Organisation et gestion

de la production industrielle
Abdellatif ABID Expert en gestion industrielle
Le but dune entreprise
Gagner de
largent
Quel est le but dune
entreprise ?
Le but dune entreprise
Profit net
Retour sur investissement
Liquidit
Trois critres importants :
Mesures oprationnelles qui influencent les
trois critres :
Vitesse de parcours (Throughput)
La vitesse laquelle le systme gnre de largent
par les ventes
Inventaire
Tout largent investi par le systme pour acheter
les composantes ncessaires aux produits que lon
dsire vendre.
Dpenses oprationnelles
Tout largent dpens par le systme pour
transformer linventaire en temps de parcours
LA SITUATION ACTUELLE DU MARCH
Comptition mondiale
Production en petites sries
Temps de rponse rapide
Client - fournisseur Externe
Fournisseurs
externes
Entreprise
Client
L'entreprise dans son contexte relationnel conomique
CLIENT / FOURNISSEUR
dans ce cas elle joue les deux rles
Extrait de Organisation et gestion de la production. G.Javel
Entreprise
Clients
externes
Attentes
Besoins
Attentes
Besoins
Produit
Livrable
Produit
Livrable
Client-Fournisseur Interne
Client /
Fournisseur
interne
Client /
Fournisseur
interne
Client /
Fournisseur
interne
Fournisseurs
externes
Clients
externes
Attentes
Besoins
Attentes
Besoins
Produit
livrable
Produit
livrable
Entreprise
Le systme de
planification et de matrise
Fournisseurs
Systme de planification et de matrise
Donnes
Livraisons
Donnes
Achats
Usine Production
Donnes
Performence
& Production
Plans
Clients
Donnes
Ventes
Donnes
Livraison
Matires & Services
Direction
Politique, Procdures,Jugement
Etats finaciers
Action, direction, Gouvernement
Notions De Flux
Notion de Flux Logistiques
Demandes et dbits alatoires
Alas Internes
Comment grer et matriser ce flux?
Par un systme de matrise de production
LES FLUX
Flux dinformation: Diffus,
bruyant et rapide comme lclair
Flux des matires: Fluide, calme,
pure et continu comme leau.
La production de la valeur ajoute
Production de
valeur ajoute
Extrait de Gestion de production A.Courtois
Les ditions dorganisation
Achat
Vente
Activits & valeur
P r i x d e m a r c h
Activit s cratrices
de valeur
Acti v i ts no n
cratrices de
valeur mais
ncessaires
Activit s
destructrices
de valeur
Pro fi ts
A cti o n n a i res
P a rten a i res fi n a n ci ers
C r o i s s a n c e
R en ta b i l i t
E ffi ci en ce
I n v es ti s s em en ts
R m u n r a ti o n
B e s o i n s
Q u a l i t
S erv i ce
P r i x
C o t s
B e s o i n s c l i e n t s
C a ra ct ri s ti q u es
& q u a l i t p r o d u i t
Zone comprimer
C o n c u r r e n c e
Non-valeur Ajoute
90.0%
Valeur Ajoute
10.0%
Allocation Typique des activits de Production
Quelles sont les ressources?
1. Matires & accessoires : Matriaux
2. Machines & outils: Matriels
3. Mains duvre et Personnel : Hommes
4. Mthodes : Savoir faire et technicit
5. Management : Gestion des ressources
6. Money : Ressources financires
7. Milieu : Ateliers, bureaux locaux.
Pour Produire ou Transformer?
La plus prcieuse des ressources
En production, perdre du temps est le pire des
crimes.
De toutes les ressources utilises, le temps est en
effet la seule qui ne peut-tre ni stocke ni
remplace.
Il scoule inexorablement. Il est irrcuprable.
Il est a tout le monde mais nappartient
personne.
Lgalit du temps dont ils disposent est la seule
galit des hommes.
Heureusement, les pertes passes ne grvent pas
les efforts pour rduire les gaspillages futurs.
La nouvelle donne de la gestion de production W.George PLOSSL Collection Afnor gestion
Matires & accessoires : Matriaux
Politique achats
Moyen de stockage
Qualit des matires
Dlais de livraison
Prvisions des ventes / Carnet de commandes / PDP
Retours marchandise
Contrles des rception
Etats des stocks / Inventaires ( MP, SF, En-cours, & PF)
Equivalence et remplacement
Planning des livraisons
Planning des rceptions

Machines & outils: Matriels
Inventaire matriel disponible par atelier
Planning de charge
Etat du matriel
Planning de maintenance
Capacit de production et nombre
Taux de disponibilit
Historique de maintenance
Taux de Fiabilit (MTBF)
Interchangeabilit
Possibilit de location ou demprunt

Mains duvre et Personnel : Hommes
Nombre par spcialit et par atelier.
Comptences (qui fait quoi)
Retards, absentisme & prsentisme
Salaires / Primes
Disponibilit
Lieu de rsidence
Motivation
Mthodes : Savoir faire et technicit
Mthodes
Catalogue des Temps
Gammes de fabrication
Technicit
Prototypage / Laboratoire
Innovations
Gestion des connaissances
Inventaire des comptences
Formation

Milieu : Ateliers, bureaux locaux.
Implantations
Plans de lusine
Amnagement des locaux
Scurit des locaux
Moyens de manutention
Moyens de transport
Voies et Issues
Situation gographique

Management : Gestion des ressources
Mode de gestion
Mode de production
Politique de la qualit
Charte de lentreprise
Politique des heures de travail (HS)
Politique commerciale
Politique salariale
Choix stratgique
Politique de la maintenance

Montaire :Ressources financires
Trsorerie
Budget stocks
Budget prvisionnel des ventes
Conditions de paiement
Prix, cots
Ristournes
Prix de sous-traitance
Cots de production
Salaires et primes

Gestion du Temps
Calendrier annuel
Jours Fris
Horaires de travail
Rotation des quipes
Pauses
Congs
Dlais fournisseurs et sous-traitants
Dlais Client

La Production
march amont march amont
production production
march aval march aval
matires matires
premires premires
pices, pices,
composantes composantes
emballage emballage services services
rception rception
contrle et contrle et
prparation prparation
entreposage entreposage
production production
entreposage entreposage
11 22 33 44 55
clients clients
distributeurs distributeurs
commandes commandes
prvisions prvisions
contrle et contrle et
prparation prparation
expdition expdition
La production au cur des
ressources de lentreprise
Hommes
Finances
Mthodes
Management Milieu
Materiel
Matires
Temps
Production Production
Le rle de la production
Coordonner les flux entre ateliers.
Ordonnancer la fabrication.
Lancer la fabrication.
Suivre lexcution la fabrication.
Organiser et suivre la sous-traitance.
Organiser le stockage semi-ouvrs.
Assurer les transports internes.
Coordonner les flux sorties ateliers.
Grer les retours produits finis.
Le systme Production
Typologie Typologie
Types de systmes de production:
Classification selon le processus de traitement
Extraction : obtention des matires partir de leur
source naturelle
Raffinage : changement des proprits physico-
chimique
Fabrication : transformation physique des matriaux
Distribution : changement de localisation du produit
Service : (consultation, mdecine, traitement)
TYPES DE SYSTMES TYPES DE SYSTMES
DE PRODUCTION DE PRODUCTION
Varit
Volume
Amnagement
par produit (ligne)
Amnagement
par produit (ligne)
Amnagement par
famille de produit (cellulaire)
Amnagement par
famille de produit (cellulaire)
Amnagement par
type de procd (Atelier)
Amnagement par
type de procd (Atelier)
Amnagement
Fixe (Projet)
Amnagement
Fixe (Projet)
Pilotage par laval vs par lamont
Aval Aval
(pull) (pull)
Amont Amont
(push) (push)
Logistique et Production
Stratgies logistiques alternatives
Fabriqu
Stocke
Conu
la
Commande
Configur
la
Commande
Fabriqu
la
Commande
Matires premires Matires premires
Catgories de Procds
MULTI PRODUIT / MONO LIGNE
Plusieurs produits
MONO PRODUIT / MONO LIGNE
Matires premires
Un produit
MONO PRODUIT / MULTI LIGNE
Un produit
MULTI PRODUIT / MULTI LIGNE
Plusieurs produits
Matires premires
Systme de production
Nomenclatures
Ressources
Articles
Gammes
Donnes
techniques
Plans
moyen terme
Ordres de
fabrication
Ordres dachat
Stocks
Programme de
production
Prvision
dactivit
Calcul des
besoins nets
Commandes
Ordo
Lancement
Achats
Appro
Suivi de
fabrication
Rception
Livraisons
Comptabilit
industrielle
La gestion des donnes techniques
Dcrit la structure du systme de production :
les objets grs
Les articles
les relations entre les objets
Les nomenclatures
les moyens de production
Les ressources
les processus de production
Les gammes de fabrication
Leur prcision est fondamentale
La gestion des articles
On gre tous les types d'articles
Produits finis
Sous-ensembles fabriqus ou sous-traits
Composants et matires premires achetes
Conditionnements
Problme de codification
Unique pour lensemble de lentreprise
Dfinition du mode de gestion
sur stock ou sur calcul des besoins nets
nombreux paramtres de gestion
Les nomenclatures
Reprsentation sous forme arborescente de la
composition des articles
Plusieurs dcompositions :
Nomenclature(s) d'tudes
Nomenclature(s) de fabrication
Conserver l'historique des volutions de la
composition des produits
pour anticiper des changements futurs
pour l'aprs-vente
pour suivre lvolution des cots de revient
La nomenclature arborescente
Sous-ensemble
SE 1
Matire X Matire Y
Pice A Pice B
Produit fini
Sous-ensemble
SE 2
Sous-ensemble
SE 3
Les liens de nomenclature
Dcrivent les relations entre un compos et un
composant
Quantit ncessaire (coefficient technique)
Pourcentage de rebut
Dates de validit
Servent
calculer les besoins
grer le stock
calculer les cots de revient
Les ressources
Dfinition de la structure des moyens
Ateliers
Machines
Main-duvre
Sous-traitance
Capacit de production dfinie via
le calendrier applicable la ressource
un coefficient d efficacit
Chaque ressource a un cot horaire
La reprsentation des processus
de fabrication
Sous-ensemble
SE 1
Matire
X
Matire
Y
Pice
A
Pice
B
Produit
fini
Sous-ensemble
SE 2
Sous-ensemble
SE 3
Gamme
Gamme Gamme
Les gammes de fabrication
Description du processus de fabrication
Informations fournir
la succession des oprations raliser
chaque article fabriqu doit avoir une gamme de fabrication
Indice d'volution
Plusieurs types de gamme
Gamme principale
Gammes de remplacement
Gamme budget
Une opration de gamme
Une opration est dfinie par
les ressources mises en oeuvre
le temps de prparation (machine et main-d'oeuvre)
le temps opratoire unitaire (machine et main-d'oeuvre)
les composants utiliss
Remarque : la gamme ne contient pas les paramtres et
instructions techniques des oprations
Reprsentation dune gamme
Op. 010 Op. 020 Op. 030 Op. 040
Produit
fabriqu
M 1 M 2 S / E
Gamme de fabrication = tapes du process de production
Matires et composants
Ressources
- machine
- main-duvre
- outillage
- etc.
Usages des gammes
Calcul des dlais
Calcul des charges
Suivi de lavancement
Suivi des performances
Calcul des cots de revient
Importance de la justesse des gammes
La gestion des stocks
Suivi des stocks
dans toutes leurs localisations (magasins)
dans tous leurs tats
Mouvements
Entres en stock
en provenance des fournisseurs, sorties de fabrication
Sorties de stock
vers les ateliers, vers les clients
Transferts entre magasins
Saisie manuelle et/ou automatique, clavier ou code-
barre
Importance de la justesse des stocks
La planification
Principe gnral :
calcul des besoins nets
Mthodes :
Ordres de fabrication
Programmes de fabrication rptitifs
Jalonnement
Autre principe :
Gestion sur stock de type mini-maxi
La prise en compte du dlai
Pour dterminer les dates de lancement et de commande, Pour dterminer les dates de lancement et de commande,
il faut tenir compte du il faut tenir compte du dlai dobtention des articles des articles
Produits achets : dlai de livraison du fournisseur dlai de livraison du fournisseur
Produits fabriqus :: temps ncessaire la fabrication d'un lot temps ncessaire la fabrication d'un lot
dlai fixe ou dpendant de la quantit et de la gamme de dlai fixe ou dpendant de la quantit et de la gamme de
fabrication fabrication
Date de besoin
du compos
Date de lancement
du compos
Dlai de fabrication
Dates de besoin des composants
selon lopration dutilisation
L'ordonnancement court terme
Objectif : donner aux ateliers un planning de travail
raliste en respectant les dates de besoin des OF
Ordonnancement capacit finie
Placement des ordres de fabrication dans la capacit
disponible
Le lancement en fabrication
Fonctions :
rservation des composants
prparation des documents ncessaires la fabrication
Transfert dans le module de suivi dans lequel
on effectue des sorties de composants
on dclare l'avancement
on entre les produits termins en stock
Le suivi de la fabrication
Objet : enregistrer
l'avancement des oprations de
fabrication
nombre de pices ralises
pices bonnes, rebuts
les consommations de ressources
heures machines
heures de main-d'oeuvre
matires et composants
Notions de cycles
LES LMENTS DUN SYSTME DE
PRODUCTION
Tout systme de production ou logistique peut tre
divis en cinq parties:
Temps dattente (Activit sans valeur ajoute);
Temps de mise en course (set-up) (Activit sans valeur
ajoute);
Temps de traitement (Activit valeur ajoute);
Temps d inspection (Activit sans valeur ajoute);
Temps de transport (Activit avec et sans valeur ajoute).
Un systme idal NEXISTE PAS (livraison temps
de 100%, aucun inventaire, utilisation 100%, etc...)
TEMPS DE CYCLE TEMPS DE CYCLE
Dfinition: Temps ncessaire pour traiter
un produit de qualit travers toutes les tapes du
Processus, il inclut :
le temps dattente (Q);
le temps de mise en course (set-up) (S);
le temps de traitement (t);
le temps dinspection (a); et
le temps de transport (manutention) (m).
Q S t m Q S t m
2 x TEMPS DE CYCLE
a a
TEMPS DE CYCLE (suite) TEMPS DE CYCLE (suite)
Pour rduire le temps dans le systme, il faut liminer
les activits sans valeurs ajoutes (manutention,
inspection, stockage, reprendre une tche, machines
en panne, manipuler des plaintes de clients, etc.).
Dans un systme conventionnel de production par lot
(ateliers ou job shop) :
Traitement + Set-up = 5 %du temps de cycle ;
Transport + Attente = 95 %du temps de cycle.
T. CYCLE T. CYCLE
TEMPS DE MISE EN COURSE (SET TEMPS DE MISE EN COURSE (SET--UP) UP)
Dfinition: Temps requis un poste ou un systme pour
passer un autre type de produit.
Il inclut:
les changements doutil ;
la fixation du produit aux palettes ; et
la prparation et le nettoyage du poste de travail.
Sa rduction est cruciale pour augmenter la flexibilit du
systme global. La technique la plus populaire de rduction de
set-up est SMED (Single-Minute-Exchange-of-Die) qui est une
des bases des systmes du JAT (JIT :Just-In-Time).
T. CYCLE T. CYCLE
TEMPS DE TRAITEMENT TEMPS DE TRAITEMENT
Dfinition: Le seul temps qui donne de la
valeur ajoute au produit.
Les entrepreneurs cherche habituellement
rduire le temps de cycle en sattaquant aux
temps de traitement. Le potentiel de gain est
relativement faible comparativement aux
temps dattente, de prparation et de
manutention.
T. CYCLE T. CYCLE
TEMPS DE MANUTENTION TEMPS DE MANUTENTION
Dfinition: Temps ncessaire pour transporter les
produits dun poste lautre, dun dpartement
lautre, etc.
On peut rduire le temps de manutention de trois faons :
Utilisation de machines flexibles qui performent plusieurs
oprations sur le mme poste;
Amnagement cellulaire bas sur la technologie de groupe ; et
Utilisation des systmes de manutention plus efficaces
(convoyeur, robots, etc.) pour obtenir un transport plus rapide.
T. CYCLE T. CYCLE
TEMPS DATTENTE TEMPS DATTENTE
Dfinition: Temps dattente pour une
ressource (ex : machine, systme de
manutention, ...).
Le temps dattente est proportionnel au niveau
den-cours de produits semi-finis (WIP : Work
In Process). Lorsque la capacit est inadquate,
le temps dattente augmente.
Calcul des charges et des capacits
laboration dun Plan de Charge prvisionnel
Traitement du carnet de commandes clients
Calcul des charges et capacits
quilibre charge capacit
Recherche de solutions
(embauche, sous-traitance, recherche de travail, HS ..)
PLAN DE CHARGE
Capacit actuelle & future
Capacit disponible
C
a
p
a
c
i
t

Temps
Capacit de production actuelle
Capacit alloue
C
a
p
a
c
i
t

d
e

p
r
o
d
u
c
t
i
o
n
Capacit inaccessible
Planification capacit finie
FCS Finite Capacity Scheduler
Ordonnancement Capacit Finie
Prise en compte des ressources matrielles
et humaines
Normalement intgr dans le systme
dexcution de la production
Poste de Charge
Tout poste manufacturier ou automatique
faisant partie du systme oprationnel
de la production, et excutant une ou
plusieurs tches.
Calcul des capacits
Capacit thorique
Cest ce que lon peut faire au
maximum sur un poste de charge
pour une priode de rfrence.
(en nombre dunit de temps ou
nombre dunits raliser)
Ex :
40 heures par semaine
100 Tonnes par jour
30 pices par an
Exemple de calcul
Calculer la capacit thorique
hebdomadaire dun malaxeur de 100
kg en Kg et en Litre
Pour un produit ncessitant 30 de
malaxage
Donnes manquantes!! Lesquelles ?
Exemple de calcul
Calculer la capacit thorique dun
poste manufacturier
Journalire en minutes et en Pices dun
ouvrier :
1e temps de lopration VT= 100 cmn
Travaillant 9h 30 mn Par jours avec 10 mn
de pause
Capacit relle
Cest ce que lon peut faire
rellement sur le poste de charge
en tenant compte des alas.
Exp.: taux dalas de 10% donc
capacit relle = 36 Tonnes au lieu de
40 Tonnes
Exemple de calcul
Calculer la capacit Relle Mensuelle en
Pices dun atelier compos de 3
Machines:
4 ttes 100 Pices/mn r= 85%
20 ttes 95 Pices/mn r= 95%
1 Tte 85 Pices/mn r=75%
heure arrt / jour Nettoyage
10 pause par demi journe
Travaillant en 3 x 8 sauf dimanche
Exemple de calcul
Calculer la capacit Relle
hebdomadaire dun malaxeur
chauffant de 100 kg en Kg et en Litre.
Pour un produit ncessitant 30 de
malaxage
Temps de nettoyage 10, Temps de
remplissage 1 de vidange 3,
maintenance 20 par semaine temps de
chauffage 10.
Donnes manquantes!! Lesquelles ?
Reprsentation
0
10
20
30
40
50
60
sem 1 sem 2 sem 3 Sem 4
Histogramme (Y=Capacit / X=Temps)
Prsentisme = MOD prsent / MOD inscrit
Rendement = Quantit produite / Quantit produire
Capacit = Effectif x Horaire x Prsentisme
Rendement = Temps ralis/ Temps de prsence
Activit = Temps ralis/ Temps de travail
Les calculs
Absentisme = 1- (MOD prsent / MOD inscrit)
Capacit = MOD prsent x Horaire
Rendement matires = Quantit produite / Quantit approvisionnes
Exemple de calcul
Calculer la rendement dun atelier de 30
ouvriers ayant produit 350 pices
dune valeur de travail de 120 cmn
Exemple de calcul
Calculer lactivit dun ouvrier ayant
produit 400 minutes alors que sa
machine a prsent un temps darrt de
140 minutes.
Exemple de calcul
Calculer la rendement dun ouvrier
ayant produit 600 pices dune valeur
de travail de 120 cmn de plus que son
collgue ayant produit 1200 avec un
rendement de 45%
Calcul des charges
Dfinition : charge
Cest la quantit ou le volume de
travail effectuer sur un poste de
charge. Elle est exprime dans les
mmes units que les capacits.
Reprsentation
0
10
20
30
40
50
60
sem 1 sem 2 sem 3 Sem 4
histogramme (Y=Charge / X=Temps)
Charge = Quantit x Tps unitaire / Rendement
Rendement = Quantit produite / Quantit produire
Rendement = Temps ralis/ Temps de prsence
Activit = Temps ralis/ (Temps de prsence HHS)
Les Calculs :
quilibre charges-capacits
0
10
20
30
40
50
60
sem 1 sem 2 sem 3 Sem 4
histogramme (Y=Charge/Capacit / X=Temps)
Si CHARGE < CAPACITE = SOUS-CHARGE
Si CHARGE > CAPACITE = SURCHARGE
Exemple de calcul
Calculer la charge que reprsente la
commande suivante :
2 Couleurs 50/50
100 bidons de 1L,
200 Sots de 50L
Pour le malaxeur chauffant.
Pour un produit ncessitant 1h de
malaxage
Donnes manquantes!! Lesquelles ?
Exemple de calcul
Calculer la charge que reprsente la
commande suivante :
2 Couleurs 50/50
100 bidons de 1L,
200 Sots de 50L
Pour le poste de conditionnement par
10.
2 pour les bidons 3 pour les sots
Donnes manquantes!! Lesquelles ?
LES VARIABLES DE LA CAPACIT
Facteurs dont dpend la capacit dune
entreprise
1) La dure dutilisation dune installation:
- Un systme fonctionnant 100 hres/sem. a une capacit qui est
le double par rapport un systme fonctionnant 50 hres/sem.
- La dure peut dpendre des quarts de travail, des impratifs
technologiques, des services essentiels, etc.
VARIABLES DE LA CAPACIT ( SUITE )
2) La gamme de produits:
- La capacit de production pour plusieurs units dun seul
produit est moindre que celle ncessaire pour un total
quivalent dunits de plusieurs produits diffrents.
3) Le rendement des ressources de production:
- Certain lments tels que la motivation, la fatigue ou ltat des
machines peuvent modifier la capacit.
4) Le degr dquilibrage des postes de
production vs le goulot dtranglement
Un systme est en quilibre lorsque lextrant de chaque
tape fournit exactement le volume dintrants requis par
lopration suivante
=> difficile atteindre
=> cre des goulots dtranglement
=> la capacit du goulot fixe la capacit totale
VARIABLES DE LA CAPACIT (suite)
Exemple
Si le volume de production est de Si le volume de production est de 90 90 units par jour, quel est le rendement units par jour, quel est le rendement
du systme (en %)? du systme (en %)?
Si le volume de production est de Si le volume de production est de 125 125 units par jour, quel est le rendement units par jour, quel est le rendement
du systme (en %)? du systme (en %)?
Que faudrait Que faudrait--il faire pour augmenter le rendement il faire pour augmenter le rendement 100 100% si lon dsire fabriquer % si lon dsire fabriquer
135 135 units par jour? units par jour?
NOMBRE DE MACHINES
Se dtermine en comparant le volume de
bons produits dsirs la capacit de la
machine en tenant compte:
1) du taux dutilisation
2) du taux de dfectuosit
3) du taux de rendement
4) du temps de mise en route
EXEMPLE 1
Un fabricant dquipement automobile veut
installer un nombre suffisant de fours pour
produire 400 000 pices coules / an. Lopration
de fusion demande 2 minutes/pice mais 6% de la
production est dfectueuse.
Combien de fours faut-il si ceux-ci peuvent
fonctionner 1800 heures/an?
Solution, exemple 1
Nombre de pices raliser pour en avoir 400 000 bonnes:
400 000 / (1 0,06) = 400 000 / 0,94 = 425 531,9 soit 425 532
Temps total requis:
425 532 x 2min. = 851 064 min ou 14 184,4 heures
Nombre de fours:
14 184,4 / 1 800 par four = 7,88, soit 8 fours.
EXEMPLE 2
On doit produire 5000 bonnes units par jour de 8
heures de travail. Le temps standard dexcution
de la machine est 2 min./unit. Le taux
dutilisation de la machine est de 80 % et le taux
de dfectuosit est 4%.
Combien de machines sont ncessaires si le
temps de mise en route est ngligeable?
Solution, exemple 2
Pour 5 000 bonnes units, il faut en produire:
5 000 / 0,96 = 5 208,3 soit 5 209
Temps total requis:
5 209 x 2 min = 10 418 minutes
Temps machine disponible par jour pour une machine:
8h x 60 min/h x 0,80 = 384 minutes
Nombre de machines:
10 418 / 384 = 27,13, soit 28 machines
EFFECTIF OUVRIER
Parfois, il suffit de prendre un # d employs = au # de
machines si chaque machine est utilise par une
personne.
En gnral, il faut tenir compte des:
- ressources pour des oprations diffrentes
- machines diffrentes
- mises en route diffrentes
- rendements-personnes diffrents, etc.
Parfois, il faut aussi considrer la main-duvre indirecte
pour la rception, lexpdition, la manutention, etc...
EXEMPLE POUR ENTREPRISE
DE SERVICE
Chaque personne effectue une varit de
tches pour des dures diffrentes.
Les activits ont des dures mesures en
heures.
N = N =
EE PP
ii
RR
ii
i= i=11
kk
He He
Paramtres
N = effectif en personnel
k = # activits diffrentes
P
i
= dure de lactivit i
R
i
= quantit de travail pour lactivit i
H = temps total disponible
e = taux defficacit
N = N =
EE PP
ii
RR
ii
i= i=11
kk
He He
EXEMPLE 3
Un travailleur social a deux activits principales:
1) activit 1 ncessite 4 heures
2) activit 2 ncessite 1.5 heures
La quantit de travail estime est de 40 cas
par semaine de type 1 et 60 cas de type 2
par semaine
EXEMPLE 3 (suite)
Chaque travailleur est disponible 40
heures/sem. Mais sur ces 40 heures, 20% du
temps est laiss lemploy pour des activits
autres.
Combien de travailleurs sont requis?
Solution, exemple 3
P
1
= 4h P
2
= 1,5h R
1
= 40 R
2
= 60
H = 40 e = 0,8
N = [4(40) + 1,5(60)] / (40 x 0,8)
= (160 + 90) / 32 = 7,81, soit 8 personnes
MATIRES PREMIRES OU
COMPOSANTES
Le calcul se fait de la mme faon que pour les
deux autres mais il faut intgrer le taux de
transformation-matire (rendement-matire)
Taux de rendement-matire =
MATIRE COMPOSANT LE PRODUIT
MATIRE UTILISE DANS LA FABRICATION
EXEMPLE 4
5 000 moulages daluminium de poids net de 2 kg
chacun doivent tre produits.
Pour les couler on utilise:
- un systme dalimentation
- un systme de masselottage
EXEMPLE 4 (suite)
Ces 2 systmes limins aprs la solidification de la
pice moule psent 0.75 kg.
Le taux de rejet est 4 %
Quelle est la quantit de mtal qui doit tre en fusion
et quel est le taux de rendement-matire ?
Solution, exemple 4
Nombre de moules faire:
5 000 / 0,96 = 5 209 moules
Quantit de mtal requise:
(2kg + 0,75kg) x 5 209 = 14 324,75 kg
Rendement = (5 000 x 2kg) / 14 324,75 = 69,81%
LASPECT DYNAMIQUE DE LA
CAPACIT
Lorsquun systme fonctionne depuis un certain
temps, sa capacit se modifie car la productivit
est accrue puisque le processus et ses composantes
sont mieux connus.
ORIGINE DU PHNOMNE
DAPPRENTISSAGE
lavionnerie Curtiss-Wright, on a tudi le
nombre dheures-personnes ncessaires pour
fabriquer des avions.
Le # hres-pers. ncessaire pour fabriquer le 4
me
avion = 80 %
des hres du 2
me
.
Le 8
me
nexigeait que 80 % des hres du 4
me
.
Le 16
me
nexigeait que 80 % des hres du 8
me
.
PRINCIPE DE LA COURBE
DAPPRENTISSAGE
chaque doublement du volume de production
dun produit, le temps de main-duvre requis
pour la dernire unit diminue dun taux constant
= symbole reprsentant le complment
du taux damlioration
Le calcul des units quivalentes
1. valuer la demande de chaque
article pour lhorizon de planification
2. Dterminer le temps de production
unitaire de chaque article
3. Choisir un point de rfrence
4. Transformer la demande de chaque
article en demande quivalente
Exemple pour le calcul des units
quivalentes
Point de rfrence: Produit ultra-moderne
Type d'article Demande (par an) Temps requis (h-p)
Produit contemporain 1200 20
Produit ultra-moderne 400 14
Produit avant-gardiste 600 18
Produit haut de gamme 500 28

Exemple pour le calcul des units
quivalentes (suite)
Pour exprimer la demande des trois autres types de
mobilier en units quivalentes ultra-moderne, il faut
rpondre la question suivante:
Combien dunits dultra-moderne peut-on
fabriquer pendant que lon fabrique une unit de
chacun des autres types de mobilier?
Exemple pour le calcul des units
quivalentes (suite)
Si une unit de contemporain prend 20 heures-personne et
quune unit dultra-moderne prend 14 heures-personne, il est
possible de fabriquer 20/141.4286 units dultra-moderne
pendant le temps requis pour la production dune unit de
contemporain.
Type d'article Temps requis (h-p) Units quivalentes
(rf:ultra-moderne)
Produit contemporain 20
20/14~1.4286
Produit ultra-moderne 14
14/14=1
Produit avant-gardiste 18
18/14~1.2857
Produit haut de gamme 28 28/14=2

Exemple pour le calcul des units
quivalentes (suite)
Il est possible de transformer les demandes annuelles
de chaque type de mobilier en demande quivalente
ultra-moderne.
Type d'article Demande par an Demande quivalente
(rf:ultra-moderne)
Produit contemporain 1200 1200X1.4286=1714
Produit ultra-moderne 400 400X1=400
Produit avant-gardiste 600 600X1.2857=771
Produit haut de gamme 500 500X2=1000

Exemple pour le calcul des units
quivalentes (suite)
La demande quivalente totale est alors
1714+400+771+1000=3885.
Nombre dheures total requis:
3885X14h-p=54390 h-p
Produit contemporain 1200 X 20h-p = 24000 h-p
Produit ultra-moderne 400 X 14 h-p = 5600 h-p
Produit avant-gardiste 600 X 18 h-p = 10800 h-p
Produit haut de gamme 500 X 28 h-p = 14000 h-p
Total 54400 h-p

Contraintes de la planification de la
production
Si la gamme de produits est vaste et htrogne, il est
difficile dtablir une unit quivalente.
Si les intrants utiliss dans la production sont
homognes ou si lun des intrants est un constituant
important dans tous les produits fabriqus
=> unit quivalente = une unit de cet intrant
Contraintes de la planification de
la production
La totalit de la demande doit tre satisfaite sur
lhorizon de planification.
tapes de la dtermination du plan
de production optimal
tape 1: Collecte des informations pertinentes
- prvisions de la demande globale / unit de temps.
- quantits globales des produits finis en stock au dbut
de lhorizon + quantits dsires la fin.
- disponibilit des ressources majeures (m-o,
quipement)
Lissage des charges
Cest la rpartition sur dautres postes de travail
pour que ceux-ci soient occups 100% de la
capacit relle.
Taux de charge
(Cr : capacit relle)
Taux dutilisation:
(Ct : capacit thorique)
Taux de disponibilit :
Cr
es Ch
Tc

=
arg
Ct
es Ch
Tu

=
arg
Ct
Cr
Td =
Taux de charge
(Cr : capacit relle)
Taux dutilisation:
(Ct : capacit thorique)
Taux de disponibilit :
Cr
es Ch
Tc

=
arg
Ct
es Ch
Tu

=
arg
Ct
Cr
Td =
Calcul
Temps douverture 3 x 8
Une machine pouvant produire 100 Pices/H
se voit affect une commande 3000 pices en 2 jours
Heures de nettoyage + Alas par quipe.
Calculer
Examen pour chaque ressource des charges induites
par les fabrications programmes
Ajustement du rapport charge/capacit
par modification de la capacit
par dplacement des ordres
Analyse des charges
Avant lissage de charge Aprs lissage de charge
OF x
OF x
Date de
besoin des
composants
avance
Capacit
Charge
Les en-cours
Prise en compte de lencours :
Exemple: Encours : Lot de 10 articles
Il faut prendre en compte le temps de passage de lencours :
Ce dernier concerne le temps de passage dun lot jusqu
lavant dernire ouvrire, la dernire ouvrire ralisant
la production.
Nombre douvrire jusqu lavant dernire : 3 1 = 2
Temps total de fabrication : 2 heures + 4 heures = 6 heures
Production de la dernire ouvrire : 40 / 10 = 4 Heures
Temps de passage de lencours : 20 / 10 = 2 Heures
Quantit darticle en encours : 2 ouvrires x 10 = 20 articles
Production de chaque ouvrire : 10 articles/heure
Exercice
Autres calculs de production :
Donnes : 1 personne absente : 60 mn
Temps de travail : 8H/jour
Production ralise : 50 articles/jour
Arrt machine : 2 Heures
Production raliser : 8x10 = 80 articles/jour
Rendement : 50/80 = 62,5% ou 900 mn / (3x8x60) = 62,5 %
Temps raliser : 50 x 18mn = 900 mn
Temps de travail : 3x8x60 120 60 = 1260 mn
Activit : 900/1260 = 71,42 %
Prsentisme : (3x8x60-60)/(3x8x60) = 95,8%
quilibre charge / Capacit :
Donnes : Commande : 1000 articles
Charge de travail : 1000 x 18 / 62,5% = 28800 mn
Capacit/ jour : 3 x 95,8% x 480 = 1379,52 mn / jour
quilibre Charge = Capacit :
Temps de travail = 28800/1379,52 = 20,87 jours
Effectif : 8 Horaire jour : 7,8 H
Qt de LOF : 500 Temps unitaire : 30 mn
Rendement : 100% Nb lot : 2 x 10 pices
Nombre douvrire jusqu lavant dernire : 8 1 = 7
Temps total de fabrication : 8,75 + 31,25 = 40 Heures
Production de la dernire ouvrire : 500 / 16 = 31,25 Heures
Temps de passage de lencours : 140 / 16 = 8,75 Heures
Quantit darticle en encours : 7 ouvrires x 20 = 140 articles
Production de chaque ouvrire : 60x8/30 = 16 articles/heure
Charge = 30 / 100 % = 30 mn
Effectif : 8 Horaire jour : 7,8 H
Qt de LOF : 1000 Temps unitaire : 30 mn
Rendement : 70% Nb lot : 2 x 10 pices
Nombre douvrire jusqu lavant dernire : 8 1 = 7
Temps total de fabrication : 12,52 + 89,44 = 102 Heures
Production de la dernire ouvrire : 1000 / 11,18 = 89,44 Hs
Temps de passage de lencours : 140 / 11,18 = 12,52 Hs
Quantit darticle en encours : 7 ouvrires x 20 = 140 articles
Production de chaque ouvrire : 60x8/42,9 = 11,18 articles/h
Charge = 30 / 70 % = 42,9 mn
Effectif : 11 Horaire jour : 7,8 H
Qt de LOF : 1000 Temps unitaire : 30 mn
Rendement : 90% Nb lot : 3 x 20 pices
Nombre douvrire jusqu lavant dernire : 11 1 = 10
Temps total de fabrication : 30,3 + 50,5 = 81 Heures
Production de la dernire ouvrire : 1000 / 19,8 = 50,5 Hs
Temps de passage de lencours : 600 / 19,8 = 30,3 Hs
Quantit darticle en encours : 10 ouvrires x 60 = 600 articles
Production de chaque ouvrire : 60x11/33,3 = 19,8 articles/h
Charge = 30 / 90 % = 33,3 mn
Temps de passage
Temps thorique de passage :
Capacits horaires : 3 x 60 mn = 180 mn
Charge de travail : 40 x 18 mn = 720 mn
Temps de ralisation : 720 / 180 = 4 heures
Exemple de calcul de production :
Donnes : 3 ouvrires
Temps articles : 18 mn
OF : 40 articles fabriquer
Temps thorique de passage autre calcul :
Base de fragmentation : 18 mn / 3= 6mn/ouvrire
Production horaire : 60 mn / 6 mn = 10 articles/heure
Temps de ralisation : 40 / 10 = 4 heures
Exemple de calcul de production :
Donnes : 3 ouvrires
Temps articles : 18 mn
OF : 40 articles fabriquer
1
10
10
10
10 2 3
10
10
10
10
1 2 3
1
re
H.
10
10
10 10
1 2 3
2
me
H.
10 10 10
10
1 2 3
3
me
H.
10 10
10 10
1 2 3
4
me
H.
10
10 10
10
3
2
5
me
H.
10 10
10 10
6
me
H.
Problme 1.
Une entreprise organise en ateliers taches produit les articles
mcaniques ncessitant les Oprations suivantes :
OPERATIONS Temps [min] / 100 pces
001 Tournage CNC 250
002 Reprise sur fraiseuse manuelle 200
003 Rectification 300
004 Lavage 50
005 Traitement de surface 120
006 Contrle dimensionnel 10
007 Emballage 10
Toutes les oprations lexception du contrle et emballage se font dans des ateliers
spars. Le
temps dattente moyen chaque changement datelier est de 1.5 jours et le stock
moyen correspond 2 jours de production de latelier le plus lent. Lentreprise
envisage damliorer ses performances
en regroupant dans une cellule de production les oprations (001 003) et (004
005).
Calculer quel sera le gain de temps de passage et la rduction de stock ainsi obtenus
en sachant que les oprations 001 et 002 se font alors en parallle.
Tenir compte
des
imperfections du systme
VALUATION DES REJETS VALUATION DES REJETS
Variables:
I
1
= quantit de pices fabriquer la premire
opration;
O
n
= quantit ditem final dsire;
P
i
= pourcentage de rejet moyen lopration I; et
n = nombre doprations dans le procd.
) 1 )...(
2
1 )(
1
1 (
1
n
P P P
n
O
I

=
VALUATION DES REJETS VALUATION DES REJETS
EXEMPLE EXEMPLE
Donnes:
On estime le march dun produit 97 000
exemplaires;
Le procd ncessite 3 oprations avec les taux
de rejets respectifs de P
1
= 0.04, P
2
= 0.01, P
3
=
0.03;
Dterminer le nombre de produits mettre en
production pour satisfaire le march?
VALUATION DU NOMBRE DE MACHINES VALUATION DU NOMBRE DE MACHINES
La quantit dquipement requise pour une opration est
appele le ratio dquipement (equipment fraction). Cette
quantit est donne par :
R H E
Q S
F
* *
*
=
F = nombre de machines requis par quart de travail;
S = temps standard dopration par unit;
Q = quantit dunit requis par quart de travail;
E = performance actuelle exprim en pourcentage du temps standard;
H = temps disponible par machine; et
R = fiabilit de la machine exprim en pourcentage de disponibilit.
VALUATION DU NOMBRE DE MACHINES VALUATION DU NOMBRE DE MACHINES
(EXEMPLE) (EXEMPLE)
Donnes:
Le temps standard de fabrication d une pice est de 2.8 minutes;
En moyenne, 200 units doivent tre produites chaque quart de 8
heures (480 min);
Les machines sont normalement disponibles 80% du temps et le
taux moyen de production est de 95%;
Combien de machines devez-vous acheter?
S = 2.8 min;
Q = 200;
E = 0,95;
H = 480 min;
R = 0.80
F = 2.8(200) / (0.95)(480)(0.80) = 1,535 machines par quart
Donnes:
Une pice X est machine sur une machine, dont
deux oprations sont requises (a et b). Trouver le
nombre de machines pour produire 2500 pices
par semaine. La compagnie fonctionne sur 5
jours ouvrables par semaine, 18 heures par jour.
La machine require une maintenance
prventive et un changement doutils de 30
minutes chaque 400 pices.
Considrez les donnes suivantes.
Operations a b
S 2 4
E 0,95 0,95
R 0,95 0,9
rejet 0,02 0,05
NB MACHINES (EXERCICE) NB MACHINES (EXERCICE)
Les tapes de lordonnancement
Affectation: rpartition des commandes aux divers
postes de travail i.e. qui fait quoi?
Dtermination dun ordre de passage:
dtermination de la squence de traitement des
commandes chaque poste de travail: jalonnement
Calendrier de fabrication: date et heure de
lancement des oprations chaque poste de travail
Les tapes de lordonnancement
Lancement: dmarrage des oprations selon le
calendrier.
Suivi: supervision de lexcution et vrification de
ladquation avec la planification
Relance: ajustements en fonction des imprvus.
Les tapes de lordonnancement
Planification
affectation des tches
dtermination dun ordre
de passage
calendrier de fabrication
suivi
relance
Contrle
lancement
Excution
Laugmentation du nombre de
commandes en retard
Trois raisons expliquant les files dattente
et les dlais de fabrication incontrlables:
Capacit inadquate
Lancement de commandes mal gr
Dlais de fabrication beaucoup trop longs
Laugmentation du nombre de
commandes en retard
Pour compenser, on peut vouloir crer des
stocks => coteux
Un meilleur ordonnancement peut remplacer
le stock supplmentaire.
Que peut-on faire face
laugmentation du nombre de
commandes en retard ?
Vrifier sil vaut la peine daugmenter la
capacit en ajoutant une machine, un quart de
travail, etc.
Vrifier que lchance promise aux clients est
raliste.
Que peut-on faire face
laugmentation du nombre de
commandes en retard ?
Diminuer les dlais de fabrication i.e. le temps de
traitement, dattente, de manipulation et de prparation
dune commande.
=> il vaut mieux essayer de rduire le temps
dattente
Les entreprises de service et les
commandes en retard
Dans les entreprises de services, les retards se
concrtisent par des files dattente.
Voici quelques faons de grer lquilibre de
loffre et la demande de services:
utilisation simultane de 2 quipes pour une
priode limite
embauche de personnes aux heures daffluence
ou des quipes volantes
ordonnancement planifi par la prise de rendez-
vous
tude d'un Poste
Les SIMOGRAMMES
SIMOGRAMMES: Solution
140
170