I.

LA ORGANIZACIN ADMINISTRATIVA

Esencialmente, la organizacin naci de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar par obtener sus fines personales, por razn de sus limitaciones fsicas, biolgicas, psicolgicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperacin puede ser ms productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organizacin. Se dice que con buen personal cualquier organizacin funciona. Se ha dicho, incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisin en la organizacin, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que an personas capaces que deseen cooperar entre s, trabajarn mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras. Este es un principio general, vlido tanto en empresas como en cualquier organizacin o institucin educativa. As, una estructura de organizacin debe estar diseada de manera que sea perfectamente clara para todos, quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisin en la asignacin de responsabilidades y se logra un sistema de comunicacin y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la institucin. En sntesis, el propsito de la organizacin es contribuir a que los objetivos sean significativos y favorezcan la eficiencia (optimizacin de recursos) y eficacia (logro de objetivos) organizacional. A continuacin presentamos algunos puntos de vista de lo que es la organizacin para algunos autores de las ciencias administrativas: Agustn Reyes Ponce. Organizacin es la estructuracin de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados. Eugenio Sisto Velasco. Organizar es ordenar y agrupar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su

caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarqua y estableciendo las relaciones que entre dichas unidades deben existir. Isaac Guzmn Valdivia. Organizacin es la coordinacin de las actividades de todos los individuos que integran una organizacin con el propsito de obtener el mximo de aprovechamiento posible de los elementos materiales, tcnicos y humanos, en la realizacin de los fines que la propia empresa persigue. Joseph L. Massie. La estructura y asociacin por lo cual un grupo cooperativo de seres humanos, asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e integra sus actividades hacia objetivos comunes. Harold Koontz y Cyril ODonnell. Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la institucin. Lyndall Urwick. Disposicin y correlacin de las actividades de una empresa. Mario Sverdlik. Proceso de estructurar o arreglar las partes de una empresa. Max Weber. En 1922, lo define como grupo corporativo con una relacin social, que est limitado por un conjunto de normas y reglas con una relacin social, que est limitado por un conjunto de normas y reglas, y que sirve como medio para lograr objetivos comunes. Malinowsky. En 1934, desde una perspectiva antropolgica, la define como una institucin social que rene a un grupo de gente que se une para realizar una labor comn, relacionada con su entorno y con unos medios tcnicos y regulados por un conjunto de normas y de cultura. Barnard. En 1968 defini la organizacin como un sistema de actividades o fuerzas conscientemente coordinadas de dos o ms personas. CHIAVENATO, en su libro FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIN, organiza el Proceso Administrativo de la siguiente manera:

SUBORDINADOS

Ernest Dale. Define a la organizacin como un proceso de varias etapas, donde:

1.- Detallar todo el trabajo que debe ejecutarse para alcanzar las metas de la organizacin, para que se logren las metas de una empresa sus tareas deben ser establecidas. 2.- Dividir la carga total de trabajo en actividades que puedan ser ejecutadas en forma lgica y cmoda por una persona o por un grupo de personas. La divisin debe ser en base a las cualidades. Las tareas deben ser apropiadas. 3.- Combinar el trabajo de los miembros de la organizacin de modo lgico y eficiente: conforme una empresa crece, se hace necesario agrupar a las personas cuyas tareas guardan relacin entre si. 4.- En un departamento dado, se encuentran los empleados con diferentes destrezas y niveles de experiencias, cuyas interacciones estn gobernadas por procedimientos establecidos. A esta agregacin del trabajo se llama Departamentalizacin. 5.- Las personas se agrupan conforme a un objetivo en comn, dependiendo de sus cualidades. 6.- Establecer un mecanismo para coordinar el trabajo de los miembros de un todo unitario a medida que las personas y departamentos realizan sus actividades especializadas, pueden olvidarse de las metas de la empresa o bien surgir conflictos entre sus miembros. 7.- Vigilar la eficiencia de la organizacin y hacer ajustes para mantenerla o mejorarla. El desempeo observa a continuacin. de las funciones constituye el llamado ciclo administrativo, como se

PLANIFICACIN

CONTROL

ORGANIZACIN

DIRECCIN

Las funciones de administrar, es decir el proceso administrativo no solo conforman una secuencia cclica, pues se encuentran relacionadas en una interaccin dinmica, por lo tanto, el PROCESO ADMINISTRATIVO es cclico, dinmico e interactivo, como se muestra en el siguiente grfico.

PLANIFICACIN CONTROL DIRECCIN ORGANIZACIN

Las funciones Administrativas en un ENFOQUE SISTMICO conforman el proceso administrativo, cuando se consideran aisladamente los elementos PLANIFICACIN, ORGANIZACIN, DIRECCIN Y CONTROL, son solo FUNCIONES ADMINISTRATIVAS, cuando se consideran estos cuatro elementos (planificar, organizar, dirigir y controlar) en un enfoque global de interaccin para alcanzar objetivos, forman el PROCESO ADMINISTRATIVO.

PLANIFICACIN

DECISIN SOBRE LOS PLANES Y OBJETIVOS PARA ALCANZARLOS. PROGRAMACION DE ACTIVIDADES. DEFINIR LA MISIN
DIVISION DE TRABAJO Y ASIGNACION DE ACTIVIDADES PARA ALCANZAR OBJETIVOS. ATRIBUCION Y DEFINICIN DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD. AGRUPAR ACTIVIDADES EN ORGANOS Y CARGOS

ORGANIZACIN

DIRECCIN

DESIGNACIN DE CARGOS, PERSONAS COMUNICAR, MOTIVAR, LIDERAR Y ORIENTAR COORDINAR ESFUERZOS PARA MISMO OBJETIVO
DEFINIR ESTNDARES PARA MEDIR DESEMPEO MONITOREAR Y EVALUAR DESEMPEO EMPRENDER ACCIONES CORRECTIVAS. GARANTIZAR QUE SE REALICE L PLANEACION

CONTROL

La TEORIA CLASICA, concibe la organizacin como una estructura lo cual refleja la influencia de las concepciones antiguas de organizacin (militar y eclesistica), tradicional, rgida y jerarquizada. LA ADMINISTRACION COMO ELEMENTO ESENCIAL PARA CUALQUIER

ORGANIZACIN, los gerentes son responsables de actuar de manera que permitan a los individuos a contribuir de la mejor forma al logro de los objetivos del grupo. As, la

administracin se aplica a organizaciones grandes y pequeas, empresas lucrativas y no lucrativas, y a industrias de manufacturas y servicios.

1.- CONCEPTUALIZACIN
El ordenamiento de todas y cada una de las reas de la empresa es una de las funciones principales que le atae a la administracin en forma permanente, porque con ello es muy seguro lograr los resultados que se esperan. Para organizar se necesita saber utilizar los espacios, el tiempo, el trabajo, los recursos humanos y los recursos financieros. El espacio: Distribuir un rea fsica de tal manera que cada cosa tenga su lugar preciso. (Dependencias) El tiempo: Programar cada actividad o tarea, que permita evacuar cada una de ellas con la oportunidad requerida por la administracin El trabajo: El orden y la prioridad al que sea sometido un listado de tareas que se piensan desarrollar o ejecutar cotidianamente, le permiten a la administracin la eficiencia y efectividad necesaria para cumplir con los objetivos propuestos. El Recurso Humano: La continuada subordinacin como elemento esencial en el contrato laboral se convierte en una herramienta fundamental para la organizacin de las personas en las empresas, ya que desde su ingreso la persona sabe a que dependencia esta asignada y quien es su jefe inmediato, de quien debe recibir directamente las rdenes y a quien rinde cuentas de las tareas asignadas. (Persona dirigente). Las actividades, tareas o funciones asignadas a cada cargo es tambin otro elemento esencial de la ley de contratacin laboral actual en nuestro entorno empresarial, por lo tanto las empresas disean y elaboran un manual en donde se le asignan funciones a cada cargo y la responsabilidad a cada persona que se compromete en la ejecucin de las mismas. El respeto, la solidaridad, el comportamiento, el buen trato, la honestidad y otros valores cuando se practican por las personas para lograr los objetivos de la empresa, ofreceran como resultado un ambiente laboral provechoso para la administracin.(persona haciendo tareas) Una de las formas ms comunes para la organizacin de las funciones y cargos en las empresas son los flujos de organizacin, conocidos tambin como organigrama funcional, en donde se determinan las lneas de mando y la unidad de direccin, sin importar la forma que el grfico nos presente la estructura organizacional de la empresa.

Los Recursos Financieros: La organizacin de como la direccin, distribuir y aplicar los dineros destinados para cada actividad, es el ingrediente ms efectivo para ejecutar todas y cada una de las actividades y tareas que componen el proceso administrativo. La asignacin de recursos financieros, previamente planeados por centro de gastos y costos, permitir el uso racional de ellos y por lo tanto la obtencin de los resultados esperados en la operacin, as mismo la colocacin de esos recursos en el sitio correcto y con los rendimientos favorables, darn cumplimiento a sus compromisos y obligaciones contradas por la empresa.

1.1 NATURALEZA, la palabra organizacin tiene tres acepciones:

primera, etimolgicamente, proviene del griego organon que significa instrumento.

Esta etapa del proceso administrativo se basa en la obtencin de eficiencia que solo es posible a travs del ordenamiento y coordinacin racional de todos los recursos que forman parte del grupo social. Despus de establecer los objetivos a alcanzar, en la etapa de organizacin, es necesario determinar medidas a utilizar para lograr lo que se desea alcanzar, y de esto se encarga la etapa de organizacin.

1.2 ORGANIZAR, Es el proceso mediante el cual se disea estructuras

organizacionales para lograr los objetivos predeterminados, tomando en cuenta la filosofa organizacional (misin, visn, valores, objetivos estratgicos), los recursos necesarios y el contexto en que acta la institucin. Consiste en el diseo y determinacin de las estructuras, procesos, funciones y responsabilidades, as como el establecimiento de mtodos y la aplicacin de tcnicas tendientes a la simplificacin del trabajo. Tradicionalmente las funciones de un administrador o gerente haban sido el marco para el estudio, el anlisis, el diseo y la sntesis de las actividades de una organizacin, y por lo mismo fueron estudiadas bajo la perspectiva de una de las funciones del proceso administrativo: ORGANIZAR. El efecto principal de este hecho se plasm en la estructura de organizacin y en la aplicacin de los conceptos que se derivan de la misma. Y aunque durante los ltimos cuarenta aos se ha iniciado un cambio, estos conceptos an prevalecen en muchas organizaciones.

1.3 LAS CARACTERSTICAS de la organizacin bsicamente son:

Complejidad.- Existen organizaciones altas y bajas. Las grandes organizaciones tienen un gran nmero de niveles intermedios que coordinan e integran las labores de las

personas a travs de la interaccin indirecta. En las organizaciones pequeas las actividades las realizan interactuando directamente con los colaboradores. Anonimato.- Le da importancia al trabajo u operacin que se realice, sin tomar en cuenta quin lo ejecuta. Rutina estandarizada.- Son procesos y canales de comunicacin que existe en un ambiente despersonalizado o impersonal, las grandes organizaciones tienden a formar subcolectividades o grupos o equipos formales o informales, manteniendo una accin personalizada dentro de ellas. Estructura organizacional no formal.- Configuran una organizacin informal cuyo poder, en algunos casos, son ms eficaz que las estructuras formales. Tendencia a la especializacin y la proliferacin de funciones.- Pretende distanciar la autoridad formal de las de idoneidad profesional o tcnicas, las cuales necesitan un sistema extra formal de interdependencia Autoridad-Capacidad para mantener el orden Tamao.- va a depender del numero de participantes y dependencias.

1.4 PROPSITOS DE LA ORGANIZACIN

Permitir la consecucin de los objetivos primordiales de la empresa lo ms eficientemente y con un mnimo esfuerzo. Eliminar duplicidad de trabajo. Establecer canales de comunicacin. Representar la estructura oficial de la empresa

1.5 LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, es el arreglo e interrelacin de las

partes componentes y de las posiciones de una compaa, especfica su divisin de las actividades y muestra cmo estn relacionadas las diferentes funciones y actividades. Indica su estructura jerrquica y de autoridad, as como sus relaciones de subordinacin. Es el proceso mediante el cual se establecen: Comits, cargos o puestos de trabajo). control, etc. Niveles jerrquicos y tramos de control. Establecimiento de procesos y procedimientos, as como de los sistemas de comunicacin y coordinacin. Establecer sistemas de cargos como: de alta direccin, ejecutivos, operativos, asesora, apoyo, fiscalizacin o control.

Luego de establecidas las unidades y los cargos, se hace necesaria la determinacin de los niveles de responsabilidad y la autoridad formal asignada a cada puesto. Se trata, tambin, de determinar qu recursos y qu actividades se requieren para alcanzar los objetivos de la organizacin. Luego se debe disear la forma de combinarla en grupos operativos, es decir, crear la estructura organizacional de la institucin. Algunos autores refieren que a la estructura organizacional se debe organizar el sistema de recursos que son necesarios para que el capital social realice sus actividades de manera eficaz.

Para definir en una organizacin un cargo y sea significativo para los individuos, deber de incorporar: rutinarios o eventuales y peridicos. Un rea de discrecin o autoridad y responsabilidad de modo que quien cumple una funcin sepa lo que debe hacer para alcanzar los objetivos y a quin reportar. Adems, para que un papel o cargo d buenos resultados, habr que tomar las medidas a fin de suministrar la informacin necesaria y otras herramientas que se requieren para la realizacin de esa funcin. La creacin de una estructura, la cual determine las jerarquas necesarias y agrupacin de actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo social.

1.6 CULTURA ORGANIZACIONAL, la cultura de una organizacin tambin

influye en su efectividad, y en la forma en que se desempean las funciones gerenciales de planeacin organizacin, integracin, direccin y control. En la siguiente tabla se presentan algunos ejemplos de cultura organizacional, si se les diera la oportunidad de elegir, probablemente la mayora de las personas preferira trabajar en una organizacin con un ambiente como el B, donde se puede participar en el proceso de toma de decisiones, se evala al personal con base en criterios de desempeo y no de amistad, existen canales de comunicacin abiertos en todas las direcciones y la oportunidad de ejercer un alto grado de autocontrol. En su bsqueda de compaas excelentes, Thomas Peters y Robert Waterman, encontraron que esas compaas se caracterizaban por el dominio de una cultura coherente.

ENTORNO A
. Las metas se establecen en forma autocrtica. . La toma de decisiones est centralizada.
PLANEACIN

ENTORNO B
. Las metas se establecen con un alto grado de participacin. . La toma de decisiones est descentralizada. . La autoridad est descentralizada. . La autoridad se define de manera general.

ORGANIZACIN

. La autoridad est centralizada. . La autoridad est estrechamente definida.

INTEGRACIN

. El personal se selecciona con base en las relaciones de amistad. . La capacitacin es en especialidades estrechamente definidas
DIRECCIN

. El personal se selecciona con base en criterios de desempeo . La capacitacin se da en muchas reas funcionales. . Los gerentes ejercen un liderazgo participativo. . El flujo de comunicacin es descendente, ascendente, horizontal y diagonal. . Los individuos ejercen un alto grado de autocontrol. . Prevalecen los criterios mltiples.

. Los administradores ejercen el liderazgo directivo . El flujo de comunicacin es sobre todo descendente. . Los supervisores ejercen un estricto control . Prevalecen los criterios financieros.

CONTROL

1.7 FACTORES Q UE AFECTAN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, los

cuales son: Estrategias definidas en la Planeacin, la estructura debe adecuarse a la estrategia. Cambios en el entorno, sectorial, nacional y/o global Disponibilidad y uso de la tecnologa, grado de automatizacin de los procesos. Calificacin de las Personas, que laboran en la organizacin. El Tamao de la Organizacin, requiere diferentes estructuras. Mercados, grupos a los que atiende la organizacin o el tipo de actividad que realiza.

1.8 TIPOS DE ORGANIZACIN

Organizacin Formal, estructura intencional de funciones en una empresa

formalmente organizada, sin embargo, catalogar a una organizacin como formal no significa que haya algo, o bien inherentemente inflexible, o bien que la confine en exceso. Para que un gerente pueda organizar adecuadamente la estructura debe aportar un ambiente en el que el desempeo individual (presente y futuro) contribuya de la manera ms efectiva a las metas del grupo. Incluso la mas formal de las organizaciones debe ser flexible y permitir la discrecionalidad, la utilizacin benfica de talentos creativos y el reconocimiento de los gustos y las capacidades individuales, aunque el esfuerzo individual en una situacin de grupo debe enfocarse en las metas grupales y organizacionales.

Organizacin Informal, Chester Barnard, describe una organizacin informal como cualquier actividad personal conjunta sin un propsito comn consciente, aunque contribuya a resultados grupales. Es mucho ms fcil pedir ayuda a alguien a quien se conoce en persona respecto de un problema organizacional aun cuando pertenezca a otro departamento, que a alguien a quien solo se conoce de nombre o por el organigrama. La organizacin informal es una red de relaciones interpersonales que surgen cuando los individuos se asocian entre s.

ORGANIZACIN SOCIAL

. Alcanzar objetivo especfico y estructurado deliberadamente. . Se halla diseada para conseguir resultados, generar utilidades, proporcionar satisfaccin social, etc.

ORG. FORMAL

ORG. INFORMAL

Basada en la divisin racional del trabajo. Organizacin planeada, definida en el Organigrama

Emerge espontneamente No est definida en el Organigrama.

ES IMPORTANTE, conocer qu clase de estructuras organizacionales utilizan las diferentes empresas, saber por qu, para qu y como funcionan, qu ventajas y desventajas poseen, que inters persiguen cada una de ellas y si se acomodan a las necesidades de las organizaciones, de esta manera, entendemos por estructuras organizacionales como los diferentes patrones de diseo para organizar una empresa, con el fin de cumplir las metas propuestas y lograr el objetivo deseado. As la ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN, resultante de organizar, determina el flujo de interacciones dentro de la organizacin, entre las interacciones estructuralmente determinadas se encuentra quin inicia, quin aconseja, quin ve a quin, quin dice a quin, quin contesta y con que frecuencia se hace. PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN ADMINISTRATIVA PRINCIPIOS DEL OBJETIVO.Este principio se refiere a que todas las actividades establecidas en la organizacin deben estar relacionadas con los objetivos y propsitos de la empresa. Esto nos dice que la existencia de un puesto solo es justificable si sirve para alcanzar los objetivos establecidos y no se deben hacer gastos innecesarios en puestos que no contribuyen en nada a lograr los objetivos.

2.- PRINCIPIOS DE LA ESPECIALIZACIN.Este principio afirma que el trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la realizacin de una sola actividad. El trabajo se llevar a cabo ms fcilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas. Mientras ms especifico y menor sea el campo de accin de un individuo, mayor ser su eficiencia y destreza. La especializacin tiene como lmites los que impone la naturaleza humana del trabajo; cuando no se reconocen, fcilmente se llega a una sper especializacin, que produce monotona o lesiona la dignidad humana del trabajador, reduciendo a una mera maquina o parte mecnica del sistema. Adems, a base de ir haciendo que el especialista sepa cada vez mas, de una cmpo menor llega a hacerle especialista en actividades que prcticamente carecen de importancia.

2.1 PRINCIPIO DE LA UNIDAD DE MANDO.Este principio establece que, al determinar un centro de autoridad y decisin para cada funcin, debe asignarse un solo jefe; y los subordinados no debern reportar a ms de un superior porque si el empleado recibe rdenes de ms de un solo jefe, esto solo le ocasionara confusin, ineficiencia y fuga de responsabilidad. La especializacin, para obtener mayor eficiencia, estableci la divisin por funciones; la unidad de mando, para lograr tambin esa mayor eficiencia, establece su coordinacin a travs de un solo jefe, que fije el objetivo comn y dirija a todos a lograrlo. Propuesto por Fayol, este principio indica: Cuanto mayor sea la frecuencia con que una persona depende de un solo superior, ser ms probable que esa persona tenga un sentido de lealtad y obligacin, y menos probable que exista confusin con relacin a las rdenes. (Este principio es conocido como autoridad nica). La unidad de mando se viola frecuentemente y se considera como causa de muchas dificultades internas. Por ejemplo, cuando hay un grupo de secretarias que trabajan para varios coordinadores de rea, stos pueden solicitar los servicios de cualquiera de ellas; en consecuencia, la mejor secretaria estar sobrecargada de trabajo, y la menos eficiente no tendr casi nada que hacer. Adems, el individuo abrumado por varios jefes enfrenta problemas como saber qu rdenes deber seguir primero; cmo distribuir su tiempo, de modo que no desagrade a nadie y complazca a todos; y qu hacer cuando reciba indicaciones conflictivas, procedentes de

fuentes distintas. Pero el trabajador perezoso tendr una oportunidad excelente para evitar trabajar, al explicar a un jefe que no puede aceptar ms tareas porque est ocupado ejecutando otras ya encomendadas (aunque no sea cierto).

2.2 PRINCIPIO DE EQUILIBRIO DE AUTORIDAD-RESPONSABILIDAD.Este principio se refiere a que a cada grado de responsabilidad debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. Por ejemplo, no se le puede hacer responsable de un trabajo a una persona, sino se le otorga la autoridad para poder realizarlo; y de igual manera, no se le puede dar autoridad a un empleado, sobre determinado trabajo, sino se le hace responsable por los resultados. Debe precisarse el grado de responsabilidad que corresponde al jefe de cada nivel jerrquico, establecindose al mismo tiempo la autoridad correspondiente a aquella. La autoridad se da de arriba hacia abajo, la responsabilidad se da de abajo hacia arriba. Cada nivel jerrquico debe tener perfectamente sealado el grado de responsabilidad. A) Autoridad. Es la potestad que se otorga a alguien para hacer o mandar hacer algo. Potestad que se otorga a alguien que tiene: - Conocimientos pertinentes para desempear el cargo especfico. - Prctica en el desempeo de las actividades que demandan el cargo. - Es un referente en su cargo, su unidad o en la organizacin (es un colaborador ejemplar). - Sabe reconocer y premiar los resultados, tanto de el como de sus colaboradores. - Es capaz de sancionar las disfunciones o errores de el y de sus colaboradores. Cuando la carga laboral de muy alta se debe delegar autoridad a personas competentes para desempear dichos cargos, es decir delegar autoridad a personas que tienen la ventaja diferencial pertinente al cargo. B) Tipos de autoridad: Lineal o militar. Esta centralizada en una sola persona y se da en pequeas empresas. Es la relacin en la que un supervisor supervisa directamente a un subordinado. La autoridad de lnea da aun superior una lnea de autoridad sobre un subordinado, existe en todas las organizaciones como una escala ininterrumpida o serie de pasos. De ah surge el PRINCIPIO DEL ESCALONAMIENTO, la cual se refiere a que cuanto mas clara sea la lnea de autoridad del mximo cargo gerencial en una empresa para cada cargo subordinado, tanto ms clara ser la responsabilidad en la toma de decisiones y ms efectiva la comunicacin organizacional. o Ventajas

- Mayor facilidad en la toma de decisiones y en su ejecucin. - No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad. - La disciplina es fcil de mantener. o Desventajas - Es rgida e inflexible. - La organizacin depende de hombres clave, provocando trastornos. - No fomenta la especializacin. - Los ejecutivos saturados de trabajo, no realizan funciones de direccin, solamente son operativos. Funcional. Consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor nmero de funciones. Es el derecho que se delega a un individuo o departamento para controlar procesos, prcticas, polticas especficas u otros asuntos relacionados con actividades realizadas por personal de otros departamentos. o Ventajas - Mayor especializacin. - Se obtiene la ms alta eficiencia de cada persona. - La divisin del trabajo es planeada. - El trabajo manual se separa del intelectual. - Disminuye la presin sobre un solo jefe. o Desventajas - Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad. - Se viola el principio de unidad de mando. - Dificultades entre los jefes por no definir la autoridad claramente. Staff. Surge como consecuencia de las grandes organizaciones y del avance de la tecnologa, contar con especialistas capaces de proporcionar informacin experta y de asesora a los departamentos de lnea. El origen de la relacin del personal STAFF es de asesor. La funcin de quienes tienen una capacidad puramente de personal de STAFF es la de investigar, buscar y dar asesora a los gerentes de lnea. o Ventajas - Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los problemas de direccin. - Hace posible el principio de responsabilidad y autoridad, y la especializacin Staff. o Desventajas - Ha confusin sino son bien definidos los deberes y responsabilidades de la asesora.

 Comits. Asignar los diversos asuntos administrativos a un grupo de personas que se renen para discutir y resolver los problemas que se les encomienden; se da en combinacin con otro tipo de organizacin. Hay comits directivos, ejecutivos, de vigilancia, consultivos, etc. o Ventajas - Las soluciones son ms efectivas. - Se comparte la responsabilidad. - Permite que las ideas se fundamenten. - Se aprovecha al mximo la experiencia. o Desventajas - Las decisiones son lentas. - Es difcil disolverlos. - Los gerentes se desligan de la responsabilidad. Matricial. Matriz, de parrilla, de proyecto o administracin de producto. Se abandona el principio de unidad de mando. Requiere de una estructura administrativa slida y de mecanismos especiales de apoyo. o Ventajas - Coordina la mejora de productos como los objetivos del departamento. - Propicia la comunicacin interdepartamental entre las funciones y los productos. - Permite cambiar de una tarea a otra. - Favorece el intercambio de experiencias. o Desventajas - Confusin acerca de quien depende de quin. - Da lugar a la lucha de poder. - Supone prdidas de tiempo. - Resistencia al cambio.

2.3 PRINCIPIO DE EQUILIBRIO DIRECCION-CONTROL.Debe haber un lmite en cuanto al nmero de subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de manera que este pueda realizar sus funciones con eficiencia. Lyndall Urwick dice que un gerente no debe ejercer autoridad directa a mas de cinco o seis subordinados, con el fin de asegurar que no este sobrecargado y pueda, en determinado momento, atender funciones de mayor importancia.

2.4 PRINCIPIO DE LA DIFUSIN.Este principio nos dice que las obligaciones de cada puesto que cubren autoridad y responsabilidad, deben publicarse y ponerse por escrito, a disposicin de todos los miembros de

la empresa que tengan relacin con dicha autoridad y responsabilidad. Por otra parte la relacin de labores no debe hacerse con demasiado detalle.

3.- ETAPAS DE LA ORGANIZACIN ADMINISTRATIVA.La estructura formal de una organizacin es aquella estructura sancionada por la misma. A los administradores les corresponde estructurar la organizacin. El principal inters del administrador en relacin con la estructura de la organizacin es conocer y entender los siguientes conceptos y su significado.

3.1 DIVISIN DEL TRABAJO

Un puesto es un conjunto de tareas que se asignan a un individuo; est diseado para alcanzar objetivos especficos y llevar a cabo los planes relacionados con l. Un puesto es diseado sobre la base de la divisin del trabajo, del principio de la especializacin del trabajo y de la necesidad de diferenciar las sub-unidades organizacionales como respuesta a factores externos. Los orgenes del concepto de divisin del trabajo estn en el libro La riqueza de las naciones (1776), de Adam Smith. En este texto, el autor expone su doctrina a partir de un ejemplo, la industria de fabricacin de alfileres. El economista concluye que la divisin del trabajo origina un incremento en la productividad y grandes ventajas monetarias para las organizaciones y la sociedad en general. Como funcin administrativa, la organizacin se basa, en primer lugar, en el principio de divisin del trabajo, cuyo propsito es maximizar la produccin de los trabajadores y mquinas, dividiendo grandes tareas entre varias personas en lotes ms pequeos de trabajo. La divisin del trabajo facilita dominar un procedimiento en el tiempo ms corto con un mnimo de habilidad; es decir, el empleado puede ocupar varios puestos y contribuir ms a la eficiencia organizacional (esto implica, y ms en compaas pequeas, la especializacin del trabajador). En otras palabras, este proceso consiste en fragmentar el trabajo en varios pasos, que realiza el trabajador de manera independiente. As, se logra una mejora en la eficiencia de la produccin en masa.

Hay varias reglas para hacer una divisin del trabajo eficiente, entre las que destacan las propuestas por George Terry, que mencionamos a continuacin. A. De acuerdo con los objetivos y planes que se pretenda realizar, se debe escribir una lista de todas las funciones requeridas (debe ser lo ms amplia posible con el fin de no olvidar ninguna funcin). B. Cada una de las funciones debe definirse en forma clara y sencilla, para que podamos identificar aquellas que se refieran a la misma actividad, y unificarlas para evitar duplicaciones. C. Para cada una de las funciones del primer nivel se procede de la misma manera, hasta fijar todas las funciones para cada departamento o divisin. D. Se repite la operacin anterior hasta alcanzar los ltimos niveles dentro de cada uno de los departamentos y agotar todas las funciones que se desee analizar. E. Cuando la divisin es funcional, se renen las funciones obtenidas en unidades concretas, mediante una carta de organizacin que indique a cada persona las distintas tareas que se le han asignado; o conservando la carta de organizacin estructurada con las tareas que debe haber (en este caso, las funciones deben estar separadas en los cuadros y niveles que les correspondan, cuidan do de colocar en cada cuadro, debajo del nombre de la funcin, el de la persona que la realizar, aunque aparezca repetido en dos o tres cuadros, e inclusive niveles). La divisin del trabajo es la subdivisin de objetivos y planes en unidades ms pequeas hasta llegar al nivel de la tarea especfica. Esta divisin del trabajo se basa en el principio de especializacin del trabajo. La especializacin del trabajo seala que el trabajo debe ser dividido en pequeas y cada vez ms pequeas sub-unidades hasta que stas se puedan repetir fcilmente, ya sea por un individuo o un grupo. El proceso de adaptacin al medio ambiente se conoce como diferenciacin. Cada organizacin y cada departamento de esa organizacin adaptan sus sub-componentes, incluyendo su estructura, sus procesos y el comportamiento de sus miembros, para sobrellevar las restricciones de su respectivo medio ambiente. Divisin del trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas: La primera; (jerarquizacin) que dispone de las funciones del grupo social por orden de rango, grado o importancia. La segunda; (departamentalizacin) que divide y agrupa todas las funciones y actividades, en unidades especficas, con base en su similitud. La tercera; Coordinacin. Es la sincronizacin de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en desarrollo de los objetivos.

3.2 JERARQUIZACIN.La estructura organizacional se refiere a la forma en que se divides, agrupan y coordinan las actividades de la organizacin en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes, y entre empleados y empleados. Los departamentos de una organizacin se pueden estructurar, formalmente, en tres formas bsicas: por funcin, por producto/mercadeo o en forma de matriz. La autoridad y su distribucin dentro de la organizacin incluye los siguientes tpicos: el concepto de autoridad y su delegacin, la cadena escalar de mando, el principio de paridad, centralizacin vs. Descentralizacin autoridad de lnea y staff, y autoridad funcional. Jerarquizacin. Es el poder legitimizado. El poder es la habilidad para influenciar a otros a fin de que lleven a cabo ciertas rdenes o hagan algo para poder alcanzar los resultados deseados. La persona que tiene autoridad puede delegarla, esto es, distribuir la autoridad a los colaboradores dentro de las restricciones de la jerarquizacin disponible dentro de la organizacin y la posicin de esas personas, para lograr los objetivos y para actuar y tomar decisiones. Delegar la autoridad significa que el administrador no sea responsable; l tiene que ser responsable y dar cuenta de lo que sus colaboradores hacen. Este principio se refiere a los niveles de una estructura organizacional, agrupados segn el grado de autoridad y responsabilidad que posean, e independientemente de la funcin que realicen. Esta estructura est representada a travs de un organigrama, que considera un X nmero de niveles o grados: desde los dueos de la empresa (accionistas) hasta el nivel operativo ms bajo. Cuanto mayor sea el nmero de niveles, ms larga ser la cadena de mando y ms tiempo se necesitar para que las instrucciones desciendan por la lnea, y la informacin ascienda y descienda por la organizacin. (Se considera que una organizacin no necesita nunca ms de seis niveles de supervisin, incluyendo la de los ejecutivos superiores). Jerarquas altas Son los niveles estrechos de administracin. Hay muchos niveles entre los gerentes del punto ms alto y el ms bajo: Director general

Jerarquas planas Se producen por los tramos grandes, y presentan menos niveles administrativos entre la cima y la base: Director general

Delegacin de Poder, (EMPOWERMENT). En los ltimos aos ha estado de moda utilizar una variedad de enfoques para la delegacin del poder de decisin o empowerment; es decir, que los empleados gerentes o equipos de todos los niveles de la organizacin reciban el poder de decidir sin solicitar autorizacin de sus superiores. La idea subyacente al empowerment es que los que estn mas prximos a la tarea son ms capaces de tomar decisiones, siempre que tengas la capacidades necesarias. En realidad, la nocin de delegacin de poder de decisin se basa histricamente en esquemas de sugerencias, ampliacin de las responsabilidades laborales y participacin del trabajador. Tanto la delegacin de autoridad como el poder de decisin son cuestin de grado, y requieren que los empleados y el equipo acepten la responsabilidad de sus acciones y funciones. Desde el punto de vista conceptual, esto puede ilustrase as: El poder debe ser igual a la responsabilidad (P=R), o como decan los conocidos principios de Fayol: paridad entre autoridad y responsabilidad. Si el poder es mayor que la responsabilidad (P>R) podra ocasionar un comportamiento autocrtico del superior que no es responsable de sus acciones. Si la responsabilidad es mayor que el poder (R>P) podra ocasionar frustracin por que la persona no tiene el poder necesario para realizar la tarea de la que es responsable. Ventajas de delegar: A. Permite que los directivos se enfoquen a las actividades de mayor importancia y deleguen las de menos trascendencia. B. La responsabilidad se comparte, hacindose ms significativa. C. Motiva a los subordinados, ya que se sienten partcipes en el alcance de los objetivos D. Los subordinados estn capacitados para tomar ciertas decisiones importantes. En su libro Gestin y organizacin de empresas, Jos Albors Garrigs menciona siete requisitos necesarios para dele gar:

A. Delimitar la autoridad y responsabilidad delegadas, preferentemente por escrito, a fin de evitar conflictos, duplicidad de funciones, fuga de autoridad, etctera. B. Especificar metas y objetivos de la funcin delegada. C. Capacitar al personal en quien se va a delegar. D. Establecer estndares de actuacin, de modo que se fomenten la iniciativa y lealtad hacia la organizacin. E. Convenir sobre las reas de no delegacin. F. Mostrar inters en el desempeo del empleado al realizar la funcin delegada. G. Reconocer el buen desempeo y confiar en los subordinados. Adems, en la delegacin debe haber una comunicacin abierta. De lo contrario, es probable que exista falta de comprensin y motivacin, que puede originar conflictos entre jefe y subordinado.

3.3 DEPARTAMENTALIZACIN.Qu es el Departamento?: El departamento es una o varias divisiones de la organizacin. Departamento es un rea bien determinada, una divisin o sucursal de una organizacin sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeo de actividades especficas. Tipos de organizacin Organizacin Funcional: La organizacin por funciones rene, en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se llama funciones. Es probable que la organizacin funcional sea la forma ms lgica y bsica de: Departamentalizacin. La usan primordialmente las pequeas empresas que ofrecen una lnea limitada de productos, porque aprovecha con eficiencia los recursos especializados. Facilita mucho la supervisin, pues cada gerente slo debe ser experto en una gama limitada de habilidades. Adems facilita el movimiento de las habilidades especializadas, para poder usarlas en los puntos donde ms se necesitan. La divisin del trabajo se da para completar el proceso de especializacin. Las tareas que comprende un puesto se identifican y los puestos son agrupados en departamentos. La departa-mentalizacin es el agrupamiento de los puestos bajo la autoridad de un solo administrador de acuerdo a algo en comn, una base racional, para propsitos de planeacin, de coordinacin y control. El grupo de trabajo es la unidad bsica de la departamentalizacin.

Existen diversas bases para efectuar la departa-mentalizacin, las cuales son por: Matricial Por proyectos Por Clientes Por procesos Por producto Funcional Geogrficos El tramo de control gerencial. Es el nmero de personas que un administrador dirige. Es muy importante para el administrador determinar el tamao apropiado del tramo de control, de tal suerte que sepa cuntos trabajadores puede efectivamente dirigir. La estrategia, el medio ambiente y el diseo organizacional. Una organizacin puede tener una variedad de formas estructurales y de procesos organizacionales de entre los cuales escoger para implantar una determinada estrategia. El argumento es que la eleccin de la forma estructural hace una diferencia econmica, esto es, no todas las estructuras de organizacin son igualmente efectivas en la implantacin de una estrategia dada. Es por esto que los administradores deben dedicar el tiempo y el esfuerzo que la eleccin de la estructura se hace despus de la eleccin de la estrategia. El diseo organizacional es un proceso para determinar la mejor macro-estructura organizacional de sus principales sub-componentes, as como las caractersticas de los elementos estructurales. subsecuentes necesario

al diseo de la estructura de organizacin, ya que se ha encontrado frecuentemente el error de

3.4 COORDINACIN.El concepto de coordinacin organizacional. El enfoque clsico reflejaba la creencia de que el diseo de los puestos conducira al diseo organizacional. Este enfoque se aplic al creer que los puestos eran diseados para llevar a cabo la estrategia y que la coleccin de puestos en alguna forma daba como resultado la macro-estructura organizacional. Las investigaciones de Donnelly, Gibson e Ivancevich(1987) apoyan este punto de afectan el diseo ptimo de gerenciales y variables vista, pero hacen notar que otras variables situacionales tambin

una organizacin. Estas variables situacionales se agrupan en factores

contextuales. Los factores gerenciales son la estrategia y la filosofa de la administracin con relacin a la estructura. Las variables contextuales son el medio ambiente, la tecnologa empleada, el tamao de la organizacin y la dispersin geogrfica de las sub-unidades de la organizacin. La coordinacin es el proceso de integracin de los esfuerzos individuales y de los departamentos en una organizacin para alcanzar los propsitos organizacionales.

PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN

PRINCIPIO DE LA UNIDAD DE MANDO PRINCIPIO DE EQUILIBRIO DE AUTORIDAD-RESPONSABILIDAD PRINCIPIO DE EQUILIBRIO DIRECCIN-CONTROL

PRINCIPIO DE DIFUSIN