Sunteți pe pagina 1din 40

COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE SI ADMINISTRATIVE BUCURETI

Lucrare de dizertaie

ROLUL COMUNICRII MANAGERIALE IN MOTIVAREA ANGAJAILOR

BUCURETI, februarie 2009

CUPRINS: INTRODUCERE .................................................................................................. 3 CAPITOLUL I - Comunicarea managerial si rolul comunicrii in activitatea


managerului ...................................................... 5 1.1 Comunicarea managerial..... 5 1.2 De ce comunic managerul?....................................................................... 7 1.3 Rolurile managerului...... 12 1.4 Fereastra lui Johari..... 15

CAPITOLUL

II

Rolul

comunicrii

manageriale

in

motivarea

angajailor....................................................... 18 2.1 Motivarea angajailor.. 18 2.2 Utilizarea recompensei pentru a motiva angajaii.... 22

CAPITOLUL III - STUDIU DE CAZ


(aplicat pe compania CBRE/EURISKO ) .................... 24

CONCLUZII SI RECOMANDRI........................... 39 BIBLIOGRAFIE...................... 41

Introducere
n procesul amplu de transformare i restructurare pe care l traverseaz economia naional, un rol fundamental i revine activitii manageriale, care se impune a fi modernizat i eficientizat, innd cont de condiiile concrete i de realizrile din acest domeniu. Astzi, mai mult ca oricnd, managerii necesit o pregtire de performan multilateral, pentru a face fa problemelor ce in de reuita de ansamblu a unei organizaii. Motivul pentru care mi-am ales tema de mai sus, este dorina mea de a demonstra importana comunicrii manageriale n evoluia plin de succes a unei companii prin motivarea angajailor. Voi folosi instrumentul de investigare, chestionarul, pe care l voi aplica pe un numr de 25 de persoane din compania unde activez, iar mai apoi cu ajutorul programului SPSS, voi interpreta rezultatele acestuia. Tot pe baza chestionarului, voi reda rolul managerului in compania CBRE/Eurisko. Ipoteza lucrrii este c, o comunicare managerial eficient, duce la motivarea angajailor si implicit la evoluia organizaiei. Este bine cunoscut c pentru orice organizaie este de dorit s existe o bun comunicare ntre manager i subordonat ns pot exista i factori disturbatori ce provoac probleme. Cazul ideal de funcionare a unei organizaii este acela unde orice manager reuete in orice moment s ndeprteze orice fel de probleme existente in companie. Lucrarea am structurat-o pe capitole astfel: Capitolul 1 - COMUNICAREA MANAGERIAL SI ROLUL COMUNICRII N ACTIVITATEA MANAGERULUI, managerial si sunt fundamentate abordrile privind comunicarea nelegerea rolului comunicrii organizaionale, relaia ntre manageri i

subordonat, precum i rolurile managerului ntr-o companie. Capitolul II - ROLUL COMUNICRII MANAGERIALE IN MOTIVAREA ANGAJATILOR, sunt tratate abordri privind motivarea angajailor, strategiile de motivare, precum i detalii despre utilizarea recompenselor pentru acetia. Capitolul III - Studiul de caz- conine o investigaie empirica, legata de rolurile managerului n compania CBRE/Eurisko, precum si comportamentul i calitile de bun comunicator ale unor persoane aflate n funciile de conducere n compania CBRE/Eurisko i felul n care acetia i motiveaz pe angajaii companiei.

n condiiile complexe ale economiei i n general ale societii contemporane, sunt necesari manageri profesioniti care s aplice metode tiinifice de conducere i s tie n orice moment cum s se adapteze schimbrilor. nsa cea mai important, este comunicarea managerial, calea prin care subordonaii pot fi motivai i li se poate influenta comportamentul si atitudinea.

CAPITOLUL I
COMUNICAREA MANAGERIAL SI ROLUL COMUNICRII IN ACTIVITATEA MANAGERULUI

1.1 Comunicarea managerial

Particularitile comunicrii manageriale relativ la alte feluri de comunicare sunt generate de scopul, obiectivele i rolurile acestei comunicri, de cadrul i structura organizaiei i de contextul culturii organizaionale. Comunicarea face parte din infrastructura organizaiei. Orice efort de dezvoltare a unei organizaii trebuie s aib n vedere cu prioritate latura uman a dezvoltrii ei, iar comunicarea eficace i eficient este singura cale prin care oamenii i pot corela n mod sinergetic eforturile. Comunicarea raional poate convinge minile oamenilor s se schimbe, dar pentru a schimba i inimile oamenilor trebuie folosit limbajul emoiilor. Orice schimbare structural presupune o schimbare radical de atitudine i aceasta este cel mai dificil de realizat. Fr o comunicare deschis, permanent, precis i suportiv, rezultat dintr-o gndire strategic, respectiva schimbare de atitudine este imposibil de realizat. Comunicarea managerial (apud Rodica Cndea, Comunicarea managerial)1 reprezint o form a comunicrii interumane, un instrument de conducere cu ajutorul cruia managerul i poate exercita atribuiile specifice: previziune, antrenare, organizare, coordonare, control, evaluare. Comunicarea managerial este un proces fundamental de interaciune reciproc bazat pe feed-back, n care managerii de la orice nivel transmit idei, sentimente, decizii subordonailor cu posibilitatea verificrii manierei de receptare a mesajului de ctre acetia. Este un sistem complex de raporturi mutuale ce apar intre membrii organizaiei, presupune cunoaterea reciproc a acestora, confruntarea, concilierea si armonizarea opiniilor lor. Este un important instrument de implementare a schimbrilor, a strategiilor, avnd implicaii majore asupra calitii si eficienei managementului.
1

Rodica M Candea si Dan Candea, Comunicare manageriala:concept, desprinderi, strategie, Editura Expert, Bucuresti, 1996

Ea influeneaz si modifica percepii, atitudini, comportamente, sentimente, opinii ale indivizilor i ale grupurilor i de aceea constituie o cale prin care oamenii i coreleaz n mod sinergic eforturile. Comunicarea manageriala este o forma de comunicare interuman definit i caracterizat a fi:
1. partea din procesul de conducere prin care managerul i nelege pe subordonai,

fcndu-se neles de acetia;


2. un auxiliar al conducerii care pune n circulaie informaii despre rezultatele deciziilor

care se rentorc la centrul de decizie, fcnd astfel posibil punerea de acord a execuiei cu obiectivele si a rezultatelor cu planificarea;
3. orientat nu numai spre transmiterea mesajelor, ci i spre schimbarea mentalitilor i

adaptarea psihologica a acestora la obiectivele alese. Principalele semnificaii ale comunicrii manageriale se reflect n faptul c ea: a-creeaz o coeziune de comportare i interese care faciliteaz nelegerea obiectivelor organizaiei i impulsioneaz integrarea angajailor; confer managerului contribuie participativ; constituie un dinamizator al activitii manageriale; devine element integrator i un mecanism de coordonare i control ce asigur un climat generator de eficien economic i social. Condiiile pentru ca o comunicare managerial sa fie eficient sunt: formularea concis i precis a mesajului pentru a fi neles uor i integral; transmiterea rapid i nedeformat a mesajului; asigurarea fluenei i a reversibilitii comunicrii; utilizarea unui limbaj comun de ctre emitor i receptor; simplificarea i decongestionarea canalelor de comunicaie; asigurarea flexibilitii i a adaptabilitii sistemului de comunicare pentru a putea fi utilizat n orice situaie. Comunicarea este pentru oameni ca apa pentru peti (Stephen Covey). Comunicarea managerial a aprut ca disciplin a managementului din necesitatea de a pune la dispoziia managerului mijloacele optime de interaciune n vederea ndeplinirii funciunilor i rolurilor sale. Ea s-a dezvoltat apoi ca o disciplin de acord fin care nzestreaz

managerul i organizaia cu mai mult dect cu instrumente de lucru. Rolul acesteia este: asigurarea functionalitatii i eficacitii activitilor ntr-o organizaie; Scopurile comunicrii manageriale sunt strns legate de obiectivele generale ale organizaiei: informare, comand i instruire, influenare i convingere, ndrumare i sftuire, integrare i meninere. Managerul face s circule informaia util atingerii acestor obiective, coordoneaz sursele intermediare de comunicare, face s ajung informaiile utile la timpul potrivit i la persoana potrivit, folosete informaia pentru a face clare scopurile organizaiei pentru angajai, pentru a-i cointeresa i a le crea satisfacia atingerii scopurilor. angajailor la scopurile organizaiei, concertarea i concentrarea eforturilor lor se pot realiza folosind toate formele i resursele comunicrii manageriale. Adeziunea

1.2 De ce comunic managerul?


Managerul, ca persoan care gestioneaz resursele materiale, financiare i umane ale unei organizaii i asum funcii specifice: planificare, organizare, comand, coordonare i control. Exercitarea fiecreia din aceste funcii presupune comunicarea cu ceilali membrii ai organizaiei i cu persoane, grupuri sociale i instituii exterioare organizaiei. Bunul mers al ntregii organizaii, supravieuirea ei n mediul social, depind de modul n care managerul gestioneaz o a patra resurs, de natur subtil - informaia. S-a spus: informaie = putere. De fapt, circulaia informaiei - comunicarea - este cea care leag ntre ele celelalte resurse. n i prin activitatea sa, managerul stabilete structurile i imprim stilul de comunicare, i consolideaz puterea. Formula de mai sus ar putea fi exprimat: comunicare = putere. Managerul competent nu comunic la ntmplare i dup bunul lui plac, ci conform unei strategii n ceea ce privete actul de comunicare n sine i la nivel de organizaie, el adopta anumite strategii de comunicare care s sprijine implementarea strategiei organizaiei. Complexitatea procesului de comunicare impune o cerin special fa de manageri: competena de a fi buni comunicatori, ce se dezvolt, nti de toate, prin nelegerea rolului comunicrii organizaionale. De acest climat depinde productivitatea i capacitatea de schimbare a organizaiei, deci succesul acesteia. Managementul are o serie de funcii care, fiecare n parte i luate mpreun, contribuie la asigurarea unor performane ct mai ridicate n procesul de conducere.Funciile

managementului: stabilirea obiectivelor unitii conduse, organizarea, resursele umane, comunicarea, prognoza i planificarea, decizia i controlul sunt pri inseparabile ale unui sistem. 2 Comunicarea este important pentru manageri din urmtoarele cauze:

managerii aloc cea mai mare parte a timpului lor pentru comunicare. comunicrile sunt necesare pentru eficiena conducerii; arta comunicrii este necesar i pentru faptul ca s exprime eficiena autoritii i voinei managerului; comunicrile bine stabilite asigur realizarea eficienei organizaionale. Dac organizaia este eficient n domeniul comunicrii, ea este eficient i n toate

celelalte tipuri de activiti. Succesul procesului comunicaional organizaional este condiionat, ndeosebi, de urmtorii factori: cultura organizaional/ managerial care definete i determin atitudinile i comportamentele angajailor; dexteritile de comunicare i persuasiune ale managerului, a cror oportunitate este evident. O comunicare managerial precar, ineficient provoac nenelegeri i chiar conflicte, ntr-un cuvnt ,,bariere. Depirea sau eliminarea acestor deficiene se poate realiza prin eficientizarea comunicrii manageriale, care trebuie s fie logic, corect, concis; activ, interactiv, dinamic; strategic, constructiv; direct, deschis, empatic; individualizat, difereniat; motivant, pozitiv; convingtoare, persuasiv pentru a genera mai mult eficien. Generaliznd cele menionate mai sus, accentum c, pe plan funcional, comunicarea ntr-o organizaie este o necesitate stringent, cu numeroase dimensiuni, care merit a fi valorificate. Din punctul meu de vedere, comunicarea este una din aciunile cele mai pretenioase ale unui manager i care i ocup o parte apreciabil din timpul su de lucru. Comunicarea managerial eficace i eficient constituie un factor de completivitate, un avantaj strategic al organizaiei. Comunicarea devine instrumentul de armonizare n managementul resurselor umane, instrumentul de baz al managerului n ndeplinirea funciilor sale i n realizarea obiectivelor organizaiei prin motivarea angajailor. Comunicarea devine o filosofie a managementului i nu doar o sum de aciuni mecanice.3 Managerii trebuie s menin viu sistemul de comunicare pentru c numai astfel ei
2

Al. Puiu Management.Analize i studii comparative, Editura Independena Economic, Piteti, 2003,
3

R.M. Cndea, D. Cndea Comunicarea managerial, Editura Expert, 1996, pag. 37

pot adapta organizaia pe care o conduc la schimbrile permanente datorate mediului nconjurtor. Comunicarea managerial implic doi parteneri: managerul i subordonatul sau colaboratorul acestuia. Ambii parteneri pot fi emitori sau receptori i urmresc n egal msur ca prin comunicare s se faciliteze atingerea obiectivelor stabilite. Personalitatea managerului inhib n multe cazuri comunicarea dintre cei doi parteneri. Este important s se determine ce rol joac fiecare n procesul de comunicare, care sunt obligaiile ce le revin. Managerul, prin poziia pe care o are, exercit o putere i o influen considerabil asupra interlocutorului. Pentru unii dintre angajai conductorul este primul reprezentant al autoritii, o persoan neleapt care ndrum, protejeaz, susine, d sfaturi. Acest transfer de sentimente, de obicei incontient, explic de ce conductorul constituie un model cruia i se atribuie imaginea de tat. Managerul, n calitate de emitor , trebuie s-i dea seama c influena pe care o exercit asupra receptorilor poate fi foarte puternic i c exersnd aceast influen ia asupra sa o responsabilitate moral considerabil. Un specific aparte l prezint relaia emitor-receptor n cadrul comunicrii dintre conductori. Dificultatea transmiterii mesajelor i informaiilor este cunoscut n practic de ctre cadrele de conducere, de pe nivel mediu i inferior, care constituie veriga de legtur dintre cei care rspund de activitatea organizaiei i executani. Poziia managerilor de mijloc care ar trebui considerai ca un fel de bra prelungit al managerului de top, nu este comod. Ei se confrunt cu numeroase greuti care, de multe ori, nu sunt bine cunoscute nici de subordonai, nici de efii direci. Dup concepia conducerii de vrf, managerii de mijloc fac parte din rndul subordonailor iar dup opinia executanilor ei sunt deintorii puterii de comand. Managerii de mijloc ar trebui s fie n msur s transmit ascendent, descendent sau orizontal, datele importante deoarece au sarcina s consilieze pe unii i s conduc pe ceilali. nelegerea corect a mesajelor reprezint pentru un manager o problem esenial, cci munca lui se bazeaz pe comunicarea cu persoane de care nu-l leag neaprat prietenia, simpatia, rudenia. Explicaia nenelegerilor, dezacordurilor i chiar conflictelor se gsesc n comunicare, n barierele pe care oamenii le ridic, mai mult sau mai puin intenionat n calea comunicrii. Aceste bariere pot fi generale indiferente la statutul de manager sau executant i specifice procesului de management. n aceast treapt ierarhic, nevoia de informare i comunicare este deosebit de puternic. Pentru a satisface aceast nevoie, conducerea de vrf trebuie s includ n procesul
9

de comunicare i informare i managerii de mijloc. O asemenea comunicare asigur un sentiment de siguran i autoncredere, iar managerii de mijloc vd n aceasta o dovad a recunoaterii realizrilor lor. Indiferent de sistem social, ntr-o organizaie comunicarea ndeplinete urmtoarele funcii: informare, socializare, motivaie, dialog, educaie, promovarea culturii, integrare. Un vechi proverb chinezesc spune: ,,Acela care crede c este la conducere, dar nu l urmeaz nimeni, face doar o plimbare. Abilitatea cea mai important a unui manager ar trebui s fie atragerea adepilor. El trebuie s fie deopotriv tiina i arta de a conduce, trebuie s cunoasc principiile, nivelurile i funciile conducerii, n strns legtur cu folosirea unui instrument metodologic i practic modern, bazat pe informatic i pe o modern baz logistic. Persuasiunea este un demers contient al unui emitor de a schimba cu ajutorul unui sau mai multor mesaje atitudini, convingeri, opinii i comportamente ale receptorului. Astzi, persuasiunea fenomen omniprezent ntr-un fel sau altul, mai mult ca oricnd ptrunde i n viaa organizaional. Sintetiznd mai multe puncte de vedere, am ajuns la concluzia c comunicarea managerial persuasiv poate fi definit drept un proces complex, de durat, de influenare a atitudinilor unor persoane (angajai/ subalterni) n vederea producerii anumitor schimbri comportamentale specifice, care deriv din scopurile sau interesele agentului care persuadeaz (managerul). Investigaiile teoretice referitoare la persuasiunea managerial au mai relevat c persuasiunea reprezint pentru orice manager cel mai puternic instrument n atingerea scopurilor personale i colective. Uneori competena de a persuada ajut managerului s obin comportamentul dorit n asociere cu influena. Considerm c obiectivele majore ale comunicrii manageriale interne: funcional, informativ, formativ, creativ pot fi realizate cu concursul obiectivului persuasiv. La rndul lor, acestea pot determina realizarea obiectivelor comunicrii externe: la nivel cognitiv, afectiv, conativ/ comportamental. Pentru a-i realiza rolurile i activitile atribuite n vederea obinerii efectelor scontate, managerul apeleaz att la funciile generale ale comunicrii: ,,Informare, ,,Comand i instruire, ,,Comportamental/ argumentativ sau de influenare, convingere, ndrumare i sftuire i ,,Integrare (funcia valorilor) i meninere, ct i la cele specifice: ,,Imagine, ,,Semn sau marc, ,,Schimbare, ,,Feedback. Valoarea pe care o atribuie managerii comunicrii deriv din condiiile oferite acesteia spre realizare: tipurile de comunicare (intern/ extern; formal/ informal; vertical: ascendent/ descendent; orizontal: lateral/ oblic/ ncruciat); formele de comunicare (verbal, nonverbal, scris,
10

grafic, electronic, audio-vizual), stilurile de comunicare (dinamic / rezolvare de probleme; structurativ/ de informare dirijare; egalitarist/ de convingere; directiv/ de manipulare; autoritar/ de blamare).

Persuasiunea managerial etic ine, pe de o parte, de buna cuviin i de stilul de comunicare adecvat al managerului, de responsabilitatea fa de el nsui i fa de societate, de un sistem etic individual (cod etic), axat pe principii etice relevante, de cultura organizaional i de deontologia profesional, iar pe de alt parte de eforturile suplimentare n vederea asimilrii i promovrii metodelor etice de persuasiune. Scopul argumentrii i demonstrrii manageriale este ca, comunicarea s fie persuasiv (s demonstreze i s conving), seductiv (s plac subalternilor) i incitativ (s trezeasc emoii i s ndemne la aciuni). Dat fiind c oamenii rein 15% din ceea ce aud, 50% din ceea ce vd i 80% din ceea ce aud, vd i ating, argumentarea devine mai convingtoare atunci cnd este nsoit de demonstrare. Investigaiile teoretice ale argumentrii i demonstrrii manageriale au relevat c argumentarea reprezint o subdiviziune raional a persuasiunii; capacitatea de a argumenta i a demonstra constituie o component deosebit de important pentru manageri, o manier de a evolua la nivel individual; a argumenta eficient nseamn pentru un manager competent a face apel simultan la pathos, logos i ethos i a respecta reguli, legi, principii, rigori etc., caracteristice acestui proces. Aadar, prin comunicare managerii pot menine subordonaii contieni i interesai de strategia organizaiei, progresele i problemele ei: se pot asigura ca toi membrii organizaiei
11

s contribuie la atingerea de rezultate ct mai bune. Tot prin comunicare managerul poate asigura curgerea informaiilor, informaia corecta i util trebuie s ajung la locul potrivit n momentul potrivit astfel ca eforturile tuturor s se coordoneze ntre ele. In concluzie, putem afirma c, indiferent de specialitatea managerului i indiferent de ct de bun este din punct de vedere profesional n aceast specialitate, succesul lui este condiionat de abilitatea de a comunica, abilitate care este cu att mai critica cu ct managerii se afla mai sus n ierarhia organizaiei.

1.3 Rolurile managerului


Specialitii apreciaz c, n activitatea sa concret, managerul are diferite roluri, n funcie de modul n care comunic, i anume: Roluri interpersonale: ce se exprim n relaiile lui cu angajaii. Managerul poate juca rolul de : figura de reprezentare, lider, persoan de legtur. Roluri informaionale: ce se concretizeaz n aciunile de creare i dezvoltare a reelei informaionale. Managerul poate ndeplini rolul de: monitor de informaie, diseminator de informaie , purttor de cuvnt. Roluri decizionale: resurse, negociator. Rolurile interpersonale sunt cele de reprezentare, lider i persoan de legtur. De exemplu, se realizeaz prin reprezentarea organizaiei att n interiorul ct i n afara organizaiei, motivarea i influenarea angajailor etc. Rolurile informaionale sunt cele de monitor i diseminator al informaiei i de purttor de cuvnt. Acestea se realizeaz, de exemplu: primirea, stocarea i interpretarea diferitelor informaii astfel nct s se realizeze o nelegere corect a proceselor interne a organizaiei i a mediului n care aceasta funcioneaz. Managerul este totodat purttorul de cuvnt al politicii, aciunilor i rezultatelor organizaiei. Rolurile decizionale de ntreprinztor se refer la cele de rezolvator de disfuncionaliti, de alocare de resurse i negociator. Aceste roluri se realizeaz prin iniierea de activiti, de strategii i tactici care s conduc la schimbare, se identific perturbaiile ce se manifest n momentele alegerii variantei optime. Managerul va fi : ntreprinztor, rezolvator de disfuncionaliti responsabil cu alocarea de

12

importante ale activitii organizaiei i se iau msurile necesare n vederea atingerii obiectivelor propuse.4 Exercitarea acestor roluri manageriale presupune folosirea funciilor organizaionale ale comunicrii (informare, coordonare, control, motivare, exprimare emoional) pentru ndeplinirea funciei de gestiune a tuturor resurselor organizaiei. funciunea de informare de monitorizare a informaiilor interne i externe obinute prin toate mijloacele posibile; funciunea de comand i instruire aceste funciuni ale comunicrii se refer la modalitile prin care managerii asigur ca oamenii i compartimentele s acioneze continuu in direcia obiectivelor organizaiei. Deciziile i instruciunile asigur alinierea la politica organizaiei, uniformitatea n practici i proceduri, corectitudinea realizrii sarcinilor de munc. Ele sunt importante si in procesul de formare i dezvoltare a noilor angajai i n pstrarea intercorelrii dintre activitatiie individuale. funciunea de influenare i convingere, ndrumare i sftuire de control asupra informaiei i comportamentului angajailor; funciunea de integrare i meninere a informaiilor asigur eficiena activitii organizaiei .5 Aceste funciuni trebuie privite sub urmtoarele aspecte: pstrarea organizaiei n stare operaionala prin cursivitatea informaional, folosirea corecta a canalelor de comunicare pentru a evita ncrcarea cu informaie inutil, subminarea autoritarii i deci reducerea eficacitii muncii managerului. Caracteristicile comunicrii manageriale desfurate la nivelul unei organizaii sunt influenate, dincolo de funciile de comunicare ndeplinite de fiecare din angajai, de existenta unor funcii specifice ale comunicrii manageriale. Comunicarea manageriala ndeplinete funcii specifice, acestea fiind: - funcia de informare; - functia de transmitere a deciziilor; - functia de influenare a receptorului; - funcia de instruire - funcia de creare de imagine;

Margareta Topita, Rolul comunicarii in operationalizarea functiilor managementului organizatiei, Editura

Bibliotheca, 2004.
5

Cndea. R., Cndea.D., Comunicarea organizaional aplicat, Bucureti, Editura Expert, 1998, pp. 46-53

13

- funcia de motivare; - funcia de promovare a culturii organizaionale. Managerul comunic n scris si oral, n cea mai mare parte a timpului su, aceasta fiind calea prin care i ndeplinete rolurile sale interpersonale, informaionale si decizionale. Este deci, clar influenta competenei de comunicator a managerului asupra succesului n activittaile sale. Un manager, pentru a fi un bun comunicator, trebuie: s ntrebe, s rspund, s-i spun punctul de vedere, s se informeze i s informeze la rndul lui, s asculte, s consulte, s se documenteze, s neleag i s asigure cele mai eficiente relaii cu subordonaii, superiorii i egalii (colegii aflai pe acelai nivel ierarhic). El dispune de o serie de sisteme de transmisie i de procedee de comunicare pe care le poate pune n aciune, le poate dirija, fructifica i controla n vederea atingerii obiectivelor asumate. n opinia mea, aa cum decizia este funcia cea mai important a managementului, aa funcia de baz a comunicrii manageriale o constituie informarea. Iat cteva exemple de situaii de comunicare fr de care munca managerial ar fi de neconceput: participarea la edine (operative, de comitet de direcie etc.), discuii telefonice cu personalul din subordine, discuii cu alte persoane din conducere, discuii cu diferii clieni, furnizori, alte organizaii, audiene, activiti de protocol (primirea unor delegaii din ar i din strintate). Specialitii F.Luthans, R.Hodgetts i S.Rosenkrantz (Real managers, Ballinger, Cambridge, MA) au ajuns la concluzia c activitile manageriale sunt:

Comunicarea (schimb de informaii de naturi diferite pe cale oral i scris), care ocup aproximativ o treime din timpul de lucru; Managementul tradiional (planificare, luare de decizii i control), care ocup aproximativ o treime din timpul de lucru; Corelarea (interaciunea, tot prin comunicare, cu cei din jur, din interiorul i exteriorul organizaiei) care ocup aproximativ o cincime din timp; Managementul resurselor umane (motivare, ncurajare, sftuire, disciplinare, managementul conflictului, angajarea de personal i instruirea angajailor), care ocup restul din timpul de lucru.

Aceste activiti constituie munca real, concret, a managerilor de succes din zilele noastre. In practica de management exista doua tipologii de manageri i implicit doua stiluri de a conduce echipe. Din prima categorie fac parte acei manageri care pstreaz ua deschis la
14

birou, sunt disponibili pentru urgene, se consulta deschis cu membrii echipei, implic angajatul in procesul lurii deciziilor, e transparent in luarea deciziilor, comunic i ndeamn la comunicare. V-am prezentat cartea de vizita a unui manager deschis. Managerii inchisi, prefer, in mod evident, stilul opus. La baza comportamentului managerilor inchisi un psiholog va gsi temeri de expunere, de eec, vulnerabilitate, reineri i nencrederi mascate in bariere de comunicare intre ei i angajai.

1.4 Fereastra lui Johari


Stilul interpersonal al unei persoane const n preferinele acesteia de a stabili raporturi cu alte persoane. n cadrul comunicrii interpersonale se transmit mesaje coninnd informaii de la persoanele care le dein la cele care nu le posed. Fiecare persoan deine o parte mai mare sau mai mic din informaiile de care are nevoie pentru rezolvarea unei probleme care constituie obiectul unei comunicri interpersonale. n funcie de mrimea prii respective, persoanele care comunic adopt o poziie mai mult sau mai puin transparent sau se sprijin n mai mare sau mai mic msur pe conexiunea invers. Situaiile de cunoatere sau necunoatere a informaiilor sunt evideniate n situaia urmtoare, care cuprinde patru zone de combinaii ale informaiilor cunoscute i necunoscute de manager i subordonaii si.6 Fereastra Johari trebuie privit ca o fereastr de comunicare prin intermediul creia oferim i primim informaii legate att despre noi, ct i despre ceilali. ZONA DESCHIS (ARENA) ZONA ASCUNS ZONA OARB ZONA NECUNOSCUT (FAAD)

Semnificaiile celor patru cadrane sunt urmtoarele: 7

J.M. Ivancevich, J.H. Donnelly, J.L. Gibson Management. Principles and Functions, Fourth Edition,

BPI/RWIN Homewood, IL, Boston, MA, 1989, p.342-344

15

Arena este zona cu cele mai eficace relaii interpersonale deoarece att emitorul (managerul sau subordonaii) ct i receptorul (managerul sau subordonaii) cunosc toate informaiile necesare i sursele acestora. Aceasta semnific faptul c prile care comunic au percepii, simminte, presupuneri, ateptri i abiliti de comunicare identice.

Pata oarb este zona corespunztoare relaiilor interpersonale i comunicrii deficitare datorit asimetriei gradului de informare: ceea ce nu este cunoscut unei persoane este cunoscut de celelalte, ceea ce nseamn c persoana n cauz este dezavantajat de faptul c nu cunoate percepiile i reaciile celorlali indivizi.

Faada corespunde unei asimetrii inverse celei specifice petei oarbe: o persoan cunoate ceea ce este necunoscut altor persoane, fapt ce o determin s efectueze o comunicare inconsistent, de faad. Este duntoare pentru relaiile interpersonale atunci cnd un subordonat cunoate ceea ce este necunoscut superiorului su.

Necunoaterea este cadranul n care se nscriu comunicrile interpersonale complet deficitare, n care fiecare parte nu este capabil s o neleag pe cealalt, situaie corespunztoare unui dialog al surzilor.

Asemenea cazuri sunt frecvente i se produc atunci cnd persoanele care comunic au percepii total diferite ale mesajelor pe care i le transmit reciproc sau sunt specializate n domenii diverse i trebuie s-i coordoneze aciunile. n funcie de modul n care, managerii folosesc aceste ci n cadrul comunicrii interpersonale, se pot identifica patru stiluri de conducere corespunztoare cadranelor prezentate: 1. stilul ce ine de cadranul necunoatere, n care managerul practic la scar redus transparena informaional i conexiunea invers, nu este preocupat de mbuntirea informrii sale i a subalternilor i adopt atitudini autocratice; 2. stilul ce se nscrie n cadranul faad, specific managerului introvertit, incapabil s-i exteriorizeze sentimentele, cu personalitate tears care folosete mult conexiunea invers pentru a afla simmintele i percepiile subalternilor. Dei este propriu managerilor nclinai s practice un leadership democratic, stilul nu este agreat de subalternii care i vd creativitatea exploatat de manager;
7

t. Prutianu Manual de comunicare i negociere n afaceri, Editura Polirom,

2000,pag.44

16

3. stilul corespunztor petei oarbe, n care managerul adopt o atitudine transparent puternic i practic, n msur redus, conexiunea invers. Stilul genereaz resentimente i stri de frustrare a subordonailor, contieni de faptul c managerul este interesat nu s comunice, ci s-i menin poziia i statutul de bine informat; 4. stilul corespunztor cadranului arena, n care managerul pune pre n egal msur pe transparena informaional avansat i pe folosirea intens a conexiunii inverse, ceea ce este de natur s mbunteasc semnificativ relaiile manageri-subordonai i, pe aceast baz, capacitatea primului de influenare a celor din urm.

CAPITOLUL II

17

ROLUL COMUNICARII MANAGERIALE IN MOTIVAREA ANGAJATILOR 2.1 Motivarea angajailor

Motivaia vzuta ca un proces intern, individual, introspectiv, care energizeaza, direcioneaz si susine un anume comportament. Motivaia este o "fora" personal care determin un anume comportament si problema numrul unu cu care se confrunt azi mediul economic. Angajaii pot fi motivai innd cont de:

Nevoile fiziologice (piramida lui Maslow) Nevoile de sigurana Nevoile sociale Nevoile de recunoatere Nevoile de perfecionare. Intr-o organizaie, ns, calitatea motivaional revine liderului i este premis oricrei

reuite profesionale colective i / sau individuale. Sa ii arai angajatului ca ii pasa de ceea ce este i face el in cadrul grupului, sa-i lauzi iniiativele sau reuitele, sa-i recunoti meritele profesionale i umane prin prime sau promovri, sa gndeti ntlniri de socializare interechipa , sunt elementele de baza ale oricrei inteprinderi manageriale motivatoare. Strategiile motivaionale sunt mprite n dou categorii: influenarea direct i ajustrile situaionale. Teoria motivaional a lui Herzberg este util n nelegerea acestor din urm strategii; el afirm c salariul i beneficiile au drept efect inducerea satisfaciei, iar nu a motivrii. Motivarea este legat de sentimente mai adnci de cretere i dezvoltare. Creterea participrii poate ajuta la creterea nivelului de motivare al angajailor. Teoriile nevoilor umane furnizeaz o privire de detaliu asupra a ceea ce nseamn motivarea. Dup prerea lui Maslow (psihologul Abraham Maslow (1908-1970), anumite nevoi interne sunt situate mai aproape de baza unei ierarhii personale dect altele, iar oamenii urmresc satisfacerea unor nevoi de pe nivele mai ridicate doar n momentul satisfacerii nevoilor de baz. Prin urmare, managerii trebuie s ofere ci ctre mplinirea de sine, sau n caz contrar angajaii lor vor rmne nemotivai. Strategiile motivaionale sunt mprite n dou categorii: influenarea direct si ajustrile situaionale.
18

Teoria motivaional a lui Herzberg este util n nelegerea acestor din urma strategii; el afirm c salariul si beneficiile au drept efect inducerea satisfaciei, iar nu a motivrii. Motivarea este legata de sentimente mai adnci de cretere si dezvoltare. Creterea participrii poate ajuta la creterea nivelului de motivare al angajailor. Teoria ateptrii subliniaz factorii care motiveaz la nivelul indivizilor. Managerii pot folosi teoria ateptrii pentru a nelege comportamentul angajailor. Conform acestei teorii: Motivarea = Ateptarea c activitatea va conduce la performan x Ateptarea c performana va conduce la recompens x Valoarea recompensei. De asemenea , McClelland, consider comportamentul ca fiind motivat de dorina de satisfacere a nevoilor i cerinelor. n sfrit, David McClelland afirm c oamenii au trei feluri de nevoi fundamentale: nevoia de realizare, nevoia de putere i nevoia de afiliere. Cele mai cunoscute tehnici de motivare sunt: - materiale: salarii, prime i alte bonusuri bneti; discounturi la achiziia de bunuri i servicii; mese gratuite; transport gratuit; credite cu dobnzi mai mici; faciliti de recreere i vacan; plata unor cursuri; asisten medical gratuit; etc. - consolidarea postului: lrgirea postului (job enlargement) - lrgirea varietii de sarcini - i mbogirea postului (job enrichment) ncurajarea angajailor s se comporte ca managerii n conducerea postului lor, s aib control asupra resurselor pe care le utilizeaz i al felului n care i organizeaz munca, responsabilitate mai mare, s fie mai importani. - participarea: se refer la alocarea dreptului de a participa la actul decizional. Misiunea comunicrii n organizaie este aceea de a o poziiona, de a-i conferi o personalitate recunoscut i o identitate distinct fa de concuren. O organizaie nu va putea s-i creeze o imagine favorabil pe pia sau n faa partenerilor si de afaceri atta timp ct personalul su este insuficient informat, ascultat. O cerin special fa de manager este aceea de a fi un bun comunicator, cci problema real a comunicrii organizaionale nu este aceea a implicrii sau nu a managerului, ci dac el comunic bine sau nu. De el depinde n mare msur succesul organizaiei, de modul n care acesta transmite informaiile i de felul n care i ascult pe cei din jurul su . Angajaii unei organizaii trebuie s neleag ncotro se ndreapt aceasta, ei au nevoie s le fie recunoscute competenele, au nevoie s fie ascultai. O bun comunicare are un efect pozitiv asupra climatului intern i, implicit, asupra imaginii globale a organizaiei. Comunicarea ajut ntregul personal din organizaie s se descopere, s converseze, s se contrazic i s cad de acord, s ia decizii mpreun, sa munceasaca in echipa etc.
19

Totodat, o comunicare eficient i va ajuta pe oameni s tie ce urmrete organizaia, ce se ateapt de la ei, care le sunt sarcinile de ndeplinit. Imaginea organizaiei depinde de imaginea difuzat de oamenii ce o alctuiesc. Experiena a artat c cele mai bine vzute organizaii sunt cele n care personalul este motivat, informat, poate s rspund la critici i s explice dificultile, s difuzeze succesul i s-i vnd meritele 8. Managerul, prin poziia pe care o are, exercit o putere i o influent considerabil asupra interlocutorului. Pentru unii dintre angajai conductorul este primul reprezentant al autoritarii, o persoan neleapt care ndrum, protejeaz, susine, d sfaturi. Acest transfer de sentimente, de obicei incontient, explica de ce conductorul constituie un model cruia i se atribuie imaginea de tata pe care nu le are ntotdeauna cu adevrat. Comunicarea managerial este puternic influenat de relaia manager-subordonat si genereaz adesea la cel din urm o atitudine ambivalenta att pozitiv ct i negativ. Managerul, n calitate de emitor , trebuie sa- i dea seama c influena pe care o exercit asupra receptorilor poate fi foarte puternic i c exersnd aceast influent ia asupra sa o responsabilitate moral considerabil. Motivaia este procesul n care oamenii aleg diferite forme de comportament pentru atingerea scopurilor personale. Un manager nu le poate cere angajailor s fie motivai dar poate s creeze n firm un climat care s motiveze. Managerii trebuie s se asigure c fiecare angajat n parte este motivat, pentru c, n felul acesta, angajatul respectiv este i productiv. Cu alte cuvinte s se accepte de la nceput c angajaii au nevoi/motivaii diferite care trebuie satisfacute. Faptul c cineva este motivat de bani nu este mai putin onorabil decat acela ca cineva este onorat de posibilitatea de a se califica mai bine: ceea ce conteaz este productivitatea lor. Angajaii de astzi, nu mai sunt interesai s lucreze ore suplimentare, s fie punctuali, sunt lipsii de personalitate. Vechea credina era c, dac plteti oamenii n mod corespunztor, ei vor fi motivai. Totui, astzi s-a dovedit c oamenii nu lucreaz doar pentru bani ci pentru a fi satisfcui de ceea ce fac. Motivarea este o parte important a procesului de management. Relaia dintre performana n munc si motivaia angajatului este urmtoarea: P= f (Me, A, M) Unde : P-este performana Me- mediu/climat de munc
8

Emilian R, Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucuresti, 1999

20

A- abilitate M- motivaie. Astfel, performana depinde de mediu de munc (condiii bune sau slabe), de abilitaile personalului (talent, calificare, experien) si de motivaia lui pentru a realiza un anumit lucru (pentru a avea o anumit performan). Demersul comunicaional al managerului parcurge cteva etape care includ: cercetarea (identificarea scopului, obiectivelor, mijloacelor, efectelor comunicrii); planificarea (aciunilor, mijloacelor de comunicare eficiente, curente i de perspectiv, programarea lor temporal i spaial); comunicarea propriu-zis; evaluarea impactului comunicrii i a eficienei acesteia asupra angajailor/ clienilor etc. ntr-o companie exist o singur resurs: oamenii i conducerea acestor oameni ... diferena dintre mediocritate i excelen este rezultat al motivaiei (acestor oameni). Motivaia este liantul ce leag la olalt obiectivele i strategiile organizaiei ... 9Managerii dispun de numeroase strategii de motivare a angajailor, de implicare a acestora n activitatea profesional, rezultatul fiind att creterea satisfaciilor personale, ct i creterea productivitii.

2.2 Utilizarea recompensei pentru a motiva angajaii


Conform celor spuse de doi experi de marc ai Managementului Resurselor Umane, Fred Luthans i Robert Kreitner, de modul n care angajaii percep consecinele muncii lor depinde meninerea ratei nalte a productivitii. Dac ei cred c o cretere a productivitii va fi rspltit, mai mult ca sigur c ei vor munci ca s o realizeze. Din acest motiv, organizaiile ar trebui s pun accent pe acele recompense care sunt percepute ca fiind de dorit pentru angajai.
9

Sherman, A., Bohlander, G., Managing Human Resources, South-Western Publishing Co,

1992 Edition
21

Utilizarea recompenselor bneti Utilizarea altor recompense - vizite la locul de munc al celor mai performani angajai, realizate de ctre top manageri); - conferirea unor responsabiliti speciale sau onorifice; - ntreinerea unor delegaii; - complimente verbale, scrisori personale de felicitare; - angajatul s prezinte el nsui realizrile n faa colegilor, direciunii, n cadrul unor colocvii, reuniuni sau conferine; - publicarea rezultatelor n jurnalul ntreprinderii. Dei climatul organizaional este dificil de msurat, observarea simptomelor lui (fluctuaie de personal, prezena la lucru, relaiile de munca) indic apariia unor probleme care sunt deopotriv semnalele motivri reusite a personalului. Proiectarea si aplicarea unui sistem de recompensare constituie una dintre cele mai complexe activitati pentru care managerii de resurse umane sunt responsabili. Urmtorii factori determin aceast complexitate: - n timp ce alte aspecte ale sistemului resurselor umane (trainingul, managementul carierei, sistemele de evaluare) sunt importante pentru anumii angajati, sistemul de recompensare este considerat cel mai important de ctre oricine; - un obiectiv al sistemului de recompensare este de a motiva angajaii, recompensele fiind foarte variate, de la caz la caz; - sistemele de recompensare conin o multitudine de alte elemente n plus, fa de plata pentru munca efectuat. Aceste componente trebuie coordonate; recompensarea angajatilor reprezint un cost major al oricarei afaceri - pna la 80% pentru firmele de service - si poate determina competitivitatea produselor sau serviciilor firmei; - un mare numar de legi si reglementari legale au ca subiect sistemele de recompensare; - angajaii doresc s participe la stabilirea componentelor sistemului de recompensare, att prin negocieri individuale ct si colective; - costul vietii variaz semnificativ n funcie de zona geografica, iar acest aspect trebuie luat n calcul de organizaii la recompensarea angajailor de la reprezentane sau de la subunitai situate n zone diferite. n ceea ce priveste strategiile managementului recompenselor, acestea definesc
22

inteniile organizaiei n legatur cu politicile si sistemele de recompense ce urmeaz a fi elaborate pentru a asigura si motiva personalul necesar n vederea ndeplinirii obiectivelor organizaionale. Managerii pot influena comportamentul angajailor nu doar prin utilizarea interaciunii directe, ci i prin modificarea naturii mediului de lucru, pe baza presupunerii c factorii situaiei schimbate vor intra n contact cu forele motivaionale ale angajailor, determinnd creterea performanelor. n concluzie, se poate afirma c n viitor o for de munc educat, motivat i beneficiind de un management modern va constitui un avantaj strategic n orice domeniu. Ca urmare, numai acele companii care se vor dovedi capabile s asigure o conducere adecvat i inspirat i care vor oferi o imagine atrgtoare vor putea prezenta interes pentru o for de munc bine pregtit. O dat dotat cu angajai la un nivel corespunztor de pregtire, responsabilitatea pentru mbuntirea i meninerea unei fore de atracie corespunztoare a organizaiei respective va reveni managerilor de la toate nivelurile.

CAPITOLUL III
STUDIU DE CAZ
Pentru a nelege motivarea, managerii trebuie nti s neleag motivele pentru care indivizii se comport ntr-un anume fel i pentru care au anumite reacii n situaii amenintoare sau prin care se ncearc influenarea. Motivarea este un proces intern, nu unul imperativ care poate fi impus din exterior.
23

Managerii sunt n permanen preocupai de modul n care i pot motiva (influena) oamenii s lucreze mai bine, plecndu-se de la ideea c un manager poate lua msuri care vor avea un efect asupra cantitii i calitii performanelor angajailor. De exemplu, un manager poate fi preocupat de cum s i determine angajaii s produc mai mult, poate fi interesat s determine o cretere a calitii muncii lor, sau s i conving s petreac mai puin timp recrendu-se i mai mult timp gndindu-se la munca i la carierele lor. Pentru a funciona i a fi viabile ntr-o lume competitiv, organizaiile trebuie s i motiveze oamenii s fac urmtoarele lucruri: 1. 2. 3. S se alture organizaiei i s rmn n ea. S ndeplineasc sarcinile pentru care au fost angajai. S adopte un comportament creativ, spontan i inovativ.

Dac toate organizaiile dintr-un domeniu au tehnologii similare, beneficiaz de un avantaj organizaia care rezolv cel mai bine problema motivrii. Dac angajaii de pe toate nivelele sunt motivai s rmn n cadrul organizaiei, s i fac treaba la cel mai nalt nivel de eficacitate posibil i s ncerce s fac lucrurile mai bine, organizaia respectiv este eficace ntr-o mai mare msur dect cele n care performanele sunt sub standard i n care nimeni nu ncearc s inoveze sau s gseasc modaliti de cretere a nivelului de performane. In cele ce urmeaz, am ales un set de 25 de ntrebri, pentru a afla care sunt abilitaile unor manageri din compania unde activez in prezent, i mai exact cum acetia reusesc s mentin un climat bun de munc i prin ce metode reusesc sa-i motiveze pe angajai.

Testul pilot nr.1


Va rugam sa indicati in dreptul fiecarei propozitii, pe o scara de la 1 la 5 n funcie de gradul n care afirmaia corespunde cu realitatea (unde 1 dezacord total, 2 dezacord, 3 indiferent, 4 acord, 5 acord total) ce opinie avei despre urmatoarele afirmaii, gandindu-va la situaia in care d-voastra suntei manager de unitate. 1. Sunt adeptul politicii uilor deschise.
24

2. Sunt de obicei primul venit la munc i plec ultimul din organizaie.


3. Imi este greu s refuz atunci cnd mi se cere s fac ceva.

4. Evit confruntarea chiar i atunci cnd consider c am dreptate. 5. Practic asa-numitul management prin plimbare ( vizite de lucru ) 6. Sunt un ascultator activ, ofer constant un feedback constructiv; deleg sarcinile; i ncurajez iniiativa individual. 7. De regul, m supun cu usurint regulilor i regulamentelor, neleg perspectiva fiecrei arii funcionale din interiorul organizaiei ; am o nelegere limpede a fenomenelor externe care afecteaz compania. 8. Se intampla deseori s fiu n situaia de a-mi cere scuze pentru a-i determina i pe angajai s fac acelasi lucru. 9. Am o atitudine de tip eu sunt OK, tu esti OK n relaiile cu subordonaii, exprim clar i concis fiecare idee; ofer sistematic informaii despre decizii, planuri i activiti. 10. Am tendinta de a ridica tonul atunci cnd nu-mi convine ceva. 11. Pot s le vorbesc oamenilor astfel nct s m fac ascultat i s-i motivez, s le comunic ncredere i stabilitate n perioadele dificile; m adaptez cu uurin situaiilor noi. 12 .Sunt mereu prezent n mijlocul celor pe care i conduc, fara a le da totusi impresia c i controlez, menin relaii de munc eficiente; promovez eficacitatea n munca de echip. 13. Mi se ntampl relativ frecvent s apostrofez n public o persoan. 14. M framant o opinie negativ la adresa mea. 15. Imi cunosc personalul, numele mic al tuturor angajailor. 16. Deleg subordonailor sarcini importante i le confer autoritatea de care au nevoie pentru a le ndeplini, acionez n conformitate cu valorile pe care le-am declarat; mi ndeplinesc morale. 17. Folosesc din cnd n cnd un limbaj mai colorat. 18. Mi-e teama s-mi fac publice parerile, ceea ce i determina i pe angajai s nu se exteriorizeze. 19. Sunt o persoan perseverent. 20. Sunt o persoan care gndeste pozitiv. 21. Pot vorbi n fata unui public / persoane straine, far s am emoii. 22. Imi impun punctul de vedere ntr-o dezbatere, argumentndu-l. 23. Protestez cnd simt c sunt nedreptait, ns ncercnd s le argumentez.
25

ntotdeauna promisiunile; mi conduc deciziile i aciunile dup criterii

24. Consider c sunt o persoana cu o voint puternic, neleg ce mpact am asupra oamenilor n diferite situaii; Simt clar cnd trebuie s ofer ceva i cnd s rezist pe parcursul unei negocieri. 25. Stiu cum s fac fat intimidarilor. 26. Spun cu curaj ceea ce cred sau gndesc, astfel angajatii mei au ncredere n mine, motivndu-i astfel s dea tot ce au mai bun pe parcursul activitii pe care o desfoar. 27. Am grija ca nsuccesele s nu ma demobilizeze i s le insuflu si celorlalti puterea de a merge mai departe. 28. Reusesc s trec cu usurint peste prerile celor care ncearc s ma inhibe i s m impun cu autoritate atunci cnd este nevoie. Nota: In programul SPSS (am nlocuit 5 - acord total cu 1, iar restul de la 1 la 4 cu 0); Ca si instrument de colectare a datelor am folosit chestionarul de opinie, cu ntrebari deschise, ncercand sa evit efectul de halo. Chestionarul este o tehnic, respectiv un instrument de investigare constnd dintr-un ansamblu de ntrebri scrise i, eventual, imagini grafice, ordonate logic i psihologic care, prin administrarea de ctre operatori de anchet sau autoadministrare determin din partea persoanelor anchetate rspunsuri ce urmeaz a fi nregistrate n scris (Chelcea, 1998: 180). Chestionarele de opinie: colecteaz date despre opinii, motivaii, nevoi, aspiraii, atitudini, comportamente. Iar ca surse de eroare putem avea : -efectul de halo care const n contagiunea rspunsurilor, fie prin iradierea

sentimentelor, fie prin organizarea lor logic. - efectul de poziie produs de modul n care se succed ntrebrile - lungimea chestionarului - design-ul chestionarelor. Primul chestionar ( testul pilot nr.1) este aplicat pe colegii din compania unde activez ca Project Broker i a avut n vedere comportamentul i calitile de bun comunicator ale unor persoane aflate n funciile de conducere in compania CBRE/Eurisko i felul in care acestia i motiveaza pe angajaii companiei.
26

Cel de al doilea test CBRE/Eurisko. Despre testul SPSS:

a avut n vedere rolurile managerului n compania

Am folosit testul SPSS (Statistical Package for the Social Sciences), care este unul dintre cele mai puternice i utilizate programe de prelucrare a datelor statistice (asa numitul data minig), precum i a alcatuirii de prognoze. Majoritatea testelor statistice i a procedeelor de modelare statistica cer ndeplinirea conditiilor de normalitate pentru a putea fi interpretate. Un sistem de gestiune a unor volume foarte mari de date, transpuse ntr-un cadru grafic deosebit de sugestiv i prietenos. Produsul realizeaz, practic, prin intermediul numeroaselor meniuri descriptive i ferestre de dialog, ntr-o manier prietenoas, operaiile statistice dorite de utilizator. Fiind un studiu empiric, acesta trebuie sistematizat i interpretat. Produsul SPSS ofer urmtoarele soluii: - instrumentarul statistic, module pentru realizarea clasificrilor, regresiei, altor tipuri de analiz, instrumente pentru vizualizarea rezultatelor, abiliti grafice ; - instrumentul data-mining, ce abiliteaz utilizatorul s analizeze seturi largi de date, n mod facil i eficient, s descopere dependenele dintre acestea, prin intermediul unei interfee vizuale intuitive ; - tehnologia text-mining permite utilizarea patrimoniului vocabular lingvistic, completarea cercetrii cu concepte i referine din diverse publicaii, pagini Web i alte documente care se refer la domeniul studiat de cercettor Rezultatele testului pilot nr.1: Coficientul Alpha Reliability Statistics Cronbach's Alpha .707 N of Items 25

27

In urma analizei facut cu ajutorul programului SPSS, am obtinut coeficientul Alpha de 0.707( unde Alpha trebuie aprox. 0.8). Pentru ca acest test s fie valid ( trebuie mrit coeficientul Alpha), am constatat c trebuie s elimin urmatorii itemi: Item3 , Item5, Item18 si Item20 (care au valoare negativ).

Item-Total Statistics Scale Scale Mean if Variance Item Deleted Item Deleted Reliability Statistics 10.629 Item1 4.69 Item2 4.88 11.583 Cronbach's item3 4.88 N of Items 11.850 Item4 11.929 Alpha 5.06 Item5 5.00 21 12.133 .765 Item6 4.81 10.696 Item7 4.88 11.050 Item8 5.06 11.929 Item9 4.81 11.096 Item10 5.00 11.200 Item11 4.88 10.517 Item12 5.00 11.067 Item13 5.00 11.867 Item14 4.94 11.396 Item15 4.69 10.763 Item16 4.88 10.383 Item17 4.88 11.050 Item18 5.00 12.133 Item19 4.62 11.183 Item20 4.56 11.729 Item21 4.94 10.729 Item22 4.81 10.429 Item23 4.81 10.562 Item24 4.75 10.600 Item25 4.69 9.696 Corrected if Item-Total Correlation .322 .067 -.030 .000 -.153 .353 .267 .000 .213 .398 .478 .481 .000 .181 .279 .532 .267 -.153 .141 -.019 .484 .450 .401 .353 .637 Cronbach's Alpha if Item Deleted .692 .713 .721 .709 .720 .689 .697 .709 .702 .693 .680 .688 .712 .704 .696 .675 .697 .720 .711 .727 .682 .680 .685 .689 .658

Am eliminat cei 4 Itemi cu astfel valori am negative, mrit

coeficientul

Alpha (0.765) Pentru o mai mare validitate, trebuie s elimin Item13, Item19. i urmatorii Item14 si itemi : Item2 si Item4,

28

Item-Total Statistics Scale Scale Mean if Variance Item1 Item2 Item4 Item6 Item7 Item8 Item9 Item10 Item11 Item12 Item13 Item14 Item15 Item16 Item17 Item19 Item21 Item22 Item23 Item24 Item25 Item Deleted 3.88 4.06 4.25 4.00 4.06 4.25 4.00 4.19 4.06 4.19 4.19 4.12 3.88 4.06 4.06 3.81 4.12 4.00 4.00 3.94 3.88 Item Deleted 10.383 11.929 12.067 10.800 10.862 12.067 10.933 11.362 10.462 11.096 11.896 11.583 11.183 10.596 10.996 11.496 10.917 10.667 10.800 10.729 9.717 Corrected if Item-Total Correlation .445 -.009 .000 .363 .392 .000 .316 .381 .553 .545 .063 .158 .189 .499 .340 .089 .458 .411 .363 .353 .674 Cronbach's Alpha if Item Deleted .746 .778 .767 .753 .751 .767 .757 .755 .739 .748 .768 .766 .768 .743 .755 .777 .748 .749 .753 .754 .725

In urma eliminrilor, am obtinut coeficientul Alpha de 0.803.

Reliability Statistics Cronbach's Alpha .803 N of Items 15

29

Item-Total Statistics Scale Scale Mean if Variance Item1 Item6 Item7 Item9 Item10 Item11 Item12 Item15 Item16 Item17 Item21 Item22 Item23 Item24 Item25 Item Deleted 3.06 3.19 3.25 3.19 3.38 3.25 3.38 3.06 3.25 3.25 3.31 3.19 3.19 3.12 3.06 Item Deleted 9.262 9.229 9.400 9.496 9.983 9.267 9.583 10.196 9.133 9.533 9.829 9.229 9.362 9.183 8.596 Corrected if Item-Total Correlation .378 .454 .445 .351 .390 .503 .657 .068 .561 .388 .335 .454 .402 .431 .620 Cronbach's Alpha if Item Deleted .795 .789 .790 .797 .796 .785 .784 .821 .781 .794 .797 .789 .793 .791 .774

In urma inlturrii itemilor necorespunztori, am ajuns la urmatoarea concluzie : n compania CBRE/Eurisko exista o bun nelegere intern sincer, atent i bilateral. Comunicarea manageriala i atinge scopul, acela al unei informari corecte, eficiente si eficace, atat pe vertical ct i pe orizontal. Scopul este acela de a realiza n conditii optime, solicitarile interne i externe n concordanta cu obiectivele manageriale i organizationale stabilite. Conducerea raspunde nevoilor salariailor i managerul este la curent cu orice nemulumire a subalternilor si. Ins ei trebuie s nvee s se adapteze la orice situaie cu care se confrunt i de asemenea, trebuie s nregistreze performane ridicate n condiiile unor schimbri multidimensionale. Managerii din compania CBRE/Eurisko , fac parte din aceea categorie de manageri care pstreaz ua deschis la birou, sunt disponibili pentru urgene, se consult deschis cu membrii echipei, implic angajatul n procesul lurii deciziilor, sunt transparenti n luarea deciziilor, comunic si ndeamn la comunicare, deci se pune accentul pe folosirea intens a conexiunii inverse.

30

Managerii deschii, pe de alt parte, se confrunta cu provocri specifice. Am ntrebat unul dintre acesti manageri, care sunt problemele cu care se confrunt n echipa sa, i am observat o imposibilitate a listrii, pentru c managerul deschis i iubete echipa. Ii este dificil s vorbeasc de problemele pe care le are cu echipa sa pentru simplul motiv c nu le-a identificat ca fiind probleme soluionabile. L-am intrebat atunci altfel : cte ore pierde datorit ntreruperilor, ct l consuma sprijinul i grija pentru angajaii si si ce sentimente are atunci cnd volumul su de munca crete, pentru a ntlni ateptrile de performana pe care le are managementul de top, la rndul su, de la dnsul. Cte telefoane d la birou atunci cnd este n concediu, cte probleme rezolv de la distan i nu n ultimul rnd, cte fire de pr alb noi are. Rspunsurile pe care eu le-am primit in mini-cercetarea asupra managerilor deschii (din cadrul companiei CBRE/Eurisko) m-au direcionat n a scrie despre primul pas al demersului de soluionare: contientizarea. Primul pas este s recunoasca c au anumite provocri, ca manager deschis. Prima provocare este separarea profesionalului de personal. Muli manageri romani care practic stilul deschis (conform statisticii in special cei tineri), nu rezist tentaiei de a deveni prietenii, amicii sau confidenii angajailor. Postura n care intra este una parental, de tipul printe-copil, n care el, managerul este printele. Angajatul i confeseaz problemele, n special atunci cnd este ntrebat de greeli, ntrzieri, absene, etc. O asemenea postur este seductoare pentru manager, nsa la fel de damnatoare pe termen lung. Solutia ar ar fi s discutai cu angajatul i s l responsabilizai pentru propriile probleme. O alta posibilitate este s menineti n timpul discuiilor o atitudine specifica Eului adult, n care s cerceteze soluii potrivite pentru angajat, cu efect temporar, care s l ajute s depaseasc momentul su dificil. ncurajai angajatul s gseasc propriile soluii, evitai s l comptimii, eventual povestii o situaie dificil similar a dvs. sau a unei cunotine i modalitile de rezolvare pe care acesta le-a gsit. Vor exista obiecii despre ct de unic este situaia angajatului, pe care este recomandat s l ascultai far implicare i s direcionai discuia ctre soluionarea situaiei. Folosii verbe i substantive de aciune (a face, a soluiona), alternative, propunerii ntrebri deschise, cu rol de a muta accentul pe zona cerebral a angajatului: cum ai soluiona tu, dac ai fi cineva din afar ? cum vezi situaia ta imbunattindu-se ?, cum crezi c i va afecta munc aceast problem? Un instrument bun pe care l-as implementa n realizarea acestei distane profesional amical meninnd totui o buna relaie intre manager-angajat este evaluarea performanelor. Intr-un asemenea proces, comunicarea profesional este nlesnit de obiective si chestionare

31

cu arii specifice de urmrit, care permit foarte clar delimitarea ateptrilor profesionale pe care managerul le are de la angajatul su. A doua provocare a managerilor deschii este managementul propriului timp. Prioritizarea se dovedete o provocare real atunci cnd ua deschis ncurajeaz ptrunderea problemelor de ultima or, a aprobrilor, revizuirilor sau discuiilor ad-hoc cu angajaii. De asemenea, la un manager deschis, vor veni de multe ori n vizit fie profesional, fie amical sau pur i simplu pentru a saluta, ali manageri. In acelai timp, n inbox se strng zeci sau sute de mesaje, telefonul sun sau apar edine neprogramate. O soluie posibil poate fi delegarea de sarcini. O putei aplica fie ca instrument al nvatrii i evoluiei profesionale atunci cnd este o sarcina nou pentru angajat, fie ca recunoatere a abilitailor unui angajat. Delegarea e un complex relaional care va avea succes dac l vei vinde ctre angajat. O sarcina e delegata cu succes cnd angajatul o cumpra i nu i este impus. Oricum ai alege s delegai, asigurai-v c respectai 3 reguli simple: persoana ctre care delegai va vrea, va putea intelectual i va putea fizic, va avea timpul necesar s o ndeplineasc. Un alt instrument puternic n gestionarea relaiilor de echip este aa zisul empowerment sau investirea cu putere decizional restrnsa a anumitor angajai api s ia decizii minore, pe care apoi doar sa vi le raporteze. Vei descuraja astfel ntreruperile pentru problemele minore pe care le-ar fi putut rezolva i un angajat al dvs. Pentru a implementa o asemenea de atitudine este important ca stilul dvs. de management s fie unul participativ, n care s v consultai cu angajaii dumneavoastra, s i provocai s gndeasc decizional i nu s le oferii soluia direct. O a treia provocare este motivarea angajailor. Vei spune extraordinar, dar aceast provocare o au toi managerii, indiferent de stilul n care i conduc echipa. Adevrat, gradul de presiune ns difer. De la un manager deschis echipa sa are anumite ateptri, direct proporionale cu nivelul de performanta pe care l au. Managerul deschis va avea presiunea de a-si cunoate si aprecia obiectiv oamenii. Pe cei mediocrii s i dezvolte, pe cei buni s i specializeze si pentru toi, s obin bugete de dezvoltare i motivare. Tipul de management deschis este, statistic vorbind, printre cele mai performante. Echipele cele mai performante au manageri deschii. In acelai timp, un asemenea stil de conducere are nevoie i de suport din partea managementului general al organizaiei, care are rolul de a ncuraja sisteme deschise n interiorul organizaiei lor. In compania CBRE/Eurisko, managerul general ofer tot suportul middle managerilor pentru a incuraja acest sistem. Metodele de comunicare oral n compania noastr sunt: reuniuni de informare, discuii
32

directe, informaii. Directe fcute de eful organizaiei, comisii i grupuri de lucru, conferine, seminarii i discursuri; Metode electronice de comunicare: intranet, e-mail; Cursuri de formare i perfecionare pentru personalul organizaiei n interiorul organizaiei. Managerii respecta astfel funciile comunicrii manageriale, iar stilul practicat n compania noastr este stilul denumit zona deschisa sau arena, ceea ce nseamn ca att managerii cat i subordonaii cunosc toate informaiile din cadrul companiei.

Testul nr.2
Compus din 20 de ntrebri cu 5 variante de rspuns ce semnific importana fiecrei activiti inclus. n funcie de punctajele obinute se poate stabili ce roluri joac fiecare n calitate de manager. Imaginai-v la locul de munc. Folosii urmtoarea scal pentru a evalua importana pe care o are fiecare dintre cele 20 de activiti menionate mai jos, pentru funcia pe care o ocupai: I- nu are nici o importan II - are o oarecare importan III - are importan moderat IV - are importan mare V - are de mare importan nscriei cifra corespunztoare pe linia din stng a fiecrei activiti. 1. Primirea i salutarea celor care viziteaz organizaia. 2. Motivarea i ncurajarea angajailor. 3. Coordonarea activitilor a dou sau mai multe grupuri. 4. Dezvoltarea de contacte cu exteriorul organizaiei. 5. Transmiterea de informaie n interiorul organizaiei. 6. Efectuarea de prezentri n faa unui auditoriu extern al organizaiei. 7. Identificarea i dezvoltarea de modaliti de a lucra mai bine. 8. Rezolvarea conflictelor dintre angajai.

33

9. Planificarea activitilor i stabilirea de prioriti n munc. 10. Reprezentarea organizaiei/ compartimentului n timpul negocierilor privind vnzri sau cumprri. 11. Prezidarea reunilor, srbtorilor etc. organizate n cadrul organizaiei. 12. Instruirea i ndrumarea angajailor. 13. Strngerea de informaie din interiorul i exteriorul organizaiei prin convorbiri telefonice, edine i coresponden. 14. Alocarea de timp pentru analizarea i urmrirea a ceea ce se ntmpl n interiorul i/sau exteriorul organizaiei. 15. Trimiterea de note, rapoarte, inerea de informri etc. pentru a menine pe ceilali membri ai organizaiei informai. 16. Scrierea de adrese, rapoarte i scrisori pentru a-I enine informai pe partenerii externi ai organizaiei, n legtur cu activitatea acesteia. 17.Urmrirea problemelor i a oportunitilor care ar putea fi critice pentru succesul organizaiei. 18. Rezolvarea problemelor i nemulumirilor angajailor. 19. Alocarea de resurse compartimentelor sau proiectelor 20. Rezolvarea de dispute ntre compartimentele organizaiei sau ntre organizaie i grupuri de interese din exteriorul ei. INTERPRETAREA SCORULUI Se adun numerele nscrise n dreptul fiecrei activiti, pe grupele de cte dou activiti indicate mai jos. Se efectueaz apoi totalurile pe cele trei tipuri de roluri. Activitile 1 i 11 2 i 12 3 si13 Total: Activitile 4 i 14 5 i 15 6 i 16 Total Activitile 7 i 17
34

8 i 18 9 i 19 10 i 20 Total:

Roluri interpersonale:

- reprezentare - conductor - om de legtur

Roluri informaionale:

- monitor de informaie - diseminator de informaie - puttor de cuvnt

Roluri decizionale:

- ntreprinztor - rezolvator de disfuncionaliti - responsabil cu alocarea de resurse - negociator

Se pot vedea rezultatele obinute de fiecare manager: Roluri manageriale Rol interpersonal Nr. manageri : 4 Rolul informaional 3 Rolul decizional 5

35

Din graficul anterior se poate concluziona c:

33% din cei testai joac roluri interpersonale care implic caliti de reprezentant pentru compania condus. De asemenea, este un bun conductor i un om de legtur pentru organizaia pe care o reprezint n mediul extern.

25% din cei testai joac roluri informaionale. Din aceasta reiese c managerul reprezint monitorul de informaie pentru cei interesai, dar n acelai timp el este i diseminatorul de informaie. O alt funcie important este aceea de purttor de cuvnt n toate discuiile de grup sau negocieri ale societii cu cei implicai ca parteneri.

procentul cel mai mare 42% este ocupat de rolurile decizionale i pentru acestea au optat att managerii tineri, dar i cei vrstnici. Acest manager este o persoan ntreprinztoare care rezolv disfuncionalitile existente n companie. Tot el este cel care aloc resursele necesare pentru desfurarea n bune condiii a activitii, dar i pentru dezvoltarea companiei.

Nu n ultimul rnd el ndeplinete i rolul de negociator. S-a demonstrat nu de puine ori c este foarte important ca managerul ce cunoate toate detaliile despre companie s o reprezinte n procesul negocierii. n concluzie, managerii au rolul hotrtor n ceea ce privete dimensiunea performanelor obinute de ctre unitatea condus. Nu ntmpltor un autor de prestigiu ca Peter Drucker considera c managementul este echivalent cu persoanele de conducere. ntr-un fel i n nelepciunea romneasc gsim aceast idee sub forma Omul sfinete locul.

36

Comunicarea ocup un loc central la nivelul procesului de management, cunoscnd o evoluie spectaculoas in timp, de la o comunicare autoritar, prescriptiv ctre o comunicare relaional, democratic.

CONCLUZII SI RECOMANDRI
Investigaiile teoretico-practice efectuate ne-au permis s ajungem la urmtoarele concluzii:
37

1. Dezvoltarea economic eficient presupune un proces de modernizare continu. Pentru a face fa mediului schimbtor, tot mai concurenial, i pentru a supravieui, logica managementului civilizat presupune luarea n calcul a mai multor aspecte critice: adaptabilitatea organizaional, competena profesional i dexteritile managerilor de a comunica eficient i de a-i motiva pe angajai. 2. Comunicarea manageriala este o activitate fundamentala in viaa oricrei organizaii si este prima si cea mai importanta responsabilitate a oricrui manager. 3. Climatul comunicrii are un impact substanial asupra productivitii angajailor i a activitii de ansamblu a organizaiei. Forma de management i stilul de conducere, cultura organizaional, comportamentul/ modul de comunicare sunt factorii eseniali care determin mediul comunicaional. 4. Eficacitatea comunicrii manageriale este un aspect major al performanei intr-o companie. Cea mai mare parte a timpului managerii sunt angajai n procesul de comunicare cu scopul de a-i motiva pe angajai, de a crea o mbuntire a rezultatelor individuale i generale; a motiva, a modifica atitudinile i a orienta comportamentele angajailor spre performan. 5. Absena cadrelor de conducere i a personalului cu competene de comunicare reprezint o problem nu doar pentru firmele investigate, ci i pentru economia naional n ansamblu. Lipsa programelor de motivaie adecvat, mediul nchis i defensiv din cadrul unor firme, fluctuaia cadrelor, emigraia resurselor umane de nalt calificare, absena investiiilor necesare pentru realizarea educaiei i formrii profesionale, defavorizeaz dezvoltarea economic pe termen lung. 6. Modernizarea i perfecionarea activitii manageriale, inclusiv a celei comunicaionale asigur eficacitate oricrei organizaii graie profesionalismului managerilor.

n baza concluziilor formulate i a cercetrilor efectuate, propun o serie de recomandri, care vor conduce la sporirea eficienei activitii manageriale i organizaionale: 1. Este oportun ca managerii din companie s contientizeze necesitatea dezvoltrii unei viziuni reevaluatoare asupra comunicrii a fi buni comunicatori;
38

determinnd rolul acesteia n realizarea

eficient a funciilor managementului i a atribuiilor profesionale; s-i dezvolte abilitatea de

2. Pentru a controla incertitudinea, a promova schimbarea, este recomandabil ca managerii s contientizeze necesitatea utilizrii strategiilor de comunicare cu succes, cu ajutorul crora poate fi diminuat rezistena personalului, poate fi argumentat necesitatea schimbrii, modul n care aceasta va afecta personalul 3. Se recomand ncadrarea n posturile de conducere de nivel superior a persoanelor cu o pregtire managerial corespunztoare, cu integritate moral, acestea fiind evaluate nu doar n baza performanelor profesionale, ci i a altor criterii psihosociale: comunicativitatea, tactul, abilitatea de a menine o atmosfer cooperant, de a transmite cunotinele deinute, de a negocia, a comunica eficient, a dezvolta capacitile subordonailor, a se perfeciona. 4. Pe lng vorbirea amabil, sincer i calm, care este convingtoare i economic, managerii trebuie s cunoasc i s valorifice tehnicile de comunicare nonverbal, ce pot influena mai mult i mai eficient n combinaie cu mesajele verbale. 5. Creterea importanei cunotinelor specializate necesit o pregtire special n domeniu, eforturi intelectuale sporite din partea managerilor n vederea asimilrii i integrrii componentelor teoretice i de instrumentare.

BIBLIOGRAFIE:
1. Cndea Rodica M. i Cndea Dan, Comunicare managerial, Bucureti, Editura Expert, 1996, pag 11 2. Cndea Rodica M. i Cndea Dan, Comunicarea organizaional aplicat, Bucureti, Editura Expert, 1998, pag 46-53. 3. Emilian Radu , Conducerea resurselor umane, Bucureti, Editura Expert, 1999.

39

4. Ivancevich J.M, Donnelly J.H , Gibson J.L, Management.Principles and Functions, Fourth Edition, BPI/RWIN.Hmewood, IL, Boston, MA, 1989, p.342-344. 5. Prutian Stefan, Manual de comunicare i negociere in afaceri, Iasi, Editura Polirom, 2000, pag 44. 6. Puiu Alexandru, Management. Analize i studii comparative, Editia a doua, Piteti, Editura Independena Economic, 2003. 7. Sherman A., Bohlander G. , Managing Human Resources, South-Western Publishing Co, 1992 Edition. 8. Topita Margareta, Rolul comunicrii in operaionalizarea funciilor managementului organizaie, Bucureti, Editura Bibliotheca, 2004.

40