UNIVERSIDAD TECNICA DE MANABI

FACULTAD DE CIENCIAS INFORMATICAS

PLANIFICACIN ESTRATEGICA: DOCUMENTO DE TRABAJO III Recopilado por: Tito R Gorozabel Mg.Sc.

2. Direccionamiento estratgico
Con los resultados de la investigacin del ambiente interno y del ambiente externo de la organizacin realizada en el captulo anterior, tenemos informacin que nos da un marco de actuacin para reflexionar y definir el horizonte organizacional y los objetivos. Mantener una organizacin en una direccin requiere de tener una visin compartida entre todos los miembros de una organizacin, es decir, cada miembro debe entender que al avanzar hacia la visin que propone la organizacin tambin estn avanzando en la direccin de las metas personales de cada empleado. Una vez definida la visin que es el hacia donde hay que aterrizarla a travs de la misin dnde se define la razn de ser de la organizacin a travs de la produccin de bienes y servicios, la manera cmo los van hacer y qu valores y principios van a aplicar. 2.2.1 Visin En su modo ms simple como lo dice Peter Senge en su libro La Quinta Disciplina la visin compartida responde a la pregunta Qu queremos crear?. Senge , explica que si la visin son imgenes que tenemos en nuestra cabeza y corazn, las visiones compartidas son imgenes que tienen los miembros de una organizacin. Si analizamos la pregunta planteada por Senge, la respuesta nos invita a pensar en el futuro; la visin es una imagen del futuro que queremos tener En esta etapa es importante sealar que no hay que poner techos a nuestra imaginacin; al contrario, hay que dejarla fluir por ms utpica que parezca. Implantar una visin compartida requiere de las siguientes condiciones: 1) un importante esfuerzo de tiempo, no es algo improvisado que nace con la organizacin es un proceso continuado, retroalimentado cuyos frutos se ven en el largo plazo. 2) Compromiso, coherencia de los altos mandos, es decir liderazgo a base de la prctica, como dice OBrien Ser un lder visionario no consiste en lanzar arengas para inspirar a las tropas. Ser un lder visionario consiste en resolver los problemas de cada da teniendo en cuenta mi visin. Ms all de la parte filosfica tener una visin compartida en la organizacin, tiene beneficios tangibles que se pueden demostrar estadsticamente en distintas organizaciones. 2.2.1.1 Construccin de la Visin mediante una matriz de componentes Con el objetivo de aterrizar la discusin filosfica que provoca la definicin de la visin organizacional, utilizaremos la matriz de componentes de visin. Esta matriz desagrega los

componentes conceptuales de la misin, se definen en cada nivel los elementos pertinentes a cada organizacin, luego se hace una especie de suma gramatical con lo que se consigue una sentencia que contiene todos los elementos de la organizacin. Sin embargo y con el objetivo de que la visin sea fcilmente recordable; algunas organizaciones optan por hacer una frase lacnica de la suma gramatical de los componentes para obtener una visin rpida y de fcil recordacin. Pasemos ahora a ver la matriz:

Qu queremos ser?: Es la imagen del futuro de lo que deseamos. Ejemplo: Ser los mejores, los primeros, los nicos, ser parte de un grupo selecto, entre otros. Horizonte de tiempo: se refiere al plazo en el que nosotros pensamos que llegaremos a concretar nuestra visin. Ejemplo: en cuatro aos, en el 2014. mbito de accin: se refiere a la localidad geogrfica o demogrfica donde vamos actuar, a la que vamos a atender, o el porcentaje de mercado que vamos a cubrir. Ejemplo: a nivel nacional, a nivel regional, a nivel provincial, a nivel cantonal, a nivel mundial, a nivel continental, de todos los adolescentes, de los ejecutivos, de las amas de casa entre otros. Principios organizacionales: para este caso se refiere a los mtodos, tecnologas o formas de trabajo corporativos que queremos desarrollar, tiene que ver con la organizacin. Ejemplo: con calidad total, con produccin limpia, con efectividad entre otros. Valores: entenderemos valores con las cualidades que el personal quiere desarrollar en su da a da no solo en la organizacin sino en toda su vida. Honestidad, puntualidad, orden, disciplina, solidaridad, lealtad, respeto entre otros.

Ventaja competitiva: es una caracterstica distintiva, nica y casi irrepetible que distinguir a la organizacin de otras congneres, es una distincin cuya replica es casi imposible de descifrar. Ejemplo: sabor nico, capacidad de entrega record, confiabilidad entre otros. Una vez que llenamos todos los datos en la matriz hacemos una suma gramatical de componentes y finalmente tenemos nuestra visin. 2.2.2 Misin La misin es la razn de ser de nuestra organizacin. En la visin definimos l qu?, en la misin vamos a definir el Por qu existimos? La misin es algo que trasciende la satisfaccin de necesidades de clientes y accionistas. Ejemplo, una empresa de automviles, fabrica autos, pero su misin puede ser transportar gente. Para una empresa que hace celulares, la misin podra ser comunicar a la gente. La misin expresa el beneficio que reciben los usuarios de nuestros productos o servicios. 2.2.2.1 Construccin de la Misin mediante una matriz de componentes De la misma manera que en la visin para la construccin de la misin utilizaremos una matriz que sigue la misma metodologa; llenar los campos y hacer una suma gramatical, la diferencia es que en estos casos no es recomendable hacer una frase corta de la misin, es recomendable que contenga de forma clara y explcita los valores esenciales que cmo explica Peter Senge responden a la pregunta cmo queremos actuar, en coherencia con nuestra misin, en el camino a lograr la visin?

Razn de ser: Es el fin ltimo trascendente que queremos ofrecer a nuestros usuarios. Productos o servicios: son los productos o servicios que ofrecemos. Clientes: El mercado objetivo al que nos dirigimos en el presente. Principios organizacionales: Son los mtodos, tecnologas o la manera de trabajo que estamos utilizando en el presente para hacer los productos o servicios. Valores: Es la aptitud con la que los miembros de la organizacin enfrentan su da a da no solo en el trabajo sino en todos los mbitos de su vida. Ventaja competitiva: es una caracterstica distintiva, nica y casi irrepetible que distingue a la organizacin de otras congneres. 2.2.3 Objetivos Los objetivos son acciones concretas, medibles y verificables que nos ayudan a operativizar la consecucin de la misin y la visin. Es muy importante determinar con claridad los objetivos ya que son como los rieles del tren, nos permiten mantenernos en el rumbo, y nos dan una base slida para la formulacin de estrategias y metas. Existen dos tipos de objetivos de acuerdo al criterio temporal. Objetivos de largo plazo de tres a cinco aos y de corto plazo de hasta un ao. En esta seccin de los objetivos analizaremos grosso modo el tablero de comando o balanced scorecard que es el estado del arte en teoras administrativas en cuanto a la administracin por objetivos.

2.2.4 Tablero de Comando o Balance Scorecard Es un concepto muy simple de explicar pero su aplicacin tiene un alto grado de complejidad, consiste en organizar los objetivos de manera jerrquica en una relacin causa efecto ascendente desde los objetivos de inteligencia aprendizaje, los de procesos, los de cliente, los de beneficios. En su nivel ms simple el Tablero de Comando BSC plantea que si cumplen los objetivos de aprendizaje e inteligencia que tienen que ver con el talento humano estos nos permitirn cumplir con los objetivos de procesos internos y por lo tanto alcanzar la satisfaccin de los clientes y cumplir con las metas de beneficios financieros.

El principio que rige al BSC es que lo que no se puede medir no se puede administrar por lo que el BSC traduce la visin, misin y objetivos en indicadores que miden el desempeo de una organizacin. En la primera etapa para la implementacin del Balanced Scorecard realizamos el mapa estratgico que es un modelo integrador de objetivos e indicadores en cuatro perspectivas generales (dependiendo de la organizacin se pueden aadir perspectivas) desde arriba hacia abajo y que son: la Financiera o de Beneficios, Clientes, Procesos Internos e Inteligencia y

Aprendizaje cuya relacin es de causa y efecto. Este mapa nos permitir monitorear el avance y contribucin que cada rea realiza para la consecucin de los objetivos organizacionales. Veamos en la siguiente tabla los estndares funcionales para disear un BSC 2.2.4.1 Perspectiva Financiera Cunto o qu queremos ganar? En esta perspectiva ubicamos los objetivos financieros o de beneficios de nuestra organizacin. Como seala Goldratt en su libro La Meta el fin ltimo de una empresa es ganar dinero. A los objetivos les ponemos indicadores financieros como por ejemplo rentabilidad, prueba cida, apalancamiento financiero, rotacin de cartera, entre otros. Conseguir los objetivos financieros es un efecto que puede devenir de dos causas. 1) bajar costos y 2) incrementar ventas. Concentrmos en la segunda. El incremento de ventas se da por una creciente satisfaccin de las necesidades de los clientes y esa es precisamente la siguiente perspectiva que analizaremos. 2.2.4.2 Perspectiva Clientes Qu necesidades de los clientes debemos satisfacer para tener xito? En la perspectiva del cliente ubicamos los objetivos tendientes a mejorar la satisfaccin del cliente como por ejemplo: precios ms competitivos, relacin ms personal con el cliente, mejor segmentacin del mercado, reposicionamiento de marca, formas para dar valor agregado, servicio postventa, garantas entre otras. Conseguir clientes ms satisfechos e incrementar la participacin en el mercado es el resultado de entregar un producto o servicio con calidad que exceda las expectativas de los usuarios. Esto solamente se puede conseguir si todos los procesos que realiza la empresa antes y despus que el producto llegue al cliente estn, siendo efectivos, esa efectividad es la que controlamos en la siguiente perspectiva. 2.2.4.3 Perspectiva Procesos internos Cules son los procesos crticos en los que debemos ser excelentes? En esta perspectiva se establecen objetivos e indicadores relacionados con la cadena de valor por la que atraviesa el producto desde que llegan los insumos del proveedor hasta distribucin. Analizamos en esta parte los procesos internos para saber si el producto cumple con los requisitos del cliente, si es necesario desarrollar nuevos productos, qu aportes tenemos del rea de investigacin y desarrollo, cmo estn los indicadores de procesos, se estn ejecutando sistemas de calidad entre otros. Pero los proceso no se ejecutan por si solos aun en un nivel muy alto de automatizacin es necesario el componente humano, que es la siguiente perspectiva. 2.2.4.4 Perspectiva Inteligencia y aprendizaje Cmo debe nuestra organizacin aprender e innovar para alcanzar los objetivos?

Es la base de esta estructura metodolgica del BSC, pues aqu establecemos objetivos de largo alcance ya que estn relacionados con la inteligencia y aprendizaje del talento humano de la organizacin. Se pueden diferenciar tres reas intangibles para lograr objetivos de aprendizaje: 1) Las relacionadas con el talento humano, 2) Los tendientes a lograr un clima organizacional que se adapte constantemente al cambio y la mejora y 3) Las relacionadas con la sistematizacin y automatizacin es decir los de tecnologa (hardware y software)