273 6697 Aula05 Administracao

Noes de Administrao p/ TRF-2Regio Teoria e exerccios comentados Prof.
Rodrigo Renn Aula 05
AULA n 5: Aprendizagem Organizacional, Gesto da Qualidade e Comunicao

Ol pessoal, tudo bem? Chegamos ao final de nosso curso! Na aula de hoje iremos cobrir os seguintes itens do edital: Aprendizagem organizacional. Educao corporativa. Educao a distncia; Indicadores; Gesto da qualidade: conceitos, objetivos, mtodos e ferramentas; Comunicao como ferramenta de gesto. Irei trabalhar com muitas questes da FCC, mas incluirei algumas questes do Cespe, da ESAF ou da FGV quando no tiver questes da FCC do tema trabalhado, ok? Se acharem alguma questo da FCC que no tenha trabalhado me mandem que comentarei depois. Espero que gostem da aula!
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Sumrio
Aprendizagem organizacional. .................................................................. 3 Conceitos de Dados, Informao e Conhecimento. .......................................... 3 Gesto do Conhecimento ...................................................................... 5 Conhecimento Tcito e Explcito. .......................................................... 10 Aprendizagem Individual x Organizacional ................................................ 13 Organizaes de Aprendizagem ............................................................ 15 Espiral do Conhecimento de Nonaka e Takeuchi .......................................... 20 Educao corporativa........................................................................... 25 Educao distncia. .......................................................................... 27 Gesto da Qualidade ........................................................................... 29 Princpios de Deming. ....................................................................... 31 Qualidade e Produtividade. ................................................................. 35 Benchmarking................................................................................ 37 Melhoria Contnua - Kaizen. ................................................................ 40 Ciclo Deming ou PDCA .................................................................... 42 Indicadores ..................................................................................... 47 Conceitos de eficincia, eficcia e efetividade. ............................................ 47 Uso de controles e indicadores de produtividade. .......................................... 51 Indicadores de Desempenho ................................................................ 52 Qualidade dos Indicadores .................................................................. 55 Comunicao. .................................................................................. 61 Comunicao Eficiente e Efetiva............................................................ 63 Canais de Comunicao. .................................................................... 64 Comunicao Organizacional. .............................................................. 66 Barreiras Comunicao. ................................................................... 67 Lista de Questes Trabalhadas na Aula........................................................ 75 Gabarito ........................................................................................ 94 Bibliografia ..................................................................................... 94
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Aprendizagem organizacional.
Conceitos de Dados, Informao e Conhecimento.
Para que possamos entender o que gesto do conhecimento e a aprendizagem organizacional, necessitamos compreender os conceitos de dado, informao conhecimento. Um dado pode ser descrito como a matria prima da informao1. a informao bruta sem significado, sem um contexto. J a informao so estes dados trabalhados, de modo que tenham um significado. Desta forma, estas informaes adquirem uma relevncia muito maior. De acordo com Davenport e Prusak2: o conhecimento decorrente da informao, que, por sua vez, deriva de conjunto de dados. Os dados so sries de fatos ou eventos isolados. So registros sem significado inerente, que se transformam em informaes ao adquirirem significado. As informaes so dados que, percebidos pelo indivduo, tm relevncia, propsito e causam impacto em seu julgamento ou comportamento. O conhecimento pode ser visto como conjunto de informaes reconhecidas e integradas pela pessoa dentro de um esquema pr-existente. Desta forma, apenas os dados no nos servem de muita coisa. Imagine que eu lhe fornea um nmero: 26-05. Isto, por si s, no lhe diz muito, no verdade? Entretanto, se agregarmos outros dados e trabalharmos estes dados, eles adquiriro um significado. Por exemplo: no dia 26-05 sair um edital do novo concurso do Senado Federal. Isto j no somente um dado isolado, no mesmo? Se tornou uma informao (hipottica, pois no verdadeira!) que pode ser utilizada por qualquer pessoa. Assim sendo, estas informaes podem ser anexadas e inseridas em um contexto, que se tornar conhecimento atravs da interveno das pessoas, que utilizaro estas informaes em seu contexto. Desta forma, podemos ver abaixo um grfico que simboliza esta relao entre os dados, as informaes e o conhecimento:
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(Santos, 2001) (Davenport e Prusak, 1998) apud (Carbone, Brado, Leite, & Vilhena, 2009)
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Noes de Administrao p/ TRF-2Regio Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn Aula 05 Dados
Informao
Conhecimento
Figura1Dados,informaoeconhecimento
De acordo com Santos3, o conhecimento deriva da informao assim como esta, dos dados. O conhecimento no puro nem simples, mas uma mistura de elementos; fluido e formalmente estruturado; intuitivo e, portanto, difcil de ser colocado em palavras ou de ser plenamente entendido em termos lgicos. Portanto, o conhecimento existe em cada um de ns, dentro das pessoas. Assim, ele bastante complexo. De acordo com Nonaka e Takeuchi4, o conhecimento, diferentemente da informao, refere-se a crenas e compromisso. Para os autores5: Primeiro, o conhecimento, ao contrrio da informao, diz respeito a crenas e compromissos. O conhecimento uma funo de uma atitude, perspectiva ou inteno especfica. Segundo, o conhecimento, ao contrrio da informao, est relacionado ao. sempre o conhecimento com algum fim. E terceiro, o conhecimento, como a informao, diz respeito ao significado. especfico ao contexto e relacional. Portanto, os valores individuais e as crenas iro integrar o conhecimento, pois iro afetar o modo como os indivduos iro captar, analisar e tirar concluses das informaes que receberem. muito comum que pessoas diferentes reajam de maneira distinta mesma informao, no mesmo?
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(Santos, 2001) (Nonaka e Takeuchi) apud (Santos, 2001) (Nonaka e Takeuchi,1997) apud (Alves, Oliveira, & Quandt)
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Isto ocorre, pois temos valores e crenas diferenciados. Estas diferenas nos fazem interpretar estes dados de maneira diferente, e por consequncia agir diferente.
Gesto do Conhecimento
A gesto do conhecimento um processo que se inicia na identificao dos conhecimentos estratgicos de uma organizao. Desta forma, inclui tambm as diversas formas de criao do conhecimento dentro da empresa, bem como a evoluo e a renovao dos conhecimentos existentes, de maneira que se mantenham vlidos e relevantes. Finalmente, o processo se fecha na devida aplicao destes conhecimentos nas situaes prticas da vida organizacional. De acordo com Quandt6: A gesto do conhecimento nas organizaes pode ser entendida como um processo que se inicia na identificao dos objetivos estratgicos organizacionais e segue pelas prticas gerenciais utilizadas para a identificao, desenvolvimento, captura e disseminao do conhecimento til. Esse processo de gesto visa aperfeioar o desempenho da organizao por meio da aplicao de conceitos, procedimentos e ferramentas de tecnologia de informao para apoiar prticas coletivas de criao e compartilhamento do conhecimento da empresa A importncia da gesto do conhecimento foi ressaltada por Drucker7, que afirmou que estvamos entrando em uma nova era: a Sociedade do Conhecimento. Esta sociedade estaria, portanto, substituindo a sociedade industrial. De acordo com o autor, hoje o recurso realmente controlador, o fator de produo absolutamente decisivo, no o capital, a terra ou a mo-de-obra. o conhecimento. Da mesma maneira, Castells8 tambm analisou esta nova sociedade baseada no conhecimento. Para ele, as mudanas tecnolgicas esto
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(Quandt, 2001) apud (Alves, Oliveira, & Quandt) (Drucker, 1993) apud (Coelho, 2004) (Castells, 1999) apud (Coelho, 2004)
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mudando a base material da sociedade e reestruturando o sistema capitalista desde o final do sculo passado. Para o autor: no novo modo informacional de desenvolvimento, a fonte de produtividade acha-se na tecnologia de gerao de conhecimentos, de processamento de informaes e de comunicao de smbolos. Contudo, o que especfico ao modo informacional de desenvolvimento a ao de conhecimentos sobre os prprios conhecimentos como principal fonte de produtividade Desta forma, a gesto do conhecimento busca facilitar o processo de gerao e distribuio do conhecimento dentro de uma organizao. Assim sendo, o objetivo que o conhecimento seja acessado e utilizado por todos os funcionrios em suas atividades dirias, de modo a aumentar o desempenho das pessoas e das organizaes como um todo. De acordo com Terra9: a gesto do conhecimento pode ser considerada o esforo para melhorar o desempenho humano e organizacional, por meio da facilitao de conexes significativas Vamos agora analisar algumas questes deste tema? 1 - (ESAF MPOG / APO 2008) Embora no seja uma abordagem nova, a gesto do conhecimento ainda provoca, ao mesmo tempo, um intenso debate sobre o seu signicado, e pouco eco no mbito das organizaes pblicas brasileiras. Os conceitos abaixo apresentados so centrais compreenso desse novo modelo de gesto. Examine os enunciados e indique a resposta correta. 1. Dados so um conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos e que, em um contexto organizacional, so utilitariamente descritos como registros estruturados de transaes, mas nada dizem sobre a prpria importncia ou relevncia. 2. Informaes so dados interpretados, dotados de relevncia e propsito, portanto, signicado, ou seja: a informao visa a modelar a pessoa que a recebe no sentido de fazer alguma diferena em sua perspectiva ou insight. 3. O conhecimento, ao contrrio da informao, diz respeito a crenas, compromissos e ao. O conhecimento funo de uma
(Terra, 2001) apud (Coelho, 2004)
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atitude, perspectiva ou inteno, especco ao contexto e relacional. 4. A gesto do conhecimento est intrinsecamente associada gesto da informao, que, por sua vez, refere-se s ferramentas, metodologias e tcnicas utilizadas para a coleta, o armazenamento, o processamento, a classicao e a utilizao de dados. a) Todos os enunciados esto corretos. b) Somente o enunciado 3 est incorreto. c) Os enunciados 2 e 3 esto incorretos. d) Somente o enunciado 4 est incorreto. e) Os enunciados 1 e 4 esto incorretos. Esta questo bem interessante para que possamos saber a posio da banca quanto a estes conceitos. No caso, a ESAF somente inseriu uma pegadinha na ltima frase, de forma a torn-la incorreta. Neste caso, ela se baseou em um artigo de Madureira Coelho10, que cito abaixo: De forma contrastante ao termo gesto do conhecimento, contrape-se o conceito de gesto da informao, que est intrinsecamente associado expresso tecnologia da informao, proveniente da rea de processamento eletrnico de dados que, por sua vez, refere-se s ferramentas, metodologias e tcnicas utilizadas para a coleta, o armazenamento, o processamento, a classificao e a utilizao de dados. Entretanto, acredito que a questo no foi muito feliz. Se, por um lado, est correta a afirmao de que os conceitos so diferentes, eles no deixam de ser ligados. A gesto da informao se relaciona mais com o que chamamos de Tecnologia da Informao (que trata da coleta e anlise de dados), enquanto a gesto do conhecimento est em um plano superior, pois lida com a identificao, captura, desenvolvimento e disseminao do conhecimento11. Desta maneira, como as trs primeiras frases esto corretas, o gabarito a letra D.
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(Coelho, 2004) (Quandt, 2001) apud (Alves, Oliveira, & Quandt)
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2 - (CESGRANRIO BANCO CENTRAL ANALISTA REA 4 2010) Em uma empresa que tem processos de gesto do conhecimento, quando um gerente de comunicao participa de um seminrio externo, ao retornar s suas atividades, ele deve (A) avaliar o que pode ou no ser implantado na organizao no curto prazo. (B) registrar as informaes e repass-las a todos os interessados naquele assunto. (C) elaborar relatrios sobre sua experincia fora, para serem arquivados, documentando a atividade. (D) reportar o que aprendeu de novo aos seus superiores imediatos. (E) reunir-se com a equipe para contar as inovaes que presenciou e aprendeu. A gesto do conhecimento deve facilitar o desenvolvimento e a distribuio das informaes e conhecimentos para toda a organizao. Desta forma, no caso citado, o funcionrio deveria registrar as informaes recebidas e disponibilizar a toda a empresa. Portanto, a letra B especifica melhor este processo. A letra A est incompleta, pois se refere apenas anlise das informaes. J a letra C tambm aborda somente o acmulo de conhecimentos, sem se referir sua distribuio. Entretanto, os erros das letras D e E esto relacionados distribuio das informaes. Elas no devem estar restritas aos chefes e s prprias equipes de trabalho. Desta maneira, devem ser disponibilizadas a todos os funcionrios que as necessitem. Portanto, o nosso gabarito mesmo a letra B. 3 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2005) Escolha a opo que completa corretamente a frase a seguir: Por gesto do conhecimento se entende um processo integrado que se destina a a) criar, organizar, disseminar e intensificar o conhecimento para melhorar o desempenho global da organizao. b) criar habilidades e organizar treinamentos em servio para melhorar o desempenho global da organizao. c) criar, organizar e disseminar informaes para melhorar o desempenho global dos empregados. Prof. Rodrigo Renn
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d) criar habilidades e organizar treinamentos em servio para melhorar o desempenho global do nvel gerencial. e) criar, organizar, disseminar e intensificar o conhecimento para melhorar o desempenho global do nvel gerencial. Esta questo, apesar de no ser muito criativa, nos possibilita entender o posicionamento da ESAF quanto definio de gesto do conhecimento. Desta forma, este se refere criao, organizao, disseminao e intensificao do conhecimento para melhorar o desempenho global da organizao. Assim sendo, a letra A est correta. Entretanto, a letra B est incorreta, pois altera o conhecimento por treinamento em servio. J a letra C troca conhecimento por informaes. Em relao letra D, esta tambm no se refere aos conhecimentos. Portanto, tambm est errada. Por fim, a letra E est equivocada, pois a gesto do conhecimento no deve ocorrer apenas no nvel gerencial. Desta forma, o nosso gabarito mesmo a letra A. 4 - (FCC TCE/SP AUDITOR 2008) Segundo os novos modelos das organizaes na chamada Sociedade do Conhecimento, constituem as principais caractersticas das empresas: (A) elevada especializao de funes, hierarquias reduzidas e foco nos resultados, visando crescente produtividade. (B) capacidade de adquirir e integrar novos conhecimentos, visando ao equilbrio entre produtividade, qualidade, inovao e responsabilidade social. (C) aumento da qualificao formal, melhorias salariais e maior autonomia para os funcionrios, visando realizao mais eficiente de suas metas estratgicas. (D) aumento e implementao da participao social em suas definies estratgicas, visando melhoria da imagem e satisfao dos clientes. (E) profissionalizao da gesto e foco na inovao tecnolgica associada produo massificada, visando ao acesso universal da populao aos bens de consumo durveis. A principal caracterstica das organizaes da Sociedade do Conhecimento a capacidade de desenvolver e disseminar os conhecimentos dentro da organizao. Desta maneira, o nosso gabarito a letra B.
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Conhecimento Tcito e Explcito.

Uma das principais noes que temos de ter em gesto do conhecimento a diferena entre conhecimento tcito e explcito, derivada dos trabalhos de Polanyi12. De acordo com o autor: O conhecimento explcito ou codificado passvel de transmisso sistemtica por meio da linguagem formal, relacionado a eventos e objetos, independentemente de contexto. De outro lado, o conhecimento tcito pessoal, relacionado a um contexto especfico e difcil de ser formalizado e comunicado. Representa o conhecimento produzido pela experincia de vida, incluindo elementos cognitivos e prticos. Assim sendo, o conhecimento tcito o que vem da experincia de cada pessoa. Desta forma, ele subjetivo, pois decorre dos valores e da vivncia de cada indivduo. Este tipo de conhecimento difcil de ser transferido para a linguagem formal, escrita. Muitas vezes, sabemos mais do que conseguimos dizer 13. Portanto, este tipo de conhecimento considerado um importante quesito na competitividade das organizaes e s possvel avali-lo por meio da ao. o chamado Know How, ou saber fazer. Imagine que voc saiba dirigir automveis. Dez anos atrs, seu pai lhe levou a uma fazenda e mostrou os primeiros cuidados que voc deveria ter na direo. Com a prtica, voc foi evoluindo e hoje j dirige, naturalmente, muito bem. Portanto, este conhecimento que voc adquiriu tcito! Ele no foi adquirido, nem est inserido, em um manual de direo de automveis. Ele est na sua cabea! Portanto, foi fruto de uma srie de experincias que voc teve durante sua vida. De certa maneira, muitas vezes nem sabemos que temos certo conhecimento tcito, ou que ele pode servir para algum. J o conhecimento explcito, muito valorizado em nossa cultura ocidental, o conhecimento que j foi transformado para a linguagem formal, atravs de manuais, normas, textos, equaes matemticas, etc.
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(Polanyi, 1983) apud (Carbone, Brado, Leite, & Vilhena, 2009) (Polanyi) apud (Nonaka, 1994)
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Este conhecimento de certa forma j foi explicado, mapeado e est pronto para ser reproduzido e transferido de forma muito mais fcil entre as pessoas. Imagine a lei da gravidade, por exemplo. Muito antes de Newton (que foi quem a conceituou, transformando o conhecimento tcito em explcito), os seres humanos j a conheciam de maneira tcita, no mesmo? Ou seja, mesmo antes que a lei da gravidade fosse estudada cientificamente, e a sua dinmica explicada em equaes, os indivduos j sentiam que existia algo que os puxava para baixo, pois sentiam esta fora em sua vivncia. Outro exemplo conhecido o dos grandes cozinheiros. Por mais que voc tente, mesmo seguindo aquela receita do livro risca o prato no fica to bonito e apetitoso como no restaurante, no mesmo? Isto acontece porque a receita o conhecimento explcito, mas provavelmente faltou algum conhecimento tcito a voc no momento da execuo do prato. Este conhecimento tcito a sensibilidade do cozinheiro, sua experincia, seus anos de cozinha. Esta habilidade e experincia so muito difceis de serem transformadas em conhecimento explcito. Muitas vezes, nem que queira, o cozinheiro conseguir lhe passar este conhecimento. Cabe lembrar que os conhecimentos tcitos e explcitos so complementares, pois no conseguiramos isol-los. A interao ente eles levar uma organizao a gerar mais conhecimento. Veja abaixo um resumo dos conceitos:
Conhecimento Tcito Conhecimento Explcito
Informal Pessoal Difcildesertransmitido Formal Escrito Fcildesertransmitido
Figura2Conhecimentotcitoeexplcito
Vamos analisar agora algumas questes sobre este tema? 5 - (FGV BADESC ANAL. ADMINISTRATIVO 2010) Com relao ao conhecimento tcito e ao conhecimento explcito, analise as afirmativas a seguir. Prof. Rodrigo Renn
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I. O conhecimento tcito simples de ser articulado na linguagem formal. II. O conhecimento tcito possui natureza intangvel e pessoal. III. Os conhecimentos tcito e explcito so complementares e suas interaes proporcionam dinamismo s organizaes. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta (B) se somente a afirmativa II estiver correta (C) se somente a afirmativa III estiver correta (D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas (E) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
Como vimos antes, o conhecimento tcito muito difcil de ser articulado na linguagem formal, portanto a primeira afirmao est incorreta! J a segunda afirmao est correta, pois o conhecimento tcito baseado na vivncia e experincia de cada pessoa. Com isso ele intangvel (no pode ser tocado) e pessoal. Em relao terceira frase, o conhecimento tcito e explcito so realmente complementares. Desta forma, com base na sua interao que as organizaes geram mais conhecimento. Assim sendo, a terceira frase tambm est correta. O nosso gabarito letra E. 6 - (ESAF MPOG / EPPGG 2009) No campo da gesto da informao e do conhecimento, correto afirmar que: a) o conhecimento tcito pode, no todo ou em parte, ser explicitado. b) classifica-se como tcito o conhecimento disponvel em livros, revistas e outros meios de fcil acesso. c) todo conhecimento explcito tende a se transformar em conhecimento tcito. d) a gesto do conhecimento est voltada, prioritariamente, para o trato do conhecimento explcito. e) a gesto da informao est voltada, prioritariamente, para o trato do conhecimento tcito. A primeira frase est correta e o nosso gabarito. O conhecimento tcito pode, naturalmente, ser explicitado. Na hora que algum busca transformar sua experincia (adquirida durante sua vida) em algum Prof. Rodrigo Renn
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manual, texto ou qualquer formato que seja, est transformando um conhecimento tcito em conhecimento explcito. J a segunda alternativa est incorreta, pois o conhecimento disponvel em livros, apostilas, etc. o conhecimento explcito. A letra C tambm est errada, pois nem todo o conhecimento explcito tende a se tornar conhecimento tcito. Em relao s duas ltimas alternativas, a ESAF trocou os conceitos. A gesto da informao, por lidar com a anlise e coleta de dados, est mais ligada ao conhecimento explcito. Entretanto, a gesto do conhecimento, por se relacionar com o conhecimento e com o aprendizado, est mais ligada ao conhecimento tcito. Portanto, nosso gabarito a letra A.
Aprendizagem Individual x Organizacional

A aprendizagem pode ocorrer em diversos nveis. No plano individual, a aprendizagem ocorre atravs de um processo de interpretao e assimilao de informaes. J a aprendizagem organizacional tem como objetivo desenvolver as habilidades e conhecimentos dos funcionrios, de forma que estes possam desempenhar seu trabalho melhor e solucionar problemas14. Desta forma, a aprendizagem organizacional se apoia na aprendizagem individual, pois nasce da acumulao e posterior disponibilizao dos conhecimentos adquiridos no plano pessoal. De acordo com Argyris e Schon15: toda ao deliberada teve uma base cognitiva, que reflete normas, estratgias e suposies ou modelos do mundo... e aprendizagem individual pela aquisio do conhecimento cria uma fundao para aprendizagem organizacional. Desta maneira, o conceito de aprendizagem organizacional relaciona-se com um processo de acumulao e utilizao do conhecimento adquirido pela experincia de seus funcionrios. Outro conceito o de aprendizagem gerencial. Este tipo de aprendizado, de acordo com Motta16, o processo pelo qual uma pessoa
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(Fernandes, 2009) (Argyris e Schon, 1978) apud (Antonello & Godoy, 2010) (Motta, 2009)
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adquire novos conhecimentos, atitudes e valores em relao ao trabalho administrativo; fortalece sua capacidade de anlise de problemas; toma conscincia de alternativas comportamentais; conhece melhor seus prprios estilos gerenciais e obtm habilidades para uma ao mais eficiente e eficaz. Para o autor, este processo de aprendizado gerencial composto de quatro dimenses bsicas: cognitiva, analtica, comportamental e habilidade de ao. Abaixo podemos v-las em detalhes17: Cognitiva relacionada ao processo de ser informado e de aprender sobre administrao baseado no estoque de conhecimentos j existentes, desde a definio de objetivos e a formulao de polticas at o arsenal de ideias existentes sobre estruturas, processos e comportamentos organizacionais. Seria, portanto, mais ligada ao conhecimento puro. Analtica relativa ao processo de aprender a identificar e a diagnosticar problemas administrativos decompondo-os em diferentes partes, para rearrum-los na busca de novas solues. Desta maneira, aprende-se a estabelecer relaes entre fatores organizacionais e a identificar os mais importantes, alm de se poder ver a potencialidade de tcnicas e instrumentos administrativos na soluo de problemas. Assim sendo, se refere mais capacidade de entender os desafios e montar cenrios complexos. Comportamental se relaciona com o processo de aquisio de novas maneiras de interao humana, dentre padres alternativos conhecidos e validados socialmente. Portanto, abrange, por exemplo, novas formas de comunicao, de interagir em pequenos grupos, de exercer ou de lidar com poder e autoridade. , de certo modo, ligada s habilidades humanas, como a oratria, a facilidade de comunicao e a empatia. Habilidade de ao Se refere capacidade de alterar intencionalmente a realidade, ou seja, a capacidade de transformar conhecimentos e alternativas comportamentais em formas efetivas de ao. Assim sendo, abrange uma melhor compreenso de si prprio, de seu papel organizacional, dos objetivos e do contexto em que se atua, alm do comprometimento com a misso da empresa em que se trabalha. Esta dimenso importante, pois
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(Motta, 2009)
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passa a ideia de que somente o conhecimento no gera resultados necessrio pr em prtica.
Organizaes de Aprendizagem
A partir do conceito de aprendizagem organizacional, ou seja, de como as empresas podem favorecer os processos de aprendizagem, um autor, Peter Senge, lano a noo de Organizaes de Aprendizagem18. Para ele, as organizaes que aprendem so as instituies nas quais as pessoas se voltam para a aprendizagem coletiva19. De acordo com Bastos20, Uma organizao de aprendizagem oferece um ambiente em que as pessoas ampliam sua capacidade de inovar para atingir os resultados desejados, em que h estmulos para o desenvolvimento de novas formas de pensamento, em que a aspirao coletiva ganha liberdade e as pessoas conscientizam-se de que a aprendizagem envolve colaborao mtua. Para Senge, isto envolveria a prtica de cinco disciplinas21: Domnio Pessoal se trata da disciplina que nos possibilita aprofundar nossa viso pessoal, aumentar nossa concentrao e pacincia e, alm disso, facilita uma viso objetiva da realidade. As empresas no conseguem se desenvolver sem a capacidade e o engajamento dos seus funcionrios; Viso Compartilhada se a instituio tiver uma misso genuna, ser mais fcil que sua viso seja aceita pelos funcionrios. Desse modo, a viso ser compartilhada por todos e no somente uma viso imposta pela cpula. Com uma viso compartilhada, a motivao e o comprometimento sero muito maiores; Modelos Mentais muitas vezes temos ideias arraigadas e hbitos que nos impedem de inovar e tentar novos mtodos.
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(Souza Y. S., 2004) (Senge, 1990) apud (Bastos, Gondim, & Loiola, 2004) (Bastos, Gondim, & Loiola, 2004) (Riche & Monte Alto, 2001)
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Assim, devemos buscar alterar nossos modelos mentais para termos uma cabea aberta; Aprendizado em Equipe para o autor, a aprendizagem coletiva mais eficiente do que a individual. Atravs do dilogo, a aprendizagem facilitada e produz melhores resultados; Pensamento Sistmico esta a disciplina que integra todas as outras. Para Senge, a sociedade moderna, com sua busca pela especializao, perdeu a capacidade de analisar os problemas e oportunidades de forma global. Devemos ento ter a capacidade de analisar as coisas como um todo, e no somente atravs de suas partes isoladas. Dessa maneira, teremos a capacidade de alterar nossa situao e ter sucesso. Assim, devemos entender que as organizaes no funcionam no vcuo. So sistemas que fazem parte de vrios outros sistemas (a economia nacional, o governo, a comunidade local etc.)que esto integrados. Em uma organizao de aprendizagem, os funcionrios compreendem que o trabalho de uma pessoa afeta o trabalho de outras pessoas. Alm disso, que fatores externos influenciam no trabalho e nos resultados da instituio. Um conceito muito utilizado pelo autor o de metania. De acordo com Senge, seria uma mudana de mentalidade. Essa mudana seria fundamental em uma organizao que aprende22. Vamos ver uma questo sobre estes temas? 7 - (FCC ARCE ANALISTA REG. 2006) No processo de aprendizado gerencial, ser informado e aprender sobre administrao a partir do estoque de conhecimentos existentes, desde a definio dos objetivos e a formulao de polticas at o arsenal de idias existentes sobre estruturas, processos e comportamentos organizacionais significa desenvolver a habilidade (A) sistmica. (B) analtica. (C) comportamental. (D) de ao. (E))cognitiva.
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(Riche & Monte Alto, 2001)
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Como vimos acima, a dimenso que se relaciona com o conhecimento puro, ou seja, com a capacidade de aprender com o estoque de conhecimentos j existentes a dimenso cognitiva. Desta forma, nosso gabarito a letra E. Voltando nossa aula, outros conceitos que temos de compreender so os de aprendizagem formal e aprendizagem informal. A aprendizagem formal acontece quando existe um processo de aprendizagem estruturado e formatado, com um objetivo especfico. Portanto, um curso universitrio um processo de aprendizagem formal, pois conta com uma grade curricular, uma srie de professores treinados e contratados para lecionar matrias especficas, etc. Alm disso, o objetivo deste curso universitrio j est especificado antes mesmo que voc se matricule. De certa forma, um processo padronizado de aprendizado. J a aprendizagem informal ocorre de maneira natural, sem um objetivo definido ou uma padronizao. Entretanto, nossa sociedade no costuma dar muito valor ao aprendizado informal. Por exemplo, voc faria uma cirurgia com algum enfermeiro, o qual j viu tantas operaes, que j sabe tudo? Acho pouco provvel, no mesmo? Apesar disto, nenhuma organizao sobreviveria sem a aprendizagem informal. Desta forma, este aprendizado est sempre ocorrendo, pois estamos sempre em contato com pessoas e situaes diferentes, de modo que vamos aprendendo coisas novas a todo tempo. Dentro do ambiente organizacional, ele muito comum e importante. Isto ocorre, pois muito raro que existam processos de aclimatao e treinamento dos novos integrantes de forma que eles j iniciem suas atividades prontos para o trabalho. Outro fator importante a troca de experincias entre os trabalhadores, de modo que o conhecimento seja mais rapidamente transmitido e, at mesmo, mais facilmente gerado. De acordo com Marsick e Watkins23: a diferena entre estas duas formas de aprendizagem, que na informal o controle do que est sendo aprendido est exclusivamente nas mos do prprio indivduo. Entretanto, no podemos imaginar que, por falta de controle, a aprendizagem informal seja indesejada pelas organizaes. Existem diversas organizaes que estimulam este processo, pois consideram
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(Marsick e Watkins, 2001) apud (Fernandes, 2009)
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fundamental para o processo criativo e para o desenvolvimento do knowhow, ou saber fazer. Outro ponto importante que praticamente inexiste um processo puro de aprendizagem. De certo modo, sempre existiro fatores informais e formais em um processo de aprendizagem. Pense em sua prpria situao: quando estava na faculdade aprendeu somente nas aulas? Nos livros? Com certeza no! Muitas vezes, mesmo em processos formais de aprendizagem aprendemos mais com a troca de experincias entre os colegas ou at mesmo dos professores. De acordo com Malcom, Hodkinson e Colley24: todas (ou quase todas) as situaes de aprendizagem contm atributos de formalidade/informalidade; estes atributos esto interligados de formas diferentes nas diversas situaes de aprendizagem Para finalizar, podemos ver abaixo, no grfico, as principais diferenas entre os dois tipos de aprendizagem:
Aprendizagem Formal Aprendizagem Informal
Figura3Aprendizagemformaleinformal
Portanto, vamos ver agora uma questo deste tema? 8 - (CESPE INMETRO / RECURSOS HUMANOS 2009) Aprender fazendo o prprio trabalho um exemplo de aprendizagem formal ou induzida.
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(Malcom, Hodkinson e Colley, 2003) apud (Fernandes, 2009)
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Aprendizagem formal aquela estruturada anteriormente, como ocorre em uma faculdade (existe uma grade curricular, com os objetivos do ensino, etc.) ou em um curso tcnico ou distncia. Quando, por exemplo, aprendemos atravs de nosso prprio trabalho, atravs dos conselhos de algum, esse processo de aprendizagem informal (no estava formatado, padronizado, com um objetivo anteriormente definido). Desta forma, esta questo est incorreta. Voltando nossa aula, outro fator o espao em que os conhecimentos e informaes so captados. Estes podem ser adquiridos internamente ou externamente. A organizao pode adquirir conhecimentos internamente atravs de processos de treinamento, de uma reunio em que ocorra um brainstorming ou de qualquer experincia individual ou grupal que ocorra dentro da organizao. J a aquisio externa pode ocorrer de diversas formas. Quando uma organizao envia um funcionrio a um curso externo est ocorrendo esta aquisio, pois este funcionrio voltar com conhecimentos novos para o seio da organizao. Outra possibilidade a contratao de especialistas ou consultores externos, que traro conhecimentos novos para a empresa. A observao de competidores ou outros parceiros (como ocorre no benchmarking) tambm se insere neste contexto. Portanto, todo modo de aquisio de conhecimentos que est disponvel fora do ambiente da organizao. Vamos ver mais algumas questes? 9 - (CESPE INMETRO / RECURSOS HUMANOS 2009) A contratao de especialistas e consultores considerada um processo de aquisio externa de conhecimentos por vrios tericos da rea. A aquisio de conhecimentos pode ocorrer de maneira interna (atravs de pesquisas e desenvolvimento) e de maneira externa, como no caso de uma contratao de consultores e especialistas de fora da empresa. Desta forma, a questo aborda uma aquisio externa de conhecimentos e est correta. 10 - (CESPE INMETRO / RECURSOS HUMANOS 2009) Reunies de trabalho so consideradas oportunidades para discusso e anlise de eventos passados, constituindo-se em exemplos de aprendizagem pela experincia.
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Beleza. Atravs da anlise dos eventos passados, as organizaes podem gerar um banco de melhores prticas e comportamentos e decises que devem ser evitados. As reunies de trabalho so eventos que podem realmente servir para esta aprendizagem. Como vimos acima, este um mtodo de aquisio interna de conhecimentos. O gabarito questo correta. 11 - (CESPE INMETRO / RECURSOS HUMANOS 2009) Atividades organizacionais de pesquisa e desenvolvimento so processos de aquisio interna de novos conhecimentos. Como comentamos acima, a aquisio interna de conhecimentos envolve os processos internos de captao destes conhecimentos. Portanto, as atividades de pesquisa e desenvolvimento, como envolvem os prprios funcionrios da empresa (dentro das instalaes da mesma), podem ser descritos como meios internos de aquisio de conhecimento. Portanto, a questo est correta.
Espiral do Conhecimento de Nonaka e Takeuchi

De acordo com Nonaka e Takeuchi25, o processo de criao de conhecimento nas organizaes se relaciona com a interao dos conhecimentos tcitos e explcitos - o que os autores chamam de converso de conhecimento. Este macroprocesso pode ser desdobrado em quatro modos de se criar conhecimento: a socializao, a combinao, a externalizao e a internalizao. No grfico abaixo podemos ver um esquema que sintetiza a relao entre estes modos:
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(Moresi, 2001)
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Noes de Administrao p/ TRF-2Regio Teoria e exerccios comentados

Internalizao
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Explcito
Combinao
Tcito
Socializao
Explcito
Tcito
Externalizao
Figura4Conversodoconhecimento.Fonte:(Nonaka,1994)
O primeiro modo, chamado de socializao, compreende a converso de conhecimento tcito em outro conhecimento tcito. Este processo ocorre atravs da prpria interao entre as pessoas no ambiente de trabalho. Quando um funcionrio mais antigo est passando sua experincia para um mais novo, este processo est acontecendo. Assim, este processo pode ocorrer por meio da linguagem, bem como atravs da observao, da imitao, entre outras formas. A chave neste processo, segundo Nonaka26, a experincia. Sem um mnimo de experincias compartilhadas entre duas pessoas, muito difcil que algum possa aprender como a outra pessoa pensa e porque toma certas decises ou age de alguma forma. Portanto, temos de conhecer um pouco o outro antes de aprender com ele. O segundo modo de converso ocorre quando transformamos conhecimento explcito em outro conhecimento explcito. Desta forma, ao mudarmos o contexto, recategorizarmos ou aumentarmos um conhecimento explcito, estamos, de certa forma, transformando este conhecimento. Por exemplo, de certa maneira estou fazendo isso agora, pois me utilizo de diversos textos de outros autores para montar uma aula voltada para um concurso especfico, no verdade? Da mesma forma, quando vocs fazem um resumo de um livro, ou um mapa mental, tambm esto se utilizando deste processo de combinao.
(Nonaka, 1994)
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Assim sendo, a combinao um processo que transforma conhecimento explcito em outro conhecimento explcito. O terceiro e o quarto modo se referem a uma converso entre conhecimento tcito e explcito. De certa forma, baseiam-se na noo de que estes conhecimentos so complementares, e que podem se expandir com esta interao. Assim sendo, o processo de transformao de um conhecimento tcito em conhecimento explcito o terceiro modo. Quando um cozinheiro famoso lana um livro de receitas, por exemplo, est buscando fazer isso. Nonaka chamou este processo de externalizao. Finalmente, existe o quarto processo. Este envolve a transformao de conhecimento explcito em conhecimento tcito. De certo modo, identifica-se com o conceito comum de aprender. Ou seja, quando estamos lendo um manual, um livro, ou vendo uma vdeoaula, estamos buscando converter conhecimento explcito em conhecimento tcito, no mesmo? Este processo chamado de internalizao. Outro nome para este processo que muito utilizado o de espiral do conhecimento, pois se refere idia de que, com a contnua interao entre os conhecimentos tcitos e explcitos, potencializa-se o desenvolvimento e transmisso destes conhecimentos. Assim sendo, vamos ver algumas questes deste tema? 12 - (FMP TCE-RS AUDITOR 2011) No que se refere gesto do conhecimento, assinale a alternativa CORRETA. (A) A converso de conhecimento tcito em conhecimento tcito denominada de externalizao. (B) A converso de conhecimento tcito explcito denominada de socializao. em conhecimento
(C) A converso de conhecimento explcito em conhecimento explcito denominada de internalizao. (D) A converso de conhecimento explcito em conhecimento tcito denominada de combinao. (E) Espiral do conhecimento o processo em que a interao contnua e dinmica entre o conhecimento tcito e o conhecimento explcito moldada pelas mudanas entre os diferentes modos de converso do conhecimento. Nesta questo, a FMP inverteu todos os primeiros quatro conceitos, pois: a letra A se refere socializao, a letra B se refere externalizao, a letra C se refere combinao e a letra D se refere internalizao. Prof. Rodrigo Renn
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J a letra E est correta e o nosso gabarito. 13 - (FCC MP/RS ADMINISTRADOR 2008) A concepo atual de aprendizagem organizacional pressupe a competncia para criar e utilizar conhecimento, tornando-o uma importante fonte de vantagens competitivas para as organizaes. Segundo Nonaka e Takeuchi, o processo pelo qual as organizaes criam conhecimento : (A) a Autopoiesi, que se desdobra em Extroverso, Sistematizao e Socializao. (B) a Iniciativa Criadora, Cristalizao e Converso. complementada pela Catalizao,
(C) a Gerao de Conhecimento, que compreende a circulao, a apropriao e o compartilhamento. (D) o Brainstorming, seguido do Empowerment, do Benchmarking e do Job Enrichment. (E) a Converso de conhecimento tcito e quantitativamente. Conhecimento, atravs do qual explcito expandido qualitativa o e
Esta questo agora est bem tranquila, no mesmo? Como j vimos, o processo de criao de conhecimento desenvolvido por Nonaka e Takeuchi a converso do conhecimento. Portanto, o nosso gabarito a letra E. 14 - (CESPE IBRAM/ADMINISTRADOR 2009) Conforme a tipologia de conhecimento definida por Nonaka e Takeuchi, a socializao a transformao de conhecimento tcito em conhecimento explcito. Como j vimos, o conhecimento tcito pode ser definido como o que baseado em nossas experincias, sem estar estruturado e formalizado de alguma forma. Quando este conhecimento est formalizado e estruturado, como em um manual, dizemos que um conhecimento explcito! De acordo com os autores, a gesto do conhecimento em uma empresa deve seguir uma espiral do conhecimento. O processo se inicia com a socializao, ou compartilhamento de experincias entre os funcionrios, sendo seguido pela externalizao, que a transformao deste conhecimento tcito em explcito.
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Aps isto, existe a combinao ou a padronizao e adaptao do conhecimento explcito e a internalizao, que acontece quando novos indivduos tm acesso a este conhecimento explcito e o utilizam para aumentar seu prprio conhecimento tcito. Como vimos acima, a banca inverteu os conceitos de socializao com os de externalizao. Desta forma a questo est incorreta. 15 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2008) Na disseminao do conhecimento, as interaes que ocorrem entre o conhecimento tcito e explcito so classificadas em: socializao, externalizao, combinao e internalizao. Analise as opes que se seguem e assinale a correta. a) Na socializao e na combinao, acontece a converso do conhecimento explcito para tcito. b) Na internalizao, assim como na externalizao, conhecimento se converte de tcito para explcito. o
c) Na socializao e na internalizao, no acontece converso de conhecimento por interaes tcitas. d) Na internalizao e na combinao, o conhecimento convertido o explcito. e) Na combinao e na externalizao, acontece a converso do conhecimento explcito para tcito. A primeira opo est incorreta, pois em nenhum dos dois processos citados ocorre a converso do conhecimento explcito para tcito (que ocorre na internalizao). Na letra B, apenas a externalizao registra a converso de conhecimento tcito para explicito. Desta forma, a questo est errada. A letra C tambm est errada, pois existe converso de conhecimentos tcitos na socializao. Entretanto, a letra D est correta e nosso gabarito. J na letra E, nenhum dos dois processos citados abrange a converso de explcito para tcito (o que acontece na internalizao). Assim sendo, nosso gabarito mesmo a letra D. 16 - (FCC TCE-AP / ACE 2012) Ao considerar a criao de uma organizao de aprendizagem, correto afirmar que a) o modelo caracteriza-se por valer-se, entre outros, do compartilhamento aberto de informaes e de um clima organizacional que requer ateno e confiana entre os colaboradores.
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b) a liderana tem um papel importante neste modelo de organizao, por combinar a cooperao entre liderados e um enfoque na eficcia dos processos. c) crucial numa organizao de aprendizagem que os colaboradores sejam livres para trabalhar uns com os outros, devendo ser eliminadas barreiras estruturais e fsicas existentes. d) em uma organizao de aprendizagem os lderes devem atuar tanto na direo e controle de equipes como enquanto facilitadores e apoiadores da mesma. e) as organizaes de aprendizagem podem ser caracterizadas como um projeto organizacional, ao invs de uma filosofia organizacional que tem implicaes em um projeto de mudana. A letra A est errada, pois o controle no um aspecto fundamental das organizaes de aprendizagem. O mesmo ocorreu na letra B, pois no existe um enfoque em processos. Para que as organizaes tenham uma maior flexibilidade, devem abandonar seus modelos mentais. J a letra C est correta e o nosso gabarito. Um ambiente livre para o pensamento fundamental para que o aprendizado coletivo seja contnuo. Na letra D, mais uma vez a preocupao com o controle mencionada, tornando a afirmativa incorreta. Finalmente, a letra E est errada, pois inverteu os conceitos. Portanto, o gabarito a letra C.
Educao corporativa.
Antigamente, as principais empresas investiam em centros de treinamento e desenvolvimento. Com um cenrio de mudanas constantes nas habilidades, conhecimentos e atitudes necessrios para o sucesso organizacional, esses centros de T&D passaram a ser vistos como ultrapassados. Atualmente, vivemos a Era do Conhecimento. Para que as empresas adquiram e mantenham uma vantagem competitiva, o seu capital humano deve ser diferenciado. No podemos mais ter uma mentalidade reativa, esperando que as escolas tradicionais entreguem profissionais adaptados s necessidades e desafios crescentes das empresas. A Educao Corporativa veio suprir essa lacuna. Prof. Rodrigo Renn
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Assim, as empresas criaram suas prprias escolas e universidades, voltadas para as necessidades reais e potenciais destas mesmas empresas. A educao passou a ser feita sob medida, e os objetivos estratgicos da empresa so guias dos processos educacionais27. Segundo Meister28, o modelo de educao corporativa sustentado por cinco grandes foras do cenrio global: o surgimento da educao por processos, horizontalizada e flexvel; a emergncia da gesto do conhecimento; a volatilidade da informao e a obsolescncia do conhecimento; o foco na empregabilidade: educar para o trabalho, no para o emprego; e a mudana no foco da educao geral. De acordo com a autora: As empresas mais bem-sucedidas, ao invs de esperar que as escolas tornem seus currculos mais relevantes para a realidade empresarial, resolveram percorrer o caminho inverso e trouxeram a escola para dentro da empresa. Abandonaram o paradigma de que a educao seria um captulo da responsabilidade social da empresa e passaram de forma muito pragmtica a entender que o diferencial decisivo de competitividade reside no nvel de capacitao em todos os nveis de seus funcionrios, fornecedores principais, clientes e at mesmo membros da comunidade onde atuam. Assim sendo, a EC deve ser um processo contnuo de aprendizagem voltado para o atingimento dos objetivos estratgicos da organizao. Dentro de uma anlise das competncias necessrias ao sucesso da empresa, deve ser montado um sistema de educao e desenvolvimento dos funcionrios e colaboradores. Com a EC, as empresas passam a atuar diretamente na educao dos seus funcionrios, deixando uma postura passiva para uma proativa. Para o desenvolvimento de um sistema de EC, deve existir um projeto pedaggico. Esse projeto deve ser formalizado em um documento, que contm seus objetivos, diretrizes e aes. Ele tambm inclui as caractersticas da comunidade envolvida e as exigncias legais. Assim, um projeto pedaggico pretende impactar a vida de uma comunidade, e deve ser construdo de forma participativa e de forma que possa envolver a sociedade a ser impactada.
27 28
(Cruz, 2010) (Meister, 1999) apud (Cruz, 2010)
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Assim, o projeto pedaggico de uma EC tambm poltico, pois nele a instituio de ensino (ou organizao) expressa sua filosofia de ensino e este deve estar alinhado aos objetivos estratgicos da organizao. De acordo com Marisa Eboli, um dos princpios da Educao Corporativa a disponibilidade, ou seja, os conhecimentos devem estar disponveis a qualquer hora, de maneira rpida e fcil. Segundo a autora, os outros princpios para uma EC de sucesso seriam: a competitividade, a perpetuidade, a conectividade, a cidadania, a parceria e a sustentabilidade. Os recursos educacionais podem at incluir o modelo de sala de aula, mas estes no devem ser prioritrios! Atualmente a tecnologia EAD (Ensino Distncia) est sendo cada vez mais utilizada.
Educao distncia.
A Educao Distncia no apareceu com a Internet. Antigamente, as empresas e as pessoas j se utilizavam de cursos por carta, por rdio, pela televiso, dentre outros meios. Entretanto, o aparecimento da rede mundial de computadores e dos microcomputadores possibilitou uma exploso no uso dessa ferramenta. Atualmente, podemos utilizar recursos multimdia, bem como testes automticos, simulaes e uma interao com os professores que no era possvel com os mtodos anteriores. Assim, a Educao Distncia pode funcionar desde a forma sncrona (quando existe uma interao direta com o professor) ou assncrona (em que no ocorre essa interao em tempo real, ou online). A EAD proporciona, ao mesmo tempo, atender a um pblico imenso de pessoas simultaneamente (comunicaes massivas de massa), como d a oportunidade de cada indivduo aprender ao seu modo, de maneira individualizada (cada pessoa acessa ao contedo no horrio que lhe melhor couber e dedica o tempo que for necessrio, de acordo com suas necessidades e interesses). Desse modo, a EAD consegue atender a empresas de todos os portes (pequenas, mdias e grandes). Atravs da utilizao de seus recursos, as organizaes conseguem atingir pessoas que esto dispersas em um grande territrio de um modo fcil e barato.
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Outro aspecto interessante a possibilidade de pr pessoas dispersas em contato uma com as outras, facilitando a colaborao (troca de experincias) e o aprendizado coletivo. Assim, no nenhuma surpresa o crescimento explosivo do uso dessa modalidade de ensino, tanto pelas empresas quanto por indivduos em busca de seu aprimoramento pessoal. O objetivo com a EAD no somente com a preparao em curto prazo (treinamento), mas tambm uma educao continuada (desenvolvimento) que prepare as pessoas para as demandas potenciais e futuras. Vamos ver agora algumas questes? 17 - (CESPE INMETRO / RECURSOS HUMANOS 2009) Da educao corporativa moderna exclui-se a tarefa de oportunizar a educao continuada, pois, atualmente, exige-se que os trabalhadores busquem, por iniciativa prpria, esse tipo de educao. A educao corporativa moderna no exclui a educao continuada, pelo contrrio. Um dos objetivos da EC exatamente a busca de um modelo dinmico, que vai alm do simples treinamento, visando alinhar a viso das pessoas aos objetivos estratgicos das organizaes. Na educao corporativa o processo de ensino preparado, pela organizao, baseado nas necessidades atuais e futuras de competncias. Desse modo, o gabarito questo errada. 18 - (CESPE PETROBRS / ADMINISTRADOR 2007) A aprendizagem organizacional um fenmeno que ocorre tanto no nvel individual quanto no da organizao. A aprendizagem dentro de uma empresa pode ocorrer em trs dimenses: Aprendizagem individual, na qual o prprio funcionrio adquire conhecimentos; a aprendizagem em grupo, em que existe um relacionamento entre as pessoas para gerar conhecimento e a aprendizagem organizacional, quando ocorre a internalizao deste conhecimento gerado individualmente ou em grupo de modo a mudar as prticas, processos e polticas da empresa! O gabarito questo correta. 19 - (CESPE PETROBRS / ADMINISTRADOR 2007) As organizaes de aprendizagem apresentam cultura direcionada conservao dos conhecimentos anteriormente produzidos.
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Questo maldosa. Vejam que o que est sendo perguntado como se caracteriza a cultura destas organizaes! As organizaes de aprendizagem no so conservadoras, mas inovadoras! Sua cultura incentiva ao constante desafio do status quo (situao atual). Essa tenso importante e decorre da diferena entre a viso da empresa (aonde quer chegar) e sua realidade atual. Nestas empresas existe uma eterna vontade de mudar e melhorar o que feito. O gabarito questo errada. 20 - (CESPE ANEEL - ANAL. ADM 2010) Ao criar um programa de capacitao embasado em educao a distncia, o gerente de RH tem dificuldades em levantar modelos, pois um advento recente prprio da era dos computadores em rede. Negativo. Apesar da tecnologia dos processos de ensino distncia ser recente, j existem diversos modelos existentes e que podem ser utilizados. O gabarito questo errada.
Gesto da Qualidade
Antes de vermos o que gesto da qualidade, precisamos saber exatamente o que qualidade. O conceito de qualidade bastante antigo, mas somente recentemente assumiu seus significados atuais. Podemos ver algumas definies abaixo: Tuchman Qualidade atingir ou buscar o padro mais alto em vez de se contentar com o malfeito ou fraudulento. 29 Edwards Qualidade consiste na capacidade de satisfazer desejos. 30 Gilmore Qualidade o grau em que o produto especfico est de acordo com o projeto ou especificao. 31 Inicialmente se pensava em gesto da qualidade como um algo reativo e voltado para inspees. Atualmente, estas atividades esto mais
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(Tuchman, 1980) apud (Junior, Cierco, Rocha, Mota, & Leusin, 2008) (Edwards, 1968) apud (Junior, Cierco, Rocha, Mota, & Leusin, 2008) (Gilmore, 1974) apud (Junior, Cierco, Rocha, Mota, & Leusin, 2008)
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abrangentes e so vistas como centrais para a estratgia de uma organizao32. De acordo com Garvin, a evoluo da qualidade pode ser classificada em quatro eras: Era da inspeo com a introduo da produo em massa cresce o volume da produo e passa a ser necessrio o controle da qualidade. Neste princpio, a qualidade era analisada aps a produo, por um inspetor. Desta forma, todos os produtos eram inspecionados aps o processo produtivo; Era do controle estatstico da qualidade atravs do uso de modelos matemticos, iniciou-se o clculo dos percentuais de falhas e de limites aceitveis. Alm disso, o uso da amostragem passou a ser utilizado no controle da qualidade, facilitando e barateando o controle. Desta forma, os processos problemticos eram mais facilmente descobertos; Era da garantia da qualidade a preveno de problemas continuou como um aspecto importante, mas a profisso passou a abranger outras ferramentas: o clculo do custo da qualidade, o controle total da qualidade, engenharia da confiabilidade e a mentalidade zero defeitos. Juran e Deming foram autores importantes nesta poca33. A preocupao passa a ser global e holstica (que v a organizao como um todo), englobando todos os aspectos do funcionamento de uma organizao34; Era da gesto estratgica da qualidade A qualidade passa a ser vista como fundamental na gesto estratgica de uma organizao. A qualidade de uma empresa vista como diferencial competitivo pelos clientes e parceiros da mesma. O ambiente cada vez mais competitivo e uma clientela cada vez mais informada leva a apario de novas leis de proteo ao consumidor e de normais internacionais de qualidade, como a ISO 9000. Na gesto da qualidade total, a qualidade vista como fator principal no atendimento dos desejos e necessidades dos clientes. Entretanto, no devemos satisfazer somente os clientes externos
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(Garvin, 1988) (Garvin, 1988) (Junior, Cierco, Rocha, Mota, & Leusin, 2008)
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(consumidores), mas tambm os clientes internos, colaboradores internos que dependem de nosso trabalho.
ou
seja,
os
A organizao vista de modo abrangente, pois no adianta um setor ter qualidade (produo, por exemplo) e outro setor (entregas, por exemplo) deixar o cliente na mo, no mesmo? De acordo com Crosby35, para obtermos qualidade no podemos aceitar que existam pequenas falhas. Para o autor, devemos buscar o zero defeito: O propsito da qualidade no acomodar as coisas erradas, elimin-las para evitar tais situaes. exatamente a mesma coisa das falhas de soldagem que encontrei quando trabalhava na Martin. Enquanto mantnhamos um nvel aceitvel delas, elas existiam, quando se tornaram inaceitveis, desapareceram. O movimento da gesto da qualidade foi impulsionado inicialmente no Japo com a influncia de tcnicos americanos, como Deming e Juran, nos anos 50 e 60 do sculo passado, aps este pas ter sua infraestrutura destruda na Segunda Guerra Mundial36. Veremos a seguir a importncia do trabalho de Deming na evoluo da gesto da qualidade.
Princpios de Deming.
W. Edwards Deming foi um dos introdutores do movimento da qualidade no Japo. Este tcnico americano foi convidado para visitar este pas aps a Segunda Guerra Mundial para ajud-los na reconstruo psguerra37. O pas estava totalmente destrudo e suas empresas tinham diversas dificuldades para competir com os produtores estrangeiros. Desta forma, necessitavam aproveitar seus recursos da melhor maneira possvel e ganhar competitividade. O caminho foi investir em qualidade. Para Deming, a qualidade deve ter sempre o cliente como foco principal. Portanto, como os desejos e necessidades destes clientes vo se alterando com o tempo, tambm devem ser alterados os parmetros de qualidade.
35 36 37
(Crosby, 1990) (Junior, Cierco, Rocha, Mota, & Leusin, 2008) (Junior, Cierco, Rocha, Mota, & Leusin, 2008)
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Desta forma, as idias de Deming foram muito importantes para a evoluo do controle de qualidade. De acordo com ele, existem 14 princpios38: 1. Criar uma constncia de propsito de aperfeioamento do produto e do servio, a fim de tornlos competitivos, perpetulos no mercado e gerar empregos; 2. Adotar a nova filosofia. Vivemos numa nova era econmica. A administrao ocidental deve despertar para o desafio, conscientizarse de suasresponsabilidadeseassumiralideranaemdireotransformao; 3. Acabar com a dependncia de inspeo para a obteno da qualidade. Eliminar a necessidade da inspeo em massa, priorizando a internalizao daqualidadedoproduto; 4. Acabar com a prtica de negcio compensador baseado apenas no preo. Em vez disso, minimizar o custo total. Insistir na idia de um nico fornecedor para cada item, desenvolvendo relacionamentos duradouros, calcadosnaqualidadeenaconfiana; 5. Aperfeioarconstanteecontinuamentetodooprocessodeplanejamento, produo e servio, com o objetivo de aumentar a qualidade e a produtividadee,conseqentemente,reduziroscustos; 6. Fornecertreinamentonolocaldetrabalho; 7. Adotar e estabelecer liderana. O objetivo da liderana ajudar as pessoas a realizar um trabalho melhor. Assim como a liderana dos trabalhadores, a lideranaempresarialnecessitadeumacompletareformulao; 8. Eliminaromedo; 9. Quebrar barreiras entre os departamentos. Os colaboradores dos setores de pesquisa, projetos, vendas, compras ou produo devem trabalhar em equipe, tornandose capazes de antecipar problemas que possam surgir duranteaproduoouduranteautilizaodosprodutosouservios; 10. Eliminarslogans,exortaesemetasdirigidasaosempregados; 11. Eliminar padres artificiais (cotas numricas) para o cho de fbrica, a administrao por objetivos (APO) e a administrao atravs de nmeros e metasnumricas; 12. Remover barreiras que despojem as pessoas de orgulho no trabalho. A ateno dos supervisores deve voltarse para a qualidade e no para nmeros. Remover as barreiras que usurpam dos colaboradores das reas administrativasedeplanejamento/engenhariaojustodireitodeorgulharse do produto de seu trabalho. Isto significa a abolio das avaliaes de
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(Deming, 1990) apud (Junior, Cierco, Rocha, Mota, & Leusin, 2008)
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desempenho ou de mrito e da administrao por objetivos ou por nmeros; 13. Estabelecer um programa rigoroso de educao e autoaperfeioamento paratodoopessoal; 14. Colocar todos da empresa para trabalhar de modo a realizar a transformao.Atransformaotarefadetodos. Agora que j vimos os princpios de Deming, vamos ver como isto tem sido cobrado pela FCC? 21 - (FCC TJ/AP ANALISTA ADM 2009) Dentre os princpios de Deming, aquele que afeta diretamente a qualidade nas organizaes (A) tornar mais claras as diferenas entre os departamentos, pois, os colaboradores dos setores de pesquisa, projetos, vendas, compras ou produo devem trabalhar em equipes altamente especializadas. (B) terceirizar os programas de educao e aperfeioamento para o pessoal de nvel gerencial. (C) eliminar a necessidade de inspeo em massa, priorizando a internalizao da qualidade do produto. (D) focalizar a ateno dos supervisores para a produtividade em primeiro lugar. (E) colocar toda alta direo da empresa para supervisionar o trabalho de seus subordinados de modo a realizar a transformao necessria. A alternativa A est errada, pois Deming propunha exatamente o contrrio, ou seja, quebrar (e no criar esta distncia ou barreira) as barreiras entre os departamentos. A letra B tambm est incorreta, pois no existe uma preocupao, por parte de Deming, na terceirizao dos programas de treinamento e desenvolvimento. Ele disse que deve existir um programa de desenvolvimento e aperfeioamento, mas no que deveria ser terceirizado. A alternativa C est correta, pois descreve perfeitamente o ponto n3 dos princpios de Deming. A letra D est incorreta, pois a preocupao no com a produtividade, mas com a qualidade. Quanto letra E, a transformao tarefa de todos, e no somente da alta direo. Deste modo, nosso gabarito a letra C. Com a contribuio destes autores j citados, as empresas japonesas largaram o antigo modelo de controle da qualidade por inspeo para um modelo que envolvesse todos os empregados na busca da preveno de problemas e na busca da qualidade. Prof. Rodrigo Renn
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Desta forma os cada empregado e na mais importantes da empregados, foco contnua39.
valores da busca da qualidade so incutidos em execuo de cada tarefa e processo. Os elementos gesto pela qualidade so: envolvimento dos no cliente, benchmarking e a evoluo
A Gesto da Qualidade Total (TQM Total Quality Management em ingls) demanda que cada funcionrio esteja envolvido no processo de busca do aumento da qualidade, e no apenas os empregados que lidam diretamente com os clientes ou na produo dos produtos. O pessoal da limpeza, do setor de faturamento, do setor de contratos e outros setores devem entender que seu trabalho contribui para que a empresa seja eficiente e consiga satisfazer seus clientes e ser competitiva. Desta forma, a TQM significa o comprometimento de uma organizao com a qualidade atravs da melhoria contnua em cada atividade40. Todos devem ter em mente as necessidades e desejos dos clientes. As organizaes que aplicam a qualidade total procuram descobrir o que seus clientes querem, para poder oferecer estes produtos e servios e satisfaz-los. De acordo com Coltro41, nota-se que a "grande" qualidade tem um enfoque bastante abrangente e total em relao organizao. Este enfoque exige uma mudana aguda na filosofia tradicional que se pratica em termos de produo nas empresas, uma mudana de um foco baseado em custos e produtividade para um fundado em qualidade e na viso do cliente/consumidor. Vamos ver algumas questes da FCC sobre este tema? 22 - (FCC MP/RS ADMINISTRADOR 2008) A caracterstica central dos modelos de gesto baseados na qualidade total tem o foco (A) nos usurios/clientes dos produtos e servios. (B) no aperfeioamento contnuo do processo produtivo. (C) na melhoria do desempenho, com base nas melhores prticas dos competidores.
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(Sobral & Peci, 2008) (Daft, 2005) (Coltro, 1996)
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(D) no aprendizado e inovao contnuos por meio da experincia. (E) no alinhamento entre processos gerenciais e estratgias de longo prazo. Como vimos acima, uma das principais mudanas ocorridas com o movimento da qualidade total a mudana de um foco no processo produtivo para o foco no cliente, seus desejos e suas necessidades. O gabarito letra A. 23 - (FCC TCE/SP AUDITOR 2008) Inclui-se como princpio central da gesto da qualidade: (A) Reduo dos nveis hierrquicos visando racionalizao dos processos decisrios e, assim, elevao gradual da qualidade de produtos e servios. (B) Esforo sistemtico de traduo de diretrizes estratgicas em objetivos e medidas tangveis, visando elevao da produtividade e da qualidade de produtos e servios de uma empresa. (C) Elevao da motivao do funcionrio por meio da ampliao das tarefas, da sua variedade e das condies ambientais, visando ao aumento da qualidade do trabalho em uma empresa ou organizao. (D) Melhoria da qualidade do trabalho dentro da empresa por meio da atribuio de maior responsabilidade e liberdade de opinio para os funcionrios e reunies sistemticas que resultem em medidas inovadoras. (E) Foco nos clientes e usurios, identificando suas satisfaes e insatisfaes, visando manter a fidelidade destes aos produtos e servios fornecidos pela empresa. Mais uma vez a FCC cobra este foco no cliente e usurio! Lembremse disso: na qualidade total o foco no usurio, no no processo de produo, controle de custos, etc. Nosso gabarito alternativa E.
Qualidade e Produtividade.
Como vimos antes, a qualidade hoje em dia fundamental para o sucesso de qualquer empresa. Mas outro ponto importante a produtividade! No adianta termos qualidade sem produtividade, pois Prof. Rodrigo Renn
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nossos produtos ficariam pouco competitivos no mercado. Desta forma, qualidade e produtividade so conceitos entrelaados. Mas afinal, o que produtividade? A produtividade se relaciona com a melhor utilizao possvel dos recursos na produo de bens e servios, ou seja, na razo entre as sadas e as entradas de um processo. Desta forma, imagine que duas empresas diferentes tm o mesmo nmero de empregados e dispem da mesma quantidade de materiais disponveis. Entretanto, uma produz mais produtos do que a outra no final de um perodo. Desta maneira, podemos dizer que esta empresa tem maior produtividade do que sua concorrente. Deste modo, a empresa mais produtiva teria maior competitividade, pois teria custos unitrios (por produto) mais baixos. Esta empresa, com os mesmo recursos, produziu mais! Antigamente a preocupao dos gestores era somente com a produtividade, mas hoje devemos ter tanto qualidade como produtividade. Um produto de baixa qualidade ter dificuldade de ser aceito pelo mercado, no mesmo? Da mesma forma, um produto de excelente qualidade extremamente caro ter poucos clientes. Vamos ver mais uma questo da FCC que toca neste tema? 24 - (FCC DEFENSORIA/SP ADMINISTRADOR 2010) Com relao qualidade e produtividade nas organizaes, considere as afirmativas abaixo. I. A produtividade s obtida se os processos tiverem qualidade em seus insumos e operaes, pois de nada adianta qualidade sem produtividade. II. A Qualidade Total muito abrangente e se dedica a estudar a satisfao dos clientes externos e os clientes internos. III. A produtividade no deve ser entendida somente como razo entre resultados e recursos, mas sim de uma forma mais ampla, levando em conta todas as variveis existentes nos processos, focando nas necessidades de todas as partes interessadas no negcio e buscando melhorias e resultados relevantes para todos. IV. No incio da era industrial, a preocupao dos gestores estava voltada para os volumes de produo. Com o aumento da competitividade surgiu a medio da produtividade, que at a segunda guerra mundial era entendida como razo entre o volume produzido e o tempo gasto para esta produo. V. Uma das formas mais abrangentes de se definir produtividade, atualmente, como sendo razo entre a sada, ou o resultado Prof. Rodrigo Renn
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final, de um processo e a entrada, que representa os recursos necessrios obteno da sada. Est correto o que se afirma em (A) I, II, III, IV e V. (B) III, IV e V, apenas. (C) II, III, IV, apenas. (D) I, II e III, apenas. (E) I, II, III e IV, apenas. A primeira frase est correta. Se os processos produtivos no tiverem qualidade ser impraticvel atingir um nvel ideal de produtividade. Ou seja, para uma empresa ser produtiva deve ter qualidade em seus processos. A segunda tambm est perfeita, pois a preocupao no deve ser somente com os clientes externos, mas tambm com os clientes internos (os outros setores e pessoas que dependem de nosso trabalho dentro de uma organizao). A terceira frase tambm est certa. Quando pensamos em produtividade devemos sempre levar em conta as necessidades dos clientes e dos demais stakeholders (todos que de certa maneira so afetados elas operaes da empresa). No adianta produzir muito o que no necessrio, desejvel ou de forma no sustentvel. A quarta frase descreve corretamente a evoluo da preocupao histrica com a produtividade. A ltima frase tambm est perfeita, e descreve uma definio de produtividade. Esta questo interessante por nos dar uma ideia do que a FCC considera correto, no mesmo? O gabarito letra A.
Benchmarking.
O Benchmarking um processo importante para que a empresa possa identificar alguma atividade ou processo que outra organizao esteja executando de uma maneira mais eficiente e adaptar esta melhor prtica para sua prpria empresa. Atualmente, o Benchmarking uma ferramenta muito utilizada e bem simples de ser compreendida. A Xerox Corporation reconhecida
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como a pioneira no seu uso sistemtico, mas seu conceito muito antigo42. O Benchmarking uma procura por empresas ou organizaes (sejam competidores ou no) que tenham prticas superiores, em busca de um desempenho melhor da empresa43. Ou seja, uma anlise dos processos alheios e depois uma adaptao destes processos na prpria empresa. Vamos imaginar que voc queira melhorar a entrega a domiclio de sua drogaria. Uma das formas analisar quem em seu bairro est conseguindo entregar seus produtos mais rapidamente e tentar copiar seus mtodos, no mesmo? O que esta outra empresa tem de diferente? Ser que o empregado que atende ao telefone passa mais rpido o recado? Ser que seu motoboy est com uma moto mais rpida? Desta forma, ao analisarmos os mesmos processos de trabalho de outra empresa poderamos identificar qual rea de nossa empresa estaria sendo ineficiente, nos possibilitando saber o que mudar para alcanar um resultado melhor. No caso acima, no seria interessante analisar somente drogarias, pois pode ser que a empresa mais eficiente em entregas seja uma pizzaria ou um restaurante de massas, por exemplo. Alm disso, muitas vezes um concorrente no vai achar muito interessante ver voc tentando copiar seus processos de trabalho, no mesmo? Portanto o Benchmarking muitas vezes feito com empresas de setores diferentes, ok? Contanto que o processo a ser analisado seja compatvel (no caso, entrega de produtos a domiclio) isso pode ser feito tranquilamente. Entretanto, cabe lembrar aqui que a anlise deve recair sobre os processos crticos da empresa, ou seja, aqueles que traro efetivamente um resultado superior, pois afetam a produtividade e qualidade dos produtos. O Benchmarking tambm pode ser feito internamente, entre setores diferentes da mesma empresa, ou divises de produtos distintos. O Benchmarking tambm pode ser utilizado por empresas grandes, mdias ou pequenas, por entidades governamentais, entidades sem fins lucrativos, etc. Se uma empresa do Japo consegue identificar um concorrente na Malsia que est conseguindo atingir um resultado interessante atravs de um processo de trabalho diferente, o Benchmarking pode ser utilizado!
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(Sobral & Peci, 2008) (Daft, 2005)
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Lembre bem ento: O Benchmarking pode ser utilizado por qualquer tipo de organizao, de qualquer tamanho, em qualquer setor econmico, de qualquer local do mundo! Ficou fcil, no mesmo? Portanto, o Benchmarking uma ferramenta que possibilita conhecer melhor os processos internos e compar-los com os melhores do mercado, para que possamos adaptar esses processos alheios aos nossos prprios processos44. O Benchmarking pode ser classificado em trs categorias45: BenchmarkinginternoAnliseecomparaodosprocessoseatividadesdergos ou filiais diferentes. comum que empresas grandes tenham setores que executam tarefas e atividades semelhantes. Por exemplo: comparao entre o tempo de entregadafilialdeSoPauloeodafilialdeBraslia. Benchmarking competitivo Anlise e comparao do desempenho de empresas que atuam no mesmo segmento, sejam concorrentes diretas ou no. Desta forma, buscase igualar ou melhorar o desempenho de um concorrente. Poderia ser o caso de uma montadora de automveis analisando o processo de pintura de um concorrente. Benchmarking genrico Anlise e comparao de processos de qualquer organizaoindependentementedeserdomesmoramoouno,deserconcorrente ou no. Desta forma, um supermercado poderia copiar o processo de entrega de umadrogaria,porexemplo. Vamos ver como isso j foi cobrado? 25 - (FCC ALESP/SP GESTO PROJETOS 2010) Em relao aos tipos de benchmarking como ferramenta de mudana organizacional, considere as afirmativas abaixo. I. um processo sistemtico e contnuo de avaliao dos produtos, servios e processos de trabalho das organizaes, que so reconhecidas como representantes das melhores prticas, com a finalidade de comparar desempenhos e identificar oportunidades de melhoria na organizao. II. um processo gerencial permanente, que requer atualizao constante da coleta e anlise cuidadosa daquilo que h de melhor externamente em prticas e desempenho para as funes de tomada de deciso e de comunicao em todos os nveis da empresa. Um processo que obriga ao teste constante das aes internas em relao aos padres externos das prticas da indstria.
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(Sobral & Peci, 2008) (Junior, Cierco, Rocha, Mota, & Leusin, 2008)
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III. O benchmarking competitivo baseado num processo que atravessa vrias funes da organizao e pode ser encontrado na maioria das empresas do mesmo porte, como por exemplo, o processo desde a entrada de um pedido at a entrega do produto ao cliente. IV. O benchmarking genrico caracteriza-se por ter como alvo especfico as prticas dos concorrentes. o mais usual uma vez que as empresas querem acesso aos dados que esto ligados diretamente s atividades da concorrncia. V. O benchmarking interno significa a procura pelas melhores prticas dentro das diferentes unidades da prpria organizao (outros departamentos, sedes, etc). Tem como vantagens a facilidade para se obter parcerias, os custos mais baixos e a valorizao pessoal interna. Est correto o que se afirma APENAS em (A) I, II, III e IV. (B) I, II e V. (C) I, IV e V. (D) II e III. (E) III, IV e V. As duas primeiras frases esto corretas e descrevem muito bem o processo do benchmarking. A terceira frase no est correta, pois o benchmarking competitivo parte da premissa de que as empresas so do mesmo setor, ainda que no sejam concorrentes diretas (Ex: frigorfico no Brasil se comparando com frigorfico na Sucia). Alm disso, no necessrio que as empresas tenham o mesmo porte, pois pode ser feito por empresas de porte diferente. A frase IV no a descrio do benchmarking genrico, mas a do benchmarking competitivo. Desta forma, a frase est errada. J a quinta frase est perfeita. Portanto, as frases I, II e V esto corretas e nosso gabarito a letra B.
Melhoria Contnua - Kaizen.

O conceito de Kaizen est muito ligado ao conceito de qualidade. Kaizen em japons seria traduzido como melhoramento ou mudana para melhor. uma busca do aprimoramento contnuo, incremental, de todos os integrantes de uma organizao. Este
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aprimoramento no se limita ao mbito da produo, mas constitui uma forma de vida e comportamento, dentro e fora da organizao46. Os japoneses pensam a qualidade como um trabalho de todos, portanto o controle da qualidade descentralizado, e impacta no s a qualidade dos produtos e seu custo. Desta forma, tanto trabalhadores envolvidos na linha de produo quanto trabalhadores que atuam em reas administrativas e os chefes devem estar envolvidos no processo. Desta forma, o trabalho de um operrio em uma prensa seria to importante quanto o de um servente que limpa o cho ou de um contador que organiza as finanas da empresa. Tudo deve ser feito com total zelo e qualidade. Portanto, todos os nveis hierrquicos devem estar envolvidos. Assim sendo, um dos aspectos importantes que devemos observar o aspecto humano do Kaizen. Nas sociedades ocidentais, a qualidade muitas vezes vista como relacionada s tcnicas e mquinas envolvidas na produo de um produto ou servio. Entretanto, para os japoneses a qualidade fazer algo melhor todos os dias, ou seja, a cada dia todos os empregados devem buscar fazer algo melhor. Isso abrange desde as tcnicas de produo como a maneira de se fazer uma atividade. De acordo com Lima, o Kaizen uma diretriz cultural que permeia todos os mtodos de produo orientais: O Kaizen , portanto, uma diretriz cultural, um valor que determina o esforo de aprimoramento contnuo. O que nos remete busca da perfeio, nunca atingida mas sempre desejada. um processo constante, efetuado por todos na empresa, que busca aumentar a produtividade, diminuir o desperdcio, o stress e reduzir os acidentes de trabalho. Para os japoneses, a palavra Kaizen um conceito guarda chuva 47, pois engloba diversos conceitos de qualidade conhecidos, como: controle total da qualidade, Kanban, zero defeitos, etc. Vamos ver mais uma questo da FCC? 26 - (FCC TCE/SP AUDITOR 2008) O conceito japons Kaizen a base filosfica para diversas tcnicas atuais de qualidade na administrao contempornea. Sintetiza corretamente os princpios do Kaizen:
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(Lima, 2005) (Lima, 2005)
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(A) Preocupao contnua com a elaborao de padres de excelncia para medir produtos, servios ou processos com relao aos concorrentes mais fortes. (B) Preocupao constante com a atribuio de mais poder e autonomia aos trabalhadores, visando partilhar responsabilidades com relao produtividade da empresa. (C) Abordagem sistmica do processo de aprendizagem voltada ao aperfeioamento contnuo da inovao dentro da empresa. (D) Preocupao contnua com o aperfeioamento tanto de produtos e servios como dos procedimentos e hbitos de executivos e trabalhadores na empresa. (E) Foco no cliente, suas necessidades e preferncias, e a preocupao sistemtica com a reduo dos desperdcios e a agregao de valor aos produtos e servios. A primeira frase est incorreta, pois a preocupao, no Kaizen, no com padres de excelncia, mas em fazer sempre o melhor possvel. Quando temos padres aceitveis podemos nos acomodar a cumprir somente a meta, no verdade? A segunda frase tambm est incorreta, pois a atribuio de mais poder aos trabalhadores e responsabilidade no sintetiza corretamente o conceito do Kaizen, que muito mais abrangente. A terceira frase tambm est incorreta, pois o Kaizen mais abrangente do que o processo de aprendizagem contnuo da inovao. J a letra D est correta, pois uma definio correta do Kaizen. Desta forma, a letra E est incorreta, pois no abrange o aspecto humano, a filosofia de vida que o Kaizen. Nosso gabarito mesmo a letra D.
Ciclo Deming ou PDCA

O ciclo de Deming (ou de Shewart, seu criador) ou como mais conhecido PDCA uma ferramenta na busca da melhoria contnua, do Kaizen. O objetivo da ferramenta simplificar o processo de melhoria dos processos e a correo de problemas e fazer com que qualquer funcionrio da organizao possa participar deste processo e melhorar a qualidade da organizao. chamado de ciclo, pois no deve nunca terminar, sendo seu processo sempre reiniciado. Os resultados de uma passagem do ciclo so considerados no planejamento da prxima passagem.
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De acordo com Junior et Al48, o ciclo PDCA um mtodo gerencial para a promoo da melhoria contnua e reflete, em suas quatro fases, a base da filosofia do melhoramento contnuo. Este mtodo foi desenvolvido por Deming a partir da anlise de que a maioria dos problemas em um processo, considerados como oportunidades de melhoria, so causados pela diferena entre as necessidades dos clientes e o desempenho do processo. Ou seja, que deveria existir uma melhoria contnua dos processos para que estes conseguissem entregar exatamente o produto ou servio necessrio ao cliente. Assim sendo, seus passos principais so vistos abaixo no grfico.
Plan Act
Check
Figura5CicloPDCA
Do
As etapas do PDCA so as seguintes: Plan (planejar) nesta etapa devem-se estabelecer os objetivos e metas, de forma que sejam estabelecidos quais sero as aes e mtodos para que estes objetivos sejam alcanados. Do (executar) nesta fase o que foi planejado ser executado, ou seja, entrar em ao. Alm disso, nesta fase devero ser coletados os dados para que possamos analisar os dados na prxima fase. Alm deste fato, nesta fase devem-se treinar os funcionrios nas atividades e tarefas especficas que devem executar. Check (verificar) nesta etapa existe a verificao dos resultados das aes implementadas na fase anterior. Para isso, sero utilizadas uma srie de ferramentas para a tomada de deciso, como histogramas, diagramas de Ishikawa, cartas de controle, dentre outras.
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(Junior, Cierco, Rocha, Mota, & Leusin, 2008)
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Act (agir de forma corretiva) nesta etapa podem ocorrer duas coisas distintas. Se os resultados forem bons deve existir um esforo de padronizao das aes e dos planejamentos adotados, j que alcanaram o objetivo. Entretanto, se os resultados forem ruins devem-se buscar as razes para as falhas, de modo a revisar o processo e evitar que os problemas voltem a acontecer. Um dos objetivos do PDCA , portanto, aumentar a previsibilidade nos processos organizacionais e aumentar a chance de sucesso da empresa. Esta previsibilidade ocorre pela padronizao dos processos de sucesso49. Vamos analisar algumas questes sobre este tema? 27 - (FCC TRT/MS TEC. ADM. 2011) O ciclo de controle de Deming identificado pela sigla (A) DAPC. (B) PADC. (C) ACDP. (D) PCAD. (E) PDCA. Esta questo um abuso, no mesmo? Vejam que inclusive uma questo bastante recente! Entretanto, veremos que as questes no costumam ser to de graa assim. O gabarito a letra E. Desnecessrios maiores comentrios. 28 - (FCC TRT 22/PI ANALISTA ADM 2010) Na gesto da qualidade dos servios pblicos o ciclo PDCA (plan, do, check, action) uma prtica gerencial que promove a melhoria contnua e sistemtica da organizao, cujo fornecimento de educao e treinamento ocorre (A) nas fases de Execuo (do) e de Verificao (check). (B) na fase de Planejamento (plan). (C) na fase de Execuo (do). (D) na fase de Correo da ao (action). (E) nas fases de Verificao e de Correo (check e action).
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(Junior, Cierco, Rocha, Mota, & Leusin, 2008)
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Como vimos acima, o treinamento dos funcionrios deve ocorrer na faze de execuo, ou seja, no Do. O gabarito a letra C. 29 - (FCC TRF 4 Regio ANAL ADM. 2010) Na aplicao do conceito do ciclo PDCA, a ao de monitoramento e medio dos processos e produtos em relao s polticas, objetivos e requisitos para o produto e registro dos resultados, denominada de (A) ao corretiva. (B) planejamento e controle. (C) execuo. (D) verificao e controle. (E) verificao. A fase que se relaciona com o monitoramento e a medio dos processos e produtos em relao s polticas, objetivos e requisitos para o produto a fase do Check, ou verificao. Desta forma, a primeira fase se refere ao planejamento, a segunda execuo, a terceira verificao e a ltima se relaciona com a ao corretiva. S no gostei da utilizao do termo controle, pois o monitoramento no deixa de ser um tipo de controle. Desta forma, eu teria entrado com recurso nesta questo. Entretanto, o gabarito da banca a letra E. 30 - (FCC ALESP/SP GESTO PROJETOS 2010) O mtodo do Ciclo PDCA est associado ao conceito de (A) anlise do ambiente concorrencial. (B) job enrichment. (C) planejamento estratgico. (D) benchmarking. (E) melhoria contnua de processos. O ciclo PDCA, ou ciclo Deming, est relacionado com a melhoria constante dos processos de trabalho. A anlise do ambiente concorrencial a anlise SWOT. Portanto, a letra A est incorreta. O termo job enrichment significa o enriquecimento do cargo, quando agregamos mais tarefas e maior responsabilidade em um cargo. Este um tema de gesto de pessoas que no se relaciona com o PDCA. J o planejamento estratgico anterior e mais abrangente do que o PDCA. Portanto, a letra C tambm est errada. Em relao letra D, o Prof. Rodrigo Renn
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benchmarking o processo de anlise dos processos de trabalho de concorrentes ou outros setores da empresa, em busca da melhoria dos prprios processos. Assim, esta alternativa tambm est equivocada. O nosso gabarito mesmo a letra E. 31 - (FCC TRF 5 Regio ANAL ADM. 2008) Considere as seguintes aes do ciclo PDCA: I. monitorar e medir os processos e produtos em relao s polticas, objetivos e requisitos para o produto e registrar os resultados; II. melhorar o desempenho dos processos. Estas aes relacionam-se, respectivamente, com as fases de: (A) aes corretivas e desenvolvimento. (B) planejamento e aes corretivas. (C) planejamento e desenvolvimento. (D) controle e aes corretivas. (E) planejamento e controle. Vejam que nesta questo a FCC considerou controle como sinnimo de verificao (check), o que considero correto. Desta forma, a primeira frase se relaciona com a fase da verificao, ou controle. J a segunda frase se relaciona com as aes corretivas, de forma a evitar que alguma falha se repita. Nosso gabarito a letra D. 32 - (FCC TCE/GO DESENV. ORG. 2009) O mtodo PDCA (A) utilizado em processos produtivos para manter o nvel de controle e, como tal, no tem aplicabilidade na melhoria desses processos, que precisam ser analisados a partir de ferramentas como a espinha de peixe. (B) estabelece, na etapa do planejamento (plan), as metas da organizao, enquanto que os mtodos utilizados para atingir as metas so definidos na etapa da ao (do). (C) foi desenvolvido a partir da percepo de que os problemas em um processo, considerados como oportunidades de melhoria, so causados pela diferena entre as necessidades dos clientes e o desempenho do processo. (D) utilizado para realizar o diagnstico estratgico externo de uma organizao, etapa em que so identificados oportunidades, problemas ou ameaas. Prof. Rodrigo Renn
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(E) a ferramenta utilizada para calcular os ndices que sero incorporados na matriz GUT para definir o grau de gravidade, urgncia e tendncia. A primeira alternativa est incorreta, pois o PDCA, obviamente, tem aplicao na melhoria dos processos. Na letra B, a definio dos mtodos tambm est includa na fase do planejamento (Plan). Assim sendo, a alternativa est incorreta. A letra C est perfeita e o nosso gabarito. J a letra D est equivocada, pois o ciclo PDCA no se presta a este tipo de diagnstico. A letra E tambm est errada, pois o PDCA no se presta a este tipo anlise, como a matriz GUT. O gabarito mesmo a letra C.
Indicadores
Conceitos de eficincia, eficcia e efetividade.
Os conceitos de eficincia, eficcia e efetividade so temas dos mais batidos em provas de concursos. Eficincia se relaciona com o uso dos recursos que temos disponveis para atingir nossos objetivos. Portanto, quando falamos que algum foi eficiente porque esta pessoa utilizou os recursos que tinha de forma adequada50. Seria ento a maneira como fazemos algo buscando atingir um objetivo! Lembre-se de que estes recursos podem ser vrios, como o tempo, as pessoas, o dinheiro, as matrias-primas, etc. Eficcia fazer a coisa certa! O conceito relacionado no com a utilizao dos recursos, mas se atingimos realmente o objetivo que traamos. Por exemplo, se Maria planejou fazer uma viagem de carro de Belo Horizonte a Braslia e levou trs dias para chegar, dizemos que ela foi eficaz (atingiu o objetivo de chegar a Braslia), mas no foi eficiente (levou muito mais tempo recurso - que seria normalmente necessrio). Se Maria tivesse levado sete horas, mas ao invs de Braslia tivesse chegado ao Rio de Janeiro, teria sido eficiente (sua viagem durou o tempo planejado), mas ineficaz (no atingiu o objetivo).
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(Chiavenato, Administrao Geral e Pblica, 2008)
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A Efetividade refere-se ao impacto das aes! Como a execuo de um programa pode ou no alterar uma realidade51. Imagine que a prefeitura de sua cidade deseja diminuir a mortalidade infantil. Buscando atingir este objetivo, a Prefeitura comprou 10.000 vacinas para poder imunizar o mesmo nmero de crianas do municpio no ano de 2010, tendo em vista este objetivo de reduzir a mortalidade. Se no final do programa todas as dez mil crianas do municpio foram vacinadas, o programa foi eficiente (utilizou de forma adequada os recursos, como vacinas, mdicos, etc.) e eficaz (as crianas foram vacinadas como planejado). Para sabermos se o programa foi efetivo, teremos de pesquisar se realmente a mortalidade infantil foi reduzida, pois pode ser que a vacina no seja a adequada, ou que na verdade a causa das mortes seja outro problema, etc. Cabe aqui lembrar que este conceito de efetividade muito importante, pois muitas das aes do Estado devem ser planejadas e executadas tendo em mente mudar alguma realidade, como a pobreza extrema, as desigualdades regionais ou a evaso escolar. Portanto, o objetivo em mente no deve ser construir escolas, mas melhorar o nvel escolar dos alunos. Desse modo, medir a efetividade de cada ao ajudar a planejar as aes futuras do Estado para combater os problemas da sociedade. Vamos ver algumas questes agora? 33 - (FGV SEFAZ-RJ AUDITOR 2011) No raro, as pessoas confundem os termos eficincia, eficcia e efetividade. A eficcia consiste em fazer a coisa certa (no necessariamente da maneira certa). Assim, est relacionada ao grau de atingimento do objetivo. Se desejamos fazer algo (ser aprovados em um concurso pblico, por exemplo) e logramos xito nesse projeto, somos eficazes. Dessa forma, evidencia o cumprimento da misso, chegar ao resultado desejado. Perfeito. Vejam como a FGV trabalhou o conceito: eficcia relacionada ao atingimento dos objetivos propostos. Desta maneira, se atingimos o que tnhamos como objetivo, fomos eficazes. O gabarito questo correta.
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(Robbins & Coulter, Administrao, 1998)
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34 - (FGV BADESC ANALISTA ADM - 2010) Levando em considerao o uso de controles e indicadores de produtividade em um programa de educao, o percentual de crianas matriculadas e a avaliao da qualidade por meio de exames nacionais so, respectivamente, exemplos de: (A) eficcia e eficincia. (B) eficincia e eficcia. (C) efetividade e eficincia. (D) efetividade e eficcia. (E) eficcia e efetividade. Nesta questo, teremos de saber como classificar dois indicadores: o percentual de crianas matriculadas e a avaliao da qualidade do ensino por meio de exames nacionais. O percentual de crianas matriculadas um caso tpico de eficcia. Se tivssemos falando de um indicador como: nmero de professores por aluno, por exemplo, seria um caso de medio de eficincia (utilizao ideal dos recursos disponveis, no caso - os professores). Portanto, o primeiro indicador de eficcia. J o segundo um caso tpico de avaliao de efetividade, pois tentamos medir como as aes no campo educacional afetaram a realidade (no caso, o nvel educacional dos alunos). O gabarito , ento, a letra E. 35 - (ESAF MPOG / EPPGG 2009) Ao avaliar um programa de governo, necessrio lanar mo de critrios cuja observao confirmar, ou no, a obteno de resultados. Assim, quando se deseja verificar se um programa qualquer produziu efeitos (positivos ou negativos) no ambiente externo em que interveio, em termos econmicos, tcnicos, socioculturais, institucionais ou ambientais, deve-se usar o seguinte critrio: a) eficincia. b) eficcia. c) sustentabilidade. d) efetividade. e) satisfao do beneficirio. Vejam que nesta questo o ponto principal saber que os efeitos de um programa indicam se este foi efetivo. Desta forma, se um programa Prof. Rodrigo Renn
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atingiu os efeitos que buscava no ambiente externo, ele teve efetividade. O gabarito a letra D. 36 - (FGV SEFAZ-RJ AUDITOR 2011) O conceito de eficincia relaciona-se com a maneira pela qual fazemos a coisa. o como fazemos, o caminho, o mtodo. No projeto de aprovao em um certame, se escolhermos corretamente o melhor material, a melhor equipe docente e estudarmos de forma proativa, provavelmente seremos aprovados em menos tempo. A est a eficincia: a economia de meios, o menor consumo de recursos dado um determinado grau de eficcia. Alguns autores associam o conceito de eficincia ao de economicidade, como sinnimos. Apesar de, em sentido lato, no haver diferenas, normalmente a economicidade est ligada ao menor consumo de recursos monetrios (gastar-se menos). Em uma licitao, por exemplo, a evidncia do cumprimento do princpio da economicidade previsto na Constituio da Repblica se d com a obteno do menor preo na contratao de determinado produto ou servio previamente determinado. Esta definio da FGV est perfeita. O conceito de eficincia se relaciona com a utilizao dos recursos disponveis, com o modo correto de se executar uma tarefa. J a economicidade mais ligada melhor utilizao de um recurso especfico: o dinheiro. O gabarito questo correta. 37 - (CESPE SEGER ES / EPPGG 2007) Considerando-se que, conforme critrios correntes de avaliao, a escola pblica no Brasil venha formando grande quantidade de alunos, mas que a qualidade do ensino seja baixa, pois as pessoas no saem capacitadas para enfrentar os desafios do mercado de trabalho e as dificuldades de insero social, correto concluir que o sistema de ensino tem efetividade, mas no eficaz. Questo interessante esta do Cespe. Temos de interpretar as afirmaes e analisar o caso especfico citado pela banca. Se, de acordo com o Cespe, a escola pblica est formando grande quantidade de alunos, ela tem eficcia. Ou seja, atinge os objetivos de incluir o mximo de alunos em sua rede. Entretanto, este ensino no est conseguindo melhorar a realidade social que deveria ser modificada. Os alunos saem formados, mas no aprenderam os conhecimentos e as habilidades necessrios para o mercado de trabalho. Portanto, a escola no teve efetividade. Prof. Rodrigo Renn
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Assim sendo, a questo inverteu os conceitos. O sistema de ensino eficaz, mas no efetivo. O gabarito questo incorreta.
Uso de controles e indicadores de produtividade.

O controle um dos processos mais importantes no trabalho de um administrador. Para que este controle possa ser feito, utilizamos diversos tipos de indicadores de gesto. Para Graas Rua52, os indicadores so: Indicadores no so simplesmente dados, mas uma balana que nos permite pesar os dados ou uma rgua, que nos permite aferir os dados em termos de qualidade, resultado, impacto, etc., dos processos e dos objetivos dos eventos. Os indicadores so medidas, ou seja, so uma atribuio de nmeros a objetos, acontecimentos ou situaes, de acordo com certas regras. Desta maneira, os indicadores so medidas que nos facilitam entender o funcionamento e o andamento de um processo, de um produto ou servios da organizao. De acordo com a mesma autora53: De uma maneira simplificada, os indicadores so medidas que representam ou quantificam um insumo, um resultado, uma caracterstica ou o desempenho de um processo, de um servio, de um produto ou da organizao como um todo. Assim, usamos indicadores para nos ajudar no planejamento e no controle das organizaes54. Estas ferramentas nos auxiliam na busca dos resultados e na melhoria dos processos das empresas e dos rgos pblicos. Alm disso, o uso de indicadores pode melhorar muito a qualidade das decises de um gestor. Ele poder analisar se suas aes esto surtindo efeito, se os processos esto ou no melhorando, identificar reas e processos problemticos e determinar onde os recursos devem ser empregados.
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(Rua) (Rua) (Tribunal de Contas da Unio, 2009)
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Indicadores de Desempenho
Antes de falarmos em indicadores de desempenho, vamos conhecer o conceito de desempenho. Este pode ser compreendido como um somatrio de esforos e resultados55. Portanto, so necessrios esforos na busca do atingimento de certos resultados desejados.
Esforos
Desempenho Resultados
Figura6Desempenho
Segundo Rummler e Brache56, um indicador de desempenho a quantificao de quo bem um negcio (suas atividades e processos) atinge uma meta especfica. Sem indicadores de desempenho, no conseguimos medir. E sem medir, no conseguimos gerenciar57. Entretanto, existem diversos aspectos envolvidos no mbito dos esforos e dos resultados que devem ser considerados para que possamos definir um modelo de controle do desempenho. De acordo com Palvarini58, o Governo Federal escolheu um metamodelo com uma concepo de uma cadeia de valor que identifica seis dimenses do desempenho. Uma cadeia de valor, segundo Bennett e Wholey59, :
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(Palvarini, 2010) (Rummler e Brache) apud (Souza, Said, Kock, Malachias, & Lapa, 2009) (Souza, Said, Kock, Malachias, & Lapa, 2009) (Palvarini, 2010) (Bennett, 1976; Wholey, 1979) apud (Palvarini, 2010)
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A cadeia de valor definida como o levantamento de toda a ao ou processo necessrio para gerar ou entregar produtos ou servios a um beneficirio. uma representao organizacional que permite melhor visualizao do valor ou do benefcio agregado no processo, sendo utilizada amplamente na definio dos resultados e impactos de organizaes. Vamos ver uma representao grfica de todo o processo?
Figura7Fonte:(MartinseMarini)apud(MinistriodoPlanejamento,2009)
No grfico acima, vemos que o processo tem em seu incio diversos insumos (inputs), que so gerenciados dentro das organizaes de modo a gerar uma srie de produtos (investigaes policiais, atendimentos mdicos, iluminao pblica, servios de telefonia, etc.), que por sua vez devero gerar os impactos (outcomes) desejados na sociedade (melhoria do ensino, diminuio da criminalidade, etc.). Portanto, segundo o GESPBLICA, as seis categorias bsicas de indicadores de desempenho so60: Indicadores ligados dimenso resultado Efetividade so os impactos gerados pelos produtos/servios, processos ou projetos. A efetividade est vinculada ao grau de satisfao ou ainda ao valor agregado e transformao produzida no contexto em geral. Esta classe de indicadores, mais difcil de ser mensurada (dada a natureza dos dados e o carter temporal), est relacionada com a misso da instituio. Por exemplo, se uma
(Ministrio do Planejamento, 2009)
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campanha de vacinao realmente imunizar e diminuir a incidncia de determinada doena entre as crianas, a campanha foi efetiva. Indicadores de efetividade podem ser encontrados na dimenso estratgica do Plano Plurianual (PPA); Eficcia a quantidade e qualidade de produtos e servios entregues ao usurio (beneficirio direto dos produtos e servios da organizao). Por exemplo, se, na mesma campanha citada, a meta de vacinao imunizar 100.000 crianas e este nmero foi alcanado ou superado, a campanha foi eficaz. Indicadores de eficcia podem ser definidos a partir da Carta de Servios do rgo; Eficincia a relao entre os produtos/servios gerados (outputs) com os insumos utilizados, relacionando o que foi entregue e o que foi consumido de recursos, usualmente sob a forma de custos ou produtividade. Por exemplo: uma campanha de vacinao mais eficiente quanto menor for o custo, ou seja, quanto menor for o custo da campanha, mantendose os objetivos propostos. Indicadores de eficincia podem ser encontrados na Carta de Servios com seus elementos de custos e em informaes de sistemas estruturantes do Governo, como o SIAFI; Abaixo podemos ter um resumo dos conceitos vistos acima:
Eficincia Eficcia Efetividade

Figura8Eficincia,eficciaeefetividade
Fazerbemalgumatarefa Utilizardamelhorformaosrecursos Relacionadoaomodo,aomeiodesefazer Fazeracoisacerta Atingirosresultadosemetas Relacionadoaosfins Impactodasaes Mudararealidade
Indicadores ligados dimenso esforo Prof. Rodrigo Renn
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Execuo se refere realizao dos processos, projetos e planos de ao conforme estabelecidos. Indicadores de execuo podem ser encontrados no monitoramento das aes do PPA; Excelncia a conformidade a critrios e padres de qualidade/excelncia para a realizao dos processos, atividades e projetos na busca da melhor execuo e economicidade; sendo um elemento transversal. Indicadores e padres de excelncia podem ser encontrados no Instrumento de Avaliao da Gesto Pblica (IAGP); e Economicidade est alinhada ao conceito de obteno e ao uso de recursos com o menor nus possvel, dentro dos requisitos e da quantidade exigidas pelo input, gerindo adequadamente os recursos financeiros e fsicos. Indicadores de economicidade podem ser encontrados nas unidades de suprimentos.
Qualidade dos Indicadores

De acordo com o TCU61, os principais atributos ou qualidades de um indicador devem ser: Confiabilidade: a fonte de dados utilizada pelo indicador deve ser confivel, fidedigna; Adaptabilidade: capacidade de resposta s mudanas de comportamento e exigncias dos clientes. Os indicadores podem tornar-se desnecessrios ao longo do tempo e devem ser eliminados ou substitudos por outros de maior utilidade; Atualizao peridica: o indicador deve permitir atualizao de forma a representar a situao mais atual possvel; Representatividade: deve expressar bem a realidade que representa ou mede; Disponibilidade: facilidade de acesso para coleta, estando disponvel a tempo, para as pessoas certas sem distores, servindo de base para que decises sejam tomadas;
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Simplicidade: o indicador deve ser de fcil entendimento, qualquer pessoa deve ser capaz de tirar concluses a partir da anlise do indicador; Acessibilidade: o indicador deve apresentar facilidade e possibilidade de acesso s informaes primrias para sua medio; Economicidade: o indicador deve mostrar-se economicamente vivel, no deve ser gasto tempo demais procurando dados, muito menos pesquisando ou aguardando novos mtodos de coleta; Estabilidade: o indicador deve permanecer estvel ao longo de um determinado perodo, permitindo a formao de uma srie histrica; Rastreabilidade: facilidade de identificao da origem dos dados, seu registro e manuteno; Praticidade: o indicador deve realmente funcionar na prtica e permitir a tomada de decises gerenciais. Vamos ver algumas questes sobre estes conceitos? 38 - (FCC TRT/PR ANALISTA ADM 2010) O indicador de desempenho que afere os impactos gerados pelos produtos e servios, processos ou projetos de um determinado sistema (organizao, programa, poltica pblica, rede) no beneficirio final, denominado indicador de (A) efetividade. (B) eficincia. (C) eficcia. (D) economicidade. (E) excelncia. Como j vimos acima, quando estamos avaliando o impacto gerado por um programa, projeto ou processo estamos nos referindo efetividade. A eficincia se refere utilizao dos recursos da melhor maneira possvel, portanto a alternativa B est incorreta. No caso da letra C, a eficcia se refere aos produtos entregues, aos objetivos organizacionais. relacionado com fazer a coisa certa. Desta forma, a letra C est errada. E economicidade se relaciona com a melhor utilizao dos recursos financeiros. J a excelncia se relaciona com os requisitos de qualidade que os clientes necessitam ou desejam. Portanto, nosso gabarito a letra A. Prof. Rodrigo Renn
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39 - (FCC TRT/PR ANALISTA ADM 2010) As seis categorias de indicadores de desempenho esto relacionadas a algum dos elementos da cadeia de valor (insumos, processos, produtos e impactos) e dividem-se nas dimenses de (A) execuo e excelncia. (B) efetividade e esforo. (C) outputs e outcomes. (D) resultado e eficcia. (E) resultado e esforo. Como vimos acima, os seis tipos de indicadores se dividem em indicadores de esforos (economicidade, excelncia e execuo) e indicadores de resultados (eficincia, eficcia e efetividade). Assim sendo, nosso gabarito a letra E. 40 - (FCC TJ/AP ANALISTA ADM 2009) A avaliao da produtividade nas organizaes envolve (A) a responsabilizao dos gestores pela no realizao das metas definida pela direo. (B) o equilbrio entre os vrios fatores envolvidos no processo produtivo. (C) a comparao do custo de aquisio de produtos e servios com seu retorno em termos de efetividade. (D) a adequao dos processos em relao s especificaes tcnicas ou superao dos mesmos. (E) a comparao entre entradas e sadas dos sistemas produtivos, levando-se em conta os fatores de produo, como mo de obra, recursos financeiros e insumos fsicos. Antes de respondermos esta questo, cabe aqui explicar os conceitos de indicador de qualidade e de produtividade. Estes nada mais so do que os indicadores de excelncia (qualidade) e de eficincia (produtividade). Desta forma, fica mais fcil agora responder a esta pergunta, no mesmo? Como a pergunta pede a avaliao da produtividade (eficincia), temos de buscar o item que menciona a relao entre as entradas (inputs) e sadas (outputs) de um processo. Ou seja, da melhor utilizao
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possvel dos recursos da organizao. A alternativa correta, portanto, a letra E. A letra A absurda, pois o objetivo da utilizao dos indicadores de produtividade no a punio ou a responsabilizao de servidores. J a letra B poderia ser relacionada ao desempenho total de uma organizao, no produtividade. Na letra C, esto confundindo os conceitos de economicidade e de efetividade. E a letra D est se referindo aos indicadores de qualidade, ou excelncia. Nosso gabarito mesmo a letra E. 41 - (FCC SEFAZ/SP FISCAL DE RENDAS 2009) Um exemplo de indicador de produtividade (A) o nmero de solicitaes de reparos pelo nmero total de unidades entregues. (B) a porcentagem de funcionrios com formao de nvel superior, em relao ao total. (C) a porcentagem de clientes que reclamaram, ou no, quando da entrega do produto. (D) o ndice de retrabalho em relao ao total produzido em um determinado processo industrial. (E) o nmero de homens/hora para uma unidade de servio executado. Esta questo j foge um pouco da decoreba comum da FCC. A alternativa A se refere aos produtos entregues em relao s solicitaes. Desta forma, pode ser um indicador de excelncia, no de eficincia (produtividade). A letra B no se refere a um indicador de desempenho. J a letra C e a D esto se referindo a indicadores que buscam medir a qualidade, ou excelncia, de um processo. Desta forma, esto incorretas. A alternativa correta mesmo a letra E. 42 - (FCC SERGIPEGAS ASSIST. ADM. 2010) Na gesto da qualidade, medem-se os desempenhos mediante o cliente e sua satisfao e, consequentemente, a efetividade dos processos, por meio dos (A) planos. (B) oramentos. (C) fluxos. (D) indicadores. Prof. Rodrigo Renn
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(E) mapas de riscos. Esta aqui foi de graa, no mesmo? Como vimos neste tpico, medimos o desempenho atravs de indicadores. O gabarito a letra D. 43 - (FGV BADESC ANALISTA ADM - 2010) Os indicadores de produtividade, tanto no mbito da administrao privada quanto no da administrao pblica, devem respeitar certos atributos gerais em sua concepo. A esse respeito, assinale a alternativa que corresponde ao atributo de economia. (A) Garantia de que gerado em rotinas de processo e permanece ao longo do tempo. (B) Garantia de que no deve ser gasto tempo demais pesquisando dados ou aguardando novos mtodos de coleta. (C) Facilidade para identificao da origem dos dados, seu registro e manuteno. (D) Facilidade de acesso para coleta, estando disponvel a tempo, para as pessoas certas e sem distores. (E) Garantia de que realmente funciona na prtica e permite a tomada de decises gerenciais. O atributo relacionado com a economia na montagem de indicadores (economicidade) est ligado com o gasto de tempo e com outros recursos para se obter estas ferramentas. Ou seja, o custo de se obter estes indicadores deve ser menor do que seus benefcios62. O gabarito a letra B. 44 - (FGV SEFAZ-RJ AUDITOR 2008) Quanto ao uso de indicadores de produtividade, no correto afirmar que: a) uma ferramenta importante aplicada para compreender problemas organizacionais e apoiar o processo de deciso gerencial. b) um componente de sucesso e fator de competitividade entre organizaes, por isso importante o seu monitoramento por meio de indicadores que apiem decises administrativas. c) uma das ferramentas usualmente utilizadas em processos de qualidade.
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d) a produtividade de um recurso a quantidade de produtos ou servios produzidos num intervalo de tempo dividido pela quantidade necessria desse recurso; por isso, variveis como capital, materiais, mo-de-obra direta e gastos gerais no devem ser usadas para medir e determinar a produtividade em um intervalo de tempo. e) o investimento feito pelas organizaes em tecnologia e treinamento dos empregados. A questo pede a alternativa incorreta. Assim, a nica alternativa que est errada a letra D. Recursos como: capital, materiais e mo-deobra devem sim ser usados para determinar a produtividade da empresa. Lembre-se de que a produtividade est relacionada com a utilizao dos recursos de uma organizao (eficincia). Desta maneira, o gabarito a letra D. 45 - (FGV SAD / PE APOG - 2008) Com relao aos atributos dos indicadores de mensurao organizacional, o que capta as etapas mais importantes e crticas do processo mensurado o atributo da: (A) representatividade. (B) adaptabilidade. (C) disponibilidade. (D) rastreabilidade. (E) estabilidade. Esta questo interessante, pois nos pe para pensar! A banca listou cinco atributos que um indicador deve ter e pediu o mais importante. De certo modo, todos eles so importantes. Entretanto, entre estes atributos o mais crtico o da representatividade. Se um indicador no expressa a realidade que se prope (imagine um indicador que se prope a medir o ensino tabulando dados de criminalidade, por exemplo) no servir para nada. Desta maneira, o gabarito a letra A. 46 - (FCC TRT/RS ANAL. ADM. 2011) O Programa Nacional de Gesto Pblica identifica seis categorias bsicas de indicadores de avaliao da gesto pblica: efetividade, eficcia, eficincia, execuo, excelncia e economicidade. Prof. Rodrigo Renn
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I. Efetividade est vinculada ao grau de satisfao, ou ainda ao valor agregado, transformao produzida no contexto em geral. Est relacionada com a misso da instituio e pode ser encontrada na dimenso estratgica do Plano Plurianual. II. Eficcia a quantidade e qualidade de produtos e servios entregues ao usurio. III. Eficincia est alinhada ao conceito de obteno e uso de recursos com o menor nus possvel, dentro dos requisitos e das quantidades exigidas pelo input, gerindo adequadamente os recursos financeiros e fsicos. IV. Economicidade a relao entre os produtos e servios gerados com os insumos utilizados, relacionando o que foi entregue e o que foi consumido de recursos, usualmente sob a forma de custos ou produtividade. V. Excelncia a conformidade a critrios e padres de qualidade para a realizao dos processos, atividades e projetos na busca da melhor execuo e economicidade, sendo um elemento transversal. correto o que consta APENAS em (A) III, IV e V. (B) II, III e IV. (C) I, II e V. (D) I, IV e V. (E) I, II e III. A questo aqui fez, como de hbito da FCC, somente uma troca de conceitos para confundir os candidatos menos atentos. As alternativas so todas tiradas do GESPBLICA, mas a FCC trocou os conceitos de economicidade e eficincia nos itens III e IV. Desta maneira, esto corretas as afirmativas I, II e V. O nosso gabarito a letra C.
Comunicao.
Todo administrador precisa se comunicar para conseguir fazer seu trabalho. Cerca de 70% a 80% do trabalho de um administrador envolve
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a comunicao63: ler relatrios, mandar e-mails, participar de reunies, trabalhar em equipe, ouvir os outros, orientar e liderar so tarefas ligadas comunicao. A comunicao pode ser definida como um processo interpessoal de envio e recebimento de smbolos com mensagens atreladas a eles64. Portanto, a transmisso de uma mensagem de uma pessoa para outra. considerado um processo de mo-dupla, pois no depende exclusivamente da pessoa que envia, mas tambm da pessoa que recebe. Assim, requer a ida (o envio da mensagem) e a volta (o retorno do recebedor, confirmando o entendimento). Desta maneira, nem sempre que falamos estamos sendo ouvidos. O processo de comunicao envolve tambm o intercmbio, o entendimento e o compartilhamento da informao, de forma que a informao se torne comum s duas pessoas. Diversos dos problemas que ocorrem em uma organizao so decorrentes de algum problema de comunicao. Vamos ver comunicao65: abaixo os principais elementos do processo de
Afonteiniciaamensagemcodificandoumainformao; O transmissor meio que codifica a mensagem, o produto da codificao dafonte; Ocanalomeioqueafonteescolheparaenviaramensagem; Oreceptoromodoouinstrumentoquedecodificaamensagem; Odestinopessoaquedevereceberamensagem; Orudorepresentaasbarreirasdecomunicaoquedistorcemosentidoda mensagem; A retroao o retorno do destino confirmando o sucesso ou no do processodecomunicao.
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(Chiavenato, Administrao nos novos tempos, 2010) (Schemerhorn Jr., 2008) (Robbins, Organizational Behavior, 2004)
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Rudo
Fonte Ex:Pilotode avio
Transmissor Ex:Rdiono avio
Canal Antenas transmissoras
Receptor Rdiona torre
Destino Controladorde voo
Feedback / Retroao
Figura9ProcessodaComunicao
Imagine uma situao descrita acima no grfico: a comunicao entre um piloto de avio e um controlador de vo. O piloto no avio a fonte. Para se comunicar ele se utiliza de um aparelho de rdio em sua cabine (transmissor). Este aparelho vai transmitir a mensagem do piloto atravs de suas antenas (canal). Do outro lado, o controlador de vo (destino) tambm necessitar de um aparelho de rdio na torre de comando (receptor) para decodificar a mensagem que chegar a sua antena. Mas a coisa no to simples, pois tambm ocorre o rudo, que neste caso pode ser a esttica, uma interferncia de uma rdio pirata ou simplesmente uma dificuldade de expresso do piloto (linguagem). Para ter certeza de que foi compreendido, o piloto solicitar uma confirmao da mensagem, o que chamamos de retroao (ou feedback).
Comunicao Eficiente e Efetiva.

Outros conceitos interessantes so os de comunicao eficiente e comunicao efetiva66. A comunicao eficiente ocorre quando utilizamos o mnimo de recursos para nos comunicarmos. Estes recursos podem tanto ser financeiros e materiais quanto o tempo.
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(Schemerhorn Jr., 2008)
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Quando um gerente prefere enviar um e-mail ao invs de ir pessoalmente ao destinatrio ter uma conversa est buscando exatamente uma economia de recursos nesta comunicao. Entretanto, a comunicao efetiva quando a mensagem da pessoa que est enviando (a fonte) completamente compreendida pelo destinatrio. Assim, muitas vezes quando buscamos uma eficincia na comunicao (o caso do gerente que prefere se comunicar por e-mails) acabamos no conseguindo uma efetividade, ou seja, nossa comunicao no plenamente entendida pela pessoa que a recebe. Da mesma forma, nem toda mensagem vale o custo de ir pessoalmente falar com cada colaborador, no verdade? No temos 52 horas no dia. Temos de decidir quais so as mensagens que devem ser passadas pessoalmente e quais podem ou devem ser enviadas por outro canal menos rico. Portanto, o gestor deve analisar a importncia da mensagem e o custo/benefcio do processo de comunicao para decidir qual canal utilizar.
Canais de Comunicao.
Existem diversos fatores que podem influenciar uma boa comunicao. A escolha do canal de comunicao correto para uma dada situao um destes fatores. Um administrador competente deve entender as vantagens e desvantagens de cada canal para poder escolher a melhor alternativa em uma situao real. Os canais diferem em sua capacidade de transmitir informao67. Para Daft, quanto mais informao o canal consegue transmitir mais rico ele . A riqueza de um canal a quantidade de informao que ele consegue transmitir em um momento. Desta forma, podemos classificar os canais em uma hierarquia, que podemos ver no grfico abaixo:
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(Daft, 2005)
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Alta riqueza
Conversa caraacara Telefone Email,intranet Memorandos,cartas
Baixa riqueza
Relatriosformais,boletins
Figura10HierarquiadariquezadoscanaisdecomunicaoFonte:Daft(2005)
A comunicao pessoal, ou cara-a-cara, o canal de comunicao mais rico. Pense bem, quando queremos dizer algo importante para algum no mandamos um e-mail, no verdade? Quando estamos pessoalmente conversando com outra pessoa podemos ver seu semblante, se a pessoa est sorrindo ou aborrecida, seu gestual, etc. Desta forma, podemos ter uma sensibilidade maior do estado de esprito do outro, alm de tirar qualquer dvida que a pessoa tenha, de modo instantneo (feedback ou realimentao). Entretanto, um canal mais rico tambm tem suas desvantagens. Uma conversa pessoal no deixa registro (a no ser que voc grave a conversa), deixa espao para o erro (devido ao seu carter espontneo) e de difcil disseminao, ou seja, no conseguimos replicar esta conversa de modo fcil (teramos de conversar com cada uma das pessoas de um departamento, por exemplo)! Assim sendo, se uma mensagem rotineira e deve alcanar uma grande massa de pessoas (ou pessoas que esto dispersas) o canal utilizado no deve ser um de alta riqueza (como uma conversa ou um telefonema), mas um de baixa riqueza. Portanto, um canal de baixa riqueza tambm tem suas vantagens e desvantagens. Veja abaixo no grfico as principais vantagens e desvantagens dos canais de baixa riqueza:
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Vantagens: Comunicaoficaregistrada; Podeserplanejadaantecipadamenteem detalhes; Fcilreplicaoedistribuio. Desvantagens: Impessoal; Canaldevianica; Nofacilitaarealimentao(feedback).

Figura11VantagensedesvantagensdoscanaisdebaixariquezaFonte:Daft(2005)
Desta forma, o objetivo de um gestor deve ser analisar o tipo de informao deve ser transmitida e escolher o melhor canal para aquele tipo de situao.
Comunicao Organizacional.
As comunicaes formais dentro das organizaes normalmente seguem trs direes: descendente, ascendente e lateral (ou horizontal)68. As comunicaes so descendentes quando so enviadas das chefias para seus subordinados, ou seja, quando descem dos nveis hierrquicos mais altos para os mais baixos da empresa. Podem incluir desde instrues, objetivos a serem buscados, normas a serem seguidas, resultados alcanados e notcias. Da mesma forma, as comunicaes so ascendentes quando so enviadas pelos subordinados para seus chefes. Para que os executivos de uma organizao ficam a par dos acontecimentos uma comunicao ascendente livre muito importante. Desta forma, os empregados podem informar algum problema que tenha ocorrido, informar algum conflito ou insatisfao, fazer sugestes e trazer todo tipo de informao da linha de frente. Grande parte das organizaes estimula este tipo de comunicao. Instrumentos que facilitem o envio de informaes para as chefias podem
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(Daft, 2005)
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evitar uma srie de problemas em uma empresa. Infelizmente, muitos chefes resistem a ouvir seus funcionrios e os funcionrios podem no confiar o bastante nas chefias para passar as informaes69. Estes fluxos de comunicao (descendente e ascendente) descritos acima so os mais comuns em organizaes verticalizadas e hierarquizadas. Entretanto, atualmente os fluxos horizontais so cada vez mais importantes. A comunicao lateral (ou horizontal) o fluxo de informaes entre colegas de trabalho. Uma comunicao lateral acontece quando pedimos ajuda a um colega de trabalho ou quando dois departamentos precisam coordenar uma tarefa. Desta forma, seja dentro do departamento ou entre departamentos, a comunicao horizontal fundamental para o trabalho em equipe. Ela vital em estruturas mais modernas e em empresas que necessitam de uma maior flexibilidade e adaptabilidade ao meio ambiente.
Barreiras Comunicao.
As barreiras comunicao (o rudo) so as causadoras das distores que impedem que uma comunicao seja efetiva. As mais importantes barreiras so70: Filtragem manipulao da mensagem pela pessoa que envia (fonte), para que seja vista favoravelmente pelo recebedor. Acontece quando um subordinadonoquerdarumamnotciaaochefeouquedizeraochefeo que ele quer ouvir. Normalmente ocorre quando a fonte e o destinatrio estoemnveishierrquicosdiferentes; Percepo seletiva as pessoas que recebem a mensagem interpretam as mesmas baseadas em suas necessidades, experincias, motivaes e outras caractersticas pessoais. Desta forma, se um entrevistador de recrutamento tem um preconceito em relao a estrangeiros, por exemplo, tender a interpretar negativamente qualquer mensagem que um angolano venha a dizer. Excesso de informao todos temos uma capacidade finita de processar informao. Quando esta capacidade superada, tendemos a esquecer
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(Daft, 2005) (Robbins, Organizational Behavior, 2004)
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informaes,postergaracomunicaoouaonecessria.Assim,oresultado perdadeinformaoeumacomunicaocomrudo; Emoes as emoes que a pessoa que recebe a mensagem est sentindo iro influenciar o modo que ela interpretar a mensagem. Se estivermos felizes tenderemos a ver a mensagem como positiva. J se estamos depressivos tendemos a ver as coisas de modo negativo, no mesmo? Desta forma, deixamos de analisar a mensagem objetivamente e usamos nossasemoes,distorcendoosentido; Linguagem A idade, o nvel educacional e a cultura de uma pessoa influenciam como ela usa a linguagem. As palavras no significam a mesma coisa para todo mundo. Quando vamos a um mdico e ele usa termos tcnicos para nos explicar que doena temos, podemos no entender a mensagem, no mesmo? O mesmo pode ocorrer quando necessitamos do servio de um advogado. As pessoas que enviam as mensagens costumam imaginar que todo mundo compreende da mesma forma a sua linguagem, masissononecessariamenteverdade. Apreenso ou ansiosidade Muitas pessoas sofrem de uma extrema dificuldadedesecomunicar.Podemterdificuldadeparafalar,escrever,ouas duas coisas. Isto pode ocorrer por: timidez, dificuldade na fala, fobias, etc. Desta forma, tendero a buscar reduzir ao mximo a sua interao com outras pessoas. Pessoas que no gostam de falar em pblico ou conversar caraacaratenderoautilizarcartasouemailsquandoumaconversaseriao maisindicado. Vamos analisar algumas questes da FCC? 47 - (FCC BAHIAGAS ADMINISTRADOR 2010) No processo de comunicao, a percepo e interpretao, por parte do receptor, do significado da mensagem recebida denominada (A) codificao. (B) feedback positivo. (C) decodificao. (D) tautologia. (E) resposta. Quem envia uma mensagem codifica. J quem recebe uma mensagem decodifica a mesma. Questo tranquila, no mesmo? O gabarito letra C. Prof. Rodrigo Renn
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48 - (FCC ARCE ANALISTA REG. 2006) Na linguagem verbal h habilidades de comunicao codificadoras e decodificadoras. So decodificadoras as habilidades de (A) leitura e audio. (B) escrita e a palavra. (C) leitura e escrita. (D) audio e a palavra. (E) leitura e a palavra. Mais uma questo de codificao e decodificao. As habilidades de escrita e da palavra so relacionadas codificao. J as habilidades de leitura e de audio se referem decodificao. Desta forma, nosso gabarito a letra A. 49 - (FCC TJ/AP ANALISTA ADM 2009) No intuito de melhorar a comunicao interpessoal e intergrupal numa organizao de grande porte deve-se (A) aperfeioar os fluxos descendentes e formais de comunicao escrita para melhorar a imagem da direo. (B) centralizar os fluxos ascendentes e informais de comunicao oral visando elevar o controle gerencial. (C) estimular os fluxos horizontais de comunicao informal e oral entre todos os funcionrios em torno de metas e projetos. (D) incentivar a comunicao formal e escrita entre os altos dirigentes dos setores de marketing e RH. (E) reduzir os fluxos laterais de comunicao formal e informal para impedir as chamadas centrais de boatos. Para que uma organizao de grande porte possa melhorar a comunicao intergrupal e interpessoal o interessante seria aumentar o fluxo horizontal (entre as pessoas e os departamentos) e facilitar a comunicao informal. Desta forma, nosso gabarito a letra C. Os fluxos verticais (ascendentes e descendentes) e a comunicao formal no se caracterizam por melhorar a comunicao intergrupal. 50 - (FCC DEFENSORIA/SP ADMINISTRADOR 2010) Com relao importncia do feedback no processo de comunicao interpessoal nas organizaes, considere as afirmativas abaixo. Prof. Rodrigo Renn
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I. Para ser efetivo o feedback dever ser descritivo ao contrrio de ser um processo de avaliao. II. O feedback mais til quando solicitado e oportuno, isto , quando feito no momento do comportamento ou do fato em questo. III. Deve ser compatvel com as motivaes e objetivos o emissor, mesmo que seja expresso na forma de um desabafo. IV. Deve ser direcionado s caractersticas pessoais, idiossincrasias, limitaes de raciocnio e outras manifestaes individuais que podem ser apontadas como falhas. V. Deve ser generalizao. (A) II e V. (B) I, III e V. (C) I, II e V. (D) III, IV e V. (E) II, III, IV e V. A primeira alternativa est correta, pois ao fazer um feedback o avaliador deve ser descritivo e no fazer uma "crtica". No primeiro caso, o feedback poderia ser assim: - "voc conseguiu alcanar 700 contratos fechados no ms, mas ficou a 80% da meta desejada". J uma crtica, ou feedback avaliativo, poderia soar mal. Imagine um gerente comunicando uma avaliao assim: - "voc est muito pior do que o Joo, heim? Est faltando "garra"... Voc no gostaria de receber um feedback destes, no mesmo? Desta forma, o feedback descritivo no deixa o avaliado com uma postura defensiva, ok? A segunda frase tambm est correta, pois o feedback no deve ser imposto, mas sim apresentado no momento certo. J a terceira frase est errada. O feedback deve ser compatvel com as motivaes e objetivos tanto do avaliador como do avaliado. Um desabafo poderia ser muito prejudicial, ok? Imagine ouvir de um chefe este desabafo: "mas vocs, heim, so todos uns lerdos! S fazem me puxar pra baixo!... Voc gostaria de ouvir isso? Seria produtivo? Prof. Rodrigo Renn especfico ao contrrio de verbalizar uma
Est correto o que se afirma APENAS em
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A quarta frase tambm est errada. Os aspectos que devem ser apontados so os que podem ser alterados e melhorados. Caractersticas pessoais (altura, peso, etc.) no podem ser apontadas como falhas, ok? A quinta frase est perfeita. A avaliao deve ser especfica e no geral. Deve apontar o ponto em que o funcionrio deve se aprimorar, e no uma crtica geral. Imagine ouvir algo como: - Voc muito teimoso! Isso no aponta claramente o que a pessoa deve mudar, no verdade? Portanto no produtivo. Desta forma, nosso gabarito mesmo a letra C. 51 - (ESAF AFC CGU Desen. Inst. 2008) A comunicao um exerccio de mtua inuncia presente nas relaes humanas de toda ordem. Nas organizaes, assume vital importncia para que metas e objetivos sejam atingidos. Selecione a opo que expressa corretamente conceitos, elementos, barreiras ou tipos de comunicao nas organizaes. a) A escolha do canal, caractersticas pessoais, coerncia entre o tom de voz e a comunicao verbal podem ser barreiras de comunicao presentes no receptor. b) A reunio um mecanismo de comunicao organizacional que, alm de contedo claro, deve ser conduzida de olho nas tarefas e nos relacionamentos. c) A decodicao de uma informao est sujeita a ltros por parte do emissor que seleciona, avalia, interpreta e decide o uso que far da mensagem. d) Informar, esclarecer, comandar, avaliar desempenhos e situaes, motivar e persuadir so alguns dos requisitos de uma boa comunicao. e) Os canais de comunicao informal, nas organizaes, podem ser verticais descendentes e ascendentes ou horizontais. A alternativa A est trocando o emissor pelo receptor. Entretanto, a opo B est correta e o nosso gabarito. A alternativa C faz o contrrio da letra A. Como j vimos anteriormente, quem decodifica o receptor, no o emissor. A alternativa D no se refere aos requisitos, mas aos objetivos de uma comunicao. J a alternativa E, particularmente, considero que esteja certa. Minha impresso de que a ESAF colocou a definio de comunicao formal e ps informal no lugar. Mas apesar da comunicao informal ser
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mais comum no fluxo lateral, no h nada de errado em se falar que pode ser ascendente ou descendente. O fato que a comunicao informal no respeita a estrutura hierrquica da organizao. Portanto, eu teria feito recurso nesta questo. Nosso gabarito, desta forma, a letra B. 52 - (ESAF ATRFB 2009) Sobre o tema comunicao organizacional, correto afirmar que: a) tanto o emissor quanto o receptor so fontes de comunicao. b) redigir com clareza condio comunicao seja bem-sucedida. suficiente para que a
c) quando operada em fluxo descendente, a comunicao considerada formal. d) a comunicao informal deve ser evitada e desprezada. e) o uso do melhor canal disponvel elimina a ocorrncia de rudos. Esta questo foi muito criticada na poca. Muitos recursos foram feitos, mas a banca no mudou o entendimento. Existem alguns autores que s consideram como fonte o emissor. Entretanto, como a comunicao deve ser uma "estrada de mo dupla", ou seja, deve ter o retorno, alguns autores consideram tanto o emissor quanto o receptor como fontes. Desta maneira, a banca considerou a letra A como correta. Quanto alternativa B, redigir com clareza condio necessria, mas no suficiente. Portanto, esta opo est incorreta. No porque a comunicao descendente que tenha de ser formal sempre. Desta forma, a letra C est errada. Na letra D, a comunicao informal sim importante. Assim sendo a opo est errada. Finalmente, o rudo nunca eliminado totalmente em uma comunicao. Portanto a letra E tambm est equivocada. O nosso gabarito mesmo a letra A. 53 - (ESAF MPOG / EPPGG 2009) Elemento bsico para a interao social e o desenvolvimento das relaes humanas, a comunicao desempenha papel fundamental para a efetivao de planos e programas em qualquer ambiente organizacional. Por isso mesmo, correto afirmar que:
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a) a comunicao deve se prestar defesa incondicional da organizao, sem levar em conta os interesses de seus diversos pblicos, internos e externos. b) em organizaes com fins lucrativos, a comunicao mercadolgica deve ser priorizada em detrimento das comunicaes institucional e interna. c) o planejamento estratgico de comunicao deve considerar a cultura organizacional como um fator determinante dos procedimentos a serem adotados. d) a comunicao organizacional deve ser levada a efeito, exclusivamente, por especialistas da rea, de preferncia lotados em uma assessoria vinculada alta gerncia. e) por no disponibilizarem bens e servios ao mercado, organizaes pblicas propriamente ditas devem apenas se preocupar com a comunicao interna. A letra A est incorreta, pois a comunicao organizacional no deve se prestar defesa incondicional da empresa, sem levar em considerao os demais atores. Desta forma, seria o mesmo que a Souza Cruz defender que o fumo faz bem sade. Este tipo de declarao s traria mais crticas prpria empresa, no verdade? Assim sendo, os outros pblicos devem ser considerados. Na letra B, no existe esta prioridade para a comunicao mercadolgica. Portanto, a alternativa est incorreta. A letra C est correta e o nosso gabarito. J a opo D est equivocada, pois a comunicao no deve ser uma exclusividade de algum setor especfico (como uma rea de Relaes Pblicas). Por fim, a letra E a mais fcil, pois obviamente as entidades pblicas no s podem como devem se comunicar com seu pblico externo, no verdade? O gabarito mesmo a letra C. 54 - (CESGRANRIO ELETROBRS ADMINISTRADOR 2010) Uma adequada gesto de pessoas envolve uma cuidadosa seleo de canais de comunicao e relacionamento com colaboradores. Os canais de comunicao podem ser hierarquizados em funo de sua capacidade quanto a lidar com mltiplos sinais, simultaneamente; facilitar um feedback rpido de via dupla; estabelecer um foco pessoal para a comunicao. O(s) canal (ais) de comunicao que atende(m) adequadamente s trs capacidades de transmisso de informaes (so) Prof. Rodrigo Renn
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(A) conversa ao telefone. (B) conversa face a face. (C) e-mail e intranet. (D) relatrios e boletins. (E) memorandos e cartas. Esta questo interessante, e visa captar se o candidato compreende o nvel de riqueza dos canais de comunicao. Como a questo pede a alternativa que possibilita lidar com mltiplos sinais (ao mesmo tempo), s pode estar se referindo conversa face a face. Isto ocorre, pois ao telefone no teramos como captar estes mltiplos sinais, no mesmo? Os outros canais das demais alternativas so ainda menos ricos. Desta forma, o nosso gabarito a letra B.
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Lista de Questes Trabalhadas na Aula.

1 - (ESAF MPOG / APO 2008) Embora no seja uma abordagem nova, a gesto do conhecimento ainda provoca, ao mesmo tempo, um intenso debate sobre o seu signicado, e pouco eco no mbito das organizaes pblicas brasileiras. Os conceitos abaixo apresentados so centrais compreenso desse novo modelo de gesto. Examine os enunciados e indique a resposta correta. 1. Dados so um conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos e que, em um contexto organizacional, so utilitariamente descritos como registros estruturados de transaes, mas nada dizem sobre a prpria importncia ou relevncia. 2. Informaes so dados interpretados, dotados de relevncia e propsito, portanto, signicado, ou seja: a informao visa a modelar a pessoa que a recebe no sentido de fazer alguma diferena em sua perspectiva ou insight. 3. O conhecimento, ao contrrio da informao, diz respeito a crenas, compromissos e ao. O conhecimento funo de uma atitude, perspectiva ou inteno, especco ao contexto e relacional. 4. A gesto do conhecimento est intrinsecamente associada gesto da informao, que, por sua vez, refere-se s ferramentas, metodologias e tcnicas utilizadas para a coleta, o armazenamento, o processamento, a classicao e a utilizao de dados. a) Todos os enunciados esto corretos. b) Somente o enunciado 3 est incorreto. c) Os enunciados 2 e 3 esto incorretos. d) Somente o enunciado 4 est incorreto. e) Os enunciados 1 e 4 esto incorretos. 2 - (CESGRANRIO BANCO CENTRAL ANALISTA REA 4 2010) Em uma empresa que tem processos de gesto do conhecimento, quando um gerente de comunicao participa de um seminrio externo, ao retornar s suas atividades, ele deve (A) avaliar o que pode ou no ser implantado na organizao no curto prazo. (B) registrar as informaes e repass-las a todos os interessados naquele assunto. (C) elaborar relatrios sobre sua experincia fora, para serem arquivados, documentando a atividade. (D) reportar o que aprendeu de novo aos seus superiores imediatos. Prof. Rodrigo Renn
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(E) reunir-se com a equipe para contar as inovaes que presenciou e aprendeu. 3 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2005) Escolha a opo que completa corretamente a frase a seguir: Por gesto do conhecimento se entende um processo integrado que se destina a a) criar, organizar, disseminar e intensificar o conhecimento para melhorar o desempenho global da organizao. b) criar habilidades e organizar treinamentos em servio para melhorar o desempenho global da organizao. c) criar, organizar e disseminar informaes para melhorar o desempenho global dos empregados. d) criar habilidades e organizar treinamentos em servio para melhorar o desempenho global do nvel gerencial. e) criar, organizar, disseminar e intensificar o conhecimento para melhorar o desempenho global do nvel gerencial. 4 - (FCC TCE/SP AUDITOR 2008) Segundo os novos modelos das organizaes na chamada Sociedade do Conhecimento, constituem as principais caractersticas das empresas: (A) elevada especializao de funes, hierarquias reduzidas e foco nos resultados, visando crescente produtividade. (B) capacidade de adquirir e integrar novos conhecimentos, visando ao equilbrio entre produtividade, qualidade, inovao e responsabilidade social. (C) aumento da qualificao formal, melhorias salariais e maior autonomia para os funcionrios, visando realizao mais eficiente de suas metas estratgicas. (D) aumento e implementao da participao social em suas definies estratgicas, visando melhoria da imagem e satisfao dos clientes. (E) profissionalizao da gesto e foco na inovao tecnolgica associada produo massificada, visando ao acesso universal da populao aos bens de consumo durveis. 5 - (FGV BADESC ANAL. ADMINISTRATIVO 2010) Com relao ao conhecimento tcito e ao conhecimento explcito, analise as afirmativas a seguir. I. O conhecimento tcito simples de ser articulado na linguagem formal. Prof. Rodrigo Renn
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II. O conhecimento tcito possui natureza intangvel e pessoal. III. Os conhecimentos tcito e explcito so complementares e suas interaes proporcionam dinamismo s organizaes. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta (B) se somente a afirmativa II estiver correta (C) se somente a afirmativa III estiver correta (D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas (E) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
6 - (ESAF MPOG / EPPGG 2009) No campo da gesto da informao e do conhecimento, correto afirmar que: a) o conhecimento tcito pode, no todo ou em parte, ser explicitado. b) classifica-se como tcito o conhecimento disponvel em livros, revistas e outros meios de fcil acesso. c) todo conhecimento explcito tende a se transformar em conhecimento tcito. d) a gesto do conhecimento est voltada, prioritariamente, para o trato do conhecimento explcito. e) a gesto da informao est voltada, prioritariamente, para o trato do conhecimento tcito. 7 - (FCC ARCE ANALISTA REG. 2006) No processo de aprendizado gerencial, ser informado e aprender sobre administrao a partir do estoque de conhecimentos existentes, desde a definio dos objetivos e a formulao de polticas at o arsenal de idias existentes sobre estruturas, processos e comportamentos organizacionais significa desenvolver a habilidade (A) sistmica. (B) analtica. (C) comportamental. (D) de ao. (E))cognitiva. 8 - (CESPE INMETRO / RECURSOS HUMANOS 2009) Aprender fazendo o prprio trabalho um exemplo de aprendizagem formal ou induzida. Prof. Rodrigo Renn
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9 - (CESPE INMETRO / RECURSOS HUMANOS 2009) A contratao de especialistas e consultores considerada um processo de aquisio externa de conhecimentos por vrios tericos da rea. 10 - (CESPE INMETRO / RECURSOS HUMANOS 2009) Reunies de trabalho so consideradas oportunidades para discusso e anlise de eventos passados, constituindo-se em exemplos de aprendizagem pela experincia. 11 - (CESPE INMETRO / RECURSOS HUMANOS 2009) Atividades organizacionais de pesquisa e desenvolvimento so processos de aquisio interna de novos conhecimentos. 12 - (FMP TCE-RS AUDITOR 2011) No que se refere gesto do conhecimento, assinale a alternativa CORRETA. (A) A converso de conhecimento tcito em conhecimento tcito denominada de externalizao. (B) A converso de conhecimento tcito em conhecimento explcito denominada de socializao. (C) A converso de conhecimento explcito em conhecimento explcito denominada de internalizao. (D) A converso de conhecimento explcito em conhecimento tcito denominada de combinao. (E) Espiral do conhecimento o processo em que a interao contnua e dinmica entre o conhecimento tcito e o conhecimento explcito moldada pelas mudanas entre os diferentes modos de converso do conhecimento. 13 - (FCC MP/RS ADMINISTRADOR 2008) A concepo atual de aprendizagem organizacional pressupe a competncia para criar e utilizar conhecimento, tornando-o uma importante fonte de vantagens competitivas para as organizaes. Segundo Nonaka e Takeuchi, o processo pelo qual as organizaes criam conhecimento : (A) a Autopoiesi, que se desdobra em Extroverso, Sistematizao e Socializao. (B) a Iniciativa Criadora, complementada pela Catalizao, Cristalizao e Converso. (C) a Gerao de Conhecimento, que compreende a circulao, a apropriao e o compartilhamento. Prof. Rodrigo Renn
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(D) o Brainstorming, seguido do Empowerment, do Benchmarking e do Job Enrichment. (E) a Converso de Conhecimento, atravs do qual o conhecimento tcito e explcito expandido qualitativa e quantitativamente. 14 - (CESPE IBRAM/ADMINISTRADOR 2009) Conforme a tipologia de conhecimento definida por Nonaka e Takeuchi, a socializao a transformao de conhecimento tcito em conhecimento explcito. 15 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2008) Na disseminao do conhecimento, as interaes que ocorrem entre o conhecimento tcito e explcito so classificadas em: socializao, externalizao, combinao e internalizao. Analise as opes que se seguem e assinale a correta. a) Na socializao e na combinao, conhecimento explcito para tcito. acontece a converso do
b) Na internalizao, assim como na externalizao, o conhecimento se converte de tcito para explcito. c) Na socializao e na internalizao, no acontece converso de conhecimento por interaes tcitas. d) Na internalizao e na combinao, o conhecimento convertido o explcito. e) Na combinao e na externalizao, acontece a converso do conhecimento explcito para tcito. 16 - (FCC TCE-AP / ACE 2012) Ao considerar a criao de uma organizao de aprendizagem, correto afirmar que a) o modelo caracteriza-se por valer-se, entre outros, do compartilhamento aberto de informaes e de um clima organizacional que requer ateno e confiana entre os colaboradores. b) a liderana tem um papel importante neste modelo de organizao, por combinar a cooperao entre liderados e um enfoque na eficcia dos processos. c) crucial numa organizao de aprendizagem que os colaboradores sejam livres para trabalhar uns com os outros, devendo ser eliminadas barreiras estruturais e fsicas existentes. d) em uma organizao de aprendizagem os lderes devem atuar tanto na direo e controle de equipes como enquanto facilitadores e apoiadores da mesma.
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e) as organizaes de aprendizagem podem ser caracterizadas como um projeto organizacional, ao invs de uma filosofia organizacional que tem implicaes em um projeto de mudana. 17 - (CESPE INMETRO / RECURSOS HUMANOS 2009) Da educao corporativa moderna exclui-se a tarefa de oportunizar a educao continuada, pois, atualmente, exige-se que os trabalhadores busquem, por iniciativa prpria, esse tipo de educao. 18 - (CESPE PETROBRS / ADMINISTRADOR 2007) A aprendizagem organizacional um fenmeno que ocorre tanto no nvel individual quanto no da organizao. 19 - (CESPE PETROBRS / ADMINISTRADOR 2007) As organizaes de aprendizagem apresentam cultura direcionada conservao dos conhecimentos anteriormente produzidos. 20 - (CESPE ANEEL - ANAL. ADM 2010) Ao criar um programa de capacitao embasado em educao a distncia, o gerente de RH tem dificuldades em levantar modelos, pois um advento recente prprio da era dos computadores em rede. 21 - (FCC TJ/AP ANALISTA ADM 2009) Dentre os princpios de Deming, aquele que afeta diretamente a qualidade nas organizaes (A) tornar mais claras as diferenas entre os departamentos, pois, os colaboradores dos setores de pesquisa, projetos, vendas, compras ou produo devem trabalhar em equipes altamente especializadas. (B) terceirizar os programas de educao e aperfeioamento para o pessoal de nvel gerencial. (C) eliminar a necessidade de inspeo em massa, priorizando a internalizao da qualidade do produto. (D) focalizar a ateno dos supervisores para a produtividade em primeiro lugar. (E) colocar toda alta direo da empresa para supervisionar o trabalho de seus subordinados de modo a realizar a transformao necessria. 22 - (FCC MP/RS ADMINISTRADOR 2008) A caracterstica central dos modelos de gesto baseados na qualidade total tem o foco (A) nos usurios/clientes dos produtos e servios. Prof. Rodrigo Renn
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(B) no aperfeioamento contnuo do processo produtivo. (C) na melhoria do desempenho, com base nas melhores prticas dos competidores. (D) no aprendizado e inovao contnuos por meio da experincia. (E) no alinhamento entre processos gerenciais e estratgias de longo prazo. 23 - (FCC TCE/SP AUDITOR 2008) Inclui-se como princpio central da gesto da qualidade: (A) Reduo dos nveis hierrquicos visando racionalizao dos processos decisrios e, assim, elevao gradual da qualidade de produtos e servios. (B) Esforo sistemtico de traduo de diretrizes estratgicas em objetivos e medidas tangveis, visando elevao da produtividade e da qualidade de produtos e servios de uma empresa. (C) Elevao da motivao do funcionrio por meio da ampliao das tarefas, da sua variedade e das condies ambientais, visando ao aumento da qualidade do trabalho em uma empresa ou organizao. (D) Melhoria da qualidade do trabalho dentro da empresa por meio da atribuio de maior responsabilidade e liberdade de opinio para os funcionrios e reunies sistemticas que resultem em medidas inovadoras. (E) Foco nos clientes e usurios, identificando suas satisfaes e insatisfaes, visando manter a fidelidade destes aos produtos e servios fornecidos pela empresa. 24 - (FCC DEFENSORIA/SP ADMINISTRADOR 2010) Com relao qualidade e produtividade nas organizaes, considere as afirmativas abaixo. I. A produtividade s obtida se os processos tiverem qualidade em seus insumos e operaes, pois de nada adianta qualidade sem produtividade. II. A Qualidade Total muito abrangente e se dedica a estudar a satisfao dos clientes externos e os clientes internos. III. A produtividade no deve ser entendida somente como razo entre resultados e recursos, mas sim de uma forma mais ampla, levando em conta todas as variveis existentes nos processos, focando nas necessidades de todas as partes interessadas no negcio e buscando melhorias e resultados relevantes para todos. IV. No incio da era industrial, a preocupao dos gestores estava voltada para os volumes de produo. Com o aumento da competitividade surgiu Prof. Rodrigo Renn
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a medio da produtividade, que at a segunda guerra mundial era entendida como razo entre o volume produzido e o tempo gasto para esta produo. V. Uma das formas mais abrangentes de se definir produtividade, atualmente, como sendo razo entre a sada, ou o resultado final, de um processo e a entrada, que representa os recursos necessrios obteno da sada. Est correto o que se afirma em (A) I, II, III, IV e V. (B) III, IV e V, apenas. (C) II, III, IV, apenas. (D) I, II e III, apenas. (E) I, II, III e IV, apenas. 25 - (FCC ALESP/SP GESTO PROJETOS 2010) Em relao aos tipos de benchmarking como ferramenta de mudana organizacional, considere as afirmativas abaixo. I. um processo sistemtico e contnuo de avaliao dos produtos, servios e processos de trabalho das organizaes, que so reconhecidas como representantes das melhores prticas, com a finalidade de comparar desempenhos e identificar oportunidades de melhoria na organizao. II. um processo gerencial permanente, que requer atualizao constante da coleta e anlise cuidadosa daquilo que h de melhor externamente em prticas e desempenho para as funes de tomada de deciso e de comunicao em todos os nveis da empresa. Um processo que obriga ao teste constante das aes internas em relao aos padres externos das prticas da indstria. III. O benchmarking competitivo baseado num processo que atravessa vrias funes da organizao e pode ser encontrado na maioria das empresas do mesmo porte, como por exemplo, o processo desde a entrada de um pedido at a entrega do produto ao cliente. IV. O benchmarking genrico caracteriza-se por ter como alvo especfico as prticas dos concorrentes. o mais usual uma vez que as empresas querem acesso aos dados que esto ligados diretamente s atividades da concorrncia. V. O benchmarking interno significa a procura pelas melhores prticas dentro das diferentes unidades da prpria organizao (outros departamentos, sedes, etc). Tem como vantagens a facilidade para se obter parcerias, os custos mais baixos e a valorizao pessoal interna. Est correto o que se afirma APENAS em Prof. Rodrigo Renn
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(A) I, II, III e IV. (B) I, II e V. (C) I, IV e V. (D) II e III. (E) III, IV e V. 26 - (FCC TCE/SP AUDITOR 2008) O conceito japons Kaizen a base filosfica para diversas tcnicas atuais de qualidade na administrao contempornea. Sintetiza corretamente os princpios do Kaizen: (A) Preocupao contnua com a elaborao de padres de excelncia para medir produtos, servios ou processos com relao aos concorrentes mais fortes. (B) Preocupao constante com a atribuio de mais poder e autonomia aos trabalhadores, visando partilhar responsabilidades com relao produtividade da empresa. (C) Abordagem sistmica do processo de aprendizagem voltada ao aperfeioamento contnuo da inovao dentro da empresa. (D) Preocupao contnua com o aperfeioamento tanto de produtos e servios como dos procedimentos e hbitos de executivos e trabalhadores na empresa. (E) Foco no cliente, suas necessidades e preferncias, e a preocupao sistemtica com a reduo dos desperdcios e a agregao de valor aos produtos e servios. 27 - (FCC TRT/MS TEC. ADM. 2011) O ciclo de controle de Deming identificado pela sigla (A) DAPC. (B) PADC. (C) ACDP. (D) PCAD. (E) PDCA. 28 - (FCC TRT 22/PI ANALISTA ADM 2010) Na gesto da qualidade dos servios pblicos o ciclo PDCA (plan, do, check, action) uma prtica gerencial que promove a melhoria contnua e sistemtica da organizao, cujo fornecimento de educao e treinamento ocorre (A) nas fases de Execuo (do) e de Verificao (check). Prof. Rodrigo Renn
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(B) na fase de Planejamento (plan). (C) na fase de Execuo (do). (D) na fase de Correo da ao (action). (E) nas fases de Verificao e de Correo (check e action). 29 - (FCC TRF 4 Regio ANAL ADM. 2010) Na aplicao do conceito do ciclo PDCA, a ao de monitoramento e medio dos processos e produtos em relao s polticas, objetivos e requisitos para o produto e registro dos resultados, denominada de (A) ao corretiva. (B) planejamento e controle. (C) execuo. (D) verificao e controle. (E) verificao. 30 - (FCC ALESP/SP GESTO PROJETOS 2010) O mtodo do Ciclo PDCA est associado ao conceito de (A) anlise do ambiente concorrencial. (B) job enrichment. (C) planejamento estratgico. (D) benchmarking. (E) melhoria contnua de processos. 31 - (FCC TRF 5 Regio ANAL ADM. 2008) Considere as seguintes aes do ciclo PDCA: I. monitorar e medir os processos e produtos em relao s polticas, objetivos e requisitos para o produto e registrar os resultados; II. melhorar o desempenho dos processos. Estas aes relacionam-se, respectivamente, com as fases de: (A) aes corretivas e desenvolvimento. (B) planejamento e aes corretivas. (C) planejamento e desenvolvimento. (D) controle e aes corretivas. (E) planejamento e controle.
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32 - (FCC TCE/GO DESENV. ORG. 2009) O mtodo PDCA (A) utilizado em processos produtivos para manter o nvel de controle e, como tal, no tem aplicabilidade na melhoria desses processos, que precisam ser analisados a partir de ferramentas como a espinha de peixe. (B) estabelece, na etapa do planejamento (plan), as metas da organizao, enquanto que os mtodos utilizados para atingir as metas so definidos na etapa da ao (do). (C) foi desenvolvido a partir da percepo de que os problemas em um processo, considerados como oportunidades de melhoria, so causados pela diferena entre as necessidades dos clientes e o desempenho do processo. (D) utilizado para realizar o diagnstico estratgico externo de uma organizao, etapa em que so identificados oportunidades, problemas ou ameaas. (E) a ferramenta utilizada para calcular os ndices que sero incorporados na matriz GUT para definir o grau de gravidade, urgncia e tendncia. 33 - (FGV SEFAZ-RJ AUDITOR 2011) No raro, as pessoas confundem os termos eficincia, eficcia e efetividade. A eficcia consiste em fazer a coisa certa (no necessariamente da maneira certa). Assim, est relacionada ao grau de atingimento do objetivo. Se desejamos fazer algo (ser aprovados em um concurso pblico, por exemplo) e logramos xito nesse projeto, somos eficazes. Dessa forma, evidencia o cumprimento da misso, chegar ao resultado desejado. 34 - (FGV BADESC ANALISTA ADM - 2010) Levando em considerao o uso de controles e indicadores de produtividade em um programa de educao, o percentual de crianas matriculadas e a avaliao da qualidade por meio de exames nacionais so, respectivamente, exemplos de: (A) eficcia e eficincia. (B) eficincia e eficcia. (C) efetividade e eficincia. (D) efetividade e eficcia. (E) eficcia e efetividade. 35 - (ESAF MPOG / EPPGG 2009) Ao avaliar um programa de governo, necessrio lanar mo de critrios cuja observao confirmar, ou no, a obteno de resultados. Assim, quando se deseja verificar se um Prof. Rodrigo Renn
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programa qualquer produziu efeitos (positivos ou negativos) no ambiente externo em que interveio, em termos econmicos, tcnicos, socioculturais, institucionais ou ambientais, deve-se usar o seguinte critrio: a) eficincia. b) eficcia. c) sustentabilidade. d) efetividade. e) satisfao do beneficirio. 36 - (FGV SEFAZ-RJ AUDITOR 2011) O conceito de eficincia relaciona-se com a maneira pela qual fazemos a coisa. o como fazemos, o caminho, o mtodo. No projeto de aprovao em um certame, se escolhermos corretamente o melhor material, a melhor equipe docente e estudarmos de forma proativa, provavelmente seremos aprovados em menos tempo. A est a eficincia: a economia de meios, o menor consumo de recursos dado um determinado grau de eficcia. Alguns autores associam o conceito de eficincia ao de economicidade, como sinnimos. Apesar de, em sentido lato, no haver diferenas, normalmente a economicidade est ligada ao menor consumo de recursos monetrios (gastar-se menos). Em uma licitao, por exemplo, a evidncia do cumprimento do princpio da economicidade previsto na Constituio da Repblica se d com a obteno do menor preo na contratao de determinado produto ou servio previamente determinado. 37 - (CESPE SEGER ES / EPPGG 2007) Considerando-se que, conforme critrios correntes de avaliao, a escola pblica no Brasil venha formando grande quantidade de alunos, mas que a qualidade do ensino seja baixa, pois as pessoas no saem capacitadas para enfrentar os desafios do mercado de trabalho e as dificuldades de insero social, correto concluir que o sistema de ensino tem efetividade, mas no eficaz. 38 - (FCC TRT/PR ANALISTA ADM 2010) O indicador de desempenho que afere os impactos gerados pelos produtos e servios, processos ou projetos de um determinado sistema (organizao, programa, poltica pblica, rede) no beneficirio final, denominado indicador de (A) efetividade. (B) eficincia. Prof. Rodrigo Renn
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(C) eficcia. (D) economicidade. (E) excelncia. 39 - (FCC TRT/PR ANALISTA ADM 2010) As seis categorias de indicadores de desempenho esto relacionadas a algum dos elementos da cadeia de valor (insumos, processos, produtos e impactos) e dividem-se nas dimenses de (A) execuo e excelncia. (B) efetividade e esforo. (C) outputs e outcomes. (D) resultado e eficcia. (E) resultado e esforo. 40 - (FCC TJ/AP ANALISTA ADM 2009) A avaliao da produtividade nas organizaes envolve (A) a responsabilizao dos gestores pela no realizao das metas definida pela direo. (B) o equilbrio entre os vrios fatores envolvidos no processo produtivo. (C) a comparao do custo de aquisio de produtos e servios com seu retorno em termos de efetividade. (D) a adequao dos processos em relao s especificaes tcnicas ou superao dos mesmos. (E) a comparao entre entradas e sadas dos sistemas produtivos, levando-se em conta os fatores de produo, como mo de obra, recursos financeiros e insumos fsicos. 41 - (FCC SEFAZ/SP FISCAL DE RENDAS 2009) Um exemplo de indicador de produtividade (A) o nmero de solicitaes de reparos pelo nmero total de unidades entregues. (B) a porcentagem de funcionrios com formao de nvel superior, em relao ao total. (C) a porcentagem de clientes que reclamaram, ou no, quando da entrega do produto. (D) o ndice de retrabalho em relao ao total produzido em um determinado processo industrial. Prof. Rodrigo Renn
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(E) o nmero de homens/hora para uma unidade de servio executado. 42 - (FCC SERGIPEGAS ASSIST. ADM. 2010) Na gesto da qualidade, medem-se os desempenhos mediante o cliente e sua satisfao e, consequentemente, a efetividade dos processos, por meio dos (A) planos. (B) oramentos. (C) fluxos. (D) indicadores. (E) mapas de riscos. 43 - (FGV BADESC ANALISTA ADM - 2010) Os indicadores de produtividade, tanto no mbito da administrao privada quanto no da administrao pblica, devem respeitar certos atributos gerais em sua concepo. A esse respeito, assinale a alternativa que corresponde ao atributo de economia. (A) Garantia de que gerado em rotinas de processo e permanece ao longo do tempo. (B) Garantia de que no deve ser gasto tempo demais pesquisando dados ou aguardando novos mtodos de coleta. (C) Facilidade para identificao da origem dos dados, seu registro e manuteno. (D) Facilidade de acesso para coleta, estando disponvel a tempo, para as pessoas certas e sem distores. (E) Garantia de que realmente funciona na prtica e permite a tomada de decises gerenciais. 44 - (FGV SEFAZ-RJ AUDITOR 2008) Quanto ao uso de indicadores de produtividade, no correto afirmar que: a) uma ferramenta importante aplicada para compreender problemas organizacionais e apoiar o processo de deciso gerencial. b) um componente de sucesso e fator de competitividade entre organizaes, por isso importante o seu monitoramento por meio de indicadores que apiem decises administrativas. c) uma das ferramentas usualmente utilizadas em processos de qualidade. d) a produtividade de um recurso a quantidade de produtos ou servios produzidos num intervalo de tempo dividido pela quantidade necessria Prof. Rodrigo Renn
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desse recurso; por isso, variveis como capital, materiais, mo-de-obra direta e gastos gerais no devem ser usadas para medir e determinar a produtividade em um intervalo de tempo. e) o investimento feito pelas organizaes em tecnologia e treinamento dos empregados. 45 - (FGV SAD / PE APOG - 2008) Com relao aos atributos dos indicadores de mensurao organizacional, o que capta as etapas mais importantes e crticas do processo mensurado o atributo da: (A) representatividade. (B) adaptabilidade. (C) disponibilidade. (D) rastreabilidade. (E) estabilidade. 46 - (FCC TRT/RS ANAL. ADM. 2011) O Programa Nacional de Gesto Pblica identifica seis categorias bsicas de indicadores de avaliao da gesto pblica: efetividade, eficcia, eficincia, execuo, excelncia e economicidade. I. Efetividade est vinculada ao grau de satisfao, ou ainda ao valor agregado, transformao produzida no contexto em geral. Est relacionada com a misso da instituio e pode ser encontrada na dimenso estratgica do Plano Plurianual. II. Eficcia a quantidade e qualidade de produtos e servios entregues ao usurio. III. Eficincia est alinhada ao conceito de obteno e uso de recursos com o menor nus possvel, dentro dos requisitos e das quantidades exigidas pelo input, gerindo adequadamente os recursos financeiros e fsicos. IV. Economicidade a relao entre os produtos e servios gerados com os insumos utilizados, relacionando o que foi entregue e o que foi consumido de recursos, usualmente sob a forma de custos ou produtividade. V. Excelncia a conformidade a critrios e padres de qualidade para a realizao dos processos, atividades e projetos na busca da melhor execuo e economicidade, sendo um elemento transversal. correto o que consta APENAS em (A) III, IV e V. (B) II, III e IV. Prof. Rodrigo Renn
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(C) I, II e V. (D) I, IV e V. (E) I, II e III. 47 - (FCC BAHIAGAS ADMINISTRADOR 2010) No processo de comunicao, a percepo e interpretao, por parte do receptor, do significado da mensagem recebida denominada (A) codificao. (B) feedback positivo. (C) decodificao. (D) tautologia. (E) resposta. 48 - (FCC ARCE ANALISTA REG. 2006) Na linguagem verbal h habilidades de comunicao codificadoras e decodificadoras. So decodificadoras as habilidades de (A) leitura e audio. (B) escrita e a palavra. (C) leitura e escrita. (D) audio e a palavra. (E) leitura e a palavra. 49 - (FCC TJ/AP ANALISTA ADM 2009) No intuito de melhorar a comunicao interpessoal e intergrupal numa organizao de grande porte deve-se (A) aperfeioar os fluxos descendentes e formais de comunicao escrita para melhorar a imagem da direo. (B) centralizar os fluxos ascendentes e informais de comunicao oral visando elevar o controle gerencial. (C) estimular os fluxos horizontais de comunicao informal e oral entre todos os funcionrios em torno de metas e projetos. (D) incentivar a comunicao formal e escrita entre os altos dirigentes dos setores de marketing e RH. (E) reduzir os fluxos laterais de comunicao formal e informal para impedir as chamadas centrais de boatos.
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50 - (FCC DEFENSORIA/SP ADMINISTRADOR 2010) Com relao importncia do feedback no processo de comunicao interpessoal nas organizaes, considere as afirmativas abaixo. I. Para ser efetivo o feedback dever ser descritivo ao contrrio de ser um processo de avaliao. II. O feedback mais til quando solicitado e oportuno, isto , quando feito no momento do comportamento ou do fato em questo. III. Deve ser compatvel com as motivaes e objetivos o emissor, mesmo que seja expresso na forma de um desabafo. IV. Deve ser direcionado s caractersticas pessoais, idiossincrasias, limitaes de raciocnio e outras manifestaes individuais que podem ser apontadas como falhas. V. Deve ser especfico ao contrrio de verbalizar uma generalizao. Est correto o que se afirma APENAS em (A) II e V. (B) I, III e V. (C) I, II e V. (D) III, IV e V. (E) II, III, IV e V. 51 - (ESAF AFC CGU Desen. Inst. 2008) A comunicao um exerccio de mtua inuncia presente nas relaes humanas de toda ordem. Nas organizaes, assume vital importncia para que metas e objetivos sejam atingidos. Selecione a opo que expressa corretamente conceitos, elementos, barreiras ou tipos de comunicao nas organizaes. a) A escolha do canal, caractersticas pessoais, coerncia entre o tom de voz e a comunicao verbal podem ser barreiras de comunicao presentes no receptor. b) A reunio um mecanismo de comunicao organizacional que, alm de contedo claro, deve ser conduzida de olho nas tarefas e nos relacionamentos. c) A decodicao de uma informao est sujeita a ltros por parte do emissor que seleciona, avalia, interpreta e decide o uso que far da mensagem. d) Informar, esclarecer, comandar, avaliar desempenhos e situaes, motivar e persuadir so alguns dos requisitos de uma boa comunicao. e) Os canais de comunicao informal, nas organizaes, podem ser verticais descendentes e ascendentes ou horizontais.
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52 - (ESAF ATRFB 2009) Sobre o tema comunicao organizacional, correto afirmar que: a) tanto o emissor quanto o receptor so fontes de comunicao. b) redigir com clareza condio suficiente para que a comunicao seja bem-sucedida. c) quando operada em fluxo descendente, a comunicao considerada formal. d) a comunicao informal deve ser evitada e desprezada. e) o uso do melhor canal disponvel elimina a ocorrncia de rudos. 53 - (ESAF MPOG / EPPGG 2009) Elemento bsico para a interao social e o desenvolvimento das relaes humanas, a comunicao desempenha papel fundamental para a efetivao de planos e programas em qualquer ambiente organizacional. Por isso mesmo, correto afirmar que: a) a comunicao deve se prestar defesa incondicional da organizao, sem levar em conta os interesses de seus diversos pblicos, internos e externos. b) em organizaes com fins lucrativos, a comunicao mercadolgica deve ser priorizada em detrimento das comunicaes institucional e interna. c) o planejamento estratgico de comunicao deve considerar a cultura organizacional como um fator determinante dos procedimentos a serem adotados. d) a comunicao organizacional deve ser levada a efeito, exclusivamente, por especialistas da rea, de preferncia lotados em uma assessoria vinculada alta gerncia. e) por no disponibilizarem bens e servios ao mercado, organizaes pblicas propriamente ditas devem apenas se preocupar com a comunicao interna. 54 - (CESGRANRIO ELETROBRS ADMINISTRADOR 2010) Uma adequada gesto de pessoas envolve uma cuidadosa seleo de canais de comunicao e relacionamento com colaboradores. Os canais de comunicao podem ser hierarquizados em funo de sua capacidade quanto a lidar com mltiplos sinais, simultaneamente; facilitar um feedback rpido de via dupla; estabelecer um foco pessoal para a comunicao. Prof. Rodrigo Renn
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O(s) canal (ais) de comunicao que atende(m) adequadamente s trs capacidades de transmisso de informaes (so) (A) conversa ao telefone. (B) conversa face a face. (C) e-mail e intranet. (D) relatrios e boletins. (E) memorandos e cartas.
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Gabarito
1. D 2. B 3. A 4. B 5. E 6. A 7. E 8. E 9. C 10. C 11. C 12. E 13. E 14. E 15. D 16. C 17. E 18. C 19. E 20. E 21. C 22. A 23. E 24. A 25. B 26. D 27. E 28. C 29. E 30. E 31. D 32. C 33. C 34. E 35. D 36. C 37. E 38. A 39. E 40. E 41. E 42. D 43. B 44. D 45. A 46. C 47. C 48. A 49. C 50. C 51. B 52. A 53. C 54. B
Bibliografia
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(Riche & Monte Alto, 2001)

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Desta forma os cada empregado e na mais importantes da empregados, foco contnua39.

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