naionale i comunitare.

Testul de autoevaluare 1 Sunt incorecte variantele a i c Se pot transforma n afirmaii corecte astfel: a) organizaia economic este un organism social-economic; d) termenul de instituie public este sinonim cu cel de autoritate public. Testul de autoevaluare 2 Sunt componente ale micromediului variantele a, b, c. Varianta d este component a macromediului. Testul de autoevaluare 3 Mediul de afaceri nu poate fi simultan schimbtor i turbulent.

48

Organizaia de orice tip constituie obiect al managementului. Fiecare tip de organizaie economic, non-profit i public se caracterizeaz printr-o serie de trsturi care impun particulariti sistemului de conducere. Orice organizaie i desfoar activitatea ntr-un mediu ambiant care trebuie cunoscut deoarece i pune amprenta asupra strategiei i tacticii ei. Micromediul influeneaz direct organizaia. Macromediul influeneaz de obicei prin elementele macromediului.

Alegei rspunsul corect: 1. Firma poate fi privit ca un organism: a. nchis i dinamic; b. social-politic; c. tehnico-productiv; d. difereniat i deschis.

49

2. Concurenii pe pia, nu se pot afla n postura de: a. lideri; b. colideri; c. colaboratori; d. conservatori. 3. Sunt componente ale macromediului: a. furnizorii; b. clienii; c. organismele publice; d. climatul politic. 4. Mediul n care-i desfoar activitatea o organizaie, nu poate fi: a. stabil; b. schimbtor; c. turbulent; d. conservator.

5. Care din urmtoarele elemente nu fac parte din micromediul organizaiei: a. asociaiile de protecie a consumatorilor; b. organele vamale; c. organizaiile comunitare; d. FMI.

IONESCU, GH. - Dimensiunile culturale ale managementului, Ed. Economic, Bucureti, 1996. VLSCEANU, M. - Sectorul non-profit: specific, tipologie, expansiune, Manager, 1997. PH. KOTLER Managementul marketingului, Ed. Teora, Bucureti, 1998. S. STANCIU Marketingul general particulariti ale marketingului non-profit, Ed. Dareco, Bucureti, 2002.

50

4.1 Rolul resurselor umane n organizaie 4.1.1 Tipologia resurselor organizaiei 4.1.2 Semnificaia resurselor umane 4.1.3 Obiectivele managementului resurselor umane 4.2 Asigurarea resurselor umane necesare organizaiei 4.3 Utilizarea eficient a resurselor umane 4.4 Rspunsuri la testele de autoevaluare 4.5 Concluzii 4.6 Evaluare 4.7 Bibliografie

Cunoaterea categoriilor de resurse utilizate ntr-o organizaie Aprecierea rolului determinat al resurselor umane n cadrul organizaiei Identificarea scopurilor managementului resurselor umane nelegerea proceselor ce contribuie la asigurarea cu resursele umane
necesare.

Determinarea modalitilor de utilizare eficient a resurselor umane.


Timp necesar: 2h 50 min Studierea materialului prezentat v ajut s raspundei la ntrebrile: Ce sunt resursele organizaiei i care sunt componentele lor? De ce resursele umane dein un rol deosebit n organizaie? Cum se pot asigura resursele umane necesare? Cum pot fi utilizate cu maxim eficien resursele existente n organizaie?

51

4.1.

ROLUL RESURSELOR UMANE N ORGANIZAIE 4.1.1 Tipologia resurselor organizaiei

Pentru desfurarea normal a activitii, organizaia trebuie s dispun de resurse, care i asigur cadrul necesar att pentru prezent, ct i n perspectiv. Resursele organizaiei reprezint potenialul natural, material, financiar, informaional i uman pe care trebuie s-l gestioneze cu maxim eficien. Utilizate n activitatea organizaiei, ele se transform n factori de producie i reprezint elemente de intrare n sistemul organizaiei, de a cror combinare depind rezultatele activitii, adic ieirile. Ansamblul resurselor existente n organizaie, ntre care se stabilesc relaii de interaciune i interdependen constituie sistemul de resurse care, cunoate aspecte particulare de la o organizaie la alta. Pentru alegerea celei mai eficiente combinaii a resurselor este necesar s cunoatem principalele categorii de resurse i de aceea vom apela la clasificarea lor dup o serie de criterii. 1.dup sursa de provenien exist: a) resurse proprii de care poate dispune cum dorete b) resurse atrase (mprumutate) care trebuie restituite la termenele convenite i utilizate pentru destinaia stabilit. Ele joac n prezent un rol tot mai important pentru dezvoltare 2. dup natura sau forma concret delimitm: a) resurse naturale care sunt generatoare de materii prime i energie. b) resurse materiale reprezentate de totalitatea bunurilor materiale concretizate n mijloace de munc i obiecte ale muncii care constituie componenta material a capitalului fix (maini, utilaje, cldiri, mijloace de transport etc.) i circulant (materii prime, materiale, combustibili). c) resurse financiare constituite din mijloacele bneti disponibile i pe care le poate folosi, asigurndu-i autonomie, independen. 00:10 d) resursele informaionale care tind s ocupe un loc tot mai important n condiiile progresului tehnico-tiinific contemporan:

52

Ce rol joac fiecare categorie de resurse utilizate n organizaie? -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------00:20

4.1.2 Semnificaia resurselor umane Resursele umane reprezint ntregul personal angajat n organizaie, care desfoar efectiv activitile ce asigur nfptuirea obiectivelor organizaiei. Ele sunt o parte a populaiei ocupate din societate. De aceea trebuie privite i ca element demografic i ca element economic, deci asupra resurselor umane acioneaz att legile demografice ct i cele economice. n ansamblul resurselor organizaiei, resursele umane ocup un loc special, deoarece: - reprezint factorul de producie original, munca avnd rol determinant, activ, n raport cu natura i capitalul; - constituie factorul de producie capabil s creeze noi valori i s stimuleze folosirea celorlali factori de producie; - influeneaz hotrtor utilizarea eficient a celorlalte resurse ale organizaiei; 00:25 - asigur conducerea organizaiei n ansamblul su. De aceea ele au rol coordonator n activitile organizaiei, n condiiile accenturii rolului primordial n procesul creterii eficienei. Test de autoevaluare 1 Care din urmtoarele afirmaii sunt incorecte? Transformai-le n afirmaii corecte! a) Resursele umane au cea mai mare pondere n ansamblul resurselor unei organizaii. b) Creterea eficienei activitii depinde exclusiv de utilizarea resurselor umane. c) Factorul munc stimuleaz utilizarea i a celorlali factori de producie. 53

00:35 4.1.3 Obiectivele managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane reprezint ansamblul activitilor promovate de conducerea organizaiei de la toate nivelurile privind asigurarea utilizrii optime a resurselor umane. Obiectivele conducerii n domeniul resurselor umane sunt: asigurarea necesarului de resurse umane, sub aspect cantitativ, calitativ i structural; organizarea resurselor de munc i crearea condiiilor de mediu corespunztoare. Atingerea acestor obiecte, impune rezolvarea n mod obligatoriu a unor probleme precum: 1. recrutarea de personal necesar nfptuirii sarcinilor, 2. selectarea personalului corespunztor posturilor de munc, 3. ncadrarea n munc, 4. integrarea socio-profesional, 5. perfecionarea pregtirii profesionale, 6. evaluarea activitii desfurate, 7. promovarea n munc, 8. asigurarea salarizrii motivatoare, 9. crearea cadrului social-cultural stimulativ etc. Compartimentul resurselor umane n colaborare cu celelalte compartimente asigur climatul corespunztor pentru rezolvarea acestor probleme care vor contribui la transpunerea n practic a strategiei i tacticii organizaiei. 00:45

4.2. ASIGURAREA RESURSELOR UMANE NECESARE Organizaia i asigur necesarul de resurse umane printr-un complex de aciuni care presupune planificarea i organizarea personalului corespunztor cerinelor fiecrei etape din evoluia organizaiei i care vizeaz: recrutarea, selectarea, angajarea, integrarea i repartizarea personalului pe posturile potrivite de munc existente. 1. Recrutarea personalului urmrete atragerea de personal neocupat de pe piaa muncii pentru acoperirea posturilor de munc disponibile, stabilite n prealabil. Se organizeaz de ctre compartimentul resurselor umane innd seama de o serie de cerine: asigurarea permanent cu personalul necesar, conform numrului de posturi de munc, ct i calificrii necesare; realizarea unui raport raional ntre diferitele categorii de personal (personal de baz i auxiliar); 54

preocuparea pentru stabilitatea personalului i reducerea fluctuaiei; respectarea prevederilor legale. Principalele ci de recrutare a personalului sunt: atragerea direct a persoanelor neangajate; recrutarea din unitile de nvmnt; recrutarea cu ajutorul unor firme specializate; utilizarea ageniilor judeene i locale de ocupare a forei de munc; Rolul primordial ar trebui s revin recrutrii directe din unitile de nvmnt, dar n ultimii 20 de ani n ara noastr aceast soluie a fost mai puin utilizat. Nu exist dect relaii sporadice ntre angajatori i sistemul de nvmnt. Au fost reluate aceste relaii, mai ales cu Universitile n ultima vreme, ceea ce contribuie la motivarea studenilor s se pregteasc mai bine. Angajarea absolvenilor ar trebui s fie susinut prin motivarea angajatorului. 2. Selectarea - reprezint ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce ntrunesc caliti, aptitudini i deprinderi necesare nfptuirii obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise fiecrui post de munc disponibil. Selecia profesional se organizeaz la nivelul organizaiilor i vizeaz dou aspecte: - selecia n vederea ncadrrii cu personal a posturilor libere (neocupate); - selecia n vederea promovrii pe un post superior celui deintor anterior O selecie riguroas, presupune utilizarea unor criterii. Principalele criteriile tiinifice care in seama de caracteristicile locurilor de munc i metode de psihodiagnoz profesional sunt: studiile, atestate prin diplom; vechimea n munc; caliti, aptitudini, deprinderile; postul (posturile) deinut(e) anterior. Tipurile de selecie utilizate frecvent filtraj - prin care se triaz candidaii nscrii, departajndu-i pe cei admii de cei respini; selecie multipl n vederea orientrii, ctre anumite locuri de munc ulterior angajrii; selecie-clasament pentru repartizarea celor reuii pe posturile de munc. Cele mai importante metode utilizate pentru selecie sunt: curriculum vitae prin care se obin multiple informaii; interviu individual sau colectiv; teste psihologice; probe practice mai ales pentru executani; concurs cu probe scrise i/sau orale. 00:60 Prin legislaie, cele mai multe posturi se ocup prin concurs care poate avea mai multe etape ce includ utilizarea metodelor i tehnicilor cele mai potrivite stabilite de ctre compartimentul de resurse umane. 55

n ultima perioada se practic pe scar tot mai mare angajarea de prob pentru o anumit perioad n care salariul este mai mic, iar n perioada respectiv n cazul angajrii este considerat vechime n munc.

Teste de autoevaluare 2 Care din afirmaii este corect? De ce sunt incorecte celelalte? a) De la ageniile de ocupare a forei de munc recrutarea personalului vizeaz mai ales omerii b) Postul deinut anterior este un tip de selecie. c) n ara noastr recrutarea se face n primul rnd din unitile de nvmnt. d) Prin selecie multipl se departajeaz admiii de respini. 1:10 3. ncadrarea sau angajarea const n ansamblul proceselor de atribuire efectiv a postului de munc prevzut n structura organizatoric i ntocmirea formalitilor legale (ncheierea contractului de munc individual i ntocmirea crii de munc). 1:20 4. Integrarea este procesul complex de adaptare a angajatului la condiiile de munc i mediu social, economic i tehnic prin care se asigur stabilizarea personalului i realizarea parametrilor nscrii n normele practicate n cadrul organizaiei. Interesul att al angajatorului ct i a angajatului este ca aceast perioad s fie ct mai scurt, ea se consider ncheiat cnd noul angajat atinge nivelul productivitii muncii planificate, ceea ce exprim adaptarea lui la exigenele profesionale la viaa colectivului, la valorile culturii manageriale. Este ncadrat n munc persoana angajat de prob? Explicai aceast situaie. ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------1:25

4.3 UTILIZAREA EFICIENT A RESURSELOR DE MUNC

56

Asigurarea cu resursele de munc corespunztoare locurilor de munc stabilite prin organigrama organizaiei este un proces complex foarte important, necesar, dar nu suficient pentru atingerea obiectivelor unei organizaii. Nu este de ajuns s dispui de numrul necesar de salariai calificai corespunztor cerinelor posturilor de munc respective. Este la fel de important ca aceste resurse s fie astfel folosite nct organizaia s poat obine rezultate maxime cu cheltuieli minime i astfel s obin un profit ct mai mare. Pentru acesta este necesar ca permanent angajaii s-i ridice nivelul de calificare pentru a corespunde cerinelor procesului tehnico-tiinific, dar ei trebuie s fie i motivai printr-un sistem de salarizare corespunztor i prin promovarea n munc a angajailor n urma evalurii corespunztoare a aportului pe care ei l aduc n organizaie 1. Perfeciunea pregtirii profesionale a devenit o preocupare constant a organizaiilor deoarece permite meninerea la un standard ridicat a competenei profesionale a salariailor. n general organizaia angajeaz personal calificat corespunztor cu cerinele postului de munc. Ca urmare, ea nu se preocup de formarea profesional a personalului, ci de pregtirea acestuia pentru a utiliza tehnica i tehnologia pe care-i propune s o utilizeze n prezent i n perspectiv, innd seam de noile obiectivele pe care i le propune. Pregtirea profesional este un proces amplu ce se realizeaz ntr-o perioad ndelungat, materializndu-se n calificarea pentru o anumit profesie. Calificarea reprezint totalitatea cunotinelor tiinifice de baz de specialitate i deprinderile necesare desfurrii unei meserii active n anumite condiii tehnico-tiinifice. Ea este unitatea a dou procese: educaia profesional prin care, pe baza aptitudinilor, fiecare persoan se orienteaz ctre meseria corespunztoare. formarea profesional ce vizeaz realizarea efectiv a pregtirii individului pentru meseria aleas prin formarea deprinderilor de munc. Perfecionarea pregtirii profesionale vizeaz creterea nivelului de pregtire profesional, a competenei i chiar a posibilitii de a trece la o alt meserie. Se concretizeaz ntr-o serie de aciuni ce urmresc atingerea unor obiective precum: mprosptarea i mbuntirea cunotinelor teoretice i practice; recalificarea n funcie de cerinele fiecrui loc de munc; nsuirea unei calificri suplimentare; cunoaterea noilor reglementri legislative; nsuirea i aprofundarea cunotinelor de economie, management, marketing, gestiune i contabilitate etc. nfptuirea acestor obiective se realizeaz n funcie de condiiile specifice ale fiecrei organizaii i presupune: identificarea nevoilor de pregtire i perfecionare, elaborarea programelor specifice, desfurarea programelor, controlul desfurrii programelor, evaluarea programelor i a eficienei activitilor de pregtire i perfecionare profesional.

57

Metodele, tehnicile i formele de perfeciune a pregtirii profesionale sunt diverse. Se pot realizeaz la nivelul organizaiei prin diverse cursuri, stagii de pregtire dac numrul persoanelor este mare sau n afara acesteia doctorat, masterat, postuniversitare etc. n funcie de specificul meseriei sau individului Esenial este ca aceasta s-i motiveze pe angajai s participe, iar n perspectiv s se reflecte n rezultatele superioare pe care le obin n activitatea desfurat n organizaie. n prezent, procesul de nvare continu care s asigure o pregtire profesional continu, a devenit o preocupare n toate rile deoarece numai n acest fel se poate menine competena individului i a organizaiei. Noile modele de training urmresc nu numai dobndirea de noi cunotine i metode de munc ci i schimbarea comportamentului angajatului, care devine contient de necesitatea perfecionrii sale profesionale i a sporirii eficienei activitii pe care 1:40 o desfoar.

Ce metode i tehnici de perfecionare a pregtirii profesionale se practic n organizaia n care suntei angajat? Dumneavoastr personal n ce activitate de acest gen ai fost antrenat? ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------2:00

2. Evaluarea activitii fiecrui angajat const n emiterea de judeci de valoare cu privire al activitatea desfurat, comportamentul i atitudinea fa de colectiv i organizaie n ansamblu. Se efectueaz anual i se concretizeaz n calificativul ce i se acord fiecrui salariat de regul de ctre eful ierarhic i pe baza autoevalurii pe care o realizeaz fiecare angajat. Ea trebuie s fie unitar pentru personalul de aceeai specialitate i s in seama de obiectivele i sarcinile stabilite prin fia postului de munc. De asemenea, trebuie s se bazeze pe informaii certe, corecte. Aprecierea se realizeaz pe baza unor criterii clare i precise stabilite de ctre specialitii din compartimentul de resurse umane, ele fiind difereniate pe posturi de munc i funcii cu ajutorul unor metode i tehnici adecvate. Evaluarea prezint interes att pentru fiecare angajat, ct i pentru organizaie, deoarece ea servete la: cunoaterea exact a potenialului organizaiei; 58

obinerea informaiilor necesare repartizrii raionale a sarcinilor pe posturi de munc; acordarea de recompense i sanciuni; stabilirea modalitilor de perfecionare a calificrii; promovarea n funcie a angajailor. O evaluarea corect poate motiva angajaii pentru obinerea unor rezultate superioare 3. Promovarea n munc const n acordarea unei funcii cu un nivel de responsabilitate superior celei deinute anterior, corespunztor competenei lucrtorului. Se realizeaz pe baza unor criterii generale ce vizeaz: aprecierile i calificativele obinute n anii anteriori; capacitatea organizatoric; capacitatea profesional; cerinele prevzute de legislaie i regulamentele interne. Pentru promovarea mai ales n funciile de conducere a personalului esenial trebuie s fie meritul personal evideniat prin nivelul pregtirii profesionale, calitile de organizator, capacitatea de previziune i analiz, perspicacitatea i curajul n adoptarea deciziilor, capacitatea de a conduce n colectiv etc. Se remarc n ultimii ani tendine de a angaja n posturile de conducere persoane din afara organizaiei care au deinut deja o funcie asemntoare, dect s fie promovai proprii angajai. Aceasta demobilizeaz personalul propriu, care ncepe s se preocupe de gsirea unui loc mai bine pltit n afara organizaiei dect s se preocupe s fac carier n propria organizaie. Consecinele sunt defavorabile organizaiei, pentru c orice nou angajat indiferent de postul ce-l ocup are nevoie de o perioad de integrare pentru a cunoate oamenii, problemele, stilul de munc al efului etc. 4. Asigurarea salarizrii motivatoare are un rol important n antrenarea angajailor n activitate cu ntreaga lor capacitate n vederea obinerii unei eficiene sporite. Cunoaterea de ctre angajai a principiilor sistemului de salarizare i a criteriilor n funcie de care salariul, primele i sporurile se acord poate avea efect stimulator asupra activitii acestora. Utilizarea unui sistem eficient de salarizare influeneaz direct nivelul ctigului, starea de spirit a angajatului, nivelul productivitii muncii, a cheltuielilor i a profitului, poziia competitiv a organizaiei. 2:10 La stimularea angajailor n obinerea de rezultate superioare contribuie i preocuparea pentru asigurarea strii de sntate, a proteciei i securitii muncii, a organizrii i desfurrii unor servicii n folosul angajailor care s asigure condiiile pentru refacerea lor. Orice facilitate acordat angajailor conteaz n meninerea colectivului, reducerea fluctuaiei, fidelizarea angajailor, care pot contribui la sporirea eficienei activitii organizaiei.

Test de autoevaluare 3 Care din urmtoarele afirmaii sunt corecte? De ce sunt incorecte celelalte 59

afirmaii. a) Promovarea n munc se face doar n funcie de calificativul obinut. b) n procesul de evaluare se ine seam doar de rezultatele obinute n funcie de obiectivele individuale stabilite. c) Salariul acordat este principalul element motivator al oricrui angajat. 2:20

Testul 1 Afirmaia corect este varianta c. Afirmaiile incorecte sunt variantele a i b, care pot deveni corecte astfel: a) Resursele umane au ponderi diferite n ansamblul resurselor organizaiei n funcie de natura activitii desfurate; b) Creterea eficienei activitii depinde de utilizarea tuturor factorilor de producie, dar n mod special de resursele umane. Testul 2 Afirmaia corect este varianta a. Sunt incorecte variantele b,c,d pentru c: b) Postul deinut anterior este un criteriu de selecie, mai ales pentru posturile de conducere; c) Din pcate n prezent n Romnia, recrutarea nu se face din unitile de nvmnt; d) Prin filtraj se departajeaz admiii de respini. Testul 3 Sunt corecte afirmaiile c. Sunt incorecte afirmaiile: a i b. a) promovarea ine cont i de alte criterii, nu doar de calificativ, pot avea aceleai calificativ foarte bun mai muli angajai, dar este un singur post de conducere; 60

b) la evaluare se ine seama i de comportamentul i atitudinea fa de colectiv i organizaie a angajatului.

Resursele de munc dein rolul esenial n activitatea oricrei organizaii. De aceea managementul resurselor umane a devenit o specializare a managementului. Obiectivele managementului resurselor umane ale organizaiei sunt parte a strategiei organizaiei. Asigurarea cu resursele de munc necesare unei organizaii se realizeaz prin: recrutarea personalului, selectarea celor mai buni, ncadrarea celor care ntrunesc cerinele i integrarea lor ntr-un timp ct mai scurt. Utilizarea eficient a resurselor umane se realizeaz prin perfecionarea calificrii, evaluarea corect a personalului, promovarea n funcii superioare a celor mai buni angajai i folosirea unui sistem de salarizare motivator.

2:30

61

Alegei rspunsurile corecte: 1. Care din urmtoarele activiti fac obiectul managementului resurselor umane ale firmei? a. educaie profesional; b. calificarea ntr-o meserie; c. perfecionarea pregtirii profesionale; d. integrarea n munc. 2. Evaluarea activitii angajatului vizeaz: a. numai rezultatele activitii desfurate; b. comportamentul n organizaie i atitudinea fa de acesta; c. promovarea angajatului ntr-o funcie superioar; d. aprecierea activitii angajatului concretizat n calificativul acordat. 3. Criterii de selecie a personalului i ncadrare pot fi: a. caliti, aptitudini i deprinderi; b. vrsta; c. studii atestate prin diplom; d. postul deinut anterior. 4. n cadrul organizaiei, resursele umane: a. au acelai rol ca i factorul capital i pmnt; b. este singurul factor creator de valori; c. asigur conducerea; d. influeneaz decisiv eficiena activitii. 5. Recrutarea personalului se poate realiza prin: a. angajarea direct 62

b. angajare indirect c. firme specializate d. relaii directe cu unitile de nvmnt.

MANOLESCU, A. Managementul resurselor umane, Ediia a III-a, Editura Economic, Bucureti, 2001. CORNESCU, V., BONCIU, C. Managementul resurselor umane, Editura Trei , Bucureti, 2000. PITARU, H. Managementul resurselor umane Evaluarea performanelor profesionale, Editura ALL BECK, 2000. BONCIU, C Instrumente manageriale psihosociologice, Ed. ALL, Bucureti, 2000.

63

5.1 Sistemul de management al organizaiei 5.2 Organizarea managerial (Sistemul organizatoric) 5.3 Organizarea procesual 5.4 Structura organizatoric (Organizarea structural) 5.4.1 Coninutul structurii organizatorice 5.4.2 Principalele documente de formalizare a structurii organizatorice 5.5 Rspunsuri la testele de autoevaluare 5.6 Concluzii 5.7 Evaluare 5.8 Bibliografie

nelegerea coninutului sistemului de management al organizaiei Cunoaterea locului i rolului sistemului organizatoric n cadrul sistemului de management al organizaiei Identificarea componentelor procesului de organizare Determinarea elementelor structurii organizatorice Timp necesar: 3h.

Studiul acestei uniti v permite s rspundei la ntrebrile urmtoare: n ce const sistemul de management al organizaiei? Ce loc are sistemul organizatoric al organizaiei? Care sunt formele organizrii procesuale? Cum se exprim relaia dintre organizarea structural i organizarea procesual? Care sunt elementele structurii organizatorice? Prin ce documente se formalizeaz structura organizatoric? n ce raport se afl structura formal cu structura informal? 64

5.1. SISTEMUL DE MANAGEMENT AL ORGANIZAIEI

Teoria de management se aplic n practica la nivelul fiecrei organizaii prin sistemul de management al acesteia, conceput i nfptuit de ctre echipa managerial de conducere. Sistemul de management reunete ansamblul elementelor decizionale, organizatorice, informaionale, motivaionale, metodologice etc. din cadrul organizaiei prin intermediul cruia se exercit procesele i relaiile de conducere n scopul obinerii unei eficiente ct mai mari. Elaborarea unui sistem propriu de conducere este principala problem pe care trebuie s o stabileasc echipa managerial pe baza unor principii, reguli, cerine stabilite de tiina managementului, dar i n funcie condiiile specifice n care organizaia i desfoar activitatea, impuse de: locul i rolul deinut n economia naional, volumul i structura resurselor disponibile, profilul i dimensiunea acesteia, potenialul i mentalitatea personalului etc. Sistemul de management al unei organizaii, indiferent de tipul, structura i domeniul de activitate se prezint ca unitatea a cel puin patru componente, care se comport ca subsisteme ce au funcii, principii i reguli specifice. De aceea tiina managementului le trateaz ca sisteme de sine stttoare i anume: sistemul organizatoric; sistemul informaional; sistemul decizional; sistemul metodelor i tehnicilor de management. 00:15 Acestui sistem clasic de management i pot fi aduga i alte elemente dac specificul organizaiei o cere.

5.2 ORGANIZAREA MANAGERIAL (SISTEMUL ORGANIZATORIC) Sistemul organizatoric este componenta esenial cea mai concret a sistemului de management al oricrei organizaii, pe care se fundamenteaz celelalte componente ale acestuia. n general el este denumit organizare managerial i st la baza nfptuirii obiectivelor pe care organizaia i le propune s le realizeze. El are rolul de a crea cadrul general al desfurrii de ctre angajai a unei activiti normale, raionale, eficiente, pentru c asigur ordinea i disciplina, amplificnd capacitatea de aciune prin funciile pe care le ndeplinete: El ndeplinete urmtoarele funcii: fixeaz componentele organizatorice de baz; asigur legturile dintre subdiviziunile organizatorice pe baza unor criterii n vederea funcionrii normale a organizaiei; 65

combin raional resursele economice n scopul asigurrii unei eficiene economice ct mai mari; constituie cadrul structural necesar desfurrii normale a activitii organizaiei; stabilete cu precizie atribuiile i sarcinile ce revin angajailor; asigur ordine i disciplina necesare atingerii obiectivelor stabilite. Sistemul organizatoric, definit prin ansamblul elementelor organizatorice stabilite de echipa managerial a organizaiei prin regulamentul de organizare i funcionare este o expresie a funciei manageriale. Ca funcie managerial, organizarea stabilete parametrii structurii manageriale i modalitile de nfptuire a proceselor manageriale cu ajutorul unor metode i tehnici specifice, asigurnd flexibilitatea i creativitatea actului de conducere. Organizarea managerial const n descompunerea unui fenomen sau proces n elementele cele mai simple i analiza acestora n scopul recompunerii dup anumite criterii tehnice, economice i de personal, n vederea realizrii unor obiective cu eficiena sporit. Conceptul de organizare managerial a cunoscut de-lungul vremii mai multe accepiuni. Astfel, pentru H. Fayol, care avea n vedere latura pragmatic, organizarea managerial echivala cu aprovizionarea cu tot ceea ce era nevoie pentru funcionarea eficient a ntreprinderii. n prezent, organizarea managerial ca form specific a practicii umane are o sfer larg, vizeaz ansamblul activitilor organizatorice capabile s asigure integritatea sistemului condus, ceea ce presupune: delimitarea structurii de producie; nzestrarea cu tehnica i tehnologia corespunztoare; selectarea personalului necesar; formarea sistemului conductor capabil s influeneze sistemul condus pentru atingerea obiectivelor stabilite n condiii de eficien. 00:20 Organizarea managerial poate fi privit att ca proces, ct i ca structur i ca urmare mbrac dou forme: organizarea procesual i organizarea structural, care se suprapun, dar analiza lor separat ne permite s nelegem mai bine coninutul i implicaiile sale n activitatea de conducere a organizaiei.

66

Ce funcii ndeplinete sistemul organizatoric al unei organizaii? De ce este considerat suport al sistemului de management al organizaiei -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------00:30 5.3 ORGANIZAREA PROCESUAL

La nivelul organizaiei, organizarea procesual vizeaz stabilirea principalelor categorii de munc i a proceselor necesare nfptuirii obiectivelor propuse. Organizarea, privit ca proces, const n descompunerea proceselor de munc fizic i intelectual n elementele componente (operaii, micri etc.) i analiza acestora cu scopul regruprii lor n funcie: de nivelul obiectivelor la realizarea crora particip, de omogenitatea sau complementaritatea lor, de nivelul de pregtire al personalului, de specificul metodelor, tehnicilor i instrumentelor folosite, n vederea nfptuirii obiectivelor cu un plus de eficien Obiectivele organizaiei, stabilite n urma previzionrii activitii - reprezint modalitile de caracterizare cantitativ i calitativ a scopurilor urmrite. Dac avem n vedere importana i sfera de cuprindere se pot delimita urmtoarele categorii: 1. obiective fundamentale prin care se contureaz principalele scopuri ale organizaiei la nfptuirea crora particip ntregul personal al organizaiei; 2. obiective derivate principale (de gradul I)- se deduc din cele fundamentale i se nfptuiesc cu participarea majoritii angajailor; 3. obiective derivate secundare (de gradul II) se deduc din cele de gradul I, sunt mai concrete i se nfptuiesc cu o participare redus de personal; 4. obiective specifice prin care se determin lucrrile i aciunile ce pot fi utilizate pentru nfptuirea obiectivelor derivate; 5. obiective individuale prin care se concretizeaz obiectivele specifice fiecrui lucrtor. 67

n cadrul unei organizaii obiectivele formeaz un sistem ce se poate reprezenta sub forma unei piramide prin care se ierarhizeaz i se ordoneaz activitile ce trebuie desfurate pentru atingerea scopurilor urmrite n organizaie. Rezultatele organizrii procesuale se concretizeaz n delimitarea funciunilor organizaiei i componentelor acestora: activiti, atribuii i sarcini, innd seama de omogenitatea i/sau complementaritatea activitilor desfurate. Funciunea const n ordonarea, delimitarea i sistematizarea activitilor pe grupe omogene, desfurate de personal specializat, care prin metode i tehnici proprii contribuie la nfptuirea obiectivelor de gradul I, n cadrul compartimentelor de munc. Activitatea definete ansamblul atribuiilor omogene ce se ndeplinesc de ctre personal specializat ntr-un domeniu restrns, i are ca scop, nfptuirea obiectivelor de gradul II. Atribuia reprezint ansamblul sarcinilor executate periodic de ctre personal strict specializat care concur la nfptuirea obiectivelor specifice. Sarcina este componenta de baz (elementar) a unui proces de munc, ce contribuie la nfptuirea unui obiectiv individual, care de regul se atribuie unei singure persoane. Intuiia de a ordona activitile desfurate n organizaii dup criteriile de identitate, complementaritate i convergen, delimitnd funciunile organizaiei i a componentelor ei, a avut+o unul din fondatorii managementului modern i anume H. Fayol. n orice organizaiei, activitile se grupeaz n cel puin 5-6 funciuni: 1. cercetare dezvoltare vizeaz totalitatea activitilor prin care se studiaz, concepe, elaboreaz i realizeaz cadrul tehnic i organizatoric, concretizat n activitile de : cercetare, proiectare, asimilare de noi produse, invenii, inovaii etc. 2. producie cuprinde activitile ce caracterizeaz profilul organizaiei i asigur desfurarea normal a procesului de producie, prin combinarea factorilor de producie, precum: pregtirea, programarea i lansarea produciei i controlul calitii, organizarea transportului intern i a aprovizionrii locurilor de munc etc. 3. comercial include activitile ce asigur legturile organizaiei cu exteriorul, concretizate n aprovizionarea cu factori de producie necesari i desfacerea bunurilor i serviciilor create de organizaie. 4. marketing care s-a desprins de funciunea comercial i care include activitatea de prospectare a pieei, promovare a produsului: publicitate, vnzare, reclam etc. 5. financiar-contabil reunete activitile ce asigur utilizarea raional a resurselor financiare, precum: evidena, controlul etc. 6. de personal desemneaz activitile prin care se asigur necesarul de resurse umane att sub aspect cantitativ, ct i calitativ, cum ar fi: recrutarea, selectarea, angajarea, evaluarea etc. 00:35 Desigur, pot exista i alte funciuni, aceasta depinde de obiectul de activitate al organizaiei, domeniul n care activeaz dimensiunea, dispersia teritorial, tipul de structur organizatoric etc. Ele exprim complexitatea activitii desfurate, locul i rolul ce-l deine 68

organizaia n sistemul economiei naionale. Maniera de realizare a legturilor reciproce dintre aceste funciuni depinde i reflect concepia cu privire la conducere a echipei manageriale, mentalitatea acesteia cu privire la managementul pe care l practic.

Se identific noiunile de funciune a organizaiei (ntreprindere) cu cea de funcia a procesului de management? Explicai pe scurt. -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------00:45

5.4 STRUCTURA ORGANIZATORIC (ORGANIZAREA STRUCTURAL) Realizarea obiectivelor i materializarea lor n rezultate economico-financiare, care exprim coninutul organizrii procesuale, presupune existena i a unei organizri structurale care se concretizeaz n: servicii, secii, birouri etc. n care se realizeaz procesul organizatoric al organizaiei. Organizarea structural, const n gruparea funciunilor i a componentelor lor pe baza unor criterii, precum i repartizarea acestora pe grupe de lucru i salariai n scopul asigurrii celor mai bune condiii pentru nfptuirea obiectivelor. Fiecare component a organizrii procesuale se va regsi ntr-un element al organizrii structurale, care exprim cealalt faad a organizrii (sau cealalt form). Cele dou forme ale organizrii se suprapun , dar noi le analizm distinct pentru a nelege mai bine coninutul organizrii, locul i rolul deinut de acesta n sistemul de management al organizaiei. Organizarea structural se concretizeaz n structura organizatoric, ce poate fi considerat scheletul organizaiei, deoarece ea susine i celelalte componente ale sistemului de management al unei organizaii mai mult i pune amprenta asupra organizrii sistemului informaional, asupra manierei de adoptare i nfptuire a deciziilor, precum i n alegerea celor mai potrivite mijloace i tehnici de conducere. 69

Structura organizatoric reprezint ansamblul persoanelor i compartimentelor de munc, modul cum sunt ele constituite i grupate, precum i principalele legturi ce se stabilesc ntre ele cu scopul atingerii obiectivelor propuse. Echipei manageriale i revine ca principal sarcin conceperea structurii organizatorice pe baza principiilor formulate de tiina managementului, dar i a factorilor ce influeneaz activitatea organizaiei, cum ar fi: domeniul n care activeaz; gradul de specializare i cooperare; cantitatea i calitatea personalului; mediul de afaceri n care activeaz etc. 00:55 Acetia imprim o serie de particulariti structurii organizatorice a firmei, dar indiferent de tipul de structur organizatoric, de natura i dimensiunea organizaiei, structura organizatoric cuprinde 6 elemente: postul, funcia i compartimentul de munc, ponderea ierarhic, nivelele ierarhice i relaiile organizatorice pe care le vom analiza n continuare.

5.4.1 Coninutul structurii organizatorice La nivelul fiecrei organizaii, structura organizatoric este constituit din ase elemente pe care le putem urmri pe schema aceasta, care spuneam c mbrac forma de piramid datorit tipului de obiective pe care le nfptuiete fiecare component. Vom prezenta aceste elemente pornind de la baza piramidei: postul, funcia i compartimentul de munc, ponderea ierarhic, nivelele ierarhice i relaiile organizatorice ce se stabilesc ntre aceste elemente. 1. Postul de munc constituie elementul primar al structurrii organizatorice caracterizat prin ansamblu obiectivelor, sarcinilor, componentelor i responsabilitilor ce revin n mod organizat i permanent unui angajat ce ocup un anumit loc de munc. Reprezint cea mai simpl subdiviziune organizatoric ce reflect adaptarea elementelor ce definesc funcia de munc la particularitile fiecrui loc de munc i la caracteristicile titularului ce-l ocup. El se definete prin: obiective individuale; sarcini concrete; responsabiliti; competen sau autoritate formal care s fie dublat i de autoritate profesional. Pentru ocuparea unui post de munc titularul trebuie s corespund unor cerine care vizeaz: pregtirea profesional adecvat; studiile necesare; experien n activitatea respectiv sau complementar; competen, adic limitele n cadrul crora are dreptul de a aciona;

70

vechime n munc, mai ales pentru un post de conducere, sau care solicit a activiti de mare finee. 2. Funcia de munc reprezint ansamblul sarcinilor de un anume fel ce revin unui individ n mod regulat i organizat. Este reprezentat de ansamblul posturilor care prezint caracteristici principale asemntoare. Ea constituie factorul de generalizare a unor posturi de munc asemntoare. Natura i amploarea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor delimiteaz n orice organizaie 2 tipuri de funcii de munc: Funcia de conducere se caracterizeaz prin stabilirea de competene i responsabiliti ntr-un domeniu mai larg de autoritate, implicnd atribuii de coordonare a activitii unui numr de persoane, de organizare, comand i control. Stabilirea unei asemenea funcii se face numai dac trebuie adoptate decizii coordonate ntr-un domeniu de activitate. Are importan deosebit deoarece asigur exercitarea funciilor procesului de management. Funcia de execuie se caracterizeaz prin sfera limitat a componenelor titularului, care se rezum la executarea de lucrri, fr s implice adoptarea de decizii ce privesc alte persoane. n acest caz eforturile se concentreaz numai asupra propriei activiti, ceea ce conduce la creterea autoresponsabilitii individului. Dac fiecare angajat deine o funcie de execuie, doar civa angajai vor deine funcie de conducere. Raportul dintre ele, desigur este de interdependene, dar se stabilete de ctre echipa managerial a organizaiei innd seam de necesitile concrete ale activitilor desfurate, care trebuie s asigure sporirea eficienei economice. Un numr prea mare de funcii de conducere va determina creterea cheltuielilor cu salariile, care se justific doar dac aceasta duce la sporirea i mai mare a profiturilor. Funcia de munc asigur realizarea obiectivelor specifice prin intermediul atribuiilor ce le revin angajailor respectivi. 1:10

Sunt sinonime noiunile de funcie de munc i funcie a procesului de management? Argumentai-le rspunsul! ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------1:10

71

3. Compartimentul de munc se constituie din ansamblul persoanelor care efectueaz munci omogene, complementare, de obicei pe acelai amplasament care contribuie la realizarea acelorai obiective derivate i sunt subordonai aceluiai conductor. El reprezint unitatea organizatoric format dintr-un numr de persoane reunite sub o autoritate unic pentru a realiza n mod permanent anumite activiti bine precizate. Membrii compartimentului execut activiti omogene i/sau complementare care solicit cunotine specializate, metode i tehnici adecvate i urmresc nfptuirea obiectivelor derivate de gradul I i II prin intermediul activitilor specializate i a funciunilor organizaiei. Un compartiment de munc este rezultatul agregrii unor posturi i funcii ce au coninut similar i/sau complementar n cadrul cruia se ndeplinete o funciune a organizaiei. n funcie de exercitarea autoritii direct sau indirect distingem dou tipuri: compartimente de baz n care autoritatea se exercit direct de ctre conductor, fr nici un fel de delegare de autoritate i se constituie ca unitate productiv distinct.; compartimente de ansamblu rezultate din gruparea sub o unic autoritate a mai multor compartimente de baz. Ele se justific doar n marile organizaii, cu un numr substanial de angajai i activiti complexe ce impun o anumit coordonare pentru realizarea obiectivelor de gradul I. Ambele tipuri de compartimente, n funcie de specificul sarcinilor ce se realizeaz pot fi: compartimente funcionale - de genul birourilor i serviciilor n care se desfoar activiti de ndrumare economic, organizatoric, administrativ; n care se elaboreaz strategiile globale, sau asigur asisten celorlalte compartimente (ex. compartimentul financiar-contabil, de personal etc.) compartimente operaionale de genul seciilor, atelierelor, laboratoarelor n care se nfptuiete nemijlocit producia de bunuri sau servicii care reprezint obiectul de activitate al organizaiei 4. Ponderea ierarhic - reprezint poziia diferitelor persoane i numrul acestora care poate fi coordonat direct de ctre un conductor. Este o modalitate concret de ordonare a posturilor i funciilor de munc n compartimente i este dependent de aciunea unor factori precum: natura i complexitatea sarcinilor; nivelul de pregtire a angajailor; experiena i capacitatea managerilor; gradul de delegare a autoritii practicat n organizaie (procesul de atribuire de sarcini de ctre conductor personalului de execuie); numrul nivelurilor ierarhice. Dimensiunea ponderii ierarhice crete pe vertical, ctre nivelurile ierarhice inferioare ca urmare a simplificrii sarcinilor, de aceea este mare la baz. Pe orizontal, ponderea ierarhic se amplific, prin trecerea de la compartimentele funcionale la cele operaionale. O dimensionare corect a ponderii ierarhice, optim, are mare importan, deoarece o supradimensionare (numr mare de subalterni) provoac dificulti managerului n ceea ce 72

privete mai ales coordonarea i controlul, iar o subdimensionare conduce la sporirea cheltuielilor datorat numrului prea mare de funcii de conducere. 5. Nivelurile ierarhice reprezint poziiile pe care le au subdiviziunile organizatorice fa de organele superioare ale organizaiei i fa de conductorii diferitelor compartimente situate pe aceiai linie ierarhic. Numrul nivelelor ierarhice este important pentru activitatea de conducere. Astfel, cu ct sunt mai multe niveluri ierarhice, se ntrzie adoptarea i transmiterea deciziei, se ndeprteaz conducerea de execuie, se diminueaz rspunderea, se ngreuneaz circulaia informaiei etc. Fiecare nivel ierarhic creeaz funcii de conducere care nseamn i cheltuieli mai mari cu personalul. Se remarc n ultimele decenii tendina de reducere a numrului nivelelor ierarhice, ceea ce conduce la aplatizarea piramidei structurii organizatorice dar aceasta depinde de o serie de factori, precum: dimensiunea organizaiei; dispersia teritorial volumul i complexitatea activitii; gradul de specializare; competena conductorilor; gradul de tehnicitate Important este stabilirea unui numr optim de niveluri ierarhice n funcie de condiiile specifice ale organizaiei, care s asigure o flexibilitate a conducerii. 1:40

Identificai n organizaia n care lucrai numrul nivelelor ierarhice i pon ierarhic la nivelul pe care-l ocupai dumneavoastr! ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------1:50 6. Relaiile organizaionale sunt legturile dintre subdiviziunile organizatorice care asigur circulaia normal a informaiilor i deciziilor n cadrul organizaiei. Se stabilesc prin regulamentul de organizare i funcionare i pot fi: bilaterale ntre dou persoane sau organisme; 73

multilaterale ntre toate subdiviziunile organizatorice. Natura i specificul nfptuirii, acestor legturi organizatorice a impus delimitarea a patru forme de relaii organizaionale: 1. Relaii de autoritate genuri sunt instituite de ctre conducere prin acte, norme i reglementri n scopul asigurrii funcionrii normale a organizaiei. Exist trei tipuri de relaii de autoritate: a. ierarhice care stabilesc raporturi directe ntre titularii posturilor de conducere i executani. Sunt cele mai ferme relaii, care asigur unitatea de aciuni i disciplina n organizaie, autoritatea manifestndu-se direct. Ele stratific personalul pe niveluri ierarhice i definesc forma piramidal a structurii organizatorice. b. funcionale se stabilesc ntre compartimente, atunci cnd unul are autoritate asupra celuilalt, precizat prin reglementri, indicaii, prescripii etc. Autoritatea este indirect, iar responsabilitatea este specializat. c. de stat major apar ntre unele persoane sau colective care primesc o delegare provizorie pentru rezolvarea unor probleme ce vizeaz activitatea ntregii organizaii. De obicei, se ntocmesc analize, studii ce ofer conducerii informaii i soluii pentru adoptarea unor decizii. Ele sunt relaii de tip consultativ, deoarece persoanele sau colectivele respective consiliaz conducerea i nu pot s impun prerile lor. 2. Relaii de cooperare se stabilesc de obicei ntre funcii i posturi de munc situate pe aceiai treapt ierarhic, dar din compartimente diferite, conducnd la soluionarea rapid a unor probleme. 3. Relaii de control apar ntre persoanele sau organele cu atribuii de control care au autoritatea necesar verificrii modului n care sunt aplicate deciziile adoptate de echipa managerial 4. Relaiile de reprezentare se stabilesc ntre managerii de nivel superior i reprezentanii organizaiilor sindicale, profesionale etc. din cadrul organizaiei. Maniera de mbinare a acestui complex de relaii ce apar n cadrul organizaiei este expresia stilului de conducere practicat de ctre echipa managerial i se reflect n eficacitatea activitii organizaiei. 2:00 Ansamblul relaiilor organizatorice, modul concret de realizare a lor asigur comunicarea eficient n cadrul oricrei organizaii. Depinde de stilul de conducere al managerului dac sistemul acestor relaii se utilizeaz cu maxim eficient.

Test de autoevaluare 1 Care din urmtoarele afirmaii sunt false? Transformai-le n afirmaii adevrate! 74

ntre organizarea procesual i organizarea structural nu este nici o legtur. Compartimentul de munc este element definitoriu al organizrii procesuale. Postul de munc se caracterizeaz prin obiective individuale. Funcia de munc de execuie implic atribuii de coordonare. Compartimentul financiar contabil al organizaiei este un compartiment operaional. n) Relaiile de cooperare sunt relaii ierarhice. o) Nivelul ierarhic este o component a structurii organizatorice. i) j) k) l) m) 2:15 5.4.2. Principalele documentele de formalizare a structurii organizatorice Conceput i proiectat de ctre echipa managerial structura organizatoric, se reflect sintetic n dou documente: organigrama i regulamentul de organizare i funcionare care are o anex forte important fia postului de munc. Organigrama este reprezentarea grafic a structurii organizatorice, schema simpl i operativ a acesteia prin care se prezint elementele structurii organizatorice i legturile dintre ele. De regul ntr-o organizaie exist o organigram: total (general, de ansamblu) dar i mai multe pariale (compartiment, departament etc.), iar forma pe care o mbrac poate fi: piramidal sau circular. Organigrama ndeplinete un dublu rol: pasiv de vizualizare a structurii organizatorice; activ instrumentul de analiz i proiectare a unei noi structuri organizatorice, cnd s-au modificat condiiile de munc Pentru elaborarea unei organigrame tiinifice trebuie respectate o serie de reguli: mrimea dreptunghiurilor s reflecte diferena de importan a obiectivelor i sarcinilor; specificarea pe compartimente a numrului de personal de conducere i execuie; plasarea dreptunghiurilor s indice raporturile de subordonare; posturile i compartimentele situate pe acelai nivel ierarhic s fie plasate la distan egal; utilizarea legendei pentru organigrama complex. Organigrama este explicat detaliat n regulamentul de organizare i funcionare, care face o descriere general a organizaiei i are mai multe capitole: 2:20 dispoziii generale prezentarea datelor eseniale ale organizaiei: nfiinare, statut juridic etc.; organizarea prezentarea detaliat a structurii organizatorice; atribuiile organizaiei i ale organelor de conducere; atribuiile fiecrui compartiment i fiele posturilor de munc; dispoziii finale. El trebuie modificat atunci cnd se perfecioneaz structura organizatoric sau apar noi reglementri juridice sau de alt natur. 75

Putei prezenta organigrama organizaiei sau mcar compartimentului n care lucrai? Respect regulile prezentate mai sus? --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------2:25 Fia postului de munc este o anex a regulamentului, un document operaional al acestuia. Se ntocmete da ctre manager mpreun cu angajatul i include: denumirea i obiectivele individuale; cerinele postului; sarcini; competene; responsabiliti; relaii cu alte posturi. Se actualizeaz periodic pentru a reflecta cu exactitate activitatea ce trebuie desfurat de ctre fiecare angajat. Poate fi un document probatoriu n justiie dac este nevoie. Toate aceste documente reflect structura formal a organizaiei, sau structura oficial prin care echipa managerial orienteaz, modeleaz, antreneaz i dirijeaz resursele organizaiei pentru nfptuirea obiectivelor cu eficien ct mai mare. Ea este obligatoriu s fie respectat de ctre toi angajaii organizaiei.

76

Analizai pe scurt fia postului de munc pe care-l ocupai! -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------2:35

Testul de autoevaluare 1 Afirmaiile false sunt: a, b, d, e, f Ele pot deveni afirmaii adevrate n urmtoarea formulare: a) ntre organizarea procesual i cea structural exist o perfect suprapunere. De exemplu, funciunea organizaiei se realizeaz n cadrul compartimentului de munc n care se nfptuiesc obiectivele de gradul I, sau postul de munc este cel care va realiza sarcina ca obiectiv individual etc.; b) compartimentul de munc este un element definitoriu al organizrii structurale (structurii organizatorice); d) funcia de munc de conducere implic atribuiile de coordonare; e) compartimentul financiar contabil al organizaiei este un compartiment funcional; f) relaiile de autoritate sunt relaii ierarhice. 77

Sistemul clasic de management al unei organizaii are patru subsisteme pe care le vom trata ca teme separate i ca sisteme de sine stttoare, sistemul: organizatoric (organizarea managerial); informaional; decizional; al metodelor i tehnicilor de conducere. Sistemul organizatoric, denumit frecvent organizarea managerial este privit i analizat att ca proces ct i ca structur. De aici rezult cele dou forme ale organizrii: procesuale i structurale. Organizarea procesual se definete prin obiectivele organizaiei care se ierarhizeaz ca obiective: fundamentale, derivate de gradul I (principale), de gradul II (secundare), speciale i individuale. Ele se realizeaz prin funciunile organizaiei (cercetare-dezvoltare, producie, comercial, marketing, de personal i financiar-contabil) i componentele acestora: activiti, atribuii i sarcini. Organizarea structural se exprim prin structura organizatoric cu cele ase elemente: postul de munc, funcia de munc, comportamentul de munc, ponderea ierarhic, nivelele ierarhice i relaiile organizatorice. Structura organizatoric se formalizeaz n: organigrama i regulamentul de organizare i funcionare a organizaiei i fia postului de munc a fiecrui angajat.

78

Alegei rspunsurile corecte: 1. Organizarea este: a. un sistem de conducere; b. funciune a firmei; c. component a sistemului de management al firmei; d. funcie a procesului de management. 2. Delegarea de autoritate are drept scop: a. reducerea timpului de rezolvare a unor probleme; b. creterea autonomiei manageriale; c. valorificarea iniiativelor i a dorinelor de afirmare; d. creterea autoritii manageriale. 3. Organizarea procesual are ca rezultat, delimitarea: a. funciilor managementului; b. relaiilor de conducere; c. funciunilor firmei; d. elementelor structurii organizatorice. 4. Sunt funciuni ale organizaiei: a. antrenarea, producia, cercetarea, dezvoltarea; b. comercial, control, financiar-contabil; c. coordonarea, marketingul, de personal; d. de personal, comercial, financiar contabil. 5. Relaiile organizatorice pot fi: 79

a. de autoritate, cooperare, reprezentare; b. de autoritate, responsabilitate; c. ierarhice, funcionale, coordonare; d. de stat major, integrare, reprezentare.

O. NICOLESCU, I. VERBONCU Fundamentele managementului Ed. Economic, Bucureti, 2001. D. A. CONSTANTINESCU , A.M. UNGUREANU, L. TARARA Managementul general vol. I, Colecia Naional, Bucureti, 2000. G. HOFSTEDE Managementul structurilor multiculturale - Ed. Economic, Bucureti, 1999. V. CORNESCU, I. MIHIESCU, S. STANCIU Managementul organizaiei, Ed. ALL BECK, Bucureti, 2003

80

6.1 Locul ocupat n sistemul de conducere al organizaiei 6.2 Principalele elemente ale sistemului informaional 6.3 Rspunsuri la testele de autoevaluare 6.4 Concluzii 6.5 Evaluare 6.6 Bibliografie

Precizarea locului deinut n activitatea de management. Evidenierea componentelor sistemului informaional.

Timp necesar: 2 h Parcurgerea acestui material v permite s rspundei la urmtoarele ntrebri: Ce rol joac sistemul informaional n conducerea organizaiei? Care sunt funciile pe care le ndeplinete? Care sunt componentele de baz ale oricrui sistem informaional? Prin ce se caracterizeaz o informaie eficient?

6.1. LOCUL OCUPAT N SISTEMUL DE CONDUCERE AL ORGANIZAIEI Component a sistemului de management al organizaiei cu impact direct i tot mai important asupra funcionalitii acestuia, sistemul informaional are ca scop prelucrarea informaiilor necesare, adoptrii celor mai potrivite strategii i al tacticilor corespunztoare.

81

Sistemul informaional se constituie din ansamblul activitilor care nregistreaz informaii, le sintetizeaz, le prelucreaz, le analizeaz, le stocheaz i le transmite utilizndu-le pentru adoptarea deciziilor n procesul de conducere Dac sistemul informaional este bazat pe echipamente cu calculatoare i beneficiaz de intervenia sistemelor automate de calcul este denumit sistem informatic. El este net superior n plan calitativ avnd o mare capacitate de sintez, precizie i flexibilitate, dar i rapiditate. Locul central n cadrul sistemului informatic l are baza de date, care centralizeaz dup principii unitare ntregul volum de informaii necesare elaborrii automatizate a comenzilor de conducere. Baza de date mpreun cu programele de administrare i prelucrare automat a datelor formeaz banca de date a sistemului respectiv, la care trebuie s aib acces toi managerii din cadrul organizaiei. Sistemul informaional al organizaiei ndeplinete urmtoarele funcii: 1. decizional prin asigurarea ansamblului informaiilor necesare iniierii, fundamentrii i adoptrii deciziilor. 2. operaional prin asigurarea volumului de informaii necesare transpunerii n practic a sarcinilor, a deciziilor adoptate. 3. documentar prin nregistrarea, arhivarea i vehicularea informaiilor necesare mbogirii cunotinelor personalului organizaiei. Specialiti n domeniu sub ndrumarea echipei manageriale stabilesc cel mai potrivit sistem informaional pentru orice organizaie n funcie de principiile pe care tiina i experiena le-a sintetizat, de specificul organizaiei, de concepia cu privire la comunicare n mod special, la conducere n general, precum i de tendinele de modernizare ce se manifest pe plan mondial. 00:10

Explicai n ce const specificul sistemului informaional din organizaia n care lucrai i ce loc ocup el n sistemul de conducere? ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------00:20

82

6.2. PRINCIPALELE ELEMENTE ALE SISTEMULUI INFORMAIONAL

Un sistem informaional clasic se compune din urmtoarele elemente: data, informaia, fluxul informaional, circuitul informaional, procedurile informaionale i mijloacele de tratare a informaiilor. A. Data este componenta primar i const din descrierea n litere sau cifre a unui fenomen, proces, eveniment, aciune etc. Se prezint ca un grup de simboluri structurate conform unei sintaxe prestabilite nregistrate pe suport material ce se poate prelucra. B. Informaia este componenta principal a sistemului informaional: este data care aduce un plus de cunoatere; constituie materia prim n elaborarea deciziei, deoarece este elementul material ce permite aprecierea situaiei reale a unui fenomen i a tendinelor lui; este elementul esenial al cunoaterii. Din punct de vedere economic informaia este un bun economic, o marf, un element al capitalului, deci o resurs de producie, o component major a avuiei naionale. Ea apare ca o tire, un mesaj cu privire la fapte i evenimente de orice fel, experiene, opinii care urmeaz a fi transmise, nelese i acceptate pentru un scop definit. Din punct de vedere managerial, informaia este de un sistem de ntiinare, ce are drept scop declanarea unei reacii (decizii) care determin o aciune concret, ce emite alte informaii. Se constituie astfel unul din triunghiurile magice ale conducerii: informaie decizie aciune informaie . O informaie divine eficient dac respect urmtoarele condiii (cerine): exactitate (veridicitate), reflect corect realitatea aceasta presupune existena unui sistem de corectare fr a distorsiona informaia prin verificarea din mai multe surse; complexitate, care s fac informaia complet altfel utilizatorul o poate completa dup cum i convine sau crede, ceea ce va conduce la deformarea coninutului. Specialitii apreciaz c un sistem informaional eficient asigur un grad de integritate de cel puin 70%; continuitate pe msur ce apar date noi managerii pot s intervin asupra deciziilor; s le adapteze oportunitate s soseasc la timp la depoziia decidentului cele tardive i pierd importana, devin chiar inutile, suprancrcnd canalele informaionale; transmiterea cu frecvena necesar adoptrii deciziilor periodicitatea informaiei d posibilitatea interveniei operative a decidentului n desfurarea aciunilor; s fie transmis pe canalul cel mai scurt se amplific operativitatea i se elimin scurtcircuitarea i distorsionarea; adaptarea coninutului informaiei la sarcinile ce se rezolv cu ajutorul ei, s fie corespunztor att sub aspect cantitativ ct i calitativ; forma de prezentare trebuie s permit prelucrarea informaiei cu ajutorul procedurilor de care organizaia dispune (dac nu are calculator nu va putea utiliza discheta sa CD-ul); 83

primirea direct de ctre beneficiar informaional joac un rol esenial.

pentru a fi utilizat cu operativitate, circuitul 00:30

Dac se respect aceste cerine exist ansa de a se adopta deciziile optime i oportune pentru activitatea de conducere. Cnd o informaie este eficient? ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------00:40 La nivelul unei organizaii se utilizeaz n mod frecvent o multitudine de tipuri de informaii. De aceea vom apela la o clasificare pe baza unor criterii pentru a delimita principalele categorii de informaii. 1. proveniena, delimiteaz informaii: interne - din interiorul organizaiei; externe din afara acesteia. 2. modul de prezentare (exprimare) clasific informaiile n: orale; scrise; audiovizuale. 3. gradul de prelucrare determin informaii: primare; semiprelucrate; prelucrate.

84

Din postura de manager al organizaiei pentru adoptarea unei decizii urgente ai utiliza cu prioritate o informaie primar sau una prelucrat? -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------00:50

4. sensul circulaiei impune informaii: ascendente; descendent; orizontale; oblice (diagonale). 5. sursa de obinere delimiteaz informaii: tehnico-operative; statistice; contabile. 6. natura proceselor reflectate determin informaii pentru: cercetare-dezvoltare; producie; personal; financiar-contabile; comercial; marketing. 7. destinaia utilizrii delimiteaz informaii de: previziune; planificareprogramare; pregtirelansare; control i reglare; evaluare i raportare,; execuie. 85

Important este ca echipa managerial s cunoasc toate tipurile de informaii i s organizeze circuitul n aa fel nct s poat beneficia de acestea orice decident n mod operativ pentru a adopta cele mai bune decizii n timp util. Test de autoevaluare 1 Care din urmtoarele afirmaii sunt incorecte? Transformai-le n afirmaii corecte! p) O informaie eficient trebuie s fie complet i spontan. q) Dup sursa de provenien informaiile sunt interne, statistice i contabile. r) O informaie este veridic dac provine din interiorul organizaiei. s) Informaia este oportun dac sosete la timp.

1:00

1:10 C. Fluxul informaional - este definit de ansamblul informaiilor necesare desfurrii unei activiti, aciuni, operaiuni etc. care se transmite ntre emitent (expeditor) i receptor (destinatar) cu precizarea punctelor intermediare de trecere. Pentru activitatea de conducere prezint mare interes n adoptarea deciziilor principale caracteristici ale fluxurilor informaionale, precum: volum; frecven; calitate; direcie; form; suport. Dac avem n vedere frecvena transmiterii informaiilor, fluxurile informaionale sunt: permanente; periodice; ocazionale. D. Circuitul informaional reprezint traiectoria pe care circul o informaie de la generare pn la arhivarea sau distrugerea sa, n funcie de caracteristicile organizatorice ale emitorului i receptorului de informaii. El este mijlocul de vehiculare a informaiilor i mpreun cu fluxul informaional imprim forma sistemului informaional. Vehicularea informaiei are loc pe: orizontal; vertical; diagonal (oblic). Circuitul informaional este componenta sistemului informaional cu cea mai mare stabilitate, el reflect concepia cu privire la maniera de nfptuire a comunicrii n organizaie. 86

Credei c exist vreo legtur ntre circuitul informaional i relaiile organizatorice care se stabilesc la nivelul organizaiei? Explicai! -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------1:30 E. Procedura informaional const n ansamblul elementelor prin care se stabilesc suporii de informaii utilizai, ordinea operaiunilor i a mijloacelor de tratare a informaiilor, operaiunile concrete ce se aplic acestora, modelele i formulele de calcul utilizate la prelucrarea informaiilor. Principalele proceduri sunt: culegerea, sortarea i controlul datelor; generalizarea bazei de date, prin corelarea datelor noi cu cele existente n memoria calculatorului; regsirea informaiei; prelucrarea; afiarea informaiei. F. Mijloacele de tratare a informaiilor este componenta tehnico-material a sistemului informaional, care include totalitatea instrumentelor i echipamentelor implicate n tratarea i stocarea informaiilor, de la cele mai simple creion (pix) i hrtie, pn la cele mai complicate sisteme automate de calcul. Structura i volumul lor condiioneaz capacitatea, exactitatea, sigurana i eficacitatea sistemului informaional. 1:40

87

Testul de autoevaluare 1 Sunt incorecte variantele a, b, c Se pot transforma n afirmaii corecte astfel: a) O informaie eficient trebuie s fie complet i veridic. b) Dup sursa de provenien informaiile sunt interne i externe organizaie. c) O informaie poate fi veridic indiferent dac provine din interiorul sau din afara organizaiei.

Sistemul informaional are rolul esenial n fundamentarea deciziilor de conducere, prin cele 3 funcii pe care le ndeplinete. n orice organizaie, sistemul informaional este definit de 6 elemente componente: data, informaia, fluxul informaional, circuitul informaional, procedura informaional i mijloacele de tratare a informaiilor. Informaia este elementul esenial al sistemului informaional. De aceea este important pentru manager s cunoasc cerinele pe care trebuie s le ndeplineasc o informaie pentru a fi eficient.

88

n cadrul unei organizaii se folosesc mai multe tipuri de informaii i este important ca managerul s aleag de fiecare data tipurile de informaii cele mai potrivite. n etapa actual este important ca organizaia s dispun de un sistem informatic pentru a gsi rapid cele mai bune soluii ntr-un mediu turbulent.

89

Alegei rspunsurile corecte: 1. Componenta primar a sistemului informaional este: a. circuitul informaional; b. informaia; c. data; d. fluxul informaional. 2. ntre sistemul informaional i cel informatic este urmtoarea relaie: a. sunt identice; b. sistemul informaional este component a sistemului informatic; c. nu este nici o relaie; d. sistemul informatic este component a sistemului informaional. 3. O informaie eficient este: a. flexibil; b. oportun; c. intermitent; d. complex. 4. Sunt criterii de clasificare a informaiilor: a. modul de prelucrare; b. forma de prezentare; c. destinaia folosirii; d. sursa de provenien. 5. Dup modul de exprimare sunt informaii: a. scrise; b. statistice; c. contabile; d. interne. 90

1. Burdus E. Cprrescu G. Androniceanu A. Managementul schimbrii organizaionale, Ed. Economic, Bucureti, 2008. 2. Nicolescu O. Plumb I., Pricop M. Vasilescu I. (coord.) Abordri moderne n managementul organizaiei Vol. I, Ed. Economic, Bucureti, 2003. 3. V. Cornescu, I. Mihiescu, S. Stanciu - Managementul organizaiei, Ed. ALL BECK, Bucureti, 2003.

7.1 Semnificaia sistemului decizional 7.2 Conceptul de decizie i factorii ei primari 7.3 Cerinele de raionalitate a unei decizii 7.4 Principalele tipuri de decizii 7.5 Structura procesului decizional 7.6 Rspunsuri la testele de autoevaluare 7.7 Concluzii 7.8 Evaluare 7.9 Bibliografie

91

Aprecierea rolului sistemului decizional n procesul de conducere nelegerea coninutului deciziei de conducere, a caracteristicilor ei Delimitarea condiiilor ce permit adoptarea unei decizii eficiente Cunoaterea tipologiei deciziilor de conducere nelegerea mecanismului de adoptare a unei decizii de conducere. Timp necesar: 2h 40 min

Studiul acestei uniti v permite s rspundei la o serie de ntrebri: Ce loc deine sistemul decizional n procesul de conducere a unei organizaii? n ce const esena unei decizii de conducere i ce factori primari o definesc? Cnd o decizie poate fi eficient? Cum putem clasifica deciziile de conducere? Care sunt situaiile n care se adopt deciziile de conducere? Care sunt etapele unui proces decizional complex?

7.1. SEMNIFICAIA SISTEMULUI DECIZIONAL

Un sistem decizional se definete prin totalitatea elementelor interdependente ce determin elaborarea i fundamentarea deciziilor de conducere. El include ansamblul deciziilor adoptate i aplicate ntr-o organizatie n procesul de conducere. Se prezint ca un sistem de comand ce regleaz ansamlul activitii organizaiei i ndeplinete dou funcii importante: - directioneaz dezvoltarea de ansamblu i a componentelor organizaiei; - declaneaz aciunile concrete ale personalului care conduc la aplicarea deciziilor adoptate. Elementele componente ale sistemului decizional, sunt factorii primari ai deciziei, adic: decidentul, executantul, mediul ambiant, mulimea variantelor decizionale, a consecinelor, a criteriilor i obiectivelor. n funcie de domeniul i complexitatea activitii organizaiei, sistemul decizional cunoate o serie de caracteristici, ce i pun amprenta asupra manierei de decizie i de aplicare a deciziei n cadrul fiecrei organizaii. Stilul de conducere al managerului va reflecta esena sistemului decizional. 92

00:10

Cum interpretai o afirmaie foarte frecvent utilizat: a conduce nseamn a decide. --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------7.2. CONCEPTUL DE DECIZIE I FACTORII EI PRIMARI

00:20

Decizia este elementul esenial al activitii de management deoarece conducerea const n primul rnd n alegerea dintr-o mulime de posibilitate de aciune, n funcie de anumite criterii, varianta considerat optim n anumite condiii, pentru atingerea unui obiectiv stabilit anterior. Decizia de conducere reprezint cursul de aciune ales pentru realizarea unui obiectiv, care influeneaz direct activitatea cel puin a unei alte persoane dect a decidentului Acesta presupune: existena unuia sau mai multor obiective de nfptuit; evidena soluiilor, a posibilitilor de aciune; alegerea variantei optime; structurarea coninutului variantei optime pentru a fi neleas i asimilat corect de ctre executani. ntrunirea celor patru elemente permite asigurarea condiiilor necesare pentru ca procesul decizional s se deruleze ntr-o succesiune logic, raional, normal, iar decizia s fie viabil i s aib efecte benefice asupra organizaiei, adic s fie optim. Caracteristic deciziei de conducere este faptul c: reprezint instrumentul specific cel mai important al conducerii care ofer posibilitatea alegerii variantei optime necesare atingerii unui obiectiv stabilit; se implic n toate fazele procesului de management, n toate funciile acestuia i la toate nivelurile ierarhice de conducere; presupune o mare responsabilitate, deoarece n aplicarea ei antreneaz resurse materiale, financiare i influeneaz activitatea altor persoane dect a decidenilor;

93

are consecine directe asupra factorului material i mai ales uman, ntruct presupune i modelarea comportamentului oamenilor corespunztor unor scopuri precise ale organizaie; se reflecta n mod direct n eficiena aciunilor organizate pentru nfptuirea ei; presupune creativitatea decidenilor care trebuie s ofere cel puin dou variante (soluii) din care s se aleag cea mai avantajoas; 00:30 este un act de autoritate ce rezult din ansamblul atribuiilor, responsabilitilor i competentelor cu care sunt investii managerii de pe toate trei treptele ierarhice. Autoritatea este generata de poziia celor ce o adopt, care sunt mputernicii prin acte normative. este obligatoriu de pus n practic de ctre executani, care trebuie s recepteze i asimileze sub conducerea managerilor.

Considerai c decizia de conducere este un act normativ? Argumentai-v punctul de vedere! ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------00:40

nelegerea rolului deosebit pe care-l are decizia n procesul de conducere, implic cunoaterea factorilor primari ai acesteia, care n fapt constituie elementele sistemului decizional: 1. Decidentul este cel care trebuie s elaboreze variantele decizionale i s o aleag pe cea optim. Constituie cel mai important factor al deciziei, deoarece evideniaz autoritatea cu care organizaia i-a investit pe manageri. Decidentul poate fi o persoan sau un colectiv. Datorit creterii complexitii problemelor ce trebuie rezolvate, cele mai importante decizii se adopt n grup. De capacitatea profesional a decidentului, de cunotinele i aptitudinile sale depinde n mare msur calitatea unei decizii. n lumea contemporan, se remarca sporirea capacitaii decizionale a decidenilor datorit:

94

ridicrii nivelului de pregtire profesional i n domeniul managerial la toate nivelele conducerii; - folosirii unor metode i tehnici moderne ce simplific procesul decizional; - antrenrii n tot mai mare msur a specialitilor, care nu au funcii de conducere n adoptarea celor mai bune soluii. 2. Executantul este reprezentat de angajaii care transpun n practic decizia adoptat. Eficiena deciziei depinde de calitatea executanilor, reflectat de nivelul de pregtire a acestora, de gradul de receptare a deciziei, de gradul lor de motivare, modul de integrare n organizaie, de climatul de munca existent n organizaie. 3. Mediul ambiant (de afaceri) este diferit n funcie de organizaie, dar pentru toate organizaiile mecanismul de funcionare a economiei i cadrul legislativ joaca un rol important. 4. Mulimea variantelor decizionale teoretic poate fi infinit, n practic ea este finit datorit condiiilor concrete n care se aplic. Pentru alegerea variantei optime se utilizeaz o serie de metode corespunztoare modelului matematic caracteristic situaiei decizionale. 5. Mulimea criteriilor decizionale reprezint punctele de vedere ale decidenilor. Cele mai utilizate criterii decizionale utilizate n practic sunt: - profitul , ce-l poate aduce - preul, produsului sau serviciului - calitatea, bunurilor sau serviciilor - termenul de recuperare a investiiilor etc. 6. Mulimea consecinelor se concretizeaz n rezultatele poteniale ce s-ar obine potrivit fiecrui criteriu decizional. Este o activitate de previziune. 7. Obiectivele decizionale sunt nivelurile criteriilor propuse de ctre decident pentru a fi atinse n urma implementrii variantei decizionale. 00:50

Care dintre factorii primari ai deciziei credei c este cel mai important? De ce? ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------95

00:60 ntre aceti factori exista o strnsa interdependen ce se reflecta n caracteristicile situaiei decizionale. n funcie de maniera de combinare a factorilor primari ai deciziei, de condiiile informaionale i de obiectivele urmrite se delimiteaz trei situaii decizionale: de certitudine n care exista o probabilitate maxim de realizare a deciziei, deoarece se cunosc elementele i modul n care se vor desfura evenimentele n viitor n legtur cu obiectivul ce urmeaz a se realiza. Este o situaie favorabil, n care se poate calcula cu precizie probabilitatea nfptuirii deciziei. de incertitudine n care nu se poate calcula probabilitatea punerii n practica a deciziei prin finalitate, deoarece sunt multe elemente care nu se cunosc. Exist dubii n ceea ce privete soluia cea mai bun, dar decidentul crede n ansa lui de a se adapta pentru realizarea deciziei. de risc n care decidentul tie ca obiectivul se poate realiza, este o probabilitate mic dar evident, cunoate cum vor evolua o serie de evenimente, dar nu le poate controla. De aceea, pot aprea i efecte negative. Este o situaie foarte frecvent pe pia, care poate duce la ctiguri, dar i la pierderi. Pentru diminuarea riscului au fost concepute o serie de msuri de protecie, cum ar fi: constituirea unor fonduri care s acopere efectele negative, mcar parial, ncheierea asigurrii de risc, mprirea riscului ntre mai muli parteneri etc. Ele creeaz un cadru ce determin organizaia s se implice cu mai mult curaj n aciuni cu grad ridicat de risc. 1:10 Desigur, organizaia prefer situaia de certitudine, dar nu poate evita situaiile de incertitudine i risc. De aceea au fost concepute o serie de metode de elaborare a deciziilor specifice fiecreia din cele trei situaii.

Exemplificai, din experiena colectivului n care activai, adoptarea unei decizii n situaia de risc? Ce rezultate s-au obinut? -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------96

1:20

7.3 CERINELE DE RAIONALITATE A UNEI DECIZII

Experiena practic a permis tiinei conducerii s sintetizeze i s formuleze cerinele pe care trebuie s le respecte o decizie pentru a avea anse mari de reuit. Dac n procesul de adoptare i aplicare a unei decizii se va ine seam de urmtoarele condiionri, aceasta va fi eficient. fundamentarea tiinific presupune adoptarea pe baza cunoaterii realitii concrete, a cerinelor legilor obiective, a modului n care se comport sistemul economic n care funcioneaz organizaia, a metodelor de raionalizare i optimizare a deciziilor etc. Aceasta presupune ca decidentul s dispun de informaii ample i de autoritatea profesional care s-i permit integrarea complet a deciziei n ansamblul celor adoptate anterior. Desigur, difer fundamentarea tiinific pe tipuri de decizii. De obicei pentru deciziile curente competena i experiena decidentului sunt suficiente. mputernicirea adoptarea de ctre persoanele sau de organismele care au dreptul legal prin atribuiile i responsabilitile ce i le confer funcia pe care o dein. Astfel decizia devine obligatorie pentru subordonai. precizia i integrarea armonios n ansamblu deciziilor adoptate anterior, att pe orizontal ct i pe vertical, la acelai nivel ierarhic sau la nivelurile superioare. n acest fel se elimin disfuncionalitile ce pot apare cnd se iau decizii contradictorii. oportunitatea adoptarea la timp, cnd o impun condiiile. O decizie tardiv reduce eficiena i chiar poate dezorienta executanii. formulare corespunztoare cu nivel de pregtire a executanilor pentru a fi corect neleas i asimilat. O formulare clar, concis, necontradictorie, nu va da posibilitatea interpretrii originale de ctre fiecare executant. complexitatea s cuprind toate elementele necesare nelegerii corecte. Pentru aceasta, n formularea deciziei trebuie s fie incluse: - obiectivul urmrit; - modalitatea de aciune; - responsabilul cu aplicarea; - termenul de nfptuit; - executantul; - precizri de natur economico-financiare, atunci cnd este cazul. 1:30 Respectarea acestor cerine confer calitate deciziei ce urmeaz s fie aplicat n condiii specifice ale organizaiei i ale momentului aplicrii.

97

Test de autoevaluare 1 Care din afirmaiile de mai jos sunt incorecte? Cum le-ai formula pentru a deveni corecte? t) O decizie eficient este precis dar incomplet u) Formularea unei decizii trebuie s corespund nivelului de nelegere al executailor v) Decizia se poate adopta n condiii de incertitudine i eec. w) Decizii adopt orice manager. x) n procesul de management decizia ocup un loc secundar.

1:40

7.4 PRINCIPALELE TIPURI DE DECIZII Practica evideniaz faptul c la nivelul unei organizaii se adopt o mulime de decizii, datorit complexitii activitii desfurate. tiina conducerii pune la dispoziia decidenilor o serie de mijloace i instrumente de raionalizare, a procesului decizional ce se poate utiliza ntr-o manier particular pentru diferite timpuri de decizie. De aceea, cunoaterea principalelor categorii de decizii este important pentru activitatea practic. Clasificarea deciziilor se realizeaz cu ajutorul unor criterii, iar noi am selectat principalele criterii ce ne permit s evideniem cele mai importante tipuri de decizii. 1. importana obiectivelor urmrite delimiteaz deciziile: strategice vizeaz activitatea de ansamblu a organizaiei pe o perioad mai mare, n special dezvoltarea de perspectiv. De obicei se adopt la nivelul superior al conducerii i se reflect n strategia de dezvoltare a organizaiei. tactice vizeaz activitatea pe termen mediu i chiar scurt, se adopt la nivelul conducerii superioare i medii. Cu ajutorul lor se transpune n practic strategia de dezvoltare a organizaiei. curente vizeaz activitatea pe termen foarte scurt, se adopt la toate ealoanele conducerii, mai frecvente fiind la nivel inferior i mediu. Sunt decizii operative ce se adopt zilnic pentru rezolvarea problemelor organizaiei 2. frecvena elaborrii clasific deciziile n: periodice se iau la intervale de timp regulate, de exemplu la nceputul sptmnii etc.; neperiodice apar la intervale nedeterminate i pot fi: repetative la intervale aleatorii; singulare (unice) de exemplu participarea la o licitaie. 3. nivelul ierarhic de adoptare, grupeaz deciziile de nivel: superior echipa managerial; mediu compartiment; inferior formaie de lucru. 4. numrul persoanelor ce fundamenteaz decizia, le grupeaz n decizii:

98

unipersonale (individuale) se refer mai ales la probleme curente i au tendina de reducere a ponderii n ansamblul procesului decizional. de grup (colective) se adopt mai ales la nivel superior cu participarea i a specialitilor pe problemele respective. 5. numrul criteriilor decizionale le clasific n decizii: unicriteriale n cazul problemelor curente simple; multicriteriale asigur o mai bun fundamentare. 1:50 Se apreciaz, c la nivelul organizaiilor economice cele mai frecvente i eficiente decizii sunt cele colective, multicriteriale, adoptate n condiiile de risc ntr-o economie de pia.

Test de autoevaluare 2 Alegei variantele adevrate i explicai de ce sunt false celelalte. a) Decizia este o alegere din mai multe variante b) Deciziile strategice difer de cele tactice c) Deciziile curente sunt deciziile operative d) Deciziile de nivel inferior nu pot fi colective e) O decizie adoptat la nivel superior poate fi n acelai timp unic i individual f) Orice decizie implic responsabilitatea executantului n adoptarea ei. 2:00

7.5 STRUCTURA PROCESULUI DECIZIONAL

Elaborarea unor decizii eficiente care s ntruneasc toate condiiile precizate este rezultatul unui proces complex ce mbin cunotinele teoretice cu experiena practic a decidenilor. Procesul decizional este o component indestructibil a procesului de management, i const din ansamblul activitilor ce se desfoar succesiv i care vizeaz pregtirea, elaborarea, adoptarea, aplicarea deciziei i evaluarea rezultatelor obinute. Se structureaz pe etape, n urma derulrii crora se obine decizia: 1. delimitarea i precizarea problemelor care trebuie rezolvate vizeaz, configurarea cu claritate a obiectivului ce trebuie atins. n aceast etap trebuie eliminate nenelegerile, interferrile i interpretrile eronate. Este o etap foarte important i dificil n cadrul deciziilor strategice. 2. documentarea i selectarea informaiilor necesare este premiza fundamentrii unei decizii bune. Culegerea de informaii se realizeaz din surse interne i externe. Cele mai importante izvoare primare sunt: 99

- documente contabile i statistice (dri de seam i rapoarte); - prognoze; - studii de marketing; - date primite de la ministere; - date culese direct de la manageri, inclusiv de la angajaii organizaiei; - lucrri de specialitate; - acte normative etc. Datele culese se selecteaz pentru a obine informaii certe cu grad mare de integritate. 3. prelucrarea datelor selectate presupune analiza informaiilor selectate, evideniind aspectele cantitative i calitative, evaluarea lor i corelarea cu cele existente n banca de date. 4. formularea variatelor decizionale este etapa n care managerul trebuie s-i pun n valoare ntreaga sa capacitate profesional i organizatoric. Pe baza datelor ce le are la dispoziie va trebui s formuleze cteva posibile soluii de rezolvare a problemei, evideniind punctele tari i slabe ale fiecreia, concepnd astfel cel puin dou variante decizionale. 5. alegerea variantei optime pe baza analizei cantitative i calitative, a anticiprii efectelor pe termen scurt i lung se alege varianta apreciat ca cea mai bun, de preferat n urma consultrii cu specialitii i viitori executani i utilizarea metodelor matematice dac se preteaz. 6. realizarea deciziei prin aplicarea ei n practic, presupune: - elaborarea programelor; - stabilirea cilor i mijloacelor de nfptuire; - transmiterea ctre executani; - controlul permanent a executanilor i pe faze; - evaluarea rezultatelor la final, pentru a sesiza factori i cauze care au frnat sau diminuat efectele pozitive. Evaluarea permite obinerea de informaii ce pot declana noi decizii. 2:10 Prin urmare, procesul decizional trebuie privit ca un proces continuu ce asigur o conducere eficient a organizaiei. Parcurgerea tuturor acestor etape este obligatorie pentru adoptarea unei decizii strategice, dar unele pot fi eliminate n cazul altor tipuri de decizii.

100

n adoptarea unei decizii operative ce etape ar trebui s fie parcurse n mod obligatoriu pentru ca decizia respectiv s fie eficient? ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------2:20

101

Testul de autoevaluare 1 Incorecte sunt variantele; a, c, e Se pot transforma n afirmaii corecte astfel: a) O decizie eficient este precis i complet; c) Decizia se poate adopta n condiii de certitudine, incertitudine i risc; e) n procesul de managementul, decizia ocup un loc principal. Testul de evaluare 2 Variantele adevrate sunt: a, b, c, e Variantele false pentru: d i deciziile adoptate la nivel inferior pot fi i este bine s fie colective. f Orice decizie implic responsabilitatea decidentului care o adopt nu a executantului.

102

Sistemul decizional are rol esenial n procesul de management, deoarece a conduce nseamn a lua permanent decizii mai importante sau mai puin importante. Decizia este punctul central al activitii de conducere, instrumentul specific al conducerii, care implic responsabilitatea, activitatea i autoritatea decidentului. Factorii primari ai deciziei sunt n fapt elementele sistemului decizional i vizeaz: decidentul, executantul, mediul ambiant, mulimea variantelor decizionale, a criteriilor decizionale i a consecinelor. Deciziile de conducere se adopt n situaii de certitudine, incertitudine i risc. O decizie este eficient dac ndeplinete simultan mai multe cerine. Acestea presupune ca decizia s fie fundamentat tiinific, mputernicit, precis, s se integreze n ansamblul deciziilor anterioare, oportune, complete i formulate corespunztor cu nivelul de nelegere al executanilor. La nivelul unei organizaii se adopt o mulime de decizii i de aceea este important s cunoatem mcar principalele tipuri de decizii. O decizie eficient este rezultatul unui proces decizional ce se deruleaz n mai multe etape: delimitarea i precizarea problemelor de rezolvat, documentarea i selectarea informaiilor, prelucrarea datelor selectate, formularea unor variante decizionale i alegerea variantei optime, nfptuirea deciziei i evaluarea rezultatelor obinute.

103

Alegei rspunsurile corecte: 1. Calitatea de decident ntr-o firm o dein prin definiie: a. managerii i salariaii; b. angajaii; c. angajaii sau managerii; d. managerii de pe diferite trepte ierarhice. 2. O decizie eficient trebuie s fie: a. autoritar; b. normativ; c. oportun; d. omogen. 3. Deciziile se adopt n condiii: a. normale; b. de risc; c. anormale; d. incertitudine. 4. Cele mai eficiente sunt deciziile: a. unicriteriale; b. individuale; c. aleatorii; d. colective.

104

5. Etapa decisiv n procesul decizional este: a. alegerea variatei optime; b. transpunerea n practic; c. prelucrarea datelor; d. culegerea i selectarea datelor.

1. MRCINE, V. Decizii manageriale Ed. Economic, Bucureti, 1998. 2. NICOLESCU, O. (coord.) Sistemul decizional al organizaiei Ed. Economic, Bucureti, 1998. 3. IONESCU, GH. GH., CAZAN, E., NEGRUA, A.L. Modelarea i optimizarea deciziilor manageriale, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 1999.

105

8.1 Esena i rolul sistemului metodelor i tehnicilor de conducere 8.2 Clasificarea metodelor de conducere 8.3 Metoda conducerii pe baz de obiective 8.4 Metode i tehnici de stimulare a activitii 8.5 Rspunsuri la testele de autoevaluare 8.6 Concluzii 8.7 Evaluare 8.8 Bibliografie

Stabilirea locului i rolului metodelor i tehnicilor de conducere n cadrul procesului de management. Delimitarea principalelor categorii de metode i tehnici de conducere ce pot fi utilizate n organizaie Cunoaterea esenei i manierei de aplicare a celor mai importante metode de conducere din organizaie

Timp necesar 2h

25 min

Studierea materialului prezentat v va permite s rspundei la ntrebrile urmtoare: n ce const esena metodelor de conducere, dar a tehnicilor de 8.1. ESENA I ROLUL SISTEMULUI METODELOR I TEHNICILOR DE conducere? CONDUCERE Care sunt principalele criterii de clasificare a metodelor de conducere? Ce metode de conducere se pot aplica n orice organizaie? Cum se pot aplica metodele de stimulare a activitii n organizaie n care activai

106

Sistemul metodelor i tehnicilor de conducere constituie o component metodologic a sistemului de management al organizaiei ce ofer modalitile, mijloacele, instrumentele i procedeele de aplicare a principiilor managementului modern. El indic cile specifice folosite de manageri pentru rezolvarea problemelor concrete ce apar n procesul de conducere al organizaiei. Asigur meninerea echilibrului organizaiei prin utilizarea unor modaliti adecvate de previzionare, organizare, coordonare, antrenare, control i reglare a activitilor desfurate n vederea nfptuirii cu eficien a obiectivelor propuse ntr-o anumit perioad. Metodele de conducere reprezint mijloacele i procedeele care indic modaliti de desfurare a funciilor conducerii, de stabilire i nfptuire a obiectivelor. Tehnicile de management reprezint instrumentele prin care se soluioneaz problemele conducerii. Sunt mijlocul de operaionalizare a principiilor i regulilor unei metode. Funciile ndeplinite de sistemul metodelor i tehnicilor de management: asigurarea suportului logistic, metodologic, pentru ansamblul proceselor de conducere; scientizarea activitii de management; dezvoltarea potenialului personalului organizaiei. Se remarc n ultimele decenii sporirea rolului sistemului metodelor i tehnicilor de conducere, ca urmare a amplificrii complexitii situaiilor concrete ce apar la nivelul organizaiilor, dar i al preocuprii specialitilor teoreticieni i practicieni de a gsi cele mai bune modaliti, ci de rezolvare rapid i eficient a tuturor problemelor ce apar al nivelul organizaiei. 00:10 Interesul pentru pregtirea ct mai bun a managerilor la toate nivelele organizaiei, n vederea prentmpinrii situaiilor defavorabile a condus la descoperirea de noi mijloace i prghii pe care acetia s le poat utiliza cu succes n activitatea practic desfurat.

Ce raporturi se stabilesc n procesul de conducere ntre metodele de conducere i celelalte componente ale sistemului de management? -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------107

00:20

8.2 CLASIFICAREA METODELOR DE CONDUCERE Diversitatea i complexitatea activitii de conducere impune alegerea de fiecare dat a celor mai potrivite ci de rezolvare a problemelor, utilizarea metodelor care aduc rezultate maxime cu cheltuielile minime. De aceea, este foarte important ca managerii s cunoasc principalele trsturi caracteristici ale metodelor de conducere: vizeaz organizaia n ansamblu i se integreaz n sistemul de management al acesteia, ca parte component, inseparabil; au caracter tiinific; utilizarea lor se subordoneaz obiectivelor organizaiei; sunt n consens cu principalele valori i norme sociale i politice, cu tradiiile societii; au capacitatea de a se adopta la situaiile concrete a fiecrei organizaii; adesea permit comensurarea rezultatelor; se perfecioneaz permanent. Pentru aplicarea cu eficien a metodelor de conducere este necesar respectarea unor cerine care asigur condiiile, cadrul propice: metodele s fie integrate n concepia general, cu privire la conducerea organizaiei; formularea clar, precis a obiectivelor ce se vor atinge; organizarea optim a sistemului decizional; asigurarea concordanei ntre coninutul metodei i situaia concret a organizaiei; utilizarea noilor metode s nu perturbe procesul de conducere, ci s-l sprijine; 00:30 pregtirea ntregului proces de management i a tuturor angajailor ce vor fi antrenai n aplicarea fiecrei metode.

Este normal ca managerul s experimenteze toate metodele pe care le cunoate? ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------108

00:40

Respectarea cerinelor enunate trebuie dublat de preocuparea managerilor de a cunoate noile metode, ntruct asistm la profilarea acestora n ultimele decenii. Se apreciaz, c specialitii au la dispoziie peste 300 de metode, din care trebuie s aleag de fiecare dat pe aceea care rspunde cel mai bine situaiei organizaiei. Existena n teoria manageriale a unui numr mare de metode de conducere elaborate, ne determin s recurgem la o clasificare a acestora pentru a ne putea orienta n folosirea lor n practic, apelnd la o serie de criterii: I. Sfera de aciune delimiteaz: 1. metode generale - care vizeaz ansamblul procesului de conducere, n care se includ: a. managementul prin obiective; b. managementul prin proiecte; c. managementul pe produs; d. managementul prin excepii; e. managementul participativ. 2. metode specifice care vizeaz cu prioritate o funcie a procesului de management n care includ: a. metode previzionale; b. metode de stimulare a creativitii; c. delegarea; d. edina; e. diagnosticarea; f. tabloul de bord. II. Fazele procesului de management delimiteaz: 2. metode previzionale cele mai utilizate sunt metodele de: - extrapolare, - comparare; - reflexie; - explorare; - retroreacie; - normative; - analiza de impact; - scenariile. 3. metode operative cele mai des folosite sunt: managementul pe baz : - obiective; - proiecte; - rezultate; - cooperare; - de sistem; - de excepie; - de analiz (economic, a valorii, de coninut, imput-output) III. Obiectivul urmrit, delimiteaz metode de: - optimizare a utilizrii resurselor de munc; - studiu a impactului tehnic i tehnologic; - stimulare a creativitii. 109

IV.

V.

Caracterul discursului tiinific delimiteaz metode: - matematice; - statistice; - sociologice; - cibernetice; - psihologice. Speciile de operaii logice pe care se bazeaz delimiteaz metode: - analitice i sintetice; - deductive i inductive. 0:55

Se observ c nu sunt foarte riguroase criteriile, unele metode se pot include n mai multe tipuri i datorit multiplelor valene ale acestora. Ne propunem s ne referim la dou categorii de metode care se aplic cu mult succes n ultimele decenii n toate tipurile de organizaii: economice i non-profit, mari i mici, indiferent de obiectul de activitate al acestora. Test de autoevaluare 1 Alegei variantele corecte i reformulai-le pentru a deveni incorecte. g) Metoda scenariilor este o metod pe baz de analiz. h) Orice metod de conducere eficient are caracter tiinific. i) Metodele de conducere sunt mijloacele de aplicare a funciilor de conducere j) Extrapolarea este o metod de stimulare a creativitii. k) Metodele de conducere trebuie perfecionate continuu. 1.05

8.3. METODA CONDUCERII PE BAZ DE OBIECTIVE

Dintre metodele generale de conducere cu caracter operativ care se poate aplica n orice tip de organizaie i se utilizeaz astzi cu bune rezultate este metoda conducerii pe baz de obiective. A fost conceput n SUA, extins n perioada postbelic mai ales prin firmele de consulting i aplicat cu mult succes de japonezi. Managementul strategic este cel care a impulsionat aplicarea acestei metode n ultima vreme. Premiza aplicrii acestei metode a constituit ntreptrunderea obiectivelor organizaiei cu cele ale subsistemelor, ceea ce implic cooperarea strns a trinomului: obiective rezultate recompense/sanciuni. Aplicarea acestei metode presupune: - stabilirea unui sistem de obiective ce se detaliaz pn la nivel de executant: obiective fundamentale obiective derivate de gradul I obiective derivate de gradul II obiective specifice obiective individuale; 110

participarea angajailor la stabilirea obiectivelor pe care le vor nfptui; individualizarea bugetelor de venituri i cheltuieli pe subdiviziuni organizatorice; instituirea unui sistem de control bazat pe metoda abaterilor semnificative; corelarea recompenselor i sanciunilor cu rezultatele efective obinute; modificri n mentalitatea personalului n ceea ce privete raportarea lor la obiective; urmrirea motivrii concrete a personalului. Elementele componente ale metodei: sistemul de obiective; programele de aciune - elaborate la nivelul fiecrei subdiviziuni organizatorice n funcie de bugetul de venituri i cheltuieli; calendarele prin care se stabilesc corelaiile ntre obiective i momentul desfurrii n timp, n vederea sincronizrii aciunilor ce se desfoar n diferite compartimente; instruciunile exprim concepia conducerii cu privire la cadrul organizatoric al aplicrii metodei. Metoda se aplic pe mai multe etape: 1. stabilirea sistemului de obiective; 2. elaborarea celorlalte elemente componente: programe, calendare i instruciuni; 3. adoptarea corespunztoare a subsistemului organizatoric, informaional i decizional la caracteristicile obiectivelor stabilite; 4. urmrirea nfptuirii obiectivelor; 5. evaluarea gradului de realizare a obiectivelor i stabilirea recompenselor sau sanciunilor corespunztoare. Experiena arat c, dei valorificarea potenialului aplicrii acestei metode are loc pe termen mai lung (adic 5 ani), avantajele ce se obinem sunt stimulative pentru orice organizaie. Principalele avantaje ale metodei se concretizeaz n: - stabilirea unor obiective realiste prin implicarea executanilor; - amplificarea motivrii angajailor; - ntrirea responsabilitii fiecrei subdiviziuni organizatorice; - descentralizarea conducerii operative i evitarea paralelismelor; - creterea evaziunii colectivelor i favorizarea conducerii colective; - promovarea stilului de conducere participativ etc. Toate acestea contribuie direct la sporirea eficienei organizaiei. 1:20

111

n calitate de angajat ai participat la aplicarea acestei metode de ctre dumneavoastr? Ce observaii putei face. -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------1:30

8.4 METODE DE STIMULARE A CREATIVITII Metode cu o pronunat ncrctur psiho-sociologic, metodele de stimulare a creativitii cunosc n ultimele decenii o mare dezvoltare i o tot mai larg aplicabilitate n toate tipurile de organizaii. Ele pun accentul pe creativitatea personalului organizaiei, pe capacitatea nelimitat a oamenilor de a produce idei noi, care coroborate pot conduce la obinerea de soluii inedite n rezolvarea cu maxim eficien a problemelor cu care se confrunt organizaia. Aceste metode se bazeaz pe antrenarea angajailor organizaiei la emiterea de preri cu privire la modalitile de rezolvare a unor situaii concrete ale organizaiei. n prezent sunt cunoscute peste 50 de metode capabile s stimuleze creativitatea, care se pot clasific n dou mari grupe: 1. metode intuitive cele mai utilizate sunt: - brainstorming; - Phillips 6 X 6; - Delphi; - Sinectica; - carnetul colectiv; - tehnica micilor consilii; - tehnica adnotrii ideilor n timpul somnului; - tehnica ochiului proaspt. 2. metode raionale cele mai cunoscute sunt: - concasarea; - jocul de cuvinte; - analogia; - matricea descoperirilor; 112

metoda (cutia) morfologic. 00:35 n practic, pe scar, larg se folosesc: brainstorming, Delphi i Phillips 6X6.

Care din cele dou categorii de metode de stimulare a creativitii considerai c se aplic mai mult i de ce? ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------1:45 Brainstorming (furtuna de idei sau asaltul creierilor) este tehnica de stimulare a creativitii n grup n scopul obinerii ideilor de la specialiti necesare gsirii unor soluii de rezolvare a problemelor organizaiei. Este foarte important s se asigure un climat favorabil exprimrii libere a ideilor, fr nici un fel de reinere de ctre fiecare participant, fr intervenia critic a cuiva. Se aplic n trei etape ce vizeaz: - identificarea problemei care face obiectul preocuprilor echipei manageriale i a specialitilor n domeniul respectiv: - expunerea ideilor; - evaluarea ideilor i obinerea astfel a unor soluii. Se organizeaz o edin la care particip ntre 5 i 12 persoane, specialiti n problemele identificate i se alege un moderator care va urmri respectarea unor reguli elementare de conduit cum ar fi: aspectul informal al sentinei; cadrul plcut, intim, neinhibant; discuii necenzurate, libere; atmosfer destins; interzicerea contrazicerii participanilor; ndrumarea discuiei ctre scopul propus; nregistrarea corect, clar, concis a tuturor ideilor prezentate; 113

durata discuiei convenabile - maxim o or; de regul fr participarea efilor ierarhici ai participanilor. La finalul edinei se face evaluarea ideilor produse, care vor sta la baza soluiilor adoptate n rezolvarea problemei. Este o metod uor de aplicat, ce poate fi combinat cu alte metode (ex. analize) i care sugereaz adesea soluii inedite. Metoda Dephi, numit i metoda anchetelor iterative permite mbinarea avantajelor discuiei n grup cu cele ale independenei individului care poate s-i exprime punctul de vedere personal, fr a avea impresia c este interpretat greit de cellalt. Se bazeaz pe un chestionar elaborat de specialiti, care formuleaz ntrebri deschise ce permit intervievatului s-i expun ideile. Grupul de experi, care analizeaz rspunsurile i le prelucreaz prin diverse procedee, va elabora un nou chestionar n runda urmtoare pentru aprofundarea unor aspecte, pe care le analizeaz i poate cere din nou participanilor s-i argumenteze opiniile. Se poate repeta pn se ajunge de regul la un anume consens n legtur cu obiectivul urmrit. Metoda Phillips 6X6 se utilizeaz n grupuri mari, care sunt divizate n grupuri mici formate din 6 persoane care vor discuta timp de 6 minute o anumit problem, dup care se face inventarul ideilor. Exist dou variante: discuii libere ce implic inventarierea tuturor ideilor care se evalueaz ulterior; progresive ideea expus de un participant se discut, se analizeaz i n final se admite i se reine sau se respinge. Aceast metod d posibilitatea tuturor s-i exprime ideile prezentate sintetic, clar precis, argumentat, oferind astfel rapid soluii. Toate metodele de stimulare a creativitii sunt un mijloc simplu i eficient prin care echipa managerial poate obine soluii fr eforturi deosebite materiale i umane, soluii care astfel ar rmne necunoscute. De asemenea, sunt o modalitate de motivare a angajailor de a se preocupa de bunul mers al organizaiei, de a se ataa mai mult de aceasta, de a se face cunoscui mai bine de ctre conductori. 1:55 Test de autoevaluare 2 Care din afirmaiile urmtoare sunt incorecte? Cum se modific n variante corecte? a Metodele de stimulare a creativitii se bazeaz pe chestionar. b - Metoda Dephi este o metod previzionar. c Metodele de stimulare a creativitii pot fi intuitive sau raionale. d - Concasarea este o metod intuitiv. e - Metodele de stimulare a creativitii sunt metode sociologice. 2:15

114

Testul de autoevaluare 1 Variantele corecte sunt: b, c, e Se pot transforma n afirmaii incorecte astfel: b Orice metod de conducere eficient are caracter empiric c Metodele de conducere sunt instrumentele de aplicare a principiilor de management e Metodele de conducere sunt imuabile. Testul de autoevaluare 2 Variantele incorecte sunt: a, b, d Corect ar trebui s fie formulate astfel: a - Metoda Dephi utilizeaz chestionarul; b Metoda scenariilor este o metod previzionar; d Concasarea este o metod raional.

115

Sistemul metodelor i tehnicilor de conducere are un rol important n sistemul de management al organizaiei, deoarece el ofer mijloacele i instrumentele prin care se asigur conducerea. Pentru a fi eficiente metodele de conducere trebuie s ndeplineasc o serie de condiii ce trebuie respectate n aplicarea lor n practic. tiina managementului pune la dispoziie managerilor o multitudine de metode pe care ei trebuie s le cunoasc pentru a putea selecta pe cele mai potrivite. Clasificarea metodelor de conducere se face pe baza a numeroase criterii care dau posibilitatea orientrii managerilor n funcie de necesiti. Metoda conducerii pe baza de obiective este o metod general ce se poate apela n orice tip de organizaie cu succes dac echipa managerial este performant. Metodele de stimulare a creativitii au proliferat foarte mult i datorit caracterului lor interdisciplinar, dar i datorit rezultatelor deosebite ce pot fi obinute.

116

Alegei rspunsul corect 1. Sunt metode de stimulare a creativitii: a. extrapolarea; b. scenariul; c. metode cibernetice; d. Phillips 6X6. 2. Utilizarea chestionarului este specific metodei: a. de conducere pe baz de obiective, b. Delphi; c. concasare; d. analogia. 3. Stabilirea bugetelor veniturilor i cheltuielilor are semnificaie n aplicarea metodei: a. pe baza excepiei; b. pe baza cheltuielilor; c. pe baz de proiecte; d. pe baz de obiective. 4. Sunt metode generale de conducere: a. diagnosticarea; b. delegarea; c. edina; d. managementul participativ. 5. Dup speciile de operaii logice distingem metode: a. inductive; b. sintetice; c. cibernetice; d. prospective.

117

1. NICOLESCU, O. Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei Ed. Economic, Bucureti, 2000. 2. CORNESCU, I. MIHILESCU, S. STANCIU Managementul organizaiei Ed. ALL BECK, Bucureti 2003.

3. BURDUS E., CPRESCU GH., ANDRONICEANU A. Managementul schimbrii organizaionale, Ed. Economic, Bucureti, 2008.

118

9.1 Personalitatea managerului 9.1.1. Definirea managerului 9.1.2 Caracteristicile managerului eficient 9.1.3 Capacitatea de conducere 9.2 Stiluri de management 9.2.1 Coninutul i factorii de influen a stilului de conducere 9.2.2 Clasificarea stilurilor de conducere 9.2.3 Evaluarea stilurilor de management 9.3 Rspunsuri la testele de autoevaluare 9.4 Concluzii 9.5 Evaluare 9.6 Bibliografie

nelegerea semnificaiei pe care o are managerul n organizaie Descoperirea calitilor pe care trebuie s le posede un manager eficient Evaluarea capacitii de conducere Delimitarea principalelor stiluri de conducere Aprecierea eficienei stilului de conducere

Timp necesar 3 h 10 min


Parcurgerea materialului urmtor v permite s rspundei la ntrebrile urmtoare: Cine poate fi considerat manageri? Ce caliti trebuie s posede un bun manager? Cum apreciem capacitatea de conducere a unui manager? Ce stiluri de conducere s-au impus n practica managerial? Cum se poate aprecia eficiena fiecrui stil de conducere? 9.1 PERSONALITATEA MANAGERULUI

119

9.1.1 Definirea managerului Experiena practic demonstreaz c rezultatele activitii unei organizaii depind n foarte mare msur de personalitate conductorului i de stilul de conducere promovat de ctre acesta. Vreme ndelungat activitatea de conducere se realiza de ctre proprietarul organizaiei, n epoca modern aceasta se realizeaz n general de ctre specialitii n domeniul managementului, care sunt salariai (desigur pot fi proprietari sau coproprietari) i poart denumirea generic de manageri. Revoluia managerial a transformat, conducerea ntr-o o profesie exercitat de persoane care n mod regulat i organizat desfoar activiti de coordonare i dirijare a ntregului personal al organizaiei, de orientare ctre nfptuirea obiectivelor prestabilite, de antrenare i control a participanilor la crearea, repartizarea, distribuirea i consumul de bunuri i servicii. Practica arat c succesul c rezultatele activitii unei organizaii depind n msur apreciabil de capacitatea i comportamentul managerului. De aceea, zic specialiti nu exist firme cu rezultate bune sau proaste, ci exist firme bine sau ru (prost) conduse, astfel spus, managerul este factorul esenial n orice proces de management el influennd direct activitatea colectivului pe care l conduce. Conceptul de manager are nc o serie de abordri, dar majoritatea concur la definirea acestuia n accepiunea urmtoare. Managerii sunt persoane care dein efectiv funcii de decizie, influeneaz n mod direct aciunile i comportamentul altor persoane i care au atribuii de previzionare, organizare, coordonare, dispoziie, comand, motivare i control n cadrul organizaiei. 00:10 Deci, managerul nu este doar directorul general al firmei, ci orice persoan care ocup o funcie de conducere, la orice nivel (ef de echip, birou, serviciu, secie, compartiment, departament etc.) care exercit atributele conducerii n virtutea obiectivelor, competenelor, responsabilitilor cuprinse n acestea, care ia decizii ce vizeaz activitatea colectivului condus, decizii nfptuite cu participarea nemijlocit a acestuia. Managerul este proprietar sau angajat al organizaiei? -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------120

00:20

9.1.2 Caracteristicile managerului eficient Pentru a obine rezultate bune, managerul trebuie s fie profesionist, specializat n domeniul conducerii, s aib o pregtire profesional, dar i capacitatea real de conducere. Aceasta nseamn c managerul trebuie s dispun de o serie de caliti indiferent de profesie, tipul, profilul i natura organizaiei n care lucreaz, nivelul ierarhic pe care se afl, caliti pe care specialitii le grupeaz n dou categorii: 1. caracteristici specifice domeniului de activitate al organizaiei, concretizate n: cunotine profesionale; aptitudini de munc; inteligen; memorie; spirit de observaie; capacitate de concentrare etc. 2. caracteristici specifice activitii de conducere, ce vizeaz: - experien n munc, - aptitudini de conducere, - capacitatea de a decide (a hotr), - abilitatea de a dirija oamenii, - capacitatea de interpretare a informaiilor, - abilitatea de a conduce n colectiv, - creativitatea i receptivitatea la nou, - spirit de ordine i disciplin, - stabilitate emoional, - spirit de observaie, analiz i sintez, - simul datoriei, - flexibilitate mental etc. n concluzie caracteristicile unui bun manager se refer pe de-o parte la trsturi determinate de personalitate cum ar fi: aptitudini profesionale i de conducere, temperament, caracter, in de profilul psihosocial al acestuia, iar pe de alt parte , la caliti intelectuale, precum: inteligen, operativitate, imaginaie, previziune, perspicacitate, tenacitate, seriozitate, curaj, energie, integritate, rezisten de stres etc. Unele din aceste caliti sunt nnscute (potenial intelectual, trsturi caracterologice etc.) iar altele se dobndesc prin instrucie i educaie (cunotine manageriale, tiinifice, psihologice, sociologice etc.). Specialitii au ajuns la concluzia, c cei mai buni manageri sunt cei care se nasc cu o serie de caliti. Acestea sunt necesare dar nu i suficiente pentru a deveni un bun manager, deoarece n prezent, orice manager are nevoie i de multe cunotine n domenii foarte diverse cum ar fi: management, economie, informatic, marketing, psihologie, sociologie, drept, comunicare etc. 00:30 Prin urmare pentru a deveni un bun manager este nevoie de o pregtire interdisciplinar, care s asigure att o viziune strategic ct i posibilitatea de a gsi soluii rapide la tot felul de probleme ce apar spontan, care adesea sunt inedite. De maniera de 121

rezolvare a acestora, de rapiditatea care adopt deciziile cele mai potrivite n mprejurri deosebite depinde n final rezultatul obinut. Aceasta se concretizeaz n capacitatea fiecrui manager de a conduce.

Pentru a fi un bun manager este suficient s fii colit la cele mai bune coli (universiti) de management ? -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------00:40

9.1.3 Capacitatea de conducere Ansamblul calitilor pe care le posed un manager i pe care le pune n valoare n activitatea desfurat se exprim n capacitatea de conducere. Aceasta reprezint influena interpersonal pe care o exercit un conductor asupra subordonailor n procesul determinrii i nfptuirii obiectivelor. n fapt, capacitatea de conducere reflect potenialul activitii managerilor, n funcie de care se pot delimita o serie de tipuri de manageri. Cvasitotalitatea specialitilor apreciaz c n prezent, managerul ideal, se definete prin: - dubl profesionalizare: n domeniul n care activeaz i n cel al conducerii; - capacitatea de ntreinere i amplificare a unor relaii cu subordonaii, benefice desfurrii activitii i de creare i asigurare a unui climat de munc favorabil obinerii de rezultate superioare; - abilitatea de modelare a comportamentului subordonailor corespunztor necesitilor organizatorice; - autoritatea obinut prin investire n funcie de conducere, care este autoritatea formal i care trebuie dublat de autoritate profesional i chiar informal pentru a deveni eficient; - creativitate i spirit inovator ce permit valorificarea imaginaiei proprii i a subalternilor, crearea i aplicarea progresului tehnico-tiinific; 122

fora de a rezista la suprasolicitare, stres mai ales prin abilitatea de aplicare a metodelor moderne de conducere care vizeaz antrenarea i participarea subalternilor la adoptarea i aplicarea deciziilor; - spirit de rspundere bazat pe simul datoriei, loialitii i ataamentului fa de organizaie, apreciere i ncredere n faa subordonailor. Toate aceste caliti constituie suportul ce-i permite managerului s ndeplineasc cu succes multiplele obligaii ce-i revin n cadrul organizaiei i care reflect de fapt numeroasele roluri pe care acesta le joac, le interpreteaz n activitatea sa, n principal n trei domenii importante: informaional, decizional i interpersonal. Cele mai semnificative roluri pe care le deine, le interpreteaz managerul ntr-o organizaie sunt: 1. decident - adopt sau aprob deciziile majore care vizeaz alocarea resurselor pentru atingerea obiectivelor stabilite (ndeplinete rolul de ntreprinztor), pentru corectarea disfuncionalitilor i prevenirea apariiei altora. De asemenea, apare att n postura de desiminator de informaii, hotrnd ce, cnd, cum, ct, cui i se transmit informaiile necesare desfurrii eficiente a activitii, ct i n postura de monitor, ce controleaz modul de nfptuire a obiectivelor pentru a sesiza la timp apariia abaterilor i gsirea de soluii rapide i raionale de nlturare a acestora. 2. lider reprezint organizaia atunci cnd intr n contact cu alte organizaii, instituii, sau persoane, fiind astfel i purttorul ei de cuvnt, iar uneori chiar negociator; 3. inovator promotor al noutilor tehnico-tiinifice i organizatorice; 4. ghid (poate) conduce subalternii pe drumul cel mai bun ctre succes; 5. arbitru n relaiile, nenelegerile, conflictele ce pot apare n colectiv, astfel nct s se pstreze un climat propice desfurrii normale a activitii organizaiei; 6. consilier n gsirea formelor, metodelor, cilor, mijloacelor, instrumentelor cele mai potrivite pentru fiecare situaie n parte, dar i sftuitor al subalternilor n hotrrile personale pe care acetia le iau; 00:55 7. educator al ntregului colectiv i cu predilecie al tinerilor i noilor angajai pentru a se integra rapid i n mentalitatea organizaiei, pentru a-i nsui viziunea acesteia i a o aplica ct mai eficient.

123

Care din rolurile interpretate de manager considerai c este cel mai important i de ce? -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------1:10

9.1.4 Raportul management leadership Desigur i alte roluri le ndeplinete un manager n cadrul organizaiei, dar trebuie subliniat c esenial este rolul de decident i lider. De maniera n care managerul i ndeplinete multiplele roluri depinde poziia pe care colectivul i-o recunoate n fapt, el devenind model atunci cnd reuete s-i impun un stil propriu de conducere i bine neles cnd obine rezultatele care s satisfac att pe proprietar ct i pe salariai. Managerul model: acioneaz corect i competent, este receptiv la nou i stimulator al creativitii, este obiectiv n aprecierea subalternilor pe baza unor criterii, recunoate rolul colectivului n obinerea rezultatelor bune, se preocup de creterea nivelului motivaional, are un comportament flexibil, este un bun comunicator, tiind s asculte i s transmit mesaje, creeaz un climat propice activitii, dezvolt cultura managerial, se preocup de educarea i formarea subordonailor, dar i de autoperfecionare, se orienteaz ctre aspectele eseniale ale activitii i confer subordonailor posibilitatea de a-i valorifica aptitudinile, deprinderile, cunotinele i calitile personale. Poziia managerului n organizaie i rolul acestuia n obinerea performanelor a constituit n ultimele decenii o preocupare a specialitilor n domeniul managementului, care s-a concretizat n impunerea unui nou concept, leadership. 124

Test de autoevaluare 1 Care din urmtoarele afirmaii sunt false? Modificai-le pentru a fi adevrate! l) Managerul ideal se definete prin tripl profesionalizare. m) Temperamentul este o dimensiune a personalitii managerului. n) Managerul este ntotdeauna cel mai eficient executant. o) Un manager eficient are ntotdeauna o atitudine activ fa de superiori. p) Managerul joac simultan mai multe roluri. 1:30 Cu privire la coninutul i implicaiile acestuia se vehiculeaz n prezent o serie de opinii care converg ctre ideea c leadershipul exprim influena interpersonal pe care o exercit un manager asupra subordonailor n procesul stabilirii i ndeosebi, al realizrii obiectivelor. Leadershipul este un proces specific managementului, o stare de spirit pe care o creeaz i induc managerii subordonailor i trebuie privit ca unitate a laturii formale cu cea informal, care reflect dimensiunea uman a managementului, oferind posibilitatea managerului s influeneze i s determine atitudinea grupului condus. Principalii factori care determin leadershipul sunt: 1. caracteristicile personale ale leaderului; 2. cunotinele profesionale; 3. situaia organizaiei; 4. mediul extern. 1:40 Ei influeneaz att direct ct i indirect, pe termen scurt, mediu i lung i se reflect n performanele organizaiei. Fiecare persoan are un comportament distinct ca rspuns la influenele multiple pe care le recepteaz. Comportamentul specific al persoanelor care dein o funcie, de conducere se exprim n stilul de conducere practicat de ctre fiecare manager. 1:50 Ce relaie este ntre manager i leaderschip? --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------125

9.2. STILURI DE MANAGEMENT 9.2.1 Coninutul i factorii de influen a stilului de management

Fiecare manager are un mod specific de aciune, un comportament propriu n procesul de conducere, un stil de conducere. Stilul de conducere reflect concepia managerului cu privire la conducere, maniera concret de exercitare a rolului pe care l deine n organizaie, ansamblul caracteristicilor comportamentului de conducere. Preocuprile cu privire la coninutul, determinaii i modul concret de exercitare a stilului de conducere dateaz din perioada interbelic i ele aparin nu doar specialitilor din domeniul managementului, ci i celor din domeniul psihologiei i sociologiei. Cercetrile capt astfel caracter interdisciplinar, datorit importanei pe care stilul de conducere l are prin: - efectele asupra cadrului psihosocial i relaional din organizaie; - capacitatea de influenare a comportamentului subordonailor; - orientarea ntregii activiti a colectivului; - rezultatele obinute de organizaie n raport cu obiectivele stabilite. Stilul de conducere este determinat de o serie de factori, cea mai semnificativ influen au: caracteristicile sistemului de conducere al organizaiei; personalitatea managerului privit ca unitate a nsuirilor individuale, a comportamentului i aprecierii sociale; amploarea competenelor acordate; potenialul i pregtirea subordonailor; natura proceselor de munc; mediul ambiant n care acioneaz organizaia etc. Caracterizarea stilului de conducere se poate face pornind de la dimensiunile acestuia: 1. capacitatea profesional a managerului reflect cunotinele profesionale n raport cu exigenele, dar i capacitatea de a asimila noi cunotine i de a face fa creator unor noi situaii; 2. capacitatea organizatoric evideniaz spiritul de ordine i disciplin, de coordonare, planificare a propriei activiti i a altora, operativitate, perspicacitate, responsabilitate, fermitate, principialitate, pricepere etc.; 3. delegarea de autoriti arat gradul n care managerul mputernicete unii membri ai colectivului s ia singuri decizii, exprimnd tendina de centralizare sau descentralizare a conducerii; 4. modul de concepere i exercitare a controlului va impune un stil de factur autoritar printr-un control excesiv sau unul de factur democratic prin controlul participativ, colectiv sau individual. 5. practicile de adoptare a deciziilor - cele mai utilizate sunt: 126

autoritare cnd o decizie se ia doar de ctre conductor singular; democratice cnd conductorul se consult cu fiecare subordonat separat i apoi adopt decizia; - democrat consultative cnd conductorul se consult cu ntregul colectiv, dar el adopt decizia; - democrat-participative cnd se discut n colectiv, iar decizia este rezultatul consensului la care se ajunge n urma dezbaterii n colectiv; 6. atitudinea fa de nivelurile ierarhice superioare poate fi: - pasiv acceptare fr comentarii a tuturor sarcinilor primite de la managerul ierarhic superior; - activ de asumare contient i responsabil a sarcinilor primite, de informarea clar i realist a organelor superioare asupra rezultatelor i deficienelor ce apar n procesul transpunerii n practic. 2:10 Pe baza acestor dimensiuni se poate structura i caracteriza stilurile de conducere i profilurile conductorilor. Test de autoevaluare 2 Delimitai afirmaiile corecte: q) Stilul de conducere este acelai n cadrul firmelor ce activeaz n acelai domeniu de activitate. r) Stilul de conducere este definitoriu pentru manager. s) Leadershipul este sinonim cu stilul de conducere. t) Stilul de conducere are caracter subiectiv. u) Influeneaz stilul de conducere al unui manager natura proceselor de munc. 2:20 Ca rezultat al cercetrilor ntreprinse de numeroi specialiti, n literatura de specialitate ntlnim numeroase clasificri ale stilurilor de conducere n funcie de diverse criterii alese ce pun n eviden i tipuri de manageri. Cele mai interesante criterii sunt: 1. Modul de adoptare a deciziilor st la baza unei clarificri devenit clasic n literatura de specialitate, aparinnd lui Kurt Lewin, care delimiteaz trei tipuri de stiluri de conducere: - stilul autoritar sau autocrat caracterizat prin centralizarea autoritii managerului ce adopt cu predilecie, decizii unipersonale. - stilul democratic caracterizat prin marea ncredere n subordonai i stimularea capacitii creative a acestora. - stilul liber caracterizat prin lipsa total de participare a managerilor. 2. Valorile care orienteaz activitatea conductorilor stau la baza a dou clasificri:

127

a. clasificarea bidimensional a lui R. R. Blake i J. S. Mouton care delimiteaz stilurile de conducere n funcie de orientarea managerilor spre producie sau spre personal. b. clasificarea tridimensional a lui J. Reddin care delimiteaz stilurile de conducere n funcie de orientarea managerului spre sarcin (scop), contacte umane i spre randament i desemneaz urmtoarele tipuri de manageri: - negativ; - birocrat; - altruist; - autocrat; - autocrat binevoitor; - promotor; - ezitant; - realizator. 3. Eficiena st la baza clasificrii n dou mari categorii: a. manageri cu stiluri eficiente: - organizatorul; - participativul; - ntreprinztorul; - realistul; - maximalistul. b. manageri cu stiluri de conducere ineficiente: - birocratul; - paternalistul; - tehnocratul; - oportunistul; - utopistul. Desigur, exist numeroase opinii referitoare la clasificarea stilurilor de conducere. Considerm c trebuie amintite teoria lui x i y a americanului Douglas Mc Gregor i teoria lui Z a japonezului William Ouchi. 2:30 n practic fiecare manager i propune s aplice stilul de conducere pe care l consider cel mai eficient n situaia dat. Ca urmare, numai n teorie, delimitm cu claritate stiluri de conducere i tipuri de conductori, dar n practic, putem aprecia c un manager pare s aplice un stil: democrat, autoritar cu dou variante (utilizat de manageri bine pregtii i slab pregtii), permisiv sau paternalist (specific japonez) etc.

128

Ce stil de conducere practic eful dumneavoastr direct? Caracterizai-l pe scurt! -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------2:40 9.2.3 Evaluarea stilurilor de management n activitatea fiecrei organizaii conteaz de fapt mai puin ce stil de management folosete eful, ci conteaz ct de eficient este stilul respectiv ntruct stilul de conducere are implicaii directe sau indirecte, pe termen scurt sau lung n toate aspectele activitii organizaiei n plan economic, social, organizatoric, metodologic, al relaiilor psiho-sociale etc. ce se reflect att n efectele pozitive ct i n cele negative. Cele mai utilizate criterii care se au n vedere n aprecierea eficienei stilurilor de conducere sunt: - ponderea efectelor pozitive i negative; - consecinele pe termen scurt i lung; - gradul de adecvare la particularitile organizaiei. n organizaiile economice, eficiena stilului de conducere se poate evalua cu ajutorul unor indicatori prin care se msur performanele activitii; mare relevan au n acest sens: - rata profitului; - productivitatea muncii; - ponderea salariilor n costuri; - potenialul de dezvoltare/cretere; - profitabilitatea aciunilor sau prilor sociale; - perioada de rambursare a datoriilor; - perioada de recuperare a creanelor etc. Deoarece condiiile n care-i desfoar activitatea organizaiile sunt foarte diverse, iar mediul extern i cel intern au influen deosebit asupra manierei de practicare a unui anumit stil de conducere, specialitii au ajuns la concluzia, c nu se pot formula principii generale a cror respectare s asigure organizaiei o conducere eficient prin practicarea unui 129

anume stil de conducere. Dar, o serie de concluzii la care specialitii au ajuns, pot fi utile managerilor n activitatea lor i apreciat ca recomandri: - cunoaterea profund a situaiei organizaiei; - elaborarea i utilizarea unui sistem informaional eficient; - formularea clar a obiectivelor; - utilizarea metodelor i tehnicilor de conducere adecvate; - orientarea managerilor de nivel superior ctre aspectele eseniale; - utilizarea raional a timpului managerilor; - receptivitatea la nou; - sporirea nivelului motivaional; - educarea i formarea subordonailor; - obiectivitatea aprecierilor etc. 2:50 Pe baza acestor recomandri, care reprezint sinteza experienei n conducerea organizaiei, orice manager n funcie de particularitile organizaiei poate s-i adapteze stilul de conducere i astfel s obin rezultate ct mai bune.

Testul de autoevaluare 1 Variantele false sunt: a, c Pot fi modificate altfel pentru a fi adevrate: a) Managerul ideal se definete prin dubl profesionalizare: n domeniul n care lucreaz i n cel a conducerii; c) Managerul este ntotdeauna decident, uneori poate fi i executant. Test de autoevaluare 2 Afirmaiile corecte sunt: b, d, e

130

n activitatea de management, managerul ocup locul principal prin stilul de conducere pe care-l practic. Manager este orice persoan din cadrul organizaiei, indiferent la ce nivel activeaz, care adopt decizii ce influeneaz activitatea altor persoane i are atribuii de conducere. Un bun manager trebuie s dispun de o serie de caliti. Unele sunt nnscute, iar altele se dobndesc prin instrucie i educaie. Ansamblul calitilor deinute de un manager pe care acesta le pune n practic i confer acestuia capacitatea de conducere. n mod concret se exprim calitile unui manager prin stilul de conducere pe care acesta l practic n organizaie Stilul de conducere este influenat de o serie de factori direct i indirect. tiina managementului, alturi de sociologie i psihologie delimiteaz mai multe tipuri de stiluri de conducere practicate de ctre manageri eficieni sau ineficieni. Este important evaluarea stilurilor de conducere pentru orientarea activitii manageriale.

131

Alegei rspunsul corect: 1. Poate fi manager orice persoan care: a. este i patron b. este i acionar c. decide ce are el de fcut d. deine o funcie de conducere. 2. Care din elementele evideniate nu constituie determinaii al leardeshipului: a. caracteristicile personale b. cunotine profesionale c. mediul de afaceri d. conjunctura economic. 3. Un manager ideal se definete prin: a. tripla profesionalizare b. abilitate c. autoritate d. spirit novator. 4. Practic un stil de conducere eficient, managerul: a. tehnocrat b. paternalist c. organizator d. maximalist. 5. Managerul joac rolul de: a. executant b. educator c. monitor i executant d. arbitru.

132

1. 2. 3.

CORNESCU V., MIHILESCU I., S. STANCIU, Management general, Ed. Actami, Bucureti, 2001. VERBONCU, I. Manageri i management Ed. Economic, Bucureti, 2000. IONESCU, GH. GH., CAZACU, E., NEGRUA, A.L. Management organizaional, Ed. Tribuna Economic, Bucureti, 2001.

133

10.1 Coninutul i semnificaia comunicrii organizaionale 10.2 Bazele comunicrii organizaionale 10.2.1 Procesul de comunicare 10.2.2 Formele i tipurile de comunicare 10.3 mbuntirea comunicrii organizaionale 10.4 Rspunsuri la testele de autoevaluare 10.5 Concluzii 10.6 Evaluare 10.7 Bibliografie

Cunoaterea rolului comunicrii n general a celei manageriale n special. nelegerea coninutului procesului de comunicare i a modului de nfptuire a acestuia. Delimitarea formelor de comunicare ce se utilizeaz n organizaie. Definirea principalelor tipuri de comunicare. Descoperirea modalitilor de mbuntire a comunicrii organizaionale.

Timp necesar 3 h 15 min


Dup studierea acestei uniti de nvare vei reui s rspundei la ntrebri precum: Ce este comunicarea organizaional, dar cea managerial? Cum caracterizai un manager bun comunicator? Care sunt etapele i elementele procesului de comunicare? Ce avantaje i dezavantaje prezint fiecare form de comunicare? Ce tipuri de comunicare se pot folosi ?

Cum se poate mbunti comunicarea managerial? 10.1. CONINUTUL I SEMNIFICAIA COMUNICRII ORGANIZAIONALE

Caracteristic specific uman, comunicarea este liantul indivizilor dintr-o colectivitate, ce ofer posibilitatea cunoaterii opiniilor acestora, a omogenizrii sub aspect 134

psiho-social, asigurnd funcionarea normal a colectivului, indiferent de mrimea i natura sa. Comunicarea este un proces de transfer de informaii ntre emitor i receptor printrun anumit canal. Ea poate fi privit din perspectiva relaiilor de comunicare dintre indivizi comunicare interpersonal - dar i a relaiilor din cadrul structurilor organizatorice comunicare organizaional - care desigur include comunicarea dintre persoane. Comunicarea organizaional este un proces, de regul intenionat, de schimb de mesaje ntre persoane, grupuri i niveluri organizatorice din cadrul organizaiei cu scopul nfptuirii att a obiectivelor individuale ct i a celor colective. Esenial este ca n cadrul organizaiei s se realizeze o comunicare eficient, care apare atunci cnd oamenii potrivii primesc la timp informaia potrivit. Aceasta presupune stabilirea unei corespondene biunivoce ntr-un univers spaial-temporal ce include transfer de informaii de la expeditorul ce exprim un gnd ctre destinatarul care trebuie s-l neleag aa cum a intenionat emitentul. De obicei, emitorul tinde s modifice prin mesajul transmis comportamentul receptorului n planul aciunilor sale. Comunicarea constituie premisa exercitrii activitii de management, a funciilor procesului de management. Numai o comunicare eficient face posibil planificarea i programarea, coordonarea i controlul, motivarea, consultarea i participarea activ a membrilor organizaiei la nfptuirea scopurilor propuse. Fiecare moment din activitatea organizaiei se bazeaz pe comunicare eficient, ca modalitate de focalizare i corelare a eforturilor. Comunicarea organizaional apare la toate nivelurile conducerii, se realizeaz pe toate treptele ierarhice i ntre acestea, att pe orizontal ct i pe vertical. 00:10 Comunicarea managerial este un proces fundamental de interaciune reciproc bazat pe feed-back, n care managerii de la orice nivel transmit idei, sentimente, decizii subordonailor cu posibilitatea verificrii manierei de receptare a mesajului de ctre acetia. Ea influeneaz i modific percepii, atitudini, comportamente, sentimente, opinii ale indivizilor i grupurilor i de aceea constituie o cale prin care oamenii i coreleaz n mod sinergic eforturile elimitai conceptele de: comunicare, comunicare organizaional i comunicare managerial? -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------135

00:20

Ca stare de spirit i instrument al conducerii, comunicarea managerial este prezent n toate aspectele muncii managerilor, asigurnd operaionalizarea funciilor managementului, sporirea performanelor individuale i colective, statornicirea unor relaii corecte i eficiente ntre angajai att pe orizontal, ct i pe vertical. Ea este esenial pentru raporturile managerului cu mediul ambiant, pentru accesul acestuia la sursele informaionale. Specialitii apreciaz c n activitatea sa concret managerul are diferite roluri n funcie de modul n care comunic i anume: - roluri interpersonale, ce se exprim n relaiile lui cu angajaii. Managerul poate juca rolul de: lider, persoan de legtur sau figur de reprezentare. - roluri informaionale, ce se concretizeaz n aciunile de creare i dezvoltare a reelei informaionale. Managerul poate ndeplini rolul de: monitor, desiminator de informaie sau purttor de cuvnt. - roluri decizionale, ce se manifest n momentele alegerii variantei optime. Managerul va fi: ntreprinztor, rezolvator de disfuncionaliti, responsabil cu alocarea de resurse sau negociator. Pentru ndeplinirea cu succes a acestor roluri, managerul trebuie s se bazeze pe urmtoarele funciuni ale comunicrii: - informare - de monitorizare a informaiilor interne i externe obinute prin toate mijloacele posibile; - comand i instruire - de asigurare a unitii i continuitii aciunilor colectivului n direcia obiectivelor stabilite; - influenare i convingere, ndrumare i sftuire - de control asupra informaiei i comportamentului angajailor; - integrare i meninere a informaiilor care asigur eficiena activitii organizaiei. Maniera de exprimare a acestor funciuni ale comunicrii n activitatea concret a fiecrui manager depinde de capacitatea de comunicare a acestuia, de abilitatea lui de a fi bun comunicator, de a valorifica eficient informaiile de care dispune la un moment dat. 00:30 Test de autoevaluare 1 Alegei variantele corecte: a) Comunicarea afecteaz activitatea organizaiei cnd nu se realizeaz bine. b) Comunicarea managerial se realizeaz la toate nivelurile organizaiei. c) n organizaia modern comunicarea devine un instrument al managerului eficient. d) Din postura de lider, managerul ndeplinete rolul de informator n procesul de comunicare. e) Comunicarea managerial ndeplinete i funcia de ndrumare.

136

00:40 Un manager pentru a fi un bun comunicator trebuie: s tie, s ntrebe, s rspund, s-i spun punctul de vedere, s se informeze i s informeze la rndul lui, s asculte, s consulte, s se documenteze, s neleag i s asigure cele mai eficiente relaii cu subordonaii, superiorii i egalii (colegii aflai pe acelai nivel ierarhic). El dispune de o serie de sisteme de transmisie i procedee de comunicare pe care le poate pune n aciune, le poate dirija, fructifica i controla n vederea atingerii obiectivelor asumate. Studiile efectuate n organizaii din rile performante arat c, pentru un manager de succes, ponderea activitilor de comunicare este foarte mare, ele acaparnd ntre 55-95% din timpul lui. In medie, un manager folosete peste 70% din timp pentru a vorbi, asculta, scrie i citi, deci pentru a comunica. Aceast pondere difer n funcie de poziia ierarhic a managerului i este cu att mai mare cu ct el se afl pe un nivel ierarhic mai nalt. 00:50 Prin ce se caracterizeaz un manager bun comunicator? ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------1:00 10.2. BAZELE COMUNICRII ORGANIZAIONALE 10.2.1 Procesul de comunicare Comunicarea este un proces de mare complexitate, dificil de descifrat, ceea ce impune simplificarea lui pentru a-l putea nelege. Acest proces cu verigi sensibile se realizeaz n dou etape semnificative: - prima etap o reprezint transferul unui gnd, idee sau ordin de ctre emitor ctre receptor. 137

- a doua etap const n transformarea de ctre receptor a mesajului primit n gndire. EMITENT
IDEE CODIFICARE TRANSMITEREE PRIMIRE

RECEPTOR
DECODIFICARE INTERPRETARE I NELEGERE

FEED-BACK

Etapele procesului de comunicare Procesul de comunicare poate fi: - unilateral - cnd are un singur sens, de la expeditor la destinatar, deoarece se apreciaz inutil verificarea rspunsului. De exemplu, n cazuri de urgen n care ordinul superiorului se execut, nu se discut pentru a nu se pierde timpul; - bilateral - cnd se realizeaz n anumite sensuri, apare feed-back-ul ce ofer posibilitatea interveniilor receptorului n vederea nelegerii exacte a mesajului. Dei presupune timp mai lung de desfurare, asigur o calitate mai bun a comunicrii. Un model complex de comunicare va include urmtoarele elemente, ce au roluri i poziii diferite n procesul de comunicare: - emitorul i receptorul - sunt componentele principale ale oricrei comunicri. - mesajul i mijlocul de transmitere - sunt instrumente eseniale ale comunicrii. - codificarea, decodificarea, rspunsul i reacia invers - sunt funcii primare ale comunicrii. - bruiajul - este zgomotul din sistem. S vedem ce semnificaie are fiecare element: 1. emitorul - este sursa de informaii, punctul de pornire, unde este generat ideea ce va fi transmis. Orice persoan se poate afla n aceast postur i ea alege canalul de comunicare dup ce a formulat mesajul. Fiecare mesaj urmrete o finalitate care poate fi o ntiinare, o solicitare, o convingere, o motivare. El constituie esena comunicrii de care depinde atingerea rezultatului scontat. 2. codificarea - procesul de convertire a ideii ntr-o form simbolic ce se poate apoi expedia. Forma simbol se exprim prin cuvinte rostite, imagini sau gesturi ce pot fi nelese att de emitor ct i de receptor. 3. mesajul - este ideea, informaia ce trebuie transmis, care a fost codificat ntr-un simbol ce poate fi transmis. n general, mesajul este o combinaie de imagini, sunete i cuvinte. 4. canalul de comunicare - calea, drumul pe care circul mesajul. Canalele pot fi prestabilite: - formale (oficiale) care de regul se suprapun relaiilor organizaionale, - adiionale - neformale (neoficiale) care nu sunt impuse i se stabilesc pe alte baze (preferine, interese). 138

5. mijlocul de transmitere - este suportul mesajului, prin care urmeaz s fie difuzat. n general, canalele de comunicare prin care mesajul trece de la emitor la receptor sunt considerate vehiculele comunicrii. Cele mai uzitate sunt: telefonul, telexul, telefaxul, pota electronic etc. 6. decodificarea - este procesul invers al codificrii, prin care receptorul interpreteaz mesajul, atribuind simbolurilor codificate de emitor un anumit neles, sens, ncercnd s descopere ideea mesajului transmis. Uneori, receptorul confer mesajului alt semnificaie dect cea transmis de emitor din varii motive: grad mare de abstractizare, codificare neclar, suport inadecvat, prezentare prea sofisticat pentru nivelul de nelegere al receptorului. 7. receptorul - este destinatarul mesajului. Cel ce primete mesajul este auditoriul format din persoanele ce recepioneaz mesajul - manageri sau executani. 8. rspunsul - este maniera n care reacioneaz la mesaj, atitudinea receptorului fa de acesta. Poate s nu aib nici o reacie din diverse motive, poate s aib o reacie de respingere, sau poate avea mai multe rspunsuri. 9. reacie invers (feed-back) - este partea rspunsului dat de receptor emitorului prin diverse mijloace, direct sau indirect. 10. zgomotul de fond - este bruiajul ce apare pe canalul de comunicare sau decodificare incorect, ce face ca s primeasc un mesaj diferit fa de cel transmis (i iese ca la telefonul fr fir - jocul din copilrie att de amuzant). Calitatea comunicrii manageriale este influenat de o serie de factori care pot stimula sau inhiba comunicarea, cum ar fi: educaia receptorului; timpul afectat de ctre emitor elaborrii mesajului; stilul de lucru al managerului; personalitatea angajailor; factori psihologici, geografici (care impun de obicei forma de comunicare); parametrii structurii organizatorice; modul de proiectare i funcionare a sistemului informaional; mediul ambiant n care i desfoar activitatea organizaia etc. 1:15 Pentru fiecare manager, cunoaterea i analiza acestor factori are mare importan, deoarece de calitatea comunicrii depinde modul de aciune al subalternilor. Test de autoevaluare 2 Delimitai afirmaiile incorecte i modificai-le pentru a deveni corecte: a) Destinatarul este emitorul mesajului. b) Receptorul transmite informaia. c) Feed-back-ul apare att direct ct i indirect. d) Personalitatea angajailor influeneaz calitatea comunicrii. e) Procesul de comunicare se realizeaz ntotdeauna bilateral.

1:30

139

10.2.2 Formele i tipurile de comunicare Mesajul pe care emitentul l transmite receptorului se poate prezenta sub form: scris, oral i neverbal (nonverbal). Fiecare din aceste trei forme prezint o serie de avantaje i dezavantaje. 1. - Comunicarea scris folosete limbajul scris cu ajutorul cuvintelor, care rmne nregistrat, dar uneori poate ajunge la destinatari neintenionai. n cadrul organizaiilor este inevitabil aceast form. Ea se concretizeaz n documente precum: note, circulare, rapoarte, propuneri, decizii, scrisori etc. Se caracterizeaz prin: lizibilitate (mesaj uor de citit); corectitudine; adecvare; gndire. Are avantajul unei pregtiri atente a mesajului, care i confer claritate, precizie i posibilitatea utilizrii unor procedee corespunztoare. Marele dezavantaj const n faptul c necesit mult timp pentru retroreacie, iar costurile sunt ridicate, att cele directe (hrtie, tipar, transmitere), ct i cele indirecte (arhivare, deteriorarea mediului). Pentru a fi eficient, comunicarea scris trebuie s emane o atitudine pozitiv care ine de: politee, consideraie, claritate, concizie, completitudine i mod de organizare. 2. - Comunicarea oral folosete limbajul verbal i este utilizat pe scar foarte larg, reprezint aproximativ 70-75% din timpul destinat comunicrii de ctre manageri. Interlocutorul poate fi o persoan - comunicare fa-n fa (interpersonal, care poate fi i interactiv) sau un grup (comunicare n faa unui auditoriu). n general, comunicarea verbal include: relatri despre evenimente, mprejurri, sentimente i reacii, prerile despre oricine i orice; opinii. Aceast modalitate de comunicare prezint o serie de avantaje: schimb rapid de informaii directe, adeseori sub forma dialogului, personalizarea relaiei ef-subaltern, flexibilitatea exprimrii, folosirea chiar a jargonului (limbaj specializat al unei colectiviti), costuri mai reduse etc. Adresarea verbal are i dezavantaje legate de faptul c dialogul poate conduce la pierdere de timp i nu se ncheie ntotdeauna cu acordul prilor, iar n cazul transmiterii succesive prin trepte ierarhice se poate pierde i o parte a informaiilor, deoarece sunt filtrate de fiecare ef ierarhic. 3. - Comunicarea nonverbal const n transmiterea mesajelor prin alt mijloc dect scrisul sau vorbitul cum ar fi: gesturi, mimic, micri ale corpului etc. i care sunt de fapt "mesaje pariale sau adiionale ce completeaz coninutul mesajelor verbale". Poate fi un mijloc eficient de descifrare a mesajelor pe care le transmite emitentul. Limbajele neverbale completate de limbajul paraverbal (este o form vocal de limbaj neverbal precum: inflexiunea i tonalitatea vocii, ritmul de vorbire, modul de accentuare a cuvintelor, pauzele ntre cuvinte etc.) apeleaz la toate simurile noastre i se bazeaz pe seturi de simboluri care pot avea un neles clar sau ambiguu. Tipuri de comunicare neverbal sunt:

140

comunicarea senzorial - se bazeaz pe ceea ce recepionm prin intermediul simurilor; comunicarea estetic - comunic diferite emoii artistice; comunicarea nsemnelor (insigne, fanioane, uniforme) i simbolurilor (titulatur, decoraii). Cele mai utilizate mijloace de transmitere a mesajelor nonverbale sunt: limbajul corpului (expresia facial, contactul ochilor, poziia fizic mai ales a capului i minilor), recuzita (decorul biroului, modul de folosire a spaiului), hainele (mbrcmintea). n proporie de 55% omul se exprim prin limbaje neverbale, 38% prin limbaj paraverbal i doar 7% prin limbaj verbal. Prin urmare, managerii trebuie s acorde atenie deosebit comunicrii neverbale pentru a putea comunica eficient cu subalternii. De fapt, eficiena comunicrii depinde de abilitatea managerului de a combina cuvntul scris i verbal cu limbajul neverbal i paraverbal pentru a exprima cu claritate sensul mesajului transmis.

1:50

Dac ai fi managerul unui SRL cu 5 subordonai ce form de comunicare ai prefera? De ce? -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Tipurile comunicrii organizaionale le putem determina cu ajutorul unor criterii: 1. - n funcie de sensul comunicrii ce trebuie s urmreasc strict circuitul ierarhic (liniile de autoritate i relaiile de raportare formal) distingem: a - comunicare descendent - fluxul de informaii circul de la vrf spre baza organizaiei, de la organele de conducere superioar ctre nivelurile de execuie. Se realizeaz pe cale oral (sub forma instruciunilor, ntlnirilor, discursurilor, convorbirilor telefonice etc.) i scris (prin circulare, decizii, reglementri, scrisori, buletine informative etc.). Este forma tradiional de comunicare i predomin n organizaiile n care se aplic stilul autoritar de conducere, n cazul comunicrii unilaterale. b - comunicare ascendent - fluxul de informaii circul de la baz ctre vrf, de la executani ctre conductori, sub forma ideilor, propunerilor, raportrilor, solicitrilor, 141

2:00

nemulumirilor, reclamaiilor, zvonurilor etc. Are rol important, deoarece atest maniera de receptare a mesajelor transmise anterior de conducere i indic starea de spirit din organizaie. c - comunicarea lateral (pe orizontal) - fluxul de informaii circul ntre persoane sau compartimente aflate pe acelai nivel ierarhic, de obicei ca mijloc de coordonare a eforturilor n realizarea unor obiective comune. d - comunicarea ncruciat (n diagonal sau oblic) - fluxul de informaii circul ntre persoane aflate la diferite niveluri organizatorice. 2. - n funcie de gradul de oficializare delimitm: a - comunicarea formal - fluxul de informaii urmeaz liniile de autoritate oficiale din organigram stabilite prin regulamentul de organizare i funcionare a organizaiei. Include totalitatea mesajelor care circul n cele patru sensuri explicate mai sus, care asigur ordinea i disciplina necesar funcionrii normale a fiecrei organizaii. b - comunicarea informal (neoficial) - se manifest mai ales prin zvonuri i brfe, care apar datorit ineficienei comunicrii formale, fie din lips de informaii, fie din informaii trunchiate i ambigue care strnesc curiozitatea. Comunicarea informal intervine de obicei cnd cea formal se afl n stare necorespunztoare. n anumite situaii, comunicarea informal suplinete deficienele comunicrii informale. 3. - n funcie de maniera de desfurare, comunicarea poate fi: a - comunicare direct (personal) - care pune fa n fa emitentul i receptorul. Ea se realizeaz unilateral cnd managerul transmite ordine, fr a solicita un rspuns, unei persoane sau grup (reuniune, edine) sau bilateral (reciproc) cnd apare feed-back-ul, ce permite evaluarea imediat a modului de recepionare a mesajului. Se apreciaz c este cea mai eficient, sigur i rapid comunicarea direct reciproc, deoarece asigur un climat favorabil desfurrii activitii, bazat pe nelegere i ncredere reciproc. b - comunicarea indirect (impersonal) - se realizeaz prin intermediul unui mijloc de transmitere al mesajelor. Aceasta poate fi: reciproc, dac se nfptuiete prin telefon, radio, televiziune, pot electronic care permite feed-back-ul, sau unilateral, prin documente scrise, discursuri, filme, care nu permit un rspuns din partea receptorului. Cunoaterea avantajelor i dezavantajelor fiecrui tip de comunicaie permite managerului s realizeze o combinaie raional i eficient a formelor de comunicare pe care s le utilizeze n fiecare situaie. 2:15

10.3.

MBUNTIREA COMUNICRII ORGANIZAIONALE

Comunicarea managerial eficient presupune cunoaterea reciproc a acestora, confruntarea, concilierea i armonizarea opiniilor lor. n calea unei comunicri eficiente se interpun o serie de obstacole ce trebuie depite cu abilitate pentru a nu se ajunge la blocaje. Ele sunt rezultatul factorilor generali, ce impun bariere comune pe care oamenii le aeaz n calea comunicrii sau al factorilor specifici procesului de management. 142

Cele mai frecvente obstacole sunt de natur: - personal - fiecare individ are o personalitate unic, generat de motenirea genetic, mediu i experien, care i confer o manier proprie de comunicare; - fizic - legate de caracteristicile individului, starea lui fizic, dar i mediul n care are loc comunicaia; - social - referitoare la obiceiuri, tradiii, model social (rural, urban), religie, statut social (mesajul unui manager de rang nalt este considerat real, corect, chiar dac uneori este incomplet, fals); - cultural - vizeaz nivelul de pregtire, limbajul, vocabularul; - semantic - apariia unor nenelegeri generate de folosirea unor cuvinte n moduri diferite, sau a unor cuvinte diferite n acelai mod, a neologismelor, a jargonului, a expresiilor strict tehnice; - cognitiv - apariia conflictelor interne datorate unor informaii incompatibile cu sistemul de valori al individului, cu deciziile anterioare; - psihologic - legate de particulariti ale comportamentului uman: emotivitate, timiditate, agresivitate, afectivitate. Percepia proprie a fiecrui individ este considerat cea mai important barier n interpretarea mesajului primit, pentru c oamenii folosesc propriile repere i concepte n judecarea altora; - ambiental - contextul n care are loc comunicarea. Zgomotul reprezentat de sunete puternice i discordante impieteaz transmiterea i mai ales receptarea corect i complet a mesajului; - managerial - generate att de manageri ct i de subordonai. "Problemele" de comunicare ntre efi i subordonai sunt provocate de: capacitatea insuficient de transmitere a informaiilor i capacitatea redus de ascultare a managerilor, rezerva subordonailor de exprimare a prerilor, neobinuina de comunicare, neconcordana dintre cerinele comunicrii i posibilitile subordonailor, frecvena modificrilor n sistemul de comunicare; - organizatoric - provoac deficiene n circuit ierarhic. Comunicarea informal, filtrarea (tendina de a dilua sau opri la un moment dat un mesaj aflat n curs de transmitere) i lipsa timpului conduc la apariia canalelor de comunicare n afara celor rezultate din ordinea ierarhic. Toate aceste obstacole provoac perturbaii n cadrul procesului de comunicare, ce apar n timpul emiterii mesajului, de-a lungul canalului de comunicare, dar i la recepia lui. Att perturbaiile externe, care in de mediul fizic de comunicare, distan, timp, structura reelelor de comunicare etc., ct i perturbaiile interne care sunt legate de natura uman, percepia mesajelor, tendina de evaluare a mesajelor, limitele individuale etc. trebuie identificate, analizate i diminuate prin msurile adoptate n organizaie, ceea ce va contribui la mbuntirea comunicrii. 2:25 Perfecionarea comunicrii presupune i utilizarea unor metode i tehnici de perfecionare a comunicrii. S-au impus ca deosebit de utile: ascultarea activ - tehnic de sporire a acurateei recepionrii unei informaii printr-o atenie complet acordat interlocutorului - i edina - reunirea pe termen scurt a unui grup de persoane n vederea rezolvrii unor sarcini cu caracter informaional i decizional. 143

Cum apreciai c se desfoar comunicarea cu eful dumneavoastr direct? Ce obstacole apar mai frecvent n calea comunicrii dumneavoastr? -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

2:35

Asociaia American de Management a stabilit regulile ce trebuie respectate pentru comunicarea eficient: 1 - emitentul s-i clarifice ideile nainte de a le comunica. 2 - pentru planificarea comunicrii este necesar consultarea celor din jur. 3 - iniiatorii comunicrii s examineze adevratul scop al comunicrii i pentru a nu se pierde n detalii. 4 - emitorul s ia n considerare ansamblul elementelor fizice i psihice ale contextului. 5 - expeditorul s fie atent la nuane i nelesul de baz al mesajului. 6 - emitentul s-i dezvolte capacitatea de empatie (s priveasc din punctul de vedere al celorlali). 7 - emitentul s urmreasc primirea feed-back-ului. 8 - emitentul i receptorul s comunice n perspectiv cel puin la fel de bine. 9 - cei ce comunic trebuie s fie siguri pe suportul comunicrii.

144

10 - emitentul i receptorul trebuie s ncerce nu numai s neleag, dar s se i fac nelei. Desigur, respectarea i aplicarea principiilor i regulilor comunicrii eficiente in de personalitatea managerilor, de specificul momentului, dar i de tipul de strategie de comunicare adoptat. 2:55

Testul de autoevaluare 1 Variantele false sunt: b, c, e Testul de autoevaluare 2 o Variantele incorecte sunt: a, b, e o Pot deveni afirmaii corecte dac le formulm astfel: a) Destinatarul este receptorul mesajului b) Receptorul primete informaia. e) Procesul de comunicare poate fi i unilateral, nu numai bilateral.

145

n epoca moder comunicarea joac un rol tot mai important, iar comunicarea managerial devine un instrument deosebit al activitii de conducere, prin funciile pe care le are. Managerul eficient este un bun comunicator i ndeplinete mai multe roluri n activitatea de comunicare. Comunicarea managerial este un proces complex, definit prin cele 10 elemente i se realizeaz att unilateral ct i bilateral. Formele i tipurile de comunicare au un rol important n sporirea eficienei conducerii, iar maniera de ndrumare a acestora depinde de arta managerului. n calea unei comunicri eficiente stau o serie de obstacole, care pot fi prevenite i depite dac sunt cunoscute. Experiena american a impus o serie de reguli de comunicare ce asigur o sporire a eficienei acesteia.

Alegei rspunsul corect: 1. Comunicarea organizaional: a. este comunicare interpersonal; b. se identific cu comunicarea managerial; c. se practic de ctre manageri n relaiile cu subalternii; d. mbrac numai form oral. 2. Sunt funcii ale comunicrii: a. funcia de previziune; 146

b. funcia de informare; c. funcia de coordonare; d. funcia de influenare i instruire. 3. Care din urmtoarele elemente nu este component a procesului de comunicare: a. rspunsul; b. ntrebarea; c. receptorul; d. zgomotul de fond. 4. Comunicarea nu poate fi: a. verbal; b. neverbal; c. paraverbal; d. senzorial. 5. n funcie de sensul realizrii comunicrii, distingem comunicare: a. ascendent; b. ncruciat; c. vertical; d. orizontal.

1. CNDEA, RODICA; CNDEA, DAN, Comunicarea managerial, Ed. Expert, Bucureti, 1996.

2. JONES, GARRY, Comportamentul organizaional, Ed. Economic, Bucureti, 1998.

3. KOTLER, PH., Managementul marketingului, Ed. Teora, Bucureti, 1997.

4. URSACHI, IOAN Management, Ed. ASE, Bucureti, 2001. 147

148

11.1 Coninutul i caracteristicile culturii manageriale 11.1.1 Conceptul de cultur managerial 11.1.2 Elementele culturii manageriale 11.2 Tipurile de culturi manageriale 11.3 Rspunsuri la testele de autoevaluare 11.4 Concluzii 11.5 Evaluare 11.6 Bibliografie

nelegerea semnificaiei culturii manageriale Cunoaterea elementelor definitorii ale culturii organizaionale Analizarea factorilor ce influeneaz cultura managerial Caracterizarea principalelor tipuri de cultur organizaional.

Timp necesar 2h 40 min.


Lecturarea acestui material v va ajuta s rspundei la o serie de ntrebri: a) Ce este real i ce este aparent ntr-o cultur organizaional? b) Ce accepiuni conferii culturii manageriale? c) Care sunt elementele ce definesc cultura managerial? d) Cum influeneaz o serie de factori cultura managerial? e) Ce rol au tipurile de culturi manageriale? f) Cum explicai tendinele ce se manifest n evoluia culturii organizaionale?

149

11.1. CONINUTUL I CARACTERISTICILE CULTURII MANAGERIALE 11.1.1 Conceptul de cultur managerial Cultura managerial sau organizaional, denumit adesea i cultura corporaiei, este un concept relativ nou ce s-a impus ateniei att teoreticienilor ct i practicienilor n domeniul managementului n perioada postbelic, datorit impactului ei asupra procesului de socializare a organizaiei i n special a performanelor obinute. Americanul Th. Szelnic, care nc din 1957 abordeaz firma (organizaia economic) ca un organism social, este considerat iniiatorul dezbaterilor ce vizeaz coninutul, rolul i semnificaia culturii manageriale. n sens restrns, ca filosofie, ca "ideologie", cultura managerial este un sistem de valori, credine, ipoteze, norme de comportament general acceptate, ce exist ntr-o organizaie i care i unete pe membrii acesteia ca baz comun de aciune. n sens larg, cultura managerial vizeaz maniera de conducere, modalitatea n care lucrurile sunt executate, concepiile managerilor i angajailor, atitudinile, opiniile, tradiii le, percepiile, idealurile, standardele etice, ntmplrile, evenimentele, setul de politici manageriale, atmosfera intern din cadrul organizaiei etc. Fiecare organizaie are o cultur proprie ce se formeaz n timp, ca produs al generaiilor de angajai, care exprim personalitatea ei, comportamentul potrivit dintr-o anumit perioad, ce-i asigur identitatea, unicitatea, n cadrul colectivitii umane. Cultura managerial trebuie privit ca o variabil social, ca un fenomen psihosocial care fundamenteaz norme, principii i modele de comportament pe baza tradiiilor i a experienei. Ea nu este pur i simplu o consecin automat a tehnologiei, produselor sau dimensiunilor organizaiei. Pentru membrii organizaiei valorile, convingerile, prezumiile i normele mprtite constituie un "mod de via" care persist n timp i care individualizeaz organizaia, o impune n societate. Cultura organizaional influeneaz ntregul personal al organizaiei, chiar dac nu ntotdeauna ei sunt contieni de aceasta, deoarece ea le determin gndirea, simirea i n consecin ntregul comportament. Cultura fiecrei organizaii se constituie din combinarea a numeroase elemente pe care specialitii le clasific dup o serie de criterii n elemente: observabile direct sau vizibile (concrete) i observabile indirect (neobservabile) sau invizibile; tangibile i intangibile, scrise i nescrise etc. n funcie de vizibilitatea i flexibilitatea elementelor culturii organizaionale, se delimiteaz dou niveluri: - de suprafa, ce include partea vizibil a culturii precum: elemente fizice, ritualuri, ceremonii, mituri, ntmplri, limbaj, sloganuri, actori, eroi etc.; - de adncime, ce include partea invizibil a culturii precum: simboluri ce vizeaz valori, credine i convingeri, norme i principii, tradiii i cutume, ateptri, experiene etc. Dei adesea natura culturii organizaionale se apreciaz prin manifestrile ei concrete, prin partea ei vizibil trebuie precizat c partea invizibil este determinant; valorile, concepiile, convingerile, normele impun o cultur managerial, promovat prin simboluri 00:10 preluate i transmise de membrii organizaiei n timp, ceea ce-i confer stabilitate i-i asigur continuitate social. 150

Ce accepiuni conferii culturii manageriale? -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------00:20

11.1.2 Elementele culturii manageriale Coninutul culturii manageriale este pus n eviden prin elementele sale: sistemul de valori, simbolurile, sloganurile, povestirile, ritualurile i ceremoniile, eroii etc. a. Sistemul de valori - este elementul fundamental al culturii manageriale ce exprim concepii, valori, credine, convingeri i norme stabilite pentru membrii organizaiei. Concepiile de baz sunt prerile managerilor despre ei, angajai, organizaie i lume, pe care le promoveaz i care se concretizeaz n stilul de management i tipul de manager. Valorile reprezint conduita colectiv determinat de preferine i atitudini colective impuse tuturor membrilor organizaiei. De regul, sunt rezultatul atitudinii generale promovate de cultura naional sau al experienei membrilor organizaiei, dar incumb i o ncrctur emoional. De obicei, sunt promovate de ctre echipa managerial i sunt acceptate ca idealuri generale sau standarde ce trebuie atinse i respectate. Normele sunt reguli obligatorii de comportament pentru toi membrii organizaiei ce rezult din recunoaterea valorilor i credinelor. n sistemul de valori al multor organizaii vom ntlni elemente precum: performan, seriozitate, creativitate, responsabilitate, participare, disciplin, autorealizare etc. Acolo unde exist valori puternice, pozitive se obin rezultate deosebite. Ele trebuie implementate prin aciuni clare ce explic angajailor valorile incluse n codul etic. b. Simbolul este un obiect, act, eveniment, o reprezentare grafic sau cromatic ce are o anumit semnificaie pentru organizaie i care servete ca vehicul pentru a transmite un mesaj angajailor. De exemplu, o insign pentru cei care fac parte din "cercul de calitate" sau o anume culoare a nasturilor de la halate care exprim rezultate foarte bune sau slabe ale angajatului. c. Componentele verbale ale culturii manageriale sunt reprezentate prin: limbaj alctuit din expresii tipice folosite de angajai; sloganuri care au putere de convingere i constau din fraze ce exprim succint valoarea-cheie a organizaiei (unele organizaii au chiar 151

i un imn); povestiri (istorii), legende i mituri care sunt naraiuni bazate pe evenimente adevrate care uneori pot fi influenate, romanate, dar ele transmit noilor generaii ntmplri deosebite cu anumite semnificaii. De obicei, povestirile transmit valorile fundamentale ale organizaiei i ofer exemple ce trebuie urmate. Dac evenimentele s-au desfurat cu mult timp n urm povestirile devin legende, iar cnd importana evenimentelor este profund, prin convingeri i valori, povestirile se transform n mituri pozitive sau negative. n funcie de obiectivele urmrite, specialitii au delimitat mai multe feluri de mituri: de valorizare (mitul ascensiunii sociale datorit anselor egale de afirmare a indivizilor); umanitii efului (care sprijin subordonatul); raionaliste (care pe baza relaiei cauz-efect a aciunilor trecute ofer soluii unor situaii similare viitoare); dualiste, de identificare sau distanare (orientate spre personaje-cheie). De remarcat este faptul c miturile, n numeroasele lor variante, apar n versiune pozitiv sau negativ i ndeplinesc o serie de funcii: explicativ - permite exemplificarea prin reconstituire; psihologic - explic victoria binelui; sociologic - de unificare a credinelor i convingerilor angajailor; antologic - evoc istoria i argumentele pentru care organizaia a subzistat. d. Ritualurile i ceremoniile sunt organizate cu ocazia unor evenimente speciale din organizaie, se bazeaz pe cutume i urmresc promovarea valorilor-cheie i convingerilor colective. Ritul este un set de activiti organizate ce transmite valori culturale unui auditoriu. Un ceremonial este un ansamblu de ritualuri realizat cu o singur ocazie ce are o semnificaie deosebit pentru angajai, care de obicei dezvolt contiina apartenenei la organizaie i ntrete legturile dintre participani. Prin practici ritualizate se transmit asistenei o serie de mesaje. Exist mai multe tipuri de ritualuri: integratoare (festiviti cu ocazii deosebite); de difereniere (particip doar unii angajai invitai); de marcare a frontierelor (au loc pentru a realiza separarea de atitudinile sau comportamentele unei persoane fa de care se manifest dezacordul). e. Actorii i eroii. Actorii sunt personajele existente n organizaie la un moment dat, care sunt uitai cnd au disprut. Eroii sunt personajele care intr n memoria colectiv a organizaiei mai ales n calitate de actori principali ai miturilor. n aceast postur apar ndeosebi fondatorii organizaiei sau persoanele care au adus o contribuie deosebit n traversarea unei situaii critice, care au condus la schimbarea concepiei de baz a organizaiei. f. Elementele fizice sunt aspectele concrete vizibile, direct i imediat observabile ale culturii organizaionale reprezentate de ambientul oferit de organizaie (cldiri de producie i administrative, amenajarea lor i a exteriorului, baze sportive i de agrement, bibliotec, restaurant, cabinet medical etc.) care exprim concepia echipei manageriale, dar i de numele i sigla organizaiei care constituie un simbol important pentru membrii organizaiei. 00:45 152

Cunoaterea i nelegerea rolului fiecrui element component al culturii organizaionale mai ales de ctre manageri are o mare importan pentru nvarea i consolidarea ei, ntruct - remarc specialitii - cultura managerial este "rezultatul efortului managerilor de orientare a personalului n spiritul unei prestaii excelente". Test de autoevaluare 1 1:00 Care din urmtoarele afirmaii sunt corecte? a) Actorii i eroii sunt cele mai importante elemente ce definesc cultura managerial. b) Normele sunt reguli de comportament uman acceptate. c) Actorii momentului sunt elemente invizibile ale culturii manageriale. d) Normele i valorile sunt elemente vizibile ale culturii manageriale. e) Elementele vizibile ale culturii manageriale se perpetueaz prin sloganuri i povestiri. f) Principalele elemente ale culturii manageriale sunt reprezentate de ambient i sigla firmei. g) Sistemul de valori al culturii organizaionale reunete i credinele.

Cu toate eforturile specialitilor, nc nu dispunem de o metod de msurare a culturii organizaionale, dar se pot face aprecieri prin evaluarea nivelului urmtoarelor caracteristici: iniiativa individual - gradul de responsabilitate i libertate a indivizilor; tolerana dat de risc - gradul de ncurajare a angajailor de asumare a riscului, de a fi inovativi, agresivi; direcia - msura n care obiectivele stabilite sunt clare, performante; integrarea - gradul de ncurajare a aciunilor coordonate; sprijinul managementului - msura n care managerii asigur sprijinul subordonailor i comunicarea clar cu acetia: controlul - gradul utilizrii regulilor i reglementrilor n supravegherea direct a angajailor; identitatea - gradul de identificare a angajailor cu organizaia; sistemul de recompense - gradul n care acestea se bazeaz pe performanele obinute de angajai; tolerana conflictului - gradul de ncurajare a angajailor pentru rezolvarea conflictelor; modelele de comunicare - gradul de restricionare a comunicaiilor la anumite niveluri. 1:10 Practica arat c o cultur de succes este cea bazat pe spirit antreprenorial, pe asumarea sporit a riscului, pe adoptarea rapid a deciziilor.

153

ncercai s identificai n cadrul organizaiei n care lucrai cteva din elementele culturii manageriale pe care s le prezentai, precum: simbolurile, ritualurile, eroii etc. ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------1:30

11.2.

TIPURILE DE CULTURI MANAGERIALE I EVOLUIA LOR

La fondarea i evoluia culturii organizaionale contribuie o multitudine de factori, crora specialitii le confer diverse semnificaii: rolul esenial al fondatorului, care i impune viziunea asupra membrilor organizaiei prin prezentarea imaginii a ceea ce trebuie s fie organizaia, imprimnd valori culturale majore. Astzi este evident pentru oricine amprenta pe care i-a pus-o Bill Gates asupra lui Microsoft, Walt Disney asupra lui Disney Corporation, Fr.Smith asupra Federal Express, a lui Ray Kroc asupra lui McDonald's etc; alte personaliti, ce pot s apar n timp n viaa organizaiei, care s marcheze momente importante ce impun schimbarea concepiilor de baz, a valorilor care nu mai corespund noii etape. De asemenea, o cultur poate s apar n timp fr aportul unei persoane anume, ci ca rezultat al muncii de echip. valoarea managerilor i stilul lor de conducere; liderii pot impune modele de urmat, ei activeaz i reactualizeaz miturile i apeleaz la cultura nescris, la cutumele organizaiei. 1:40 rolul sindicatelor puternice n cadrul organizaiilor, care i aduc contribuia la fundamentarea valorilor organizaiei. Dac sindicatele sunt profund antrenate n viaa organizaiei (mai ales n cele lucrative, n firme, ntreprinderi), iar liderii lor sunt competeni i devotai, acetia pot deveni cu uurin eroi sau modele de conduit i subieci ai povestirilor, legendelor. Adesea ei reuesc s impun 154

sloganuri dinamizatoare i s atrag sindicalitii la ceremonii i ritualuri integratoare ce contribuie la ntrirea culturii manageriale.

Care dintre factorii enumerai mai sus considerai c influeneaz n prezent cel mai mult cultura managerial n organizaia n care v desfurai activitatea? ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------1:50

A. Criteriul cvasiacceptat de delimitare a tipurilor de culturi l reprezint contribuia la performanele organizaiei, conform cruia pot exista culturi puternice sau forte i culturi slabe. 1. Cultura puternic este cultura caracterizat prin valori i credine intense, omogene, larg acceptate i nsuite de marea majoritate a angajailor ce are tendina de a se rspndi. Ea are mare influen i asigur consensul n luarea deciziilor majore. O asemenea cultur nu se identific cu marile organizaii i nu presupune o acceptare cvasiunanim. n general, ea are impact pozitiv asupra performanelor organizaiei, cnd susine misiunea, strategia, obiectivele organizaiei i nu duce la apariia unor conflicte importante. Dar o cultur bine interiorizat poate avea i efecte negative cnd devine rezistent la schimbri, inhib spiritul inovator, conduce la automulumire, deoarece amenin eficacitatea organizaiei. O cultur puternic devine persistent i influeneaz tot ceea ce ntreprinde managerul, stabilindu-i restricii n elaborarea deciziilor n toate fazele procesului managerial care vizeaz: planificarea, organizarea, coordonarea, comanda, motivarea i controlul. 2. Cultura slab este cultura caracterizat prin valori, credine, prezumii mai puin implantate, mai puin rspndite, n organizaiile n care nu este clar ce este important i ce nu. Ea este fragmentat, are un impact redus asupra membrilor organizaiei i confer mai mare libertate managerilor, deoarece modeleaz i constrnge mai puin comportamentul lor. 155

Se pare c cele mai multe organizaii au culturi moderat de puternice, n care cultura managerial are impact puternic asupra aciunilor pe care managerii le ntreprind ca s devin puternici. B. n funcie de sensul influenei asupra performanelor organizaiei putem distinge culturi pozitive i negative. 1. Cultura pozitiv este aceea care genereaz performane deosebite, indiferent de dimensiunile organizaiei i de vrsta ei, de fluctuaiile angajailor care sprijin obiectivele organizaionale realist stabilite n conformitate cu cerinele momentului. 2. Cultura negativ este de obicei o cultur puternic, existent mai ales n organizaiile mari, n care birocraia, centralizarea excesiv i arogana domin, iar n optica acesteia interesele clientului i cerinele pieei nu reprezint axul concepiei de baz. C. Un alt criteriu de clasificare al culturilor organizaionale l constituie configuraia. Pe baza unor mecanisme ale organizrii structurale se configureaz culturi de tip: pianjen; templu; reea; roi. 2:05 Evoluia culturii organizaionale, a crei importan se accentueaz, este marcat de dou tendine contradictorii: meninerea culturii care a adus performane i schimbarea acesteia datorit modificrilor rapide aprute n mediul ambiant n care acioneaz organizaia. Test de autoevaluare 2 2:15 Alegei variantele incorecte i transformai-le apoi n variante corecte: a) Cultura managerial este influenat de sistemul de recompense. b) Performanele atinse de organizaie este criteriu de delimitare a culturilor puternice i slabe. c) Determinani culturii manageriale pot fi factori interni i externi. d) Modelul cultural se bazeaz pe iniiativ, comunicare i inovaie. e) Cultura managerial nu influeneaz comunicarea managerial.

Tendina de meninere a valorilor, credinelor, a concepiei de baz este justificat de impactul pozitiv pe care l are asupra rezultatelor activitii organizaiei. Pentru echipa managerial problema esenial este aceea de a extinde fora, puterea ei, prin selectarea personalului care se potrivete culturii i nlturarea celor care nu accept preceptele acesteia, instruirea personalului, motivarea lui mai ales prin recompense, precum i organizarea de ritualuri i ceremonii care imprim mai solid elementele culturii manageriale care s persiste o perioad mai ndelungat. Tendina de schimbare a culturii organizaionale este fireasc n societatea contemporan, ntruct climatul creator i adncirea gradului de socializare ca urmare a 156

progresului tehnico-tiinific impune noi valori i prezumii. Ca urmare, pstrarea timp ndelungat a unor concepii, credine, norme care au avut un efect benefic poate s se transforme n frne ale dezvoltrii, n prejudeci, n rigiditi. 2:20 ntr-un mediu concurenial, rezistena la schimbare transform un cadru benefic ntrunul defavorabil, iar cultura pozitiv ntr-o cultur negativ.

Testul de autoevaluare 1 Sunt corecte variantele: b, g Testul de autoevaluare 2 o Variantele incorecte sunt: a, d, e o Pot deveni variante corecte astfel: a - Cultura managerial este influenat de imaginea fondatorului. d - Modelul cultural se impune de la sine. e Cultura managerial influeneaz decizia comunicarea managerial.

Cultura organizaional este un concept complex care trebuie privit att n sens restrns ct i n sens larg. 157

Cultura managerial este o combinaie de elemente, care pe baza unor criterii ne permit s abordm conceptul din multiple unghiuri. Coninutul culturii manageriale se definete prin: sistemul de valori, simboluri, componentele verbale (limbaj, slogan, povestiri, legende, mituri), ritualuri, actori, eroi i elementele fizice (ambient, sigla, nume). Dei nu dispunem de metode de msurare a culturii organizaionale, n funcie de o serie de criterii se pot definii unele tipuri de culturi manageriale. n aprecierea influenei culturii manageriale rol important au factorii ce o determin. Pentru fiecare organizaie este important s cunoasc tendinele ce se manifest n evoluia culturii manageriale.

Alegei rspunsul corect: 1. Care din elementele prezentate nu sunt modaliti de manifestare a culturii organizaionale: a. istorioarele i miturile; b. scopul i obiectivele organizaiei; c. simbolurile; d. ritualuri i ceremonii. 2. Sistemul de valori, credinele, ateptrile, aspiraiile i comportamentele managerilor vizeaz, cu prioritate, cultura: a. organizaional; b. managerial; 158

c. economic; d. naional. 3. Sunt elemente de suprafa ce definesc cultura managerial: a. tradiii i cutume; b. experiene; c. ateptri; d. mituri. 4. Cultura managerial este influenat de factori precum: a. fondatorul firmei; b. stilul de conducere; c. sindicatele; d. managementul resurselor umane.

1. BONCIU C., Instrumente manageriale psihosociologice, Ed. All, Bucureti, 2000.

2. IONESCU, GH. GH., Dimensiunile culturale ale managementului, Ed. Economic, Bucureti, 1996.

3. ZORLENEAN T., BURDU E., CPRRESCU G., Managementul organizaiei, Ed. Holding Reporter, Bucureti, 1995.

159

12.1 Raportul politic strategie tactic 12.2 Strategia de dezvoltare a organizaiei management strategic 12.3 Tipologia strategiei organizaiei 12.4 Factorii ce determin strategia de dezvoltare 12.5 Rspunsuri la testele de autoevaluare 12.6 Concluzii 12.7 Evaluare 12.8 Bibliografie

Delimitarea conceptelor de politic, strategie, management strategic. nelegerea relaiei strategie de dezvoltare management strategic. Cunoaterea factorilor ce influeneaz strategia organizaiei.

Timp necesar 2h
Parcurgerea materialului v va permite s rspundei la ntrebrile urmtoare: g) Ce relaie exist ntre politic strategie tactic ntr-o organizaie? h) n ce const raportul dintre strategia organizaiei i managementul strategic? i) Care sunt cele mai importante tipuri de strategii ce se utilizeaz la nivelul organizaiei? j) Cum este influenat strategia organizaiei de ctre o serie de 12.1. RAPORTUL POLITIC STRATEGIE- TACTIC factori?

160

n economia de pia fiecare organizaie i concepe o politic proprie prin care i desemneaz: - direciiile de evoluie; - modalitile concrete de nfptuire. Politica organizaiei reflect concepia acesteia cu privire la evoluia activitii sale, opiunile de ansamblu, principiile i normele ce o cluzesc, precum i aciunile concrete prin care se valorific potenialul su corespunztor cerinelor pieii. Se exprim printr-un ansamblu unitar i coerent de : - strategii ; - tactici ; - programe specifice de aciune. Conceptul de politic a organizaiei integreaz funciunile acesteia, cu ajutorul crora i atinge setul de obiective strategice prin stabilirea regulilor ce guverneaz repartizarea i mobilizarea resurselor. nfptuirea cu maxim eficien a politicii organizaiei presupune o mbinare armonioas a strategiilor cu tacticile corespunztoare: - strategia este viziunea de ansamblu asupra modului n care se vor nfptui scopurile organizaiei; - tactica este setul de aciuni ce transpune n practic strategia aleas, momentul n care trebuie aplicate i de ctre cine vor fi nfptuite. Strategia deine locul central pentru c deriva din scopurile organizaiei i indic direcia activitii. Tactica trebuie s se sincronizeze cu: strategia, s corespund, s se nscrie pe linia ei, s gseasc permanent mijloacele i formele potrivite. Tactica se afl: - n raport de subordonare fa de strategie care rmne stabil o perioad mai mare de timp; - n continu schimbare, datorit modificrilor condiiilor concrete ale perioadei respective. 00:10 Prin tactic se detaliaz strategia pe termen scurt, stabilindu-se aciunile concrete, operative necesare atingerii scopurilor imediate ale organizaiei. Test de autoevaluare 1 Desemnai afirmaiile corecte: a) Strategia de dezvoltare are o sfer mai larg dect politica organizaiei. b) Tacticile specifice se adopt pe perioad scurt. c) Strategia de dezvoltare trebuie adaptat la resursele organizaiei. d) Politica organizaiei este un ghid ce exprim ansamblul principiilor i normelor ce stau la baza orientrii organizaiei. e) Tactica desemneaz obiectivele ce urmeaz a se nfptui pe termen lung.

161

12.2 STRATEGIA DE DEZVOLTARE A ORGANIZAIEI MANAGEMENT STRATEGIC 00:25 Alegerea strategiei organizaiei marcheaz un moment important ce finalizeaz un proces complex n care s-a definit misiunea i scopurile urmrite, pe baza unei analize atente i pertinente a situaiei sale Strategia organizaiei desemneaz liniile definitorii ale altitudinii i conduitei n vederea atingerii anumitor obiective. Ea este reprezentat de ansamblul obiectivelor concrete ce trebuie nfptuite ntr-o perioad de timp, a mijloacelor i metodelor prin care se transpun n practic i exprim tendinele i exigenele ce se impun pentru atingerea performanelor stabilite, care se msoar cu ajutorul indicatorilor economice. Elaborarea i transpunerea n practic a strategiei firmei este rezultatul managementului strategic. Managementul strategic este un concept larg ce evideniaz ntreaga activitate a organizaiei, este o form de conducere bazat pe anticiparea schimbrilor impuse de mediu de afaceri ce are drept scop stabilirea direciei pe termen lung, a obiectivelor de performan specifice i a modalitilor de nfptuire a acestora printr-un plan de aciune concret. Echipa managerial adopt deciziile cu privire la obiective i manierea de nfptuire a acestora n urma procesului de management strategic. Managementul strategic este un proces complex, de sintez, prin care se asigur conducerea unei organizaii pe baza unor strategii de dezvoltare formulate riguros i reevaluate continuu. innd seam de mutaiile ce au loc n mediul de afaceri determinate mai ales de progresul tehnico-tiinific, eforturile organizaiei trebuie concentrate n direcia adaptrii permanente la noile condiii prin ajustri de moment, dar mai ales n direcia dezvoltrii ei. Dezvoltarea organizaiei const n ansamblul proceselor ce evideniaz evoluia de la o etap la alta, privit ca o succesiune a schimbrilor de ordin cantitativ i transformrilor de ordin calitativ. Dezvoltarea unei firme presupune att mrirea capitalului folosit prin reinvestirea unei pri din profitul obinut (uneori, chiar a ntregului profit), ct i cercetarea tiinific ce trebuie materializat n activitatea ei. Aceasta necesit aciuni complexe de planificare, organizare, investiii etc., ceea ce impune elaborarea unei strategii de dezvoltare prin care s se anticipeze i jaloneze dezvoltarea viitoare. Elementele strategiei de dezvoltare: - obiective; - metode; - aciuni practice de organizare i conducere; - resurse; - termene de nfptuire. Pe baza acestor elemente, echipa managerial decide n urma unui amplu proces care este varianta strategic cea mai eficient. 162

Ce relaie exist ntre managementul strategic i strategia de dezvoltare a organizaiei. --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

00:40

00:50

12.3 TIPOLOGIA STRATEGIEI ORGANIZAIEI La nivelul unei organizaii, dat fiind caracterul complex al activitii ce se desfoar n cadrul ei, se adopt o multitudine de strategii. Cunoaterea sistematic a acestora se poate realiza dac apelm la clasificarea acestora pe baza unor criterii. Iat care sunt cele mai importante tipuri de strategii utilizate n funcie de : 1. prioritatea obiectivelor care impune strategii: a. economice; b. tehnice i tehnologice; c. de conducere; d. de dezvoltare uman; e. comerciale. 2. dinamica obiectivelor care delimiteaz strategii: a. de meninere; b. de cretere; c. bazate pe acumularea i cretere. 3. receptivitatea la nou determin strategii: a. de consolidare; b. imitative; c. inovaionale. 4. tipul obiectivelor permite strategii: a. de produs; b. de organizare; 163

c. informaionale. 5. natura abordrii obiectivelor care impune strategii: a. ofensive; b. defensive; c. interstiiale. 6. sfera de cuprindere, delimitm strategii: a. globale; b. pariale; Echipa managerial va alege n funcie de fiecare criteriu, varianta strategic considerat cea mai bun i prin reunirea metodelor alese, va rezulta strategia de ansamblu a organizaiei. 1:00

Ce semnificaie are cunoaterea principalelor tipuri de strategii de dezvoltare a organizaiei? --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------1:10

12.4 FACTORII CE DETERMIN STRATEGIA DE DEZVOLTARE A FIRMEI Deoarece firma i desfoar activitatea ntr-un mediu de afaceri complex si dinamic, n procesul de elaborare, adoptare i implementare a strategiei este foarte important s se in seama de implicaiile pe care le au, cel puin urmtorii factori: 1. Incidente revoluiei tiinifico-tehnice care determin modificri eseniale simultan n domeniul factorilor de producie materiali i umani, schimbnd locul i rolul omului n ansamblul activitii de producie i imprimnd simultan ritmuri accelerate de cretere economic, ceea ce impune o strategie flexibil i foarte receptiv la nou.

164

2. Situaia resurselor energetice, de materii prime i materiale care datorit caracterului lor limitat restricioneaz dezvoltarea i impune ca strategia s se bazeze pe resurse certe. 3. Situaia resurselor de munc ce trebuie s corespund nu doar cantitativ, ci i calitativ, structural, zonal ceea ce impune o strategie specific dac exist din abunden sa u lipsesc. 4. Piaa i evoluia ei este un nou factor hotrtor ntruct doar pe baza unor studii de marketing se va decide ce s se produc, n ce calitate, n ce sortiment calitativ, ct s se produc, n ce zon s se distribuie etc. 5. Ciclul de via al produselor, etapa din acest ciclu n care se afl fiecare produs aflat n producie joac un rol important, deoarece cheltuielile i profitul difer n fiecare etap. Pentru a obine un profit relativ stabil pe o perioad lung, este necesar ca gama de produse s fie diversificat la nivel optim i fiecare produs s se afle ntr-o alt etap a ciclului su de via. Strategia de produs i de pia joac un rol nsemnat n sporirea eficienei. 6. Politica preurilor trebuie bine fundamentat deoarece reabilitatea firmei depinde n cea mai mare msur de ea. 7. Legislaia economic n vigoare este premiza elaborrii unei strategii eficiente, ntruct asigur ordinea i disciplina participanilor la circuitul economic naional. 8. Protecia mediului nconjurtor a devenit o coordonat de baz a strategiei de dezvoltare, ntruct nivelul polurii acceptabil este un indicator a crui limit maxim nu poate fi depit. 9. Dimensiunea firmei poate fi n unele mprejurri o oportunitate, iar n altele poate construi un dezavantaj, de care trebuie s se in cont n elaborarea i aplicarea strategiei de dezvoltare. De exemplu IMM-mul (ntreprinderile mici i mijlocii beneficiaz de o serie de faciliti din partea statului sau a unor organisme interne i internaionale ce trebuie avute n vedere). Desigur i ali factori pot avea influena n anumite perioade sau zone geografice. De reinut, c ei se afl n interdependen, nu acioneaz simultan, uniform, cu aceiai intensitate. Unii, pot avea influen permanent, iar alii conjunctural. De aceea, ei trebuie corect identificai, ordonai, apreciai ca importan, impact, pentru a stabili o strategie corespunztoare n fiecare moment. Deosebit de important este i implementarea strategiei, care presupune eforturi deosebite att din partea echipei manageriale ct i a angajailor. Aceasta implic a asigurarea unui cadru propice sub aspect tehnic, uman, financiar, internaional etc. care s permit: - introducerea progresului tehnic; - asimilarea de noi produse; - utilizarea tehnicii i tehnologiilor noi i modernizat; - specializarea i cooperarea n producie. Desigur rolul esenial revine managerilor care trebuie s antreneze, mai ales prin motivare ntregul personal al organizaiei. 1:25

165

Test de autoevaluare 2 Care din afirmaiile urmtoare sunt false? Modificai-le n aa fel nct s devin adevrate! f) Strategia de pia se bazeaz doar pe studierea cererii. g) Strategia diversificrii gamei de produse poate fi o strategie ofensiv. h) Factorii interni au cea mai mare influen asupra strategiei de dezvoltare. i) Organizaiile mari pot adopta o strategie ofensiv. j) Legislaia influeneaz uneori decisiv strategia organizaiei.

1:45

Testul de autoevaluare 1 Afirmaiile corecte sunt: b, c, d Testul de autoevaluare 2 o Sunt afirmaii false, variantele: a, c, d o Ele pot deveni afirmaii corecte, formulate n felul urmtor: a Strategia de pia se bazeaz pe studierea cererii, dar i a ofertei, concurenei etc. c Strategia de dezvoltare este influenat att de factori interni ct i de cei externi. d i organizaiile mici i mijlocii i mari pot adopta o strategie ofensiv.

166

Fiecare organizaie i elaboreaz o politic proprie ce presupune stabilirea unei strategii prin care se stabilesc direciile de evoluie, obiectivele concrete pentru o anumit perioad, dar i a unei tactici prin care se determin modul de nfptuire a obiectivelor strategice. Strategia de dezvoltare a unei organizaii este elaborat i transpus n practic de ctre echipa managerial a organizaiei. Managementul strategic asigur conducerea organizaiei pe baza unei strategii. Cunoaterea tipurilor de strategii care se pot aplica are o mare importan pentru evoluia organizaiei. Alegerea celei mai potrivite strategii de dezvoltate implic studierea factorilor externi i interni ce o afecteaz direct i indirect.

3 Alegei rspunsul corect 1. Managementul strategic: a. se identific cu elaborarea strategiei de dezvoltare; b. este similar cu politica organizaiei; c. este un fenomen caracteristic organizaiilor mai mari i reprezint procesul complex ce asigur conducerea organizaiei pe baza unei strategii de dezvoltare; d. reprezint procesul complex ce asigur conducerea organizaiei pe baza unei strategii de dezvoltare. 2. Strategia de dezvoltare vizeaz: a. doar creterea cifrei de afaceri; b. doar mrirea capitalului firmei; c. evoluia organizaiei de la o etap la alta;

167

d. fixarea obiectivelor de baz pe termen lung, direciile, metodele i mijloacele de implementare a lor. 3. n funcie de tipul obiectivelor strategiile organizaiilor pot fi strategii: a. economice; b. de cretere; c. inovaionale; d. de produs. 4. Sunt elemente ale strategie de dezvoltare a organizaiei: a. resursele necesare i tactica; b. termenele i politica; c. politica i tactica; d. obiective, metodele i aciunile de conducere ale organizaiei. 5. Strategia organizaiei este influenat de factori: a. economici; b. tehnici, c. sociali i organizatorici; d. politici.

1. 2.

V. CORNESCU, I. MIHILESCU, S. STANCIU, organizaiei, Ed. ALL BECK 2003, BUCURETI

Managementul

D.A. CONSTANTINESCU, A.M. UNGUREANU, A. GHENOIU, M. DIMOFTE, E. BREBAN Management strategic Ed. Colecia Naional, Bucureti, 2000. P. DRUKER Managementul strategic Ed. Teora, Bucureti 2001.

3.

168

Bonciu C., Instrumente manageriale psihosociologice, Ed. All, Bucureti, 2000. Burdu E., Cprrescu G., A. organizaionale, 2008, Bucureti. Androniceanu Managementul schimbrii

Cndea R., Cndea D., Comunicarea managerial, Ed.Expert, Bucureti, 1996. Ceauu Iulian, Tratat de Management, Ed. Asociaia de Terotehnic i Terotehnologie, Romnia-ATE, Bucureti, 1998. Constantinescu D.A., Ungureanu A.M., Tarara L., Management general, vol.I, Colecia Naional, Bucureti, 2000. Cornescu V., Mihilescu I., S. Stanciu, Managementul organizaiei, Ed. ALL BECK, 2003, Bucureti. Cornescu V., Bonciu C., Managementul resurselor umane, Editura 3, Bucureti, 2000. Drucker P., Managementul strategic, Ed. Teora, Bucureti, 2001. Fayol H., Administration industrielle et gnrale, Dunod, Paris, 1964. Hofstede G., Managementul structurilor multiculturale, Ed. Economic, Bucureti, 1999. Ionescu Gh.Gh., Cazacu E., Negru, A. L., Management organizaional, Ed. Tribuna Economic, Bucureti, 2001. Gary Johnes, Comportamentul organizaional, Ed. Economic, Bucureti, 1998 Kotler Ph., Managementul marketingului, Ed. Teora, Bucureti, 1997. Manolescu A., Managementul resurselor umane, ediia a III-a, Ed. Economic, Bucureti, 2001. Mrcine V., Decizii manageriale, Ed. Economica, Bucureti, 1998. Nicolescu O., Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2000. Nicolescu O. (coord.), Sistemul decizional al organizaiei, Ed. Economic, Bucureti, 1998. 169

Nicolescu O., Verboncu I. , Management, ed.a III-a, Ed. Economica, Bucureti, 2000. Nicolescu O., Plumb I., Pricop M., Vasilescu Gh. (coord.) Abordri moderne n managementul organizaiei vol. I, Ed. Economic, Bucureti, 2003. Petrovici V., Stiluri de conducere i eficiena managementului, Ed. Economic, Bucureti, 2002 Pitaru H., managementul resurselor umane evaluarea performanelor profesionale, Ed. ALL BECK, Bucureti, 2000. Stanciu S. Marketing general particulariti ale marketingului n organizaiile non profit, Ed. Dareco, Bucureti, 2002 Taylor F.W. The principles of Scientific Management, Harper Row, New York, 1971. Ursachi I., Management, Ed. ASE, Bucureti, 2001. Verboncu I., Manager i management, Ed. Economic, Bucureti, 2000.

NR. GRIL CAPITOL I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII

d ac c c cd c d d d b b d

d abcd c bcd ac d c b d bd b d

a a d acd c b bd d bcd b d d

a acd d bcd d bcd d d d d d d

e d cd a a a a bd abcd abcd

170