Sunteți pe pagina 1din 13

Problematica deciziei i a sistemului decizional

Decizia reprezinta un act social, deliberat, al unei persoane sau grup de persoane princare se stabilesc scopul si obiectivele unei actiuni, directiile si modalitatile de realizare aacesteia, toate determinate, in fuctie de o anumita necesitate, pe baza uni proces de informare,reflectie si evaluare a mijloacelor necesare si a consecintelor desfasurarii actiunii respective Sistemul decizional este reprezentat de ansamblul elemetelor interdependente caredetermina elaborarea si fundamentarea deciziilor Ne aflm la nceputul secolului XXI, ntr-o lume care ne ngrijoreaz profund i care este plin de cele mai extraordinare promisiuni pentru viitor. Este o lume ntr-o continu schimbare marcat de adnci conflicte, tensiuni i divizri sociale, dar i de agresiunea distructiv a tehnologiei moderne asupra mediului nconjurtor. Funcie generic a oricrui proces i a oricrei organizaii, managementul orienteaz i ndrum sub semnul eficacitii i eficienei economico-sociale, aciunile lumii de azi i de mine i contribuie la optimizarea funcionrii sistemului global al dezvoltrii durabile. n managementul dezvoltrii durabile decizia este acel proces prin care se anticipeaz i se coordoneaz, se conduc i se planific, se evalueaz i se controleaz activitiile de schimbare n care exploatarea resurselor, coordonarea investiiilor i orientarea dezvoltrii tehnice i a modificrilor instituionale sunt toate compatibile i permit satisfacerea nevoilor i aspiraiilor generaiei actuale, fr a compromite capacitatea generaiilor viitoare de a i le satisfice la rndul lor. n arhitectura, funcionalitatea i performanele sistemului de management al firmei componenta sa decizional deine o pozitie privilegiat. Nici un alt element din cadrul societii comerciale sau regiei autonome nu are o specificitate managerial att de pronunat i un impact

att de mare n toate planurile activitiilor i rezultatelor sale. Acestea sunt principalele rai uni care ne determin s tratm decizia i sistemul decizional al firmei. Decizia este cursul de aciune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective. Din aceast definiie rezult c decizia implic n mod obligatoriu mai multe elemente: unul sau mai multe obiective, identificarea mai multor variante pentru atingerea abiectivelor, alegerea sau selectare. Decizia managerial implic ntotdeauna cel puin dou persoane: managerul, cel care decide i una sau mai multe persoane, executanii sau cadre de conducere ce particip la aplicarea sau concretizarea deciziilor. n practica societiilor comerciale i regiilor autonome decizia managerial mbrac dou forme: act decizional i proces decizional. Actul decizional se refer la situaii decizionale de complexitate redus sau cnd respectiva situaie are caracter repetitive, variabilele implicate fiind foarte bine cunoscute de ctre decident, astfel nct nu mai este necesar o culegere de informaii i o analiz a lor. Procesul decizional este specifi c deciziilor mai complexe implic un consum de timp notabil, care poate fi de ordinul orelor, zilelor sau chiar sptmnilor. Elementele constitutive cheie ale situaiei decizionale sunt factorul de luare a deciziei sau decidentul a mediul ambient decizional. Decidentul este reprezentat de un manager sau un organism managerial care, n virtutea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitiilor circumscrise, adopt decizia n situaia respectiv . Mediul ambient

decizional const n ansamblul elementelor endogene i exogene firmei, care alctuiesc situaia decizional, caracterizat prin manifestarea unor influene directe i indirecte semnificative asupra coninutului i rezultatele deciziei manageriale. Majoritatea deciziilor luate de agenii economici sunt afectate ntr-o masur mai mare sau mai mic de risc. De aceea , n analiza comportamentului unui decident se ine seama de aversiunea acestuia fat de risc Riscul apare atunci cnd decidentul nu cunoate n avans rezultatul specific al unei decizii, dar este capabil s stabileasc o distribuie de probabilitate obiectiv a posibilelor stri ale naturii i plilor (sau rezultatelor) asociate acestora.

Un decident care se afl ntr-o situaie de risc decizional trebuie s parcurg etapele: identificarea posibilelor pierderi pe care firma sau afacerea le presupune, msurarea corect a dimensiunilor pierderilor asociate situaiei de risc, identificarea procedeelor de operare cu riscul i adoptarea unei decizii relative la cea mai bun combinaie de metode ce vor fi utilizate n rezolvarea problemei, implementarea deciziei adoptate la pasul urmtor. Decizia trebuie s ndeplineasc un sumar de cerine n vederea ndeplinirii n mod eficient a multiplelor funcii ce-i revin n firma contemporan. Decizia trebuie s fie fundamentat pentru a asigura integrarea eficient a activitiilor acestora n cadrul economiei naionale, s se ia n considerare legalitile specific economiei de pia pe baza studierii modalitilor concret istorice de manifestare n perioada actual a tranziiei i n viitor. De asemenea decizia trebuie s fie mputernicit, fiecare decizie trebuie s fie adoptat de catre organismul managerial n ale crei sarcini de serviciu este nscris n mod expres. Decizia trebuie sa fie integrate n ansamblul deciziilor adoptate sau proiectate a se lua tinnd cont de strategia i politicile firmei. Integrarea deciziilor trebuie s se efectueze att pe vertical, ct i pe orizontal. O alt cerin referitoare la decizie este aceea c ea trebuie s se ncadreze n perioada optim de elaborare i de aplicare; pentru fiecare decizie exist o anumit perioad n care trebuie conceput i aplicat, pentru a fi posibil obinerea de efect economic maxim. Nu n ultimul rnd decizia trebuie s fie formulat corespunztor, departe de a fi o cerin de form, reprezint o condiie esenial pentru aplicarea eficace; ea trebuie formulat clar, concis i s conin obiectivul i principalii parametrii operaionali. n cadrul ntreprinderii ansamblul deciziilor adoptate i aplicate, structurate corespunzator sistemului de obiective urmrit i configuraia ierarhiei manageriale alctuiesc sistemul decizional. Adoptarea de decizii superior i complex fundamentate devine posibil prin apelarea la o gam variat de metode i tehnici decizionale care faciliteaz alegerea variantei optime, fiecare dintre acestea incadrindu-se intr-un anumit model decizional. Funcie de volumul, structura i calitatea informaiilor de care se beneficiaz, modelele decizionale pot fi: deterministe, nedeterministe i probabliliste. Utilizarea acestor metode i tehnici decizionale1 determin o

C. Ogrean, Curs Management, ed. Universitii Lucian Blaga, Sibiu, 2009, pagina 47

sporire a gradului de rigurozitate i, implicit, de eficacitate a deciziilor adoptate, difereniate in raport de tipologia situaiilor decizionale implicate. I. Optimizarea deciziilor in condiii de certitudine Dac sunt mai multe criterii de decizie, deci mai multe consecine ce se pot exprima prin uniti de msur diferite, se va folosi utilitatea care msoar gradul in care o variabil decizional este preferabil (de preferat in locul alteia). Aceasta presupune c toate consecinele unei decizii trebuie transformate n utiliti care pot fi apoi ierarhizate. Metode de optimizare a deciziilor in condiii de certitudine: metoda utilitii globale, metoda ELECTRE. II. Optimizarea deciziilor in condiii de incertitudine Optimizarea deciziilor microeconomice n condiii de incertitudine (decizii nedeterministe, far considerarea probabilitii) poate fi realizat cu ajutorul mai multor modalit i, cunoscute n literatura de specialitate cu denumirea de reguli sau tehnici. Astfel, cele mai frecvent utilizate sunt tehnicile: pesimist sau prudenei (Abraham Wald), optimist, optimalitii (Leonid Hurwicz), echilibru sau echiprobabilitii (Bayes-Laplace) i minimizrii regretelor (Leonard I. Savage). Adoptarea deciziilor n condiii de incertitudine este specific n primul rnd managementului de nivel superior, chemat s fundamenteze decizii foarte complexe, cu implicaii multiple i profunde asupra tuturor sau majoritii activitiilor firmei. III. Optimalizarea deciziilor n condiii de risc prin tehnica arborelui decizional ntre modelele decizionale, cu care stiina managementului a mbogit n ultimele decenii arsenalul pe care managerii l au la dispoziie, arborele decizional ocupa o poziie de frunte. Arborele decizional este o metod de analiz a rezultatelor poteniale ale unei decizii complexe, utilizat n procesul decizional strategic din cadrul firmei. Folosind aceast metoda, managerul are posibilitatea s proiecteze sub forma unei diagrame un numar de evenimente viitoare ce pot afecta o decizie, determinndu-se un set de valori privind rezultatul fiecarei decizii considerate. Fiecare decizie depinde de rezultatul unui eveniment aleatoriu, care ns nu poate fi determinat n momentul lurii ei, dar a crui probabilitate poate fi anticipat n urma investigaiilor fcute.

Studiu de caz

Nscut n respectul tradiiei, dar cu o perspectiv modern asupra acestui domeniu, att de vechi i totui att de puin exploatat, compania noastra,Boromir, s-a dezvoltat i i-a diversificat activitatea oferind pieei att produse tradiionale, ct i produse noi, de care piaa romneasc avea nevoie. Pe parcursul a 16 ani, Boromir s-a dezvoltat ntr-un ritm dinamic, pentru ca n prezent s ajung s controleze 10% din activitatea de morrit de pe piaa de profil din Romania, cu o capacitate de mcinare de 1500 t/zi. Acest lucru a fost posibil att n urma achiziionrii de noi fabrici de morrit i panificaie aflate n zone ale rii cu potenial de dezvoltare din Sibiu, Buzu, Deva, Slobozia, ct i prin retehnologizarea i reutilarea tuturor facilitilor de producie din patrimoniu. Societatea dispune de o reea de magazine specializate "Boromir Pan Caf" (magazine cu suprafee cuprinse ntre 50 i 150 mp), acestea constituind un proiect lansat n aprilie 2008, bazat pe re-branduirea tradiionalelor brutrii Boromir existente n oraul Rm. Vlcea nc din anul 1996. In municipiile Buzu si Rm. Srat isi desfasoara activitatea o reea proprie de desfacere de 20 de magazine, din care 16 sunt situate n municipiul Buzu iar 4 n oraul Rm. Srat.Pe lng acestea, Boromir mai deine 3 benzinrii n Rm. Vlcea si fabrica de cherestea Hardwood . Din totalul afacerilor Boromir, divizia de morrit are o pondere de 55%, urmat de cea de dulciuri i prjituri care deine 20%, apoi de divizia de panificaie cu o pondere de 15% iar restul 5

activitilor sunt reprezentate de magazine, distribuie i benzinrii care acoper 10% din afaceri. Acestea au reprezentat o cifra de afaceri de 110 mil Euro pentru 2010. Pentru a veni n ntmpinarea nevoilor pieei i pentru a rspunde ct mai bine exigenelor clienilor notri, ne-am dezvoltat i diversificat activitatea pentru ca, mbinnd inovaia cu tradiia, s oferim produse care s satisfac cele mai nalte standarde de calitate, sntate i siguran. Boromir plaseaz n centrul preocuprilor sale satisfacia deplin a clientului, un client care se rentoarce de fiecare dat la un produs de calitate, conceput i oferit cu profesionalism, astfel nct s rspund tuturor exigenelor i aspiraiilor acestuia. n urma participrii la Concursul "Produsul Anului Romania 2009", Cozonacul Boromir cu Crem de Nuci a fost desemnat ctigtor de ctre consumatorii romni la categoria Produse de patiserie. Studiul a fost realizat pe 4000 de persoane de ctre prestigioasa firm la nivel internaional Nielsen. Decizia managerial, implic ntotdeauna cel puin dou persoane: managerul, cel care decide i una sau mai multe persoane, executani sau cadre de conducere ce particip la aplicarea sau concretizarea deciziei . ntre angajaii firmei Boromir se stabilesc relaii pentru luarea celor mai bune decizii n ceea ce privete funcionarea firmei. Cele mai complexe decizii se hotrsc de ctre directorul general i directorii executivi, nsa ponderea cea mai mare n decizie o deine directorul general. Pentru o mai bun colaborare n luarea deciziilor se stabilesc relaii ierarhice prin care se stabilesc raporturile ntre titularii posturilor de conducere i cei ai posturilor de execuie. Acestea sunt concretizate n dispoziii, ordine, transmise celor din subordine i rapoarte transmise ascendent. De asemenea se stabilesc relaii de stat major prin delegarea sarcinilor autoritii de catre managerul superior unor persoane sau colective n vederea soluionrii unor probleme. Rezultatul cercetrii aciunilor efectuate nu se materializeaz n decizii formulate de ctre echipa sau colectivul care a fost nsrcinat, ci informaiile sunt transmise conducerii cuprinse ntr-un raport informativ care serveste ca baz pentru luarea deciziilor.

Obiectivele strategiilor de produs adoptate de Boromir raportndu-ne si la pozitia companiei n cadrul pietei se pot concretiza n: Atingerea pozitiei de lider pe piata produselor de panificatie si patiserie O pozitionare ct mai buna pe piata pinii Cresterea cotei de piata prin atragerea unor noi utilizatori Diferentierea fata de produsele similare oferite de concurenta, avnd n vedere faptul ca pe aceasta piata concurenta este foarte puternica (spre deosebire de Vel Pitar, Boromir detine un sector puternic pe piata produselor zaharoase, morarit, paste si mustar) Ultimii zece ani au adus o scadere cu zece kilograme a consumului de paine ca urmare a schimbarii preferintelor romanilor. An de an, pe aceasta piata extrem de fragmentata apar schimbari, segmentul fiind foarte dinamic. Astfel, painea nu mai este cumparata zilnic ci de doua-trei ori pe saptamana, este preferata painea ambalata si feliata in detrimentul celei proaspete, iar mai nou, nu mai este cumparata din magazinele de cartier ci din supermarketuri si hipermarketuri, ponderea vanzarilor din formatele moderne de comert crescand cu 30%. Numerosi romni cu venituri medii si mari prefera sa dea bani mai multi pe pinea ambalata, care are un termen de valabilitate mai lung, mootiv pentru care astazi eticheta produselor de panificatie contine informatii precum denumirea produsului, gramajul, termenul de valabilitate, ingredientele, ora de ambalare si conditiile de pastrare Totodata conceptul de pine ambalata i-a determinat pe consumatori sa treaca de la achizitia zilnica la cea saptamnala. Din alte perspective, ambalajul a fost folosit la inceput doar ca o necesitate, dar nu era personalizat printr-un brand dedicat. Apoi s-a descoperit potentialul acestei piete si s-a investit in calitatea si imaginea comunicata prin ambalajul piinii feliate. La Vel Pitar, elementele de comunicare ale brandu-lui sunt distincte, pornind de la culorile designului - fiecare sortiment are alta culoare. Cu campania de promovare a painii feliate firma a provocat panificatia la comunicare, ridicand marketingul din aceasta bransa la un nivel de neimaginat acum cativa ani. Ambalajul reprezinta un mod de comunicare cu consumatorul, iar un design atragator si viu colorat determina de multe ori decizia de cumparare. 7

n cadrul firmei Boromir se stabilesc i alte relaii la nivelul acestei firme (cum ar fi relaii de cooperare care se stabilesc ntre titularii de posturi de pe acelai nivel ierarhic, relaii funcionale, relaii de informare) toate servind la luarea unor decizii ct mai bune pentru funcionarea acesteia. Firma Boromir se confrunt n momentul de faa cu adoptarea unor decizii mai coplexe iar pentru soluionarea acestora managerul a hotrt s foloseasc doua metode de luare a deciziilor (metoda utilitii globale i metoda arborelui decizional). Firma Boromir producatoare de pine trebuie s aleag varianta optima dintre cele trei modele posibile (V1, V2, V3): pine alb, pine integral, pine cu secar tinnd cont de cele trei criterii (C1, C2, C3): cost, durat de fabricaie i producia fizic/zi.

Cost lei Pine alb Pine integral Pine cu secar Kj a b 3 6 4 0,3 0,1 1 0 0,66

Durat de fabricaie Min. 60 80 100 0,2 0,6 1 0,5 0

Producia fizic Buc/zi 1000 800 500 0,5 0,3 1 0,6 0

U22=

= 0,5

Uij= U33= = 0,6

U31=

= 0,66

Efectele lurii deciziei au fost verificate n dou situaii: a) Coeficienii sunt la fel de importani pentru decident :

(Vi)= (V2)= 0+0,5+0,6= 1,1 (V1)= 1+1+1= 3 (V3)= 0,66+0+0= 0,66 Vopt.= max (Vi)

V opt.= max (3; 1,1; 0,66)= 3 => V opt.= V1 n cazul n care coeficienii sunt la fel de importani pentru manager soluia optim este V1, adic producerea de pine alb. b) Coeficienii sunt diferii pentru decident :

(Vi) )=

Kj

(V1)= 10,3+10,2+10,5= 1 (V1)=00,3+0,50,2+0,60,5= 0,4 (V1)= 0,660,3+00,2+00,5= 0

Vopt.= max

(Vi)

Vopt= max (1; 0,4; 0,2)= 1 => Vopt= V1 n cazul n care coeficienii sunt diferii pentru manager soluia optim este de asemenea V1, adic producerea de pine alb. Putem afirma c pentru firma Boromir din ntreaga gam de pine deinut n portofoliu cel mai productiv produs este pinea alb.

Managerul firmei Boromir al crui proiect a ieit din planificarea iniial referitor la producerea piscoturilor, se va confrunta cu decizia de a aloca fonduri suplimentare sau nu acestei activiti pentru a reintra n graficul de timp. Fondurile suplimentare necesare a fi alocate se ridic la suma de 10000 lei, iar penalitiile ce vor trebui suportate n cazul depirii termenului final sunt de 12000 lei. Estimrile privind succesul aciunii n urma alocrii de fonduri sunt de 60%, iar n cazul n care nu se vor aloca fondurile suplimentare ansele de a reintra n gra fic sunt de doar 15%.

p(s,a) probabilitatea apariiei succesului n cazul alocrii de fonduri p(s,n) probabilitatea apariiei succesului n cazul nealocrii de fonduri S(s,a) sperana apariiei succesului n cazul alocrii de fonduri S(s,n) sperana apariiei succesului n cazul nealocrii de fonduri S(e,a) sperana apariiei esecului n cazul alocrii de fonduri 10

S(e,n) sperana apariiei esecului n cazul nealocrii de fonduri Calcularea speranelor matematice

S(s,a)= p(s,a) S(e,a)= p(e,a)

cost= 60% cost= 40%

(10000+0)= 6000 lei (10000+12000)= 8800 lei

S(s,n)= p(s,n) S(e,n)= p(e,n)

cost= 15% cost= 85%

(0+0)= 0 lei (0+12000)= 10200 lei

Calcularea speranelor nete

I.

pentru alocare

S neta= S(s,a)+ S(e,a)= 6000+8800= 14800 lei n cazul n care firma Boromir va alege opiunea de a aloca fonduri pentru proiectul Piscoturiaceast aciune va implica un cost de 14800 lei.

II.

pentru nealocare

S neta= S(s,n)+ S(s,n)= 0+10200= 10200 lei

n cazul n care firma Boromir va opta pentru nealocarea de fonduri pentru acest proiect va avea un cost privind acesta de 10200 lei. n urma comparrii celor dou opiuni firma Boromir a luat decizia nealocrii de fonduri pentru proiectul Piscoturi care se situa n afara graficului deoarece implica costul cel mai mic pentru firma; cea ce nseamn c continuarea alocrii de fonduri pentru acest proiect ar fi neproductiv. 11

12

13