FACULDADE PITGORAS DE LINHARES MBA CONTROLADORIA E FINANAS

EVA MARIA DE ALMEIDA RANGEL JULIANA BARCELOS BISI

PLANEJAMENTO ESTRATGICO COMO FERRAMENTA DA CONTROLADORIA NA GESTO DAS EMPRESAS VAREJISTAS DO MUNICPIO DE LINHARES-ES

LINHARES 2012

EVA MARIA DE ALMEIDA RANGEL JULIANA BARCELOS BISI

PLANEJAMENTO ESTRATGICO COMO FERRAMENTA DA CONTROLADORIA NA GESTO DAS EMPRESAS VAREJISTAS DO MUNICPIO DE LINHARES-ES
Projeto apresentado ao colegiado de PsGraduao da Faculdade Pitgoras Linhares, como requisito parcial para aprovao na Disciplina de Metodologia da Pesquisa Cientfica I e II do Curso de Especializao em Controladoria e Finanas.

LINHARES 2012

SUMRIO

1 PROBLEMA ............................................................................................................. 4

2 DELIMITAO ........................................................................................................ 6

3 JUSTIFICATIVA....................................................................................................... 7

4 OBJETIVOS ............................................................................................................. 8 4.1 OBJETIVO GERAL ................................................................................................ 8 4.2 OBJETIVOS ESPECIFCOS.................................................................................. 8

5 HIPTESE ............................................................................................................... 9

6 ORGANIZAO DO ESTUDO .............................................................................. 10 6.1 SUMRIO HIPOTTICO ..................................................................................... 10

7 REFERENCIAL TERICO..................................................................................... 12 7.1 CONTROLADORIA ............................................................................................. 12 7.1.1 Controller ........................................................................................................ 13 7.2 PLANEJAMENTO ............................................................................................... 14 7.2.1 Estratgia ........................................................................................................ 14 7.2.2 Planejamento Ttico....................................................................................... 15 7.2.3 Planejamento Operacional ............................................................................ 15 7.2.4 Planejamento Estratgico.............................................................................. 16 7.3 ANLISE AMBIENTAL ........................................................................................ 17

8 CRONOGRAMA DE ATIVIDADES ........................................................................ 18

9 METODOLOGIA .................................................................................................... 19 9.1 NATUREZA DO ESTUDO ................................................................................... 19 9.2 POPULAO E AMOSTRA................................................................................. 20

9.3 COLETA DE DADOS ........................................................................................... 20 9.3.1 Procedimentos para Tratamento dos Dados ............................................... 21

10 REFERNCIAS .................................................................................................... 22

1 PROBLEMA

No Brasil, as empresas trilham seus caminhos sem muita noo do que fazer e onde querem chegar. O grande diferencial entre o negcio bem sucedido e um beira da falncia, est no uso do planejamento para disputar o mercado e manter-se sobrevivente a ele.

A utilizao de uma ferramenta gerencial eficiente, em particular o uso de Planejamento estratgico, torna-se quase vital no processo de gesto empresarial.

No desenvolver um plano capaz de sanar as deficincias geradas nas tomadas de deciso invivel entre objetivos, habilidades e recursos de uma organizao e as oportunidades de um mercado em contnua mudana um dos graves problemas gerenciais.

Existem vrios motivos apresentados em diversas pesquisas sobre a dificuldade que as empresas tm de se manterem nesse mercado de concorrncia to acirrado. Mas a falta de elaborao de um planejamento estratgico eficaz como ferramenta de gesto o motivo que tem maior destaque. Para minimizar as dificuldades de fundamental importncia a utilizao de tal ferramenta tanto na fase inicial quanto no decorrer das atividades empresariais.

Surge, assim, a importncia da controladoria na administrao de uma empresa, pois caber ao profissional, elaborar um planejamento estratgico eficaz, que atenta as necessidades especficas de cada empresa, gerando assim resultados positivos e aumentando sua capacidade competitiva.
O papel da Controladoria, por tanto, assessorar a gesto da empresa, fornecendo mensurao das alternativas econmicas e, atravs da viso sistmica, integrar informaes e reporta-las para facilitar o processo decisrio. Diante disso, o controller exerce influencia organizao medida que norteia os gestores para que mantenham sua eficcia e da organizao (PEREZ JNIOR; PESTANA; FRANCO, 1995, p. 37). Pode-se conceituar planejamento estratgico como o conjunto de objetivos, finalidades, metas, diretrizes fundamentais e planos para atingir esses

objetivos, coordenado de forma a definir em que atividade se encontra a empresa, que tipo de empresa ela ou deseja ser (OLIVEIRA; PEREZ JNIOR; SILVA, 2011, p. 30).

Mediante todas essas informaes sobre a importncia da controladoria e a ferramenta do planejamento estratgico para a competitividade de uma empresa, surge seguinte questo:

De que forma o planejamento estratgico poder ser uma ferramenta de auxlio para a controladoria visando a permanncia das empresas varejistas no mercado competitivo de Linhares-ES?

2 DELIMITAO

Para que a empresa cresa ao longo dos anos, lucrando cada vez mais, deve-se utilizar como ferramenta de trabalho, o planejamento estratgico, fazendo um plano de negcio, para alcanar seus objetivos esperados. Segundo Oliveira (1999, p. 33) O planejamento estratgico corresponde ao estabelecimento de um conjunto de providncias a serem tomadas pelo executivo para a situao em que o futuro tende a ser diferente do passado.

Ter uma unidade administrativa que tenha funes otimizadoras para conduzir a empresa ao melhor resultado necessidade das empresas. Esse rgo administrativo responsvel por todo o processo de gesto, sendo sua misso a otimizao dos resultados a controladoria. Cabe a ela gerir o planejamento, acompanhar a execuo e realizar o controle que a avaliao dos resultados, fornecendo aos gestores da empresa as informaes de que necessitam para tomarem as decises mais adequadas.

Contudo, no basta apenas planejar recursos e indicar onde sero aplicados. As empresas precisam realizar um plano norteador de suas atividades, explicitando qual a misso, qual o nicho que pretende abranger, quais os objetivos a serem atingidos para seu sucesso e que apresente as estratgias necessrias para que tudo funcione adequadamente. Esse plano o Planejamento Estratgico.

3 JUSTIFICATIVA

Alm de proporcionar uma viso de conjunto, o uso do planejamento estratgico fundamental para o xito da organizao, visto o ambiente competitivo nos quais as empresas esto inseridas, onde as mudanas acontecem constantemente. A utilizao dessa ferramenta melhora a comunicao da empresa e aumenta sua capacidade gerencial dando-lhe condies de se manter competitiva perante os seus concorrentes.

O desempenho da empresa no mercado em que est includa demonstrado no planejamento estratgico. A viso dos ambientes interno e externo possibilitam que a empresa defina as estratgias de acordo com as oportunidades e ameaas encontradas buscando a perenidade da empresa no mercado.

A controladoria tem papel indispensvel nessas empresas, pois tem a capacidade de auxiliar na implantao de ferramentas como o Planejamento estratgico, que visa o alcance de objetivos e a sua permanncia no mercado.

Para manter o gestor sempre informado e sua empresa ainda mais equilibrada com relao aos seus recursos imprescindvel que a controladoria disponha de um planejamento estratgico eficaz.

Esse , sem dvida, um fator para que as empresas faam uso do planejamento estratgico, visando obter um resultado satisfatrio que as possibilite crescer cada vez mais ou, ao menos, se manterem competitivas no mercado.

4 OBJETIVOS

4.1 OBJETIVO GERAL

Estudar as empresas varejistas de Linhares-ES, que tem em sua organizao a controladoria, e se esse rgo administrativo se utiliza do Planejamento Estratgico como ferramenta indispensvel na conduo das atividades empresariais.

4.2 OBJETIVOS ESPECIFCOS

Conceituar Planejamento Estratgico e suas fases. Conceituar Controladoria e a funo do controller. Descrever sobre a elaborao do Planejamento Estratgico. Demonstrar a necessidade de ter o planejamento estratgico como ferramenta de auxilio para a controladoria. Apresentar os aspectos importantes do processo de gesto e as fases que o compem. Discorrer sobre planejamento. Elaborar e aplicar questionrio nas empresas varejistas do municpio de Linhares/ES.

Tratar e tabular os dados coletados.

5 HIPTESE

Fazendo uso do planejamento estratgico na controladoria, os gestores tero maior facilidade de compreender a importncia da utilizao desta ferramenta em prol do sucesso empresarial. Com isso as empresas varejistas de Linhares podero se tornar ainda mais competitivas.

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6 ORGANIZAO DO ESTUDO

O Projeto de concluso de curso ter a seguinte composio: Elementos prtextuais (folha de rosto e sumrio), elementos textuais e elementos ps-textuais.

6.1 SUMRIO HIPOTTICO

LISTA DE GRFICOS LISTA DE FIGURAS

INTRODUO

2 2.1 2.2 2.3

CONTROLADORIA PRECEITOS TERICOS SOBRE A CONTROLADORIA FUNES E ATRIBUIES DA CONTROLADORIA FUNES DO CONTROLLER

3 3.1 3.2

O PAPEL DA CONTROLADORIA NO PROCESSO DE GESTO PROCESSO DE GESTO PLANEJAMENTO

3.2.1 Planejamento Estratgico 3.2.2 Planejamento Ttico 3.2.3 Planejamento Operacional 3.3 3.4 EXECUO CONTROLE

4 4.1 4.2 4.3

PLANEJAMENTO ESTRATGICO PLANEJAMENTO ESTRATGICO COMO INSTRUMENTO DE CONTROLE FASES DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO DETERMINAO DA MISSO DA EMPRESA

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4.5 4.6 4.7

ANLISE AMBIENTAL DETERMINAO DE DIRETRIZES E OBJETIVOS ESTRATGICOS AVALIAO DAS ESTRATGICAS

METODOLOGIA

CONCLUSO

REFERENCIAL

APNDICE

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7 REFERENCIAL TERICO

7.1 CONTROLADORIA

O constante avano tecnolgico, e a acirrada competitividade mercadolgica, esto levando as empresas a utilizarem diversas ferramentas administrativas para atingirem o sucesso empresarial e garantirem a sua permanncia no mercado. E o apoio gerencial que a controladoria oferece no processo de gesto, e, portanto, na elaborao do planejamento estratgico, uma dessas ferramentas.

Alm de ser uma ferramenta que proporciona visibilidade futura dos negcios, bom funcionamento e expanso da empresa, a controladoria prepara ainda os gestores para enfrentarem o mercado competitivo e burocrtico. Na viso de Mosimann e Fisch (1999, p. 88) a controladoria:
[...] tem por finalidade garantir informaes adequadas ao processo decisrio, colaborar com os gestores em seus esforos de obteno da eficcia de suas reas quanto aos aspectos econmicos e assegurar a eficcia empresarial, tambm sob aspectos econmicos, por meio da coordenao dos esforos dos gestores das reas.

Cada setor da empresa possui determinadas responsabilidades e funes que iro contribuir para o alcance dos objetivos empresariais. Cabe ento a controladoria empenhar-se com a finalidade de garantir o cumprimento da misso, atuando como um setor que busca unir todos os esforos desprendidos pelas demais reas, a fim de alcanar a eficcia, garantindo, com isso, a continuidade da organizao.

Padoveze (2004) entende que a misso da controladoria suportar todo o processo de gesto empresarial por intermdio de seu sistema de informao, que um sistema de apoio gesto.

A eficcia do cumprimento da misso da controladoria est vinculada a incumbncia de determinadas funes. Sendo tais funes relacionadas a possuir uma viso

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holstica da empresa, conhecer a prpria empresa e estar ciente dos problemas administrativos, de produo, de finanas e de pessoas aos quais as empresas se encontram exposta, ou seja, conhecer a atividade econmica e as foras polticas, econmicas e sociais que esto diretamente associadas a ela, saber a sua histria, estrutura, misses, objetivos, estratgias e estar ciente de todas as suas operaes (PELEIAS, 2002).

7.1.1 Controller

Ao trazer presente a importncia e a utilizao da controladoria pelas empresas, fazse necessrio mencionar o profissional que a exerce, o Controller, ao qual delegada a funo de controlar e, assim, ser responsvel por estabelecer a Controladoria em meio instituio. Sendo o mesmo responsvel ainda por realizar o levantamento apropriado dos dados que geram informaes teis para a permanncia e o futuro da empresa no mercado.

Conforme Figueiredo e Caggiano (1997, p. 28) o Controller ,

[] o gestor encarregado do departamento de Controladoria; seu papel , por meio do gerenciamento de um eficiente sistema de informao, zelar pela continuidade da empresa, viabilizando as sinergias existentes, fazendo com que as atividades desenvolvidas conjuntamente alcancem resultados superiores aos que alcanariam se trabalhassem independentemente.

Ter uma controladoria um diferencial para a empresa, uma vez que o controller tem real possibilidade de adquirir pleno conhecimento sobre a vida financeira da empresa. ele quem analisa os nmeros, reunindo todas as informaes quantitativas necessrias como: rentabilidade, taxas, investimentos, resgates, despesas, captao, custo, emprstimos, riscos, entre outros. Com essas informaes corretas empresa tem capacidade de melhor planejar suas atividades e aes, alcanando, com sucesso, seus objetivos.

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7.2 PLANEJAMENTO

O planejamento trata-se de uma ferramenta de grande relevncia para o controle gerencial, pois, a cada dia que passa o fluxo de informaes dentro de uma empresa fica maior e mais complexo, dificultando a organizao dos dados e,

consequentemente, sua transformao em informaes precisas para a tomada de deciso e o alcance das metas e objetivos empresariais.

Kwasnicka (1995, p. 169) assim explica planejamento:

Planejamento tanto uma necessidade organizacional como uma responsabilidade administrativa. Atravs do planejamento a organizao escolhe metas baseadas em estimativas e previses futuras, dando forma e direo aos esforos de administradores e trabalhadores dos demais nveis organizacionais.

Um bom planejamento contribui para suprir deficincias de gestes, servindo de apoio para as competncias essenciais. Essa a base para aumentar a eficincia administrativa
O planejamento o ato de tomar decises por antecipao ocorrncia de eventos reais, e isto envolve a escolha de uma entre varias alternativas de aes possveis, que os gerentes podem formular no contexto de diversos cenrios provveis do futuro (NAKAGAWA, 1995, p. 48).

O autor afirma ainda que se as organizaes que no tm um planejamento ficam a merc das decises de ltima hora, e com o planejamento, o gestor diminui o nmero de incertezas na tomada de deciso.

7.2.1 Estratgia

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Chiavenato (2000, p. 115) diz que [...] estratgia um conjunto de objetivos e polticas capazes de guiar e orientar o comportamento da empresa a longo prazo. J para Maximiano (2000, p. 203) [...] estratgia a seleo dos meios, de qualquer natureza, empregados para realizar objetivos, a estratgia surgiu na necessidade de realizar objetivos em situaes complexas.

7.2.2 Planejamento Ttico

Para Oliveira (2003), o planejamento ttico no tem como objetivo focar a empresa toda, mas sim determinada rea de resultado. Portanto, trabalha com

decomposies dos objetivos, estratgias e polticas estabelecidos no planejamento estratgico.

No planejamento ttico, as atenes so mais especficas e esto voltadas para dentro da organizao. no planejamento ttico que so explicitados objetivos e estratgias para cada uma das atividades a serem desenvolvidas pela organizao [...] (TENRIO, 2000, p. 41).

7.2.3 Planejamento Operacional

Para Chiavenato (2000) o planejamento operacional se preocupa com o que fazer e como fazer. Tem um carter imediatista, focalizando o curto prazo para resoluo das tarefas e ao.

Desde que esteja sendo elaborado, cada etapa do planejamento ter sua fase de execuo na empresa.

Segundo Mosimann e Fisch (1999, p. 37):

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"A execuo a fase do processo de gesto na qual as coisas acontecem, as aes emergem. Essas aes devem estar em consonncia com o que anteriormente foi planejando. Dessa forma, o planejamento antecede as aes de execuo. por meio das aes (do fazer) que surgem os resultados".

A etapa do processo decisrio no ocorre por ltimo. Visto que ela est associada a todas as fases do processo.

Se o que foi planejado no se resultar a execuo, no faz sentido algum planejar. Da mesma forma no vale a pena planejar se no houver controle dos desvios em relao ao que foi planejado e as causas desses desvios, fazendo correes sempre que preciso. O planejamento precisa ser verificado para ter certeza se o modo como est sendo empregado eficaz.

Sendo assim, Peleias (2002, p. 26) afirma que:

O controle a etapa do processo de gesto, contnua e recorrente, que avalia o grau de aderncia entre os planos e sua execuo; analisa os desvios ocorridos, procurando identificar suas causas, seja elas internas ou externas; direciona as aes corretivas, observando a ocorrncia de variveis no cenrio futuro, visando alcanar os objetivos propostos.

7.2.4 Planejamento Estratgico

Prever o futuro das empresas impossvel, mas se pode utiliza estratgias para certas tomadas de decises que iro surgindo pela frente. Nesse processo de gesto, destaca-se o planejamento estratgico. [...] estratgia a seleo dos meios, de qualquer natureza, empregados para realizar objetivos, a estratgia surgiu na necessidade de realizar objetivos em situaes complexas (MAXIMIANO, 2000, p. 203).

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Utilizando outra conceituao na viso de Nakagawa (1993, p. 51):

O planejamento estratgico um processo lgico e sistemtico que se preocupa com os efeitos futuros das decises tomadas no presente e se inicia, muitas vezes, com a avaliao da situao atual da empresa comparada com desempenhos passados, fazendo-se a partir da projees que levam em conta cenrios alternativos mais provveis no futuro.

[...] planejamento estratgico corresponde ao estabelecimento de um conjunto de providncias a serem tomadas pelo executivo para a situao em que o futuro tende a ser diferente do passado (OLIVEIRA, 2007, p. 4).

De acordo com Oliveira, Perez Jnior e Silva (2004, p. 41):

A estrutura bsica de um planejamento estratgico composta pelas seguintes etapas: a. a determinao da misso da empresa; b. a anlise ambiental, que inclui: a identificao dos fatores, -chaves de sucesso; a anlise das variveis ambientais crticas internas e externas; c. o estabelecimento de diretrizes e objetivos estratgicos; d. a determinao de estratgias; e. a avaliao dessas estratgias.

7.3 ANLISE AMBIENTAL

Para uma boa tomada de deciso por parte de seus executivos, as oportunidades e as informaes referentes ao ambiente onde a empresa est inserida, devem ser coletadas com quantidade e qualidade. Levando em considerao que as informaes mudam constantemente, essa monitorao de informaes deve ser constante.

Segundo Oliveira, Perez Jnior e Silva (2004, p. 43), varivel ambiental crtica seria [] um fator interno ou externo entidade, cujo comportamento impacta de forma positiva ou negativa um ou mais fatores-chave de sucesso.

Os objetivos estratgicos e a determinao das diretrizes, se baseiam nos resultados obtidos com a avaliao ambiental.

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8 CRONOGRAMA DE ATIVIDADES

O presente trabalho ser executado conforme cronograma de atividades relacionado abaixo:

Atividades Levantamento 1 Bibliogrfico Coleta de 2 Dados 3 4 5 6 Tratamento de Dados Redao da Monografia Reviso da Monografia Entrega da Monografia

Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar x x x x x x x x x x x

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9 METODOLOGIA

Para testar a hiptese ser definida uma amostragem das empresas varejistas do municpio de Linhares-ES as quais sero submetidas a questionrio.

9.1 NATUREZA DO ESTUDO

O presente estudo ser desenvolvido com base em um levantamento bibliogrfico e em uma pesquisa descritiva. O levantamento bibliogrfico se destina a explicar certo problema tendo, como ponto de partida, referncias tericas publicadas em documentos, podendo esta ser realizada como parte de uma pesquisa descritiva, analisando as contribuies, sendo elas culturais e/ou cientficas, sobre determinado assunto (CERVO; BERVIAN, 2003). Ainda, segundo Marconi e Lakatos (1996, p. 66), [...] a pesquisa bibliogrfica, ou de fontes secundrias, abrange toda bibliografia j tornada pblica em relao ao tema de estudo [...].

Sendo assim, o referido levantamento bibliogrfico se dar por meio de consultas em literaturas especializadas em obras de alguns renomados autores no ramo da cincia contbil e administrao, por meio de publicaes em dissertaes, pesquisas realizadas por rgos governamentais e em consultas internet.

Em seguida, ser realizada a pesquisa descritiva. Segundo Cervo e Bervian (2003, p. 66) [...] a pesquisa descritiva observa, registra, analisa e correlaciona fatos ou fenmenos (variveis) sem manipul-los. Os dados, ainda segundo os autores, por no constarem em documentos, precisam ser coletados e registrados

ordenadamente para um melhor estudo. O uso da pesquisa descritiva apresentado por Marconi e Lakatos (1996, p. 76) [...] com a finalidade de fornecer dados para a verificao de hipteses [...].

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Ser elaborado e aplicado um questionrio junto s empresas varejistas do municpio de Linhares ES, possibilitando, com isso, uma coleta de dados que proporcione uma anlise estatstica dos resultados.

9.2 POPULAO E AMOSTRA

A amostragem ter origem nas empresas varejistas do municpio de Linhares-ES.

Os questionrios sero entregues por meio de visitas s empresas de tal seguimento situadas no centro do municpio de Linhares-ES.

A amostragem para a realizao da pesquisa ser considerada de forma no probabilstica, pois A escolha dos elementos da amostra feita de forma no aleatria, existindo um procedimento de seleo dos elementos da populao segundo critrios estabelecidos (BIANQUINI, 2010).

9.3 COLETA DE DADOS

O levantamento bibliogrfico ser feito por consulta a materiais publicados que abrangem temas sobre o assunto estudado, como livros, monografias, dissertaes, revistas cientficas e peridicos (MARCONI; LAKATOS, 1996).

O pilar para a construo do problema de pesquisa, para a determinao dos objetivos e para a fundamentao terica sobre o assunto sero os dados colhidos por meio desse levantamento.

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Para a pesquisa descritiva ser realizada uma pesquisa de campo, com aplicao de questionrio.

9.3.1 Procedimentos para Tratamento dos Dados

O tratamento de dados se dar pelo mtodo hipottico-dedutivo que

[...] consiste na construo de conjecturas (hipteses) que devem ser submetidas a testes, os mais diversos possveis, crtica intersubjetiva, ao controle mtuo pela discusso crtica, publicidade (sujeitando o assunto a novas crticas) e ao confronto com os fatos, para verificar quais so as hipteses que persistem como vlidas resistindo as tentativas de falseamento, sem o que seriam refutadas. um mtodo de tentativas e eliminao de erros, que no leva certeza, pois o conhecimento absolutamente certo e demonstrvel no alcanado (WIKIPDIA, acesso em 30 agosto 2012).

Aps a coleta dos dados obtidos por meio da pesquisa de campo, ser a tabulao dos resultados com auxilio do Microsoft Excel, que permitir a elaborao e representao dos dados por meio de grfico, possibilitando, dessa forma, um melhor entendimento dos resultados obtidos.

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10 REFERNCIAS

BIANQUINI, Emily. Tipos de amostragem em pesquisa. 2010. Disponvel em: <http://rpublicando.blogspot.com.br/2010/03/tipos-de-amostragem-empesquisa.html>. Acesso em: 30 agosto 2012.

CERVO, Amado L.; BERVIAN, Pedro A. Metodologia cientfica. 5. ed. So Paulo: Prentice Hall, 2003.

CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Aro. Planejamento estratgico: fundamentos e aplicaes. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2000.

FIGUEIREDO, Sandra; CAGGIANO, Paulo. Controladoria: teoria e Prtica. So Paulo: Atlas, 1997.

PEREZ JNIOR, Jos H.; PESTANA, Armando O.; FRANCO, Srgio P. C. Controladoria de Gesto: teoria e prtica. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1995.

KWASNICKA, Eunice L. Introduo administrao. 5. ed. So Paulo: Altas, 1995.

MARCONI, Mariana de A.; LAKATOS, Eva M. Tcnicas de pesquisa. 3. ed. So Paulo: Atlas, 1996.

MAXIMIANO, Antonio C. A. Introduo administrao. 5. ed. So Paulo: Atlas, 2000.

MOSIMANN, Clara P.; FISCH, Slvio. Controladoria: seu papel na administrao de empresas. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1999.

NAKAGAWA, Masayuki. Introduo Controladoria: conceitos, sistemas, implementao. So Paulo: Atlas, 1993.

NAKAGAWA, Masayuki. Introduo controladoria: implementao. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1995.

conceitos,

sistemas,

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OLIVEIRA, Djalma de P. R. de. Planejamento Estratgico: conceitos, Metodologia, Prticas. 14. ed. So Paulo: Atlas, 1999.

______. ______. 19. ed. So Paulo: Atlas, 2003.

______. Sistemas de informaes gerenciais: estratgicas, tticas, operacionais. 11. ed. So Paulo: Atlas, 2007.

OLIVEIRA, Lus M. de; PEREZ JUNIOR, Jos H.; SILVA, Carlos A. dos S. Controladoria estratgica. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2004.

______. ______. 7. ed. So Paulo: Atlas. 2011.

PADOVEZE, Clvis L.. Controladoria Bsica. So Paulo: Thomson, 2004.

PELEIAS, Ivan R. Controladoria: Gesto eficaz utilizando padres. So Paulo: Sairaiva, 2002.

TENRIO, Fernando. Gesto de Ongs: principais funes gerenciais. 4. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2000.

WIKIPDIA. Mtodo hipottico-dedutivo. Disponvel <http://pt.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9todo_hipot%C3%A9tico-dedutivo>. em: 30 agosto 2012.

em: Acesso