Sunteți pe pagina 1din 56

UNIVERSITATEA DE VEST VASILE GOLDIS ARAD

FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE SPECIALIZAREA : MARKETING

LUCRARE DE LICENTA ANALIZA FORTEI DE VANZARE LA SC DECAR DISTRIBUTION GROUP SRL

INDRUMATOR, Conf. univ. dr. DOREL URSU

ABSOLVENT,

2008

CUPRINS
Introducere3 Definiia resurselor umane adecvate................................................................................4 Definiia resurselor umane...............................................................................................6 Cap. 1 Esena si dezvoltarea marketingului 1.1 1.2 1.3 1.4 Cap.2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 Cap. 3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 Conceptul de marketing.............13 Obiectivele marketingului..14 Cerinele si coninutul marketingului.14 Caracteristicile marketingului15 Prezentare companiei Misiunea companiei16 Obiectivele. 17 Piaa de produs...18 Canale de distribuie...21 Organizare..21 Analiza forei de vnzare a companiei Managementul resurselor umane22 Obiectivele forei de vnzare .24 Recrutarea forei de vnzare ......35 Strategia forei de vnzare..................43 Structura / mrimea forei de vnzare ............................44 Motivarea materiala / non materiala a forei de vnzare.........45 Instruirea forei de vnzare.....................................................................................48 Automatizarea forei de vnzare.............................................49 Evaluarea forei de vnzare.51 Scurt istoric..16

Concluzii ...54 Bibliografie....55

Introducere
...suntem ageni de vnzri. Deoarece in final ne vindem fora de munca si suntem direct interesai sa o vindem cat mai convenabil att pentru noi cat si pentru cumparator.In limba norvegiana verbul a vinde este derivat din selje, care nseamn a sluji . Pentru a va slujii clienii, trebuie in primul rnd sa le intelegeti foarte clar nevoile. Oamenii cumpra pentru ca AU NEVOIE de ceva sau DORESC acel lucru. Daca ii putem oferii cuiva motivele pentru a cumpra si scuzele necesare pentru a face acest gest, atunci sunt toate ansele ca vnzarea sa aib loc. Agentul de vnzri de succes este CONDUS DE DORINTELE CLIENTULUI SI ORIENTAT SPRE NEVOILE ACESTUIA!

Nu tiu cine eti , Nu cunosc compania , Nu cunosc produsul companiei tale , Nu tiu ce reprezint compania ta , Nu tiu care sunt clienii companiei tale , Nu tiu care este istoricul companiei tale , Nu tiu care este reputaia companiei tale , Ei, i acuma ia spune, ce voiai sa-mi vinzi ? Personalul din vnzri servete ca verig de legtur la nivel personal cu clienii. Pentru muli dintre clienii si, agentul de vnzri nseamn nsi firma i la rndul lui, acesta furnizeaz firmei multe informaii necesare referitoare la client. In consecin , firma trebuie sa analizeze cu maxim atenie problemele referitoare la proiectarea forei de vnzri, adic: stabilirea obiectivelor, strategiei, structurii, mrimii si modului de recompensare a forei de vnzare.

DEFINIREA RESURSELOR UMANE ADECVATE Expresia resurse umane adecvate se refera la persoanele dintr-o organizaie care isi aduc o importanta contribuie la ndeplinirea obiectivelor sistemului de management. Aceasta contribuie este reperezentata de productivitatea pe care o au in posturile pe care le dein. Expresia resurse umane inadecvate se refera la membrii organizaiei care nu-si aduc o contribuie valoroasa la ndeplinirea obiectivelor sistemului de management. Dintr-un motiv sau altul, aceste persoane sunt ineficiente in activitatea pe care o presteaz. Resursele umane adecvate sunt persoanele dintr-o organizaie care isi aduc o importanta contribuie la ndeplinirea obiectivelor sistemului de management. Productivitatea in toate organizaiile este influenata de modul in care interacioneaz si se combina resursele umane pentru a folosi toate celelalte resurse ale sistemului de management. Factori cum ar fi pregtirea, vrsta, experiena la locul de munca si nivelul de educaie formala joaca un rol in stabilirea compatibilitii persoanei cu o anumita organizaie. Dei procesul de asigurare a resurselor umane adecvate pentru organizaie este un proces antrenant si oarecum subiectiv, urmtoarea seciune ofer informaii despre cum putem sa sporim succesul acestui proces. Managementul resurselor umane - MRU - este activitatea de management rspunztoare de toate deciziile si aciunile care afecteaz relaia dintre o organizaie si membrii ei. Finalitatea activitii managementului de resurse umane consta in primul rnd in a face angajaii aa cum si dorete organizaia dar si a face organizaia aa cum si doresc angajaii, astfel incot organizaia sa si atinge obiectivele. Dup cum se observa exista o diferena majora intre ce nseamn managementul resurselor umane care are rolul de a modela oamenii si activitatea acestora in aa fel incot sa se botina maximum de performanta si ceea ce nseamn activitile specifice unui birou de personal ce au rolul de a contabiliza date despre angajai, pontarea orelor de program, a emite adeverine si a calcula salariile. Un management riguros al resurselor umane presupune eficacitate in urmtoarele activitatea de management: managementul fluxului de personal recrutare, selecie, adaptare pe post, inducie si socializare, mentorat, promovare interna, managementul ieirii din organizaie;

managementul performantei evaluarea performantelor, feed-back-uri consistente la atingerea sau nu a obiectivelor personale, de echipa sau organizaionale, recompense si beneficii,;

management organizatoric definirea posturilor, a organigramei, a zonelor de responsabilitate, formarea echipelor sau a grupurilor de munca si instruirea angajailor; managementul comunicrii implicarea angajailor in activitile decizionale, dezvoltarea comunicrii ascendente si descendente, pstrarea corectitudinii procedurale si a eticii organizaionale; Toate aceste activitatea pot fi realizate cu succes doar daca exista cineva (o persoana, o

echipa sau un departament) capabil(e) cel puin: sa identifice maniera prin care obiectivele organizaionale pot fi interese si interpretate in interdependenta lor pana la nivelul obiectivelor fiecrui angajat in parte (ce implica o viziune sistemica foarte clara asupra organizaiei si cunotine riguroase de management); sa inteleaga si sa identifice forele motrice interne ale angajailor: volitive, afective, motivaionale si condiionrile lor sociale ce sunt implicate in activitile necesare ndeplinirii obiectivelor (necesita cunotine de psihologie dublate de experiena in activitatea cu oamenii): sa identifice necesarul de cunotine, abilitai, aptitudini necesare personalului pentru atingerea obiectivelor si sa stabileasc setul de masuri pentru optimizarea lor (presupune competente in psihodiagnostic, nelegerea naturii tuturor activitilor organizaiei si a metodelor de dezvoltare profesionala a angajailor); sa tie sa pun in slujba organizaiei toate calitile angajailor si sa ia masuri pentru reducerea acelor comportamente ale acestora ce sunt in dezacord cu obiectivele organizaiei (necesita cunotine de psihologie si legislaie). Dup cum se observa toate aceste activitatea sunt condiionate strict de cunoaterea psihologiei si a obiectivelor organizaionale. Decalajul intre calitatea angajailor si obiectivele organizaionale, intre obiectivele angajailor si cele ale organizaiei constituie piatra de ncercare a ceea ce nseamn management al resurselor umane vezi: angajament afectiv. De cele mai multe ori obiectivele organizaiei se schimba intr-un mod mult mai rapid dect capacitatea oamenilor de a se adapta acestor schimbri. Un manager de resurse umane afirma recent ca abia am reuit sa organizez oamenii, sa-i instruiesc si sa-i fac sa inteleaga care-i rolul lor si am auzit ca trebuie sa o iau de la capt..., bateriile mele mai in dar nu tiu daca si ale lor. Astfel de 5

reacii din partea managerilor de resurse umane sunt frecvente si ele capota aspecte dramatice atunci cnd trebuie sa concedieze persoanele in care s-au investit si care nu mai au loc in noua strategie organizaionala. La aceste categorii de probleme, ce sunt din ce in ce mai frecvente in MRU modern, rspunsurile consultanilor se ncadreaz in special in urmtoarele direcii: pe ranga programe de asistenta pentru persoanele disponibilizate (masuri reactive) se ofer si masuri anticipative: optimizarea planurilor organizaionale pe termen lung pentru creterea stabilitii companiei, recalificarea personalului, consolidarea factorilor de cultura organizaionala pentru a adapta si flexibiliza personalul la ritmul accelerat de schimbri si programe de dezvoltare organizaionala. Definiia resurselor umane "Resursele umane" este un domeniu din ce in ce mai important care se formeaz in companii si instituii si in domenii economice in toata lumea. Recunoscnd faptul ca OAMENII sunt cel mai de pre "bun" al organizaiilor, lideri de companii si instituii de pretutindeni se bazeaz din ce in ce mai mult pe politici eficiente de management care sunt aplicate mai ales in zona resurselor umane. In urma unui adevrat boom de profesioniti, generaliti sau specialiti in aria relaiilor umane, a crescut de asemeni si nivelul de competente si inovaie dnd natere astfel celor mai eficiente si productive metode de eficientizare a politicilor de management al forei de munca. Cnd acestea sunt aplicate, deja avem un mare numr de tehnici care duc la mrirea profitabilitii in cazul companiilor sau la creterea eficientei organizatiilor.Dar care este, de fapt definiia resurselor umane? In esena, MRU se aplica in cazul oricrei organizaii. Orice afacere sau instituie de orice dimensiune are nevoie de angajai pentru a putea funciona. Fiind cea mai importanta resursa pentru orice manager sau conductor, e nevoie ca angajaii sa fie gestionai in mod corespunztor pentru a se obine eficacitate. Managementul forei de munca este mult mai complicat dect, sa spunem, gestionarea si ntreinerea capitalului material precum utilajele, sistemele computerizate, etc. Abordarea mecanicista a relaiilor cu angajaii a condus deseori la eec. Din fericire, acest eec a dus la studierea mai atenta a modului in care este tratat capitalul uman astfel incot acesta sa-si foloseasc ntregul potenial. De aceea, aplicarea managementului resurselor umane se focalizeaz pe o analiza mai sensibila si mai umana pentru a determina ce anume funcioneaz in lucrul cu angajaii.

Funciunile MRU. Departamentul de resurse umane are rol, poziie, structura. Pe msura ce organizaiile se transforma pentru a mari competitivitatea, resursele umane joaca un rol cheie in a ajuta aceste organizaii sa se descurce intr-un mediu competitiv in rapida schimbare, caracterizat de o cerere crescuta pentru angajai de calitate. In cursul numeroaselor cercetri in domeniu, s-au definit o serie de activitatea in legtura cu oamenii, pe care le desfasoara "resursele umane" pentru a aduga valoare unei organizaii: 1. Gestionarea si utilizarea eficace a oamenilor. 2. Aplicarea metodelor de evaluare a performantelor si a compensrilor materiale pe baza competentelor. 3. Dezvoltarea competentelor care cresc att performanta individuala cat si a organizaiei. 4. Creterea inovaiei, creativitii si flexibilitii necesare mririi competitivitii. 5. Aplicarea de noi abordri in proiectarea proceselor de munca, a planificrii succesiunii, dezvoltrii carierelor si mobilitii inter-organizaionale. 6. Managementul implementrii si integrrii tehnologiei printr-o mai buna recrutare a forei de munca, o mai buna pregtire a angajailor si o mai buna comunicare. Unul din aspectele majore ale MRU implica recrutarea angajailor, instruirea si dezvoltarea acestora, ca funciune a managementului capitalului uman. Departamentul din organizaie care se ocupa cu atragerea, evaluarea, recrutarea si instruirea angajailor, precum si administrarea programelor de motivare a acestora este departamentul de RU.Este esenial sa ne asiguram ca se acorda atenie abilitailor angajailor si ca acestea sunt dezvoltate in mod corect si optim, pentru a obine rezultate profitabile in urma contribuiei angajailor la finalul perioadei de instruire a acestora. in acelai timp cu instruirea continua a angajailor, departamentele de RU se implica substanial in atragerea noilor candidai. Cum sa gseasc cei mai buni lucrtori disponibili intr-o piaa naionala/europeana/globala este deseori o problema dificila pe care departamentul RU se strduiete sa o rezolve in plus, departamentul RU mai are o serie ntreaga de preocupri precum relaiile de munca si negocierile dificile si cruciale intre mangement si angajai/sindicate - , realizarea fiselor de post, monitorizarea relaiilor dintre angajai pentru a proiecta sisteme mai eficiente de conducere, proiectarea si implementarea beneficiilor si pachetelor slariale, precum si o varietate de alte funciuni vitale stins legate de fora de munca.

Sistemele Informatizate de Gestiune a Resurselor Umane (SIGRU) sunt aplicaii software care combina multe funciuni de RU, inclusiv salarizare, recrutare si instruire si analiza a performantelor. Scopul MRU este sa maximizeze productivitatea unei organizaii prin optimizarea eficientei angajailor si simultan imbunatatirea calitii muncii si a vieii profesionale a angajailor tratndu-i pe acetia ca resurse valoroase. in consecina, MRU presupune eforturi pentru a promova dezvoltarea personala, satisfacia angajailor si conformarea cu legislaia muncii. Rolul departamentului MRU Managementul Resurselor Umane, in cel mai larg sens, se refera la managementul tuturor deciziilor intr-o organizaie, care sunt legate de oameni. in practica, MRU este un instrument utilizat in vederea folosirii in mod optim a resurselor umane, pentru a susine dezvoltarea individuala si pentru a se conforma politicilor guvernamentale. Organizaiile mari au un ntreg departament de MRU al crui principal obiectiv este de a mbina obiectivele organizaionale cu cele individuale. Astfel, pentru ca o companie sa-si ating obiective, trebuie sa aib angajai care sa contribuie la realizarea acestora. Un autor american, R.W.Pace in lucrarea sa "Dezvoltarea resurselor umane", identifica 7 ipoteze care creeaz o baza si o direcie pentru MRU: - recunoaterea valorii individului, sugernd ca organizaiile sa recunoasc si valorizeze contribuiile individuale; - angajaii sunt resurse care pot invita noi deprinderi si idei si pot fi instruii sa ocupe noi posturi in organizaie - calitatea vieii in munca este o preocupare legitima si angajaii au dreptul la un mediu sntos, curat si plcut; - nevoia de invitare permanenta; talentul si deprinderile trebuie continuu rafinate in interesul pe termen lung al organizaiei; - oportunitile din mediul in care funcioneaz compania sau instituia sunt in continua schimbare si organizaiile au nevoie de metode pentru a nlesni adaptarea continua a angajailor;

- satisfacia angajailor, care implica faptul ca oamenii au dreptul sa fie satisfcui in munca si ca angajatorii au responsabilitatea si motivaia data de profit pentru a ncerca sa potriveasc priceperea unui angajat cu munca sa; - MRU cuprinde un scop mult mai larg dect acela de a asigura instruirea tehnica/practica de care au nevoie angajaii - acetia trebuie sa cunoasc mai mult dect numai cerinele unei sarcini specifice pentru a-si aduce contribuia maxima. In lucrarea sa "Managementul personalului" PS Greenlaw si John P Kohl descriu trei arii de interes ntreptrunse, abordate de MRU: relaii umane, teoria organizaionala si luarea deciziilor. Cu toate ca difer metodele si gradul in care sunt abordate diferite arii de interes in diferite organizaii, sunt cteva reguli de baza care caracterizeaz responsabilitile, poziionarea si structura celor mai multe departamente de RU, clasificate in trei mari grupe: individual, organizaional si cariera. Managementul individual: cuprinde ajutorul dat angajatului in a-si identifica punctele forte si punctele slabe, a-si corecta neajunsurile si apoi in a-si aduce contribuia cea mai buna . Aceste sarcini sunt ndeplinite printr-o varietate de activitatea cum sunt evaluarea performantelor, instruirea, testarea. Dezvoltarea organizaionala se concentreaz pe implementarea unui sistem care maximizeaz resursele umane si celelalte resurse. Aceasta datorie importanta include crearea si meninerea unui program de schimbare care permite organizaiei sa raspunda influentelor interioare si exterioare in schimbare. A treia responsabilitate si dezvoltarea carierei - implica gsirea celor mai potrivite posturi si drumuri in cariera pentru fiecare individ. Poziionarea fizica a departamentelor de resurse umane este in mod ideal in centrul teoretic al organizaiei, cu accesibilitate maxima ctre toate departamentele si nivelurile de management. In organizaii mai mari, funciunea de RU poate fi condusa de un vicepreedinte, in timp ce intr-o entitate mai mica va exista un manager de nivel mediu pe post de conductor. in orice caz, deoarece departamentul de RU trebuie sa gestioneze productivitatea si dezvoltarea angajailor la toate nivelurile, mangelul de top in RU va avea acces la si sprijinul decidenilor cheie din organizaie. in plus, departamentul RU trebuie poziionat astfel incot are acces orizontal sau poate comunica eficient cu toate diviziile/departamentele organizaiei. Accesul 9

orizontal permite MRU sa integreze, sa educe si sa instruiasc fora de munca si sa faciliteze schimbrile care afecteaz un departament si in mod indirect influeneaz alte segmente ale companiei sau ale instituiei. Structura departamentelor MRU difer in funcie de tipul si dimensiunea organizaiei pe care o servesc. Multe organizaii mari (inclusiv guverne, instituii, companii sau firme de servicii) organizeaz funciunile de dezvoltare a angajailor in jurul unor diverse cluster de lucrtori acestea asigura sarcini administrative, recrutarea si alte sarcini intr-o locaie centrala. Sunt necesare grupuri de dezvoltare a angajailor diferite pentru fiecare departament pentru a instrui si dezvolta angajaii in domenii specializate cum ar fi: vinari, marketing, sau educaie pentru managementul de top. Prin contrast, anumite departamente RU sunt complet independente si sunt organizate numai dup funciuni. Acelai departament de instruire, de exemplu, servete toate diviziile unei organizatii.Functiuni ale MRU.Pentru a obine echilibrul intre obiectivele si nevoile angajatorilor si anagajatlor, departamentul de MRU se concentreaz asupra urmtoarelor funciuni: planificare, implementare si evaluare. Planificare Aceasta funciune se refera la dezvoltarea politicilor si procedurilor de RU. Managerii de resurse umane ncearc sa determine activitile viitoare de RU si planifica pentru implementarea procedurilor de MRU pentru a sprijini organizaiile sa-si ating obiectivele. Implementare Pentru a-si ndeplini rolul de baza si pentru a-si atinge obiectivele, managerii din domeniul RU si toate departamentele se antreneaz intr-o serie ntreaga de activitatea cu scopul de a-si executa planurile de RU. Activitile de implementare a MRU se ncadreaz in patru grupe funcionale, fiecare incluznd responsabilitatea legale corespunztoare: atragerea, dezvoltarea, recompensarea si meninerea.

ATRAGERE

10

Sarcinile de atragere constau in planificarea RU pentru angajai, si includ activitatea legate de analizarea nevoilor de angajare, determinarea competentelor necesare posturilor, identificarea tendinelor din ramura economica/industria respectiva si a celor legate de posturile specifice si previzionarea cerinelor viitoare de angajare si competente. Aceste sarcini sunt duse la ndeplinire folosind instrumente si tehnici precum chestionarele, interviurile, analizele statistice, alctuirea inventarelor de competente si proiectarea diagramelor pentru planificarea carierelor. Cele patru obiective specifice pentru planificarea eficienta a RU sunt: - Susinerea unor niveluri stabile a forei de munca in timpul creterilor si descreterilor nivelurilor produciei, reducnd astfel riscurile si costurile inutile cu angajrile si ridicnd moralul angajailor care altfel ar suferi in eventualitatea concedierilor. - Prevenirea ratelor mari ale fluctuaiilor de personal in cazul angajailor receni sau tineri. - Reducerea problemelor asociate cu nlocuirea factorilor decizionali cheie in cazul unor absente neplanificate. - Sprijinul acordat managerilor financiari in planificarea eficienta a bugetelor departamentale.Functiunea de atragere cuprinde deasemenea si activitile legate de recrutarea angajailor, cum ar fi proiectarea testelor de evaluare si a metodelor de intervievare. In mod ideal, scopul principal este de a angaja candidaii cei mai calificai fora a contraveni legislaiei si fora a permite factorilor decizionali sa fie influenai de stereotipuri. Departamentele de resurse umane din anumite organizaii pot alege sa administreze teste de personalitate, iar responsabilitile in ce privete recrutarea, includ de asemenea si verificrile asupra onestitii oamenilor din organizaie si asigurarea ca este respectata legislaia privitoare la discriminare si respectarea informaiilor cu caracter personal. Pentru aceasta, managerii de resurse umane elaboreaz proceduri detaliate de recrutare si angajare care protejeaz aplicantii si reduc riscurile de implicare a companiei in procese judiciare. DEZVOLTARE Aceasta funciune importanta se refera la managementul performantelor si activitile de instruire. Scopul evalurii este de a furniza feedback angajailor cu privire la performantele

11

acestora. Acest feedback le permite angajailor sa-si autoevalueze comportamentul in ochii colegilor si managerilor, sa-si corecteze punctele slabe si sa-si inbunatateasca contribuia. Managerii MRU trebuie sa aplice standarde de evaluare uniforme, sa dezvolte si sa evalueze tehnicile de evaluare si sa instruiasc managerii pentru a le aplica, apoi sa evalueze si sa urmreasc eficacitatea acestor evaluri. De asemenea, ei trebuie sa includ procesul de evaluare in sistemele de recompensare si motivare si sa se asigure ca sunt respecte legile. Activitile de instruire si dezvoltare includ analizarea nevoilor de instruire, proiectarea programelor de instruire si evaluarea rezultatelor acestora. in unele situaii este nevoie de programe de adaptare a noilor angajai in cadrul organizaiei. Rolul MRU de instruire si educare poate implica o varietate de sarcini, in funcie de tipul si complexitatea diferite lor programe. in orice caz, profesionistul MRU cunoate fundamentele motivaiei si educrii si trebuie sa elaboreze cu atenie programe eficiente de instruire si dezvoltare in urma crora sa beneficieze att organizaia, cat si indivizii. In progamele de instruire pot fi incluse att ucenicia, practica, rotaia posturilor, coaching-ul cat si programe pentru dobndirea de noi abilitai si competente. RECOMPENSARE Aceasta funciune se refera la sarcinile MRU in legtura cu salarizarea si recompensarea angajailor. Managerii de RU sunt insarcinati cu elaborarea sistemelor de salarizare care sa duca la realizarea obiectivelor specifice ale organizaiei cum ar fi reinerea angajailor, calitatea rezultatelor muncii, satisfacia si motivaia angajailor. in cele din urma, scopul lor este sa stabileasc niveluri de salarizare menite sa maximizeze investiiile organizaiei in relaie cu obiectivele sale. De regula, acest lucru se obine prin recompensarea pe baza performantelor. in particular, managerii de RU trebuie sa invite cum sa asigure echitatea recompensrii in cadrul organizaiei, astfel incot sa nu infuenteze negativ moralul angajailor si sa asigure o motivaie financiara suficienta. Pe ranga recompensarea financiara si beneficiile suplimentare, un bun manager de RU elaboreaz programe care rspltesc angajaii prin satisfacerea nevoilor emoionale ale acestora, cum ar fi recunoaterea bunelor rezultate in munca.

12

CAP. 1 ESENA SI DEZVOLTAREA MARKETINGULUI


1.1 CONCEPTUL DE MARKETING
Economia modern se caracterizeaz printr-un schimb permanent de produse, ntre persoane, organizaii si firme ins piaa decide n ce msur ceea ce se produce si se cumpr. Clientul este un beneficiar actual al produselor dar si un posibil beneficiar in viitor. Conceptul de marketing reprezint descrierea general cu ajutorul cruia se caracterizeaz marketingul. Marketingul este un proces specific economiei de pia, cuvntul marketing i are originea in participiul prezent al verbului to market care nseamn a desfura, a derula n permanen tranzacii pe pia, adic a cumpra sau vinde. Pe parcursul anilor, aceasta definiie a fost nnoita periodic asistnd la trei orientri principale in definiia marketingului. O prim orientare consider marketingul ca pe un proces de schimb, prin care se direcioneaz produsele de la productori la consumatori. Aceast orientare nu are n vedere dect activitile desfurate dup producerea mrfurilor. A doua orientare considera marketingul ca un proces creator de utilitatea de timp, de loc si de posesie. A treia orientare considera marketingul ca reprezentare ntregul mers al afacerilor privit din punct de vedere al clientului. Conform acestei orientri, o firma nu poate fi existenta si activa dect daca si cunoate clienii si marketingul satisface necesitatule si dorinele. Definiia completa a marketingului trebuie sa tina seama ca marketingul reprezint o problema de concepie, atitudine si aciune. Concepia sau viziunea de marketing abordeaz marketingul ca un sistem de idei cu privire la satisfacerea clienilor si consumatorilor. Atitudinea de marketing precizeaz poziia firmei referitoare la modul in care aceasta ar trebui sa satisfac nevoile, necesitatule si dorinele clienilor. Aciunea de marketing abordeaz marketingul ca un sistem ce include metodele si mijloacele ce trebuie utilizate pt. satisfacerea necesitailor, nevoilor si dorinelor clienilor.

13

Cele trei orientri cumulate pot fi concentrate in definiia : Marketingul = satisfacerea clienilor mai bine dect concurenta in condiiile obinerii unei eficiente maxime.

1.2 Obiectivele marketingului


Sunt numeroase insa, scopul final al activitii de marketing l constituie satisfacerea necesitailor, nevoilor si dorinelor clienilor. Pt. atingerea scopului final firma si propune o serie de obiective de volum. Aceste obiective pot fi grupate astfel ; 1. 2. 3. 4. consumatori. 2. Obiecte de eficienta si performanta. Sunt rata profitului, inoirea produselor, diversificarea sortimentala a produselor, fidelizarea clienilor si imbunatatirea imaginii produselor. 3. Obiective de poziie. Ctigarea, meninerea si sporirea cotei de piaa, depirea concurentei. 4. Obiective de natura sociala. Obiectivele ecologice prin realizarea de produse ecologice nepoluante, ambalaje biodegradabile. Obiective de volum Obiective de eficienta si performanta Obiective de poziie Obiective de natura sociala

1. Obiective de volum. Volumul profitului, indiferent de noi segmente de piaa si de noi

1.3. Cerinele si coninutul marketingului


Marketingul are ca punct de plecare piaa urmrind nevoile si cerinele consumatorilor. Aceste nevoi si cerine trebuie identificate cercetate si selectate in condiiile unei eficiente maxime. Pentru a ndeplini acest deziderat, firma trebuie sa aib in vedere urmtoarele elemente : 1. sa recunoasc faptul ca pe piaa exista consumatori si comparatori care au nevoi si dorine bine precizate.

14

2. 3.

firma sa identifice clieni si sa cunoasc nevoile si dorinele acestora precum si comportamentul lor in consum. firma sa satisfac nevoile, dorinele si preferinele clienilor de pe piaa inta, selectai prin cercetare si segmentare.

1.4. Cracteristicile marketingului


Privit ca o concepie, atitudine si aciune prezint urmtoarele caracteristici : a) Flexibilitate asigurata prin adaptarea operativa la cerinele clienilor, urmrirea modificrii acestor cerine si cunoaterea riguroasa a acestor modificri. b) Izvoare permanente, respectiv, un efort coninu de nnoire si modernizare. c) Dinamismul manifestat prin imbogatirea si dezvoltarea activitii de marketing, respectiv activitile noi de marketing, metode si tehnici de lucru noi. d) Perfecionarea continua apare ca urmare a asimilrii informaiilor provenite de la clieni, informaii ce trebuiesc utilizate pt. perfecionarea si dezvoltarea activitii de marketing. e) Aproprierea de clieni se realizeaz prin alegerea comparatorilor si consumatorilor ale cror cerine pot fi satisfcute. f) Satisfacerea clienilor si consumatorilor se realizeaz numai in momentul in care firma cunoate foarte bine aceste necesitai si dorine. g) Viziune unitara si caracter interogator conform acestei caracteristici, nu se integreaz si se orienteaz ctre consumatori si comparatori in scopul obinerii unei eficiente maxime. h) Eficienta conform acestei caracteristici nu permite obinerea eficientei maxime att pentru clieni respectiv satisfacerea necesitailor acestora, cat si obinerea eficientei maxime pentru firma cu eforturi rezonabile.

15

CAP. 2
PREZENTAREA COMPANIEI SC DECAR DISTRIBUTION GROUP SRL
2.1 Scurt istoric

SC DECAR DISTRIBUTION GROUP SRL a fost nfiinata in anul 2006, cu primul punct de lucru in judeul CLUJ , ca fiind o firma mica, cu profil de activitate -comercializarea pe piaa romneasca a preparatelor din carne sub licena DECAR . In cel mai scurt timp adic in 6 luni si-a diversificat gama de produse oferite clienilor aducnd spre oferta si carne congelata sau refrigerata de pasare ,porcina si bovina fapt care i-a adus un avantaj major in fata concurentei fiind capabila sa ofere un pachet complet de servicii att clienilor din RETAIL cat si celor din HORECA

2.2 Misiunea firmei


Misiunea companiei, la nivel superior, este un element de referin pentru procesul de planificare, stabilind graniele n care opereaz unitile strategice de activitate i funciile organizaiei, inclusiv funcia de marketing. Viziunea este conceput astfel nct s stimuleze cooperarea managerilor i a ntregului personal pentru conceperea i aplicarea strategiilor firmei. Misiunea definete liniile directoare, conform crora compania va selecta ocaziile favorabile, pornind de la nevoile clienilor poteniali, aciunile concurenilor, resursele i experiena proprie, precum i de la modificrile mediului extern. n esen, misiunea firmei este o declaraie concis, referitoare la scopul organizaiei, fiind o expresie a raiunii de a fi a acesteia. Succesul ateptat n ndeplinirea misiunii poate fi atins numai n msura n care toate nivelurile sale ader la misiunea formulat i acioneaz n maniera ndeplinirii ei. Definirea misiunii organizaiei este o activitate complex i de mare rspundere pentru conducerea superioar a companiei , ea trebuind s exprime scopul, plecnd de la contextul mediului n care acioneaz. Scopul acestei misiuni este de a asigura convergena eforturilor firmei n aceeai direcie, de a crea un anumit climat organizaional i de a orienta stabilirea obiectivelor, strategiilor i programelor de aciune viitoare ale firmei.

16

Misiunea companiei Decar Distribution Group este sa ofere soluii complete si profitabile, care sa satisfac exigentele clienilor companiei, prin intermediul unei echipe de specialiti dinamici, permanent instruii si antrenai.

2.3 Obiectivele companiei


Concretizarea misiunii se face printr-un set de obiective msurabile i realiste ce permit evaluarea i controlul performanelor organizaiei. Obiectivele generale ale concernului se rezin sub forma unui prag, ca nivel minim acceptat sau mrimi int, ca nivel dorit spre a fi de atins . Pentru fixarea unei strategii consistente se impun a fi luate n considerare att obiectivele financiare, cu exprimare predilect n uniti monetare, ct i cele de ordin strategic, ce iau forma unitilor fizice sau de alt natur. Figura 1.1 Obiective generale

Obiective fianciare Cifra de afaceri Profitul Dividentele Fluxul de numerar

Obiective generale

Obiective strategice Segmentul de pia Calitatea produselor Poziia n top Satisfacia clienilor

n cazul companiei SC Decar Distribution Group, rezultatul combinrii celor dou tipuri de obiective pune accentul pe cele de natur strategic, deoarece o orientare pe termen scurt, spre obiectivele financiare, poate periclita poziia concurenial pe termen lung. Alegerea acestui tip de obiective indic intenia strategic, poziia la care organizaia aspir s ajung n viitor.


accesibile;

Creterea ratei profitului cu 20% pe an n perioada 2008-2010; Ocuparea poziiei de lider pe pia; Oferirea unei game diversificate i calitative de produse la preuri

Lrgirea permanent a gamei in funcie de nevoile clienilor.

17

Acest tip de obiective, formulate la nivel superior al companiei, reprezint punctul de plecare n stabilirea obiectivelor unitilor strategice de management. Specificitatea i deosebirile acestora sunt rezultanta mediului intern al fiecrei uniti n parte, dar i a conjuncturii pieelor pe care sunt poziionate. Punctul comun n formularea obiectivelor specifice l reprezint obiectivul general al concernului, iar misiunile filialelor converg att spre ndeplinirea propriilor eluri, ct i cele ale companiei mama. 2.4 Piaa de produs Poziionarea firmei Decar Distribution Group pe pia, n raport cu principalii si

concureni, reprezint procesul de evaluare comparativ a indicatorilor si eseniali de performan. Acest proces definete amplasamentul dorit de firm pe pia n cadrul creia prestaia proprie, n relaia produs-pia, se difereniaz de cea a concurenilor motivnd adeziunea clienilor fa de firma n cauz. Indicatorii ce concur la evaluarea poziionrii firmei sunt legai de cifra de afaceri, cota de pia, rata rentabilitii, capacitatea de autofinanare, i programul de investiii. CONTEXT: Piaa mezelurilor din Romnia este o pia foarte fragmentat. n februariemartie 2006, existau 4 mari juctori: Cris-Tim, Caroli, Campofrio i Aldis cu o cota de piaa cumulata de aprox. 32-34%, i muli productori mici care activau n special la nivel local. Liderul pieei era Cris-Tim cu o cot de pia de 15%. Piaa mezelurilor se mparte n 2 categorii: mezeluri fiert-afumate (95% din piaa) i mezeluri crud-uscate (5% din pia). Segmentul de crud-uscate pastreaz aceleai caracteristici ca i piaa mezelurilor n general. Principalii mari juctori sunt aceiai. n octombrie-noiembrie 2005 btlia la vrf se ducea ntre Cris-Tim (cu 8.49% cota de pia) i Campofrio (cu 8.5% cota de pia). In urma feedback-ului adus din piaa de fora de vnzri cat si in urma rezultatele studiilor de piaa fcute de firme de specialitate am ajuns in 2008 sa satisfacem prin diversitatea poroduselor oferite peste 80% din nevoile clienilor. Produsele comercializate de Decar Distribution Group se mpart in doua mari categorii: 1. PREPARATE DIN CARNE 2. CARNE REFRIGERATA SI CONGELATA

18

1. PREPARATE DIN CARNE: - Specialitati: - Muchi file - Kaizer - Piept Ardelenesc - Muchi ignesc - Cotlet Haiducesc - unca: - unca York - unca Mozaic - unca din pulpa de porc - unca din piept de pui - unca Plaga - Sunculita taraneasca - Carnai: - Carnai de casa - Carnai cu unca - Crenwursti pui - Crenwursti porc - Carnai Cabanos - Crnciori de casa cu unca - Salamuri: - Salam Canadian - Salam de vara uscat - Salam de vara extra - Salam de vara - Salam taranesc cu unca - Salam demisec - Salam Banatean - Salam Mure - Salam de porc - Salam Torpedo 19

- Salam Victoria - Altele: - Toba - Oase garf - Ciolan afumat - Ciolan dezosat - Gua - Slnina 2. CARNE REFRIFERATA & CONGELATA - Ceafa porc cu os sau dezosata - Cotlet porc cu os sau dezosat - Carne porc lucru - Pulpa porc cu os sau dezosata - Carcasa porc - Carne tocata - Fleca - Muchiule porc - Pulpa mnzat cu os sau dezosata - Muchiule vita - Pui calitatea I - Pui grill - Pulpe pui ntregi - Pulpe pui superioare - Pulpe pui inferioare - Pulpe pui dezosate - Piept pui cu os - Piept pui dezosat cu piele sau fora piele - Aripi pui - Pulpe pui cu spate

20

2.5 Canale de distribuie


Vnzrile in cadrul Decar Distribution Group se realizeaz prin trei canale de distribuie: 1. 2. retail; 3. Vnzri directe proiecte derulate de clieni din segmentul profesional ; Compania are prezenta naionala in toate canalele de vnzare. Echipele de vnzri sunt specializate funcie de tipologia portofoliului de clieni si caracteristicile procesului de vnzare. In structura tipica, o echipa de vnzri este compusa din Directorul General, Directori de vanzai ,Supervizor,Reprezentani de vnzri. In prezent fora de vnzri a companiei include peste 120 de persoane. Clieni speciali Metro Cash & Carry, Bila, Hypermarche(Cora), , Selgros, etc.; Vnzri indirecte revnztori / distribuitori si operatori de puncte de vnzare

2.6 Organizarea companiei


La data de 31 decembrie 2007, grupul are peste 250 salariai grupai in departamente funcionale vnzri, depozitare & manipulare, transport, achiziii, suport comercial, retail, administrativ, financiar contabilitate etc. Compania are sediul central in Alba Iulia. Flota auto cuprinde peste 85 unitati, din care mijloacele de transport cu capacitate de peste 80 to . Logistica de transport a companiei se realizeaz prin intermediul acestei flote att in cazul distribuiei primare, cat si in cazul distribuiei secundare. La acestea se aduga investiiile IT in suma de peste 10,000 Euro, constnd in reea de calculatoare

21

CAP. 3
ANALIZA FORTEI DE VANZARE
3.1 Managementul resurselor umane
Principalul obiectiv al managementului resurselor umane l constituie o contribuie cat mai nalta la creterea eficientei organizaiei. Concept viu disputat si deosebit de complex in semnificaii, eficienta economica este privita in general ca raportul dintre rezultatele obinute si consumul de factori de producie. In prezent, accepiunea larga a eficientei economice se refera la maximizarea efectelor obinute in condiiile minimizrii eforturilor, ceea ce nu presupune o simpla minimizare aritmetica a cheltuielilor, cat mai ales o cretere a rezultatelor. Acest principiu este cu att mai important pentru managementul resurselor umane, domeniu in care interesul nu l constituie minimizarea cheltuielilor prin disponibilizarea personalului, ci valorificarea cat mai buna a acestui factor. Motivul acestei atitudini manageriale este strict pragmatic perspectiva falimentului devine un factor care determina analizarea resurselor pentru asigurarea unei dezvoltri raionale, gradul de rezistenta la faliment fiind dependent de mobilizarea potenialului uman si material in acest scop. Aspectul calitativ Daca uneori eficienta utilizrii resurselor umane se reduce la folosirea integrala a timpului de munca, accentul punndu-se pe latura cantitativa, in accepiunea moderna se impune o corecie. Utilizarea eficienta a resurselor umane trebuie sa tina seama si de aspectul calitativ, care include totalitatea operaiilor de personal: recrutare, selecie, pregtire, evaluare, promovare, dialogul social si sistemul motivaional. De asemenea, managementul trebuie sa si asume responsabilitatea cunoaterii mecanismului de interese, a contradiciilor dintre obiectivele organizaionale si aspiraiile personalului, practicarea sistematica a unui sistem de cointeresare avnd efecte importante in reuita politicilor de utilizare a resurselor umane. Punctul de plecare in evaluarea eficientei utilizrii resurselor umane l constituie proiectarea unui instrument cu ajutorul cruia sa poat fi realizata o informare complexa si completa, rapida si operativa, in vederea adoptrii unor decizii de calitate superioara. In opinia noastr, acest instrument poate fi realizat pe baza unor indicatori care sa permit o evaluare

22

rapida si corecta a activitilor desfurate in legtura cu utilizarea factorului uman intr-o organizaie. Altfel spus, folosirea unui ansamblu de informaii prezentate intr-o forma prestabilita, referitoare la rezultatele activitii, punndu-se in evidenta factorii principali care influeneaz eficienta acesteia. Acesta ar urma sa ndeplineasc urmtoarele funcii: funcia de evaluare-informare, prin intermediul creia se asigura elementele informaionale specifice utilizrii resurselor umane; funcia de avertizare, care stabilete dinamica fenomenelor studiate, ecartul dintre previziuni si realizri sau modificrile fata de tendinele considerate normale si identificarea evoluiei posibile a fenomenelor, fiind sugerata intervenia sau non-intervenia decidenilor; funcia de analiza-diagnoza, permite managementului sa efectueze diagnosticul utilizrii resurselor umane, sa identifice punctele forte si punctele slabe in activitatea de personal, sa orienteze ntreprinderea spre atingerea obiectivelor strategice; funcia de asigurare a comunicrii, consta in facilitarea transmiterii de informaii dintre managerul funciunii de personal si decidenii aflai in alte subunitatea ale structurii organizatorice. Utilitatea acestui instrument creste pe msura ce informaia tinde sa devina principala resursa utilizata in activitatea manageriala. Mai mult, creterea complexitii sistemelor economice impune o noua viziune asupra modului in care sunt utilizate si prezentate informaiile. Productivitatea muncii: principalul indicator sintetic Constituit pe baza unor indicatori de urmrire a eficientei, instrumentul are ca punct de plecare productivitatea muncii principalul indicator sintetic care evideniaz eficienta utilizrii resurselor umane. Problema care se pune acum este de a identifica factorii care concura la formarea, respectiv modificarea productivitii muncii. Aceti factori nu acioneaz izolat, ci interdependent, intr-un sistem de legturi care pune in evidenta aciunea directa si indirecta a acestora. Dup explicitarea noiunii de productivitate, propunem o abordare a principalilor factori de influenta a eficientei utilizrii resurselor umane pe principiul relaiilor de tip determinist. Definita in general sub forma rodniciei cu care este cheltuita munca, productivitatea reflecta randamentul utilizrii resurselor umane. Dincolo de nzestrarea tehnica, in evaluarea productivitii muncii se va tine seama de principalii factori care influeneaz acest indicator, factori a cror aciune nu este identica nici in timp si nici in spaiu: utilizarea raionala a timpului 23

de munca, pregtirea profesionala, mediul organizaional si politicile motivaionale practicate. Urmrind o abordare de tip cauza-efect, putem descompune indicatorul productivitii muncii, determinat ca raport intre producia realizata si numrul de personal, in elemente care in seama fie de nzestrarea tehnica a organizaiei, fie de utilizarea timpului de munca.

3.2 Obiectivele forei de vnzare


Administrarea forei de vnzare consta mai intai in a-i stabili obiectivele. Stabilirea obiectivelor forei de vnzare din cadrul companiei Decar Distribution Group s-a fcut pornind de la pieele inta ale firmei si de la poziia dorita de firma pe aceste pe piee. Compania a realizat rolul unic pe care vnzarea personala l joaca in cadrul micului de marketing astfel incot sa poat fi satisfcute nevoile clientului intr-un mod eficient si competitiv . Obiectivele trebuie sa fie SMART: - Specific - Msurabil -de Atins -Realistic - in Timp Astfel , in cadrul companiei Decar Distribution Group, pe ranga activitatea de vnzare efectiva ,agenii au in vedere respectarea urmtoarelor atribuiuni : prospectare piaa : agenii de vnzri gsesc noi clieni si cultiva relaiile cu ei . comunicare: agenii de vnzri comunica clienilor sau potenialilor clieni informaii despre produsele si serviciile oferite de companie. oferirea de servicii: agenii de vnzri ofer diverse servicii clienilor (exemplu: mercantizarea produselor, ntreinerea in timp a produselor) strngerea de informaii : agenii de vnzri efectueaz att cercetarea de pieei , cat si colectarea de informaii referitoare la aceasta si completeaz rapoarte privitoare la vizitele de vnzri pe care le-au efectuat . alocare : agenii de vnzri decid cror clieni sa le fie alocate , cu prioritate , anumite produse , in situaiile in care compania dispune de cantitati insuficiente din acestea. Pe msura ce firmele manifesta o tot mai puternica orientare ctre piaa , forele de vnzare trebuie sa se axeze tot mai mult pe satisfacerea nevoilor pieei si ale clientului. Viziunea clasica are la baza ideea ca agenii de vnzri trebuie sa se preocupe doar de vnzare , de vnzare

24

si iar de vnzare , compartimentului de marketing revenindu-i sarcina sa se ocupe de rentabilitate si de strategia de marketing. In cadrul companiei Decar Distribution Group agenii de vnzri trebuie sa tie cum sa produc att satisfacerea clientului , cat si profit pentru firma .Ei trebuie sa tie sa analizeze datele referitoare la vnzri , sa msoare potenialul pieei , sa adune informaii referitoare la piaa si sa propun strategii si planuri de marketing . Principalele obiective ale forei de vnzare in cadrul companiei sunt : realizarea targetului valoric lunar / trimestrial / anual realizarea micului de produs realizarea marjei agreate scderea numrului de zile credit Pentru a veni in ntmpinarea unor probleme care pot aprea in ndeplinirea obiectivelor Decar Distribution Group pune la dispoziie forei de vnzri traininguri de specialitate create att de personalul calificat din companie,director de vnzri in colaborare cu directorul de marketing,cat si de firme specializate in instruirea forei de vnzare

Exemplu: "realizat de directorul de vnzri al companiei"


Formarea atitudinii profesionale in privina meseriei de reprezentant de vnzri,a clienilor si a organizaiei proprii CUPRINS: REPREZENTANTUL DE VANZARI CLIENTUL VANZAREA-PASII VANZARII

25

26

27

28

29

30

31

32

33

34

3.3 Recrutarea
In cadul companiei SC Decar Distribution Group, recrutarea este o activitate a managementului resurselor umane care are rolul de a cuta si a gsi candidai pentru posturile vacante ale organizaiei , astfel incot aceasta sa poat selecta cele mai potrivite persoane. Se au in vedere att obinerea necesarului numeric , cat si asigurarea unei anumite calitati a forei de munca atrase pentru a satisface necesitatule organizaiei , concomitent cu minimizarea costurilor aferente. Pentru ca fora de vnzare sa se bucure de succes este eseniala selecionarea unor ageni de vnzri eficieni . Diferena dintre performantele obinute de un agent de vnzri mediocru si cele obinute de unul bun poate fi considerabila . Un studiu efectuat a relevat ca cei mai buni 27 % dintre membrii forei de vnzri au realizat 52% din volumul total de vnzri .In momentul selecionrii candidailor , compania urmrete ca cei selecionai sa aib urmtoarele calitati :sa fie cinstit , de ncredere si plin de solicitudine si sa posede caracteristici comune celor mai de succes ageni de vnzri care lucreaz in cadrul companiei , cum ar fi : capacitatea de asumare a riscului ; puternicul simt al datoriei ; aptitudinea de a rezolva probleme ; grija pentru client ; rbdarea de a-si plnui cu grija vizitele de vnzri. dorina de afirmare Posesorul unei personalitatea corespunztoare pentru munca de vnzri este tipul de petitor , un individ care are o nevoie imperioasa de a ctiga si menine afeciunea altora.Un super agent de vnzri trebuie sa aib o mare energie interioara , o mare ncredere in sine , o foame cronica de bani , o conduita specifica industriei in care lucreaz si o stare de spirit care l face sa priveasc fiecare obieciune , rezistenta sau obstacol ca pe o provocare . Concluzionnd , agentul de vnzri eficient pentru compania Decar Distribution Group trebuie sa aib 2 mari calitati : - empatia, respectiv capacitatea de a simi ceea ce simte si clientul; - energie interioara , o puternica nevoie personala de a realiza vnzarea ;

35

3.3.1 Surse si metode de recrutare Recrutarea interna : Avantaje : factor de motivare a angajailor candidaii nu au nevoie de familiarizare cu politica companiei mai puin costisitoare Dezavantaje : candidaii interni nu pot produce schimbri , ei fiind deja conectatati la spiritul echipei menin vechile legturi cu colegii de munca , ceea ce le poate afecta negativ performanta Pentru eficienta acestui tip de recrutare , este necesara respectarea urmtoarelor cerine : att promovarea , cat si transferurile sa fie anunate criteriile de selecie sa fie clarificate si comunicate Recrutarea externa : Avantaje : candidaii din exterior pot veni cu idei inovatoare , cu noi perspective in ceea ce privete politica firmei poate fi mai uor si mai puin costisitor pentru firma sa angajeze personal cu experiena Dezavantaje : atragerea , contactarea si evaluarea potenialului candidailor sunt dificile , necesita timp relativ ndelungat si costuri ridicate noii angajai au nevoie de o perioada mai lunga de acomodare cu noul loc de munca , cu noii colegi si cu procedurile si politica firmei , pana cnd vor putea ajunge la randamentul maxim. Metode de recrutare folosite de companie : anunurile publicitare ( ziare , internet ) persoane care vin intr-un contact anume cu firma vizitatori , colaboratori ,etc. referine oferite de angajaii firmei ageniile de fora de munca private

36

3.3.2 Selecia personalului Selecia reprezint alegerea , potrivit anumitor criterii , a celui mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post in cadrul companiei. La baza seleciei stau pregtirea , aptitudinile si capacitatea de munca ale candidailor ; acestea sunt , de fapt , criteriile de alegere a persoanelor ale cror calitati corespund cel mai bine cerinelor postului . Decizia de angajare este deosebit de importanta , att pentru organizaie cat si pentru individ. Ea antreneaz o serie de costuri ( ale recrutrii si selectrii ) , plasrii la noul loc de munca ,integrrii ) ce trebuie recuperate prin performantele noului angajat la locul sau de munca. Angajarea unei persoane este ,de fapt ,o investiie fcuta de organizaie si , de aceea , ea trebuie sa-si dovedeasc rentabilitatea . O decizie greita in acest domeniu poate aduce prejudicii importante organizaiei. Selecia se refera la stadiul final al lurii deciziei in procesul de recrutare si prezint doua caracteristici eseniale : sa identifice , dintr-o mulime de angajai , acea persoana potrivita postului liber si care sa realizeze performantele solicitate de organizaie sa fie eficienta , respectiv resursele utilizate pentru proiectarea si desfasurarea procesului de selecie sa fie justificate de calitatea noilor angajai. Metode de selecie Selecia se poate realiza ,astfel : pe cale empirica bazndu-se pe recomandri , impresii , modul de prezentare la interviu , aspect fizic , etc. pe cale tiinifica utiliznd criterii riguroase de alegere si folosind drept metode de selecie testele , chestionarele , etc. Oricare metoda este aleasa , ea trebuie sa satisfac urmtoarele cerine : validitatea , respectiv msura in care se prezice cu acuratee performanta ulterioara la locul de munca eficienta , ca raportare a costurilor de selecie la rezultatele obinute cu ajutorul metodei respective practicabilitatea , adic metoda sa fie uor de aplicat si acceptata de ambele pari ( companie si candidat ) generalitatea , respectiv posibilitatea aplicrii pentru mai multe tipuri de posturi / funcii / activitatea . 37

acceptabilitatea , legalitatea , adic eliminarea oricrei posibilitati de a stnjeni candidatul sau a leza candidatul. Procesul de selecie urmrete parcurgerea urmtoarelor etape :

scrisori de intenie si curriculum vitae , completarea fiselor de candidatura triere interviu preliminar triere teste / probe practice triere referine / interviuri finale decizia finala Decizia finala Responsabilitatea lurii deciziei finale de selecie este luata de seful ierarhic al postului

vacant care utilizeaz toate informaiile oferite de ceilali participani la selectarea candidailor si care participa la interviul final de selecie ( sau la interviul diagnostic ). Dup recrutarea vnztorilor , pentru a nu pierde benficiul acestei aciuni , se pune problema integrrii acestora in companie .Familiarizarea noului recrut cu compania este efectuata inca din procesul de recrutare si mai ales cu ocazia interviurilor .Inca din aceasta etapa sunt furnizate informaii asupra companiei si produselor companiei.Integrarea se continua ncepnd cu sosirea recrutului , printr-o prezentare mai detaliata asupra companiei , ale caracteristicilor muncii si ntlnirilor cu echipa de vnzare. Pentru o mai buna integrare in colectiv a noilor angajatidar si pentru meninerea bunelor relarii intre angajaii existeni,Decar Distribution Group organizeaz la un interval de 3 luni TEAM BILDING-uri care cuprind cursuri de vnzri ,comunicarea strategiei firmei pe plan scurt,mediu si lung,concursuri menite sa dezvolte spiritul de echipa si bineneles enterteiment.

38

Exemplu:

39

40

41

Rezultatele(feed back) dup fiecare

TEAM BILDING au fost impresionante prin

unitatea care s-a realizat intre membrii organizaiei,prin dorina de afirmare si de reuita in atingerea obiectivelor si prin disciplina care s-a format cunoscnd strategia companiei si modalitatea de implementare in piaa a standardelor Dat fiind rolul forei de vnzare ce reprezint compania in mediul ei extern,formarea forei de vnzare are o importanta speciala . Aceasta trebuie sa se bazeze pe urmtoarele : - rolul vnztorului pentru companie si in special importanta sa in colectarea informaiilor , a reprezentrii companiei la clieni, - cunoaterea companiei , a produselor sale , a produselor concurente formarea , instruirea pentru negociere sau vnzare . 3.3.3 Integrarea in companie Integrarea reprezint procesul de acomodare a noului angajat cu condiiile specifice ale activitii firmei , ale departamentului / diviziei si locului de munca. Responsabilitatea integrrii revine sefului ierarhic si prezint urmtoarele aspecte : oferirea informaiilor necesare bunei ndepliniri a sarcinilor ( liste de pret cataloage de produse ; prezentarea pricipalilor concureni din piaa , etc. ) 42

oferirea unei mape de ntmpinare care sa includ : structura organizatorica a firmei , lista cu telefoanele interne si externe , formalitatea privind evaluarea ( date , forme, proceduri )

cursuri de prezentare a coleciei de produse prezentarea zonei arondate prezentarea noului angajat la clienii / colaboratorii din zona

3.4 Strategia forei de vnzare


Pentru a primi comenzi din partea clienilor , firmele sunt obligate sa concureze cu alte firme. Ele trebuie sa-si desfoare in mod strategic forele de vnzare astfel incat sa viziteze clienii potrivii , la momentul potrivit si in modul potrivit.Agentii de vnzri lucreaz cu clienii in mai multe moduri : de la agentul de vnzri la comparator : un agent de vnzri discuta diverse chestiuni cu un client sau cu un potenial client , in mod direct sau prin intermediul telefonului . de la agentul de vnzri la grupul de comparatori : un agent de vnzri ajunge sa cunoasc cat mai muli membrii ai grupului de comparatori . de la echipa de vnzri la grupul de comparatori : echipa de vnzri a unei firme lucreaz ndeaproape cu membrii grupului de comparatori . vnzarea prin intermediul conferinelor : agentul de vnzri reunete in cadrul unei conferine pe specialitii in aprovizionare , pentru a discuta o problema majora sau o ocazie de afaceri importanta. vnzarea prin intermediul seminarilor : o echipa din cadrul unei firme organizeaz un seminar la care invita reprezentanii firmelor ce formeaz clientela . Aa ca agentul de vnzri de astzi joaca adesea rolul de manager al clientelei el avnd sarcina sa aranjeze contacte intre diveri oameni aparinnd firmelor comparatoare si ,respectiv ,vnztoare. Arta de a vinde necesita , din ce in ce mai mult , o munca in echipa , fcnd apel la sprijin din partea din partea altor angajai ai companiei , aa cum este cazul persoanelor ce dein poziii de vrf in conducere , care sunt tot mai adesea implicate in activitatea de vnzri , mai ales cnd e vorba de beneficiari de nivel naional sau de volume importante de vnzri ; al specialitilor in probleme tehnice , care ofer clienilor informaii si servicii de factura tehnica nainte , in

43

timpul , si dup achiziionarea unui anumit produs ,precum si al personalului de la birouri , personal ce consta in analiti de vnzri ,expeditori de comenzi , etc. O data ce compania s-a decis asupra modului in care va aborda problema vnzrilor , ea poate opta fie pentru utilizarea unei forte de vnzare proprii ,fie pentru utilizarea unei forte de vnzare angajate pe baza de contract. Fora de vnzare proprie consta in angajai cu norma ntreaga sau jumtate de norma care lucreaz exclusiv pentru compania in cauza .Acest tip de fora de vnzare este compus din personalul de vnzri de la sediul firmei , care isi desfasoara activitatea in birouri , utiliznd telefonul sau primind vizite ale potenialilor comparatori , si personalulde vnzri de pe teren , care viziteaz clienii . Fora de vnzare angajata pe baza de contract consta in : reprezentani ai productorilor , ageni comerciali , sau brokeri . Compania SC Decar Distribution Group fiecare dintre ei. folosete fora de vnzare proprie . Reprezentanii de vnzri sunt pltii cu un comision bazat pe vnzrile / ncasrile realizate de

3.5 Structura / mrimea forei de vnzare


Strategia adoptata de fora de vnzare are serioase implicaii asupra structurii acesteia . Daca firma vinde un singur gen de produse , destinate unei industrii care este utilizatorul lor final, iar clienii sunt amplasai in mai multe localitati , atunci compania va folosi o fora de vnzare teritoriala. Daca firma vinde mai multe genuri de produse ctre mai multe tipuri de clieni , atunci este nevoie de o structura a forei de vnzare fie dup produs , fie dup piaa . O data ce firma si-a clarificat aspectele legate de strategia si structura forei sale de vnzare , ea este gata sa analizeze problema mrimii forei de vnzare .Agenii de vnzri se numra printre activele cele mai productive si , totodat , cele mai costisitoare ale unei firme.Cresterea numrului lor va duce att la creterea vnzrilor dar si la creterea costurilor. Dup ce compania stabilete numrul de clieni pe care dorete sa-i contacteze , ea poate utiliza , pentru a stabili mrimea forei de vnzare , metoda volumului de munca necesar . Aceasta metoda consta in urmtoarele etape : 1. clienii sunt grupai pe categorii de mrime , in funcie de volumul total de vnzri .

44

2.

sunt stabilite frecventele de vizitare ( adic numrul de vizite de vnzare care se fac unui beneficiar in cursul unui an calendaristic ) , pentru cazul fiecrei categorii de vnzri .

3.

numrul de beneficiari din cadrul fiecrei categorii se inmulteste cu frecventa de vnzare corespunztoare ,pentru a se obine volumul de munca necesar pentru intrega tara ( ncrcarea personalului ) , exprimat in numr de vizite de vnzri pe an .

4. 5.

se determina apoi numrul mediu de vizite de vnzri pe care l poate face , intr-un an, un agent de vnzri . numrul agenilor de vnzri necesari este apoi determinat prin impartirea numrului anual total de vizite necesare la numrul mediu anual de vizite pe care le poate face un agent de vnzri.

In compania Decar Distribution Group fora de vnzare este structurata dup tipul canalului de vnzare in trei divizii : divizia ON ( si anume , clientul este persoana juridica pentru care produsele distribuite de noi sunt folosite ca si materie prima pentru preparatele care urmeaz sa fie oferite consumatorilor pentru a fi consumate direct in unitile acestora. In aceasta categorie intra clienii din canalul HoReCa) divizia OFF ( si anume , clientul cumpra produsele pentru a le revinde in magazinele sale.In aceasta categorie intra clienii din canalul Retail ) divizia speciale ( si anume , clientul este unul din marile lanuri de magazine cum ar fi : Metro Cash & Carry, Selgros , etc. )

3.6 Motivarea materiala / non materiala a forei de vnzri


Unii ageni de vnzri vor munci la capacitatea lor maxima fara a fi nevoie sa primeasc vreun instructaj din partea conducerii. Pentru ei , activitatea de vnzare este cea mai fascinanta slujba din lume.Ei sunt ambiioi si automotivati .Insa,majoritatea agenilor de vnzri necesita ncurajri si stimulente speciale pentru a munci la ntreaga lor capacitate . Aceasta afirmaie este adevrata mai ales in cazul activitii de vnzri de teren , din urmtoarele motive : natura slujbei : in activitatea de vnzare , strile de frustare sunt foarte frecvente.De obicei , agenii de vnzri lucreaz singuri , programul lor este neregulat si ei sunt adesea

45

departe de casa . Ei se confrunta cu concurenta agresiva pe care le-o fac ali ageni de vnzri ; se situeaz pe o poziie de inferioritate fata de comparator ; adesea nu dispun de autoritatea de a putea face ceea ce este necesar pentru a ctiga un beneficiar ; pierd comenzi mari pentru obinerea crora au muncit din greu. natura umana : majoritatea oamenilor nu muncesc la ntreaga capacitate in absenta unor stimulente speciale , cum ar fi ctigul financiar sau recunosterea pe plan social. problemele personale : uneori , agenii de vnzri sunt preocupai de probleme personale. Cu cat este mai mare motivaia agentului de vnzri , cu att este mai mare si efortul lui ; efortul mai mare va duce la performante mai mari ; performantele mai mari vor duce la recompense mai mari ; recompensele mai mari vor duce la o mai mare satisfacie ; iar o satisfacie mai mare va duce la creterea motivaiei . Motivaie > Efort > Performante > Recompense > Satisfacie 1. Managerii de vnzri trebuie sa fie capabili sa-i conving pe agenii de vnzri ca pot vinde mai mult daca muncesc mai mult sau daca sunt instruii sa munceasc intr-un mod mai inteligent .Insa , daca volumul vnzrilor este determinat in cea mai mare msura de condiiile economice sau de aciunile concurentei , atunci aceasta legtura este, intr-o anumita msura , nedeterminata. 2. Managerii de vnzri trebuie sa fie capabili sa-i conving pe agenii de vnzri ca recompensele pe care le vor primi daca realizeaz performante mai mari justifica pe deplin eforturile suplimentare fcute .Insa daca recompensele par a fi stabilite arbitrar , sunt prea mici sau sunt de un gen nepotrivit , aceasta legtura este nesigura. S-a constatat ca recompensa cu cea mai mare valoare a fost salariul , urmat de promovare , dezvoltare in plan personal si sentimentul de mplinire profesionala .Recompensele crora li s-a atribuit cea mai mica valoare au fost simpatia si respectul , sentimentul de securitate si recunoaterea meritelor .Cu alte cuvinte , agenii de vnzri sunt puternic motivai de salariul si de ansa de a promova , fiind mai puin motivai de complimente si de sigurana locului de munca. Retribuirea agenilor de vnzri este strict legata de gradul de ndeplinire a targetului valoric si cantitativ stabilit de conducerea companiei . Targetul de vnzri este stabilit in general la valori mai mari dect valorile prognozate pentru a-i fora pe manageri si pe agenii de vnzri sa lucreze la capacitatea lor maxima. In aceste condiii s-ar putea ca firma sa realizeze volumul de vnzri prognozat , chiar daca agenii de vnzri nu reuesc sa-si ndeplineasc normele de lucru. 46

Fiecare manager de vnzri zonal mparte cota ce revine zonei respective intre agenii care activeaz in acea zona. In domeniul stabilirii targetului de vnzri exista 3 variante : varianta targetelor mari , fixeaz targete mai mari dect cele pe care le va realiza majoritatea agenilor de vnzri , targete care sunt totui realizabile . Adepii acestei variante considera ca targetele mari indeamna la eforturi suplimentare ; varianta targetelor modeste , stabilete targete pe care majoritatea membrilor forei de vnzare le pot realiza.Adeptii acestei variante au sentimentul ca fora de vnzare va considera ca aceste targete sunt fixate cinstit si le va accepta , le va realiza si astfel , va ctiga ncredere in sine. varianta targetelor variabile considera ca diferenele la nivel individual care exista intre agenii de vnzri fac ca atribuirea de targete mari , pentru unii , si modeste , pentru alii , sa fie indreptatita Targetul unui agent de vnzri trebuie sa fie cel puin egal cu volumul de vnzri realizat in anul trecut de ctre acelai agent plus o fraciune din diferena dintre potenialul de vnzri al teritoriului sau in anul curent si vnzrile anului precedent , fraciunea respectiva fiind cu att mai mare cu cat agentul de vnzri in cauza reacioneaz mai favorabil la presiunile fcute asupra sa. In cadrul firmei Decar Distribution Group, stabilirea si comunicarea targetului de vnzri se face utiliznd cate puin din fiecare varianta expusa mai sus . Targetul se stabilete anual pentru fiecare luna in parte / divizie / zona / agent si are urmtoarea componenta : target valoric target cantitativ ( realizarea mixului de produs ) Bonusul pentru atingerea targetului valoric este condiionata de realizarea

mixului de produs .In afara de bonusul pentru atingerea celor 2 obiective exista si bonusul de depire de target , procentul constnd din 1% din total depire . Pentru asi stimula fora de vnzare , SC Decar Distribution Group motivai suplimentari edinele de analiza a vnzrilor ofer agenilor de vnzri ocazia stabilirii unor relaii interumane , reprezint pentru acetia o evadare din rutina de fiecare zi , o ansa de a se ntlni si de a discuta cu mai marii firmei , precum si o ansa de a-si exterioriza sentimentele si de a se identifica cu un grup mai mare .ntlnire de analiza a vnzrilor sunt un important instrument de comunicare si de creare a motivaiei. utilizeaz factori

47

Tot pentru stimularea forei de vnzri , in cadrul companiei Decar Distribution Group se organizeaz concursuri de vnzri cu premii ce pot consta in vacante , bani iar anunarea castigatorilor se face in cadrul edinelor naionale de vnzri .

48

3.7 Instruirea forei de vnzare


Clienii din ziua de azi nu pot face afaceri cu agenii de vnzri incapabili . Clienii sunt mai pretenioi si au de-a face cu mult mai muli furnizori . Clienii se ateapt ca agenii de vnzri sa cunoasc in profunzime produsul , sa vina cu idei care sa imbunatateasca procesul tehnologic al clientului si sa fie eficieni si de ncredere. Aceasta situaie a dus la necesitatea unor investiii mult mai mari in instruire . Programele de instruire au fost / sunt costisitoare .Ele implica mari cheltuieli cu instructorii , cu materialele si spatiile de invatamant , retribuirea unei persoane care inca nu vinde nimic si pierderea unor ocazii favorabile legate de faptul ca proaspatul angajat nu este inca pe teren . Insa aceste programe s-a dovedit ca sunt eseniale . Acum , agenii nou angajai in compania Decar Distribution Group participa la cursuri de instruire care pot dura intre 2 4 saptamani . Cursurile de instruire au mai multe scopuri : agenii de vnzri sa cunoasc compania si sa se identifice cu ea ( se prezint istoricul si obiectivele companiei , structura organizatorica si ierarhica , perosoanele care dein principalele funcii de conducere , structura financiara a companiei si facilitatile pe care le ofer aceasta , principalele produse si mrimea volumelor lor de vnzri ) agenii de vnzri trebuie sa cunoasc produsele ( cursanilor le este prezentat modul de fabricare a produselor si diferitelor utilizri care le au ) agenii de vnzri trebuie sa cunoasc caracteristicile clienilor si concurenilor (agenii de vnzri invata despre diferitele tipuri de clieni si despre nevoile lor , despre motivele lor de a cumpra si despre obiceiurile lor referitoare la cumprare .Ei invata si despre strategiile si politicile comerciale ale companiei si ale concurenilor acesteia ) agenii de vnzri trebuie sa tie cum sa fac prezentri comerciale eficiente ( agenii de vnzri sunt instruii cu privire la principiile de baza ale vnzrii .In plus , compania subliniaz principalele argumente pentru fiecare produs in parte si pune la dispoziia agentului de vnzri un scenariu de vnzri ) agenii de vnzri trebuie sa inteleaga procedurile si responsabilitile legate de activitatea pe teren ( agenii sunt instruii cum sa-si imparta timpul intre beneficiarii efectivi si cei poteniali , cum sa-si utilizeze si sa justifice contul de cheltuieli , cum sa-si fac rapoartele si cum sa-si stabileasc itinerariile in mod eficient )

49

3.8 Automatizarea forei de vnzare


Clienii sunt cei care determina succesul unei afaceri, iar acetia sunt atrai in urma derulrii unei activitatea de vnzri. Cea mai importanta componenta a activitii de vnzare este fora de vnzare, pentru ca aceasta vinde efectiv produsul/serviciul si reprezint adevratul liant dintre firma si client .Imaginea proiectata de firma ctre client este filtrata prin persoana de contact, in acest caz reprezentantul de vnzri. In cazul in care numrul acestora este mare (de exemplu o firma de distribuie) coordonarea activitii lor in conformitate cu strategia companiei se dovedete a fi un proces complex. Pana nu demult ,compania SC Decar Distribution Group s-a confruntat cu doua probleme majore : limitarea costurilor aferente forei de vnzare si imbunatatirea circulaiei informaiei intre sediul central si agenii din teritoriu. Automatizarea vnzrilor reprezint efectuarea de pai importani ctre rezolvarea acestor probleme .Ideea eseniala este de a-i ajuta pe agenii de vnzri sa-si gseasc si sa-si pregteasc clienii , sa adune informaii nainte de a ajunge in fata clientului , sa transmit firmei rapoarte referitoare la noile vnzri efectuate. Nevoia de eficientizare a procesului de vnzare este declanata de aciunea unor factori precum: concurenta, clienii si extinderea activitii. Concurenta este un determinant puternic al optimizrii vnzrilor, impulsionnd firmele sa ia masuri concrete si in timp real in vederea meninerii pe piaa si a diferenierii propriilor produse si servicii de cele concurente. Clienii si exigentele din ce in ce mai ridicate ale acestora solicita eforturi permanente de personalizare a ofertelor, de adaptare la nevoile acestora. Aceasta tranziie, de la oferirea unui produs standard tuturor clienilor inta la personalizarea ofertelor, acioneaz ca un factor de presiune att asupra agenilor de vnzri cat si asupra firmei, solicitnd o coordonare permanenta a activitilor. Aceasta coordonare este posibila numai printr-o optimizare a procesului de vnzare, optimizare care sa vizeze eficientizarea fluxurilor informaionale client-agent-firma. Extinderea activitii va necesita din partea firmei eforturi concentrate pentru optimizarea vnzrilor. De ce? Creterea numrului reprezentanilor de vnzri va determina o cretere exponeniala a problemelor legate de comunicare si coordonare a procesului de vnzare. Ce este Sales Force Automation (SFA)? Una dintre metodele de optimizare a vnzrilor este automatizarea acestora. Acest proces de automatizare poate fi abordat in maniere diferite in funcie de specificul firmei si de resursele

50

antrenate. O soluie completa este implementarea unei aplicaii de CRM cu functionalitati de SFA. Automatizarea vnzrilor presupune optimizarea sarcinilor departamentului de vnzri precum: managementul prospectilor si al clienilor, procesarea comenzilor, monitorizarea si controlul stocurilor, monitorizarea comenzilor, previzionarea vnzrilor si evaluarea performantelor angajailor. Concret, SFA acioneaz astfel: - orientarea pe tranzacie a procesului de vnzare. Prin intermediul unor instrumente software permite colectarea datelor de la reprezentanii de vnzri si o mai buna vizualizare a statusului relaiei cu clienii poteniali. - interconecteaz procesele de vnzare. Se urmrete conectarea activitii de vnzri cu activitatea de marketing, suport clieni, contabilitate, managementul stocurilor. Acest proces este foarte important in reducerea ciclului de vnzare-livrare si deci in creterea vitezei de rotaie a stocurilor. - creeaz o baza de date. Permite, practic, instituionalizarea tuturor informaiilor deinute de reprezentaii de vnzri. Aceasta activitate are ca rezultat imbunatatirea performantelor reprezentanilor de vnzri precum si furnizarea de informaii utile managementului. Beneficiile SFA 1. Cretere de productivitate si eficienta a procesului de management - automatizarea vnzrilor eficientizeaz activitatea reprezentailor de vnzri, crescnd astfel rata de succes si valoarea contractelor ncheiate. In acelai timp, accesul managerilor la aceasta baza de date eficientizeaz propriile activitatea ntruct acetia pot lua decizii in timp real pe baza monitorizrii activitii agentilor.Instrument de automatizare si previziune. Pe msura ce baza de Clieni si prospecti se dezvolta, compania obine si organizeaz informaii specifice legate de acetia precum: comportamentul de achiziie, motivele care l impulsioneaz spre achiziie precum si durata procesului de achiziie si determinanii acesteia. Pe baza acestor informaii firma poate realiza previziuni legate de ncasrile viitoare. 2. Instrument de evaluare a performantelor - prin intermediul bazei de date create,managerii au la dispoziie informaii cu privire la activitatea agenilor de vnzri (numrul de vnzri ncheiate, durata de finalizare a unei tranzacii, valoarea tranzaciilor ncheiate etc.).Astfel , acetia pot analiza , cuantifica si compara rezultatele acestora

51

3. Instrument de pregtire si formare profesionala - una dintre problemele cu care se confrunta o firma ce dispune de o fora de vnzare puternica este pierderea informaiilor in cazul plecrii reprezentanilor de vnzri. O alta problema derivata din aceasta este timpul consumat cu instruirea noilor reprezentani. Ambele probleme sunt rezolvate odat cu implementarea unei aplicaii SFA. Pe de o parte, activitile agenilor se regsesc acum intr-o baza de date si chiar daca acetia decid sa paraseasca firma, informaiile respective raman la dispoziia firmei. Pe de alta parte, aceasta baza de date va eficientiza instruirea noilor ageni de vnzri.

3.9 Evaluarea forei de vnzare


Pana acum am prezentat aspecte ale conexiunii directe din cadrul supravegherii vnztorilor - adic modul in care conducerea companiei comunica agenilor de vnzri ce trebuie sa fac si ii motiveaz sa fac lucrurile respective .Insa realizarea in bune condiiuni a conexiunii directe ( feed forward ) necesita si existenta unei bune conexiuni inverse ( feed back ) .Iar existenta unei bune conexiuni inverse nseamn obinerea , in mod regulat , de informaii de la agenii de vnzri pentru a le putea evalua performantele . Sursele de informaii Conducerea obine informaii despre agenii si de vnzri in mai multe moduri . Cea mai importanta sursa o constituie rapoartele de vnzri .Informaiile suplimentare provin din observaii personale , scrisori si reclamaii ale clienilor si discuii cu ali ageni de vnzri. Rapoartele pe care le completeaz un agent de vnzri din cadrul companiei Decar Distribution Group se mpart in : planuri de activitate ( planul de lucru , document pe care agentul este obligat sa-l prezinte cu o saptamana in avans.Planul descrie vizitele pe care agentul intenioneaz sa le fac si itinerariul pe care urmeaz sa-l parcurg .Acest raport ii face pe membrii forei de vnzare sa-si planifice si sa-si organizeze activitile , informeaz conducerea despre locurile unde ar putea fi gsii si ofer o baza pentru compararea planurilor si realizrilor lor .Agenii de vnzri sunt evaluai si in funcie de capacitatea lor de a-si planifica munca si de a-si transpune in realitate planurile ) dri de seama privitoare la rezultatele activitii sale ( agenii de vnzri prezint dri de seama complete cu privire la activitile lor in cadrul rapoartelor de vizitare) rapoarte privitoare la noile contracte ncheiate / contractele ratate

52

rapoarte despre prezenta / aciunile concurentei in zona Aceste rapoarte furnizeaz date primare din care managerii de vnzri pot extrage

indicatorii cheie referitori la performantele activitii de vnzare. Indicatorii cheie sunt : numrul mediu de vizite pe agent de vnzri pe zi durata medie a unei vizite pe persoana contactata venitul mediu pe vizita costul mediu pe vizita costul protocolului pe vizita procentajul de comenzi lansate pe suta de vizite numrul de clieni atrai intr-un interval de timp numrul de clieni pierdui intr-un interval de timp costul cu fora de vnzare ca procentaj din volumul total de vnzri Aceti indicatori ii ajuta pe managerii de vnzri sa rspund la urmtoarele ntrebri : Fac agenii de vnzri prea puine vizite pe zi ? Petrec prea mult timp cu o singura vizita ? Cheltuiesc prea mult cu protocolul ? Racoleaz ei oare suficient de muli clieni si ii pastreaz ei oare pe clienii mai vechi ? Rapoartele forei de vnzare mpreuna cu alte observaii constituie documentele primare pe baza crora sunt evaluai membrii forei de vnzare . Procedurile de evaluare formala aduc cel puin trei avantaje : conducerea trebuie sa fac cunoscute standardele ei conform creia sunt judecate performantele in domeniul vnzrilor conducerea trebuie sa adune informaii suplimentare despre fiecare agent de vnzri agenii de vnzri tiu , ca intr-o buna dimineaa , va trebui ca ei sa aib o discuie cu managerul de vnzri si sa-i explice reuitele si eecurile lor in atingerea unor scopuri Un mod de evaluare este si compararea si ierarhizarea performantelor agenilor de vnzri din cadrul aceleiai divizii, dar aceasta comparaie poate fi inseratoare deoarece performantele relative ale agenilor sunt doar daca nu exista variaii in potenialul de piaa al teritoriilor , in volumul de obligaii ale agenilor , in condiiile concurentei , in eforturile promoionale ale companie , etc.Vanzarile curente nu constituie singurul indicator al succesului .Conducerea trebuie sa fie interesata si de mrimea succeselor cu care contribuie fiecare agent la profiturile nete curente ; determinarea acestui indicator presupune examinarea ansamblului de produse vndute de ctre fiecare agent , precum si a cheltuielilor fcute de acesta .

53

Alte moduri de evaluare ar fi : compararea performantelor curente ale unui agent de vnzri cu cele realizate de el in trecut evaluarea cunotinelor agentului cu privire la firma , produse , clieni , concurenta , teritoriu , responsabilitati , etc. Orice metoda de evaluare se folosete este obligatoriu ca firma sa comunice agenilor de vnzri criteriile dup care le sunt judecate performantele pentru a putea face eforturi in vederea perfecionrii.

54

CONCLUZII
Aceast lucrare analizeaz de o manier foarte pertinent, pe un studiu de caz real, componenta de marketing a unei societi comerciale, trecnd de la misiunea firmei, viziune i obiective i finaliznd cu piaa int si canalele de distribuie. Substana lucrrii o reprezint analiza i evaluarea unei componente foarte importante ntr-o astfel de companie, i anume fora de vnzare n cadrul mixului de marketing. Personalul din vnzri servete ca veriga de legtura la nivel personal cu clienii. Pentru muli dintre clienii si, agentul de vnzri nseamn insasi firma si, la rndul su, acesta furnizeaz firmei multe informaii necesare referitoare la client. n consecina, firma trebuie sa analizeze cu maxima atenie problemele referitoare la proiectarea forei de vnzri, adic: stabilirea obiectivelor, strategiei, structurii, mrimii si modului de recompensare a forei de vnzare. Fr a avea pretenie de exhaustivitate, considerm c aceast parcurgere logic de la recrutare, antrenare, motivare, la control i evalure ne-a permis s identificm elementele cheie de care orice companie care adopt o strategie de marketing similar trebuie s in cont. Pentru c, n acest caz, imaginea unei firme este nu doar produsul, dar i personalul acesteia, iar succesul se cldete prin performana lor.

55

BIBLIOGRAFIE

1.Costea

Carmen

Bazele

administrarii

afacerilor

comerciale-

ed.Uranus,Bucuresti 2002 2.PhilipKotlerManagementul marketingului,ed. Teora ,Bucuresti2004 3. Philip Kotler Principiile marketingului , ed. Teora ,Bucuresti 1998 4. Dr Ioan Pastor-Managementul resurselor umane-Tribuna Economica 5.Emilian Radu/ Gabriela Tigu Managementul resurselor umane.ed. ASE,Bucuresti 2003 6.Saseanu Andreea, Mirela Visean Economia intreprinderii . Concepte / resurse / strategii ed. Bren,Bucuresti 2004 7.Dr Ursu Dorel-Managementul resurselor umane, ed. Dacia Cluj Napoca, 2005 8. http://www.elfconsulting.ro

56