Como superar la regla del 80/20 en el rendimiento de las ventas

Los ejecutivos de negocios y gerentes de ventas frecuentemente se quejan del rendimiento 80/20 de sus equipos de ventas, en el que aproximadamente el 80 por ciento de las ventas es producido por aproximadamente el 20 por ciento de los vendedores. Por supuesto, la relacin no es siempre 80/20. A veces es 75/25, 70/30, 60/40 o incluso 90/10. Sin embargo, la situacion que la relacin describe es siempre la misma, la vasta mayora de los vendedores producen una fraccin de lo que producen los que mejor se desempean en el mismo equipo de ventas. Cules son las razones detrs de estas diferencias de rendimiento? Qu pasa con los vendedores top que les permite alcanzar resultados superiores? Puede alguien alcanzar el mximo rendimiento en las ventas? Ciertamente existen algunas habilidades de ventas que todos pueden aprender. Por ejemplo, es fcil ensear a preguntar preguntas que hagan reflexionar. Las preguntas reflexivas son preguntas que comienzan por quien, cuando, donde, por qu y cmo. Si haces preguntas reflexivas en vez de preguntas que pueden ser respondidas mediante un s o un no, los prospectos suelen compartir ms informacin contigo. Esto aumenta tus posibilidades de descubrir puntos dbiles que pueden, eventualmente, conducir a una venta. Puedes aprender a hacer preguntas reflexivas participando en un simple juego de roles. En este juego, t sers el vendedor y otra persona ser el posible comprador. Cada vez que le hagas una pregunta si o no, l te contestara no. Obtener un montn de no har que dejes de preguntar ese tipo de preguntas rpidamente. Otras habilidades de ventas son ms difciles de aprender. Un buen ejemplo es ensear a los vendedores a cmo hacer preguntas y seguir el hilo en las preguntas. Para explicar este concepto, usamos otro juego de rol. En este juego t haces preguntas reflexivas. El otro responde con respuestas que contienen algunos puntos dbiles. Si reconoce los puntos dbiles y profundizas en ellos lo ms profundo posible (haciendo preguntas adicionales) eventualmente lograras hacer la venta.

Algunos vendedores aprenden a seguir el hilo. Otros luchan, pero eventualmente aprenden a hacerlo. Sin embargo, algunos nunca lo logran, sin importar cuanto lo intenten.

Por qu algunas personas aprenden estas habilidades crticas, pero otros no lo logran?
Descubrimiento nmero uno En su libro, Descubre tus fortalezas, Marcus Buckingham y Donald Clifton reportan que los grandes gerentes y los gerentes promedio tienen distintas expectativas acerca de sus empleados. De acuerdo a Buckingham y Clifton, los gerentes promedio asumen que cada persona puede aprender a ser competente en casi cualquier cosa, mientras los grandes gerentes asumen que los talentos de cada persona son duraderos y nicos. La mayora de los libros de ventas y programas de entrenamiento parecen tomar el punto de vista del gerente promedio. En otras palabras, parecen asumir que cualquiera puede aprender a vender. Su promesa no mencionada es que todo lo que tienes que hacer es invertir el tiempo suficiente, dinero y esfuerzo para aprender las habilidades que te enseanza. Si pones el tiempo y esfuerzo, aprenders las habilidades y eventualmente tendrs xito en las ventas. Desafortunadamente, existen cientos de ejemplos de libros de ventas y cursos de entrenamiento que no producen la mejora deseada en el desempeo de las ventas. Piensa en algunos vendedores que conozcas personalmente. Cuntos de ellos lucha por lograr sus cuotas? Por qu estn luchando?

Es el estado de la economa? Si otros vendedores estn logrando sus nmeros, culpar a la economa no ganara mucha simpata.

Es acaso porque no trabajan lo suficientemente duro? Es porque no tienen suficiente conocimiento acerca del producto? Necesitan trabajar ms en sus habilidades para vender? Necesitan ms coaching de parte de su gerente?

Que pasara si el punto de vista del gran gerente es correcto? Que pasara si no todo el mundo pudiera ser competente en las ventas? Que pasara si el xito en las ventas requiere un conjunto de talentos nico? Descubrimiento numero dos Herb Greenberg, Harold Weinstein y Patrick Sweeney reportan esta conclusin en su libro Como contratar y desarrollar a tu prxima estrella. Luego de correlacionar ciento de miles de evaluaciones que se realizaron durante varias dcadas con mediciones reales de rendimiento en ventas, llegaron a estas sorprendentes conclusiones: 55% de las personas que se ganan la vida vendiendo deberan dedicarse a otra cosa y otro 20% a 30% tienen lo necesario para vender, pero debera estar vendiendo otra cosa. Estas son algunas estadsticas alarmantes. Indican que ms de la mitad de todos los vendedores nunca tendrn xito en las ventas. Otro 25% tienen alguna posibilidad de xito en las ventas, pero solo si encuentran el trabajo correcto en el producto o servicio correcto.

Cmo puedes identificar si es que los vendedores tienen el talento requerido para tener xito en los puestos de venta de tu empresa?
Una razn por la que las empresas sufren del rendimiento 80/20 es porque sus procesos de contratacin, entrenamiento y gestin de vendedores se basan casi exclusivamente en informacin subjetiva. Despus de todo, que son los currculos? Son un retrato subjetivo de las capacidades y experiencia del individuo. Qu ocurre durante una entrevista? Los entrevistados intentan empaquetar sus respuestas a preguntas de forma que den la mejor impresin. Mientras tanto, los entrevistadores se estn formando opiniones personales acerca de las cualidades de los candidatos para la posicin. Con esto no se quiere sugerir que la informacin subjetiva es intil. La informacin subjetiva es un componente valido y valioso de cualquier decisin. Sin embargo, si las decisiones se basadas solamente en informacin subjetiva producen un resultado no deseado el 80 por ciento de las veces, no tiene sentido considerar el hacer un cambio? Una manera de introducir informacin objetiva en la contratacin para ventas y los procesos de coaching es a travs del uso de pruebas especiales de evaluacin. Esto no significa tests de personalidad o de comportamiento, los que son tiles para aprender cmo comunicarse ms efectivamente con alguien, y pueden dar ideas acerca de las motivaciones

de un individuo. Sin embargo, no son efectivas para predecir si alguien tendr xito en las ventas. Los tests especializados en evaluacin para las ventas a los que nos referimos identifican cuan rpido un individuo aprende y cuan bueno es para razonar.

Razonamiento
Especialmente el razonamiento verbal, es un componente crtico del talento para hacer preguntas y seguir el hilo de las respuestas. Adems, las pruebas de evaluacin ms tiles identifican la fortaleza o debilidad de un individuo en una variedad de otros atributos importantes relacionados a las ventas. Estos incluyen lo siguiente:

Unidad de ventas: Disfruta el individuo presentar, persuadir, negocia y motivar a otros? Cunto disfruta estas habilidades? Dureza emocional: Cuan rpidamente se recupera del rechazo el individuo? Aprende de su experiencia y sigue adelante rpidamente? O sufre una reduccin sostenida de la productividad? Habilidad de razonamiento: Hace buenas preguntas? Puede analizar las respuestas y escoger puntos que le ayudaran a avanzar en la conversacin hacia el resultado esperado? Orientacin al servicio: Cuan amigable y simptico es el individuo? Cun interesado estn en construir relaciones y ayudar a los dems? Asertividad: Cuan seguro de s mismo es el individuo? Cun eficaz es para convencer a otros a actuar? Actitud: Cuan positiva es su actitud? Percibe el vaso como medio lleno o medio vaco? Habilidades de comunicacin: Cuan precisamente se comunica, de forma verbal y escrita? Son sus comunicaciones claras y eficaces? Competitividad: Cuan competitivo es? Cmo se manifiesta su competitividad. Energa: Cuan energtico es? Est siempre en marcha o necesita que lo empujen a la accin? Independencia: Que tan preparado esta para aceptar la direccin de otros? Tasa de aprendizaje: Cuan rpidamente aprende nueva informacin? Qu estilos de aprendizaje son ms productivos para el individuo? Tolerancia a la administracin: Que tan dispuesto est a desarrollar actividades administrativas? Cunta atencin presta a los detalles? Los resultados de las pruebas de evaluacin de las caractersticas anteriores tambin pueden ser utilizados para predecir cuan efectivamente un vendedor o candidato a vendedor se desempeara para realizar las siguientes funciones crticas del trabajo:

Es un cazador o un agricultor? Prefiere perseguir nuevos negocios o prefiere gestionar las relaciones con los clientes existentes? o, es capaz de realizar ambas funciones de forma efectiva? Su motivacin es externa o interna? Los vendedores motivados internamente son capaces de dirigir sus propias actividades. Los motivados de forma externa requieren direccin y soporte constantes de sus gerentes para ser consistentemente efectivos. Cun efectivamente encontrara nuevos prospectos? Cun agresivamente (y consistentemente) ira en busca de nuevas oportunidades? Qu tan dispuesta est a cumplir con requisitos administrativos? Esto puede incluir actualizar registros en el sistema Customer Relationship Managment (CRM) de la empresa y elaborar previsiones oportunas y precisas. Ser un buen integrante de un equipo? Trabajara de forma cooperativa con sus compaeros del equipo de ventas, adems de con los dems departamentos?

Cmo pueden las pruebas especializadas en evaluacin de ventas ayudar a los vendedores actuales que estn luchando por seguir?
Pueden ayudar en dos formas especficas. Primero, pueden determinar cul vendedor debera estar en las ventas. Si un individuo no tiene los talentos necesarios para el xito en las ventas de la compaa, pueden haber otros roles en la organizacin en los que sus talentos e intereses pueden ser aplicados para beneficio mutuo. Si es que no existen dichas posiciones, lo ms amable que puedes hacer es dejarlos ir. Cmo puede ser que despedir a alguien sea algo bueno? Porque no es divertido luchar en un trabajo en el que uno no se ajusta. Si compartes los resultados de las pruebas de evaluacin con estos individuos, pueden hacerse una idea acerca de sus mayores talentos e intereses. Mientras antes pueden migrar a roles que son compatibles con sus talentos e intereses, ms pronto cosecharan los beneficios del aumento de la productividad, motivacin y satisfaccin con el trabajo. La segunda manera en que estas pruebas de evaluacin pueden ayudar a estos vendedores es a identificar sus necesidades de entrenamiento nicas. Si identificas cada necesidad de entrenamiento y le entregas entrenamiento dirigido para solucionar estas necesidades, puedes mejorar dramticamente su desempeo. Este es un ejemplo: Dos vendedores ficticios, Beth y Bill, trabajan para la misma compaa. Beth es dbil en conseguir ventas, lo que la hace renuente a pedir rdenes de compra. Bill es dbil en fortaleza emocional, lo que lo hace sensible al rechazo y limita su efectividad en conseguir clientes. Si Beth y Bill pasaran por el mismo curso de entrenamiento en habilidades de ventas, cunta mejora en el desempeo de ventas deberan esperar ver?

La respuesta es poco o nada. Por qu? Porque Beth y Bill tienen necesidades de entrenamiento completamente distintas que no sern resultas por un entrenamiento en habilidades bsicas de ventas. Beth se beneficiara ms de asistir a una clase de entrenamiento en asertividad. Tambin necesita coaching para ayudarla a reconocer que no pedir ordenes niega a sus clientes soluciones valiosas a problemas costosos. Bill necesita aprender a no tomarse el rechazo personalmente. Tambin podra beneficiarse de asistir a clases que le enseen pensamiento positivo y otras tcnicas de motivacin. Desafortunadamente, a menos que estas dos personas estn conscientes de sus necesidades nicas de entrenamiento, y reciban entrenamiento dirigido para solucionarlos, no hay mucha razn para esperar que su desempeo mejore. Conclusin Muchas empresas luchan con el desempeo 80/20 en sus organizaciones. Estas diferencias a menudo se deben a un exceso de confianza en informacin subjetiva cuando se contratan personas y se toman decisiones. La solucin propuesta es aadir informacin objetiva recolectada va pruebas especializadas en la evaluacin de ventas al proceso de decisin de la gente. Este cambio puede ayudar a las empresas a aumentar la proporcin de vendedores top en sus equipos de venta y mejorar el desempeo de los miembros existentes de esos equipos de ventas.