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1. Deficin e importancia 2. Estructura: identificacin, descripcin, requerimientos y condiciones de trabajo 3. Importancia en la administracin de personal y en otras funciones: usos y limitaciones 4. Anlisis de puestos 5. Valuacin de puestos
1.- DEFINICIN
ANLISIS. Es el proceso de estudio y recoleccin de la informacin relativa a las operaciones y responsabilidades de un empleo especifico.
VALUACIN. El proceso de comparar el contenido de los cargos, con el fin de colocarlos en un orden de clases, que sirva de base para un sistema de remuneracin. Inclusive es simplemente una tcnica proyectada para asesorar el desarrollo de una nueva estructura de salarios que defina las correlaciones entre los cargos sobre una base consistente y sistemtica.
IMPORTANCIA.
ANLISIS.
El anlisis pretende estudiar y determinar todos los requisitos, las responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo exige, para poder desempearlo de manera adecuada. Este anlisis es la base para la evaluacin de puestos.
VALUACIN.
Un plan bien desarrollado de evaluacin de puestos tiene obvias ventajas para lograr una estructura interna de sueldos y salarios racional y consistente. Si se mantienen las tarifas de los puestos clave cuidadosamente en lnea con las tarifas que prevalezcan el el mercado para puestos similares, el nivel general de salarios de la firma tambin ser ms satisfactorio. Por ltimo y de mayor importancia, cuando existen varios puestos especializados para la firma, la evaluacin de puestos proporciona un medio para determinar la tarifas para estos puestos, que sern consistentes con las tarifas para los puestos que son similares en la comunidad o en la industria.
IDENTIFICACIN. El primer paso para el anlisis de un puesto es proceder a su identificacin. Esa tarea resulta realmente sencilla en una organizacin pequea. En una grande es posible que el analista deba recurrir a la nmina y a los organigramas vigentes, en caso de haberlos, o a una investigacin directa con los empleados, supervisores y gerentes. Aunque no sea vigente, un anlisis de puestos anterior resulta de mucha utilidad.
DESCRIPCIN.
a)
I.
II.
III. Ubicacin; se expresar el departamento, seccin, taller, nave, etc., en que se desarrolle el trabajo.
IV.
V. Jerarqua y contactos. Suele aadirse el ttulo del funcionario a quien reporta, los de los trabajadores sus rdenes inmediatos, y los contactos permanentes que tiene dentro de la empresa y fuera de ella.
VI. Puestos que conforme a los requisitos de la especificacin y valuacin, constituyan el inmediato superior e inferior dentro de una lnea de labores.
VII. Puestos que representan la mayor afinidad de trabajo y cualidades, para fines de sustituciones temporales.
VIII.
IX.
X.
b) La descripcin genrica. Consiste en una explicacin de conjunto de las actividades del puesto, considerando este como un todo.
Una buena descripcin genrica sirve para obtener una buena d4escripcin especfica, pues bastar ir explicando detalladamente cada uno de los elementos de la primera.
c) La descripcin especfica. Consiste en una exposicin detallada de las operaciones que realiza cualquier trabajador en un puesto determinado. Conviene exponer cada una en prrafo por separado, a ser posible, con numeracin ordinal.
Parece ms aconsejable la enumeracin en orden cronolgico; pero si bien es relativamente fcil tratndose de trabajos manuales, no siempre lo es en los de oficina, ni mucho menos en los de supervisin o direccin. En estos ltimos es preferible seguir un orden lgico, partiendo de las funciones ms generales a las ms concretas comprendidas en ellas.
REQUERIMIENTOS.
Por lo general, el anlisis de puestos se compone de cuatro reas de requisitos, aplicadas casi siempre a cualquier tipo o nivel de cargo:
I. Requisitos intelectuales. Las exigencias del cargo, requisitos intelectuales que debe poseer el ocupante del cargo, tales como:
a.
Instruccin bsica
b.
c.
Adaptabilidad al cargo
d.
Iniciativa necesaria
e.
Aptitudes necesarias
II. Requisitos fsicos. La cantidad y continuidad de energa y de esfuerzos fsico y mental requeridos y la fatiga provocada:
a.
b.
Capacidad visual
c.
Destreza o habilidad
d.
III.
a.
Supervisn de personal
b.
c.
d.
e.
Informacin confidencial
IV. Condiciones de trabajo. Se refiere a las condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla el trabajo y sus alrededores, que pueden hacerlo desagradable, molesto o sujeto a riesgos, exigiendo al ocupante del cargo una fuerte adaptacin para mantener su productividad y rendimiento:
a.
Ambiente de trabajo
b.
Riesgos
ANLISIS.
El anlisis de puestos constituye la base para cualquier programa de recursos humanos, entre ellos podemos citar:
I. Ayudar a la elaboracin de los anuncios, a la demarcacin del mercado de mano de obra, elegir donde debe reclutarse; como base para el reclutamiento de personal.
II. Determinar el perfil ideal del ocupante del cargo, de acuerdo con el cual se aplicaran las pruebas adecuadas; como base para la seleccin de personal.
III. Suministrar el material necesario segn el contenido de los programas de capacitacin; como base para la capacitacin de personal.
IV. Es la base para despus, mediante la evaluacin de puestos determinar las franjas salriales, segn la posicin de los cargos en la empresa y el nivel de los salarios en el mercado; como base para la administracin de salarios.
V. Estimular la motivacin del personal, para facilitar la evaluacin del desempeo y verificar el merito funcional.
VI. Servir de gua al supervisor en el trabajo con sus subordinados, y gua para el trabajador para el desempeo de sus funciones.
VII. Suministrar datos relacionados con la higiene y seguridad industrial, en el sentido de minimizar la inseguridad y peligrosidad comunes a ciertos cargos.
VALUACIN.
Remunerar a cada empleado de acuerdo con el cargo que ocupa Recompensarlo adecuadamente por su desempeo y dedicacin Obtener de los empleados la aceptacin de los sistemas de remuneracin adoptados por la empresa Mantener equilibrio entre los intereses financieros de la organizacin y su poltica de relaciones con los empleados A) TCNICAS Y RECOMENDACIONES PARA RECABAR LA INFORMACIN.
Las responsabilidades por las informaciones que se dan es de lnea nicamente, en tanto que la prestacin de servicios de obtencin y manejo de informacin es responsabilidad de staff, representado en primera instancia por el anlisis de cargos. El analista de cargos puede ser un funcionario especializado del staff, como el jefe del departamento en que esta localizado el cargo que va a analizarse, como tambin puede ser el propio ocupante del cargo.
I.
El anlisis del cargo se efecta mediante la observacin directa y dinmica del ocupante del cargo, en pleno ejercicio de sus funciones en tanto que el analista de cargos anota los puntos clave de su observacin en la hoja de anlisis de puestos. Es lo mas recomendable para aplicarlo en trabajos que comprenden actividades manuales, o que sean de carcter simple y repetitivo. Algunos cargos rutinarios permiten la observacin directa, pues el nivel de contenido manual puede verificarse con facilidad mediante la observacin. Como no siempre responde todas las preguntas ni disipa todas las dudas, por lo general la observacin va acompaada por la entrevista y discusin con el ocupante o con su supervisor.
II.
METODO DE CUESTIONARIO.
Cuando se trate de una gran cantidad de cargos similares y de naturaleza rutinaria y administrativa, es mas rpido y econmico elaborar un cuestionario que se distribuya a todos los ocupantes de estos cargos. El cuestionario debe ser preparado de manera que permita obtener respuestas correctas e informacin til. Antes de aplicarlo, deben conocerlo al menos un ocupante y su supervisor para establecer la pertinencia y adecuacin de las preguntas, y eliminar los detalles innecesarios, las distorsiones, los saltos o las posibles ambigedades de las pregunta.
III.
METODO DE ENTREVISTA.
Si esta bien estructurada, puede obtenerse informacin acerca de todos los aspectos del cargo, de la naturaleza y de las diversas tareas que comprende el cargo, y de el porqu y el cundo. Puede hacerse con relacin a las habilidades requeridas para ocupar el cargo, y permite comparar la informacin obtenida por medio de los ocupantes de otros cargos similares, verificar las incoherencias en los informes y, si es necesario, puede consultarse al supervisor inmediato para asegurarse de que los detalles obtenidos son vlidos. Garantiza una interaccin frente a frente entre el analista y el empleado, lo cual permite la eliminacin de dudas y desconfianzas, principalmente frente a empleados obstructivos y recalcitrantes.
IV.
METODOS MIXTOS.
Para contrarrestar las desventajas y obtener el mayor provecho posible de las ventajas, se recomienda utilizar mtodos mixtos. Estos son combinaciones eclcticas de dos o ms mtodos de anlisis, como son:
Cuestionario y entrevista. Ambos con el ocupante del cargo. En principio, el ocupante llena el cuestionario y despus se le nace una entrevista rpida; el cuestionario se toma como referencia.
Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior, para profundizar y aclarar los datos obtenidos.
La eleccin de estas combinaciones se har segn las particularidades de cada empresa, como tiempo, objetivos del anlisis de cargos, personal disponible para la tarea, etc.
4. ANLISIS DE PUESTOS.
1. ETAPA DE PLANEACION. La planeacin del anlisis de cargos requiere algunos pasos. Muchos de los cuales pueden suprimirse dependiendo de la situacin en que se encuentre la definicin de los cargos en la empresa, los pasos son:
a.
b.
c.
d.
Eleccin del (de los) mtodo (s) que habr (n) a aplicarse
e. Seleccin de los factores de especificaciones que se utilizaran en el anlisis, sobre la base de los criterios:
i. Criterio de generalidad. Los factores de especificaciones deben estar presentes en la totalidad de los cargos por analizar o al menos en el 75% de ellos, por debajo de este porcentaje, el factor desaparece y deja de ser adecuado para la comparacin.
ii. Criterio de variedad o diversidad. Los factores de especificaciones deben variar segn el cargo, es decir, no pueden ser constantes o uniformes, por ejemplo, el factor de instruccin bsica necesaria, responde al criterio de generalidad, pues todos los cargos exigen cierto nivel de escolaridad o instruccin, y tambin responde al criterio de diversidad, ya que todos los cargos requieren grados diferentes de escolaridad, desde la primaria, incompleta o completa hasta la educacin superior.
f. Dimensionamiento de los factores de especificaciones. Determinar su amplitud de variacin: distancia comprendida entre el limite inferior y el lmite superior que un factor puede abarcar con relacin a un conjunto de cargos. El factor de especificaciones: educacin bsica necesaria, por ejemplo, cuando se aplica a cargos por horas, no calificados, podr tener un limite inferior (alfabetizacin) y un limite superior (educacin primaria completa) diferentes cuando se trata de cargos de supervisin. En este caso, el limite inferior (educacin primaria completa) y el superior (educacin superior completa) son bastante elevados.
g. Gradacin de los factores de especificaciones. Consiste en transformarlos de variables continuas (que puede asignrseles cualquier valor a lo largo de su amplitud de variacin) en variable discreta o discontinua (que puede asignrsele solo determinados valores que representan
segmentos o franjas de su amplitud de variacin). Un factor de especificaciones se grada para facilitar y simplificar su paliacin.
2. ETAPA DE PREPARACIN. En esta fase se aprestan las personas, los esquemas y los materiales de trabajo:
a.
b.
c. Disposicin del ambiente (informes a la direccin, gerencia, supervisin y a todo el personal incluido en el programa de anlisis de cargos
d. Recoleccin previa de datos (nombres de los ocupantes de los cargos; elaborar una relacin de los equipos, herramientas, materiales, formularios, etc, utilizados por los ocupantes de los cargos.
3. ETAPA DE EJECUCIN. Se recolectan los datos relativos a los cargos que van a analizarse y se redacta en anlisis:
a. Recoleccin de los datos sobre los cargos mediante los mtodos de anlisis de cargos elegidos (con el ocupante del cargo y con el supervisor inmediato)
b.
c.
e.
f. Presentacin de la redaccin definitiva del anlisis del cargo, para la aprobacin (ante el comit de cargos y salarios o al ejecutivo o al organismo responsable de su oficializacin en la empresa).
El diseo del cargo en la especificacin del contenido, de los mtodos y de las relaciones de cargos, en el sentido de cumplir requisitos tecnolgicos, empresariales, sociales y personales del ocupante del cargo.
a)
Establecer el conjunto de tareas que el ocupante del cargo deber desempear (contenido).
b)
Determinar como debe ser desempeado ese conjunto de tareas (mtodos y procesos)
c)
d)
En general el rea de recursos humanos no es responsable del diseo de los cargos en una empresa, de los cual se encarga muchas veces algn organismo de ingeniera industrial o de
organizacin y mtodos, al que le compete la planeacin distribucin de las tareas de gran parte de la empresa. Los cargos de las reas administrativa, financiera y mercadolgica son diseados por la gerencia respectiva.
El diseo de cargos es la manera como los administradores proyectan los cargos individuales y los combinan en unidades, departamentos y organizaciones. Pueden distinguirse tres modelos bsicos de diseo de cargos:
MODELO CLSICO. Mientras Taylor buscaba la cooperacin entre la administracin y los obreros, sus seguidores fueron ms restrictivos y se concentraron en dos aspectos principales: determinacin de la mejor manera de desempear las tareas de un cargo (the best way) y utilizacin de incentivos salriales para preservar la adhesin del empleado a los mtodos de trabajo establecidos. Esta mejor manera se estableca mediante estudios de tiempos y movimientos y del mtodo de trabajo. Se estableca una separacin entre pensamiento (gerencia) y actividad (obreros):los cargos se proyectaban segn el modelo de hacer y no de pensar y el entrenamiento en el cargo, segn el modelo clsico, estaba restringido a las habilidades especficas necesarias para la ejecucin de las tareas. El punto de vista dominante era que cuanto ms simples y repetitivas fueran las labores, mayor sera la eficiencia del trabajador.
MODELO DE RELACIONES HUMANOS. El modelo humanista tiende a centrarse ms en el contexto del cargo y en las condiciones en las que se desempea, que en el contenido del cargo o en su ejecucin. La persona que ocupa el cargo recibe atencin y consideracin en lo que se refiere a sus necesidades, y no es tratado como mquina. El modelo humanista permite una mayor interaccin entre las personas y sus superiores y la participacin en algunas decisiones acerca de las tareas de la unidad, como medio de satisfacer la necesidades individuales y de aumentar la moral del personal. El superior esta obligado a incrementar las actividades en el cargo, como rotar a las personas que ocupan cargos similares y dar oportunidad de interactuar con otras unidades o departamentos.
MODELO DE RECURSOS HUMANOS. El administrador debe alcanzar altos niveles de desempeo mediante la aplicacin de la capacidad creativa y de auto direccin y autocontrol de los empleados de su departamento, a la vez que les proporciona oportunidades para satisfacer sus necesidades individuales.
De acuerdo al modelo de recursos humanos, el cargo debe disearse para que rena cuatro dimensiones profundas:
a) Variedad: reside en el conjunto de operaciones del trabajo o en el uso de equipos y procedimientos que el cargo exige al ocupante
b) Autonoma: se refiere a la mayor libertad que el ocupante tiene para programar su trabajo, seleccionar el equipo que va a utilizar y decidir que procedimientos va a seguir.
c) Identificacin con la tarea: se refiere a la posibilidad de que el empleado efecte un trabajo integral o global para poder identificar con claridad los resultados de sus esfuerzos.
d) Retroalimentacin: se refiere a la informacin que recibe el empleado cuando esta trabajando, la cual le indica cmo est desempeando su tarea.
Cuanto ms presentes estn estas cuatro dimensiones profundas en el diseo de un cargo, tanto mayor ser la satisfaccin del ocupante en relacin con el contenido de su tarea y, en consecuencia, mayor ser su productividad.
Para que un cargo presente retos constantes, Herzberg propone el enriquecimiento del cargo. McGregor haba definido ya un concepto ligeramente diferente de ampliacin del cargo como medio de llevar significacin al trabajo e innovacin para poder animar la aceptacin de responsabilidad en los niveles inferiores de la organizacin, adems de ofrecer oportunidades de satisfaccin de las necesidades sociales e individuales.
Para Herzberg, el enriquecimiento del cargo consiste en ampliar, la responsabilidad, los objetivos y el desafo de las tareas del cargo. El enriquecimiento del cargo puede ser lateral (adicin de
Los cargos pueden ampliarse horizontal o verticalmente. Cuando el cargo de operador se amplia para que el ocupante realice una mayor variedad o un mayor nmero de tareas, el cargo se expande horizontalmente. Si el operador se incluye en la planeacin, en la organizacin y en la inspeccin, -as como en la ejecucin de su trabajo-, su cargo se ampli verticalmente. La evidencia que muestran muchas empresas indica que algunas formas de ampliacin del cargo horizontal o vertical, individual o grupal- dan como resultado un mejoramiento en el desempeo o, como mnimo, una menor insatisfaccin en el trabajo.
Lo que se espera del enriquecimiento de cargos no es solo el mejoramiento en las condiciones de trabajo de los asalariados, sino tambin un aumento de la productividad y una reduccin en las tasas de rotacin (turnover) y de ausentismo en la organizacin.
En realidad, hay muchos factores implcitos en el tema, pero el principal es que si la organizacin no est lo suficientemente madura y concientizada para poner en marcha un programa sincero y autntico de enriquecimiento de cargos, es mejor no intentarlo.
5)
VALUACIN DE PUESTOS
La evaluacin de cargos es un medio de determinar el valor relativo de cada cargo dentro de la estructura organizacional, y, por tanto la posicin relativa de cada cargo dentro de la estructura de cargos de la organizacin. En sentido estricto, la valuacin de cargos intenta determinar la posicin relativa de cada cargo con los dems: las diferencias significativas entre los diversos cargos se colocan en una base comparativa con el fin de permitir una distribucin equitativa de los salarios dentro de una organizacin, para neutralizar cualquier arbitrariedad.
Cabe resaltar que todo mtodo de valuacin parte de una estructura organizacional bien definida, un estudio de anlisis de puestos realizado previamente y la conformacin o asignacin de un comit valuador.
A)
Los propsitos o ventajas administrativos de la evaluacin de puestos no han recibido suficiente nfasis. Esto tiene especial importancia cuando un comit administrativo tiene la responsabilidad de la evaluacin de puestos:
I. Especializar y centralizar el proceso de determinar los diferenciales de sueldos y salarios en el comit, con la ayuda de analistas de staff.
II. Procurar el acuerdo entre varios funcionarios administrativos y entre los representantes del sindicato en las plantas sindicalizadas sobre el asunto de los diferenciales adecuados para sueldos y salarios.
III. Establecer un marco de referencia para el arreglo de las quejas sobre tarifas de puestos individuales y para negociaciones con el sindicato sobre diferenciales salariales internos.
IV. Desarrollar procedimientos para revisar sistemticamente las tarifas de los puestos respecto a cambios en el contenido del puesto debido a mejoras tecnolgicas y de proceso o a medida que se presentes variaciones en las tarifas de mercado para puestos en particular.
Estas ventajas no se realizarn sin embargo, a menos que exista una plena comunicacin de los propsitos de un enfoque sistemtico para todos los empleados afectados.
Las administraciones progresistas creen que los empleados tienen derecho a en dnde se encuentran en la escala salarial, y en qu forma los afectan las polticas salariales. Sin este conocimiento, es mucho menos probable que los aumentos en la paga motiven a los empleados para alcanzar niveles ms altos de desempeo.
No es correcto atribuir una exactitud cientfica para los resultados de la evaluacin de puestos. Ningn criterio , por bien informado que est es exacto en el sentido cientfico. Si se adopta esta postura, le impide a la administracin la oportunidad de explicar sus propios mtodos vlidos directamente a los funcionarios del sindicato y a los empleados
Otra limitacin de la evaluacin de puestos, es que los puestos de igual contenido en trminos de los factores usuales pueden no ser necesariamente de igual atractivo para los trabajadores. Por ejemplo, no es raro encontrar que un puesto en una planta sea ms o menos un callejn sin salida, en tanto que otro est reconocido por los trabajadores como el umbral para un puesto mejor. Sin embargo, los dos puestos pueden ser iguales en trminos de habilidad, responsabilidad, esfuerzo fsico esfuerzo mental y condiciones de trabajo. Tradicionalmente, la tarifa sobre el puesto del callejn sin salida puede haber sido ms alta que para el otro; sin embargo, un programa de evaluacin de puestos puede alterar esta relacin y crear una nueva clase de injusticia. En pocas palabras, a menos que los resultados de la evaluacin del puesto se aproximen en la prctica a las evaluaciones sociales relativas que los trabajadores ponen en los puestos, es probable que creen inconformidades por el mismo sistema.
Por ejemplo, es bien sabido que los carpinteros de mantenimiento de una fbrica tienen un empleo ms estable que los carpinteros de construccin fuera de ella, y que las tarifas por hora ms elevadas de la primera reflejan por lo general esta importante diferencia.
La inflexibilidad y el exceso de confianza en los factores internos de la comparacin de puestos son otras limitaciones de la evaluacin de puestos. En algunos mercados laborales, la oferta y la demanda para un tipo particular de trabajo tiene mucho que ver con las tarifas que se pagan, y un plan de evaluacin de puestos que busque determinar los diferenciales de salarios principalmente sobre la base de factores y puntos, sin referencia a las tarifas del mercado, es probable que engendre oposicin, en especial en situaciones sindicales. Esta dificultad puede minimizarse si el plan tiene un nmero relativamente grande de puestos clave que estn relacionados con las tarifas del mercado.
Si la tarifa de mercado que deba pagarse en cierto puesto para atraer y retener a buenos trabajadores es mucho ms alta que lo que justificara el sistema de evaluacin de puestos, puede ser preferible hacer de este puesto una excepcin y que todos lo conozcan como tal.
El proceso de la evaluacin de puestos puede dar como resultado la reduccin de la tarifas de algunos puestos, as como el aumento de otras. La idea de cualquier reduccin de tarifas es combatida por muchos sindicatos. Un puesto simplificado debe llevar un tarifa menor relativa a puestos no cambiados, y los beneficios del cambio tecnolgicos deben ser compartidos con todos los empleados a travs de aumentos generales de salarios en vez de solo con empleados determinados en los puestos afectados.
Otro problemas se presenta en las plantas sindicalizadas, la administracin debe aceptar en forma realista el hecho de que las tarifas sobre puestos clave o de importancia deben negociarse con el sindicato, y no determinarse en forma precisa en factores y puntos bajo un sistema formal de evaluacin. En realidad, este mismo proceso de negociacin puede dar al plan la flexibilidad necesaria con referencia a las fuerzas del mercado y a las evaluaciones sociales de los trabajadores.
La evaluacin de cargos es una recomendacin del organismo de staff, que deber ser aprobada por el organismo de lnea y por la direccin de la organizacin. Para facilitar este trabajo de aprobacin por lo general se utiliza la comisin de evaluacin, compuesta por el responsable de la administracin de salarios y los analistas, directores cuyas reas estn implicadas en el trabajo, gerentes y jefes a quienes corresponda. En esta comisin se llega a una solucin armnica e integrada, garantizndose as la plena aceptacin y ejecucin del programa.
Objetivo tcnico: la comisin esta organizada con los elementos de las diversas reas de la organizacin ms familiarizados con los cargos que sern evaluados, con esto se garantiza el equilibrio y la uniformidad de las evaluaciones en todas las reas de la organizacin.
Objetivo poltico: al tener la participacin de elementos venidos de todas la reas de la organizacin , representndolas debidamente, las evaluaciones de aceptarn sin restricciones, pudiendo ser oficializadas con tranquilidad.
Miembros permanentes o estables: son los miembros que debern participar de todas las evaluaciones de la organizacin, por ejemplo, el gerente de recursos humanos y el ejecutivo responsable de la administracin de salarios.
Miembros provisionales: son los miembros que debern opinar exclusivamente en las evaluaciones de los cargos situados bajo su supervisin, teniendo, por tanto, actuacin parcial .
C) METODOS DE EVALUACION
MTODO DE ESCALONAMIENTO
Tambin denominado mtodo de comparacin simple y comparacin cargo a cargo. Consiste en disponer los cargos en orden ascendente o descendente con relacin a algn criterio de comparacin. Cada cargo se compara con los dems en funcin del criterio elegido como base de referencia.
I.
a. Se define inicialmente el criterio de comparacin entre los cargos (por ejemplo, la complejidad, la importancia con respecto a los objetivos de la empresa, etc).
b.
Con relacin al criterio escogido, se definen los dos puntos extremos en el escalonamiento:
i. El limite superior, es decir, el cargo que ocupa la mayor cantidad del criterio escogido, por ejemplo: el cargo ms importante o ms complejo).
ii. El limite inferior, el cargo que ocupa la menor cantidad del criterio escogido, (por ejemplo: el cargo menos importante o el menos complejo).
c. Se comparan los dems cargos entre si (cargo a cargo), en funcin del criterio escalonndolos en un orden creciente o decreciente con relacin al criterio.
II.
a.
b. Se definen algunos cargos de referencia que representan cantidades variadas, ms conocidas del criterio escogido (un cargo en extremo complejo, otro muy complejo, otro relativamente complejo, otro menos complejo y otro no complejo). Cada cargo de referencia funciona como punto focal alrededor del cual se agrupan los otros cargos.
c.
d. Los dems cargos se comparan en todos los aspectos con cada uno de los cargos de referencia y se colocan en el orden correspondiente al resultado de esa comparacin.
Mtodo de escalonamiento
VENTAJAS
DESVENTAJAS
No da ninguna indicacin del grado de referencia entre los cargos (mtodo no cuantitativo)
Tambin llamado mtodo de escalonamientos simultneos. Las categoras son conjuntos de cargos con caractersticas comunes y que pueden disponerse en una jerarqua o escala predeterminada.
EJEMPLO.
Categora 1
Cargos no calificados
Categora 2
Cargos calificados
Exigen cierto potencial intelectual y alguna experiencia general y especifica en el desempeo de tareas de cierta variedad y dificultad
Categora 3
Cargos especializados
Exigen espritu analtico y creador para solucionar problemas tcnicos complejos y desarrollar mtodos
Una vez que se ha determinado el numero de categoras mas apropiadas para la organizacin (el cual inclusive puede tratarse a nivel sindical o junto con la delegacin regional del trabajo), cada categora debe definirse con claridad en trminos del nivel de responsabilidad y de otros requisitos y demandas comunes de cada grado. Las definiciones de las categoras deben escribirse y pasan a constituir un marco o patrn con respecto al cual los dems cargos se evalan y clasifican en el grado apropiado. Algunas veces resulta interesante establecer un cargo de referencia para cada categora, con el fin de facilitar el proceso de comparacin.
VENTAJAS
DESVENTAJAS
Reduce la subjetividad
1) Eleccin de los factores de evaluacin. Los factores constituyen criterios de comparacin, es decir, verdaderos instrumentos de comparacin que permitirn escalonar los cargos que se evalen. La idea basca de este mtodo es identificar pocos y ms amplios factores para proporcionar sencillez y rapidez en las comparaciones.
2) Definicin del significado de cada uno de los factores de evaluacin. Cuanto mejor sea la definicin, mejor ser la precisin del mtodo.
3)
Eleccin de los cargos de referencia para facilitar las comparaciones de los dems cargos.
4) Escalonamiento de los factores de evaluacin. Cada cargo de referencia se evala mediante el escalonamiento de los factores de valuacin.
Aseador
Recepcionista
Requisitos fsicos
Condiciones de trabajo
Habilidades exigidas
Responsabilidad
Requisitos intelectuales
Habilidades exigidas
Responsabilidad
Requisitos intelectuales
Requisitos fsicos
Condiciones de trabajo
5) Evaluacin de cargos en los factores de referencia. Los factores deben posicionarse y ponderarse en cuanto a su habilidades individual para el total (lo cual puede hacerse en porcentaje o en dinero), de modo que la suma total de salario obtenida para un cargo de referencia pueda dividirse y considerarse en trminos absolutos para cada factor.
En el presente ejemplo, dentro de los cargos que van a ser evaluados, la seleccin de los cargos de referencia recae sobre los de recepcionista y aseador. El primero recibe una habilidades de $30,000 mensuales y el segundo $15,000.
Factores de evaluacin
Recepcionista
($)
Aseador
($)
Requisitos habilidades
habilidades exigidas
Requisitos fsicos
Responsabilidad
Condiciones de trabajo
6 000
10 000
4 000
8 000
2 000
30 000
1 000
3 000
5 000
2 000
4 000
15 000
6) Montaje de la matriz de escalonamiento y de evaluacin de factores. Ahora la tarea consiste en comparar los resultados obtenidos en la evaluacin de factores con los resultados obtenidos en el escalonamiento original de los factores. El medio mas simple consiste en montar una matriz de escalonamiento de factores en la cual cada factor de evaluacin se desdobla y se escalona de acuerdo con su importancia en los cargos de referencia, como el siguiente cuadro:
Orden de escalonamiento
Requisitos intelectuales
Habilidades exigidas
Requisitos fsicos
Responsabilidad
Condiciones de trabajo
Recepcionista
Aseador
Recepcionista
Aseador
Aseador
Recepcionista
Recepcionista
Aseador
Aseador
Recepcionista
La matriz es solo un mapa que muestra las diferencias relativas entre los cargos y no indica las diferencias absolutas que es lo que se desea. Las diferencias absolutas se determinaran mediante el proceso de evaluacin de factores. Con los resultados de la evaluacin de factores, la matriz anterior de completa transformndose en una matriz de escalonamiento y de evaluacin de factores:
Orden de escalonamiento
Requisitos intelectuales
Habilidades exigidas
Requisitos fsicos
Responsabilidad
Condiciones de trabajo
Recepcionista
($6,000)
Aseador
($1,000)
Recepcionista
($10,000)
Aseador
($3,000)
Aseador
($5,000)
Recepcionista
($4,000)
Recepcionista
($8,000)
Aseador
($2,000)
Aseador
($4,000)
Recepcionista
($2,000)
7) escala comparativa de cargos. El siguiente paso consiste en transformar esta matriz de escalonamiento y de evaluacin de factores en una escala comparativa de cargos:
Valores en $
Requisitos intelectuales
Habilidades exigidas
Requisitos fsicos
Responsabilidad
Condiciones de trabajo
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1,000
1,100
1,200
1,300
1,400
Aseador
Recepcionista
Aseador
Recepcionista
Recepcionista
Aseador
Aseador
Recepcionista
Recepcionista
Aseador
A travs de esta escala, cada cargo se escalona en cada uno de los factores por medio de la comparacin de factores, y luego se suman los valores en pesos (o en porcentaje), para tener la evaluacin global del cargo.
Si hubiere contradicciones o anomalas en el proceso doble de escalonamiento de factores y de evaluacin de factores, debern hacerse nuevos ajustes hasta que los resultados sean consistentes.
Mtodo de escalonamiento
VENTAJAS
DESVENTAJAS
Aplicacin complicada
Tambin denominado mtodo de evaluacin por factores y puntos. Este mtodo exige las siguientes etapas:
1.- Eleccin de factores de evaluacin.- son los mismos factores de especificaciones escogidos para el programa de anlisis de cargos. Ms que de factores individuales conviene hablar de cuatro grupos de factores:
a)
Requisitos intelectuales
b)
Requisitos fsicos
c)
Responsabilidades implicadas
d)
Condiciones de trabajo
FACTORES DE EVALUACIN
Requisitos intelectuales
1.
Instruccin bsica
2.
Experiencia previa
Iniciativa e ingenio
Requisitos fsicos
3.
Responsabilidad por:
4.
Supervisin de personal
5.
Material o equipo
6.
Mtodos o procesos
Informaciones confidenciales
Condiciones de trabajo
7.
Ambiente de trabajo
8.
Riesgos
2.- Ponderacin de los factores de evaluacin. La ponderacin es lo que se da a cada uno de os factores de evaluacin o su peso relativo en las comparaciones entre los cargos. Generalmente se utiliza el peso porcentual con que cada factor entra en la evaluacin de cargos. Al terminar la ponderacin muchas veces se intenta hacer ciertos ajustes, y esto hace que la suma de participacin de todos los factores se vuelva diferente a cien. En estos casos, la escala de puntos sufrir una reduccin o crecimiento constantes, lo cual no anula la precisin del instrumento de medicin que estamos considerando.
Factores
Primera ponderacin
Segunda ponderacin
Requisitos intelectuales
1.
Instruccin bsica
2.
Experiencia previa
Iniciativa e ingenio
15
20
15
15
25
15
Requisitos fsicos
3.
Responsabilidad por:
4.
Supervisin de personal
5.
Material o equipo
6.
Mtodos o procesos
Informaciones confidenciales
10
10
Condiciones de trabajo
7.
Ambiente de trabajo
8.
Riesgos
10
10
TOTAL
100
105
3.- Montaje de escala de puntos. Es la atribucin de valores numricos (puntos) a los diversos grados de cada factor. Por lo general, el grado ms bajo de cada factor (grado A) corresponde al valor del porcentaje de ponderacin. Es decir, los valores ponderados sirven como base para la elaboracin de la escala de puntos y constituirn el valor en puntos para el grado A de cada factor.
Grados
Progresin aritmtica
10
15
20
25
Progresin geomtrica
10
20
40
80
Progresin arbitraria
12
17
22
25
La utilizacin de una de estas progresiones depende, obviamente de los objetivos de la evaluacin. La progresin aritmtica tiende a producir una recta salarial, en tanto que las otras progresiones tienden a producir una curva salarial. Al adoptar la progresin aritmtica sobre los factores ya ponderados se obtiene la siguiente escala de puntos:
ESCALA DE PUNTOS
Factores
Grado
Grado
Grado
Grado
Grado
Grado
Requisitos intelectuales
1.
Instruccin bsica
2.
Experiencia previa
3.
Iniciativa e ingenio
15
25
15
30
50
30
45
75
45
60
100
60
75
125
75
90
150
90
Requisitos fsicos
4.
5.
12
12
18
18
24
24
30
30
36
36
Responsabilidad por:
6.
Supervisin de personal
7.
Material o equipo
8.
Mtodos o procesos
9.
Informaciones confidenciales
10
20
30
12
12
12
40
16
16
16
50
20
20
20
60
24
24
24
Condiciones de trabajo
11. Riesgos
10
12
20
18
30
24
40
30
50
36
60
4.- Montaje del manual de evaluacin de cargos. Ahora se procede a definir el significado de cada uno de los factores de evaluacin. Ahora se trata del montaje del manual de evaluacin de cargos , una especie de gua o patrn de comparacin entre los diversos grados de cada factor y sus respectivos valores en puntos.
1. INSTRUCCION BSICA
Este factor considera el grado de instruccin general o tcnico especializada, e inclusive el entrenamiento preliminar exigidos para el adecuado desempeo del cargo. Debe considerar slo aquella instruccin que es aplicable al cargo y no la educacin formal de la persona que actualmente lo ocupa.
Grado
Descripcin
Puntos
El cargo solo exige que el ocupante sepa leer y escribir o que tenga solo un curso de alfabetizacin
15
30
45
El cargo exige nivel de instruccin correspondiente a la Secundaria o curso tcnico, o especializado del mismo nivel.
60
El cargo exige nivel de instruccin correspondiente al Superior completo o educacin tcnica especializada del mismo nivel.
75
El cargo exige nivel de instruccin correspondiente al curso superior completo, ms curso tcnico o educacin tcnica especializada del mismo nivel.
90
5.- Evaluacin de los cargos mediante el manual de evaluacin. Se toma cada factor una vez y se comparan con el todos los cargos, anotando el grado y el nmero de puntos de cada cargo en cada factor. Generalmente se utiliza un formulario como el siguiente:
Instruccin
Experiencia
Ambiente de trabajo
Grado
Puntos
Grado
Puntos
Grado
Puntos
Total
Mecangrafa
30
25
183
Sec. auxiliar
45
50
263
Sec.especializado
45
75
356
Diseador
30
75
276
6.- Trazado de la curva salarial. Ahora la tarea consiste en convertir los valores de puntos en valores monetarios.
El primer paso exige un punto de referencia en trminos monetarios con respecto al cual debern relacionarse los valores en puntos. La prctica ms comn consiste en hacer una correlacin entre el valor de cada cargo en puntos y el salario del ocupante.
Con los valores en puntos y en salarios actualmente pagados por la organizacin, puede dibujarse una grfica con valores en puntos, en el eje de las abscisas (x), y en salarios en el eje de las ordenadas (y). En el caso de los valores en puntos ya se tiene un patrn de medida establecido mediante la evaluacin, lo que no ocurre en la escala de salarios, que requiere algunas pruebas de ensayo y error, para mejorar la configuracin con los valores de x (puntos) y de y (salarios), se construye un grfico de distribucin de frecuencias para indicar la relacin entre los valores de evaluacin de los cargos y los respectivos salarios pagados actualmente.
Con la siguiente grfica puede dibujarse la lnea media, es decir, la lnea de tendencia de los salarios (recta o curva salarial) que tenga la menor distancia media posible con respecto a los puntos dispersos en la grfica.
La lnea de tendencia puede calcularse con mayor exactitud mediante la tcnica estadstica de mnimos cuadrados. Este es el mtodo de correlacin por excelencia, entre el valor en puntos y el valor en pesos de los cargos considerados.
El ajuste de la lnea de tendencia por el mtodo de mnimos cuadrados implica el anlisis de correlacin lineal simple de dos variables, a saber:
1.
2.
Yc= a + bx + cx
Yc= a + bx
En estas ecuaciones, a, b y c representan las variables. El parmetro a define la posicin iniciadle la curva o recta salarial; el parmetro b , la inclinacin de la lnea de tendencia; y el c, la curvatura de la lnea de tendencia. Los valores de a, b y c se pueden localizar utilizando las formulas que siguen:
A=y/X
B= xy/x
c= xy/x
Al tomar los resultados de la evaluacin de los cargos en puntos (x) y los salarios actualmente pagados a sus ocupantes (y ), de ah en adelante cada cargo ser bidimensionado a travs de esas dos variables:
Cargos
Total de puntos
(x )
Salarios promedios
(y )
Mecangrafa
Secretarios auxiliar
Secretario especializado
Diseador
Secretaria auxiliar
183
263
356
276
313
20,000
28,000
31,000
30,000
30,500
7.- DEFINICIN DE FRANJAS SALARIALES. Una vez dibujada la lnea de tendencia de los salarios (curva o recta salarial, se verifica que, a lo largo de esta lnea, a cada valor en puntos corresponde un nico valor en salarios. Como la administracin de salarios se preocupa por las estructuras salriales y no por los salarios tomados individualmente, se hace necesario transformar la lnea de tendencia en una franja salarial. Esto se hace al aplicar un alejamiento a mayor y a menor a lo largo de la lnea. Este alejamiento se calcula porcentualmente: (+/- 50% o +/- 10%)
Al desglosar el grfico de las franjas salariales, se tiene el siguiente resultado en trminos numricos:
Clases de cargos
Amplitud de puntos
Amplitud de la franja
($)
Franja salarial
Limite inferior
($)
Limite superior
($)
II
III
IV
VI
VII
100-200
301-300
301-400
401-550
551-700
701-900
901-1,100
19,000
23,500
28,000
34,000
40,000
47,500
55,000
40
40
40
40
40
40
50
7,600
9,400
11,200
13,600
16,000
19,000
27,500
15,220
18,800
22,400
27,200
32,000
38,000
41,250
22,800
28,200
33,600
40,800
48,000
57,000
68,750
VENTAJAS
DESVENTAJAS
Complejidad en su aplicacin