AUXILIAR ADMINISTRATIVO AUXILIAR ADMINISTRATIVO PROGRAMA DE EDUCAO PROFISSIONAL PARA ADOLESCENTES .

SUMRIO INTRODUO----------------------------------PARTE I 1 CARACTERSTICAS DO PROFISSIONAL DE SUCESSO 1.1 Trabalho e Sucesso-----------------------------06 1.2 O que faz um auxiliar administrativo?-------07 1.3 Organizao administrativa-------------------09 1.4 Caractersticas de um bom profissional------10 1.5 O que uma empresa---------------------------16 1.6 Elementos de uma empresa--------------------16 PARTE II 2 RELAES HUMANAS 2.1 Importncia das relaes humanas-----------19 2.2 Diferenas Individuais--------------------------19 2.3 Relaces interpessoais--------------------------20 2.4 Grupo X Equipe-----------------------------------21 6

2.5 Dez mandamentos do participante de uma equipe--------------------------------------------22 2.6 Convivncia Profissional-------------------------22 2.7 Como ganhar a simpatia das pessoas------------23 2.8 Relaes lder x liderados-------------------------24 PARTE III 3 LINGUAGEM E COMUNICAO 3.1 Linguagem: Culta e Coloquial---------------------26 3.2 O que comunicao?-------------------------------27 3.3 Os tipos de comunicao----------------------------27 3.4 Comunicao a servio da qualidade--------------27 3.5 A importncia do atendimento aos clientes-------28 PARTE IV 4 TICA 4.1 A Importncia da tica-----------------------------32 4.2 tica, Moral e Direito------------------------------32 4.3 tica Profissional-----------------------------------33 4.4 Cdigo de tica-------------------------------------33 PARTE V 5 USO DE EQUIPAMENTOS 5.1 O trabalho e a tecnologia--------------------------35

5.2 Microcomputadores e Internet--------------------35 5.3 Aparelho de Fax------------------------------------36 5.4 Copiadora-----------------------------------------36 5.5 O telefone------------------------------------------37 PARTE VI 6 ARQUIVO 6.1 A Importncia dos Arquivos----------------------40 6.2 A Funo do Arquivo------------------------------40 6.3 Caractersticas de um Arquivo-------------------40 6.4 Perfil dos Profissionais---------------------------41 6.5 Existe uma maneira de saber se Importante ou no guardar determinado documento? ----------42 6.6 Tempo de Guarda de Documentos--------------42 6.7 Agentes Exteriores que danificam os documentos 43 PARTE VII 7 GLOBALIZAO 7.1 O que Globalizao--------------------------------45 7.2 Conjuntura Internacional---------------------------45 7.3 Desemprego Estrutural-----------------------------46 7.4 Novo papel das Empresas Transnacionais------46 7.5 Os Impactos da Globalizao--------------------47 7.6 Globalizao e o Meio Ambiente----------------49 PARTE VIII 8 MERCADO DE TRABALHO 8.1 A Competncia no Mercado de Trabalho----------52 8.2 A Mulher no Mercado de Trabalho-----------------53 8.3 As Transformaes no Contedo do Trabalho 8

e nas formas de Emprego------------------------------PARTE IX ELEMENTOS E ASPECTOS PROFISSIONAIS E OS PROCESSOS SELETIVOS 9.1 Empreendedorismo------------------------------------56 9.2 Empreendedorismo em 7 passos--------------------58 9.3 Aplicando o Empreendedorismo--------------------60 9.4 Competitividade---------------------------------------61 9.5 Cooperativismo----------------------------------------62 9.6 Orientaes para elaborar um currculo------------66 9.7 Entrevista de emprego--------------------------------72 PARTE X 10 MEDICINA E SEGURANA NO TRABALHO 10.1 O trabalho do adolescente---------------------------77 10.2 Estresse e trabalho-----------------------------------77 10.3 Satisfao com o trabalho--------------------------78 10.4 Satisfao com o trabalho e a cidadania organizacional----------------------------------------------79 10.5 postura e organizao-------------------------------79 BIBLIOGRAFIA-----------------------------------------82 INTRODUO O curso de Auxiliar Administrativo destina-se a todos os que pretendem executar funes na rea de apoio administrativo, uma das reas consideradas mais importantes dentro das empresas e organizaes. A ocupao de um cargo

de auxiliar administrativo envolve uma srie de atividades e tarefas imprescindveis ao funcionamento de uma empresa, alicerando-se nos objetivos e metas da organizao. Essas tarefas, inumerveis e corriqueiras, requerem profissionais bem preparados e aptos para sua execuo.

Sendo assim, neste curso, voc encontrar a anlise de diversas situaes que enriquecerosua formao, dando-lhe condies de exercer su profisso com competncia e discernimento e, sobretudo, garantindo uma capacitao profissional diferenciada que permitir a sua insero no mercado de trabalho. O contedo a ser abordado no curso Auxiliar Administrativo constitudo por noes bsicas de gesto de empresas, relaes humanas, comunicao oral e escrita, empreendedorismo, liderana, trabalho em equipe, globalizao, e diversas dicas de como os adolescentes podem se preparar para o mercado trabalho e como se portar em dinmicas de grupo no momento de uma entrevista, como elaborar um currculo, noes de arquivo e atendimento ao cliente. Quando se pensa em um bom profissional, pensa-se, evidentemente, em algum organizado, que tenha traquejo social agindo sempre com diplomacia no trato com todos, principalmente com pessoas difceis, que saiba articular com os diferentes patamares hierrquicos dentro da Organizao ou da Empresa. Algum com capacidade de colaborar e trabalhar em equipe, que tenha sensibilidade aguada para perceber situaes conflitantes e capacidade para solucion-las. O Bom profissional deve ter panorama completo da empresa, ser gentil e tolerante na dose certa, sem ser servil e bajulador. Uma pessoa tica e sutil que use o bom humor e o discernimento

para transmitir por meio de atitudes positivas a postura de um profissional simples, elegante, firme e conhecedor de seu valor. Geralmente, a convivncia entre as pessoas tem sido marcada pela informalidade e espontaneidade. Contudo, sempre que se tem o compromisso de um bom comportamento profissional para uma reunio de trabalho, aparecem preocupaes com a aparncia e o comportamento mais adequado vm tona. O Importante, nessas situaes, considerar que, antes de qualquer regra rgida de etiqueta, a educao e a elegncia fazem a diferena, do leveza e naturalidade a qualquer atitude. Alem disso, gentileza, simpatia e cortesia devem ser comuns em qualquer relao. Considerando essas questes, esse curso de Auxiliar Administrativo apresenta algumas informaes bsicas sobre o comportamento mais adequado para cada ocasio. Sugere dicas e propostas que objetivam uma atuao mais segura diante de qualquer situao e prticas que iro melhorar ainda mais o seu comportamento profissional. Para que voc possa destaca-se dos demais, criando um clima de integrao, auto-estima, responsabilidade, comprometimento, eficincia e afetividade. Toda empresa necessita de um bom profissional que seja capaz de administrar e controlar as posies da empresa. O curso de Auxiliar Administrativo possibilita a voc aprender tudo sobre o setor administrativo de uma empresa de uma forma fcil, divertida e inteligente. Agindo dessa forma, com certeza, voc desfrutar dos resultados! PARTE I CARACTERSTICAS DO PROFISSIONAL DE SUCESSO 1.1 TRABALHO E SUCESSO

Existem hbitos e competncias reconhecidamente necessrias para obtermos resultados na busca do sucesso profissional. A pessoa de sucesso reconhecida de longe. No porque tenha um smbolo estampado em si mesma, mas porque suas atitudes refletem o sucesso. E essas atitudes incluem o andar, o olhar, as maneiras, os gestos, a fala etc. A seguir veja uma lista de conhecimentos, talentos e caractersticas que voc encontrar em pessoas de sucesso. 1. Pessoas de Sucesso Tm um Sonho Elas tm propsitos pr-definidos. Elas tmuma meta definida. Elas sabem o que querem. Elas no so facilmente influenciadas pelos pensamentos e opinies dos outros. Elas tm fora de vontade. Elas tm idias. Elas tm fortes fixaes por grandes resultados. Elas se desafiam e fazem coisas que os outros dizem que no podem fazer. Lembre-se: necessria apenas uma idia para alcanar o sucesso. Lembre-se mais: Pessoas que vencem na vida so aquelas que produzem resultados, e no desculpas. Qualquer um pode aparecer com desculpas e explicaes por no ter feito algo. Aqueles que querem ser realmente bem sucedidos no inventam desculpas. 2. Pessoas de Sucesso Tm Ambio Elas querem realizar alguma coisa. Elas tm entusiasmo, comprometimento e amor-prprio. Elas tm autodisciplina, trabalham duro e se superam, lutam muito pelo sucesso. Elas fazem o que quer que seja para realizar um trabalho. Lembre-se: Trabalho duro traz resultados. A felicidade na vida vem do trabalho para realizar alguma coisa. 3. Pessoas de Sucesso So Fortemente Motivadas Por Realizaes

Elas tm grande satisfao em realizar uma tarefa. 4. Pessoas de Sucesso So Focadas Elas se concentram nas suas metas e nos seus objetivos principais. Elas no perdem o foco, no adiam. Elas trabalham em cima de projetos que so importantes, e no deixam esses projetos para a ltima hora. Elas so produtivas, e no apenas ocupadas. 5. Pessoas de Sucesso Aprendem Como Fazer as Coisas Elas usam seus conhecimentos, talentos, energia e habilidades para produzir o mximo possvel. Elas fazem aquilo que precisa ser feito, no apenas o que elas gostariam de fazer. Elas no tm medo do trabalho e se comprometem em faz-lo. Lembre-se: Felicidade fazer e realizar, e no adquirir e possuir. 6. Pessoas de Sucesso Tm Responsabilidade Sobre Suas Aes Elas no do desculpas. Elas no culpam os outros. Elas no reclamam. 7. Pessoas de Sucesso Procuram Solues para os Problemas Elas procuram oportunidades. Quando elas vem oportunidades elas tiram vantagem delas. 8. Pessoas de Sucesso Tomam Decises Elas pensam sobre os assuntos e fatos relevantes, do a eles a ateno e a considerao necessrias, e tomam a deciso. Decises no so deixadas de lado ou adiadas, elas so tomadas na hora! Passe mais tempo pensando e planejando antes de tomar sua deciso, e voc tomar as melhores decises.

9. Pessoas de Sucesso Tm Coragem para Assumir que Elas Erraram Quando elas erram, assumem reparam o erro, e seguem adiante. No desperdiam muito tempo, energia, dinheiro ou outros recursos, tentando defender o erro ou uma deciso errada. Lembre-se: Quando as pessoas esto erradas, elas podem admitir para elas mesmas. Se elas lidam da forma correta com isso, podem assumir o erro para outros e mesmo ter orgulho da sua franqueza e tolerncia. Mas lembre-se que as pessoas ficam na defensiva e tm raiva quando os outros tentam apontar seus erros. 10. Pessoas de Sucesso So Auto Confiantes Elas tm os conhecimentos, talentos e treinamento que so necessrios para alcanar o sucesso e por isso so destemidas. 11. Pessoas de Sucesso Tm Conhecimento Especfico, Treinamento, Habilidades e Talentos Elas sabem o que elas precisam saber para serem bem sucedidas. E quando elas precisam de informao e conhecimento, ou de habilidades e talentos que no possuem, elas sempre encontram algum que possa lhes ajudar. 12. Pessoas de Sucesso Trabalham em Cooperao com Outras Pessoas Elas tm personalidades positivas. Elas esto rodeadas por pessoas que oferecem ajuda, apoio e encorajamento. Elas so lderes. 13. Pessoas de Sucesso so Entusiastas

Elas so estimuladas pelo que esto fazendo e essa satisfao contagiante. Todos querem trabalhar com elas, fazer negcio com elas e estar com elas. Estudando essas habilidades e caractersticas, voc ir perceber que voc tambm os possui. Alguns desses conhecimentos e talentos so mais visveis do que outros e influenciam o seu comportamento, fazendo voc ter sucesso na sua vida profissional. So coisas que voc faz bem, sem esforo e de maneira eficaz. Eles so sua fora, seu poder. Quando voc percebe que precisa de um conhecimento ou talento que no tem, procure alguma pessoa ou um grupo que tenha esse conhecimento ou talento, e desenvolva o que voc precisa. Procure por conhecimentos e talentos que lhe complementem. Estas pessoas se tornaro companheiros de equipe, parceiros, colegas de trabalho, consultores e amigos. Com a combinao destes conhecimentos as pessoas crescem, prosperam e se tornam bem sucedidas. Os servios de apoio administrativo compreendem um nmero incalculvel de aes, todas necessrias ao andamento dos trabalhos e s rotinas de qualquer organizao, sejam elas grandes ou pequenas, simples ou complexas. Esses servios se estendem a todos os departamentos da empresa e, conseqentemente, s pessoas que neles trabalham. 1.2 O QUE FAZ UM AUXILIAR ADMINISTRATIVO? Vamos observar alguns aspectos do cotidiano de uma empresa, relatados na situao a seguir: Estamos no cenrio de um escritrio de cobrana. Rosa, a secretria, recebe os clientes que chegam ao escritrio para uma reunio com o Dr. Carlos, seu chefe. Ela os acomoda na sala de recepo, tendo a delicadeza de oferecer-lhes cafezinho e gua.

Logo em seguida, Rosa vai at a sala do Dr. Carlos anunciar a chegada dos clientes para a reunio e inform-lo de que a agenda para o dia seguinte est pronta. Enquanto isso, Marcelo, outro funcionrio da empresa, realiza um servio externo: ele est no banco fazendo um depsito e depois ir aos Correios despachar uma encomenda. J est previsto que quando chegar de volta empresa distribuir documentos internamente, para outros funcionrios. No final da tarde, Marcelo sair outra vez, para entregar documentos a uma empresa cliente da sua. Ao mesmo tempo, Marina providencia, com urgncia, a compra de material de escritrio para a diretoria, a partir de um pedido de Rosa. E Llian prepara uma relao do mobilirio e do equipamento que necessitam de manuteno, solicitando cpias dessa relao para enviar ao diretor. Nesse cenrio, podemos destacar as seguintes atividades de auxiliar administrativo: O atendimento aos clientes que chegam empresa; O preparo da agenda do chefe; A realizao de depsitos bancrios; A expedio de cartas ou encomendas; A distribuio interna de documentos, para funcionrios da empresa; A entrega de documentos a clientes; A compra de material de consumo; O controle dos bens mveis, isto , do equipamento e do mobilirio da empresa; As providencias para a manuteno dos bens mveis; Cpias de documentos.

Lembre-se de que tudo isso est sendo realizado em um escritrio de cobrana, cuja finalidade principal cobrar dvidas em nome de seus clientes. No entanto, no fossem essas tarefas ou atividades seria praticamente impossvel que a empresa atingisse seus objetivos. Por isso dizemos que o servio de cobrana, para essa empresa, a sua atividade-fim, a atividade para a qual ela existe, ou seja, sua misso. E as outras, que so realizadas para apoiar e tornar possvel o pleno desenvolvimento dessa atividade-fim constituem os servios de apoio administrativo. Portanto, a essas aes, que do o apoio realizao das atividades-fim de uma empresa, denominamos servio de apoio administrativo. Servio de apoio administrativo o nome dado s diversas tarefas e atividades que so imprescindveis ao desenvolvimento das atividades-fim da empresa, estas voltadas para seu objetivo central. O servio de apoio administrativo pode ocorrer dentro e fora das organizaes, sendo realizado por profissionais recrutados para esse fim. S para citar alguns exemplos, podemos listar as seguintes aes: efetuar pagamentos, receber contas, separar e organizar documentos, classificando-os por divises ou setores, e organizar correspondncias. Uma empresa s cumprir seus objetivos se tambm os servios de apoio administrativo forem exercidos por profissionais competentes, esforados e empenhados em realizar um trabalho de qualidade. Nas organizaes os auxiliares administrativos, so cobrados a toda hora por seu desempenho e qualidade de servio. O certo que quando demonstra qualidades e potencial profissional, uma pessoa consegue ampliar suas chances de progresso funcional dentro da organizao ou, at mesmo, em outras empresas do mercado. E visando aproveitar essas pessoas em funes nas quais possam utilizar melhor o seu potencial que as empresas,

muitas vezes, procuram desenvolver a formao de seus trabalhadores, oferecendo-lhes qualificao tcnica ou aperfeioando seus conhecimentos, para encaminh-los a outras posies. Outras vezes, tambm, promovem um constante rodzio de seu pessoal. Esse procedimento possibilita melhor assimilao e maior adaptao do trabalhador s aes rotineiras da empresa, ajudando-o a encontrar uma atividade profissional com a qual melhor se identifique. 1.3 A ORGANIZAO ADMINISTRATIVA A organizao muito importante nos servios de apoio administrativo, por isso, atentemos para os procedimentos executados pelo profissional de apoio administrativo para uma melhor estruturao das atividades que pretende realizar. A palavra organizao tem um sentido de preparao, de planejamento de uma atividade de acordo com um mtodo de trabalho. Mas organizao tambm significa, a forma como os dados e documentos so arrumados, guardados, dispostos. E isso muito importante para que eles no se percam, podendo ser recuperados rapidamente sempre que forem necessrios. Como se pode constatar, organizao uma espcie de ferramenta utilizada para realizar as tarefas desejadas e alcanar os objetivos estabelecidos. E a relao entre organizao e ferramenta muito forte. A organizao necessria em qualquer uma de nossas atividades, tanto em casa como no trabalho. No de estranhar, portanto, que as empresas, desde as suas origens, tenham procurado organizar, arrumar, colocar os dados e as informaes nos devidos lugares. J no princpio do sculo XX o mundo se via s voltas com inmeros problemas de desorganizao e falta de mtodos nas empresas. Foi ento que Frederick W. Taylor, um norteamericano que viveu de 1856 a 1915, definiu tarefas e atividades, distribuindo-as entre as pessoas, de modo que aquelas experincias pudessem ser repetidas depois, servindo

de modelo para a realizao de outras. a Taylor que se deve um sistema de produo baseado na organizao racional do trabalho, buscando o alcance do rendimento mximo com o mnimo de tempo e de atividade. Para trabalhar de forma organizada precisa-se planejar e estruturar as tarefas e atividades que sero desenvolvidas. Agindo dessa maneira, certamente o trabalho se tornar mais fcil de executar e, conseqentemente, se realizar em menos tempo e com maior qualidade. Mas para planejar ou estruturar uma tarefa ou atividade torna-se necessrio definir: O que precisa ser feito para realizar aquele servio; Que pessoas devero fazer o servio; Quanto tempo ser preciso para execut-lo; Que recursos materiais e financeiros sero utilizados em sua execuo. Em geral, o supervisor que deve organizar a tarefa ou atividade, definindo todos esses aspectos. E ao profissional de apoio administrativo cabe, antes de tudo, identificar se a tarefa ou atividade est ou no organizada. Em caso negativo, ele mesmo precisa ter a iniciativa de fazer isso, pois deve saber que necessrio realizar aquela tarefa, independentemente de os responsveis terem ou no organizado o trabalho. E isso no difcil! Quer ver? Os procedimentos listados a seguir so bastante prticos e podem ajudar o profissional de apoio administrativo no seu dia-a-dia de trabalho. Preste ateno. 1. Procure entender bem a atividade solicitada, inclusive a importncia de sua realizao para a empresa. Se necessrio, faa perguntas para esclarecer dvidas que possam prejudicar a execuo do trabalho.

2. Analise se est capacitado a fazer o que foi solicitado, ao contrrio pea ajuda. 3. No realize a atividade sem antes pensar, pois qualquer trabalho deve ser feito a partir de um planejamento. 4. Verifique, ento, quais as condies materiais para fazer o que pedido: H necessidade de mquinas ou outros equipamentos para realizar o trabalho; O tempo estipulado suficiente; Sero necessrios documentos para consulta, dinheiro, etc. 5. Busque uma atividade que tenha sido bem-feita, para servir de modelo que foi solicitada. 6. Informe seus colegas sobre o andamento do trabalho. Isso ajuda a eliminar imperfeies e a garantir o xito da atividade. 7. Sempre que possvel, antecipe-se aos problemas, nunca deixando acontecer o pior. Se voc percebe que algo est falhando, no continue o trabalho. Suspenda-o imediatamente e verifique o que est ocorrendo. Informe seus colegas sobre os problemas e troque idias com os mais experientes. 8. Seja voc o primeiro a supervisionar seu prprio trabalho. Isso significa agir com maturidade em todos os momentos, pois esse o papel dos profissionais experientes e srios. Agindo assim, com planejamento, a probabilidade de ocorrer um erro fica mais remota. Bem, voc leu aqui apenas alguns procedimentos. As experincias do seu dia-a-dia certamente lhe ensinaro vrios outros, todos muito valiosos.

Tenha sempre em mente que aquilo que deve ser feito deve ser bem-feito. 1.4 CARACTERSTICAS DE UM BOM PROFISSIONAL Alm, dos deveres de um profissional, os quais so obrigatrios, devem ser levadas em conta s qualidades pessoais que tambm concorrem para o enriquecimento de sua atuao profissional, algumas delas facilitando o exerccio da profisso. Muitas destas qualidades podero ser adquiridas com esforo e vontade, aumentando neste caso o mrito do profissional que, no decorrer de sua atividade profissional, consegue incorpor-las sua personalidade, procurando vivenci-las ao lado dos deveres profissionais. As dicas apresentadas facilitaram a sua convivncia com as demais pessoas e se aplicam aos diversos ambientes que voc convive, quer seja no trabalho, em casa, na escola, e mesmo nos momentos de diverso etc. necessrio apresentar, ento, a principais qualidades que so consideras importantes no exerccio de uma profisso. So elas: 1. Aparncia Ao adolescente no exerccio de suas funes determinado o uso do uniforme que composto de crach, cala jeans e tnis. Alm do uniforme limpo e passado, voc dever estar atento ao que se segue: Mantenha os cabelos cortados e a barba feita, se for o caso; Mantenha as unhas limpas, cortadas e bem cuidadas; Uso constante de desodorantes e de anti-spticos; Uso do fio dental aps as refeies; Escovar os dentes aps toda e qualquer refeio; Tomar banhos dirios; Lavar as mos antes das refeies;

 Organizar e manter limpo o seu ambiente (trabalho, casa, escola, igreja etc). A aparncia em geral, hbitos de limpeza, cabelos, peles e unhas e com vestimenta adequada para cada ocasio ou funo profissional, relevante. Uma aparncia saudveldemonstra que voc est de bem com a vida ecom as pessoas que o rodeiam. Pessoas que nocuidam do seu visual geralmente acr editam noserem muito bem aceitas na sociedade. E esta forma de desleixo inconscientemente proposital, uma forma de chamar a ateno, de agredir o outro. Portanto, uma boa aparncia, contribui para a criao de um bom ambiente de trabalho promovendo um relacionamento cordial entre o adolescente e os demais membros da organizao. Lembre-se sempre: A aparncia o seu carto de visitas . 2. Capacidade de iniciativa Esteja sempre alerta quanto s atividades de sua rea. Voc poder adotar algumas medidas antes que algum mande. Aes rotineiras (aquelas que voc executa todos os dias) no h necessidade de uma ordem. Voc sabe que tem que fazer ento faa. Quando voc executa qualquer atividade que est sob a sua responsabilidade sem que haja uma ordem, isto significa que voc teve INICIATIVA. Caso haja necessidade, voc pode fazer uma lista dessas atividades. Assim, ao iniciar o expediente, voc tomar a INICIATIVA de desenvolver suas atividades sem que haja a necessidade uma determinao.

Acessar o computador e procurar aprender uma iniciativa bastante vlida. Caso no tenha acesso a um, pode, mesmo assim, demonstrar interesse em aprender. Demonstrando que voc tem iniciativa prpria, desempenhando bem o seu papel com esforo e dedicao, seu supervisor o observar com mais ateno e certamente surgiro novas oportunidades. 3. Assiduidade Ser assduo estar todos os dias no trabalho. uma forma de demonstrar comprometimento e responsabilidade na execuo de suas tarefas. Ser assduo um processo de educao muito valorizado pelas empresas. Portanto, preste bastante ateno a essa dica simples que pode fazer de voc um profissional diferenciado dos demais. 4. Disciplina A disciplina imprescindvel no ambiente de trabalho. Nas empresas pblicas e privadas, existe uma cadeia de comando que composta por presidente, diretores, chefes, coordenadores, supervisores etc. Isto chamado de hierarquia organizacional. Todos ns estamos subordinados a ela. A disciplina nos possibilita evitar atritos com nossos colegas, bem como com os nossos superiores. Mesmo durante o seu aprendizado voc encontrar diversas situaes: chefes mal humorados, colegas mal educados, secretrias autoritrias. Porm, voc encontrar pessoas dignas, compreensivas com disposio para ajud-lo quando necessrio, e se preciso for, chamar a sua ateno indicando seus erros para que voc possa crescer. 5. Educao A educao sempre bem vinda. No podemos confundir o nosso ambiente de aprendizado com a turma de

amigos. No processo de educao profissional existem algumas palavrinhas mgicas, tais como: . Por favor; . Por gentileza; . Desculpa-me; . Muito obrigado; . Bom dia; . Com licena; Alm dessas palavrinhas mgicas muito educado evitar o uso de grias exageradas e palavres. O tom da voz tambm uma forma de demonstrar educao. No nosso meio ambiente no necessrio gritar. Falar com tom de voz moderado e calmo fundamental. A cordialidade outra forma de demonstrar educao. Ser cordial com todos aqueles com quem tratamos importante para o bom andamento do nosso aprendizado. 6. Interesse Busque demonstrar interesse todas s vezes que voc for solicitado. O interesse faz voc ouvir bem o que solicitado, isto propicia uma execuo rpida e eficiente do pedido, o interesse em manter sua mesa organizada, aumenta o rendimento e a qualidade do seu trabalho, o interesse em saber o que a rea faz, possibilita o seu crescimento, o interesse em melhorar no seu dia-a-dia, possibilita um melhor aprendizado. Todos esses interesses faro de voc, no futuro, um profissional capacitado. O seu interesse por tudo que te cerca deve comear hoje, agora. Um adolescente interessado com certeza um profissional de sucesso. Porm h um tipo de interesse que diferencia para melhor um adolescente do outro, trata-se do interesse pelos ESTUDOS. Estudar a nica forma de se obter sucesso em uma organizao. No h mgica. Estudo igual sucesso profissional.

7. Pontualidade Ser pontual cumprir o horrio determinado, ser exato e regular. O bom profissional no s lembrado pelo seu currculo invejvel, mas por ter responsabilidade com seus horrios. O ideal estarmos sempre adiantado ou, no mnimo, no horrio correto. Cumprir o horrio estabelecido uma forma de mostrar comprometimento com a organizao e com o aprendizado. A pontualidade um fator importante para o desenvolvimento do aprendizado. O funcionrio pontual ser sempre bem avaliado pela empresa e criar melhores condies para o atendimento das demandas da empresa. O horrio estabelecido para ser cumprido. 8. Produtividade Produtividade o resultado da soma do seu aprendizado. Aprendizado bom, resultado bom. Aprendizado ruim, resultado ruim. Aprendizado bom, bom profissional voc ser. Aprendizado ruim, pssimo profissional voc ser. A produtividade exigida de voc aquela que voc capaz de dar. Ento, se esforce sempre por apresentar resultados compatveis com aquilo que foi negociado com o seu supervisor. 9. Qualidade Dez Mandamentos de Qualidade: 1. Ao acordar, no permita que algo que saiu errado ontem seja o primeiro tema do dia. No mximo, comente seus planos no sentido de tornar seu trabalho cada vez mais produtivo. Pensar Positivo Qualidade. 2. Ao entrar no prdio de sua empresa, cumprimente cada um que lhe dirige o olhar, mesmo no sendo colega de sua rea. Ser Educado Qualidade.

3. Seja metdico ao abrir seu armrio, ligar seu terminal, disponibilizar os recursos ao seu redor. Comece relembrando as notcias de ontem. Ser Organizado Qualidade. 4. No se deixe envolver pela primeira informao de erro recebida de quem talvez no saiba de todos os detalhes. Junte mais dados que lhe permita obter um parecer correto sobre o assunto. Ser Prevenido Qualidade. 5. Quando for abordado por algum, tente adiar sua prpria tarefa, pois quem veio lhe procurar deve estar precisando bastante de sua ajuda e confia em voc. Ele ficar feliz pelo auxlio que voc possa lhe dar. Ser Atencioso Qualidade. 6. No deixe de alimentar-se na hora do almoo. Pode ser at um pequeno lanche, mas respeite suas necessidades humanas. Aquela tarefa urgente pode aguardar mais 30 minutos. Respeitar a Sade Qualidade. 7. Dentro do possvel tente agendar tarefas (comerciais e sociais) para os prximos 10 dias. No fique trocando datas a todo o momento, principalmente a minutos do evento. Lembrese, voc afetar o horrio de vrios colegas. Cumprir o Acordo Qualidade. 8. Ao comparecer a estes eventos, leve tudo o que for preciso para a ocasio, principalmente suas idias. E divulgue-as sem receio. O mximo que pode ocorrer algum poderoso - ou um grupo -no compr-la. Em dois ou trs meses, talvez voc tenha chance de mostrar, com mais nfase, que estava com a razo. Saiba esperar. Ter Pacincia Qualidade. 9. No prometa o que est alm do seu alcance s para impressionar quem lhe ouve. Se voc ficar devendo um dia, vai arranhar o conceito que levou anos para construir. Falar a Verdade Qualidade.

10. Na sada do trabalho, esquea-o. Pense como vai ser bom chegar em casa e rever a famlia, o que lhe d segurana para desenvolver suas tarefas com equilbrio. Amar a Famlia a Maior Qualidade. 10. Honestidade A honestidade est relacionada com a confiana que nos depositada, com a responsabilidade perante o bem de terceiros e a manuteno de seus direitos. muito fcil encontrar a falta de honestidade quanto existe a fascinao pelos lucros, privilgios e benefcios fceis, pelo enriquecimento ilcito em cargos que outorgam autoridade eque tm a confiana de uma c oletividade. J ARISTTELES(1992, p.75) em sua "tica a Nicmanos" analisava a questo da honestidade: Outras pessoas se excedem no sentido de obter qualquer coisa e de qualquer fonte, por exemplo, os que fazem negcios srdidos, os proxenetas e demais pessoas desse tipo, bem como os usurrios, que emprestam pequenas importncias a juros altos. Todas as pessoas deste tipo obtm mais do que merecem e de fontes erradas. O que h de comum entre elas obviamente uma ganncia srdida, e todas carregam um aviltante por causa do ganho e de um pequeno ganho, alis. Com efeito, aquelas pessoas que ganham muito em fontes erradas, e cujos ganhos no so justos, por exemplo, os tiranos quando saqueiam cidades e roubam templos, no so chamados de avarentos, mas de maus, mpios e injustos. So inmeros os exemplos de falta de honestidade no exerccio de uma profisso. Um psicanalista, abusando de sua profisso ao induzir um paciente a cometer adultrio, est sendo desonesto. Um contabilista que, para conseguir aumentos de honorrios, retm os livros de um comerciante, est sendo desonesto. A honestidade a primeira virtude no campo profissional. um princpio que no admite relatividade, tolerncia ou interpretaes circunstanciais.

11. Sigilo O respeito aos segredos das pessoas, dos negcios, das empresas, deve ser desenvolvido na formao de futuros profissionais, pois trata-se de algo muito importante. Uma informao sigilosa algo que nos confiado e cuja preservao de silncio obrigatria. Revelar detalhes ou mesmo frvolas ocorrncias dos locais de trabalho, em geral, nada interessa a terceiros e ainda existe um agravante de que planos e projetos de uma empresa ainda no colocados em prtica possam ser copiados e colocados no mercado pela concorrncia antes que a empresa que os concebeu tenha tido oportunidade de lan-los. Documentos, registros contbeis, planos de marketing, pesquisas cientficas, hbitos pessoais, dentre outros, devem ser mantidos em sigilo e sua revelao pode representar srios problemas para a empresa ou para os clientes do profissional. 12. Competncia Competncia, sob o ponto de vista funcional, o exerccio do conhecimento de forma adequada e persistente a um trabalho ou profisso. Devemos busc-la sempre. de extrema importncia a busca da competncia profissional em qualquer rea de atuao. Recursos humanos devem ser incentivados a buscar sua competncia, atravs do aprimoramento contnuo de suas habilidades e conhecimentos. O conhecimento da cincia, da tecnologia, das tcnicas e prticas profissionais pr-requisito para a prestao de servios de boa qualidade. Nem sempre possvel acumular todo conhecimento exigido para determinada tarefa, mas necessrio ter uma postura tica e recusar servios, quando no se tem a devida capacitao para execut-lo. Pacientes que morrem ou ficam aleijados por incompetncia mdica, causas que so perdidas pela

incompetncia de advogados, prdios que desabam por erros de clculo em engenharia, so apenas alguns exemplos de quanto se deve investir na busca da competncia. 13. Prudncia Todo trabalho, para ser executado, exige muita segurana. A prudncia faz com que o profissional analise situaes complexas e difceis com mais facilidade e de forma mais profunda e minuciosa, contribuindo para a maior segurana, principalmente das decises a serem tomadas. A prudncia indispensvel nos casos de decises srias e graves, pois evita os julgamentos apressados e as lutas ou discusses inteis. 14. Coragem Todo profissional precisa ter coragem, pois "o homem que evita e teme a tudo, no enfrenta coisa alguma, torna-se umcovarde" (ARISTTELES , p.37). A coragem nos ajuda a reagir s crticas, quando injustas, e a nos defender dignamente quando estamos cnscios de nosso dever. Nos ajuda a no ter medo de defender a verdade e a justia, principalmente quando estas forem de real interesse para outrem ou para o bem comum. Temos que ter coragem para tomar decises, indispensveis e importantes, para a eficincia do trabalho, sem levar em conta possveis atitudes ou atos de desagrado dos chefes ou colegas. 1.5 Perseverana Qualidade difcil de ser encontrada, mas necessria, pois todo trabalho est sujeito a incompreenses, insucessos e fracassos que precisam ser superados, prosseguindo o profissional em seu trabalho, sem entregar-se a decepes ou mgoas. louvvel a perseverana dos profissionais que precisam enfrentar os problemas do subdesenvolvimento.

16. Compreenso Qualidade que ajuda muito um profissional, porque bem aceito pelos que dele dependem, em termos de trabalho, facilitando a aproximao e o dilogo, to importante no relacionamento profissional. bom, porm, no confundir compreenso com fraqueza, para que o profissional no se deixe levar por opinies ou atitudes, nem sempre, vlidas para eficincia do seu trabalho, para que no se percam os verdadeiros objetivos a serem alcanados pela profisso. V-se que a compreenso precisa ser condicionada, muitas vezes, pela prudncia. A compreenso que se traduz, principalmente em calor humano pode realizar muito em benefcio de uma atividade profissional, dependendo de ser convenientemente dosada. 17. Humildade O profissional precisa ter humildade suficiente para admitir que no o dono da verdade e que o bom senso e a inteligncia so propriedade de um grande nmero de pessoas. Representa a auto-anlise que todo profissional deve praticar em funo de sua atividade profissional, a fim de reconhecer melhor sua limitao, buscando a colaborao de outros profissionais mais capazes, se tiver esta necessidade, dispor-se a aprender coisas novas, numa busca constante de aperfeioamento. Humildade qualidade que carece de melhor interpretao, dada a sua importncia, pois muitos a confundem com subservincia, dependncia. Quase sempre lhe atribudo um sentido depreciativo. Como exemplo, ouve-se freqentemente, a respeito de determinadas pessoas, frases com estas: Fulano muito humilde, coitado! Muito simples! Humildade est significando nestas frases pessoa carente que aceita qualquer coisa, dependente e at infeliz. um conceito errneo que precisa ser

superado, para que a Humildade adquira definitivamente a sua autenticidade. 18. Imparcialidade uma qualidade to importante que assume as caractersticas do dever, pois se destina a se contrapor aos preconceitos, a reagir contra os mitos, a defender os verdadeiros valores sociais e ticos, assumindo principalmente uma posio justa nas situaes que ter que enfrentar. Para ser justo preciso ser imparcial, logo a justia depende muito da imparcialidade. 19. Otimismo Em face das perspectivas das sociedades modernas o profissional deve ser otimista, para acreditar na capacidade de realizao da pessoa humana, no poder do desenvolvimento, enfrentando o futuro com energia e bom-humor. 20. Responsabilidade o elemento fundamental da empregabilidade.Uma pessoa que se sinta responsvel pelos resultados da equipe ter maior probabilidade de agir de maneira mais favorvel aos interesses da equipe e de seus clientes, dentro e fora da organizao. algo que fortalece a auto-estima de cada pessoa. S as pessoas que tm auto-estima e um sentimento de poder prprio so capazes de assumir responsabilidade. Elas sentem um sentido na vida, alcanando metas sobre as quais concordam previamente e pelas quais assumiram responsabilidade real, de maneira consciente. As pessoas que optam por no assumir responsabilidades podem ter dificuldades em encontrar significado em suas vidas. Seu comportamento regido pelas recompensas e sanes de outras pessoas, como chefes e parceiros. Pessoas desse tipo jamais sero boas integrantes de equipes.

21. Lealdade Um funcionrio leal se alegra quando a organizao ou seu departamento bem sucedido, defende a organizao, tomando medidas concretas quando ela ameaada, tem orgulho de fazer parte da organizao, fala positivamente sobre ela e a defende contra crticas. Lealdade no quer dizer necessariamente fazer o que a pessoa ou organizao qual voc quer ser fiel quer que voc faa. Lealdade no sinnimo de obedincia cega. Lealdade significa fazer crticas construtivas, mas as manter dentro do mbito da organizao. Significa agir com a convico de que seu comportamento vai promover os legtimos interesses da organizao. Assim, ser leal s vezes pode significar a recusa em fazer algo que voc acha que poder prejudicar a organizao, a equipe de funcionrios. 22. Esprito, Psquico e Fsico Esprito - indispensvel, o cuidado com o esprito, o psquico e o fsico. A crena em um Deus importante para todo ser humano. A convivncia comunitria permite a cada um de ns ajudar e ser ajudado em todos os sentidos. Reconhecer que somos criaturas de um Criador, nos coloca em contato com algo que nos dirige e dirige a nossa vida. Faz com que reconheamos a importncia do outro e o valor da vida. Tornarnos sensveis s dificuldades dos outros e mais respeitosos. Possibilita a convivncia fraterna que faz um bem muito maior para ns do que para os outros. Psquico -Cuidar bem da mente outra necessidade de todas as pessoas. No custa muito. Procure leituras sadias, pense coisas positivas, busque ajudar pessoas necessitadas, oua msicas suaves, respeite as pessoas que esto a sua volta, principalmente sua famlia, divirta-se de forma sadia, ande em

boas companhias, fuja de todo e qualquer vcio e tenha alegria em viver. Quanto custa isso? Fsico Faa exerccios dirios, pratique esportes, faa caminhadas, alimente-se de forma saudvel, evite os vcios, durma oito horas dirias, no esquea do lazer, no use da automedicao. 1.5 O QUE UMA EMPRESA? Define-se uma empresa como um conjunto de pessoas e meios materiais cuja atividade orientada para a produo de bens econmicos, isto , bens ou servios que satisfazem s necessidades humanas. Essa definio se aplica tanto s empresas capitalistas, prprias do sistema de livre mercado, que buscam a obteno de lucro e decidem suas prprias polticas econmicas, quanto quelas que atuam em um sistema econmico coletivizado, e que tm como objetivo o cumprimento de metas impostas atravs de um plano traado pelas autoridades econmicas do estado. Mesmo nos pases de economia de mercado existem empresas de propriedade pblica, como em geral o caso das redes de transporte urbano, das companhias estatais de petrleo etc., para as quais a obteno de lucro pode ou no constituir o objetivo primordial. O que d a uma instituio o carter de empresa seja qual for o sistema econmico e social em que esteja inserida, sua atividade e no seu objetivo. Uma empresa a combinao de bens materiais e de trabalho humano com a finalidade de produzir bens ou servios. O conceito de empresa, surgido na rea econmica, de difcil apreenso do ponto de vista jurdico. Constituda por um conjunto de bens, regulado pelas normas do direito patrimonial, uma empresa tambm uma reunio de pessoas. Trata-se, assim, de uma entidade de contedo econmico, ao mesmo tempo, social. Em conseqncia disso, aplicam-se ao campo empresarial diversos ramos da cincia jurdica, tais

como o direito comercial, trabalhista etc. Por outro lado, a diversidade de formas que uma empresa pode assumir determina tambm as normas legais a ela aplicveis. 1.6 SETORES DE UMA EMPRESA Funo tcnica ou de produo a produo definida como um processo pelo qual os insumos so transformados em produtos que vo atender as necessidades da sociedade. a principal parte do trabalho dentro de uma organizao. Quando uma empresa se dispe a produzir alguma coisa, significa que ela desenvolveu um profundo conhecimento sobre seu produto final, tal como: caractersticas, tcnicas, tipo de material usado, desempenho, utilidade, forma... Esse conhecimento o know-how da produo. A produo varia conforme a capacidade do mercado consumidor. Funo financeira ou de contabilidade tem como objetivo bsico a obteno de fundos suficientes para manter o negcio em operao, deve-se usar da melhor forma os fundos obtidos, levando em conta o retorno desejado pelos acionistas. As decises devem levar em conta no apenas os lucros esperados, mas tambm o risco incremental que eles representam para a empresa. A contabilidade tem como funo o controle do patrimnio e s informaes sobre sua composio e variveis. Inclui relatrios administrao, aos proprietrios e diretores, aos credores e fornecedores, aos bancos e financeiras, ao governo (tributos) e aos investidores. No clculo dos custos e oramentos, deve-se levar em conta gastos como: instalaes; aluguel; despesa com gua, luz, telefone; material de oficina; material de escritrio; depreciao de mveis, bancadas e instrumentos; pr-labore dos scios; despesas com contador; assinaturas de revistas tcnicas; compra de livros e esquemticos; impostos; componentes(materiais);

encargos sociais e mo-de-obra; custos de distribuio (propaganda, telefone, combustvel, promoes, correio...). Funo comercial ou marketing determina as necessidades e desejos do consumidor e produz bens que satisfaam essas necessidades. Dentre suas atividades tm-se merchandising (propaganda), localizao e medio da demanda, disponibilizao do produto. A rea de marketing responsvel por trazer novos clientes e manter os antigos. Os meios de divulgao so: Internet, jornais, revistas especializadas, outdoors, faixa nas ruas, anncios em nibus, propaganda em rdio/TV. Funo de Recursos Humanos (RH) faz a anlise do trabalho, com os seguintes objetivos: eliminao de desperdcio, treinamento dos operrios e especializao de atividades. A avaliao do desempenho pode ter os seguintes usos administrativos: adequao do indivduo ao bom desempenho, treinamento, promoes, incentivo salarial ao bom desempenho, melhoria das relaes humanas, autoaperfeioamento do empregado, informaes bsicas para a pesquisa de RH, estimativa do potencial de desenvolvimento do empregado e feedback de informaes ao prprio indivduo avaliado. O RH tambm tem a funo de seleo de novos funcionrios e designao das atividades. Funo administrativa cuida dos servios de compras, estoques e controles. Deve ser informatizada, com a emisso de vrios relatrios de controle, incluindo entrada/sada de produtos, anlise financeira, receita, despesa, patrimnio. Na administrao de uma empresa, o planejamento organizacional desenvolvido para o alcance de uma situao desejada. Enquanto isso o planejamento estratgico envolve

empreendimentos que afetam toda a empresa por longo perodo de tempo. Funo executiva deve traduzir os planos dos superiores em planos e ordens imediatos, emitir ordens especficas, supervisionar e motivar os esforos atuais. Dividese em diretores e gerentes de departamentos. Grupos formais de departamentos so unidades necessrias ao dia-a-dia operacional da organizao cuja funo importante para a eficincia. Ex: departamento de contabilidade, departamento de engenharia, setor de compras, almoxarifado... Tipos de departamentos: Organizao por funo baseada na especializao e diviso de trabalho. A funo parte de uma organizao ou atividade. Uma organizao um conjunto de funes compostas para atingir um ou mais objetivos. Organizao por produto permite uma descentralizao e surgem unidades com as responsabilidades concentradas em um produto especfico. Organizao por mercado quando as companhias se tornam grandemente orientadas para marketing, h uma tendncia muito grande de estabelecer uma organizao orientada para atender s necessidades do mercado. Isso exige diferentes foras de venda, promoo, preo, embalagem e outras tcnicas e estratgias de marketing. Organizao por rea geogrfica prtica comum em empresas multinacionais.

 Organizao por processo os indivduos so agrupados por habilidades tecnolgicas em nvel de especializao. Organizao matricial quando duas organizaes complementares (a por projeto e a funcional) so fundidas para criar a organizao matricial. Segurana de uma empresa leva em conta a preveno de acidentes de trabalho, roubos e incndios. PARTE II RELAES HUMANAS 2.1 IMPORTNCIA DA RELAES HUMANAS Diante do crescimento demogrfico, mobilidade espacial de indivduos e de grupos, multiplicidade de aspectos da vida moderna, nmero elevado de instituies e de grupos aosquais pertencemos (s vezes at mesmo involuntariamente), contatos rpidos e superficiaisque necessitamos manter com dif erentes pessoasde classes sociais, alm de outros fatores, vieram alertar os psiclogos, administradores, educadores

e demais profissionais, quanto importncia doestudo das relaes humanas. Mansido, brandura e cordialidade, so palavras que permeiam nossos pensamentosenquanto seres que apreendemos e aprende mos no cotidiano repleto de conexes entre o meu eu e os outros eus . Colocar em prtica essas trs palavras em um mundo cada vez mais competitivo, globalizado e individualista quasechega a ser um desatino, pois est e no tem sido oprincipal motor do cotidiano das instituies e empresas, apesar de todas as discusses apontarem para a necessidade de uma mudanade paradigmas. Entretanto, o que predom ina, infelizmente, o agir e o pensar individual, poucoparticipativo e sem a solidarie dade necessria. Contudo, o que movimenta cada um de ns o estaralm desta constatao. cada vez mais exi gido o desenvolver de outros olhares, competncias e habilidades no trato com o outro: a cada instante preciso estar atento aos nossos padres de atitudes e comportamentos e, alm disso, percebermos com mais conscincia e criticidade nossas aes enquanto seres de relao. A necessidade de mudanas fundamentais e de uma nova viso de futuro para nossas vidas cotidianas desafio permanente, num mundo cada vez mais interdependente e, inacreditavelmente, imprevisvel. A restaurao de valores, a ampliao dos espaos e tempos de leitura e aprendizagem, o conhecimento e as habilidades no estar junto com o outro uma preocupao de muitos que se interessam no desenvolvimento de um outro tempo, de um outro mundo, perfeitamente possveis, mais justo, solidrio e fraterno.

2.2 - DIFERENAS INDIVIDUAIS No surpresa para ningum que as pessoas diferem umas das outras, no havendodois seres iguais no mundo. O homem se mpre teve conscincia das suas caractersticas individuais, das suas necessidades diferenciadas. Pode-se citar o exemplo de dois irmos gerados por pais de uma nica famlia, com a mesma criao, a mesma educao social e moral, mas desde pequenos demonstram caractersticas diferentes em seus comportamentos, no cartermoral e social. Alm de sua importncia terica, o problema da causa das diferenas individuais tem significado prtico de longo alcance em muitos campos. Entender o que impulsiona o indivduo para estabelecer seus contatos, bem como as formas de comportamento adotadas em uma ououtra situao so temas que, entre outros, vosservir de subsdio para um relacionamento interpessoal rico e produtivo. Sendo assim, qualquer atividade destinada amelhorar o desenvolvimento das relaes e ntre as pessoas precisa basear-se na compreenso dos aspectos que influenciam o total desenvolvimento. Observar com ateno os fatores que caracterizam uma relao harmoniosa entre as pessoas saber respeitar cada indivduo com suascaractersticas e peculiaridades. No fcil aceitar s vezes nem mesmo as nossas prprias atitudes, ento precisamos aprender que, se quisermos nos relacionar adequadamente com outro indivduo, precisamos nos relacionar bem primeiro com ns mesmos,

vencendo nossos obstculos internos (medos, desconfiana, insegurana, etc). Onde h duas pessoas, h um relacionamento , e assim sendo, com certeza estaremos falando em conflitos de crenas, costumes, gostos, educao, etc., poisrelacionamentos so repletos de surpresas , quedist inguem um indivduo do outro. Os relacionamentos podem existir por vrios motivos, podemos nos relacionar com as pessoas profissionalmente ou simplesmente porquetivemos empatia por ela(s), ou ainda por vrios outros motivos. O que devemos avaliar no momento do relacionamento o seu propsito, principalmente para que no se tenha ambivalncia nas interpretaes. No momento, falamos do ponto de vista profissional. Se as pessoas aprendessem a se relacionar profissionalmente de forma correta, poderamosevitar muitos problemas nos locais d e trabalho. No ambiente de trabalho o que predomina e o que devemos avaliar so as condies para umaverdadeira harmonia entre o homem e o t rabalho, e vice versa. Identificando o real motivo e o propsito de um relacionamento, estaremos caminhando dentro de um processo evolutivo paraalcanarmos com xito um bom relacion amento com os nossos colegas de trabalho. A base concreta para um bom relacionamento ter percepo dos nossos deveres e obrigaes, e doslimites e regras que fazem a relao social serharmnica. 2.3 RELACIONAMENTOS INTERPESSOAIS

Para mantermos um relacionamento interpessoal de alto nvel, importante valorizar as pessoas com as quais mantemos contato. Se Voc desejar ser lder, ou mesmo, uma pessoa bem relacionada e de sucesso na vida, fundamental desenvolver uma personalidade positiva, bem como aplicar diariamente os princpios abaixo expostos: Cumprimente as pessoas com um sorriso, ficando feliz ao v-las. Chame as pessoas pelo seu nome. Interesse-se realmente pelos outros. Faa as pessoas sentirem que elas tm valor. Incentive as pessoas para o sucesso. Elogie as pessoas pelo que elas tm de bom. Escute as pessoas com ateno, procurando fazer com que elas falem sobre si mesmas. Seja humilde e esteja disposto a aprender mais com todos que encontrar. Considere os sentimentos e opinies das outras pessoas, nunca se envergonhe. Fale de seus prprios erros e limitaes. Ajude as pessoas a superarem seus problemas, e a conseguirem o que elas querem. Mantenha o seu bom humor em todas as circunstncias, mesmo em frente s dificuldades.

 Seja cordial, alegre e otimista, faa com que sua presena seja bem vinda. Descubra em primeiro lugar os pontos em comum, e aps veja as divergncias. Seja cauteloso ao criticar. No leve tudo to a srio, simplifique. Agradea tudo o que receber. Torne-se uma pessoa interessante. Aprenda a se divertir, a valorizar seu corpo e a si mesmo. Desenvolva uma personalidade positiva. 2.4 GRUPO X EQUIPE O que caracteriza uma equipe e a distingue de um grupo? Descreveremos duas empresas. Uma a Empresa Grupo, a outra a Empresa Equipe. A EMPRESA GRUPO NO GRUPO todos trabalham voltados para os mesmos objetivos e tm seus papis e funes definidas. No obstante, os resultados ficam aqum do esperado. Por que ser? A realidade a seguinte. Na empresa GRUPO ningum sabe direito o que o outro pensa porque as pessoas ou no se comunicam ou falam de forma poltica sem dizer o que realmente pensam. s vezes alguns falam, mas de forma descontrolada e sem habilidade. tambm cada um por si. Ningum toma a iniciativa de ajudar o outro. Alis, existem

muitas divergncias relacionadas a problemas do trabalho e tambm diferenas de valores pessoais. Em alguns casos essas divergncias e problemas de relacionamentos so manifestados, j em outros so mascarados por razes polticas. H muito fingimento. Faz-se de conta que est tudo bem. As reas e grupos de trabalho so s vezes verdadeiros feudos umas em relao s outras. Panelinhas, grupos fechados no faltam. E o conhecimento interpessoal? Embora trabalhando juntas h muito tempo, as pessoas se conhecem superficialmente e no se sentem unidas uma as outras, correndo o risco de se julgarem e interpretarem mal. Julgam-se pelas aparncias de forma negativa sem perceber e entender os problemas e dificuldades pessoais que os colegas enfrentam ou tiveram que enfrentar no passado deixando marcas. EMPRESA EQUIPE A Empresa EQUIPE, alm de ter os seus membros voltados para os mesmos objetivos com papis e funes bem definidas, possui uma srie de fatores positivos que a distinguem do GRUPO e garantem a obteno de excelentes resultados com muita sinergia e criatividade. Por que ser? Vejamos. Na EQUIPE existe uma transparncia muito grande entre todos. Ningum esconde o jogo. Cada um sabe o que o outro pensa e sente sobre os assuntos do trabalho. Mas tudo de forma muito construtiva! Alm disso, o nvel de mtua colaborao timo. Trabalham realmente em um time. Cada um pode contar com o outro que espontaneamente e prazerosamente se dispe a dar o apoio e ajuda quando necessrio. Nesse ambiente to bom no quer dizer que no existam conflitos. Eles fazem parte do relacionamento humano e se tornam at fator de crescimento se forem trabalhados atravs do debate conduzido da maneira certa e na hora certa. isto que acontece na EQUIPE. Nesta, as lideranas no so distantes.

Atuam prximas e em conjunto com todos os seus membros que participam ativamente numa rica interao entre todos, favorecendo assim a criatividade e aumentando o comprometimento mtuo. Os lderes so suficientemente seguros para no se sentirem ameaados pelas idias de valor que venham de baixo. Ningum pretende sobressair-se isoladamente. Os resultados que se destacam. Como em um bom time de futebol, a equipe toda vibra com o gol do colega porque o time todo sai ganhando. Mas se o relacionamento muito bom dentro da equipe que muito unida, isto no a torna fechada na interao com as outras equipes e reas da empresa. Pelo contrrio. A empresa funciona como um time. A comunicao entre todos tima. E, o que bsico, as pessoas se constituem no valor mais importante. Elas se conhecem e se sentem mais profundamente, havendo ento muita empatia. Isto aumenta a compreenso mtua e evita os preconceitos e julgamentos superficiais indevidos. Pelo exposto, fica evidente que na EQUIPE, a partir da tima interao existente, a criatividade, a qualidade e a produtividade so grandes e todos lucram: a empresa tem muito mais resultados e os seus membros so muito mais felizes e tm muito mais Qualidade de Vida no trabalho, o lugar onde se passa a maior parte do tempo acordado. Trabalhar efetivamente em equipe compensa para os dois lados: empresa e funcionrios. Somente algum no deve gostar porque sai perdendo com isto: o concorrente! 2.5 OS DEZ MANDAMENTOS DO PARTICIPANTE DE UMA EQUIPE 1) Respeitar ao prximo como ser humano. 2) Evitar cortar a palavra a quem fala, esperando sua vez. 3) Controlar suas reaes agressivas, evitando ser indelicado ou mesmo irnico.

4) Evitar passar por cima de seu superior; quando o fizer d uma explicao prvia, ou assim que for possvel. 5) Procurar conhecer melhor os participantes da equipe, afim de compreend-los e de se adaptar a personalidade de cada um. 6) Evitar tomar a responsabilidade atribuda a outro, a no ser a pedido deste ou em caso de emergncia. 7) Procurar a causa das suas antipatias, afim de venc-las. 8) Estar sempre sorridente. 9) Procurar definir sempre bem as palavras no caso de discusses em grupo, para evitar mal-entendido. 10) Ser modesto nas discusses; pensar que talvez o outro tenha razo e, se no, procurar compreender-lhe os motivos de pensar e agir. A primeira muralha a ser derrubada para que possamos colocar em prtica esses mandamentos est em ns mesmos. Vamos nos conscientizar de que cabe a ns tomar a iniciativa. Assuma o compromisso e diga a si mesmo: A comear por mim, quebra coraes! Eu quero isso para me tornar uma pessoa melhor e fazer as pessoas que convivem comigo mais felizes. 2.6 CONVIVNCIA PROFISSIONAL Um nmero expressivo de pessoas parece no entender que existe um bem comum a defender e do qual elas dependem para o bem-estar prprio e o de seus semelhantes, havendo uma inequvoca interao que nem sempre compreendida pelos que possuem esprito egosta. Quem lidera entidades de classe bem sabe a dificuldade para reunir colegas, para delegar tarefas de utilidade geral. Tal posicionamento termina, quase sempre, em uma oligarquia dos que se sacrificam, e o poder das entidades tende sempre a permanecer em mos desses grupos, por longo tempo.

O egosmo parece ainda vigorar e sua reverso no nos parece fcil, diante da massificao que se tem promovido, propositadamente, para a conservao dos grupos dominantes no poder. Como o progresso do individualismo gera sempre o risco da transgresso tica, imperativa se faz a necessidade de uma tutela sobre o trabalho, atravs de normas ticas. sabido que uma disciplina de conduta protege todos, evitando o caos que pode imperar quando se outorga ao indivduo o direito de tudo fazer, ainda que prejudicando terceiros. preciso que cada um ceda alguma coisa para receber outras e esse um princpio que sustenta e justifica a prtica virtuosa perante a comunidade. O homem no deve construir seu bem a custa de destruir o de outros, nem admitir que s existe a sua vida em todo o universo. Em geral, o egosta um ser de curta viso, pragmtico quase sempre, isolado em sua perseguio de um bem que imagina ser s seu. O valor tico do esforo humano varivel em funo de seu alcance em face da comunidade. Se o trabalho executado s para auferir renda, em geral, tem seu valor restrito. Por outro lado, nos servios realizados com amor, visando ao benefcio de terceiros, dentro de vasto raio de ao, com conscincia do bem comum, passa a existir a expresso social do mesmo. Aquele que s se preocupa com os lucros, geralmente, tende a ter menor conscincia de equipe. Fascinado pela preocupao monetria, ele pouco se importa com o que ocorre com a sua comunidade e muito menos com a sociedade. Para ilustrar essa questo, citaremos um caso, muito conhecido, porm de autor annimo. Dizem que um sbio procurava encontrar um ser integral, em relao a seu trabalho. Entrou, ento, em uma obra e comeou a indagar. Ao primeiro operrio perguntou o que fazia e este respondeu que procurava ganhar seu salrio; ao segundo repetiu a pergunta e obteve a resposta de que ele

preenchia seu tempo; finalmente, sempre repetindo a pergunta, encontrou um que lhe disse: "Estou construindo uma catedral para a minha cidade . A este ltimo, o sbio teria atribudo a qualidade de ser integral em face do trabalho, como instrumento do bem comum. A conscincia de equipe tem surgido, ento, quase sempre, mais por interesse de defesa do que por altrusmo. Isto porque, garantida a liberdade de trabalho, se no se regular e tutelar a conduta, o individualismo pode transformar a vida dos profissionais em reciprocidade de agresso. Tal luta quase sempre se processa atravs de aviltamento de preos, propaganda enganosa, calnias, difamaes, tramas, tudo na nsia de ganhar mercado e subtrair clientela e oportunidades do colega, reduzindo a concorrncia. Igualmente, para maiores lucros, pode estar o indivduo tentado a prticas viciosas, mas rentveis. Em nome dessas ambies, podem ser praticadas quebras de sigilo, ameaas de revelao de segredos dos negcios, simulao de pagamentos de impostos no recolhidos, etc. Para dar espao a ambies de poder, podem ser armadas tramas contra instituies de classe, com denncias falsas pela imprensa para ganhar eleies, ataque a nomes de lderes impolutos para ganhar prestgio, etc. Os traidores e ambiciosos, quando deixados livres completamente livres, podem cometer muitos desatinos, pois muitas so as variveis que existem no caminho do prejuzo a terceiros. A conduta profissional, muitas vezes, pode tornar-se agressiva e inconveniente e esta uma das fortes razes pelas quais os cdigos de tica quase sempre buscam maior abrangncia. O egosmo desenfreado de poucos pode atingir um nmero expressivo de pessoas e at, atravs delas, influenciar o destino de naes, partindo da ausncia de conduta virtuosa de minorias poderosas, preocupadas apenas com seus lucros. Portanto, quando nos referimos classe, ao social, no nos

reportamos apenas a situaes isoladas, a modelos particulares, mas a situaes gerais. O egosmo desenfreado de poucos pode atingir um nmero expressivo de pessoas e at, atravs delas, influenciar o destino de naes, partindo da ausncia de conduta virtuosa de minorias poderosas, preocupadas apenas com seus lucros. Sabemos que a conduta do ser humano pode tender ao egosmo, mas, para os interesses de uma classe, de toda uma sociedade, preciso que se acomode s normas, porque estas devem estar apoiadas em princpios de virtude. Como as atitudes virtuosaspodem garantir o bem comum, a tica tem sido o caminho justo, adequado, para o benefcio geral. Nas vrias circunstncias de nossas vidas, tanto social quanto profissional, estamos sempre nos relacionando com outras pessoas. Nestes relacionamentos, somos sempre alvos de simpatia ou antipatia. As portas se abrem para ns se somos alvos da simpatia das outras pessoas. Conseguimos o que queremos e nossas pretenses so ouvidas e, na maioria das vezes, atendidas. Ao contrrio, se somos alvos da antipatia alheia, todas as portas se fecham para ns. As oportunidades escapam como areia entre os nossos dedos, e sempre samos frustrados e decepcionados destas experincias. 2.7 COMO GANHAR A SIMPATIA DAS PESSOAS? Para atingirmos este objetivo, vm em nosso auxlio alguns pressupostos importantes de etiqueta, cortesia ou boas maneiras. Conhecendo-os e praticando-os em nosso dia-a-dia, estaremos, certamente, mais aptos a tomar posse de todas as oportunidades de sucesso que se nos apresentam. Muitos pensam erroneamente que aprender etiqueta se resume a manusear corretamente os talheres e se comportar bem em eventos palacianos. Mas se esquecem dos inmeros inconvenientes cometidos diariamente por pessoas desavisadas que certamente deveriam ter aprendido o comportamento

adequado para no desafinar nas circunstncias da vida. Dentre as atitudes mais imprprias e as mais perigosas, pois j esto incorporadas ao modo de agir de muitas pessoas, pode-se destacar: Revelar segredos; Fazer perguntas sobre assuntos pessoais; Fazer visitas sem avisar; Furar filas; Entrar nos aposentos sem bater na porta; Conversar tocando nas pessoas; Falar sem olhar no rosto do interlocutor ou usando culos escuros; Usar palito; Mascar chicletes; Bocejar, tossir e espirrar sem colocar a mo na frente; Tocar o doente que est acamado; Falar mal da vida alheia; Abusar de perfume; Fumar no elevador; Interromper os outros para contradizer e dar conselhos que no foram pedidos; Irritar-se ao ouvir opinies contrrias; Ser o dono da verdade; Excesso de curiosidade e ou de intimidade; O uso da franqueza sem o devido tato; Falar cuspindo; Jogar lixo fora do local adequado; Atingir os outros com guarda-chuvas; Prender o elevador; Se despedir dos outros obstruindo portas; Conversar obstruindo as caladas;

Molhar os pedestres passando em poas de gua em dias de chuva; Deixar correspondncia sem resposta; Discutir com o cnjuge em pblico; Roubar a vaga de estacionamento de quem j estava esperando; Falar palavres; No usar expresses como ''Bom dia , Bom tarde , Bom noite'', ''Com licena , Obrigada (a)'' e ''Desculpe-me'' Se voc j cometeu alguns desses inconvenientes, fique atento e elimine-os da sua prtica profissional e pessoal. 2.8 RELAES LDER X LIDERADOS As desavenas entre chefes e subordinados so velhas conhecidas de especialistas em recursos humanos. Um dos maiores motivos dos desentendimentos deve-se ao fato que alguns chefes tm na cabea que o lder manda e o empregado obedece e os profissionais de hoje no aceitam mais chefes autoritrios. Contudo, inevitvel a presena de um chefe, s vezes, ele faz muita falta. Remdios amargos tm valor teraputico, pese o gosto ruim. O raciocnio se aplica, igualmente, a lderes, sejam eles gerentes, presidentes de repblica, pais de famlia, pastores eclesisticos ou professores. Todos, de tempos em tempos, tero de mandar, exigir e ordenar, pisar nos calos dos liderados e agentar caras feias. A histria nos mostra que lderes indecisos, paternalistas ou sem liderana no produzem resultados. A histria tambm nos ensina que quando contam apenas com a vocao para comandar eles se tornam chefes tiranos e, em conseqncia,

deixam de ser lderes, ainda que possam reinar pela intimidao, ameaa e truculncia por certo tempo. H circunstncias em que o lder deve orientar a equipe a melhorar a performance, exigir maior empenho e qualidade. Em outras, ele deve servir equipe, usando a sua posio e prestgio para negociar recursos, pois, naquela tarefa, os subordinados mostram-se mais bem preparados que ele. Quando tudo anda s mil maravilhas ele pode, inclusive, dar-se ao luxo de ser ausente, mas no desinformado. Equipes e subordinados podem exercitar a auto-gesto. Alis, bom que isso acontea. H lderes que agem como: mentor, motivador, missionrio, pioneiro, amigo e assim por diante, o que enriquecem a qualidade e a eficcia do lder e a confiana e produtividade da equipe. S que os lderes devem tambm disciplinar, arbitrar, decidir e assumir responsabilidade pessoal por seus atos mesmo quando as decises contrariem desejos, opinies e interesses da maioria. Como diferenciar um bom lder de um mau lder? O lder ruim tem problemas para se aceitar, no est satisfeito com si prprio e projeta isso nos outros, reclamando de todos. J o bom lder est preocupado com sua equipe: quer ajudar seus subordinados e contribuir para o sucesso de cada um deles. Em contrapartida, o lder ruim s tem uma preocupao: com ele mesmo! O bom lder, ou seja, o "chefe dos sonhos" de qualquer trabalhador aquele que possui trs qualidades pessoais: a honestidade ( verdadeiro com si prprio e com os outros; assume seus prprios erros), a integridade (coerncia entre palavras e atitudes) e a humildade (pensa menos em si prprio). Mas, infelizmente, nem sempre se encontram pessoas com estas caractersticas no ambiente profissional. Portanto, importante saber como agir, no dia a dia, diante das presses do seu chefe. Trabalhar com algum que cultiva a presso para

obteno de resultados, e que est centrado nele mesmo e em suas ambies pessoais bastante complicado e pode trazer repercusses psicolgicas, emocionais e fsicas. Lidar com a situao exige cautela. As maiores dificuldades de relacionamento encontram-se nos problemas verificados das cobranas emocionais e funcionais , no trabalho. Da a necessidade de utilizar-se algo mais que a razo, exigindo sensibilidade e toque emocional ao conviver com seu lder.

PARTE III LINGUAGEM E COMUNICAO 3.1 LINGUAGEM: CULTA E COLOQUIAL No interior de uma multiplicidade de formas de preconceito uma vem se destacando e possui uma relao muito estreita com o processo educacional: o preconceito lingstico. A maioria das abordagens do preconceito lingstico se limita a descrev-lo e denunci-lo sem apresentar suas razes sociais. A linguagem culta imposta a todos os alunos, inclusive aqueles provenientes das classes menos favorecidas, que no possuem o domnio desta. O capital lingstico daqueles que so provenientes das classes privilegiadas garante a eles uma vantagem competitiva no interior da competio escolar, o que contribui com a reproduo das desigualdades de classes. Uma das condies de possibilidade do preconceitolingstico se encontra na distino na lin guagem. somente quando tal distino surge que se torna possvel esta forma de preconceito. A distino lingstica existe desde que etnias com lnguas diferentes se encontraram. No entanto, tal distino e o preconceito derivado dela tem sua solidificao estabelecida aps o processo de colonizao derivado da expanso capitalista. Explicar isto remete ao entendimento da diviso social no interior de uma sociedade e em suas ressonncias na esfera da linguagem. Trata-se do preconceito originado da distino entre a lngua culta ea linguagem coloquial, ou a normatizao da linguagem e a distino entre certo e errado. Tal preconceito tem origem no processo de normatizao da lngua feita pelo sistema escolar e pelos setores intelectualizados da sociedade.

As classes sociais privilegiadas incorporam a chamada ngua culta e a tomam como uma distino social que refora seu status privilegiado. A sociedade moderna tem na competio um dos traos mais caractersticos de sua sociabilidade e isto se reflete tambm na formao de preconceitos e nas disputas no interior da sociedade. O preconceito lingstico acaba assumindo a fora de uma arma para ganhar a competio e para buscar uma posio melhor na hierarquia social, embora ela assuma um papel especial no sistema escolar. importante lembrarmos que a normatizao da linguagem corresponde, em geral, ao jogo do certo ou errado. Assim sendo, a norma a regra daquilo que pode ou no ser usado na lngua oral ou escrita. O perigo transformar o conhecimento destas regras num mecanismo para discriminar os que no as dominam. Alm das inovaes tcnicas, a linguagem torna-se coloquial, espontnea, mesclando expresses da lngua culta com termos populares, o estilo elevado com o estilo vulgar. H uma forte aproximao com a fala, isto , com a oralidade. A norma a marca do chamado padro culto da lngua, que apenas uma das variantes lingsticas. O professor Andr Valente, em "A Linguagem Nossa de Cada Dia", afirma: "No h, em essncia, variante lingstica que seja superior a outras. Existe, sim, a que tem mais fora e prestgio, a variante dos detentores do poder: da elite (econmica poltica ou intelectual) . Visto que existem vrios nveis de fala, o conceito do que "certo" ou "errado" em lngua deve ser considerado sob outro prisma. Na verdade, devemos falar em linguagem adequada. Tome como parmetro a vestimenta. Qual seria a roupa "certa": terno e gravata, ou camiseta, sandlia e bermuda? Evidentemente, voc vai dizer que depende da situao: numa festa de gala, deveremos usar o terno e a

gravata. J, jogando bola com amigos na praia, estaremos utilizando bermuda e camiseta. Veja que no existe a roupa "certa", existe, isto sim, o traje adequado. Poderamos dizer que "errado" seria comparecer a uma festa de gala, vestido de camiseta e bermuda. Com a linguagem no diferente. No devemos pensar na lngua como algo que se polariza entre o "certo" e o "errado". Temos de pensar a linguagem sob o prisma da adequao. Numa situao de carter informal, como num bate-papo descontrado entre amigos, adequado utilizar a lngua de maneira espontnea, coloquial. J numa situao formal, como num discurso de formatura, por exemplo, no seria "certo", isto , no seria adequado utilizar-se lngua em sua forma coloquial. Tal situao exige no somente uma vestimenta, mas tambm uma linguagem adequada. 3.2 O QUE COMUNICAO? Comunicao a utilizao de qualquer meio pelo qual um pensamento transmitido de pessoa a pessoa sem perder, tanto quanto possvel sua inteno original. O objetivo da comunicao de influenciar para afetar com inteno, visando uma reao especifica de uma pessoa ou grupo (mudana no comportamento). Num passado no muito distante, acreditavam que para manter uma comunicao era necessrio apenas um dilogo, ou uma escrita, mas estudos recentes da psicologia moderna constataram que alguns itens a mais constituem uma comunicao real. Nesta constatao de processo, deve-se observar que a fonte e o receptor so sistemas similares. Se assim no fosse, no haveria comunicao. Deve-se estar atentos para as falhas, s distores, as deformaes nas mensagens, os devaneios e as falsas verdades, as quais fazem com que raramente um fato seja relatado da maneira que realmente ocorreu.

3.3 O TIPOS DE COMUNICAO Comunicaes Orais: so as ordens, pedidos, conversas, bate-papos , comunicaes telefnicas, pelo rdio, debates, discusses, etc. Comunicaes Escritas: so as cartas, jornais impressos, revistas, cartazes, etc. Comunicaes No Verbais: so as comunicaes estabelecidas: Por Mmicas: gestos das mos, do corpo, da face. Pelo olhar: podemos saber o que uma pessoa quer de ns muitas vezes pelo olhar. Pela postura do corpo: o nosso corpo fala muitas vezes o que realmente gostaramos de dizer verbalmente. Consciente ou inconscientemente: falar uma atitude consciente enquanto a postura inconsciente. 3.4 COMUNICAO SERVIO DA QUALIDADE Qualquer tentativa de melhorar ou minimizar as falhas na comunicao dever partir tanto do emissor quanto do receptor. Procedimentos para uma comunicao eficaz: Ouvir com ateno e concentrar-se; absorver, analisar quem nos fala, e ento responder (de forma educada e equilibrada). No ter preconceitos com quem nos fala. D uma chance ao locutor de mostrar-se como pessoa nica e especial que . Considere a individualidade alheia.

 As palavras so mgicas. So as verdadeiras essncias de um relacionamento, elas podem construir ou destruir um indivduo. Seja dcil, amigo, e se precisar ser mais duro, o faa com a considerao de que h uma pessoa, um ser humano como voc na sua frente. Considere que 70% da comunicao no verbal. Lembre-se: Contato visual: demonstre ateno ao outro; Postura: seu corpo fala, tenha uma postura ereta, competente e segura; A expresso fcil: causa simpatia e aproximao, seja cordial e sorria; O silncio denota que alguma coisa no vaibem. O silncio pode s vezes ser necessrio, ma sno por muito tempo, quando se est num dilogo, pois o prprio nome j responde, que soduas pessoas ou mais se comunicando, se no seria um monlogo. A vida um eco, se voc noest gostando do que est recebendo, ento preste ateno no que voc est emitindo .Lair Ribeiro 3.5 A IMPORTNCIA DO ATENDIMENTO A CLIENTES Toda empresa deve preocupar-se com o atendimento, que se inicia na recepo da empresa ou no telefone. No atendimento usa-se o bom senso, linguagem clara, olhos nos olhos do cliente, escutando-o, no o interrompendo e no dizendo que o cliente est errado. Os principais tipos de cliente so: o tipo preo, o tipo calado, o tipo arrogante, o tipo intelectual, o tipo apressado e o tipo velho conhecido. Cada um deve ser tratado de uma maneira diferente. 57

A administrao de marketing deve preocupar-se com: 1-localizar e medir a demanda de um ou mais grupos de consumidores para algum tipo de produto ou servio em determinado espao de tempo; 2 traduzir essa demanda em produtos;

3 desenvolver e implementar um plano que torne o produto disponvel. Nos dias de hoje o mercado bastante competitivo e as empresas precisam ser muito criativas para ter a preferncia dos clientes. Um dos aspectos mais importantes a questo do atendimento a clientes. Portanto, necessrio conhecer aplicar tcnicas de atendimento a clientes no varejo, procurando esclarecer sobre detalhes que fazem a diferena e muitas vezes podem vezes significar o sucesso ou o fracasso do negcio. Inicialmente vamos entender por que atender bem os clientes to importante. Quando um cliente sai de casa para comprar algo, espera receber o melhor pelo dinheiro que ir gastar. Isso significa que estar analisando o mercado com bastante ateno, procurando identificar e escolher a empresa que oferecer as melhores condies para a realizao do negcio. Compreender o cliente significa entender suas necessidades e as formas como ele se relaciona com o mundo. Cada empresa tem suas caractersticas especficas e, com certeza, seus processos de atendimento iro refletir essas diferenas. No entanto, existem alguns aspectos essenciais que, mesmo sendo tratados de maneiras diferentes, devem ser compreendidos e colocados em prtica da forma mais adequada ao negcio. So eles: A COMPREENSO DAS NECESSIDADES DOS CLIENTES

Para isso, as empresas devem obter informaes preciosas de diversos tipos, como vontades, hbitos, possibilidades e, principalmente, expectativas do cliente em relao ao produto /servio oferecido. Essas informaes podem ser conseguidas de diversas maneiras: atravs de pesquisas formais, do contato dirio, de literatura e tambm de informaes disponveis em entidades relacionadas ao setor, como associaes, sindicatos etc., assim como na internet. Dessa maneira, conhecer o cliente a base de tudo, pois a partir desse conhecimento que a percepo de oportunidade se consolida e estratgias do negcio podem ser desenvolvidas. Ou seja, essas informaes so to importantes que influenciam a escolha de fornecedores, os tipos e as quantidades de produtos e servios oferecidos, os canais de comunicao com o mercado, a formao do preo, as instalaes da loja e muitos outros fatores. Portanto, esta deve ser uma atividade incessante da empresa, envolvendo todos os empregados, especialmente a equipe de vendas. Mas no basta somente obter informaes, preciso refletir sobre elas para tomar decises conscientes e coerentes com os aspectos percebidos. A COMUNICAO DURANTE O ATENDIMENTO A comunicao um processo inerente ao ser humano. atravs dela que o indivduo ou grupo interage com outros indivduos ou grupos, recebendo suas impresses sobre o quefoi comunicado. algo como um professor perguntar para sua sala se a matria que acabou de ensinar foi compreendida. Portanto, o processo de comunicao composto de quatro elementos: emissor, receptor, mensagem e retorno, tambm conhecido como feed-back. Alm disso, o processo de comunicao realiza-se por vrios meios, principalmente

atravs da fala, da escrita e da expresso corporal. Atravs desses meios os seres humanos interagem com o mundo. importante perceber que os meios de comunicao influenciam uns aos outros. Assim, no basta simplesmente a comunicao verbal ocorrer, pois outros meios podem fazer com que a mensagem seja compreendida de forma diferente daquela que se deseja transmitir. Voc pode fazer um teste simples: experimente dizer a palavra sim e ao mesmo tempo balanar a cabea para a esquerda e para a direita. Se voc estiver se comunicando como neste exerccio, a pessoa receptora ficar em dvida a respeito do que voc est querendo transmitir. Ela no ir saber se a mensagem significa sim ou no. tambm bastante conhecida aquela frase de um vendedor de gelias que, ao abordar seus clientes dizia, Senhor, no quer nada hoje, no? . Se observarmos a frase detalhadamente, iremos notar que existem trs palavras negativas: a palavra no , citada duas vezes, e a palavra nada . Dessa forma, as palavras utilizadas na frase so contrrias inteno da mensagem, o que facilita ao cliente a resposta no, realmente no quero . Dessa forma, para que o processo de comunicao ocorra de forma perfeita, preciso completa integrao entre os vrios meios de comunicao. Uma equipe de vendas deve saber muito bem esses princpios, no sentido de adotar os melhores meios para cada situao e assim poder se comunicar bem com seus clientes. Outro fator importante a maneira como o ser humano se apresenta ao mundo. Assim, uma impecvel apresentao, traduzida pela utilizao de uniformes, crachs, cabelos penteados e barba aparada para os homens e maquiagem para mulheres, tambm influencia o processo de comunicao. Portanto, comunicao um assunto a ser tratado freqentemente com a equipe de vendas e tambm com todos

os empregados, ressaltando sempre que um bom negcio comea com uma boa comunicao. A PERCEPO E A EMPATIA Outros dois aspectos muito importantes na questo do atendimento ao cliente so a percepo e a empatia. De forma bastante simples podemos dizer que a percepo a maneira como avaliamos uma pessoa, e a maneira adequada de tratar os clientes deixar de lado as impresses pessoais e os preconceitos. Caso isso no ocorra, provvel que uma pessoa seja julgada pela maneira como est vestida e assim caracterizada pelo atendente que a julgou, que decide que ela no cliente para os produtos da loja. Com certeza esse julgamento inicial ir influenciar na comunicao que ser realizada, muitas vezes prejudicando um excelente negcio. J a empatia a capacidade de colocar-se no lugar da outra pessoa e de ver o mundo sob seu ponto de vista. Ao colocar-se nessa posio, passa a ser possvel identificar vrios fatores que podem ser considerados na realizao de uma negociao positiva. Outro aspecto importante nessa questo da empatia a capacidade de escutar. Escutar significa prestar ateno ao que o outro diz, e no simplesmente ouvir. Se um atendente de uma loja no escuta o que o cliente diz, como poder ento captar as informaes necessrias ao atendimento de suas necessidades? Esse fator fundamental, principalmente nos atendimentos feitos pelo telefone. O atendimento a clientes fundamental para o sucesso de uma empresa. Pode-se, ento listar algumas perguntas que devem receber a ateno dos dirigentes e tambm dos empregados, especialmente a equipe de vendas, para que o atendimento supere as expectativas dos clientes e seja excelente:

As necessidades e os desejos dos clientes so claros para os integrantes da empresa? Quais so os processos de comunicao da loja com o cliente que permitem a compreenso desses desejos e necessidades? Com que freqncia so realizados? Os produtos e servios oferecidos, bem como a estrutura da loja e as formas de pagamento, esto adequados aos clientes? A equipe de vendas conhece os produtos, servios, promoes e propagandas em detalhes? E os outros empregados? A equipe de vendas recebe treinamento constante sobre novos produtos e servios e tcnicas de atendimento? Os empregados da empresa trocam informaes entre si no sentido de melhorar cada vez mais o atendimento aos clientes? Os empregados esto satisfeitos em trabalhar na empresa? Existem procedimentos e atitudes que estimulam os empregados a ser excelentes (benefcios, incentivos, reconhecimento, remunerao etc.)? Essas e outras questes devem ser objeto de freqentes debates e aprendizado. As respostas a elas, obtidas pelo talento das pessoas segundo as caractersticas de cada negcio, significam passos decisivos para o aumento da competitividade empresarial, ampliando consideravelmente as chances de sucesso. Para que isso se torne efetivo, temos que levar em considerao alguns requisitos, informaes e posturas muito importantes. Seguem-se algumas regras bsicas: RESPEITO HUMANO importante termos sempre em mente que o outro, exatamente como

ns, tem muitas qualidades e defeitos e que cada um de ns possui sentimentos e que nos guiamos por escala de valores diferentes. Por isso: "Trate o outro como ele gostaria de ser tratado!" INTERESSE-SE PELAS PESSOAS por mais diferentes que possam ser, todos queremos que se interessem por ns, e por nossos problemas. "Para os outros a nossa vida pode parecer uma comdia, mas para ns que a sentimos, uma tragdia." OUA COM ATENO E INTERESSE as pessoas precisam de tempo para falar sobre si mesmas, seus interesses e problemas. Portanto precisamos ouvir com ateno, interesse e respeito. NUNCA QUEIRA SER O DONO DA VERDADE por mais que possamos conhecer sobre um assunto, mesmo que vivamos 1000 anos, ainda assim haver muitos aspectos com relao a ele que desconhecemos, sempre haver algo mais a aprender, uma maneira diferente de ver, portanto nunca se considere o nico capaz, ou correto. A PRIMEIRA IMPRESSO A QUE CONTA, portanto, no seja agressivo, ofensivo, descorts, lembre-se: "O cliente satisfeito sempre volta". Se o primeiro contato for alegre, cordial, corts, esta ser a impresso que deixaremos para o outro. Porm se num outro contato formos grosseiros, mal-educados, sem dvida toda aquela primeira impresso ser apagada e substituda por essa nova.

Para que seu atendimento se destaque dosdemais FAA ALGO EXTRA e preocupe-se com o problema e se interesse em ajudar as pessoas! FAA SEMPRE TUDO O QUE PUDER! PARTE IV TICA 4.1 A IMPORTNCIA DA TICA O ser humano vive em sociedade, convive com outros seres humanos e, portanto, cabe-lhe pensar e responder seguinte pergunta: Como devo agir e pensar perante os outros? . Trata-se de uma pergunta fcil de ser formulada, mas difcil de ser respondida. Ora, esta a questo central da Morale da tica.

A sociedade atual tem realado e intensificado, conceitos e idias de ambio, de desejo obsessivo e de consumo exagerado de bens materiais, visto que se estabeleceu que o prestgio social destinado somente queles que detm o poder de compra. Prevalecendo, dessa maneira, o culto massificao e mediocridade, o que permite facilmente a manipulao das pessoas. Pode-se verificar, que essa desvalorizao do exerccio de comportamentos ticos so evidentes e naturais nas atividades profissionais. Os comportamentos humanos so classificveis sob a viso do certo e do errado, do bem e do mal. Embora relacionadas com o agir individual, essas classificaes apresentam relaes culturais que prevalecem em determinadas sociedades, ou seja, a tica fundamenta-se nas concepes de bem e virtude, assim utilizamos determinados comportamentos e conduzimos nossas aes, de acordo com regras que coordenam e integram as relaes pessoais. Estas regras apontam os limites, so os cdigos culturais que nos obrigam, mas que tambm nos protege, por terem sido aceitas intimamente e reconhecidas como vlidas e obrigatrias. Percebe-se, ento, que a moral apresenta uma propriedade e uma condio social e est diretamente relacionada tica, que de acordo com, Alencastro (1997), uma teoria sobre a prtica moral e uma reflexo que perscruta princpios que norteiam um determinado sistema moral. A tica pondera e estuda a responsabilidade do ato moral, ou seja, a deciso de agir numa situao concreta um problema prticomoral, contudo investigar se a pessoa pode decidir entre vrias alternativas de ao, segundo sua deciso um problema terico-tico, pois verifica a liberdade ou determinismo que sujeitam as atitudes. A tica considera a existncia da moral, compreendendo que toda sociedade caracterizada por um conjunto de normas e valores, e no compete a tica estipular juzos de valor em

outras sociedades, mas sim explicar o motivo destas diferenas e porque o homem recorreu a prticas morais diferentes e at mesmo opostas. 4.2 TICA, MORAL E DIREITO Embora, a palavra tica seja empregada, s vezes, como sinnimo de moral, a distino se impe. extremamente importante saber diferenciar a tica da Moral e do Direito. Estas trs reas de conhecimento se distinguem, porm tm grandes vnculos e at mesmo sobreposies. Tanto a Moral como o Direito baseiam-se em regras que visam estabelecer uma certa previsibilidade para as aes humanas. Ambas, porm, se diferenciam. A Moral estabelece regras que so assumidas pela pessoa, como uma forma de garantir o seu bem-viver. A Moral independe das fronteiras geogrficas e garante uma identidade entre pessoas que sequer se conhecem, mas utilizam este mesmo referencial moral comum. O Direito busca estabelecer o regramento de uma sociedade delimitada pelas fronteiras do Estado. As leis tm uma base territorial, elas valem apenas para aquela rea geogrfica onde uma determinada populao ou seus delegados vivem. Alguns autores afirmam que o Direito um subconjunto da Moral. Esta perspectiva pode gerar a concluso de que toda a lei moralmente aceitvel. Inmeras situaes demonstram a existncia de conflitos entre a Moral e o Direito. A desobedincia civil ocorre quando argumentos morais impedem que uma pessoa acate uma determinada lei. Este um exemplo de que a Moral e o Direito, apesar de referir-se a uma mesma sociedade, podem ter perspectivas discordantes. Um dos objetivos da tica a busca de justificativas para as regras propostas pela Moral e pelo Direito. Ela diferente de ambos -Moral e Direito -pois no estabelece

regras. Esta reflexo sobre a ao humana que caracteriza atica. 4.3 TICA PROFISSIONAL Muitos autores definem a tica profissional como sendo um conjunto de normas de conduta que devero ser postas em prtica no exerccio de qualquer profisso. Seria a ao "reguladora" da tica agindo no desempenho das profisses, fazendo com que o profissional respeite seu semelhante quando no exerccio da sua profisso. A tica profissional estudaria e regularia o relacionamento do profissional com sua clientela, visando a dignidade humana e a construo do bem-estar no contexto scio-cultural onde exerce sua profisso. Ela atinge todas as profisses e quando falamos de tica profissional estamos nos referindo ao carter normativo e at jurdico que regulamenta determinada profisso a partir de estatutos e cdigos especficos. Assim temos a tica mdica, do advogado, do bilogo, etc. Acontece que, em geral, as profisses apresentam a tica firmada em questes muito relevantes que ultrapassam o campo profissional em si. Questes como o aborto, pena de morte, seqestros, eutansia, AIDS, por exemplo, so questes morais que se apresentam como problemas ticos -porque pedem uma reflexo profunda -e, um profissional, ao se debruar sobre elas, no o faz apenas como tal, mas como um pensador, um "filsofo da cincia", ou seja, da profisso que exerce. Desta forma, a reflexo tica entra na moralidade de qualquer atividade profissional humana. Sendo a tica inerente vida humana, sua importncia bastante evidenciada na vida profissional, porque cada profissional tem responsabilidades individuais e responsabilidades sociais, pois envolvem pessoas que dela se beneficiam.

A tica ainda indispensvel ao profissional, porque na ao humana "o fazer" e "o agir" esto interligados. O fazer diz respeito competncia, eficincia que todo profissional deve possuir para exercer bem a sua profisso. O agir se refere conduta do profissional, ao conjunto de atitudes que deve assumir no desempenho de sua profisso. A tica baseia-se em uma filosofia de valores compatveis com a natureza e o fim de todo ser humano, por isso, "o agir" da pessoa humana est condicionado a duas premissas consideradas bsicas pela tica: "o que " o homem e "para que vive", logo toda capacitao cientfica ou tcnicaprecisa estar em conexo com os princpios essenciais da tica. No faz muito tempo que as preocupaes com a relao a tica passou a ser encarada com seriedade pelas empresas brasileiras. Isso se deu pela a entrada de multinacionais no Brasil, no incio da dcada de 90, tendo um importante papel nisso, pois "essa cultura de preocupao com valores ticos e morais muito forte nos pases desenvolvidos". A tica, portanto, como cincia normativa, trata dos princpios da conduta humana, das diretrizes no exerccio de uma profisso, estipulando os deveres que devem ser seguidos no desempenho de uma atividade profissional e tambm denominada filosofia moral. 4.4 CDIGO DE TICA PROFISSIONAL Cabe sempre, quando se fala em virtudes profissionais, mencionarmos a existncia dos cdigos de tica profissional. As relaes de valor que existem, entre o ideal moral traado e os diversos campos da conduta humana, podem ser reunidas em um instrumento regulador. Tudo deriva, pois, de critrios de condutas de um indivduo perante seu grupo e o todo social. O cdigo de tica tem como base as virtudes que devem ser exigveis e respeitadas no exerccio da profisso, abrangendo o

relacionamento com usurios, colegas de profisso, classe e sociedade. O interesse no cumprimento do aludido cdigo passa, entretanto a ser de todos. O exerccio de uma virtude obrigatria torna-se exigvel de cada profissional, como se uma lei fosse, mas com proveito geral. Cria-se a necessidade de uma mentalidade tica e de uma educao pertinente que conduza vontade de agir, de acordo com o estabelecido. Essa disciplina da atividade antiga, j encontrada nas provas histricas mais remotas, e uma tendncia natural na vida das comunidades. inequvoco que o ser tenha sua individualidade, sua forma de realizar seu trabalho, mas tambm o que uma norma comportamental deva reger a prtica profissional no que concerne a sua conduta, em relao a seus semelhantes. Toda comunidade possui elementos qualificados e alguns que transgridem a prtica das virtudes; seria utpico admitir uniformidade de conduta. A disciplina, entretanto, atravs de um contrato de atitudes, de deveres, de estados de conscincia, e que deve formar um cdigo de tica, tem sido a soluo, notadamente nas classes profissionais que so egressas de cursos universitrios (contadores, mdicos, advogados, etc.). Uma ordem deve existir para que se consiga eliminar conflitos e especialmente evitar que se macule o bom nome e o conceito social de uma categoria. Assim, cada homem deve proceder de acordo com princpiosticos. Cada profisso, porm, exige, de que m aexerce, alm dos princpios ticos comuns a todosos homens, procedimento tico de aco rdo com aprofisso. imprescindvel estar sempre bem informado, acompanhando no apenas as mudanas nos conhecimentos tcnicos da sua rea profissional, mas tambm nos aspectos

legais e normativos. V e busque o conhecimento. Muitos processos tico-disciplinares nos conselhos profissionais acontecem por desconhecimento, negligncia. Competncia tcnica, aprimoramento constante, respeito s pessoas, confiabilidade, privacidade, tolerncia, flexibilidade, fidelidade, envolvimento, afetividade, correo de conduta, boas maneiras, relaes genunas com as pessoas, responsabilidade, corresponder confiana que depositada em voc... Comportamento eticacontinuado so indissociveis! mente adequado e sucesso ATENO!!!! Voc pode atender num balco de informaes respondendo estritamente o que lhe foi perguntado, de forma fria, e estar cumprindo seu dever, mas se voc mostrar-se mais disponvel, talvez sorrir, ser agradvel, a maioria das pessoas que voc atende tambm sero assim com voc, e seu dia ser muito melhor. Muitas oportunidades de trabalho surgem onde menos se espera, desde que voc esteja aberto e receptivo, e que voc se preocupe em ser um pouco melhor a cada dia, seja qual for sua atividade profissional. E, se no surgir, outro trabalho, certamente sua vida ser mais feliz, gostando do que voc faz e sem perder, nunca, a dimenso de que preciso sempre continuar melhorando, aprendendo, experimentando novas solues, criando novas formas de exercer as atividades, aberto a mudanas, nem que seja mudar, s vezes, pequenos detalhes, mas que podem fazer uma grande diferena na sua realizao profissional e pessoal. Isto tudo pode acontecer com a reflexo incorporada a seu viver.

PARTE V USO DE EQUIPAMENTOS 5.1 O TRABALHO E A TECNOLOGIA Durante toda a vida, ns devemos estar em constante aprendizado, necessrio atentar-nos para outros conhecimentos e novas tecnologias, que vo expandindo-se constantemente. J que a tecnologia evolui a passos largos e

rpidos, para dar contribuio competitivamente adequada ao mundo do trabalho, qualquer profissional hoje deve aprender o tempo todo. Para acompanhar o desenvolvimento e os avanos tecnolgicos, que tem se intensificado nos ltimos anos, estando presente em vrios estabelecimentos e servios que utilizamos, imprescindvel ampliar nossos horizontes, capacitar-nos para o exerccio de atividades que dependem e exigem o domnio de diversos equipamentos para sua execuo. O auxiliar administrativo para exercer adequadamente suas atribuies deve ter conhecimento sobre o uso de determinados equipamentos que fazem parte de seu cotidiano profissional, como o computador e a Internet, o aparelho de fax, a copiadora e o telefone. Assim, adquirirmos noes bsicas sobre a utilizao desses equipamentos, preciso atentar para algumas consideraes a seguir. 5.2 MICROCOMPUTADORES E INTERNET Os microcomputadores fazem parte do nosso cotidiano. , sem dvida, a ferramenta mais indispensvel que temos atualmente, e que nos reserva um enorme conjunto de surpresas. Umas boas e muitas outras difceis tais o volume de contra-tempos e aborrecimentos que nos trazem. A todo o momento precisamos lidar com os mais variados tipos de dados e informaes, seja para nos mantermos atualizados, seja para resolver as diversas situaes. Nas empresas, a necessidade de lidar com dados e informaes bastante freqente. Afinal, qualquer deciso tem de estar muito bem fundamentada. E essa fundamentao vem exatamente da anlise dos dados e informaes empresariais. Isso acontece em todas as empresas ligadas ao comrcio ou prestao de servios, qualquer que seja o seu tamanho ou o ramo de suas atividades. Todas elas registram e armazenam os

mais variados dados e informaes do seu dia-a-dia de trabalho para us-los, posteriormente, quando houver necessidade ou for de seu interesse. Dados ou informaes so essenciais para as empresas, devendo ser registrados e armazenados para utilizao a qualquer momento, sempre que necessrio. Somente quando a empresa trabalha baseada em dados e informaes que pode garantir a qualidade da tomada de decises e, conseqentemente, dos resultados de sua atuao. Dessa maneira, indispensvel que o auxiliar administrativo esteja preparado e apto para utilizar um microcomputador para a realizao de diversas atividades que facilitam e organizam uma empresa. Toda a documentao e dados das empresas so armazenados na memria de computadores, facilitando que os documentos circulem pelas vrias pessoas e departamentos que tm alguma relao com aquele assunto, para todos conhecerem. As informaes precisam no s chegar s pessoas certas como tambm chegar com perfeio, sem que sejam modificadas. Por meio, do computador as empresas tm facilidade para acessar contratos comerciais, fichas cadastrais, acompanhar o desenvolvimento e produtividade dos negcios, bem como controlar por meio, de tabelas e grficos, as despesas e os lucros referentes a quaisquer perodos. Alm do que, elas podem recuperar, resgatar os dados e as informaes com rapidez e em tempo hbil para serem usados. No h dvida que o conhecimento sobre o uso adequado de um computador e de seus programas so fundamentais para o desempenho de uma carreira na rea administrativa e em vrias outras reas tambm. A Internet possibilita e facilita extremamente as funes e atividades realizadas dentro de uma empresa, no que diz respeito ao uso de e-mails e acesso as sites com informaes atualizadas e necessrias para cada empresa.

Porm, quanto ao uso da Internet, preciso ter cuidados com agentes comerciais diversos e que muito raramente fazem uso de algum escrpulo, ou ainda, com criminosos que dedicam-se, incansavelmente, a prticas ilegais de roubos, espionagens, invases, etc. So vrios grupos de profissionais espalhados por todo o mundo que buscam equacionar problemas relativos aos abusos cometidos na grande rede, entretanto, necessrio trazer luz da compreenso algumas questes, pois, de uma forma bem geral estamos sempre sujeitos a muitos problemas e desafios no uso cotidiano da Internet, o que nos fora a uma constante atualizao, de carter tecnolgico e at mesmo cultural. O principal fato que no mais possvel deixar que apenas aos tcnicos sejam delegas as tarefas de manter antivrus atualizados nos micros, usar configuraes anti-invases, cuidados para no aceitar arquivos anexos ou resultado de navegao na Internet que tragam consigo programas que objetivam atos criminosos, ou ainda, no informar indiscriminadamente seu e-mail para evitar favorecer as listas de malas diretas eletrnicas inescrupulosas. E o mais importante, resguardar-se de permitir que informaes sigilosas da empresa sejam livremente acessadas e utilizadas indevidamente para fins ilegais. 5.3 O APARELHO DE FAX Todo o escritrio possui uma linha telefnica para o fax. O que permite a empresa o envio de documentos e informaes a clientes, distribuidora, filiais e parceiros comerciais. Por meio, do fax pode-se enviar ou receber informaes a qualquer momento, no horrio de expediente, ou no, independente de um aviso prvio. Exemplo de um modelo de fax:

- Cortador Automtico de Papel; - Identificador de chamada; - Alimentador Automtico para 10 Pginas; -Discagem Automtica com 25 Posies de Memria; - Capacidade para Rolos de Papel de at 50m; - Sistema Anti-Enrolamento de papel; -A Comutao Automtica Fax/Tel Permite que Voc Receba Chamadas de Fax e de Voz numa nica Linha Telefnica. Para utilizar um aparelho de Fax, basta somente colocar a mensagem ou documento dentro do aparelho, pode ser escrita mo ou no e a mensagem chegar ao seu destino, at do outro lado do mundo, em instantes, uma cpia fiel e idntica da mensagem. 5.3 COPIADORA Todo escritrio deve possuir uma copiadora xerox prpria. Um copiador no escritrio facilita as atividades dirias da empresa e, tambm, a vida do cliente: Exemplos: O cliente est precisando de cpia do contrato social e carto CNPJ, s ligar para o escritrio, solicitar a cpia e o funcionrio leva at o cliente. Outro exemplo: O cliente pede para o vendedor passar no escritrio para pegar as cpias do contrato social, etc. Se o escritrio no possui copiadora, o vendedor teria que pegar

os originais ir at a papelaria onde possui copiadora, tirar as cpias e voltar ao escritrio para devolver os originais, o que seria um transtorno e perda de tempo. Exemplo de uma mquina copiadora: As fotocpias, ou xerocpias (literalmente, cpia a seco), utilizam o princpio de fotocondutividade (algumas substncias que so relativamente resistentes passagem de uma corrente eltrica e se convertem em substncias mais condutoras quando expostas luz). Fotocopiar o reflexo de uma imagem original implica eliminar seletivamente uma carga eltrica de um tambor fotocondutor a fim de recriar a imagem como um padro de cargas. Para imprimir a imagem gravada, aplica-se o princpio

de atrao de cargas opostas. O papel carregado eletricamente capta o toner (tinta em p) opostamente atrado para as reas carregadas do tambor. As fotocopiadoras em cores usam toner de quatro cores separadas. Quando se inicia a operao de uma mquina de xerox, acende-se uma lmpada, que varre todo o documento a ser copiado. A imagem projetada por meio de espelhos e lentes sobre a superfcie de um tambor fotossensvel, que um cilindro de alumnio revestido de um material fotocondutor. Os fotocondutores so materiais com propriedade isolante no escuro. Mas, quando expostos luz, so condutores. Assim, quando a imagem refletida nos espelhos chega ao tambor, as cargas superficiais do cilindro se alteram: as reas claras do documento eliminam as cargas eltricas que esto sobre a superfcie do cilindro e as reas escuras as preservam. Formase, ento, uma imagem latente, que ainda precisa ser revelada. Para isso, o cilindro revestido pelo toner, que adere imagem latente formada sobre o tambor. Em seguida, toda a imagem passa para as fibras do papel, atravs de presso e calor. E, assim chega-se cpia final. 5.4 O TELEFONE O Telefonista est presente em rgos pblicos e privados, empresas, escolas, hospitais, universidades e outros. Receber e transferir ligaes, localizar pessoas, transmitir mensagens e registrar solicitaes so algumas das funes desempenhadas por este profissional. O servio do telefonista, indispensvel no atendimento ao pblico, funciona como um carto de visitas da empresa, instituio ou organizao. Logo, preciso que o profissional esteja devidamente preparado para fornecer informaes e responder s dvidas de quem o procura. Neste sentido, o Telefonista deve conhecer o ambiente de trabalho, saber quem quem e onde encontrar as pessoas,

bem como ser educado e paciente. Alm disso, quando no souber ou no puder dar uma informao, o profissional deve saber comunicar isso de forma educada. Alguns requisitos para esta profisso Habilidades necessrias: Boa comunicao oral, Boa memria, Habilidade em digitar, Leitura bem fluente. Qualidades pessoais: Cordial, Paciente, Prestativa, Saber ouvir, Saber trabalhar sob presso, Boa comunicao verbal, Capacidade de memorizao, Sociabilidade, Estabilidade emocional, Responsabilidade, Educao ao telefone. Dicas que contribuiro para que voc fale melhor, e aperfeioe o atendimento telefnico. -Ao atender ao telefone, diga seu departamento e seu nome. Em seguida, cumprimente quem est chamando com "Bom dia", "Boa tarde" ou "Boa noite". -Procure no deixar o interlocutor esperando por mais de um minuto. Caso seja inevitvel, pergunte se ele pode esperar pelo tempo necessrio. -Por mais antiptico que o interlocutor possa ser, seja sempre gentil. -Se a ligao for para outra pessoa que no puder atender na hora, pergunte se pode retornar a ligao em dez minutos, ou quando a pessoa puder. Anote nome, empresa e nmero de telefone de quem chamou. Cumpra a promessa que fez ao dizer que ia retornar a ligao, mesmo que seja apenas para dizer que a pessoa est com a agenda cheia naquele dia e que s poder atender ao interlocutor em outra ocasio. -Se a pessoa pedir para segurar a ligao por alguns minutos, evite fazer fofocas ou ficar conversando com outras pessoas enquanto o interlocutor aguarda na linha.

-Se o interlocutor perguntar "Como vai?", no leve a pergunta ao p da letra. Diga apenas "Bem, obrigada(o)", mesmo que naquele dia o mundo tenha cado para voc. -"Quem deseja?" e "Quem gostaria?" so perguntas indevidas e feias para atender ao telefone. Prefira a frase "Quem quer falar?". -Nunca diga que a pessoa no est depois de perguntar quem quer falar. Primeiramente, informe que a pessoa no est, depois pergunte o nome de quem quer falar com ela. -Seja voc mesmo. Esta a primeira e maior dica de como falar melhor: a naturalidade acima de tudo. Nenhuma tcnica poder ser mais importante que a sua naturalidade. Aprenda, aperfeioe, progrida, mas ao falar, seja sempre natural. -Possuir voz clara, com boa dico e bom portugus. Fale com boa intensidade Fale numa altura adequada para cada ambiente. -Pronuncie bem as palavras: Principalmente no omita a pronncia dos "s" e "r" finais e dos "i" intermedirios. Por exemplo, fale primeiro, janeiro, terceiro, precisar, trazer levamos e no, janero, tercero, precis, traz, levamo, andamo, comemo, t bem etc. -Tenha um vocabulrio adequado: Um bom vocabulrio tem de estar isento do excesso de termos pobres e vulgares, como palavres e grias. Por outro lado, no se recomenda um vocabulrio repleto de palavras difceis e quase sempre incompreensveis. Tudo o que voc deve fazer e, principalmente, o que no fazer na comunicao com seus clientes. - Atender com educao, simpatia e pacincia. -RAPIDEZ NO ATENDIMENTO: No h nada mais aborrecedor do que ficar mais de dois minutos ao telefone espera de um sinal de vida. tambm muito chato ter que

esperar longo tempo por uma informao, no meio da conversa, depois de iniciado o atendimento, com aquela clssica desculpa: "Um momentinho, por favor". -O TEMPO PRECIOSO: Voc j imaginou quanto tempo tem desperdiado em ligaes telefnicas? Essa demora vai da espera inicial para ser atendido at descobrir a pessoa certa, busca da informao correta, anotao de recados, ao recebimento do recado e, quase sempre, tendo que ligar para o cliente para saber o que realmente quer? -Sempre que no puder dar uma informao, comunicar de forma delicada pessoa que chama. Muitas vezes necessrio sigilo de algumas informaes e o cargo de telefonista deve primar pela discrio. -REGRA DE OURO AO FALAR PARA UM CLIENTE: Entre duas palavras, escolha a mais simples; entre duas palavras simples, escolha a mais curta. Frases como ''eu vou estar transferindo a ligao, Vou estar enviando vou estar almoando '' surgiram no telemarketing. Mas j se instalaram no topo, l na diretoria. Vou transferir", mais curta, rpida, direta - e apropriada. Qual o futuro da profisso? Fatores positivos: -Muitas empresas necessitam do toque humano e da habilidade na recepo da empresa. reas de turismo e hotis so reas de grande utilizao e valorizao de recepcionistas principalmente devido ao valor atribudo habilidade de saber relacionar-se com pessoas. Embora a maior parte dos telefones possa ser discado diretamente, ainda existem nmeros que requerem o auxlio de uma telefonista. A fuso das atividades da telefonista e da recepcionista um fator positivo, pois as novas telefonistas / recepcionistas devem enriquecer seu trabalho dirio executando servios de

secretria, auxiliar de escritrio etc. Isto capacita s mesmas a aspirar promoes para outras reas da empresa. As telefonistas / recepcionistas mais experientes devem saber usar mesas telefnicas, correio de voz, sistemas de arquivamento, internet, e-mail e excelente rapidez na digitao de textos. Fatores negativos: -O emprego de telefonistas em companhias telefnicas deve diminuir bastante nos prximos anos devido automao PARTE VI ARQUIVO A gesto de documentos arquivsticos um procedimento fundamental na vida de uma empresa pblica ou privada. Para tomar decises, recuperar a informao e preservar a memria institucional preciso estabelecer um conjunto de prticas que garanta a organizao e preservao dos arquivos. Em toda empresa, existe um grande 81

Expresses de grosseria e cortesia INCORRETO CORRETO T l? Al? ou Sim, estou! Bom dia/Boa tarde/Boa noite! Fala ( ) da empresa ( ) ou Fala ( ) Em que posso ajudar? Importa-se de se identificar? Com quem tenho o prazer de falar? Espere!, Aguarde! ou No desligue! S um momento, por favor. Esse assunto com o colega que est de frias. Agora, s quando ele voltar. Realmente, o assunto est a ser tratado pelo(a) colega que est de frias, mas, se quiser aguardar um pouco, talvez possa ajudar. Pode dar-me o nmero do seu telemvel? Qual o contato mais direto e mais rpido para voltar a falar consigo? Fala a mulher (marido) do (a) seu (sua) diretor (a). Passe-lhe, por favor! Fala (nome que possa identificar-se rapidamente com a chefia). Posso falar com ele (a), por favor?

volume de documentos que precisam ser conservados de uma maneira organizada para serem localizados com facilidade. Essa a funo do arquivo. 6.1 A IMPORTNCIA DOS ARQUIVOS Em todas as pocas a informao apresentou-se como um instrumento importante para a sociedade, seja para a sua organizao e funcionamento, para o aperfeioamento das suas instituies, para o exerccio do poder, para a conquista e ampliao de direitos. Na atualidade, diante das transformaes econmicas, polticas e tecnolgicas que experimentamos, a informao tornou-se uma ferramenta ainda mais poderosa e essencial. Manter os arquivos organizados corretamente significa, em ltima anlise, manter a informao organizada e disposio para os fins que se fizerem importantes e necessrios para as empresas, sejam elas pblicas ou privadas, e para a sociedade em geral. A gesto de documentos depende de inmeros fatores, alguns aqui destacados por serem os mais determinantes, ao nosso ver, para garantir a recuperao da informao e a preservao da memria institucional. No entanto, a apreenso dos conceitos que norteiam a produo, organizao e preservao dos documentos, o entendimento do que seja a documentao arquivstica, os prazos legais de guarda que devem ser respeitados, a importncia de escolher profissionais capacitados so apenas uma faceta da realidade. Para que todos esses aspectos sejam assimilados e incorporados pelas empresas, torna-se fundamental a sensibilidade e a deciso de quem responde pela instituio, seja este presidente/diretor de uma empresa privada ou dirigente de um rgo pblico.

Para fazer bom uso da informao preciso ter informao. Reconhecer as vantagens, os direitos e deveres envolvidos na organizao e preservao dos documentos. Reconhecer, enfim, que os conjuntos documentais produzidos e/ou acumulados so, em ltima instncia, patrimnio da instituio. 6.2 A FUNO DO ARQUIVO A funo de um arquivo guardar a documentao e principalmente fornecer aos interessados as informaes contidas em seu acervo de maneira rpida e segura. Neste sentido, a classificao dos documentos de arquivos deve ser feita a partir de um mtodo de arquivamento a ser definido, levando em considerao a estrutura da empresa, suas funes e a natureza de seus documentos. No h um nico mtodo vlido para arquivar documentos. Na prtica, inclusive, faz-se uso da combinao de um ou mais mtodos. Os mtodos mais comuns so os que classificam os documentos por assunto, seguidos de uma classificao secundria por ordem alfabtica, cronolgica ou geogrfica. O agrupamento dos documentos por assunto, entretanto, deve atender s necessidades da empresa, suas caractersticas e prioridades. 6.3 CARACTERTICAS DE UM ARQUIVO 1 -Um arquivo deve ter: a) Simplicidade: o arquivo deve ser simples para que outras pessoas possam consult-lo com facilidade. b) Flexibilidade: adote um mtodo que permita expandir o arquivo, sempre que aumentar os documentos a serem arquivados.

c) Acessibilidade: um arquivo bem organizado colabora para que qualquer consulta seja perfeita e com exatido. d) Uniformidade e disciplina: organize seu arquivo de maneira uniforme e homognea para facilitar a consulta. 2-Para que voc possa selecionar os documentos que devem ser arquivados, voc deve conhecer a natureza e a finalidade do arquivo. 3- recomendado que, de tempos em tempos, geralmente num perodo de um ano, faa-se uma anlise dos documentos arquivados para verificar a necessidade de mant-los guardados. 4-Evite, sempre que possvel, arquivar mais de uma cpia do mesmo documento. 5-O sistema de arquivamento deve ser escolhido de acordo com o volume, a freqncia de consultas e o tipo de material a ser preservado. 6 -Voc pode organizar um arquivo, classificando-o por: a) nomes de pessoas; b) nomes de empresas; c) assuntos ou temas; d) nomes de lugares; e) ordem de chegada do documento ao arquivo ( cronolgica); f) uma combinao dos itens anteriores; g) outra forma qualquer que facilite o seu usurio a encontrar as informaes rapidamente. 7-Para evitar erro no arquivamento, quando o volume de pastas for grande, indicado o mtodo numrico, acompanhado de um ndice. 8-Organize-se de uma maneira para que diariamente por 15 minutos (de preferncia na ausncia do seu executivo), voc cuide do arquivo. 6.4 PERFIL DOS PROFISSIONAIS

A definio dos recursos humanos a serem empregados nos arquivos de empresas pblicas ou privadas est relacionada complexidade da atividade da empresa, ao volume do acervo e ao nmero de consultas s informaes constantes nos documentos arquivados. Considerando as atividades especficas do arquivo receber, organizar, preservar e disponibilizar os documentos da instituio a qual vincula-se recomendvel um quadro de profissionais com formao diversificada como arquivistas, conservadores, programadores de informtica, historiadores e bibliotecrios. O perfil dos profissionais apresentados aqui, no entanto, no corresponde realidade da maioria das instituies pblicas e privadas brasileiras. Em geral, as empresas no investem ou investem pouco em pessoal especializado e voltado para a atuao nos arquivos. H uma escassez generalizada de pessoal com formao tcnica e viso estratgica das funes de um arquivo. Conseqentemente, no lugar de arquivos encontram-se, amide, depsitos de papel nos quais no se consegue diferenciar o que lixo do que documento. Esse processo de transformao dos arquivos em depsitos, ao longo do sculo 20, ocorreu paralelamente ao processo de enxugamento, quantitativo e qualitativo, dos recursos humanos. O papel do arquivista nas empresas, no entanto, fundamental. Cabe a este profissional planejar a organizao do arquivo, considerando as qualidades inerentes aos documentos de arquivo, a importncia da organicidade e do ciclo vital dos documentos. Ele deve distinguir tais documentos de outros conjuntos documentais acumulados por interesses particulares como, por exemplo, os jornais colecionados por um dirigente da empresa. Conseqentemente a primeira tarefa na organizao dos documentos arquivsticos a identificao das atividades desenvolvidas pela empresa. Em seguida, devem-se distinguir

as atividades de apoio (materiais, recursos humanos, financeiros etc.), conhecidas como atividades-meio, das atividades-fim, que so aquelas que justificam a prpria existncia da empresa e a razo pela qual ela foi criada. Finalmente, um passo importante na organizao de arquivos, identificar no desenvolvimento de cada atividade institucional a srie de documentos que se constitui, natural e inevitavelmente. Manter a ordem original dos documentos ou restabelec-la quando for perdida outra tarefa do arquivista. 6.5 EXISTE UMA MANEIRA DE SABER SE IMPORTANTE OU NO GUARDAR DETERMINADO DOCUMENTO? Cada rea sabe exatamente o que necessrio ou no guardar, alm daquilo que exigido por lei. Quando vamos transformar os arquivos em papel para meio eletrnico, contratamos um arquivista, atravs de uma assessoria especializada, para separar o que precisa ser digitalizado e armazenado. Depois dessa organizao do arquivo em papel, o mesmo contedo transformado em imagem e disponibilizado para consulta atravs de palavras chaves, relacionadas ao contedo e a outras referncias como autor, rea e data. Este processo chamado de indexao. 6.6 TEMPO DE GUARDA DE DOCUMENTOS 2 anos Aviso prvio, pedido de demisso, termo de resciso de contrato. 3 anos Cadastro geral de empregados e de desempregados, a contar da data de postagem. 5 anos Recibos de pagamentos, recibos de adiantamentos, cartes, fichas ou livro de

ponto, relaes de contribuio sindical e assistencial, atestados mdicos, solicitaes de abono de frias, recibos de abono-gozo de frias, vale transporte e imposto de renda; guias de recolhimento sindical e assistencial (para contribuies descontadas e no h prescrio), folha de votao de eleio da CIPA, acordo de prorrogao de horas, acordo de compensao de horas, comprovante de entrega da comunicao de dispensa (CD), recibo de entrega do requerimento segurodesemprego SD, guias de recolhimento de impostos municipais, federais e estaduais (ISS, IPI e ICMS). 10 anos Documentao sujeita fiscalizao do INSS : guias de recolhimento, de pagamento, atestados mdicos relativos a afastamento por incapacidade ou salrio maternidade, recibos e fichas de salrio famlia, PIS ( a contar da data prevista pra seu recolhimento, salrio educao, documentos que envolvam propriedade/ imveis (por exemplo: contrato de compra e venda) de pessoas vivas. 20 anos Qualquer contrato firmado entre duas pessoas fsicas , desde que seja regulamentado pelo Cdigo Civil. Dados obtidos nos exames mdicos incluindo avaliao clnica e exames complementares, as concluses e as medidas aplicadas que devero ser registradas no pronturio clnico individual, o qual ficar sob a

responsabilidade do mdico coordenador do PCMSO at 20 anos aps o desligamento do empregado. 30 anos Os documentos relativos ao FGTS. Prazo Livro dirio (onde esto registradas todas indeterminado as operaes dirias de uma empresa): Ficha Patrimonial de Bens, (relao do que pertence aos scios); Livro Razo; Contrato de Trabalho; RAIS; Documentos que fazem parte de algum processo judicial ou fiscal em andamento devem ser guardados at a deciso da justia; Livro de Inspeo do Trabalho, e aqueles que comprovem o tempo de servio de empregados, ex-empregados, tais como a RAIS, fica ou livro de registro de empregados devem ser arquivados por prazo indeterminado. Obs.: Contra o menores de 18 anos no ocorre prescrio. DOCUMENTOS QUE NO TM VALOR LEGAL Fax No tem valor legal porque no considerado um documentos oficial, mesmo com a logomarca da empresa e at assinatura de diretores. O papel usado para fax no tem durabilidade, e quando for necessrio guard-lo, deve-se tirar uma fotocpia do documento.

Pasta de multiuso Usada par guardar qualquer tipo de papel que no se sabe a qualificao deles. Boa parte desses documentos poderias ser jogada fora sem qualquer prejuzo para a empresa, tais como: correspondencias, cpias de documentos, protocolos e at livros sem valor comercial e/ou fiscais. Memorandos muito comum ver a empresas guardarem cpias ou original de memorando e at bilhetes recebidos e enviados. A coisa a fazer nestes casos, avaliar o que realmente importante arquivar. O QUE FAZER QUANDO A EMPRESA PERDE UM DOCUMENTO? Nestes casos no adianta ficar desesperado. A melhor atitude a tomar fazer um anncio com a declarao de extravio em um jornal que tenha uma grande tiragem. Simultaneamente comunicar Receita Federal, Junta Comercial, Prefeitura da cidade ou qualquer rgo que tenha interesse pelos documentos perdidos de Delegacia Regional do Trabalho. 6.7 AGENTES EXTERIORES QUE DANIFIACAM OS DOCUMENTOS I. FSICOS Luminosidade -a luz um dos fatores mais agravantes no processo de degradao dos materiais bibliogrficos. Temperatura -o papel se deteriora com o tempo mesmo que as condies de conservao sejam boas. O papel

fica com sua cor original alterada e se torna frgil e isto se chama envelhecimento natural. Umidade -o excesso de umidade estraga muito mais o papel que a deficincia de gua. II. QUMICOS Acidez do Papel -Os papis brasileiros apresentam um ndice de acidez elevado (pH 5 em mdia) e portanto uma permanncia duvidosa. Somemos ao elevado ndice de acidez, o efeito das altas temperaturas predominante nos pases tropicais e subtropicais e uma variao da umidade relativa, teremos um quadro bastante desfavorvel na conservao de documentos em papel. Dentre as causas de degradao do papel, podemos citar as de origem intrnseca e as de origem extrnsecas. Poluio Atmosfrica -A celulose atacada pelos cidos, ainda que nas condies de conservao mais favorveis. A poluio atmosfrica uma das principais causas da degradao qumica. Tintas -a tinta um dos compostos mais importantes na documentao. Foi e usada para escrever em papis, pergaminhos e materiais similares, desde que o homem sentiu necessidade de registrar seu avano tcnico e cultural, e ainda indispensvel para a criao de registros e para atividades relacionadas aos interesses de vida diria. III. BIOLGICOS Insetos -o ataque de insetos tem provocado graves danos a arquivos e bibliotecas, destruindo colees e documentos preciosos. Os principais insetos so: Anobideos (brocas ou carunchos)

 Thysanura (traa) Blatta orientalis (barata) Fungos -atuam decompondo a celulose, grande parte deles produzem pigmentos que mancham o papel. Roedores -A luta contra ratos mais difcil que a preveno contra os insetos. Eles podem provocar desgastes de at 20% do total do documento. IV. AMBIENTAIS Ventilao - um outro fator a considerar como elemento que favorece o desenvolvimento dos agentes biolgicos, quando h pouca aerao. Poeira -um outro fator que pode favorecer o desenvolvimento dos agentes biolgicos sobre os materiais grficos, a presena de p. V. HUMANOS O Homem, ao lado dos insetos e microrganismos um outro inimigo dos livros e documentos, embora devssemos imaginar que ele seria ser o mais cuidadoso guardio dos mesmos. PARTE VII GLOBALIZAO 7.1 O QUE GLOBALIZAO

Globalizao o conjunto de transformaes na ordem poltica e econmica mundial que vem acontecendo nas ltimas dcadas. O ponto central da mudana a integrao dos mercados numa "aldeia-global", explorada pelas grandes corporaes internacionais. Os Estados abandonam gradativamente as barreiras tarifrias para proteger sua produo da concorrncia dos produtos estrangeiros e abrem-se ao comrcio e ao capital internacional. Esse processo tem sido acompanhado de uma intensa revoluo nas tecnologias de informao -telefones, computadores e televiso. As fontes de informao tambm se uniformizam devido ao alcance mundial e crescente popularizao dos canais de televiso por assinatura e da Internet. Isso faz com que os desdobramentos da globalizao ultrapassem os limites da economia e comecem a provocar uma certa homogeneizao cultural entre os pases. "A notcia do assassinato do presidente norte-americano Abraham Lincoln, em 1865, levou 13 dias para cruzar o Atlntico e chegar a Europa. A queda da Bolsa de Valores de Hong Kong (outubro-novembro/97), levou 13 segundos para cair como um raio sobre So Paulo e Tquio, Nova York e Tel Aviv, Buenos Aires e Frankfurt. Eis ao vivo e em cores, a globalizao"(Clvis Rossi do Concelho Editorial Folha de So Paulo) "O furaco financeiro que veio da sia, passou pela Europa, Estados Unidos e chegou ao Brasil, teve pelo menos uma vantagem didtica. Ningum pode mais alegar que nunca ouviu falar da globalizao financeira. At poucos meses, provvel que poucos soubessem onde ficava a Tailndia ou Hong Kong. Hoje muita gente sabe que um resfriado nesses lugares pode virar uma gripe aqui. Especialmente se fizer uma

escala em Nova York." (Celso Pinto Folha de So Paulo)

do Conselho Editorial

No se pode confundir globalizao com a presena de um mesmo produto em qualquer lugar do mundo. A globalizao pressupe a padronizao dos produtos (um tnis Nike, um Big Mac) e uma estratgia mundialmente unificada de marketing, destinada a uniformizar sua imagem junto aos consumidores. Por que dizem que a globalizao gera desemprego? A globalizao no beneficia a todos de maneira uniforme. Uns ganham muito, outros ganham menos, outros perdem. Na prtica exigem menores custos de produo e maior tecnologia. A mo-de-obra menos qualificada descartada. O problema no s individual. um drama nacional dos pases mais pobres, que perdem com a desvalorizao das matrias-primas que exportam e o atraso tecnolgico. Em seu relatrio sobre o desenvolvimento humano, a ONU comprova que a globalizao est concentrando renda: os pases ricos ficam mais ricos, e os pobres, mais pobres. H muitos motivos para isso. Alguns deles: a reduo das tarifas de importao beneficiou muito mais os produtos exportados pelos mais ricos. Os pases mais ricos continuam a subsidiar seus produtos agrcolas, inviabilizando as exportaes dos mais pobres. 7.2 CONJUNTURA INTERNACIONAL A conjuntura internacional se desenvolve no contexto de declnio do sistema capitalista. a anttese da era de prosperidade vivida nas primeiras dcadas do ps-guerra e a expresso do esgotamento do padro de acumulao de capital proveniente deste perodo. Configura-se uma situao crtica

caracterizada por taxas de crescimento econmico declinantes e elevados nveis de desemprego em quase todos os pases onde predomina a economia de mercado. A crise econmica, que no deve ser confundida com as perturbaes cclicas do sistema provocadas pela superproduo, vem acelerando o processo de centralizao e globalizao do capital, traduzidos principalmente pela onda de aquisies, incorporaes e megafuses de empresas. Como resultado, seus efeitos tm maior repercusso mundial, assim como as polticas propostas ou impostas como "soluo" pelas classes que encarnam os interesses do capital. O cenrio atual est caracterizado pelo avano da globalizao econmica, financeira e comercial defendida pelos organismos internacionais (FMI, Banco Mundial e Organizao Mundial do Comrcio) com base na ideologia neoliberal. Tratase de um processo em curso, comandado pelas grandes corporaes transnacionais que procuram abrir novos mercados para sua produo e, ao mesmo tempo, recuperar as taxas de lucro, reduzindo seus custos pelo aumento da explorao dos trabalhadores, via reduo de salrios, aumento das jornadas de trabalho e eliminao dos direitos dos trabalhadores, atacando as conquistas sindicais e trabalhistas obtidas na era de ouro do sistema e desmantelando o chamado Estado de Bem-Estar Social. A globalizao tem representado o aumento do desemprego, a precarizao dos contratos de trabalho, a informalidade e crescentes ataques aos direitos de organizao sindical. Os sindicatos, em nvel nacional e mundial, podem influir em seu curso. Greves e mobilizaes recentes na Europa, sia e Amrica Latina revelam que os sindicatos reagem e buscam alternativas para a maneira excludente como a globalizao vem se processando. Essas lutas ainda ressentemse da ausncia de um projeto alternativo capaz de se contrapor ao neoliberalismo.

Grandes mobilizaes, como a greve na Coria do Sul, a mobilizao dos mineiros alemes e dos trabalhadores franceses e belgas da Renault revelam que os trabalhadores no esto dispostos a arcar com os custos da globalizao, e que possvel impor derrotas ao neoliberalismo. As estratgias e os atuais modelos de organizao sindical, criados num perodo de fronteiras nacionais parcialmente protegidas, tm sido incapazes de enfrentar as transformaes econmicas em curso. 7.3 DESEMPREGO ESTRUTURAL A crescente concorrncia internacional tem obrigado as empresas a cortar custos, com o objetivo de obter preos menores e qualidade alta para os seus produtos. Nessa restruturao esto sendo eliminados vrios postos de trabalho, tendncia que chamada de desemprego estrutural. Uma das causas desse desemprego a automao de vrios setores, em substituio mo de obra humana. Caixas automticos tomam o lugar dos caixas de bancos, fbricas robotizadas dispensam operrios, escritrios informatizados prescindem datilgrafos e contadores. Nos pases ricos, o desemprego tambm causado pelo deslocamento de fbricas para os pases com custos de produo mais baixos. 7.4 NOVO PAPEL DAS EMPRESAS TRANSNACIONAIS A globalizao marcada pela expanso mundial das grandes corporaes internacionais. A cadeia de fast food McDonald's, por exemplo, possui 18 mil restaurantes em 91 pases. Essas corporaes exercem um papel decisivo na economia mundial. Segundo pesquisa do Ncleo de Estudos Estratgicos da Universidade de So Paulo, em 1994 as maiores empresas do mundo (Mitsubishi, Mitsui, Sumitomo, General Motors, Marubeni, Ford, Exxon, Nissho e Shell) obtm um faturamento de 1,4 trilho de dlares. Esse valor eqivale

soma dos PIBs do Brasil, Mxico, Argentina, Chile, Colmbia, Peru, Uruguai, Venezuela e Nova Zelndia. Outro ponto importante desse processo so as mudanas significativas no modo de produo das mercadorias. Auxiliadas pelas facilidades na comunicao e nos transportes, as transnacionais instalam suas fbricas sem qualquer lugar do mundo onde existam as melhores vantagens fiscais, mo-deobra e matrias-primas baratas. Essa tendncia leva a uma transferncia de empregos dos pases ricos -que possuem altos salrios e inmeros benefcios -para as naes industriais emergentes, com os Tigres Asiticos. O resultado desse processo que, atualmente, grande parte dos produtos no tem mais uma nacionalidade definida. Um automvel de marca norte-americana pode conter peas fabricadas no Japo, ter sido projetado na Alemanha, montado no Brasil e vendido no Canad. As empresas transnacionais constituem o carro chefe da globalizao. Essas empresas possuem atualmente um grau de liberdade indito, que se manifesta na mobilidade do capital industrial, nos deslocamentos, na terceirizao e nas operaes de aquisies e fuses. A globalizao remove as barreiras livre circulao do capital, que hoje se encontra em condies de definir estratgias globais para a sua acumulao. Essas estratgias so na verdade cada vez mais excludentes. O raio de ao das transnacionais se concentra na rbita dos pases desenvolvidos e alguns poucos pases perifricos que alcanaram certo estgio de desenvolvimento. No entanto, o carter setorial e diferenciado dessa insero tem implicado, por um lado, na constituio de ilhas de excelncia conectadas s empresas transnacionais e, por outro lado, na desindustrializao e o sucateamento de grande parte do parque industrial constitudo no perodo anterior por meio da substituio de importaes.

As estratgias globais das transnacionais esto sustentadas no aumento de produtividade possibilitado pelas novas tecnologias e mtodos de gesto da produo. Tais estratgias envolvem igualmente investimentos externos diretos realizados pelas transnacionais e pelos governos dos seus pases de origem. A partir de 1985 esses investimentos praticamente triplicaram e vm crescendo em ritmos mais acelerados do que o comrcio e a economia mundial. Por meio desses investimentos as transnacionais operam processos de aquisio, fuso e terceirizao segundo suas estratgias de controle do mercado e da produo. A maior parte desses fluxos de investimentos permanece concentrada nos pases avanados, embora venha crescendo a participao dos pases em desenvolvimento nos ltimos cinco anos. A China e outros pases asiticos so os principais receptores dos investimentos direitos. O Brasil ocupa o segundo lugar dessa lista, onde se destacam os investimentos para aquisio de empresas privadas brasileiras (COFAP, Metal Leve etc.) e nos programas de privatizao, em particular nos setores de infraestrutura. 7.5 OS IMPACTOS DA GLOBALIZAO So distintos os impactos da globalizao para os pases da periferia do sistema capitalista. O grau de insero desses pases depende, em grande parte, do estgio de desenvolvimento industrial alcanado at os anos oitenta, das perspectivas de crescimento do mercado interno e de condies polticas que vo se constituindo internamente. Isto vale para os pases da Amrica Latina, cujos governos se orientam pelas formas subordinadas de insero preconizadas pelo chamado Consenso de Washington. A partir dos anos cinqenta, num contexto de polticas desenvolvimentistas e populistas, consolida-se a diviso internacional do trabalho com a presena de empresas

multinacionais operando em setores chaves da estrutura produtiva de pases como Brasil, Mxico e Argentina. Desde ento, as elites polticas e econmicas desses pases aceitaram a condio de scias minoritrias na conduo do capitalismo associado e dependente da regio. Por meio dessa associao com o capital estrangeiro a burguesia industrial abdicou de qualquer pretenso hegemonia na conduo do desenvolvimento nacional, aceitando um papel subalterno na dinmica do capitalismo dependente. O desenvolvimento industrial alcanado pela associao com o capital externo foi acompanhado de um padro de financiamento que aprofundou a dependncia desses pases. Os emprstimos externos dos anos setenta resultaram no pesadelo da crise da dvida externa dos anos 80, provocada pelo aumento das taxas de juros internacionais impostos pelos EUA. Os planos de estabilizao monetria e a reforma do Estado so as condies impostas pelas organizaes financeiras internacionais para que esses pases venham se inserir, num futuro remoto, nova realidade econmica mundial. A baixa taxa de crescimento dos pases latinoamericanos uma das faces desse modelo de estabilizao (vide quadro 1). Mas as conseqncias perversas so imediatas, e se expressam na desindustrializao, no desemprego, no aumento da misria, na privatizao das empresas e dos servios pblicos, com corte nos gastos sociais em educao, sade, moradia, previdncia etc. O desemprego na Argentina, da ordem de 20% da fora de trabalho, a informalidade do mercado de trabalho no Brasil, de cerca de 50% da PEA (populao economicamente ativa), e o brutal arrocho dos salrios que se seguiu crise mexicana ilustram dramaticamente o preo que os trabalhadores latinoamericanos esto pagando em nome da pretensa modernizao econmica da regio.

A eliminao dos postos de trabalho representa o lado mais perverso da globalizao. Duas conferncias de cpula do G-7 j trataram do problema mundial do desemprego e a posio dos chefes de Estado dos pases mais ricos foi a mesma: nada a fazer, seno prosseguir os programas de ajuste com base no rigor fiscal e no equilbrio monetrio. Mesmo que isto implique a continuidade das medocres taxas de crescimento da economia mundial dos ltimos vinte anos O resultado mais dramtico da crise da economia capitalista o crescimento extraordinrio do desemprego, fenmeno motivado por duas causas bsicas: o progressivo declnio das taxas de crescimento econmico aliado ao desenvolvimento tecnolgico com aplicao condicionada pelas relaes de produo caractersticas de tal sistema. O problema no s social, mas, sobretudo econmico. Revela a crescente ineficincia capitalista na utilizao dos recursos colocados disposio da humanidade pelo progresso das foras produtivas. Neste contexto, cresce a importncia da luta em defesa do emprego e pela reduo da jornada de trabalho. O proletariado europeu vem organizando e realizando grandes e poderosos movimentos neste sentido, num exemplo que merece ser seguido pelos trabalhadores do chamado Terceiro Mundo. Os governos neoliberais dizem que o custo do trabalho e as conquistas histricas dos trabalhadores so as causas do desemprego. Buscam eliminar essas conquistas por meio da flexibilizao da legislao trabalhista. O argumento completamente mentiroso: a Espanha e a Argentina foram os pases que mais avanaram na flexibilizao e as taxas de desemprego, ao invs de cair, esto por volta de 20% da populao ativa. As transformaes no mundo do trabalho indicam claramente as grandes dificuldades colocadas para um sindicalismo baseado exclusivamente nos setores tradicionais.

A organizao dos desempregados, dos trabalhadores informais, das mulheres, que ingressam no mercado de trabalho em condies ainda mais precrias do que os homens, e de contingentes cada vez mais amplos de excludos, representa um desafio crucial para o futuro do sindicalismo. A precarizao dos contratos de trabalho (tempo parcial, tempo determinado), o aumento das jornadas, a rotatividade, a informalidade, a reduo dos salrios e a deteriorao das condies de trabalho so outras tantas formas de ataque aos trabalhadores. Em razo destes ataques, o perfil do mercado de trabalho nos pases desenvolvidos e em desenvolvimento comea apresentar semelhanas o crescimento do desemprego nos pases do G-7 um fenmeno quase generalizado. O novo padro de acumulao pressupe a destruio das conquistas trabalhistas obtidas no perodo anterior. Os ataques organizao sindical, ao contrato de trabalho e s negociaes coletivas vm se tornando cada vez mais intensos, ampliando a violncia dos confrontos sociais e resultando em grandes mobilizaes sindicais, como demonstram as greves gerais da Frana, Brasil e Coria do Sul. Estruturados numa fase de economias nacionais reguladas, mercados parcialmente protegidos e padres de organizao tradicionais, os sindicatos tm encontrado enormes dificuldades para combater os efeitos da globalizao. Apesar da crise, as perspectivas so muito maiores para uma ao internacional da classe trabalhadora, com vistas a realizao de aes articuladas em torno de objetivos comuns. A uniformizao das estratgias empresariais e os ataques aos trabalhadores produzem reaes nacionais que devem ser canalizadas pelo movimento sindical internacional para a promoo de campanhas mundiais. 7.6 GLOBALIZAO E O MEIO AMBIENTE

Abertura de mercados ao comrcio internacional, migrao de capitais, uniformizao e expanso tecnolgica, tudo isso, capitaneado por uma frentica expanso dos meios de comunicao, parecem ser foras incontrolveis a mudar hbitos e conceitos, procedimentos e instituies. Nosso mundo aparenta estar cada vez menor, mais restrito, com todos os seuscantos explorados e expostos curiosidade e ao humana. a globalizao em seu sentido mais amplo, cujos reflexos se fazem sentir nos aspectos mais diversos de nossa vida. As circunstncias atuais parecem indicar que a globalizao da economia, com todas as suas conseqncias sociais e culturais, um fenmeno que, no mnimo, ir durar. O fim da bipolaridade ideolgica no cenrio internacional, a saturao dos mercados dos pases mais ricos e a ao dos meios de comunicao, aliados a um crescente fortalecimento do poder das corporaes e inversa reduo do poder estatal (pelo menos nos pases que no constituem potncias de primeira ordem) so apenas alguns dos fatores que permitem esse prognstico. O meio ambiente, em todos os seus componentes, tem sido e continuar cada vez mais sendo afetado pelo processo de globalizao da economia. Os impactos da globalizao da economia sobre o meio ambiente decorrem principalmente de seus efeitos sobre os sistemas produtivos e sobre os hbitos de consumo das populaes. Alguns desses efeitos tm sido negativos e outros, positivos. Est havendo claramente uma redistribuio das funes econmicas no mundo. Um mesmo produto final feito com materiais, peas e componentes produzidos em vrias partes do planeta. Produzem-se os componentes onde os custos so mais adequados. E os fatores que implicam os custos de produo incluem as exigncias ambientais do pas em que est instalada a fbrica.

Este fato tem provocado em muitos casos um processo de "migrao" industrial. Indstrias so rapidamente montadas em locais onde fatores como disponibilidade de mo-de-obra, salrios, impostos, facilidades de transporte e exigncias ambientais, entre outros, permitem a otimizao de custos. Como a produo de componentes feita em escala global, alimentando indstrias de montagem em vrias partes do mundo, pequenas variaes de custos produzem, no final, notveis resultados financeiros. O processo de migrao industrial, envolvendo fbricas de componentes e materiais bsicos, pode ser notado facilmente nos pases do Sudeste Asitico e, mais recentemente, na Amrica Latina. So conhecidas as preocupaes dos sindicatos norte-americanos com a mudana de plantas industriais notadamente da indstria qumica -para a margem sul do Rio Grande. O fortalecimento da siderurgia brasileira, alm, claro, de favorveis condies de disponibilidade de matria-prima, pode ser, em parte, creditado a esse fenmeno. H uma clara tendncia, na economia mundial, de concentrar-se nos pases mais desenvolvidos atividades mais ligadas ao desenvolvimento de tecnologias, engenharia de produtos e comercializao. Por outro lado, a atividade de produo, mesmo com nveis altos de automao, tender a concentrar-se nos pases menos desenvolvidos, onde so mais baratos a mo-de-obra e o solo e so contornadas, com menores custos, as exigncias de proteo ao meio ambiente. Essa tendncia poder mascarar o cumprimento de metas de reduo da produo de gases decorrentes da queima de combustveis fsseis, agravadores do "efeito estufa", pois a diminuio das emisses nos pases mais ricos poder ser anulada com o seu crescimento nos pases em processo de industrializao. Outro fator que tem exercido presso negativa sobre o meio ambiente e que tem crescido com a globalizao da

economia o comrcio internacional de produtos naturais, como madeiras nobres e derivados de animais. Este comrcio tem provocado srios danos ao meio ambiente e colocado em risco preservao de ecossistemas inteiros. A existncia de um mercado de dimenses globais, com poder aquisitivo elevado e gostos sofisticados, responsvel por boa parte do avano da devastao das florestas tropicais eequatoriais na Malsia, I ndonsia, frica e, mais recentemente, na Amrica do Sul. A tradicional medicina chinesa, cuja clientela se incluem ricos de todo o mundo, estimula a caa de exemplares remanescentes de tigres, rinocerontes e outros animais em vias de extino. Mercados globalizados facilitam o trnsito dessas mercadorias, cujos altos preos estimulam populaes tradicionais a cometerem, inocentemente, crimes contra a natureza. Na agricultura e na pecuria, a facilidade de importao e exportao pode levar ao uso, em pases com legislao ambiental pouco restritiva ou fiscalizao deficiente, de produtos qumicos e tcnicas lesivas ao meio ambiente, masque proporcionam elevada p rodutividade a custos baixos. o caso, por exemplo, de determinados agrotxicos que, mesmo retirados de uso em pases mais desenvolvidos, continuam a ser utilizado em pases onde no existem sistemas eficientes de registro e controle. Os produtos agrcolas e pecurios fabricados graas a esses insumos iro concorrer deslealmente com a produo de outros pases. A medida mais eficaz para evitar ou minimizar os efeitos deletrios dessas e de outras conseqncias da globalizao sobre o meio ambiente seria a adoo, por todos os pases, de legislaes ambientais com nveis equivalentes de exigncias. O fortalecimento das instituies de meio ambiente, principalmente dos rgos encarregados de implementar e manter o cumprimento das leis igualmente fundamental. Para isto, seriam necessrias, alm de aes dos governos dos pases

em desenvolvimento, assistncia econmica e tcnica das naes mais ricas. Estas so preocupaes expressas em vrios documentos, como a Agenda 21, resultante da Conferncia das Naes Unidas sobre o Meio Ambiente e Desenvolvimento, realizada no Rio de Janeiro em 1992. No entanto, interesses econmicos imediatos, aliados ao grave problema do desemprego, que hoje assola boa parte do mundo, tm dificultado o avano de acordos e aes efetivas nesse sentido. A globalizao da economia, pelo menos na fase de transio que impe a todos os pases, cria um contingente de mo-de-obra desativada, via eliminao de empregos em setores nos quais o pas no consegue competir. O estmulo mecanizao da agricultura, dispensando mo-de-obra, por outro lado, acelera o xodo rural. Essa massa de excludos do processo de integrao da economia acaba por provocar grave degradao ambiental, principalmente no ambiente urbano, criando invases de reas no urbanizadas e favelas. A degradao do ambiente urbano -destruio de atributos naturais, poluio da gua, perturbaes da segurana e da sade pblica, prejuzos na esttica urbana, etc.-resulta na perda da qualidade de vida, tanto dos novos como dos antigos moradores urbanos. O ressurgimento de epidemias e endemias supostas extintas um dos ngulos mais visveis desta questo. Para uma transio menos traumtica para uma economia globalizada, a sociedade deveria estar disposta e preparada para prover condies mnimas de subsistncia aos que, provisria ou definitivamente, no se adaptassem s novas condies de acesso ao mercado de trabalho globalizado. Seria o preo a pagar pela tranqilidade pblica, por usufruir os benefcios materiais que a nova ordem econmica pode trazer queles mais aptos a obter os bens de consumo, o luxo, a comodidade e o conforto material que o sistema capitalista pode prover. Sem essa disposio da sociedade em dividir

resultados, o meio ambiente como um todo sofrer graves conseqncias, afetando profundamente nossas vidas e comprometendo o nosso futuro. Mas a globalizao da economia oferece tambm perspectivas positivas para o meio ambiente. At pouco tempo era comum a manuteno, at por empresas multinacionais, de tecnologias ultrapassadas em pases mais pobres e com consumidores menos exigentes. A escala global de produo tem tornado desinteressante, sob o ponto de vista econmico, esta prtica. o caso, por exemplo, dos automveis brasileiros. Enquanto a injeo eletrnica era equipamento comum na maior parte do mundo, por aqui fabricavam-se motores carburados, de baixa eficincia e com elevados ndices de emisso de poluentes. Com a abertura do mercado brasileiro aos automveis importados, ocorrida no incio desta dcada, a indstria automobilstica aqui instalada teve que se mover. Rapidamente, passou-se a utilizar os mesmos motores e os mesmos modelos de carrocerias usadas nos pases de origem das montadoras. claro que isto causou impacto sobre a indstria nacional de autopeas, pois uma grande quantidade de componentes, principalmente os mais ligados eletrnica, passaram a ser importado, o que antes no era possvel, dado o carter fechado que at ento dominava o nosso mercado interno. Os efeitos sobre a emisso de poluentes dos veculos foi notvel. Dados da CETESB e da ANFAVEA mostram que os automveis fabricados em 1996 emitem cerca de um dcimo da quantidade de poluentes que emitiam os modelos fabricados em meados da dcada de 80. Os efeitos no so ainda notados na qualidade do ar das grandes cidades, porque a maior parte da frota de veculos em circulao antiga, com sistemas precrios de regulagem de motores.

O mesmo efeito sentido na indstria automobilstica estende-se a uma gama de outros produtos, como os eletrodomsticos. A globalizao da produo industrial est levando rpida substituio do CFC, em refrigeradores e aparelhos de ar condicionado, por gases que no afetam a camada de oznio. Isto est ocorrendo em todos os pases, pois no interessante, economicamente, a manuteno de linhas de produo de artigos diferenciados de acordo com os pases que os vo receber. Outro efeito positivo da globalizao da economia sobre o meio ambiente a criao de uma indstria e de um mercado ligados proteo e recuperao ambiental. Nesta lista incluem-se equipamentos de controle da poluio, sistemas de coleta, tratamento e reciclagem de resduos slidos e lquidos, inclusive lixo e esgoto urbanos, e novas tcnicas de produo. So setores que movimentam fortes interesses econmicos, os quais acabam por influenciar os poderes pblicos para que as leis ambientais sejam mais exigentes e haja instituies mais eficientes para torn-las efetivas. PARTE VIII MERCADO DE TRABALHO O trabalho tem como natureza uma certa valorao no s a nvel de satisfao pessoal, mas tambm de realizao para quem o executa. executando determinadas tarefas que o homem se realiza como algum, capaz de enfrentar ou amenizar as condies de sua prpria sobrevivncia, tornandose competidor na escala imposta pela sociedade, diante dos valores (rendimentos) arregimentados. Aniquilar este sonho de realizao voltar no tempo e buscar o enfraquecimento do homem como ser social. O preparo para o mundo profissional no tem mais fim: todos aceitam a idia de que no h mais um tempo limitado

para essa formao. Algumas famlias se programam financeiramente, ao longo de muitos anos, a fim de dar subsdios para que seus filhos possam realizar cursos de extenso, at mesmo no exterior. O que surpreende no essa nova concepo, mas a viso, por parte de alguns pais, de que o ingresso no mercado de trabalho dependa de uma formao mais ampla e acadmica. Como se houvesse um tempo de preparo e outro para o incio da atividade profissional e esses "dois mundos" no pudessem coexistir, no se completassem. Com isso, amplia-se o perodo de adolescncia e estende-se a dependncia. Em princpio parece difcil imaginar as duas realidades, com tantas exigncias. Os pais, ao tentarem vislumbrar possibilidades e enxergar caminhos com sua experincia de vida, buscam cumprir seu papel. No entanto, seria interessante que refletissem sobre algumas perguntas: tentam apoiar, discutir possibilidades, ouvir as inquietaes ou encaminhar, a seu modo, os rumos de seus filhos? O ensino acadmico e formal abre portas, mas ser ele o maior responsvel pelo futuro profissional? Ajudam efetivamente seus filhos quando estendem sua adolescncia com o intuito de que se preparem para o que vir? O que acontecer com um aluno inexperiente, sado da universidade, ao se defrontar com uma realidade em que a prtica conta pontos? 8.1 A COMPETNCIA NO MERCADO DE TRABALHO Os elementos das novas prticas de gesto que configuram o modelo da competncia no mundo do trabalho so a valorizao dos altos nveis de escolaridade nas normas de contratao; a valorizao da mobilidade e do acompanhamento individualizado da carreira; novos critrios de avaliao que valorizam as competncias relativas mobilizao do trabalhador e seu compromisso com a empresa;

a instigao formao contnua; e a desvalorizao de antigos sistemas de hierarquizao e classificao, ligando a carreira ao desempenho e formao. At pouco tempo, as relaes de trabalho eram caracterizadas por meio de contratos formais realizados entre patres e empregados , que normalmente se colocavam em plos opostos (com interesses divergentes, quando no antagnicos): os sindicatos tendiam a ser forte e a defender os interesses dos seus associados. Quanto mais tempo o trabalhador ficasse em uma empresa, maiores eram suas chances de fazer carreira e menor a possibilidade de ser rompido o vnculo trabalhista. O perfil do trabalhador mdio era constitudo por indivduos do sexo masculino, de baixa escolaridade, formado no cho de fbrica , que trabalhava nas indstrias, diretamente nas linhas de produo. Hoje a situao bem diferente. O trabalhador da indstria j no mais dominante, est mais escolarizado, compete com as trabalhadoras pelas vagas no mercado de trabalho, no tem a garantia do emprego para toda a vida, interessa-se menos pela associao junto aos sindicatos tradicionais, est submetido a presses crescentes para aumentar sua produtividade, corre mais riscos de se ver desempregado, tem maior possibilidade de negociar seus rendimentos em funo do valor que agrega produo. Em outras palavras, as noes de trabalho/emprego/segurana social, tratadas quase como sinnimas, mudaram com o passar do tempo, em interao com a evoluo da sociedade e das condies da produo. Assim como mudaram as realidades que se escondem por trs dessas noes. Vrios so os fatores que, conjuntamente e em interao, contriburam para a construo desta nova realidade do trabalho. Entre eles a globalizao econmica e a disseminao das inovaes tecnolgicas e organizacionais; as

transformaes no papel dos estados; a disseminao do individualismo como valor nas sociedades contemporneas; e o crescimento da participao feminina no mercado de trabalho. O impacto desses fatores, por sua vez, pode ser percebido na nova configurao do mercado de trabalho, com o aumento do nvel de desemprego, o crescimento da informalizao nas relaes trabalhistas, o deslocamento setorial do emprego, e a transformao nos requisitos funcionais, com a exigncia de novas habilidades e competncias, bem como da polivalncia funcional. Nas empresas observa-se, ainda, o recurso ao desenvolvimento e manuteno de um ncleo slido de trabalhadores, altamente capacitados e qualificados, que auferem maiores benefcios e salrios e com os quais as relaes tendem a ser mais estvel; segue-se um estrato de trabalhadores mais flexveis , em boa parte terceirizveis, com relaes mais precrias e com menos garantias trabalhistas, acompanhado ainda de trabalhadores satlites, de baixa qualificao, facilmente substituveis. Mas a nova dinmica do trabalho tambm atinge a estruturao micro da vida cotidiana e colocam em discusso determinadas categorias de organizao social, tais como a separao clssica do tempo de trabalho x tempo livre, que graas aos desenvolvimentos das tecnologias de informao e comunicao, tornam-se cada vez mais imbricados, e repercute tambm na leitura e compreenso das fases humanas de juventude, idade adulta e velhice. 8.2 A MULHER NO MERCADO DE TRABALHO Nas ltimas dcadas, as mulheres invadiram o mercado de trabalho. No Brasil, a participao feminina aumentou expressivamente: em 1999 representavam 41,4% da PEA contra 31,7% em 1979. Esse ingresso veio associado a transformaes nas relaes familiares e conjugais (como

exemplo, o nmero de famlias chefiadas por mulheres encontra-se em constante crescimento em 1989 representavam 20,1%, em 1999 chegou a 26%). Esses avanos, no entanto, encobrem obstculos importantes a serem superados no sculo XXI. O Programa de Desenvolvimento das Naes Unidas (PNUD) elaborou dois ndices para mensurar o avano feminino na sociedade e no espao de trabalho: o ndice de desenvolvimento relacionado ao gnero (GDI) e o ndice de poder (empowerment -EM) de gnero. No primeiro ndice, o Brasil ocupa a 66 posio, bem atrs da Argentina (35), Uruguai (37) e Mxico (50) e at de pases islmicos como a Malsia (57) e a Lbia (65). No ndice EM, o Brasil no se posiciona melhor (dados de 1998). Em outras palavras, as mulheres representam mais de 40% da fora de trabalho no pas. Porm, esta insero ainda preponderante nas ocupaes e ofcios que guardam correlao direta com as funes que elas desempenham no espao domstico, tendo menor status social e demandando menor qualificao formal; conseqentemente auferindo menor renda. E, apesar de estudarem por um perodo mais longo, obtendo no setor industrial, por exemplo, um ano a mais de escolaridade do que os homens, o diferencial de remunerao persiste elevado: em So Paulo, por exemplo, as mulheres recebem, por hora, 76% do rendimento obtido pelos homens e o desemprego feminino fica sempre acima do masculino. E quanto maior a escolaridade, maior a diferena salarial entre homens e mulheres na mesma ocupao. Esse padro se repete em muitos pases. Mas, para mulheres brancas, esta diferena em relao aos homens est caindo. Projees indicam que daqui a 30 anos no haver mais discriminao salarial contra elas. As barreiras, visveis e invisveis, que mantm as mulheres fora dos cargos mais qualificados e mais bem

remunerados so inmeras: a feminizao de determinadas profisses e sua subseqente desvalorizao, resistncias sociais, a maternidade e a desigualdade na diviso das tarefas domsticas, a falta de massa crtica de mulheres nas organizaes, etc. Mas as mulheres reivindicam, cada vez mais, os seus direitos e conforme apontado em pesquisa da Harvard Business Review as empresas esto mudando as suas estratgias de forma a recrutar e reter mulheres qualificadas. Algumas das mudanas implementadas: -dilogo extenso sobre as mudanas necessrias na cultura organizacional (workshops e reunies dirigidas); -implementao de polticas para equiparar salrios e oportunidades; -designao de responsveis pela implementao de mudanas; -avaliao (quantitativamente e qualitativamente) de progressos em reas especficas. Como ocorre na grande maioria dos processos de mudana organizacional, a liderana e as iniciativas especficas partem da alta hierarquia da empresa e so depois difundidas por todo o corpo empresarial. A briga que as mulheres precisaro enfrentar para conseguir uma maior igualdade envolve poder. E ser travada cada vez mais em todas as esferas: polticas, dentro de casa e na empresa. As principais tendncias associadas ao avano das mulheres no mercado de trabalho so: -penetrao maior de mulheres em ocupaes antes restritas aos homens (na indstria, por exemplo, as mulheres avanam em profisses como soldadores e operadores de mquinas); -maternidade adiada e menor nmero de filhos; -aumento do padro de consumo familiar e do investimento em educao;

-crescente reivindicao por igualdade cvica e poltica. 8.3 AS TRANSFORMAES NO CONTEDO DO TRABALHO E NAS FORMAS DE EMPREGO A adoo de novos modelos produtivos baseados nos princpios da produo enxuta, associada difuso das novas tecnologias nos processos produtivos propiciou, por um lado, o aumento da produtividade no trabalho e, por outro, uma intensa substituio do trabalho vivo por trabalho acumulado nos sistemas e equipamentos. Ocasionou tambm um forte deslocamento setorial do trabalho e do emprego, resultando no desaparecimento de postos de trabalho na indstria, ao mesmo tempo em que criou novas oportunidades ocupacionais, sobretudo no setor tercirio. Seus impactos so sentidos, principalmente, nas transformaes que se colocam ao contedo do trabalho e no uso das qualificaes e nas formas de emprego. Em relao ao contedo do trabalho, para aqueles trabalhadores que logram manter-se ativos no mercado, esperase cada vez menos que seu desempenho profissional paute-se pelo cumprimento de tarefas prescritas. Ao contrrio, sua performance passa a ser associada ao cumprimento de misses , cujo componente de avaliao, em ltima instncia, consiste na capacidade de produzir mais, em menos tempo, maximizando os recursos. Traduzindo, h um incentivo crescente para que os trabalhadores passem a intervir no processo, corrigindo erros, resolvendo problemas que se apresentam, negociando junto a colegas, superiores, fornecedores e clientes. Para tanto, o perfil desse novo trabalhador passa a exigir novas habilidades, at ento relegadas a segunda plano e at mesmo negadas nas relaes de trabalho anteriores. Acresce que, a esses papis, soma-se ainda a necessidade de lidar com as tecnologias de informao e de comunicao (presentes nos 112

novos equipamentos e instrumentos) que demandam o domnio de cdigos abstratos e novas linguagens. Outras competncias, como raciocnio lgico-abstrato, habilidades sociocomunicativas, responsabilidade, disposio para correr riscos e esprito de liderana, passaram a ser demandadas. A destreza em outras lnguas (como ingls) e linguagens (como informtica) esto se tornando pr-requisito para o ingresso e manuteno em um mercado de trabalho estruturado. Disposio para aprender a aprender em temporalidade contnua, ao longo da vida, tambm passou a fazer parte do portflio mnimo para a empregabilidade. O exerccio destas novas competncias tem resultado, tambm, numa crescente individualizao das relaes de trabalho, nas quais cada profissional passa a ser remunerado pela quantidade de valor que agrega aos produtos e aos processos.9 H, ainda, um forte apelo aprendizagem para o resto da vida , isso porque a lgica que rege as competncias , por princpio, calcada na interminalidade, um constante vir-aser, na qual as capacidades humanas se constroem e reconstroem a cada dia em confronto com situaes-problema concretas apresentadas pela realidade do trabalho. Deste modo, a continuidade da educao substituda pela educao permanente como estratgia de atualizao e aquisio dos novos conhecimentos e atributos. J em relao s formas de emprego, como resultante da reestruturao e do crescimento das prticas de terceirizao, observa-se o declnio do emprego formal e a ampliao dos contratos atpicos (por tempo determinado, por prestao de servios, estgios, etc) e da informalidade. A nova dinmica do mercado de trabalho nos modelos produtivos que se pautam pela acumulao flexvel apresentase cristalizada em diferentes estratos: -no centro, haveria um grupo composto por empregados em tempo integral , qualificados, essenciais para o futuro de longo

prazo das organizaes, e sob os quais a flexibilidade dar-se- a partir do apelo a multifuncionalidade (e mobilidade geogrfica). Gozariam de maior segurana no emprego, boas perspectivas de promoo e reciclagem, aposentadoria e outros benefcios. -ao redor destes haveria dois grupos distintos, formando a periferia : o primeiro, composto por trabalhadores de tempo integral, mas com competncias fartamente disponveis no mercado, estaria sujeito a uma flexibilidade numrica, ou seja, uma maior rotatividade, menos segurana e menos oportunidade de carreira. o segundo grupo ofereceria possibilidades de flexibilidade numrica ainda maior, e incluiria os empregados em tempo parcial, trabalhadores temporrios, casuais, etc. PARTE IX ELEMENTOS E ASPECTOS PROFISSIONAIS E OS PROCESSOS SELETIVOS 9.1 EMPREENDEDORISMO Se o empreendedor estiver preparado e der tudo de si, a probabilidade de fracasso do negcio provavelmente pequena. isso que se pode constatar com a convivncia com pequenos empreendedores de vrios segmentos -tanto com aqueles que no lograram obter sucesso no negcio, quanto com aqueles

que o tiveram. A questo fundamental ento o preparo do empreendedor. Empreendedorismo quer dizer pelo menos trs coisas: A capacidade individual de empreender Isto , a capacidade de tomar a iniciativa, buscar solues inovadoras e agir no sentido de encontrar a soluo para problemas econmicos ou sociais, pessoais ou de outros, por meio de empreendimentos. nesse sentido que estaremos falando aqui com maior nfase. O processo de iniciar e gerir empreendimentos Isto , o conjunto de conceitos, mtodos, instrumentos e prticas relacionadas com a criao, implantao e gesto de novas empresas ou organizaes. Nesse sentido tambm estaremos falando aqui, com menor nfase. Nesse sentido que o empreendedorismo uma disciplina a ser ensinada. O movimento social de desenvolvimento do esprito empreendedor Isto , um movimento social para a criao de emprego e renda, que recebe o incentivo dos governos e instituies de diferentes tipos. Elementos bsicos da capacidade empreendedora Algumas pessoas j nascem com maior qualificao para o empreendedorismo. Outras no tem tantos talentos inatos, mas isso no quer dizer que no possam aprender e desenvolver esses talentos. Esse desenvolvimento fundamental para toda pessoa que almeja implantar e gerir um pequeno negcio. O que torna uma pessoa empreendedora?

Quais so os elementos essenciais da capacidade empreendedora? Iniciativa -So pessoas que no ficam esperando que os outros (o governo, o empregador, o parente, o padrinho) venham resolver seus problemas. Pessoas que comeam coisas novas as iniciam. A iniciativa, enfim, a capacidade daquele que, tendo um problema qualquer, age: arregaa as mangas e parte para a soluo. Auto-confiana -O empreendedor tem auto-confiana, isto , acredita em si mesmo. Se no acreditasse, seria difcil ele tomar a iniciativa. A crena em si mesmo faz o indivduo arriscar mais, ousar, oferecer-se para realizar tarefas desafiadoras, enfim, torna-o mais empreendedor. Aceitao do risco -O empreendedor aceita riscos, ainda que seja muitas vezes seja cauteloso e precavido contra o risco, a verdade que ele o aceita em alguma medida. Sem temor do fracasso e da rejeio -O empreendedor far tudo o que for necessrio para no fracassar, mas no atormentado pelo medo paralisante do fracasso. Pessoas com grande amor prprio e medo do fracasso preferem no tentar correr o risco de no acertar - ficam, ento, paralisadas. Deciso e responsabilidade -O empreendedor no fica esperando que os outros decidam por ele. Ele toma decises e aceita a responsabilidade que acarretam. Energia - necessria uma dose de energia para se lanar em novas realizaes, que usualmente exigem intensos esforos iniciais. O empreendedor dispe dessa reserva de energia, vinda provavelmente de seu entusiasmo e motivao.

Auto-motivao e entusiasmo -Pessoas empreendedoras so capazes de auto-motivao relacionada com desafios e tarefas em que acreditam. No necessitam de prmios externos, como compensao financeira. Igualmente, por sua motivao, so capazes de entusiasmarem-se com suas idias e projetos. Controle -O empreendedor acredita que sua realizao depende de si mesmo e no de foras externas sobre as quais no tem controle. Ele se v como capaz de controlar a si mesmo e de influenciar o meio de tal modo que possa atingir seus objetivos. Voltado para equipe -O empreendedor em geral no um fazedor, no sentido obreiro da palavra. Ele cria equipe, delega, acredita nos outros, obtm resultados por meio de outros. Otimismo -O empreendedor otimista, o que no quer dizer sonhador ou iludido. Acredita nas possibilidades que o mundo oferece, acredita na possibilidade de soluo dos problemas, acredita no potencial de desenvolvimento. decidam por ele. Ele toma decises e aceita a responsabilidade que acarretam. Persistncia -O empreendedor, por estar motivado, convicto, entusiasmado e crente nas possibilidades, capaz de persistir at que as coisas comecem a funcionar adequadamente. Alm da capacidade empreendedora Se uma pessoa tem capacidade empreendedora, timo, ela tem boa probabilidade de acertar no mundo do pequeno negcio. Mas, a verdade que os negcios exigem um pouco mais do que o talento empreendedor puro e simples. Por

exemplo, precisamos de conhecimentos especficos que o talento empreendedor no traz por si s. melhor pensar ento numa preparao mais abrangente e completa. Como j dissemos, ela deve contemplar trs aspectos: mental, profissional e econmico. O desenvolvimento da capacidade empreendedora vai entrar nessa preparao tambm, de modo direto ou indireto. Como o indivduo deve preparar-se para a atuao no pequeno negcio? PREPARAO EMOCIONAL Visa capacitar o empreendedor para operar com as atitudes e emoes mais capazes de levar eficincia na direo do pequeno negcio. Muitas das qualidades positivas caractersticas do empreendedor aparecero aqui -e quem no as tem pode desenvolver. Os aspectos principais da preparao emocional so: 1. Desenvolvimento da auto-estima, auto-confiana, crena no prprio potencial de realizao A maioria dos indivduos subestimam sua prpria capacidade. Enquanto no h uma clara viso positiva de seu prprio potencial, dificilmente o indivduo estar preparado para o desafio do pequeno negcio. Para desenvolver a autoestima e auto-confiana, ele tem de fazer uma avaliao realstica de suas conquistas at ento, de seu desenvolvimento passado, de seus talentos e recursos pessoais. Deve limpar a mente de qualquer auto-imagem negativa que haja sido incorporada em qualquer fase de sua vida. Se for necessrio, o indivduo, antes de comear a agir para ter o

pequeno negcio, deve buscar ajuda profissional de um psiclogo ou a ajuda emocional de um amigo ou parente de bom senso, que o levem a uma viso mais realista e confiante de si mesmo. Igualmente fundamental que essa viso de si mesmo no v para o oposto: a super-estimativa do prprio potencial, que levaria a resultados desastrosos. Por fim, o indivduo deve acreditar no seu potencial, mas ter a humildade para pedir ajuda de outros (profissionais, amigos, orientadores de instituies especializadas como o Sebrae) na montagem do negcio e deve optar por um negcio condizente com sua experincia e qualificao. 2. Desenvolvimento de emoes e atitudes positivas em relao aos itens bsicos do negcio em que pretende atuar Os itens fundamentais sobre os quais o empreendedor tem de ter uma viso positiva so: - O negcio em si - Os clientes - O tipo de ambiente em que o negcio opera - Os processos operacionais tpicos do ramo - E outros relevantes Ora, fundamental que o empreendedor tenha uma viso adequada e positiva de cada um desses itens, pois vises negativas vo atrapalh-lo muito. Exemplos: O negcio em si -H pequenos empresrios que escolhem um negcio s pelo seu potencial de lucro, mas no tm nenhuma vibrao emocionalmente positiva em relao atividade. Isso pssimo, pois a mdio prazo arrasa com a motivao e a prpria auto-estima do empreendedor. Ou se gosta do que se vai fazer ou melhor buscar outras opes de ganhar a vida.

Os clientes -H tambm o caso daquele empresrio que no desenvolve nenhuma identificao positiva com seus clientes. Isso ser percebido pela clientela, que vai procurar lugares em que a acolhida mais entusistica, naturalmente. Os concorrentes -Uma atitude arrogante em relao aos concorrentes, a crena infundada de que so incompetentes...eis alguns detalhes que atrapalham sobremaneira alguns pequenos empresrios -que acabam falindo e deixando os concorrentes no mercado. No se deve ter atitude de desprezo para com a concorrncia...e se for esse o caso, melhor abrir os olhos ou mudar de ramo. Igualmente no se deve entrar no negcio como se fosse uma guerra: concorrentes no so inimigos e em certas circunstncias podem ser bons parceiros. 9.2 EMPREENDEDORISMO EM 7 PASSOS: 1. Assumir riscos Esta a primeira e uma das maiores qualidades do verdadeiro empreendedor. Arriscar conscientemente ter coragem de enfrentar desafios, de tentar um novo empreendimento, de buscar, por si s, os melhores caminhos. ter autodeterminao. Os riscos fazem parte de qualquer atividade e preciso aprender a lidar com eles. 2. Identificar oportunidades Ficar atento e perceber, no momento certo, as oportunidades que o mercado oferece e reunir as condies propcias para a realizao de um bom negcio outra marca importante do empresrio bem-sucedido. Ele um indivduo curioso e atento a informaes, pois sabe que suas chances melhoram quando seu conhecimento aumenta. 3. Conhecimento, organizao e independncia Quanto maior o domnio de um empresrio sobre um ramo de negcio, maior ser sua chance de xito. Esse conhecimento pode vir da experincia prtica, de informaes obtidas em publicaes

especializadas, em centros de ensino, ou mesmo de "dicas" de pessoas que montaram empreendimentos semelhantes. Possuir senso de organizao, ou seja, ter capacidade de utilizar recursos humanos, materiais, financeiros e tecnolgicos de forma racional. bom no esquecer que, na maioria das vezes, a desorganizao principalmente no incio do empreendimento compromete seu funcionamento e seu desempenho. Determinar seus prprios passos, abrir seus prprios caminhos, ser seu prprio patro, enfim, buscar a independncia meta importante na busca do sucesso. O empreendedor deve ser livre, evitando protecionismos que, mais tarde, possam se transformar em obstculos aos negcios. S assim surge a fora necessria para fazer valer seus direitos de cidado-empresrio. 4. Tomar decises O sucesso de um empreendimento, muitas vezes, est relacionado com a capacidade de decidir corretamente. Tomar decises acertadas um processo que exige o levantamento de informaes, anlise fria da situao, avaliao das alternativas e a escolha da soluo mais adequada. O verdadeiro empreendedor capaz de tomar decises corretas, na hora certa. 5. Liderana, dinamismo e otimismo Liderar saber definir objetivos, orientar tarefas, combinar mtodos e procedimentos prticos, estimular as pessoas no rumo das metas traadas e favorecer relaes equilibradas dentro da equipe de trabalho, em torno do empreendimento. Dentro e fora da empresa, o homem de negcios faz contatos. Seja com clientes, fornecedores e empregados. Assim, a liderana tem que ser uma qualidade sempre presente.Um empreendedor de sucesso nunca se acomoda, para no perder a capacidade de fazer com que simples idias se concretizem em negcios efetivos. Manter-se sempre dinmico e cultivar um certo inconformismo diante da rotina um de seus lemas preferidos.O otimismo uma caracterstica das pessoas que enxergam o sucesso, em vez de imaginar o fracasso. Capaz de

enfrentar obstculos, o empresrio de sucesso sabe olhar alm e acima das dificuldades. 6. Planejamento e plano de negcios Existe uma importante ao que somente o prprio empreendedor pode e deve fazer pelo seu empreendimento: planejar, planejar e planejar. No entanto, notria a falta de cultura de planejamento do brasileiro, que por outro lado sempre admirado pela sua criatividade e persistncia. Os fatos devem ser encarados de maneira objetiva. No basta apenas sonhar, deve-se transformar o sonho em aes concretas, reais, mensurveis. Para isso, existe uma simples, porm para muitos, tediosa, tcnica de se transformar sonhos em realidade: o planejamento. Muito do sucesso creditado s micro e pequenas empresas em estgio de maturidade creditado ao empreendedor que planejou corretamente o seu negcio e realizou uma anlise de viabilidade criteriosa do empreendimento antes de coloc-lo em prtica.Quando se considera o conceito de planejamento, tm-se pelo menos trs fatores crticos que podem ser destacados: Toda empresa necessita de um planejamento do seu negcio para poder gerenci-lo e apresentar sua idia a investidores, bancos, clientes e para seus parceiros, sejam eles fornecedores ou seus funcionrios, Toda entidade provedora de financiamento, fundos e outros recursos financeiros necessita de um plano de negcios da empresa requisitante para poder avaliar os riscos inerentes ao negcio, e poucos empresrios sabem como escrever adequadamente um bom plano de negcios A maioria destes composta de micro e pequenos empresrios, os quais no tm conceitos bsicos de planejamento, vendas, marketing, fluxo de caixa,

ponto de equilbrio e projees de faturamento. Quando entendem o conceito, geralmente no conseguem coloc-lo objetivamente em um plano de negcios. 7. Tino empresarial O que muita gente acredita ser um "sexto sentido", intuio, faro empresarial, tpicos de gente bem-sucedida nos negcios , na verdade, na maioria das vezes, a soma de todas as qualidades descritas at aqui. Se o empreendedor rene a maior parte dessas caractersticas ter grandes chances de xito. Quem quer se estabelecer por conta prpria no mercado brasileiro e, principalmente, alar vos mais altos na conquista do mercado externo deve saber que clientes, fornecedores e mesmo os concorrentes s respeitam os que se mostram altura do desafio. 9.3 APLICANDO O EMPREENDEDORISMO Com o constante aumento do desemprego, muitos exfuncionrios de empresas tm se jogado, sem qualquer preparo, na aventura de montar um negcio prprio, com o sonho de independncia financeira, de liberdade e de ficar rico. A histria tem mostrado que uma pequena parcela desses mesmos aventureiros, tambm chamados de empreendedores, so os grandes responsveis pelo desenvolvimento econmico e crescimento do pas. Porm, a grande maioria encontra uma nova decepo quando opta pelo negcio prprio e acaba conhecendo uma realidade cruel, a qual mostra quo vil o mercado com aqueles que no esto preparados. A economia de mercado no permite aos principiantes ou apenas sonhadores sarem vitoriosos. Isso no significa que se devem aceitar os fatos e deixar que o mercado sempre imponha as regras do jogo. Pode-se sim, com um planejamento

eficaz, contnuo e, o mais importante, com uma anlise realista, construir empresas de sucesso mesmo em tempos de crise. Para isso, o futuro empreendedor deve compreender as regras do jogo antes de jogar e se convencer, a partir de dados concretos, que h uma possibilidade de sucesso no futuro empreendimento. O problema que as ferramentas disponveis a esses empreendedores, destinadas a fornecer-lhes suporte nesta tarefa, so mal compreendidas e precariamente utilizadas. O plano de negcios um exemplo claro de ferramenta de gesto comprovadamente eficiente em muitos casos, mas que, em outros, pelo fato de no ser adequadamente compreendida, acaba no agregando valor ao empreendedora e cai no descrdito. Os fatores principais que levam a esse cenrio so muitos, mas o principal o fator cultural do brasileiro que no cr no planejamento e prefere errar e aprender com os erros. Essa experincia de aprender com os erros seria sempre vlida se fosse possvel repeti-la mais de uma ou duas vezes, o que geralmente no ocorre por diversos fatores, tais como quantidade de recursos escassos, tanto financeiros como materiais, e nmero limitado de investidores dispostos a investir. Desta forma, cada vez mais evidente e necessrio que os empreendedores no apenas possuam as qualidades necessrias, mas principalmente, que vejam o planejamento, materializado por meio do plano de negcios, como a sua principal arma para construir ou levar o seu empreendimento a um crescimento com bases slidas e rumo ao sucesso. 9.4 COMPETITIVIDADE Suponha que numa mesma rua existam duas empresas, A e B, que exploram o mesmo segmento de mercado e se dedicam ao comrcio de eletrodomsticos. Ambas tm lucros,

mas a empresa A registra uma mdia de faturamento mensal de R$ 300 mil, enquanto a empresa B fatura R$ 180 mil por ms. Isso significa, portanto, que a empresa A apresenta ndices de desempenho e lucratividade muito melhores que a sua concorrente. Essa a concluso mais evidente, mas no est necessariamente correta. Outros indicadores e ndices da empresa B podem muito bem ser mais favorveis do que os da A. Por exemplo: a empresa B possui apenas 5 vendedores, contra 11 da A, e est instalada numa loja com rea melhor. Ou seja, seus custos fixos e variveis so mais reduzidos, sua estrutura mais enxuta, as decises ocorrem com maior agilidade e a tendncia de expanso mostra-se mais clara quando comparada com as possibilidades da concorrente. Pode-se concluir, portanto - e agora com mais segurana -, que a empresa B parece ter um perfil mais competitivo e est mais aparelhada para enfrentar os desafios dos novos mercados do que a empresa A, apesar da discrepncia em termos de faturamento. O exemplo dessas duas empresas hipotticas no definitivo, j que a avaliao se baseou em um nmero restrito de indicadores de desempenho. O faturamento bruto tambm um indicador importante, mas a lucratividade s ser apurada depois de considerados outros indicadores, como a deduo das despesas que envolvem as etapas de comercializao. Supondo que a empresa A fature R$ 300 mil por ms, com 11 vendedores, conclui-se que seu faturamento por vendedor de R$ 27,2 mil, enquanto a relao da empresa B seria de R$ 36 mil por vendedor. Se a primeira empresa ocupa uma rea de 150 metros quadrados, seu faturamento por metro quadrado ser de R$ 2 mil, contra R$ 2.571 por metro quadrado da segunda, que ocupa uma loja com 70 metros quadrados. Esses dois indicadores da empresa B so seguramente mais

positivos, mas tambm no bastam para garantir que ela seja de fato competitiva. Existe um nmero imenso de indicadores de produtividade e competitividade, como faturamento bruto, relao faturamento/nmero de empregados e relao faturamento/rea ocupada. So indicadores financeiros, nofinanceiros, setoriais, regionais, entre vrios outros. Porm, necessrio identificar os que mais se apliquem ao seu negcio, como ferramentas de anlise e avaliao. Alta qualidade, bom servio, inovao e preo so certamente os fatores-chave para o sucesso num ambiente competitivo. No entanto, esses atributos so quase commodities. Sem eles, a empresa est fadada ao fracasso. Com eles, a empresa entra no caminho do sucesso. As companhias precisam aprender novas formas de concorrer, que incluam capacidade para desenvolver produtos e fornec-los mais rapidamente, para ter um produto com melhor projeto e estilo, para aumentar a oferta de mais vantagens, para construir um relacionamento mutuamente vantajoso com o cliente no longo prazo e assim por diante. Cabe, porm, a cada empresa encontrar o seu mix de estratgias e definir os melhores caminhos para o sucesso. Segundo Philip Kotler, o empreendedor dever perseguir um conjunto de ferramentas ou estratgias visando obter sucesso num ambiente competitivo. So elas: Qualidade A alta qualidade a melhor coisa que podemos oferecer, principalmente quando o resto do mercado est gerando baixa qualidade. O problema que, pelo fato de quase todas as companhias e seus prepostos estarem bastante comprometidos com a qualidade, ela j no mais uma estratgia vencedora. Servio Outra possibilidade ganhar oferecendo um servio

melhor. Esta pode ser uma estratgia realmente premiada, a menos que o servio da concorrncia tambm seja muito bom. O caso semelhante ao da qualidade. H tantas opes que o termo 'melhor servio' no suficiente. O que nos compete vencer a concorrncia criando novos tipos de servio. Exemplo: H um hotel que anota tudo que voc pediu quando utilizou um de seus quartos. Da prxima vez em que se hospedar l, voc encontra todas as coisas de sua preferncia. Este um nvel de servio excepcional. Menor preo A terceira maneira ganhar por meio de preos menores. O problema que nunca se chegar, de fato, ao menor preo, embora temporariamente se consiga isso. Se voc quer que sua empresa seja de alto valor, ter que oferecer mais do que simplesmente um preo no cho. Participao no mercado Tambm pode-se vencer por participao de mercado. Porm, uma maior participao de mercado requer maiores ambies, a menos que voc compre a participao em vez de conquist-la. A pergunta : como obter essa alta participao? Existem tambm companhias que tm participao de mercado constituda por muitos clientes que perdem ano aps ano e que vo substituindo, em um grande rodzio. Elas sempre tm a mesma participao, digamos, 40% do mercado, mas baseada na rotatividade. Personalizao Outra ferramenta ganhar pela adaptao e personalizao. Claro que isso muito bom em certas indstrias, se o custo desta adaptao e personalizao no for demasiado alto. Qual seria o custo de oferecer refeies especiais para todos que viajam em uma linha area, por exemplo, com um cardpio completo, em que os passageiros

possam escolher 20 opes de entradas? Esta seria uma personalizao e adaptao ao cliente, mas a um custo muito alto. Melhoria contnua do Produto Voc tambm pode ganhar pela melhoria contnua de seus produtos. O problema que h alguns produtos que esto no auge do sucesso e eles j no podem melhorar. Eu no sei como fazer um detergente melhor ou fralda para bebs melhor do que a que temos agora. Ento, como fica essa estratgia, se o produto j est no apogeu da perfeio? Inovao Outra forma de vencer pela inovao do produto. Mas uma estratgia sempre arriscada. Em mdia, apenas 20% ou 30% dos produtos novos obtm xito; o resto no satisfaz s expectativas. Alguns at perdem dinheiro. 9.5 COOPERATIVISMO A cooperao sempre existiu nas sociedades humanas, desde as eras mais remotas, estando sempre associada s lutas pela sobrevivncia, s crises econmicas, polticas e sociais, bem como s mudanas. Os melhores exemplos da cooperao aparecem quando se estuda a organizao social dos antigos povos como os babilnios, gregos, chineses, astecas, maias e incas.A cooperao econmica se fortaleceu no sculo XVI com P.C. Plockboy que idealizava a cooperao integral por classes de trabalhadores, e com Jonhn Bellers, que procurava organizar "Colnias Cooperativas" para produzir e comercializar seus produtos, na tentativa de eliminar o lucro que era apropriado pelos intermedirios. O Cooperativismo moderno surgiu junto com a Revoluo Industrial, como forma de amenizar os traumas

econmicos e sociais que assolavam a classe de trabalhadora com suas mudanas e transformaes. O processo de industrializao, na sua primeira etapa, fez com que os artesos e trabalhadores rurais migrassem para as grandes cidades, atrados pelas fbricas em busca de melhores condies de vida. Essa migrao fez com que houvesse excesso de modeobra, resultando na explorao do trabalhador de forma abusiva e desumana, submetendo-os a uma jornada de trabalho de at 16 horas/dia, e salrios que no supriam as necessidades bsicas dos trabalhadores. Mulheres e crianas eram obrigadas a ingressar no mercado de trabalho em condies mais cruis que os homens. Plataforma cooperativista Com a carroa cheia e as animlias (animal de carga) carregadas do futuro de seu pesado trabalho e do resultado de muito suor, o colono se dirige casa comercial, mas a bugiganga estrangeira, que recebiam em troca, para levar para casa, ele facilmente podia colocar debaixo do brao...Por isso a queixa, que hoje se ouve com freqncia . "Pelas nossas coisas nada recebemos, porm pelo que compramos devemos pagar o valor duplo e triplo!" Assim estareis de acordo contigo, se eu vos digo: "A dependncia econmica, na qual atualmente nos encontramos em relao a outros pases, na verdade uma nova escravatura, que est ameaando nosso pas!" Como foi ponto de honra abolir a antiga escravatura, assim agora para o verdadeiro brasileiro constitui uma questo de brio afastar com mo firme esta nova escravatura do nosso Brasil. Devemos produzir mais, para exportar mais e importar menos, seno nos endividaremos sempre mais. Prefiramos produtos nacionais aos estrangeiros. Se uma grande pedra se atravessa no caminho e 20 pessoas querem

passar, no o conseguiro, se um por um a procuram remover individualmente. Mas se as 20 pessoas se unem e fazem fora ao mesmo tempo, sob a orientao de um deles, conseguiro solidariamente afastar a pedra e abrir o caminho para todos." (THEODOR AMSTAD, Conferncia proferida na Associao dos Agricultores, Feliz, RS, fevereiro 1900). Em 21 de dezembro de 1844, em Toad-Lane (Beco do Sapo) um grupo de 28 teceles da cidade de Rochdale, na regio de Manchester, na Inglaterra, lanou no mundo a semente do sistema econmico do Cooperativismo. Um sculo e meio de experincia consagrou este sistema como o maior movimento de idias j realizado na histria da humanidade. O movimento cooperativista teve seu incio no Brasil em 1847, quando o mdico francs Jean Maurice Faivre, adepto das idias reformadoras de Charles Fourier, fundou, com um grupo de europeus, nos sertes do Paran, a colnia Tereza Cristina, organizada em bases cooperativas. Nas primeiras trs dcadas do sculo XX, quando imigrantes tiveram que desenvolver suas prprias solues, as cooperativas fizeram a diferena, ainda que em perodos de guerra, quando os governos temiam ser as cooperativas organizaes a servio de espionagens indesejveis. Vencido o perodo, floresceram cooperativas vitivincolas, dividindo espao com as cooperativas madeireiras j consolidadas em quase todo o Estado colonizado. No pas, o cooperativismo passou por ciclos distintos, ora apoiado pelo setor pblico, ora combatido, ora controlado. Mas mesmo assim, foi o mais importante instrumento para o desenvolvimento rural que os governos puderam contar para organizar o produtor rural e sua produo, o crdito e a renda, transferir tecnologia, processar industrialmente o produto e coloc-lo no mercado. Hoje, observa-se uma extraordinria diversidade de cooperativas que desenharam um cenrio comunitrio, como resposta aos desafios das pessoas frente s incertezas da

constante evoluo tecnolgica, mercadolgica, ambiental e comercial. No Brasil, segundo dados da Organizao das Cooperativas Brasileiras (OCB), existem 7.549 cooperativas que renem 5.258.664 cooperados, dando emprego para 171.395 pessoas. O ramo agropecurio a parte do cooperativismo que mais tem aberto vagas de emprego, foram 105.597 postos de trabalho ocupados no ano de 2002. A Regio Sudeste conta com o maior nmero de cooperativas do pas, so 3.155 empresas cooperativas. J a Regio Sul tem o maior ndice de empregados trabalhando em cooperativas, so 73.224 funcionrios. PRINCPIOS O que Cooperativismo? a unio de pessoas voltadas para um objetivo comum, sem visar lucro.O cooperativismo, como o prprio nome j diz, tem como sua maior finalidade, libertar o homem do individualismo, atravs da cooperao entre seus associados, satisfazendo assim as suas necessidades. Defende a reforma pacfica e gradual da coletividade e a soluo dos problemas comuns atravs da unio, auxlio mtuo e integrao entre as pessoas. Busca a correo de desnveis e injustias sociais com a repartio equilibrada e harmoniosa de bens e valores. Princpios do cooperativismo 1. Adeso livre e voluntria -Cooperativas so organizaes voluntrias abertas para todas as pessoas aptas para usar seus servios e dispostas a aceitar suas

responsabilidades de scio sem discriminao de gnero, social, racial, poltica ou religiosa. 2. Controle democrtico pelos scios - as Cooperativas so organizaes democrticas controladas por seus scios, os quais participam ativamente no estabelecimento de suas polticas e nas tomadas de decises. Homens e mulheres, eleitos pelos scios, so responsveis para com os scios. Nas cooperativas singulares, os scios tm igualdade na votao; as Cooperativas de outros graus so tambm organizadas de maneira democrtica... 3. Participao econmica dos scios -os scios contribuem eqitativamente e controlam democraticamente o capital de sua Cooperativa. Parte desse capital usualmente propriedade comum da Cooperativa para seu desenvolvimento. Usualmente os scios recebem juros limitados sobre o capital, como condio de sociedade. Os scios destinam as sobras para os seguintes propsitos: desenvolvimento das Cooperativas, apoio a outras atividades aprovadas pelos scios. 4. Autonomia e Independncia -as Cooperativas so organizaes autnomas de ajuda mtua. Entrando em acordo operacional com outras entidades, inclusive governamentais, ou recebendo capital de origem externa, elas devem fazer em termos que preserve o seu controle democrtico pelos scios e mantenham sua autonomia. 5. Educao, treinamento, informaes -as Cooperativas oferecem educao e treinamento para seus scios, representantes eleitos, administradores e funcionrios para que eles possam contribuir efetivamente para o seu desenvolvimento. Tambm informam o pblico em geral, particularmente os jovens e os lderes formadores

de opinio sobre a natureza e os benefcios da cooperao. 6. Cooperao entre cooperativas -as cooperativas atendem seus scios mais efetivamente e fortalecem o movimento cooperativo trabalhando juntas, atravs de estruturas locais, regionais, nacionais e internacionais. 7. Preocupao com a comunidade -as Cooperativas trabalham pelo desenvolvimento sustentvel de suas comunidades, atravs de polticas aprovadas pelos seus membros. SIMBOLOGIA Os smbolos e a bandeira do cooperativismo Smbolos Pinheiro -Antigamente era tido como smbolo da imortalidade e da fecundidade pela sua sobrevivncia em terras menos frteis e pela facilidade na sua multiplicao. Crculo - Representa a vida eterna, pois no tem horizonte final, nem comeo, nem fim. Verde -O verde escuro das rvores lembra o princpio vital na natureza. Amarelo -O amarelo ouro simboliza o sol, fonte de energia e calor. Assim nasceu o emblema do Cooperativismo: um crculo abraando dois pinheiros, para indicar a unio do movimento, a imortalidade de seus princpios, a fecundidade de seus ideais, a vitalidade de seus adeptos.Tudo isso marcado na trajetria

ascendente dos pinheiros que se projetam para o alto, procurando subir cada vez mais. A bandeira O Cooperativismo possui uma bandeira formada pelas sete cores do arco-ris, smbolo de paz e esperana. Cores da bandeira do Cooperativismo: Cada uma das cores tem um significado prprio. Vermelho - coragem significado prprio. Alaranjado - viso de possibilidade do futuro. Amarelo - desafio em casa, famlia e comunidade. Verde -crescimento de ambos, individual (como pessoa) e dos cooperados. Azul -horizonte distante, a necessidade de ajudar os menos afortunados, unindo-os uns aos outros. Anil -pessimismo, lembrando a necessidade de ajudar a si prprio e aos outros atravs da cooperao. Violeta - beleza, calor humano e coleguismo.

9.6 ORIENTAES PARA ELABORAR UM CURRCULO O currculo bem elaborado atrai, o currculo mal elaborado afasta. Antigamente, destacar-se pelo currculo era usar papel rosa, arrumar o texto em blocos agrupados e densos, com informaes que comeavam com o seu curso de primeiro grau, incluam seus hobbies prediletos, estado da sade e situao matrimonial. Esquea este tipo de currculo! Hoje, mudou o mercado de trabalho, e mudaram os currculos. Seja voc candidato a uma vaga de presidente, vendedor ou escriturrio, o que o seu currculo deve fazer evidenciar suas habilidades, conquistas e experincia, e nisso que voc vai se distinguir de uma multido de outros candidatos. Este o currculo moderno e eficaz! UM BOM CURRCULO... - apresenta um resumo breve, objetivo e conciso, mas ao mesmo tempo claro, abrangente e verdadeiro sobre a sua experincia passada. -deve ser cuidadosamente atualizado, muito bem e corretamente escrito, e adequadamente formatado. -faz voc se destacar em uma pilha de outros currculos. -chama a ateno de quem o l e faz aumentar as suas chances de conseguir a entrevista de emprego. FUNES DO CURRCULO Para quem est empregado, o currculo importante porque pode ser solicitado para apoiar um processo de promoo, para um convite para um novo emprego, para mostrar a clientes e fornecedores. No se deve nunca descuidar dele, se se quiser causar uma impresso positiva.

Para quem est procurando emprego, o currculo tem duas funes bsicas. * uma ferramenta para gerar entrevistas de emprego. * Serve de guia para os seus entrevistadores. Portanto, facilite a vida do seu entrevistador. Procure responder, no currculo, as perguntas para as quais os entrevistadores querem resposta. E o qu, afinal, os entrevistadores querem saber de um candidato a emprego? O que voc quer? Para responder a esta pergunta, o seu currculo deve comunicar claramente, e especificamente, quais os seus objetivos. Coloque um sumrio sucinto e claro de suas expectativas. Por exemplo: Cargo Executivo na rea Industrial(estilo mais aberto); Diretor/Gerente da rea Industrial (estilo mais especfico). Por que voc quer? Mostre por que razo voc considera merecer o cargo que est pretendendo. Seu currculo deve enfocar o objetivo. Aqueles itens de sua carreira que no ajudam a justificar o foco central do currculo devem ser menos enfatizados ou no includos. Por exemplo, se seu objetivo ser Diretor Industrial e voc trabalhou durante um ano para um empregador em vendas de produtos de consumo, esta experincia deve ter meno mnima e no constar do sumrio. Em que voc contribuiu? Destaque as atividades que voc desempenhou em cada emprego e que resultaram em retorno para a empresa, seja institucional, financeiro ou de relacionamento de mercado. O seu potencial empregador quer saber, logo primeira vista, se voc um empregado que traz resultados para a empresa ou se apenas cumpre o seu papel. Voc se organiza e planeja para alcanar os objetivos?

Um currculo bem organizado, com seqncia lgica, mostra a sua habilidade de organizar atividades e tarefas, e o fato de saber o que quer mostra ambio e vontade de atingir esses objetivos. Voc se comunica? Usar frases curtas uma maneira eficiente de demonstrar objetividade e conciso. Utilize o mnimo de palavras. Evite advrbios subjetivos como extremamente, fortemente e outros. Inicie frases com verbos de ao, como constru, reduzi, aumentei, implantei, administrei, supervisionei, melhorei, expandi, organizei, treinei, encontrei, descobri, planejei etc. Mas ao mesmo tempo em que os verbos podem vir na primeira pessoa, evite utilizar o pronome pessoal eu; passa impresso ofensiva de falta de modstia quando usado em demasia. Ao redigir, tente criar uma impresso moderna, positiva, agressiva e direcionada a realizaes. Os entrevistadores analisam pilhas de currculos, e precisam entender rapidamente, na primeira leitura, exatamente o que voc pretende, porque e com que objetivos. Faa um esforo de preparao para economize o esforo de leitura deles. Isto pode resultar em ponto positivo para voc. Voc positivo? Um currculo deve falar bem de voc, claro que com base na verdade. Por isso enfatize os pontos positivos. Ningum quer ler informaes tristes, de pessoas que choramingam. Mostre aspectos marcantes primeiro, e deixe os aspectos menos relevantes para o final. Atinja o entrevistador com um impacto positivo logo no incio da leitura. Basicamente, o que um empregador quer saber de voc, quando olha o currculo, so apenas trs coisas: onde voc j esteve, o que j fez por outra empresa e o que pode fazer pela empresa dele. O QUE NO COLOCAR EM SEU CURRCULO

*Cores O currculo deve ser agradvel leitura, e, portanto discreto. No mximo, utilize para imprimir um papel de tom pastel, claro, em vez do branco, mas nada, alm disso. E como destacar informaes? Use recursos como o negrito e o itlico do seu processador de texto, e evite variar tipos de fonte para no transformar o currculo numa salada grfica, que incomodaria a quem o lesse. * Listas extensas de qualquer natureza Se a sua relao de empregos muito grande, selecione apenas os ltimos cinco empregos de sua carreira. E mencione no sumrio de qualificaes que tem mais experincia do que est mostrado a seguir. Em alguns casos importante colocar todas as informaes, como nos currculos de cientistas ou mdicos, para cujos empregadores os artigos publicados so importantes, assim como o detalhamento dos congressos de que o profissional participou. Mas, de maneira geral, essas informaes s entediam a quem vai ler o currculo. * RG, CIC e outros nmeros de documentos No perca tempo inserindo nmero do CIC, ou do Ttulo de Eleitor, ou mesmo da Carteira Profissional. Se algum tiver interesse nesses documentos, ser o Departamento de Pessoal no momento em que for efetivar a sua contratao. Nunca antes. * Razes de ter deixado o emprego anterior Esta informao importante para o seu empregador, mas deve ser discutida no momento certo. E o momento certo a entrevista pessoal. * Referncias

A lista de referncias deve ser impressa parte, e voc deve t-la mo para apresent-la ao entrevistador no momento em que for solicitado a isto. * Raa, religio e filiao partidria Ningum tem interesse em conhecer essas suas convices, seja para benefcio seja para prejuzo de sua carreira. Ao contrrio, colocando essas informaes, pode parecer que voc quem tem preconceito com relao a esses itens. * Salrio anterior e pretenso salarial Alguns especialistas recomendam colocar salrio e pretenso no currculo, mas a postura do Grupo Catho de no recomendar esta prtica. Salrio, conforme a nossa experincia, um tema para ser discutido pessoalmente, na entrevista, e no para estar no currculo. Quando o anncio pede, pode-se escrever alguma coisa geral como Aceito discutir propostas, ou Estou aberto para discutir a questo salarial. FORMATO E APARNCIA DO CURRCULO Antes de datilografar o modelo final, revise-o com duas ou trs pessoas para checar as informaes e para verificar a correo ortogrfica. Erros de portugus, gramaticais, ortogrficos ou de concordncia, comprometem seriamente o currculo de qualquer pessoa. No tenha vergonha de pedir ajuda. Graficamente, o seu currculo precisa ser atraente. Lembre-se de que ele a propaganda do produto mais importante do mundo: voc! Deixe margens largas e muitos espaos em branco. No faa a composio grfica com letras muito pequenas porque h pessoas que enxergam mal respeite-as. Procure no variar a fonte das letras, mas aproveite os recursos

de sublinhar, colocar em negrito ou em itlico, e at o uso de letras maisculas para enfatizar. A impresso deve ser feita em laser, porque o resultado grfico bonito e muito limpo. Para a reproduo de quantidades maiores, sugerimos o processo offset em um papel de boa qualidade, branco ou em tom pastel claro. Inclua fotografia, se considerar que a sua aparncia pessoal boa e pode ajudar a causarboa impresso. Prefira o tamanho 4,5 x 6 cm. Deve ser uma tima fotografia, ntida, em que voc esteja sorridente e inspire confiana. A fotografia diferenciar imediatamente o seu currculo dos outros e o tornar mais pessoal. Pode colar uma fotografia em cada currculo ou, seusar servios de uma grfica, pode d eixar que afotografia faa parte do fotolito, imprimindo-a naprimeira pgina do seu currculo. MODELO DE CURRCULO CABEALHO Primeiro item do currculo, o espao apresenta o nome do candidato, os cargos pretendidos -voc deve escolher at trs cargos que tenham seu perfil -, faixa salarial e um dado muito importante para as empresas: ltima data de atualizao. Cargos Verifique se os cargos que voc escolheu em seu currculo (at 3) esto relacionados mesma rea e so do mesmo nvel hierrquico. No possvel fazer um currculo consistente e atrativo informando como cargos de interesse op. de telemarketing, supervisor de logstica e gerente financeiro. O ideal direcionar seu currculo para uma nica rea e escolher cargos relacionados dentro dela. Salrio

Primeiramente procure se informar sobre a faixa salarial do cargo desejado para que o informado em seu currculo esteja condizente com a prtica do mercado. Quando informar o valor mnimo desejvel a empresa que receber seu currculo vai entender que por menos que o mnimo voc no est disposto a aceitar uma proposta. Assim, ao informar este campo, verifique se as vagas que lhe interessaram no apresentam valor menor como salrio oferecido, pois as empresas contam com recursos de filtros e podem ordenar os currculos recebidos por adequao aos critrios da vaga. DADOS PESSOAIS Espao fundamental para dar incio ao contato entre voc o empregador. Por isso, mantenha as informaes sempre atualizadas. Dados como altura, peso, hobbies e fumante ou no-fumante no so descriminatrios. Eles influenciam as decises do selecionador, dependendo do tipo de vaga de emprego. Verifique principalmente se preencheu corretamente sua atual situao (empregado ou desempregado) e se est coerente com a informao de sua experincia profissional. Muitos candidatos informam que esto empregados, mas ao verificar a data de sada da ltima empresa, verificamos que est desempregado. Os selecionadores passam pela mesma dvida e ficam sem saber se o candidato est desempregado ou se trabalhou como free-lancer durante algum tempo. Lembre-se de informar corretamente seu(s) telefone(s) e e-mail, afinal voc quer ser encontrado pelas empresas, certo? Possui, Aceita, Informtica Se no possui carro prprio e a vaga exige carro prprio, seu currculo tem muito menos chance de ser interessante para a empresa. Se informar que aceita apenas

viajar a trabalho e se candidatar a uma vaga de outro estado tambm haver incoerncia. E se o seu conhecimento de informtica for regular em diversos itens no h como ser selecionado para uma vaga de Instrutor de informtica, por exemplo. Estas inconsistncias entre os dados do currculo e exigncias das vagas tambm fazem com que seu retorno seja menor que o esperado. ESCOLARIDADE Este item deve ser preenchido com seu nvel de escolaridade, faculdade, especializaes e ps-graduaes. Assegure-se que os dados informados estejam corretos e sejam verdadeiros. Alguns candidatos acabam trocando, omitindo ou incluindo informaes para gerar interesse de entrevista, mas um artifcio que s prejudica a avaliao do candidato. IDIOMAS No basta colocar qual idioma voc conhece. preciso descrever o nvel de conhecimento. Lembre-se sempre de que no vale a pena mentir. Se for brasileiro, no informe Portugus nativo, pois isto j esperado. CURSOS Informe o curso realizado, o nome da escola, o ano ou perodo em que assistiu s aulas e a carga horria. muito importante reciclar seus conhecimentos sempre e manter este campo atualizado. Muitos candidatos deixam de informar os cursos por acharem pouco importante para avaliao de seu currculo, mas lembre-se que o intuito gerar interesse. A existncia de cursos indica que voc um profissional que procura se manter atualizado. EXPERINCIA PROFISSIONAL Este o primeiro campo crtico na anlise do currculo. Procure informar corretamente os campos: Empresa: s deixe confidencial se ainda estiver empregado. Se j tiver deixado a empresa importante para o selecionador saber onde voc trabalhou.

Ramo: isto indica os segmentos de mercado que conhece e para muitas vagas imprescindvel experincia prvia em determinados setores. Cargo inicial, cargo final e perodo: permite avaliar seu crescimento dentro da empresa. Salrio inicial e final: tambm ajuda na anlise de seu perfil, desenvolvimento profissional e permite avaliar a adequao de sua pretenso aos seus conhecimentos e experincia. Forma de contratao: para anlise de uma proposta o valor dos benefcios, descontos e outros itens so determinados pela forma de contratao. Motivo da sada: isto indica sua relao com a empresa anterior. Se no puder informar motivos positivos "busca de novos desafios", "oportunidade de trabalhar em outro segmento", "interesse em desenvolver conhecimentos na rea tal..", ento opte por informaes neutras " corte de funcionrios", "reduo da rea", "mudana da sede da empresa", entre outros. Nunca informe motivos que possam levar a anlise incorreta de seu perfil, como "no estava aprendendo nada", "desentendimento com a chefia", "desinteresse nas atividades", entre outros. Por mais que voc tenha motivos para ter algum desentendimento, isto no deve ser mencionado no currculo, pois pode indicar que voc um profissional de difcil relacionamento. HABILIDADES E QUALIFICAO Muitos candidatos deixam de preencher este campo que deve ser utilizado como informao complementar sobre suas habilidades mais importantes. Verifique quais os pontos valorizados em sua funo e utilize este campo para resumi-las. Se voc for vendedor, ento informar Negociaes comerciais, Atendimento a clientes e Prospeco e Reativao de carteira de clientes, por exemplo. CAPACITAO PROFISSIONAL

Este o segundo campo crtico e o mais determinante para gerar interesse em uma entrevista ou no. Muitos currculos apresentam informaes genricas, superficiais e at incorretas e por isto no so destacados no meio de todos os outros recebidos. Tambm no utilize este campo como carta de apresentao falando de suas caractersticas ou posturas pessoais. Evite: "sou carismtico, tenho timo senso de humor e adoro falar. Quero trabalhar em uma empresa que me permita desenvolver minha carreira e tenha um timo ambiente de trabalho. Acredito que os resultados so o fruto de nossa vontade focada em ao...". Esta descrio no diz nada sobre o que sabe fazer e certamente no vai gerar uma entrevista. Descreva apenas habilidades diretamente ligadas ao trabalho. Tambm no tente deixar o selecionador em suspense "conhecimentos profundos em informtica. Maiores detalhes sero concedidos em apresentao pessoal...". Utilizar expresses como "conhecimentos na rotina de ..." no destaca seu conhecimento. Procure mencionar nmeros, projetos de que participou, resultados que alcanou, detalhe suas atividades, situe seu cargo (a quem responde, quantos funcionrios tem), mencione suas realizaes, o impacto ou contribuio que trouxe para as empresas, quais suas habilidades. Lembre-se que a primeira pessoa que visualiza seu currculo um selecionador e que nem sempre ele estar familiarizado com os termos tcnicos de sua rea especfica. Utilize palavras-chave, mas seja claro em sua descrio. Para auxili-lo, veja os exemplos de descrio abaixo para trs nveis diferentes: Modelo de descrio da capacitao profissional. Auxiliar de escritrio

Atuei na rea administrativa dos segmentos de seguros pessoais, escritrio de contabilidade e em editora. Conhecimentos em informtica (planilhas e editores de texto); recepo/contato com clientes e fornecedores em geral. Operao de fax, copiadoras, organizao e manuteno de arquivos. Digitao rpida e redao prpria. Controle e conferncia de Notas Fiscais, contas pagar e receber. Recebimento de mercadorias e atendimento telefnico (PABX). Responsvel pelo controle de correspondncias enviadas e recebidas (correio, fax, email e pessoal). Envio de mala-direta (emisso de carta personalizada e etiquetas) sobre novos produtos e servios e postagem pelo correio. Controle de Frota (Licenciamento, Multas, Abastecimento) e localizao das mercadorias via Rdio Nextel. Tenho facilidade de adaptao em diversos ambientes profissionais. Sou dinmico, gosto de desafios e aprender novas atividades. Supervisor de Vendas Experincia em prospeco de clientes para venda de produtos e servios desenvolvida nos segmentos de seguro e informtica. Superviso de equipe com 8 funcionrios para vendas regionais com foco em metas e resultados.Facilidade de elaborao de planilhas para acompanhamento gerencial. Habilidade em treinamento de equipe de venda e motivao de funcionrios. Facilidade no relacionamento interpessoal.Possuo grande habilidade em conhecer o mercado em que atuo, conseguindo rapidamente formar carteiras de clientes potenciais. Procuro sempre identificar as necessidades de cada cliente e adequar o produto ou servio em questo para atendlos da melhor forma possvel. Com seguros, administrei uma carteira de 18 clientes empresariais do interior do estado, prestando atendimento constante e individualizado. Consegui atingir metas de venda em 6 dos 7 meses em que estive nesta empresa, passando, em dois meses, de assistente a vendedor.

Na atual empresa, especializada na venda e assistncia tcnica de equipamentos de informtica, assumi a superviso da equipe de vendas regionais que atende toda a capital de So Paulo, composta por mais de 35 empresas de diferentes portes. Mantenho constante contato com todos os clientes, realizando o acompanhamento dos processos/atendimentos aps as visitas da equipe. Elaboro os relatrios dirios e semanais de fechamento de vendas para acompanhamento dos resultados, tendo apresentado faturamento sempre superior s metas estabelecidas. Gerente Financeiro Experincia adquirida em diversas empresas de grande porte, nacionais e multinacionais, dos segmentos financeiros, consultorias, construtoras e governo. Tenho 15 anos de experincia em Controladoria, Auditoria, Finanas e Administrao. Desenvolvi trabalho de anlise e reduo de custos pela reestruturao administrativo-financeira das empresas. Tenho grande habilidade na captao de recursos conseguindo renegociao de dvidas internas, conseguindo reduzir em mais de 30% os valores finais de negociao de mais de R$ 1.5 milhes. Recuperao de crditos de devedores duvidosos equivalentes a 65% do saldo total pendente e reduo dos ndices de inadimplncia e prazo mdio de recebimento atravs da implantao de Poltica de Crdito e aes conjuntas com a rea Comercial. Experincia em obteno de linhas de crdito "clean", operaes com derivativos "hedge" e "swap" de dvidas. Anlises de Viabilidade Econmico-Financeira de Projetos e Negcios inclusive elaborao de business plan para start ups de internet. Viagens nacionais e internacionais -Frana, Alemanha, EUA, Argentina e Canad, para treinamento e implantao operacional da rea financeira nas unidades, recomendando correes e dando suporte aos diferentes gestores, nos aspectos

financeiros, contbeis e de gesto de custos. Participao em Programas de Qualidade ISO 9000. Tenho experincia tambm em processos de incorporaes, cises e de reestruturaes. MODELO DE CURRCULO Currculo- vitae Dados Pessoais Nome: Data de Nascimento: Estado Civil: Naturalidade: Endereo: CEP: Telefone: E-mail: Escolaridade Idiomas Cursos Profissionalizantes Operador de Micro: Word, Windows, Excel, PowerPoint, Access, IPD e Internet Experincia Profissional Banco de Braslia S/A BRB

Cargo: Estagiria Perodo: 20/06/2002 at 30/11/2003 Atividades do Estgio: Fazer ou atender ligaes;Arquivar documentos, formulrios, impressos ou relatrios diversos; Fornecer informaes ao publico; Conferir documentos, listagens, 147

relatrios ou materiais diversos; Operar micro-computadores, terminais ou perifricos; Classificar documentos. Fulana da Silva Braslia-DF, Novembro de 2005. 9.7 ENTREVISTA DE EMPREGO 10 mandamentos da entrevista de emprego Exagerar na roupa, mentir ou chegar atrasado so detalhes que diminuem suas chances de agarrar uma vaga. Voc se candidatou, mandou um currculo feito sob medida e acabou de receber a confirmao to esperada. Foi selecionado para o grande desafio: a entrevista, o momento em que voc ter de vender, em poucos minutos, todos os seus talentos. O entrevistador ficar de olho em todos os detalhes, desde o seu jeito de se expressar at a roupa que est vestindo. Assim, quanto menos foras voc der, mais chances ter de conseguir o emprego. Veja os dez mandamentos para no pecar na hora H. No abuse na roupa Isso no quer dizer abolir seu estilo. A roupa faz parte da personalidade de cada um. S no vale extravagncias. As 148

mulheres devem evitar decotes, saias muito curtas, calas justas, transparncias, maquiagem carregada e perfumes fortes. Os homens devem abolir bermudas, calas e calados surrados, camisetas com estampas espalhafatosas e meia branca fazendo par com um sapato social. No chegue atrasado Pega muito mal. O entrevistador vai encarar o atraso como falta de responsabilidade. Todos estamos suscetveis a atrasos, principalmente nas cidades grandes . Se acontecer, a melhor sada se desculpar pelo erro. Para evitar confuses e malentendidos, bom chegar uns dez minutos antes da hora. No exagere nem minta Passar uma imagem falsa de suas qualificaes uma estratgiaperigosa. melhor abrir o j ogo com o entrevistador, deixando claro o que voc sabe ou no fazer. A sinceridade conta pontos a favor . Fale no mximo 50% do tempo, deixando o restante para o empregador. Evite falar por mais de 2 minutos seguidos, bem como responder a vrias perguntas com um "sim" ou um "no" somente. Mantenha-se em alerta quanto s informaes contidas em seu currculo. Ingls "intermedirio" no fluente. Portanto seja honesto consigo e no tente passar uma imagem de quem no . No use palavras difceis Nada de abusar de jarges tcnicos (informatiqus ou economs). O entrevistador nem sempre entende tais termos . Grias e palavres, nem pensar. Mesmo que o papo esteja descontrado, pecado mortal. No mostre indeciso

Sua capacidade de raciocnio tambm estar sendo testada. No importa a pergunta que o entrevistador faa, a resposta deve ser imediata e sem rodeios. Isso revelar que voc uma pessoa segura e que sabe, exatamente, o que quer. Seja objetivo e claro. Rodeios so insuportveis. Ainda mais se o entrevistador tem uma dezena de entrevistas frente! Esteja preparado para uma segunda ou terceira entrevista. No seja ansioso, pois isto facilmente detectado pelo entrevistador. No leve currculo extenso Ningum tem tempo nem pacincia para ler um currculo com vrias pginas. Ele deve ser objetivo. Prepare-se para ser indagado sobre seus pontos fracos ou defeitos. No ter segurana no que diz nesta hora sinal de orgulho e falta de sinceridade. No fale de salrio logo de cara No h nada que irrite mais um entrevistador do que a frase: Quanto vou ganhar? O assunto salrio um item a ser discutido sempre no final da entrevista. No caia de pra-quedas

Procure se informar sobre a companhia. Pesquise na internet, em revistas e jornais especializados. Fica mais fcil manter uma conversa com o entrevistador. No reclame Mesmo que esteja num dia ruim, no se lamente ou entre em assuntos que no tm a ver com a entrevista. Isso faz com que a conversa tome outro rumo e transforme o candidato no chato. Nunca, mas nunca mesmo fale mal de seu antigo emprego oupatro. desnecessrio dizer que o que se sucedeu com seu antigo emprego/chefe, ser provavelmente tomado como uma regra do seu comportamento na cabea do entrevistador.

Mantenha sua tica, reservando-se ao fato de ter decidido deixar ser antigo emprego por outros motivos. No seja um mau ouvinte Escute com ateno o entrevistador e responda as questes com objetividade. Fazer perguntas ao recrutador tambm ajuda a estabelecer uma relao de confiana. Sorria constantemente durante a entrevista. Afinal voc est l para um conhecimento mtuo, e no um interrogatrio policial. OUTRAS DICAS IMPORTANTES No pressione o selecionador a definir uma resposta aps uma entrevista. Nem por telefone, nem por carta, e-mail, ou outra forma. Nesta hora de deciso o selecionador deve sentir-se livre para tomar a sua deciso. A atitude de "Forar a barra" pode ser fatal. Mantenha a naturalidade Responda s perguntas com calma. No se estenda nem divague. No perca o contato visual O olho no olho demonstra confiana e capacidade de concentrao. Valorize Fale sobre seus pontos fortes e fracos com muita honestidade. Atualize-se Leia jornais diariamente, revistas de informao e bons livros. Estar atualizado fundamental. Seja flexvel A idia cativar o entrevistador e no impor sua opinio.

Capriche no portugus Se voc acha essa dica um tanto estranha, bom lembrar que muitos candidatos so eliminados logo de cara por falar ou escrever incorretamente. Memorize o nome do entrevistador ou dos entrevistadores. Procure cham-los pelo nome, sempre que possvel. Evite assuntos polmicos como poltica, futebol e religio. Sempre que possvel evite respostas como sim ou no e desenvolva um raciocnio completo tornando as respostas mais interessantes. No fume durante a entrevista e desligue o celular. Para no correr o risco de errar, a dica manter uma postura considerada positiva por qualquer entrevistador, com seriedade, educao, motivao, assertividade, interesse e segurana. Frases absurdas, como: -Gostaria de atuar naquele departamento somente como trampolim para outra rea ou para ser um profissional completo, que j passou por toda a empresa. -Sabe, no agentava mais a empresa em que eu trabalhava anteriormente e por isso estou aqui! -No paro em nenhum emprego h muito tempo, quem sabe paro neste? -Acho que consigo fazer isso, mas s vou ter certeza depois do meu dia-a-dia de trabalho. OUTRAS FRASES QUE COMPROMETEM UM CANDIDATO Ah! No sei se vai dar para fazer isto... Acho que isso no daria certo.

No sei se vou conseguir... Desculpe, mas esse trabalho no do meu departamento. Por que preciso mudar? No posso prometer. Isso muito complicado! Depois a gente v... Entrevistas de Seleo Poucas pessoas conseguem um emprego sem pelo menos realizar uma entrevista de seleo ou, na maioria das vezes, uma srie de entrevistas. De todos os instrumentos utilizados a entrevista de seleo considerada a mais importante, mas a melhor pessoa que voc entrevista no necessariamente a melhor pessoa para o emprego. importante conhecer os tipos de entrevistas de seleo: estruturada, no-estruturada ou entrevista sob presso. A entrevista estruturada exatamente um processo conduzido de acordo com uma ordem predeterminada. cuidadosamente planejada para extrair o mximo de informaes do candidato com um mnimo de perguntas do entrevistador. Em geral, a estrutura seguir a ordem exemplificada a seguir: -Cumprimento / bate-papo; Introduo; Experincia de trabalho; Formao escolar; Atividades e interesses; Descrio de pontos fortes e fracos; Descrio do cargo, perguntas do candidato; Encerramento. O entrevistador ao conduzir a entrevista estruturada, far o seguinte: -Perguntas gerais, concentrando-se no passado; Encorajar o candidato a falar 70%-80% do tempo; Dar poucas informaes sobre o cargo, at certificar-se das qualificaes do candidato; Manter contato visual; Ficar

vontade com silncios e esperar o candidato falar; No far perguntas pessoais ou comprometedoras. A entrevista no-estruturada uma entrevista nodirigida. informal e d maior abertura ao candidato. O entrevistador far um esboo dos tpicos que sero abordados. Demonstrar interesse e empatia pelo candidato e iniciar a entrevista com perguntas gerais, no comprometedoras, tais como: Conte-me sobre seu ltimo trabalho. O entrevistador continuar sondando com perguntas do tipo: Como as mudanas gerenciais afetaram o seu departamento? Finalmente far perguntas mais especfica, para obter informaes definidas: -Quer dizer que voc e o seu novo chefe tinham estilos muito diferentes e decidiram que uma mudana seria melhor? A entrevista sob presso (felizmente pouco empregada) pode ser uma experincia assustadora para o candidato inexperiente. O entrevistador deliberadamente cria uma atmosfera carregada, ameaadora. Contradiz ou discute com o candidato, muda o rumo repentinamente e usa outras tcnicas para deixar o candidato tenso. Ele far uma ou mais perguntas hipotticas, como por exemplo: O que voc faria se....? Perguntas hipotticas so feitas para avaliar a reao do candidato ao inesperado e sua capacidade para desenvolver rapidamente um plano de ao. Mesmo que a inteno no seja causar tenso, conhea algumas perguntas bsicas para os candidatos: -Conte alguma coisa sobre voc. -O que voc pode fazer por nossa empresa que outro candidato no pode? -Quais so seus pontos fortes? Quais so seus pontos fracos?

-Quanto voc foi bem sucedido at aqui? Quais so suas limitaes? -Quanto voc vale? Quais so suas ambies para o futuro? - O que voc sabe sobre nossa empresa? -Por que voc est procurando um cargo em nossa empresa? -Que qualificaes voc tem que o fariam ser bem sucedido aqui? -O que mais importante para voc no trabalho? - Como voc descreveria sua personalidade? -Quanto tempo levaria para voc fazer uma contribuio significativa nossa empresa? - Quanto tempo voc pretende ficar conosco? -Voc no acha que suas qualificaes ou experincia estejam muito acima da posio que temos a oferecer? - Qual o seu estilo gerencial? -Descreva uma situao na qual voc teve um problema difcil e como o resolveu. -Como gerente, o que voc procura ao contratar funcionrios? -Voc j precisou demitir algum? Como voc abordou a situao? -Qual a tarefa mais difcil como gerente ou coordenador? -Descreva algumas tarefas em que voc j trabalhou sob presso. -Descreva alguma situao de trabalho que o tenha irritado. -Fale de algum objetivo que voc no conseguiu atingir em seu ltimo emprego. -Voc poderia descrever alguma situao em que seu trabalho foi criticado? -O que voc aprendeu nos seus erros?

-Que tendncias importantes voc antecipa na nossa rea? -Por que voc est deixando a empresa atual? -Descreva o seu ambiente ideal de trabalho? -Olhando para trs, como voc v sua ex-empresa? - Como voc acha que seus subordinados o vem? - O que voc acha do seu ex-chefe? -Com que tipo de pessoas voc tem dificuldade para trabalhar? -Em seu ltimo trabalho, quais foram s realizaes mais importantes? -Por que voc ainda no encontrou um novo trabalho, aps tantos meses? -Se eu falasse com seu ex-chefe, o que ele diria sobre seus principais pontos positivos e negativos? - Quanto voc acha que deveria receber para esse cargo? -Se voc pudesse comear tudo de novo o que voc faria diferente em sua carreira? - Que tipo de leitura voc aprecia? -O que mais o motiva? -D dois exemplos de sua criatividade. -Quais so suas metas a longo prazo? -Quais as suas atividades de lazer? Hoje, o mercado est exigindo, cada vez mais competncias interpessoais, tais como: liderana, iniciativa e facilidade de relacionamento com os pares. As organizaes precisam de pessoas que, alm de conhecimento tcnico, tenham como competncias essenciais a curiosidade pelo aprendizado, a flexibilidade, a capacidade de adaptao s mudanas, a facilidade no trato interpessoal e o sentido de urgncia que o mundo atual nos imprime. O sucesso e a sade da organizao dependem das pessoas que so selecionadas para nela trabalharem.

importante ressaltar que no existe candidato bom ou candidato ruim. O que existe o candidato com perfil mais adequado ao cargo e cultura da organizao. PARTE X SADE E SEGURANA NO TRABALHO 10.1 O TRABALHO DO ADOLESCENTE As preocupaes com a sade e a segurana no trabalho tem por objetivo adotar prescries mnimas com vista a promover a melhoria, nomeadamente das condies de trabalho, e garantir um melhor nvel de proteo da segurana e da sade dos trabalhadores. Esta diretiva aplica-se a qualquer pessoa com idade inferior a 18 anos que tenha um contrato de trabalho ou uma relao de trabalho definida pelo direito em vigor num Estado e/ou sujeita ao direito em vigor num Estado. Os Estados podem prever que a diretivas no se aplique aos trabalhos ocasionais ou de curta durao relacionados com o servio domstico exercido em casa particular, ou ao trabalho

considerado como no nocivo, prejudicial ou perigoso para os jovens na empresa familiar. A diretiva define os grupos de jovens da seguinte forma: jovem: qualquer pessoa com idade inferior a 18 anos; criana: qualquer jovem que no tenha atingido a idade de 15 anos ou que esteja ainda sujeito escolaridade obrigatria a tempo inteiro imposta pela legislao nacional; adolescente: qualquer jovem de 15 anos no mnimo e 18 anos no mximo, e que no esteja sujeito escolaridade obrigatria a tempo inteiro imposta pela legislao nacional. O primeiro objetivo da diretiva a interdio do trabalho das crianas. Contudo, a diretiva permite aos Estados, sob determinadas condies, prever que a interdio do trabalho das crianas no se aplique: s crianas que exeram atividades de natureza cultural, artstica, desportiva ou publicitria, desde que, para cada caso particular, uma autorizao prvia tenha sido concedida pela autoridade competente; s crianas de 14 anos pelo menos que trabalhem no mbito de um sistema de formao em alternncia ou de estgio, em conformidade com as condies prescritas pela autoridade competente; s crianas de 14 anos pelo menos que efetuam trabalhos leves diferentes dos referidos no primeiro caso. A diretiva prev que os Estados tomem as medidas necessrias com vista a proibir o trabalho das crianas e velem por que o trabalho dos adolescentes seja estritamente regulamentado e protegido nas condies previstas pela Lei. OBRIGAES DO EMPREGADOR

O empregador dever: proteger a segurana e a sade dos jovens, avaliar os riscos para os jovens relacionados com o seu trabalho, proceder a um exame e vigilncia da sade dos jovens, informar os jovens e os representantes legais das crianas sobre os eventuais riscos para a segurana e a sade 10.2 ESTRESSE E TRABALHO Talvez o ambiente do trabalho tenha se modificado e acompanhado o avano das tecnologias com mais velocidade do que a capacidade de adaptao dos trabalhadores. Os profissionais vivem hoje sob contnua tenso, no s no ambiente de trabalho, como tambm na vida em geral. H, portanto, uma ampla rea da vida moderna onde se misturam o estresse do trabalho e o estresse da vida cotidiana. A pessoa, alm das habituais responsabilidades ocupacionais, alm da alta competitividade exigida pelas empresas, alm das necessidades de aprendizado constante, tem que lidar com os estresses normais da vida em sociedade, tais como a seguranasocial, a manuteno da f amlia, as exigncias culturais, etc. bem possvel que todos esses novos desafios supere os limites adaptativos levando ao estresse. O tipo de desgaste que as pessoas esto submetidas permanentemente nos ambiente e as relaes com o trabalho so fatores determinantes de doenas. Os agentes de estresses psicosociais so to potentes quanto os microorganismos e a insalubridade no desencadeamento de doenas. Tanto o operrio, como o executivo, pode apresentar alteraes diante dos agentes de estresse. O desgaste emocional a que pessoas so submetidas nas relaes com o trabalho fator muito significativo na determinao de transtornos relacionados ao

estresse, como o caso das depresses, ansiedade patolgica, pnico, fobias, doenas psicossomticas, etc. Em suma a pessoa com esse tipo de estresse ocupacional no responde demanda do trabalho e geralmente se encontra irritvel e deprimida. Um dos agravantes do Estresse no Trabalho a limitao que a sociedade submete as pessoas quanto s manifestaes de suas angstias, frustraes e emoes. Por causa das normas e regras sociais as pessoas acabam ficando prisioneiras do politicamente correto, obrigadas a aparentar um comportamento emocional ou motor incongruente com seus reais sentimentos de agresso ou medo. No ambiente de trabalho os estmulos estressantes so muitos. Podemos experimentar ansiedade significativa (reao de alarme) diante de desentendimentos com colegas, diante da sobrecarga e da corrida contra o tempo, diante da insatisfao salarial e, dependendo da pessoa, at com o tocar do telefone. A desorganizao no ambiente ocupacional pe em risco a ordem e a capacidade de rendimento do trabalhador. Geralmente as condies pioram quando no h clareza nas regras, normas e nas tarefas que deve desempenhar cada um dos trabalhadores, assim como os ambientes insalubres, a falta de ferramentas adequadas. O conforto humano em seu trabalho deve ser sempre considerado, em se tratando de estresse. No se devem privilegiar apenas as razes emocionais em relao ao estresse, por ser este uma alterao global do organismo (no apenas emocional). Deve ser considerados o conforto trmico, acstico, as horas trabalhadas ininterruptamente, a exigncia fsica, de postura, senso e perceptiva e outros elementos associados ao desempenho profissional. Ambientes hostis, em termos de temperatura, unidade do ar e contacto com agentes agressivos sade fazem parte da exigncia fsica a que alguns trabalhadores esto submetidos.

10.3 SATISFAO COM O TRABALHO O trabalho no somente a simples realizao de tarefas, mas deve haver uma maior interao entre os membros da organizao, os padres e polticas organizaes existentes na empresa. H vrios estudos voltados a avaliar o impacto da satisfao com o trabalho sobre a produtividade, o absentesmo e a rotatividade dos funcionrios. Satisfao e Produtividade: nem sempre um funcionrio feliz, contente, certamente colocar a organizao num patamar mais produtivo. No se deve esquecer de que preciso haver uma correlao entre satisfao que o indivduo tem sobre seu desempenho profissional e a organizao como um todo. Satisfao e Absteno: nem sempre o funcionrio satisfeito pelo trabalho e pela empresa ser totalmente freqente assduo ao exerccio das atividades propostas. Satisfao e Rotatividade: quanto mais a empresa procura cativar o funcionrio satisfeito e com excelente desempenho nas funes que lhe so atribudas, mais este procurar permanecer na organizao. Por outro lado, o empregado relapso pode motivar-se com as oportunidades que surgem para o excelente funcionrio, porm pode tender querer sair da organizao o mais rpido possvel. Um funcionrio pode demonstrar sua insatisfao com a empresa de vrias maneiras, seja de forma construtiva ou destrutiva, visto que quando insatisfeito, s vezes no busca crescer profissional quanto socialmente, pois pode dificultar o desempenho dos demais setores da organizao. Quando insatisfeito este funcionrio tende a se tornar absentista. 10.4 SATISFAO COM O TRABALHO E A CIDADANIA ORGANIZACIONAL

Quanto mais satisfeito com a empresa, com o tratamento recebido, a confiana depositada na organizao aumenta consideravelmente. Se um funcionrio sente-se motivado, incentivado procurar colocar a empresa entre as melhores do mercado to competitivo. importante enfatizar que respeitar as diferenas entre os funcionrios salutar para o bom desenvolvimento da empresa. Enfatiza ainda que nem sempre a satisfao com o trabalho realizado nas empresas se adequa s garantias supostamente conquistadas e adquiridas por meio de discussesentre funcionrios e em pregadores. notrio que num grupo de trabalho, as diferenas existentes entre os seus membros, podem gerar conflitos internos, mas que com sabedoria essas diferenas podem servir para aprimorar o convvio inter e intrapessoal da empresa. O funcionrio quanto mais se sente valorizado, incentivado e respeitado por suas caractersticas individuais, buscar trabalhar para obter o sucesso pleno da organizao qual pertence e assim o empregador evitar que o referido funcionrio seja vtima de uma aterrorizante Sndrome de Burnout que definida por alguns autores como uma das conseqncias mais marcantes do estresse profissional, e se caracteriza por exausto emocional, avaliao negativa de si mesmo, depresso e insensibilidade com relao quase tudo e todos (at como defesa emocional). A Sndrome de Burnout traz conseqncias no s do ponto de vista pessoal, seno tambm do ponto de vista institucional, como caso do absentesmo, da diminuio do nvel de satisfao profissional, aumento das condutas de risco, inconstncia de empregos e repercusses na esfera familiar. O objetivo fornecer a todos os funcionrios a oportunidade de usar e expandir suas habilidades, conhecimentos e potencial criativo, tanto em benefcio prprio como para o da empresa, por meio de um ambiente de trabalho desafiador e

recompensador, estimulando as diferenas, iniciativa pessoal e a capacidade empreendedora de proporcionar respostas rpidas s necessidades das organizaes. 10.5 POSTURA E ORGANIZAO Muitas pessoas desconhecem as conseqncias de se trabalhar numa mesa ergonomicamente incorreta, desorganizada e com maus hbitos posturais. Nosso corpo foi feito para movimentar-se. Nos movimentamos at dormindo. Isto evita a compresso e diminuio da ciculao sangunea num nico local, por tempo prolongado. Pacientes incapazes de faz-lo (ex: derrame) so movimentados a cada 2 horas pelas enfermeiras nos hospitais, sob pena de formar feridas por falta de circulao na regio de apoio do corpo na cama. A despeito disso, temos nos tornado mais sedentrios dia a dia. No passado, para alimentarmo-nos, tnhamos que ir a caa. Hoje basta abrirmos a geladeira ou no mximo, irmos ao supermercado. De carro, lgico. Mas esto cuidando deste problema...j possvel fazer compras de supermercado pela internet e receber as compras em casa. Voc vai "deixar de caminhar" no supermercado? Quantas vezes levanta-se para trocar o canal da TV ? Quantas pessoas ainda usam manivela para movimentar o vidro do carro? Voc mesmo lembrar inmeros outros exemplos, enquanto olha seu filho jogando "vdeo game" ou "games on line na Internet". Alis, mais uma pergunta, quantas vezes o viu correndo pela rua, jogando uma "pelada", etc. Sim, hoje em dia perigoso mesmo! Todavia, pode coloc-lo em alguma atividade esportiva em seu clube, urgente!!! Esta gerao ter muitos problemas no futuro se nada for feito hoje. Isto pode refletir em: m concentrao - erros e trabalho duplicado

m produtividade -mau desempenho -atritos com chefia alteraes da sade fsica - dores musculares alteraes da sade mental estresse, irritabilidade, etc POSTURA NEUTRA BASTA? A concepo de postura neutra, citada em todo artigo sobre ergonomia, no basta para a preveno de desconfortos osteomusculares. As medidas de distncia, inclinaes, posicionamentos, etc, so importantes, mas no suficientes. A soluo pode ser bem simples! Um pouco de organizao e boas praticas durante o trabalho podem eliminar estes desconfortos musculares e suas conseqncias. Aparelhos de telefone Este um equipamento primordial para muitas atividades hoje. A todo o momento estamos recebendo ligaes, independente de nossa funo. Assim deve posicionlo prximo ao terminal do computador, em local em que no necessite fazer grandes malabarismos para acess-lo. Ele deve ficar no raio de alcance de suas mos, sem que precise desencostar de sua cadeira para peg-lo.

A constante utilizao fixando o aparelho com a cabea (foto), pode gerar desconfortos na regio do pescoo. Devemos organizar nosso espao de trabalho: - o monitor deve estar centalizado em relao ao teclado; - a espao destinado perna e os ps deve estar livre de objetos, fiaes, etc.; -deve haver espao suficiente para um bom posicionamento e movimentao do teclado e do mouse; -nossa cadeira deve possuir as regulagens e acessrios necessrios a uma boa postura; -a borda da mesa deve ser arredondada, evitando a compresso das estruturas do punho (msculos, tendes, nervos, artrias e veias). -Objetos de uso constante devem estar posicionados no raio de alcance de suas mos, sem que necessite inclinar sua coluna para acess-los (telefone, canetas, bloco de anotaes, disquetes, etc.).

-Objetos de uso espordico devem ficar mais distantes um pouco, ou mesmo em sua gaveta, mantendo a mesa o mais livre possvel (grampeadores, CDs,,etc.). BIBLIOGRAFIA BATEMAN, T. S. & SNELL, S. A. (1998). Administrao: Construindo Vantagem Competitiva. Ed. Atlas. So Paulo SP. RIBEIRO, O. M. (1999). Contabilidade Geral. Ed. Saraiva. So Paulo SP RODRIGUES, F. F. A.; COELHO, C. U. F. & BARRACA, R. (1999). Noes de Apoio Administrativo. Ed. DFP. Rio de Janeiro RJ. CHIAVENATO, I. (2000) Introduo Teoria da Administrao. Ed. Campus. Rio de Janeiro- RJ.

DRUCKER, P. (1991). Fator Humano e Desempenho. Ed. Pioneira. So Paulo SP. HAMILTON, David R. (1962). Administrao: Processos Administrativos. Ed. Pioneira. So Paulo SP. LEVY, A . R. (1992) Competitividade Organizacional. Ed Makron Books So Paulo SP. McGREGOR, D. (1992). O Lado Humano da Empresa. Ed. Martins Fontes. So Paulo SP. MOTTA, P. R. (2000). A Cincia e a Arte de ser Dirigente. Ed. Record. Rio de Janeiro RJ. . MONTANA, P. J. & CHARNOV, B. H. (1998). Administrao. Ed. Saraiva. So Paulo SP. TAVARES, M. G. P. (1993). Cultura Organizacional. Ed. Qualitymark. Rio de Janeiro RJ. SCHAAF, Dick. (1991)A nova estratgia do marketing: atendimento ao cliente. Harbra Editora, So Paulo SP. SEBRAE-SP. Qualidade no atendimento: a grande diferena.

MATERIAL DESENVOLVIDO PELA PROF. MARISE JAQUELINE LIMA MARIANO.