Sunteți pe pagina 1din 122

Universitatea Babe-Bolyai Cluj-Napoca Facultatea de tiine Politice, Administrative i ale Comunicrii Specializarea: Administraie Public

Managementul Conflictelor i Tehnici de Negociere

Ciprian Tripon

2012

1.3. Descrierea cursului Cursul de Managementul Conflictelor i Tehnici de Negociere face parte din pachetul de discipline fundamentale ale specializrii n tiinele administaiei publice, nivel licen, din cadrul Facultii de tiine Politice, Administrative i ale Comunicrii, a Universitii Babe-Bolyai din ClujNapoca. Disciplina continu familiarizarea studenilor cu problematica managementului resurselor umane, situndu-se ntr-o prelungire fireasc a cursului de Managementul Resurselor Umane i ntr-o relaie strns cu cursurile de Teorii Organizaionale, respectiv cel de Dezvoltare Organizaional parcurse n anii precedeni, dar i n acelai an academic. Tematica tuturor acestor discipline menionate mai sus se completeaz reciproc. Parcurgnd aceast disciplin, studenii vor contientiza c o bun nelegere a managementului conflictelor o implic analiza i integrarea mai multor modele i teorii. Doar acele modele teoretice care au reuit s se impun n comunitatea tiinific naional i internaional i care ofer utile conceptualizri domeniului managementului conflictelor i tehnicilor de negociere vor fi dezbtute i parcurse n cursul de fa.

1.4. Organizarea temelor n cadrul cursului Cursul este structurat pe dou module de nvare: conflictul i managementul conflictelor i negocierea i tehnicile de negociere. Primul modul este, la rndul su, compus din alte 2 uniti conflictul n organizaii i desfurarea i rezolvarea conflictelor. Abordrile referitoare la definirea conflictului, sursele i tipurile de conflict, ciclurile i fazele conflictelor; strategiile i metodele de rezolvare a conflictului; medierea i negocierea, opereaz activ n nelegerea conceptului de conflict i, nu n ultimul rnd, a celui de management al conflictelor. Alegerea acestor subiecte de discuie a fost motivat de faptul c ele s-au dovedit n timp cele mai viabile n modelarea i explicare managementului conflictelor. Nivelul de inelegere i utilitatea informaiilor ce se gsesc n fiecare modul vor fi sensibil optimizate dac, n timpul parcurgerii suportului de curs, sursele bibliografice recomandate vor fi consultate. Dealtfel, rezolvarea tuturor chestionarelor de autoevaluare impune, cel puin, parcurgerea referinelor obligatorii, menionate la finele fiecrui modul. n situaia n care nu vei reui s accesai anumite materialele bibliografice, sunteti invitai s contactai tutorul acestei disciplinei. 1.5. Formatul i tipul activitilor implicate de curs Prezentul suport de curs este structurat pe dou module, fiecare modul avnd subuniti, aa cum am prezentat mai sus. Parcurgerea acestora va presupune att ntlniri fa n fa (consultaii), ct i

munc individual. Consultaiile, pentru care prezena este facultativ, reprezint un sprijin direct acordat dumneavoastr din partea titularului i a tutorelui. Pe durata acestora vom recurge la prezentri ale informaiilor nucleare aferente fiecarui modul, ns v vom oferi, ndeosebi utiliznd mijloace auditive i vizuale explicaii alternative, rspunsuri directe la ntrebrile pe care ni le vei adresa. n ceea ce privete activitatea individual, aceasta o vei gestiona dumneavoastr i se va concretiza n parcurgera tuturor materilelor bibliografice obligatorii, realizarea unui referat i rezolvarea chestionarelor de autoevaluare. Reperele de timp i perioadele n care vei rezolva fiecare din activitile adineauri descrise sunt monitorizate de ctre noi prin intermediul calendarului disciplinei. Modalitatea de notare i, respectiv, ponderea acestor activiti obligatorii, n nota final va sunt precizate n seciunea politica de evaluare i notare. Particularitile nvmntului la distan dar i reglementrile interne ale CFCID al UBB parcurgerea i promovarea acestei discipline presupune antrenarea studenilor n urmtoarele tipuri de activiti: a. consultaii pe parcursul semestrului vor fi organizate dou ntlniri de consultaii fa n fa, prezena la aceste ntlniri este facultativ; b. realizarea unui referat de semestru cu o tem i un set de sarcini anunate cu cel puin 30 de zile naintea datei de depunere a acesteia. c. forumul de discuii acesta va fi monitorizat i supervizat de tutorele i titularul disciplinei.

1.6. Materiale bibliografice obligatorii n suportul de curs, la finele fiecarui modul sunt precizate att referinele biblografice obligatorii, ct i cele opionale. Sursele bibliografice au fost stabilte astfel nct s ofere posibilitatea unei analize coerente i comprehensive a modelelor teoretice. Lucrarea autorului Bogathy Zoltan, intitulat Conflicte n organizaii (Timioara, Eurostampa, 2003) cuprinde n mare parte structura modulului I, descriind sursele i tipurile de conflicte n organizaii. Acelai autor n cartea Negocierea n organizaii (1999), dar i lucrrile Rezolvarea conflictelor i negocierea (Rentrop & Straton, 1999) i Arta Negocierilor ( Bill Scott, 1996) structureaz cel de-al doilea modul, care se refera la negociere, porcesul i tehnicile de negociere n organizaii. Lucrrile amintite se adreseaz studenilor de la nvmntul la distan, ntruct se pune accent pe caracterul interactiv i organizarea structurii acestora. Referinele opionale, prezentate la finele celor dou module au scopul de a completa, detalia diversifica informaiile coninute n lucrrile mai sus amintite. Lucrrile menionate la bibliografia obligatorie se gsesc i pot fi mprumutate de la Biblioteca Facultii de tiine Politice, Administrativa i ale Comunicrii din cadrul Bibliotecii Centrale Universitare Lucian Blaga Cluj-Napoca.

1.7. Materiale i instrumente necesare pentru curs Optimizarea secvenelor de formare reclam accesul studenilor la urmtoarele resurse: - calculator conectat la internet (pentru a putea accesa bazele de date i resursele electronice suplimentare dar i pentru a putea participa la secvenele de formare interactiv on line) - imprimant (pentru tiprirea materialelor suport, a temelor redactate, a studiilor de caz) - acces la resursele bibliografice (ex: abonament la Biblioteca Central Lucian Blaga) - acces la echipamente de fotocopiere

1.8. Calendar al cursului Pe parcursul semestrului VI, n care se studiaza disciplina de fa, sunt programate 2 ntlniri fa n fa (consultaii) cu toi studenii; ele sunt destinate soluionarii, nemediate, a oricror nelmuriri de coninut sau a celor privind sarcinile individuale. Pentru prima ntlnire se recomand lectura atent a primelui modul; la cea de-a doua se discuta cel de-al doilea modul. De asemenea in cadrul celor doua intalniri studenti au posibilitatea de solicita titularului i/sau tutorelui sprijin pentru rezolvarea chestionarelor de autoevaluare sau a referatului de semestru, n cazul n care nu au reuit individual. Pentru a valorifica timpul alocat celor dou ntlniri, studenii sunt atenionai asupra necesitii suplimentrii lecturii din suportul de curs cu parcurgerea obligatorie a cel putin a uneia dintre sursele bibliografice de referinta. Datele celor dou ntlniri sunt precizate n calendarul sintetic al disciplinei. n acelai calendar se regsesc i termenele la care trebuie transmis/depus referatul de semestru.

1.9. Politica de evaluare i notare Evaluarea finala se va realiza pe baz unui examen scris desfasurat in sesiunea de la finele semestrului VI. Nota final se compune din: a. punctajul obtinut la acest examen n proporie de 80% (8 puncte) b. evaluarea referatului de semestru 20% ( 2 puncte). Pentru predarea referatului se vor respecta cu strictee cerintele formatorilor. Orice abatere de la acestea aduce dup sine penalizri sau pierderea punctajului corespunztor.

Evaluarea referatelor i a examenului final se vor face imediat dup preluare, iar afiarea pe site a notelor acordate se va realiza la cel mult 2 sptmni de la data depunerii/primirii referatului. Dac studentul consider c activitatea sa a fost subapreciat de ctre evaluatori atunci poate solicita feedback suplimentar prin contactarea titularului sau a tutorilor prin email.

1.10. Elemente de deontologie academic Se vor avea n vedere urmtoarele detalii de natur organizatoric: - Orice material elaborat de ctre studeni pe parcursul activitilor va face dovada originalitii. Studenii ale cror lucrri se dovedesc a fi plagiate nu vor fi acceptai la examinarea finala. - Orice tentativ de fraud sau fraud depistat va fi sancionat prin acordrea notei minime sau, n anumite condiii, prin exmatriculare. - Rezultatele finale vor fi puse la dispoziia studentilor prin afisaj electronic. - Contestaiile pot fi adresate n maxim 24 de ore de la afiarea rezultatelor, iar soluionarea lor nu va depasi 48 de ore de la momentul depunerii.

1.11. Studeni cu dizabiliti: Titularul cursului i tutorele i exprim disponibilitatea, n limita constrngerilor tehnice i de timp, de a adapta coninutul i metodelor de transmitere a informaiilor precum i modalitile de evaluare (examen oral, examen on line etc) n funcie de tipul dizabilitii cursantului. Altfel spus, avem n vedere, ca o prioritate, facilitarea accesului egal al tuturor cursanilor la activitile didactice si de evaluare.

1.12. Strategii de studiu recomandate: Date fiind caracteristicile nvmntului la distan, se recomand studenilor o planificare foarte riguroas a secvenelor de studiu individual, coroborat cu secvene de dialog, mediate de reeaua net, cu tutorii i respectiv titularul disciplinei. Lectura fiecrui modul i rezolvarea la timp a lucrrilor de evaluare garanteaz nivele nalte de nelegere a coninutului tematic i totodat sporesc ansele promovrii cu succes a acestei discipline.

Modulul I CONFLICTUL I MANAGEMENTUL CONFLICTELOR

Scopul modulului: Familiarizarea studentului cu conceptele de conflict i de management al conflictelor. Obiective: La finele acestui modul, studenii trebuie s poat: - s identifice conflictele i s le nscrie ntr-unul dintre modelele teoretice prezentate; - s poat realiza diferena dintre conflict ca fenomen social i organizaional i celelalte fenomene similare (de exemplu, competiia); - s identifice sursele i tipurile de conflicte; - s recunoasc fazele escaladrii conflictului; - s fac distincia ntre arbitraj i mediere

Unitatea I. Conflictul definire, caracteristici, modele, efecte i teorii specifice


Obiective: Studenii trebuie s fie capabili s identifice principalele caracteristici ale conflictelor, s disting diferitele tipuri i modele de conflicte prin modul lor particular de evoluie i de producere a unor efecte specifice. De asemenea studenii trebuie s neleag evoluia perspectivei asupra conflictelor i rolul pe care l joac puterea n raport cu conflictul. Noiuni cheie : competiie, conflict, putere, conflict social, non-conflict, conflict latent, grupuri competitive I. 1. Definiia i natura conflictului Conflictul este o stare de fapt omniprezent, nu exist zon a realitii sociale care s nu fie animat de o serie ntreag de conflicte, de magnitudini i tipuri diferite. Restrngnd sfera abordrii, putem afirma c i organizaiile sunt permanent i n orice ipostaz frmntate i animate de conflicte. Afirmaia este general valabil, indiferent de structura intern (de putere, de roluri, de comunicaie, etc.) a organizaiei. De ce ? S ne amintim c orice organizaie este un sistem autonom inclus n cadrul sistemului social total (societatea) i suferind multiple influene din partea acestuia. Societatea uman, n general, a favorizat ntotdeauna competiia : societatea modern se poate spune c a ridicat la rang de

principiu aceast stare, crend un mediu prin excelen competiional. Pentru a reui n societate trebuie s faci fa acestei situaii, s ctigi ct mai multe concursuri i s nu suferi nfrngeri semnificative. Aceast afirmaie este valabil att la nivel individual ct i la nivel de organizaie. Pentru a supravieui, sistemele sociale numite organizaii trebuie s intre n lupt, s fie competitive. O organizaie pasiv este o contradicie n termeni, orice organizaie are un scop, iar starea de pasivitate nu-i permite s-l ating, este nevoie de aciune, ceea ce nseamn implicare n sistemul acional al societii. n acest context este evident c interiorul sistemului organizaional este alctuit i structurat n acelai mod ca i societatea a crei parte este. Bineneles, caracteristicile situaiei competiionale pot fi diferite (i n realitate chiar sunt) fa de cele care acioneaz la nivelul cadrului general social. ns esena este aceeai : a rezolva mai bine o sarcin, a obine un statut mai nalt, etc. Totul pare destul de clar, ns pn acum am vorbit de competiie, situaii competiionale fr a aminti deloc conflictul. Care este legtura ntre aceti doi termeni ? Definiiile competiiei sunt foarte numeroase, ns credem c una dintre ele ne folosete n cazul de fa, n mod deosebit : competiia este un ir de conflicte. Aceast definiie angajeaz dou accepiuni particulare ale noiunilor puse astfel n relaie ; a) competiia este privit ca un sistem procesual, un proces compus, o stare, i nu o situaie de fapt ; nu are caracteristici bine determinate i nici o baz sau un domeniu definit i delimitat (nu putem vorbi de competiie de interese, de exemplu) ; b) conflictul are o baz i o surs concret, starea conflictual este finit n timp i spaiu, are caracteristici, trsturi bine definite ; sursele i caracteristicile conflictului definesc complexul de aciuni care se desfoar n cadrul derulrii i rezolvrii sale. Ca exemplu, putem oferi situaia n care A i B sunt dou organizaii specializate n produse electronice, activitatea lor se desfoar n cadrul aceleiai zone geografice. Este evident faptul c A i B sunt n competiie, stare susinut i de existena unui conflict de interese (interesul fiecreia fiind s obin o cifr de afaceri ct mai mare, ns, fiind n acelai domeniu, interesul comun duce la conflict) ale crui surse sunt multiple ; resurse comune limitate, pia de desfacere comun, similaritatea produselor, etc. Pentru a completa expunerea relaiei conflict-competiie trebuie s amintim c nu ntotdeauna i nu toate conflictele au un caracter negativ sau destructiv. Exist, de fapt, conflicte benefice pentru organizaie. Acestea sunt n folosul organizaiei, deoarece pot avea mai multe roluri- cel mai important este stimularea creativitii, dar, pe lng acesta, se poate obine o energizare a organizaiei. Conflictul poate reprezenta o supap de siguran sau un mijloc de meninere a status quo-ului, dup caz. Trebuie, prin urmare, operat o distincie clar ntre conflictele benefice, creative i cele destructive, patologice. Accentum faptul c o situaie conflictual nu este n sine pozitiv sau negativ, destructiv sau creativ,

aceste

ttribute aprnd la nivelul consecinelor setului de aciuni implicate n conflict i al rezultatelor

acestui set la nivel organizaional. nainte de a prezenta principalele elemente caracteristice conflictului ca aciune social, dorim s insistm asupra locului i rolului puterii n cazul acestei problematici. Structurile de putere sunt omniprezente, la fel ca i conflictele- ele reprezint, de foarte multe ori, baza, sursa i locul de desfurare al unui conflict. Rezolvarea unei situaii de acest gen se traduce adesea printr-un ctig sau o pierdere de putere ; poziiile de putere ale prilor aflate n conflict influeneaz mult, uneori complet, derularea i deznodmntul conflictului. Puterea este un mijloc, o arm (ofensiv sau defensiv, dup caz) n cadrul situaiei conflictuale. ntruct orice situaie n rezolvarea creia este angajat un grup sau o organizaie presupune un proces decizional concretizat n comandamente care structureaz o strategie de aciune, este evident c i o situaie de conflict presupune acest lucru, ntr-o msur mult mai mare dect altele. (Acolo unde procesul de decizie este direct angajat, tipul de autoritate i deci tipul de putere n cadrul creia aceste decizii trebuie adoptate.) Discuia despre relaia putere-conflict se va centra mai ales asupra acestei zone a deciziei, angajnd i problematica dificil a conducerii i managementului conflictului. Acest mod de abordare (care accentueaz mai ales punctul de vedere asupra conflictului) permite disocierea, diferenierea ntre diverse forme i tipuri de conflict i ntre seturile de aciuni care caracterizeaz i permit rezolvarea i derularea fiecrui tip. Expunerea va fi bazat pe informaiile i distinciile (de tip tipologizant) introduse n capitolele precedente care se ocupau de putere. Pentru a clarifica problematica ce urmeaz a fi discutat vom aminti o serie de noiuni care caracterizeaz i descriu o situaie conflictual, noiuni care fac parte integrant din orice ncercare de abordare a conflictului. Prima caracteristic a oricrei situaii conflictuale este oferit de prile angajate n conflict ; nu este nevoie s existe dou individualiti distincte, conflictul putnd aprea i ntre diferitele aspecte ale personalitii unui singur individ sau ntre diferitele pri ale organizaiei. Lundu-se n considerare cele trei uniti sociale existente- individul, grupul, organizaia- se poate spune c, teoretic, exist nou tipuri de conflicte, conform tipurilor de combinri posibile- C3 2 = combinri ntre trei elemente luate dou cte dou. Dac n cazul conflictelor n care este angajat individul se poate vorbi de o limitare a zonei de aciune, nu la fel stau lucrurile ncepnd cu nivelul de grup. Conflictele grup-organizaie tind s se extind (mai ales prin organizarea grupului, cooptarea altora, etc.) i s ating nivelul conflictelor interorganizaionale. Generaliznd, se poate spune c anumite conflicte- mai ales conflictele ntre grupuri i alte uniti mai mari- tind s-i extind aria de aciune n cazul n care sunt lsate s se dezvolte n mod liber, necontrolat.

Discutnd extinderea conflictului introducem cea de-a doua caracteristic, anume domeniul conflictului. Aceast noiune denumete ntregul set de situaii ale sistemului social n care se deruleaz aciunea, posibil relevante pentru conflict, situaii ale sistemului social n care se deruleaz aciunea, posibil relevante pentru conflict. Dac presupunem c fiecare parte angajat n conflict poate ordona domeniul conflictual din punct de vedere al preferinelor sale, cu alte cuvinte, poate aeza n ordinea importanei i/sau preferinelor punctele care alctuiesc- din punct de vedere fizic, domeniul de aciune. Pe plan social, aceste puncte reprezint o situaie/poziie specific a sistemului social. Aadar, s presupunem c 5, X1 X2 X3 X4 i X5 sunt poziii n sistemul social (din raiuni ce in de claritatea expunerii considerm c ambele pri vd la fel domeniul i sistemul social- n realitate, ns, lucrurile nu sunt att de simple). Pe o scal a preferinelor de la 1 la 5 (1- valoarea cea mai mic ; 5- valoarea ce a mai mare), presupunem c A i B fac alegeri clare, acordnd fiecrei poziii un scor, un indicator al preferinelor. ns, orice situaie de tip conflictual se caracterizeaz prin mobilitatea i angajarea mai multor poziii, aadar orice rezolvare a conflictului presupune acelai fenomen de micare. Definim micarea n acest context- ca o schimbarea de la o poziie la alta a sistemului social. Astfel, putem decela dou tipuri de micri: (a) micri pe care le putem numi de acelai sens, consonante- de ex. de la X2 la X3, n care ambele grupuri/organizaii trec de la o situaie mai nefavorabil la una favorabil ; (b) micri n sens opus- creatoare de conflict (de ex. X1 X2, X3 X4)- n care ambele pri trec de la o poziie considerat mai favorabil la una mai puin favorabil. Pentru a putea caracteriza i rezolva un conflict, trebuie s parcurgem ntregul domeniu de aciune pentru a observa micrile consonante i cele conflictuale care ne pot oferi o imagine a situaiei reale, a gradului de compatibilitate a celor dou grupuri- altfel spus, a intensitii conflictului. Dup cum am amintit, un conflict este un set de aciuni, un proces care evolueaz i se modific mereu. Dinamica situaiei conflictuale este al treilea concept, a treia dimensiune caracteristic a oricrui conflict. Cel mai simplu model al dinamicii conflictelor este cel n care domeniul const n combinaia poziiilor a dou pri astfel nct fiecare parte i ajusteaz propria poziie n funcie de ceea ce crede c este poziia celeilalte pri. A patra caracteristic a unui conflict este modul su de control, mai bine spus mecanismele i cile prin care este controlat. ns asupra acestui proces- managementul conflictelor (orice organizaie trebuie s posede un aparat adecvat pentru rezolvarea situaiilor conflictuale) vom reveni ntr-un subcapitol aparte.

O observaie se cere, ns, formulat : aceste patru caracteristici au un caracter diferit fa de cele similare prezentate pentru putere. Ele nu servesc la definirea i delimitarea tipurilor de conflicte, ci, mai ales, la analiza i nelegerea lor, primele trei constituindu-se n indicatori pentru activitatea de management a conflictelor. La rndul su, Zoltan Bogathy face efortul de definire a conceptului de conflict, fcnd apel la punctele de vedere ale unor specialiti n domeniile socio-umane strini i autohtoni, aa cum reiese din urmtorul fragment al lucrrii sale Conflicte i organizaii (Timioara, Ed.Eurostampa, 2003).

I. 2. Teorii privitoare la conflict n continuare vom prezenta cteva dintre principalele teorii referitoare la structura i evoluia situaiilor conflictuale. Prezentarea va cuprinde punctele de vedere ale lui Panaite C. Nica, puncte de vedere ce au aprut n crile incluse n bibliografia obligatorie.

Chestionar de autoevaluare

1. Care este definiia conflictului la nivel organizaional? 2. Care sunt asemnrile i deosebirile dintre conflict i competiie? 3. Care sunt cele trei modele de conflict i care este relaia dintre ele? 4. Care este evoluia conflictelor i ce importan are acest element asupra organizaiei? 5. Care sunt efectele conflictului asupra grupurilor competitive? 6. Conflictul este un fenomen pozitiv sau negativ? Care sunt argumentele pentru poziia adoptat?

Unitatea II. Desfurarea i rezolvarea conflictelor

Obiective: Studenii trebuie s fie capabili s identifice sursele de conflict, att cele aparente ct i cele reale. De asemenea, trebuie s poat distinge ntre diferitele tipuri de conflict. Cel mai important, trebuie s poat diagnostica situaia conflictual i, pe baza acestei analiza, s selecteze i aplice cea mai potrivit soluie de rezolvare a conflictului. Noiuni cheie: surse de conflict, conflicte obiective, conflicte subiective, conflict de interese, mediere, negociere, problem-solving, rzboi limitat sau total, etape de evoluie ale conflictului, managementul conflictului, conflict resolution (soluionarea conflictului), conflict intrapersonal, conflict ntre scopuri, conflict de rol, conflict cognitiv, disonan cognitiv, conflict perceptiv, relaii complementare, relaii simetrice, putere de expert, putere referenial, conflicte non-reale, conflicte false, conflicte deviate, conflicte inconsistente, conflicte consistente, evitare, acomodare, compromis, colaborare, stres personal, stres relaional, anchet negativ.

II. 1. Surse ale conflictului

1. Sursa cea mai frecvent de conflict o constituie interesele, sistemul de interese al indivizilor, grupurilor, organizaiilor. Dup cum se vede n fig. 1 , ntre cele trei mari domenii de interes (schia prezint situaia la nivel individual; n linii mari ea este aceeai la nivel de grup- cariera devenind poziie sau statut de grup) exist domenii comune. n orice organizaie este nevoie de un echilibru ntre ele, zona de interferen trebuie s fie ct mai mare. De multe ori, acest echilibru nu se realizeaz, aadar apar tensiuni care sunt, de fapt, surse poteniale de conflicte.

Rol organizaional

Carier

Extraorganizaional

Fig. 1 Relaia dintre zonele de interes

Conflictele de interese pot fi de mai multe tipuri; dou grupuri, angajate n cadrul aceleiai aciuni, au interese diferite sau chiar opuse; dou grupuri au acelai interes, dar mijloacele sunt limitate i domeniile de aciune se suprapun; dou grupuri sunt incluse n acelai plan de aciune, care presupune

eforturi apreciabile, ns interesele unui grup fa de finalitatea aciunii respective este mult mai mic dect interesul celuilalt grup, etc. Acest tip de conflicte este, de obicei, dificil de neles din perspectiva unui observator extern; de multe ori nu este vorba de interese contientizate, alteori ele sunt ascunse, etc. 2. Diferena de roluri poate genera i ea conflicte, mai ales datorit faptului c, de multe ori, a asemenea situaie creeaz raporturi de nvingtor/nvins, impunnd situaii de dependen. n cazul acestui tip de joc social costurile sunt destul de mari: datorit ncrederii acordate de poziia de nvingtor i a nencrederii n sine cauzate de statutul de nvins (ca i de faptul obinuit de a nu recunoate fair play-ul ntregii aciuni- mai ales al arbitrajului- situaie care apare des n cazul n care este vorba de grupuri sociale ) se creeaz o tensiune care este mereu surs de conflict, mai ales dac participanii sunt obligai s convieuiasc (ca exemplu, gndii-v la o inspecie- mai ales una inopinat). 3. Relaiile ierarhice creeaz i ele conflicte prin controlul presupus de o diferen ierarhic. Sunt binecunoscute relaiile amicale dintre efi i subordonai. Necesitatea unei supuneri continue i imposibilitatea ripostei (n anumite sisteme) duce la iritare, fiind o surs clar de conflict. 4. Conflictele pot fi generate i de coexistena diferitelor subsisteme ale unei organizaii, mai bine spus de sistemele de normare distincte dezvoltate de fiecare unitate organizaional n conformitate cu propriile cadre de referin. Aceast surs de conflict ine de nsi structura organizaiei i poate duce la conflicte grave care se pot solda cu dezmembrarea organizaiei. De asemenea, pot aprea conflicte datorit competiiei dintre diferitele grupuri care alctuiesc sistemul organizaional (n care caz apare frecvent situaia de nvingtor/nvins i toate consecinele sale). [Un caz tipic de situaie conflictual creat de un proces de integrare insuficient dezvoltat] 5. Resursele unei organizaii sunt, n cea mai mare parte, limitate. Distribuia lor poate crea insatisfacie, fiind surs de conflict mai ales atunci cnd diferenele de distribuie sunt foarte mari, inechitabile i instituionalizate. 6. Puterea este una dintre principalele surse de conflict (abuzul de putere, disputele asupra dreptului de a hotr ntre pri de putere egal, etc.). Structura din cadrul unei organizaii, fie datorit faptului c le genereaz, fie deoarece toate (sau aproape toate) conflictele angajeaz aceast structur (ca mijloc, ca zon de desfurare, o altereaz prin rezultate, etc.) poate deveni, n anumite circumstane, surs de conflict. Trebuie, ns, s observm i faptul c reversul medaliei se aplic la fel de bine, puterea fiind una din modalitile adesea folosite pentru controlul i aplanarea conflictelor. Toate aceste surse de conflict (i lista de mai sus nu este exhaustiv) pot diferenia i servi drept indicatori pentru diferitele genuri de conflicte, ns tipurile acestora difer de obicei dup modul n care se manifest i domeniul organizaional n care au loc. n continuare, vom aminti, cu titlu de exemplu, cteva dintre tipurile de conflicte care apar frecvent n literatura de specialitate.

n primul rnd, trebuie s ne gndim la dificultate cu care, uneori, se poate descoperi conflictul. Exist conflicte ascunse care submineaz activitatea unei organizaii o perioad lung de timp pn la identificarea lor. Acestea sunt conflictele nerezolvate clar la momentul declanrii, aparent ncheiate, uitate de majoritatea grupurilor din organizaie, nu ns i de cele angajate n conflict. O situaie conflictual trebuie, aadar, rezolvat efectiv pentru a nu deveni un abces care cangreneaz corpul organizaiei. De multe ori, asemenea conflicte ascunse pot fi descoperite doar de ctre observatori externi, deoarece membri organizaiei nu percep clar adevrata cauz a problemelor care apar. La polul opus se gsesc conflictele explicite, vizibile (numite i conflicte aparente/reale).

II. 2. Tipuri de conflicte


O prim tipologie a conflictelor este oferit de natura prilor aflate n conflict. Se mai poate vorbi i de conflicte de structur, generate i care se desfoar n structura de roluri, de putere ierarhic a unei organizaii. Alt distincie important se face ntre conflictele raionale i cele iraionale. Acestea din urm sunt conflicte generate de agresivitatea (nu numai) unui individ sau a unui grup, fiind vorba de obicei de conflicte necontientizate. Conflictele raionale sunt contientizate, au un scop i o baz clar pentru prile angajate n conflict i in de domeniul intereselor raionale ale grupului. Deosebirea dintre aceste dou tipuri de conflict poate fi neleas recurgnd la analogia dintre psihicul uman i organizaie, cum face R. Nevitt Sanford1, care presupune c o organizaie poate fi analizat din perspectiva a trei componente sistematice care denumesc trei paliere distincte ale oricrei organizaii : iraional (nivelul impulsurilor), instituional (nivelul contiinei) i raional (ego-ul), aidoma psihicului unui individ. Fiecare dintre aceste niveluri are propriile tipuri de conflicte- cele iraionale fiind generate de trsturi particulare, de interese particulare ale indivizilor/grupurilor ; cele de la nivel instituional sunt generate de situaia organizaional creat de structura organizatoric ; conflictele raionale- generate de motive ce in de raional, de scopuri sociale stabilite raional. Atunci cnd exist un conflict ntre niveluri, se poate vorbi, fie de imaturitate (conflict ntre nivelul iraional i cel instituional), fie de vicii de fond, lips de integrare i coeziune a organizaiei (conflict ntre nivelul instituional i cel raional). Conform aceluiai autor, exist, ns, situaii anormale

Power and Conflict in Organizations, cap. 8, Tavistock Publications, 1964.

n care indivizii, grupurile deviante, patologice pot avea succes, situaii n care atitudinile i aciunile de tip deviant sunt att de rspndite nct situaia se modific complet, patologicul devenind normal i viceversa (conform definiiei durkheimiene a normalului) ; exemple relevante n acest sens ar fi Hitler i Stalin i societile create de ei. Zoltan Bogathy propune n lucrarea sa Conflicte n organizaii (Timioara, Ed. Eurostampa, 2003), prelund punctul de vedere al lui la J.R. Gordon din lucrarea Organizational Behavior(Boston, Allyn & Bacon, 1987), urmtoarele tipuri de niveluri conflictuale cu impact asupra oricrei organizaii: 1. (Nivelul de conflict) intrapersonal (sau intern sau interior) 2. (Nivelul de conflict) interpersonal 3. (Nivelul de conflict) intragrup(al) 4. (Nivelul de conflict) intraorganizaional 5. (Nivelul de conflict) interorganizaional. n continuare v vom prezenta cteva caracteristici ale primelor 2 nivele de conflicte ntruct ele stau adesea la baza urmtoarelor 3 nivele de conflicte.

CONFLICTUL INTRAPERSONAL Pentru a ne apropia de acest prim nivel de conflict, cea mai uoar modalitate de a o face este aceea de a ne imagina implicai direct intr-o situaie conflictual ct mai simpl, caz n care aceast situaie ar presupune urmtoarele elemente componente: Mediu/Context

Eu

Relaia

Cellalt (Partenerul generic)

Primul proces/activitate pe care s-l/s-o desfurm pentru a ne asigura ansele unei abordri ct mai eficiente a unei asemenea situaii este cunoaterea elementelor componente (ale situaiei conflictuale). Iar primul element pe care trebuie s-l cunoatem ct mai bine este propria noastr persoan (Eu-l din schema de mai sus). n consecin primul demers ar trebui s fie autocunoaterea ce reprezint identificarea strii noastre interioare i a alternativei acesteia. Cele 2 alternative logic posibile sunt echilibrul interior = relaie de armonie ntre elementele componente ale personalitii noastre i dezechilibrul (conflictul) interior = relaie viciat/dizarmonic ntre elementele componente ale personalitii noastre. Starea de echilibru sau dezechilibru interior este dat de modul n care elementele personalitii noastre (valori, convingeri, temperament, nivel de inteligen, mod de gndire, nivel de educaie, caracter etc.) interacioneaz cu elementele mediului/contextului n care ne aflm la un moment dat. Rezultatul acestei interaciuni este observabil la nivelul atitudinii i comportamentului nostru contextual. Aici se ridic n mod firesc ntrebarea La ce folosete autocunoaterea? n situaiile conflictuale n care suntem direct implicai. Cteva dintre rspunsurile mai consistente i mai convingtoare sunt: autocunoaterea contribuie la evitarea declanrii automate a unor rspunsuri/reacii prestabilite de care suntem sau nu contieni; autocunoaterea contribuie la nelegerea faptului c avem la dispoziie mai multe opiuni i c ne putem modifica comportamentul care produce efecte negative asupra altora dar, n mod surprinztor uneori, i asupra noastr nine; autocunoaterea contribuie la preluarea controlului (asupra propriilor resurse i asupra propriului potenial) n cazul existenei unei probleme.

Autocunoaterea ne oblig astfel la un exerciiu de sinceritate cu i fa de noi nine, combtnd astfel o idee preconceput (predominant) conform creia majoritii indivizilor ne place s credem c suntem ntr-o situaie de echilibru interior cvasi-permanent. Ea poate identifica astfel o problem intern potenial generatoare de probleme externe, n interaciunea contextual cu mediul.

Dincolo de perspectiva psihanalitic consistent asupra conflictului interior/intern (Freud, Jung, Adler, Fromm etc.), trebuie s recunoatem c o bun parte din abordrile tiinifice ale acestui prim nivel de conflict au totui un pronunat caracter psihologic.

Ana Stoica-Constantin afirm n lucrarea sa Conflictul interpersonal (Iai: Editura Polirom, 2004, p. 77) c conflictul intern/intrapersonal apare n interiorul individului, de obicei nu este evident pentru alte persoane (dac nu este exteriorizat de individ) i nu depinde de relaia cu altul (dei deseori e rezultatul unei relaii). Autoarea subliniaz c fiecrui individ i este caracteristic un anumit set de scopuri derivate din nevoi personale care sunt ntr-o relaie de competiie, fiecrui scop fiindu-i ataate consecine pozitive i negative, modaliti (de multe ori exclusive) de a atingere a fiecruia i bariere ntre scopuri i eforturile de atingere ale acestora.

TIPURI DE CONFLICTE INTRAPERSONALE I FORME DE MANIFESTARE ALE ACESTORA

Literatura de specialitate nu este foarte generoas n abordarea acestui nivel intim de conflict. Am considerat ns util ilustrarea acestui subiect cu cteva exemple strnse sub umbrela subtitlului de mai sus, ntruct n unele surse bibliografice un exemplu apare ca i tip propriu-zis de conflict intrapersonal iar n altele, acelai exemplu apare ca i form de manifestare (consecin) a unui conflict intrapersonal. n cele din urm ne-am oprit la urmtoarele 10 exemple: 1. Frustrarea = stare accentuat de dezamgire referitoare la faptul c un individ nu-i poate atinge un scop/obiectiv din cauza blocrii aciunilor sale de ctre un obstacol/o barier extern/ , aflat/ n afara sferei sale de control; la nivele moderate de intensitate, poate avea efecte pozitive dar, de cele mai multe ori, frustrarea se manifest prin urmtoarele 4 forme de reacie comportamental: Agresivitate (agresiune) - ndreptat direct asupra obstacolelor ntmpinate sau indirect asupra unui obiect neimplicat i neprotejat sau tot n mod indirect mpotriva unei/unor persoane neutre, forma indirect fiind practicat datorit faptului c cea direct e social inacceptabil sau poate genera penalizri (Bogathy, Zoltan. Conflicte n organizaii: Timioara Editura Eurostampa, 2002, p. 40). Retragerea indivizii care nu-i pot satisface anumite nevoi mai exigente, tind s se restrng frecvent sau chiar n permanen la cele accesibile lor, de obicei mai simple i mai puin pretenioase (dei, n anumite situaii, ar putea s-i satisfac i unele nevoi mai complexe). Fixaia (mai apare i sub denumirea de regresie sau este asociat acestui ultim concept) dei un anumit tip de comportament s-a dovedit a fi n mod clar ineficient n ncercarea de atingere a unor

obiective, individul se obstineaz s repete acelai tip de comportament n situaiile asemntoare celei n care a euat; poate fi asociat cu ideile de rigiditate i ncpnare. Justificarea sau Compensaia (Inversiunea) modalitate de transformare (aparent) a unui eec n victorie utiliznd astfel mecanismele de raionalizare nct s reinterpreteze elul iniial al eforturilor (Bogathy, Zoltan. Conflicte n organizaii: Timioara Editura Eurostampa, 2002, p. 41). 2. Conflictul ntre scopuri apare n procesul de alegere ntre 2 (sau mai multe) alternative exclusive sau n momentul decizional n care sunt comparate aspectele pozitive i cele negative ale unei aciuni, ale unei soluii, ale unui eveniment etc. n primul caz putem avea de a face cu un conflict de tip atracie- atracie = ambele alternative sunt atractive n relativ-egal msur (de ex. perspectiva de primi o cretere salarial substanial dar de a rmne pe o funcie de execuie ntr-un colectiv deosebit de plcut i perspectiva de a fi promovat pe o funcie de conducere cu toate avantajele aferente) sau cu un conflict de tip evitare-evitare (respingere-respingere) = ambele alternative sunt neplcute i nedorite n relativegal msur (de ex.: ai fcut o greeal profesional cu implicaii majore privind reputaia organizaiei al crei angajat suntei, n consecin vi se ofer alternativele de a fi demis sau de a v da demisia dintr-un post cu foarte multe avantaje). n cazul situaiilor unice ce prezint att aspecte pozitive ct i aspecte negative consistente avem de-a face cu un conflict de tip atracie-evitare (atracie-respingere) (de ex. lucrai ntr-un mediu toxic i avei urmtoarele alternative: s lucrai program redus care s v protejeze sntatea conform normelor legislative sau s acceptai s lucrai i ore suplimentare care sunt foarte bine pltite de ctre organizaie). 3. Conflictul de rol apare cnd rolurile pe care le impune un anumit mediu/context (de ex. locul de munc, familia, cercul de prieteni etc.) sunt ambigue (neclare) sau chiar dac ele sunt clare, persoana n cauz nu tie ce fel de rol s-i asume ntr-un anumit moment al activitii sale n acel mediu/context (de ex. un maistru foarte bun profesionist, cu o experien deosebit de bogat i de vast, aflat n pragul pensionrii, care ajunge s conduc o echip de tineri de-abia ieii de pe bncile liceului sau colii profesionale, care nu tie dac e mai bine s se comporte paternalist cu subordonaii si (autoritar dar i binevoitor cnd e cazul) sau s se comporte ca un simplu coleg-coordonator (fcnd abstracie de diferena de vrst i de experien profesional)). 4. Conflictul cognitiv se manifest prin fenomenul de disonan cognitiv (concept introdus de Leon Festinger, n 1957) care apare atunci cnd ideile i convingerile unui individ sunt contrazise de o nou informaie primit de ctre acesta, fapt ce i provoac o stare de disconfort psihic ce genereaz imediat tendina de reducere a acestei discrepane cognitive dar i cu implicaii afective i de restaurare a echilibrului interior. Modalitile de ieire din acest impas sunt, n general n numr de 4, prezentate n

continuare ntr-o form progresiv de accentuare a radicalitii fa de noua informaie i sursa ei. Pentru exemplificare, lum scenariul clasic al soiei care afl de la o cunotin binevoitoare c soul o neal cu o coleg de serviciu (a acestuia). Cele 4 forme sunt: a. Acceptare total = adaptarea propriilor covingeri la noua informaie primit (ex.: reacie de genul: S-mi fac el mie una ca asta! b. Minimalizare = acceptare/respingere parial a posibilitii ca informaia primit s fie corect (ex.: reacie de genul: Poate ai neles greit, ei stau adesea peste program pentru c, n ultima vreme, au foarte mult de lucru la birou). c. Respingerea total a informaiei noi (ex.: reacie de genul: Nu e adevrat, soul meu nu m poate nela!). d. Respingerea sursei noii informaii (ex.: reacie de genul: soia rupe total legtura cu cunotina n cauz, catalognd-o ca avnd intenii de distrugere a armoniei din familia sa, din invidie sau din alt motiv). 5. Conflictul perceptiv = eroare n perceperea unor stimuli (de ex. iluziile optice/vizuale de tip Fata Morgana) ce poate conduce la amnarea unei decizii i a aciunii corespunztoare acesteia, uneori pn dincolo de limita acceptabilitii, acest lucru conducnd la eec sau chiar la accidente (ex. domeniul pilotajului de aparate de zbor). 6. Culpabilitatea - apare la un individ n urma nclcrii unor norme legale i/sau morale, acceptate de ctre acesta. 7. Stresul rezultat al neconcordanei caracteristicilor personale (psihice dar nu numai) ale unui individ cu cele ale mediului (caz particular cel profesional) n care acesta i desfoar o parte dintre activiti. Cele 2 situaii logic posibile de reducere a gradului de stres sunt: a. Adaptarea cerinelor la posibilitile individului; b. Adaptarea individului la cerinele mediului. ntr-o situaie concret, balana nclin n favoarea uneia sau alteia, existnd i situaii n care se poate ncerca o combinaie a lor. Pn la un anumit nivel de intensitate, stresul poate motiva, mobiliza resurse i stimula creterea performanei, dincolo de acesta aprnd ns doar efecte negative al cror spectru de diversitate ncepe cu

planul psihologic i se ncheie cu cel fiziologic. Oamenii ns reacioneaz diferit la stres, n funcie de personalitate, temperament, potenial etc., factori ce i difereniaz unii de alii. 8. Anxietatea = stare afectiv caracterizat printr-un sentiment de nelinite, de insecuritate, o tulburare difuz, att fizic ct i psihic, o ateptare a unui pericol iminent fr a exista certitudinea de a-i face fa cu succes. (Bogathy, Zoltan. Conflicte n organizaii. Timioara: Eurostampa, 2003, p. 37) Conform definiiei dat de Popescu-Neveanu n lucrarea Dicionar de psihologie (Bucureti: Editura Albatros, 1970) i preluat i de Bogathy, anxietatea este o form de reacie la stres sau la situaii conflictuale. n psihologie se face distincie ntre 2 forme de anxietate: a. Anxietatea ca reacie la situaii particulare cu un grad mai ridicat de ameninare ce apare mai frecvent la angajaii cu aspiraii i exigene profesionale mai ridicate, de cele mai multe ori acetia fiind i cei mai buni angajai ai organizaiilor. Astfel, ei manifest stri anxioase momentane, mai ales n situaii critice (sau de criz) cum sunt calamitile naturale, accidentele, controalele inopinate etc. De cele mai multe ori aceast tensiune mobilizeaz rezervele energetice (de potenial) ale angajatului pemtru a depi cu succes momentul dificil. Deci se poate spune c aceast prim form de anxietate este, pn la un anumit nivel, un motivator al performanei, depirea acestuia ncepnd ns s produc efecte negative, la fel ca i n cazul stresului. Managementul competent este de obicei atent la aceast problem care, dei se manifest diferit n rndurile angajailor, produce, conform lui Zoltan Bogathy (Conflicte n organizaii. Timioara: Eurostampa, 2003, p. 38), efecte sociale importante, de genul: - ridic coeziunea grupului, - sporete conformismul comportamental, - crete tendina de respingere a devianilor (a celor care nu se conformeaz n situaiile critice), manifestri ce pot fi evitate sau exploatate n favoarea organizaiei. b. Anxietatea ca trstur a personalitii e caracterizat printr-o team constant i nemotivat, ce reprezint starea psihic a unui individ indiferent de de situaiile concrete prin care trece. Cei aflai n aceast situaie i privesc sarcinile profesionale ca genernd n permanen situaii dificile, aciunile lor profesionale conducnd n general la eec, percpeii subiective ce i fac s devin retrai i s aib aspiraii reduse de realizare profesional.

9. Complexele = un grup de idei care face ca, n rspunsul su, individul s persiste n a gndi, simi i aciona ntr-un anumit mod rigid i autodepreciativ, chiar dac realitatea este alta. (StoicaConstantin, Ana. Conflictul interpersonal Iai: Ed. Polirom, 2004, p. 89). Altfel spus, un complex sau un set de complexe reprezint o imagine-fa-de-sine necorespunztoare i subapreciativ. Este/Sunt adesea rezultatul unor experiene negative (eecuri) repetate i cumulate de ctre persoana n cauz care trage n urma acestora o concluzie fa de propriul potenial. Dei, de cele mai multe ori, cnd se vorbete despre complexe se vorbete despre imagini depreciative, lrgirea spectrului de posibiliti aduce n discuie i opusul primei forme i anume imaginea-fa-de-sine suprapareciativ care i are originea tot n complexele de inferioritate ale individului i reprezint o form particular de a le face fa (aceast strategie de autoaprare, mai mult sau mai puin contient practicat e dezvoltat cu succes n anii copilriei ns nu are anse mari de reuit n anii maturitii, fiind mai degrab generatoare de riscuri i pericole la adresa celui celui care o practic). 10. Conflictul triangular dintre Normativ, Intenional i Factual Un recent studiu realizat de ctre o echip de cercettori americani i olandezi a urmrit cum se coreleaz deciziile i aciunile noastre efective (Nivelul Factual) cu Nivelul Normativ (Should Do n original)(Ce ar trebui s facem) i/sau cu Nivelul Intenional (Want to Do n original) (Ce vrem s facem). S-a pornit de la constatrile anterioare ale altor specialiti care au pus conflictele intrapersonale pe seama inconsecvenei urmririi scopurilor personale adic, dac ne stabilim un set de scopuri raionale corespunztoare Normativului nainte de momentul lurii deciziei i al aciunii, cnd ajungem n acest moment critic, avem mai degrab o reacie visceral (iraional) corespunztoare Intenionalului care, fiind mai puternic, determin i ce facem n final (Factualul). Astfel avem tendina de a sacrifica interesele pe termen lung i de a le nlocui cu cele pe termen scurt. Ex.: Suntem invitai la o mas festiv cu ocazia deschiderii unui nou serviciu n cadrul unei instituii publice. nainte de a pleca de acas ne readucem aminte c, din motive de sntate, e bine s respectm dieta pe care ne-am impus-o de aproximativ 2 sptmni i suntem hotri s evitm desertul consistent care va fi servit la mas. Dar, n momentul n care vedem ct de tentante sunt prjitura i ngheata oferite la desert, ne decidem spontan c nu putem face fa tentaiei i, cel puin n aceast sear, vom face o excepie de la regimul alimentar pe care ni l-am autoimpus. Astfel facem rabat la un obiectiv raional (sau set de obiective) pe termen mediu-lung (n exemplul nostru, mbuntirea sntii) i l nlocuim cu un obiectiv iraional (visceral) pe termen scurt (plcerea savurrii unui desert). Pericolul este c, cu ct avem mai multe ocazii de a reaciona iraional fa de o problem, cu att se ndeprteaz

momentul atingerii obiectivelor raionale iniiale (un alt exemplu: o persoan care s-a decis s renune la fumat dar care gsete nenumrate ocazii de a savura aa-zisa ultim igar).

CONFLICTUL INTERPERSONAL Conform lui Roxane Lulofs i Dudley Cahn (Conflict. From Theory to Action [s.l.]: Alllyn and Bacon, 2000, p. 5), conflictele interpersonale au urmtoarele caracteristici: 1. indivizii sunt interdependeni; 2. indivizii percep faptul c sunt n cutarea unor rezultate diferite/incompatibile sau c agreeaz mijloace diferite/incompatibile de a ajunge la aceleai rezultate; 3. conflictul are potenialul de a afecta relaia; 4. exist un sentiment al urgenei/presiunii legat de nevoia de a rezolva problema/situaia. Principala contribuie a acestor autori este sublinierea existenei i importanei interdependenei n conflictele interpersonale. Astfel relaia devine miz implicit a acestor situaii. Identificarea tipurilor de surse ale conflictelor interpersonale poate fi fcut n mod sintetic cu ajutorul modelului propus de Miranda Duncan, profesor la Universitatea din Missouri St. Louis, reprezentat n figura de mai jos: Fizice Factuale Drepturi & obligaii

Conflicte obiective

Resurse

N E V O I

SURSE ALE CONFLICTULUI

V A L O R I Identitate/Sist. de convingeri

Relaii Conflicte subiective Psihologice

Principiale

Remarcm c tipurile de surse sunt n numr de 4 i c se mpart n 2 categorii dup natura lor: 1. surse legate de nevoi psihologice i fizice; 2. surse valorice principiale i factuale. Dei de naturi diferite, sursele se mai combin 2 cte 2 pe orizontal, genernd 2 tipuri simitor diferite de conflicte: 1. sursele fizice i factuale produc conflicte obiective; 2. sursele psihologice i principiale produc conflicte subiective. Datorit naturii surselor lor, dar nu numai acestora, conflictele subiective sunt mai dificil de rezolvat dect cele obiective, pentru ultimele fiind mai uor de cuantificat mai multe aspecte referitoare la cauzele declanrii lor i la modalitile n care pot fi aplanate sau ncheiate. Din pcate, realitatea nu respect ntotdeauna simetriile unui asemenea model teoretic, unele conflicte avnd surse mixte dup natura lor, astfel fiindu-ne dificil s le clasificm ca fiind exclusiv obiective sau subiective. Mai mult, dac inem cont de toate cele 4 caracteristici propuse de Lulofs i Cahn, conflictele interpersonale, cel puin, vor implica ntotdeauna problema relaiei dintre indivizi, chiar dac nu relaia nsi este una dintre sursele situaiei n cauz. Diferena de dificultate a conflictelor mai este asociat cu numrul de tipuri de surse identificate ca genernd cauze de naturi diferite. Cu ct sursele unui conflict sunt mai diverse, cu att crete dificultatea rezolvrii lui, dei, n acelai timp se diversific i posibilitile de a gsi mai multe soluii complementare, provenind din aceei diversitate de surse. Dei am invocat aceast clasificare a resurselor la nivelul conflictelor interpersonale, ea poate fi valabil i util i n analizarea unor conflicte de nivel superior.

O alt problem important pentru conflictele interpersonale, dincolo de identificarea surselor lor i a naturii acestora, o constituie tipurile de relaii interpersonale n conflicte, distincia fcndu-se dup natura personalitii lor. Astfel avem: A. Relaii complementare o personalitate reprezint opusul celeilalte. Din acest punct de vedere n conflict o parte tinde s se implice mai mult i/sau mai puternic dect cealalt. Muli parteneri aflai ntr-o relaie complementar consider foarte nesatisfctoare rezolvarea conflictelor prin care trec dealungul timpului. n relaiile complementare de lung durat, modul de tratare a conflictelor poate avea efecte negative apreciabile.

Dac discutm despre o relaie ntre un individ cu personalitate puternic, dominant, i un individ cu personalitate slab, de cele mai multe ori primul se va impune n faa celuilalt ntr-un conflict, al doilea avnd n permanen tendina de a lsa de la sine i de a respecta preteniile celuilalt. ns, dea lungul timpului, meninerea i utilizarea acestui raport dezechilibrat de fore poate conduce la instalarea frustrrii la individul cu personalitate mai slab, care se vede n permanen dominat i poate n cele din urm s-i propun s se retrag din relaia respectiv. n mod paradoxal, n unele situaii chiar i individul cu personalitate puternic poate s fie nemulumit, neregsind n cellalt un partener pe msura sa. B. Relaii simetrice personalitile ambelor pri sunt foarte asemntoare. Ele pot fi, la rndul lor de 2 feluri: B.1. Relaii simetrice ntre personaliti puternice n acest caz ambii parteneri vor avea tendine dominante, putndu-se ajunge la escaladarea conflictului pn la scparea acestuia de sub control i la apariia manifestrilor violente. Violena reprezint nclcarea regulilor sociale, fiind folosit pentru a induce starea de durere. Ea poate s fie de natur verbal (limbaj vorbit) sau de natur fizic i poate avea un caracter spontan sau planificat. Dac putem accepta c situaiile conflictuale pot reprezenta un aspect inevitabil al vieii noastre cotidiene, violena interpersonal (i nu numai la acest nivel) o considerm ca fiind rezultatul unor comportamente categoric inacceptabile, deci trebuie evitat cu orice pre. B.2. Relaii simetrice ntre personaliti slabe ntr-o situaie conflictual, fiecare parte va fi suprat, se va simi frustrat, va bate n retragere adoptnd o atitudine pasiv de evitare, ateptnd ca cellalt s fac ceva, s fac primul pas. De cele mai multe ori, rezultatul final este c prile se distaneaz att de mult nct devin independente, relaia autodizolvndu-se, ncetnd s mai existe. Acest lucru este posibil mai ales n plan psihologic, afectiv, emoional i n relaiile mai puin formalizate, dect n plan social i profesional unde suntem constrni prin statut i diverse reguli s respectm anumite obligaii pe care le avem fa de cea/cel cu care ne putem afla ntr-o situaie conflictual. Dar tipul de relaie pe care l au partenerii aflai ntr-un conflict interpersonal, mai depinde i puterea pe care o dein acetia i o pot utiliza unul fa de cellalt. Don Hellriegel i John W. Slocum Jr. ne propun ntr-una dintre lucrrile lor privind comportamentul oraganizaional, urmtoarele surse ale puterii interpersonale: 1. Puterea de recompensare (Reward Power i.o.) = capacitatea individual de a influena comportamentele altora prin oferirea de recompense.

2. Puterea coercitiv (Coercive Power i.o.) = capacitatea individual de a influena comportamentele altora prin utilizarea de pedepse (sanciuni). 3. Puterea legitim (Legitimate Power i.o.) = capacitatea unui manager de a influena comportamentele subordonailor si datorat poziiei formale (oficiale) pe care o are n cadrul organizaiei. 4. Puterea de expert (Expert Power i.o.) = capacitatea unui individ de a influena comportamentele altora datorat competenelor, talentului, cunotinelor de specialitate pe care le deine. 5. Puterea referenial (Referent Power i.o.) = capacitatea unui individ de a influena comportamentele altora datorat faptului c este respectat, admirat i/sau plcut (de ex. o persoan carismatic). Remarcm c puterea legitim este mai degrab valabil n contextele profesionale i c ei i sunt asociate cel puin puterea de recompensare i cea coercitiv.

TIPURI DE CONFLICTE INTERPERSONALE Conform clasificrii propuse de Roxane Lulofs i Dudley Cahn n lucrarea Conflict. From Theory to Action ([s.l.]: Alllyn and Bacon, 2000, p. 57-66), avem urmtoarele tipuri de conflicte interpersonale: TIP DE CONFLICT: 1. Conflicte non-reale/ ireale SCURT DEFINIIE: conflicte care sunt percepute de un individ dar care nu exist n realitate conflicte care exist dar sunt percepute greit de cei implicai 2. Conflicte inconsistente (ne-substaniale) conflicte n care nu este implicat nici o problem MANIFESTAT PRIN: conflicte false

conflicte deviate

certuri (fr miz) violen verbal violen fizic competiie (concuren)

3. Simple dezacorduri

conflicte ce apar legat de/referitor la probleme ce nu sunt centrale, importante pentru relaie conflicte care apar ntre persoane aflate n relaie de interdependen, ce se focalizeaz asupra unei probleme care are potenialul de a afecta relaia dac nu este tratat, abordat corespunztor

dispute, discuii aprinse

4. Conflicte reale i consistente

probleme centrale pentru o relaie: resurse, linia de demarcare a zonei personale, valori, convingeri, reguli stabilite de comun acord

1. Conflicte non-reale/ireale a) Conflicte false: cel puin o parte din cele implicate consider c exist un conflict, dar dup ce discut cu cealalt parte, descoper c acesta nu exist. Ex.: O tnr student este angajat cu jumtate de norm de ctre o firm, contract valabil pe

perioada anilor de studii. Colaborarea merge bine pn n apropierea licenei studentei cnd acesteia i este schimbat locul de munc prin transferarea fr explicaii pe alt post, cele 2 pri fiind cu cteva luni naintea expirrii contractului. Apar dileme la nivelul studentei: Exist vreun conflict? Nu a lucrat bine? Rspunsul este simplu: Nu exist nici un fel de conflict. Firma merge prost iar managerului i-a fost ruine s recunoasc acest lucru n faa angajailor, deci nu le-a comunicat nimic. Un nou angajat a acceptat s lucreze pentru mai puini bani, cu condiia s primeasc postul studentei de la care oricum se ateapt s prseasc firma n cel mai scurt timp dup absolvirea facultii, fiind firesc s-i caute un alt loc de munc mai complex i mai bine pltit n condordan cu nivelul studiilor ncheiate (oportunitate pe care firma n cauz nu i-o poate oferi). b) Conflicte deviate, de deviere de la persoan Apar cnd un individ i deplaseaz ntreaga atitudine i i orienteaz comportamentul spre o persoan aleas ntmpltor, folosind de obicei o problem neimportant ca punct de focalizare a conflictului. Ex.: Un angajat are discuii aprinse cu eful su. Iese furios de la acesta (pentru c i-a fost

team s-i susin punctul de vedere dei era clar c avea dreptate) i se ntoarce n biroul su. Primul coleg care i iese n cale i l contrazice ntr-o problem banal devine obiectul/inta unor atacuri exagerate, deosebit de violente i aparent inexplicabile, derutante.

c) Conflicte deviate, de deviere de la problem Apar cnd indivizii se ceart lund n discuie alte probleme dect cele care se afl la baza conflictului, a relaiei conflictuale. Ex.: ntre colegi de serviciu. Hruire permanent legat de orice subiect banal. Adevrata

problem nu iese sau nu este scoas la suprafa de team, nesiguran (<= conflict interior). Problemele sigure acoper problemele reale.

2. Conflictele inconsistente Nu implic probleme reale, nimic din ceea ce ar putea afecta relaia dintre pri. Cearta (fr miz) este o form simplificat a disputei, este o disput n care nu se aduc argumente, ci se folosesc expresii tranante: Nu, nu-i aa, Ba da, aa ai fcut, fr susinere argumentativ. Concurena poate fi un raport stabilit ntre dou pri aflate n relaie de interdependen, dar nu trebuie s devin o problem care s afecteze relaia. 3. Dezacordurile sau simplele nenelegeri Apar n legtur cu probleme periferice ale relaiei, dar indivizii pot deveni foarte panicai cnd nu sunt de acord unii cu alii, indiferent de problem. ATENIE: Au potenialul de a deveni amenintoare pentru relaie. 4. Conflicte reale sau consistente Apar cnd indivizii percep n mod clar c au scopuri sau desfoar activiti incompatibile cu ale celeilalte pri implicate. Mai apar i atunci cnd o parte dintr-o relaie percepe c cealalt parte a nclcat o regul important prestabilit de comun acord i nu explic motivele pentru care a procedat astfel.

II. 3. Ciclul i fazele conflictului

Fazele escaladrii conflictelor n modelul Glasl


1. ntrirea poziiilor Ocazional anumite puncte de vedere se formuleaz ca poziii contrare-confruntare Alternare ntre tensiuni i momente de destindere Contientizarea tensiunilor existente duce la angoas, tensiuni interioare Dialogul este nc posibil i reprezint o soluie. Prile mai sper ntr-o soluie raional Nu exist nc pri clar delimitate, dar ncepe conturarea grupurilor ncep s se contureze opinii i atitudini despre ceilali

Ex.: Disensiuni legate de salarizare ntre conducerea ntreprinderii i sindicate 2. Dezbatere Dispute, ton ridicat, suspiciuni Polarizarea gndirii (alb-negru) i a sentimentelor (bun-ru ?!) Discurs direcionat ctre publicul neangajat: ncercare de a aduna puncte, de a convinge, prozelitism autoritate exterioar neangajat poate dizolva/soluiona tensiunile Disonant n discurs: supratonuri, accenturi semnificative Afectivitatea direcionat, amabilitate forat 3. Aciuni Prile i pierd ncrederea n dialog n loc de dezbateri se folosete strategia nfirii cu faptul mplinit Disonan ntre vorbire i gestic- informaiile reale sunt date de metacomunicare (limbajul gestual) Pierderea empatiei Scheme de anticipare negative Creterea coeziunii interioare a grupului, cristalizarea rolurilor 4. Imaginea dumanului, aliane Formarea clieelor stereotipe NOI-EI Zvonuri despre resursele, capacitilor LOR Privarea de statut n procesul comunicrii

Ex.: Situaia ntre conducerea ntreprinderii i sindicate s-a deteriorat, intervin ministerele

Ex.: Relaia dintre partidele PUNR i UDMR n consiliile locale din Transilvania

Profeii care se autondeplinesc (self-fulfilling prophecies? n ce sens?) Gesturi provocatoare fr scop instrumental Impunerea de roluri negative- manevre- confruntri Atragerea audienei, formarea coaliiilor

Ex.: Relaia dintre Guvern i UDMR n anii 1992-93 5. Pierderea imaginii reale a celuilalt (face loosing) Conflictul devine problem moral Cine nu-i cu noi e mpotriva noastr Cercul vicios al ateptrilor negative- experienele AHA Atacuri publice directe Creterea coeziunii interne (excludere-pedeaps) 6. Ameninri Nivel ridicat de stres Sentimentul c sunt ameninate valori fundamentale Jocul cu fricile celuilalt Scop: pedepsirea celuilalt Posibilitatea concilierii devine complet exclus Gesturi i/sau afirmaii tip ultimatum

Ex.: Relaia dintre Guvern i UDMR n anii 1994-95

Ex.: Relaia dintre cetenii romni i cei de etnie rrom n cteva comune din Transilvania 7. Explozii limitate Ceilali sunt descrii n termeni derogativi (obiect sau animal) Singurul scop rmas, indiferent de cost, este ca cellalt s piard Mesajele iau locul comunicrii Agresivitate fizic

Ex.: Conflictul romni-maghiari din 1990 8. Fragmentare Eliminarea sistematic a celuilalt Proiectul de eliminare devine pragmatic, raional Exist ideea c EI mai pot supravieui Admiraie pentru aciuni i gndire mecanic 9. mpreun n dezastru

Ex.: Conflictul palestiniano- israelian

Nu mai exist cale de ntoarcere Confruntare total Eliminare, chiar cu preul autodistrugerii

Ex.: Situaii de rzboi deschis.

II. 4. Stiluri, strategii, tactici, metode i tehnici de abordare i rezolvare a conflictului

Conflictul este una din formele de rivalitate din societate. Acesta apare atunci cnd doi sau mai muli oameni (sau grupuri) concureaz pentru realizarea unor scopuri sau recunoaterea unor valori. Oamenii implicai /grupurile implicate n conflict sunt actorii sau prile.

STILURILE PERSONALE/INDIVIDUALE DE ABORDARE A CONFLICTELOR/NEGOCIERILOR INTERPERSONALE

ntruct lucrrile de specialitate identific stilurile personale/individuale de rezolvare a conflictelor interpersonale i stilurile personale/individuale de negociere dup aceleai principii i dimensiuni fundamentale, v prezentm aceste stiluri o singur dat att pentru conflicte ct i pentru negocieri interpersonale, mai ales c negocierea este soluie des ntlnit i invocat pentru rezolvarea conflictelor, n anumite modele teoretice fiind considerat chiar ca fiind o etap a desfurrii/rezolvrii unui conflict. Teoria stilurilor sugereaz c indivizii au mijloace sau metode preferate de abordare a unei situaii conflictuale/negociative i le utilizeaz ori de cte ori e posibil => Au un stil specific legat de conflict/negociere, ce presupune strategii i tactici specifice. Strategie = plan general de abordare i tratare a situaiei conflictuale/negociative.

Tactica = form mai concret, mai restrns, de orientare a conflictului/negocierii n direcia trasat de strategie. STRATEGIA + TACTICILE = STILUL N CONFLICT/NEGOCIERE Exist unele teorii conform crora, ntr-o situaie conflictual/negociativ dat, individul i pstreaz un stil dominant - (cvasi)unic pe situaie iar altele susin c individul i modific stilul dominant n funcie de faza/etapa n care se afl conflictul respectiv/negocierea respectiv, adic practic un stil variabil, flexibil. Asemntor grilei manageriale a lui Robert Blake i Jane Mouton (ntlnit n cadrul mai multor discipline referitor la problema leadership-ului), au fost identificate i descrise 5 stiluri diferite n conflict determinate de 2 dimensiuni fundamentale: preocuparea pentru sine i preocuparea pentru cellalt/cealalt parte sau pentru relaia cu acesta/aceasta. Aceleai stiluri identificate dup aceleai 2 dimensiuni sunt invocate i pentru negocierile interpersonale. MODELUL CELOR 5 STILURI Puternic/Mare

Acomodare

Colaborare

Preocupare pentru cellalt (pentru relaie) Evitare Slab/Mic

Compromis

Competiie

Slab/Mic

Puternic/Mare

Preocupare pentru sine

Roxane Lulofs i Dudley Cahn descriu n aceeai lucrare Conflict. From Theory to Action ([s.l.]: Alllyn and Bacon, 2000, p. 99-107) cele 5 stiluri de abordare a conflictelor interpersonale n felul urmtor: STILUL PRINCIPALA CARACTERISTIC DEFINITORIE Evitare Retragere sau sustragere pierdere/pierdere (lose/lose) Acomodare Acceptare sau consimire pierdere/ctig (lose/win) Competiie Agresivitate ctig/pierdere (win/lose) Compromis Troc, schimb, negociere ctig i pierdere/ pierdere i ctig (pentru fiecare) (win&lose/lose&win) Colaborare Satisfacie mutual ctig/ctig (win/win) Susintor al propriilor interese dar i ale celuilalt/ celeilalte pri Dealer, negociator profesionist Egoist; argumentativ, justificativ Renunare; nu face valuri ca directiv Absent sau tcut OBIECTIV COMPORTAMENT

DESCRIEREA STILURILOR PERSONALE/INDIVIDUALE N CONFLICTE

EVITAREA: - tendin de a nu aborda i accepta conflictele deloc;

- exist la indivizi contiina posibilelor rezultate pozitive sau ctiguri din participarea la un conflict dar nu exist preocupare suficient sau interes suficient pentru aceste rezultate sau ctiguri poteniale; - caracteristic important/relevant: nu le pas de relaie; - invoc respectarea unor reguli sau proceduri stricte pentru a ocoli situaiile conflictuale: mi pare ru, eu nu mi fac dect datoria/meseria; - stilul include retragerile/sustragerile, absenteismul, evitarea problemelor critice i persistena n a rmne tcut.

ACOMODAREA: - tendin spre atenuarea conflictelor; - interes mare pentru cellalt i mai puin pentru problemele n discuie; - preferin pentru meninerea iluziei de armonie ntre pri => amnarea rezolvrii problemelor pentru a nu se crea resentimente ntre pri; - nu face valuri => renunarea la propriile nevoi, interese i scopuri n favoarea celuilalt; - stil dezechilibrat de tip pierdere/ctig.

COMPETIIA (CONFRUNTAREA): - tendina de a se impune cu fora n faa celuilalt; - nu neaprat indiferen fa de ceilali, dar acord mai mare importan propriilor interese sau atingerii unor scopuri; - n situaii de criz e un stil cu rezultate bune; pe termen lung nu!; - practic ceea ce se numete joc de sum nul adic cu ct ctig mai mult un partener cu att i rmne mai puin s ctige celuilalt (posibilitile de ctig sunt vzute ca fiind commune i limitate); - comportament egoist, argumentative, certre; - folosesc metode coercitive, de constrngere, mergnd pn la a tria sau a fura de la partener.

COMPROMISUL:

- caut soluii practice, care s dea rezultate i nu soluii optime => orientare pragmatic spre interese, rezultate i relaie i nu spre principii; - rezultate pozitive ntr-un conflict n care e foarte clar c cele dou pri nu pot obine exact ceea ce doresc sau tot ce doresc fiecare; - rezultate negative dac prile ies din situaia conflictual cu o stare accentuat de nemulumire fa de ceea ce au obinut; - cedeaz i primete abordare realist a unei soluii acceptabile dar nu preferate n care sunt implicate att ctiguri ct i pierderi pentru fiecare din pri; - fiecare parte pierde ceva din obiectivele stabilite iniial.

COLABORAREA: - preferat n rezolvarea problemelor i obinerea unor nelegeri/acorduri mutuale satisfctoare pentru ambele pri; - ctig/ctig = bazat pe respectul pentru propriile interese dar i pentru cellalt i pentru interesele sale; - implic o atitudine orientat spre rezolvarea problemei i pe ncurajarea dezvluirilor n i dinspre ambele pri a informaiei deinute. n mod asemntor, Roger Volkema descrie n lucrarea The Negociation Toolkit (New York: American Management Association, 1999, p. 60-64) cele 5 stiluri din perspectiva utilizrii lor n negocieri.

DESCRIEREA STILURILOR PERSONALE/INDIVIDUALE N NEGOCIERI Stilul COMPETITIV/COMPETIIONAL/(bazat pe) COMPETIIE Este focalizat/centrat pe propriul interes n detrimentul celeilalte pri sau a relaiei cu aceasta. Caracteristici: - perseverena n a obine ceea ce dorete;

- angajarea ntr-o relaie concurenial pentru a-i atinge propriile interese i obiective; - ncearc s fie mai detept i mai abil n dialogul cu cellalt; - folosete ntreaga sa capacitate de a influena rezultatele negocierii; - ncearc s conving cealalt parte de superioritatea punctului su de vedere; - ascunde informaia care i-ar putea aduce celeilalte pri un avantaj; - exploateaz punctele slabe ale celuilalt n negocieri.

Stilul (bazat pe) ACOMODARE Este opusul stilului competiional, fiind preocupat de conservarea relaiei chiar dac aceasta nseamn renunarea la propriile interese. Caracteristici: - concentrarea asupra intereselor celeilalte pri mai degrab dect asupra propriilor interese; - acceptarea sugestiilor celeilalte pri; - ncercarea de a ajuta cealalt parte chiar dac aceasta nseamn renunarea la propriile interese; - ncercarea de a conserva relaia cu orice pre; - tendina de a lsa cealalt parte s dicteze termenii acordului; - ncercarea de a se asigura c i cealalt parte e mulumit; - evitarea rnirii sentimentelor celeilalte pri; - focalizarea asupra problemelor asupra crora s-a czut de accord.

Stilul (bazat pe) COLABORARE

Presupune identificarea i studierea intereselor mutuale (nedeclarate sau invocate ntotdeauna n mod explicit) i individuale n intenia de a atinge n cea mai mare msur posibil obiectivele tuturor prilor implicate. Caracteristici: - ncercarea de a discuta n mod deschis, de a scoate la lumin/ la vedere toate problemele; - ncercarea de a trata problemele care sunt importante pentru ambele pri; - cutarea de soluii creative care s fac ambele pri s ctige; - ascultarea prerii celeilalte pri naintea exprimrii propriei preri; - ncercarea de a realiza o ncredere reciproc; - ncercarea de satisfacere a nevoilor ambelor pri; - realizare unui schimb deschis, liber, degajat de idei i informaii.

Stilul (bazat pe) EVITARE E specific pentru evitarea nu numai a problemelor specifice negocierii sau confruntrii cu cealalt parte ci i a procesului de negociere nsui. Caracteristici: - evitarea contactului cu negociatori dificili; - evitarea controversei; - evitarea situaiilor ce pot crea tensiuni; - evitare discuiilor deschise despre diverse probleme; - retragerea din negocieri chiar i n cazul n care exist anse de a ctiga; - amnarea ntlnirilor n cazul negocierilor dificile.

Stilul (bazat pe) COMPROMIS

Este o propunere de parial ctig dar i de parial pierdere, cnd obii o parte din ceea ce doreti dar nu totul, la fel ntmplndu-se i cu cealalt parte. Caracteristici: - ncercarea de atenuare a diferenelor; - tendina de reducere a preteniilor; - renunarea la ceva n schimbul obinerii a altceva; - cutarea unei poziii intermediare, la egal distan de interesele ambelor pri. Dei oamenilor le place n general s cread c sunt capabili s utilizeze acceptabil toate stilurile ntruct fiecare dintre acestea are un moment sau o situaie dat n care se dovete mai eficient dect celelalte, Roger Volkema subliniaz faptul c diversele teste aplicate i chiar experiena efectiv ne arat c pe marea majoritate a indivizilor i caracterizeaz doar cteva dintre aceste stiluri (2 sau 3) pe care tind s le utilizeze mai des, fapt ce poate genera un avantaj major partenerilor de negociere i anume predictibilitatea/previzibilitatea stilului personal practicat. Deci previzibilitatea fa de un negociator crete cu ct acesta tinde s practice un numr mai restrns de stiluri (incontient sau dorind s se specializeze prin utilizarea doar a ctorva) i tinde s descreasc spre un maxim posibil cu ct negociatorul n cauz se strduiete s nu-i creeze un profil personal identificabil, ci ncearc s foloseasc ct mai multe dintre cele 5 stiluri (desigur n msura n care acestea l avantajeaz). Previzibilitatea = identificarea stilului dominant n negocieri al celeilalte pri. Ea se poate asigura prin: 1. Investigaii pre-negociative: a. studierea rezultatelor anterioare din alte negocieri; b. consultarea fotilor parteneri de negociere ai actualei pri adverse. 2. Identificare ad-hoc prin testarea cu ajutorul mai multor stiluri activate n primele faze/etape ale negocierii actuale (dac nu sunt posibile investigaiile pre-negociative). Roger Volkema mai aduce n discuie problema preferabilitii unor stiluri n comparaie cu altele, menionnd c stilurile preferate de a fi ntlnite la partenerii de negociere sunt Colaborarea i Acomodarea pentru c au o valoare mare (spre maxim) pe dimensiunea Preocuprii pentru Interesele Relaionale (pentru Relaie/Cellalt) iar cele mai puin dezirabile sunt Evitarea i Competiia din cauz c au valori minime pe aceeai dimensiune mai sus menionat. Cnd Competiia apare la anumite

persoane ca fiind stilul pe care prefer s-l ntlneasc la partenerul de negociere, de obicei aceste persoane sunt la rndul lor caracterizate n primul rnd, n profilul lor, tot de Competiie.

PROBLEMA STRESULUI N CONFLICTELE INTERPERSONALE

Stres = tensiunea generat de un eveniment sau incident necontrolat ntr-o situaie sau ntr-un anume context. Stres personal: apare la un individ att sub aspect emoional ct i fizic; stres minim/ponderat: efecte pozitive, de stimulare n anumite situaii speciale (concursuri, spectacole); stres accentuat: efecte negative (anxietate, frustrare, furie) => genereaz boli; singurtatea/izolarea profesional = surs de stres accentuat. relaional: - se genereaz ntre indivizi (aflai n relaie de interdependen); - n marea majoritate a cazurilor are exclusiv efecte negative (foarte rar are efecte pozitive, eventual ambiionarea uneia dintre pri n raport cu performanele celeilalte).

Gradul de stres corespunztor celor 5 stiluri n conflict Stilul Evitare Acomodare Competiie Compromis Colaborare Gradul de stres Stres personal accentuat/Stres relaional accentuat Stres personal accentuat/Stres relaional sczut Stres individual sczut/Stres relaional accentuat Nivel moderat pentru ambele tipuri de stres Stres individual sczut/Stres relaional sczut

Accentuat

Competiie

Evitare

Stres Relaional (al Partenerului)

Compromis

Sczut

Colaborare Sczut

Acomodare Accentuat

Stres Personal

PROBLEMA DEZVOLTRII SATISFACIEI PERSONALE (CTIG) I RELAIONALE (EVOLUIE, CONSOLIDARE) Stilurile n conflict i efectele la nivel individual i relaional Stil Evitare Nivel Personal (individual) / Nivel Relaional Auto-apreciere i satisfacie n relaie sczute / Nu exist satisfacie sau dezvoltare a relaiei Acomodare Auto-apreciere i satisfacie n relaie sczute / Partenerii evolueaz separat (avantaj pentru partener) Competiie Auto-apreciere i satisfacie n relaie crescute, accentuate / Dezvoltare moderat att la nivelul individual ct i relaional Compromis Colaborare Nivel moderat n satisfacia i dezvoltarea la ambele nivele: individual i relaional Nivel accentuat, crescut de satisfacie i dezvoltare att individual ct i relaional

Concluzia general: Colaborarea = stilul (de) preferat, stilul ideal ca i n cazul modelului grilei manageriale a lui Robert Blake i Jane Mouton. Adoptarea/nsuirea stilului de Colaborare presupune schimbarea atitudinii fa de conflict, sublinierea importanei relaiei, a problemelor celuilalt.

FAZELE COLABORRII 1) Clarificarea perspectivelor: clarificarea propriei poziii; nelegerea i respectarea poziiei celuilalt. 2) Scopuri rigide dar mijloace/metode flexibile: asumarea efortului de a gsi metode alternative de rezolvare a conflictului, dintre care s aleag pe cea care ofer rezultatele cele mai bune pentru toi partenerii = dublu efort. 3) Dezvoltarea/ncurajarea nelegerii mutuale: dezvoltarea la maximum a gamei de soluii alternative i identificarea i contientizarea rezultatelor finale ale aplicrii fiecreia; descoperirea unei noi perspective fie doar pentru un partener, fie pentru ambii. 4) Implementarea nelegerii mutuale: sarcin dificil de care depinde punerea n practic a hotrrii luate de comun acord prin colaborare.

PROBLEMA TACTICILOR SPECIFICE STILURILOR INDIVIDUALE DE ABORDARE A CONFLICTELOR/NEGOCIERILOR INTERPERSONALE

ntruct doar 2 dintre cele 5 stiluri descrise anterior au o gam mai variat i mai consistent de tactici, ne-am oprit asupra acestora, un argument suplimentar fiind faptul c stilul de Competiie este cel care declaneaz n general conflictele, n timp ce stilul de Colaborare este cel care ofer cele mai bune i satisfctoare rezultate.

Tactici de (punere n) aplicare a strategiei Competiionale n conflictele interpersonale Reproul afirmaie ce critic direct caracteristicile partenerului din relaia conflictual; Respingerea afirmaii-rspuns la afirmaiile anterioare ale partenerului care indic o poziie anatagonic, de dezacord, de dezaprobare; ntrebrile ostile ntrebri ce conduc direct la acuzarea partenerului; Tachinrile ostile glume sau ironii ce acuz fi partenerul; Atribuirea de prezumpii afirmaii/declaraii care atribuie idei, intenii, motivaii partenerului, de care acesta nu are cunotin; Evitarea responsabilitii afirmaii care neag sau minimalizeaz propria responsabilitate n situaia conflictual; Prescripiile/Preteniile doleane, ameninri, justificri ce urmresc o anume schimbare n comportamentul partenerului cu scopul rezolvrii conflictului.

Tactici de (punere n) aplicare a strategiei de Colaborare n conflictele interpersonale Descrierea (problemei) prezentarea unor date sau evenimente legate de conflict, fr emiterea unor judeci de valoare; Evaluarea afirmaii care fac referire explicit la caracteristicile conflictului (natur, cauze, dimensiuni etc.); Dezvluirea furnizarea de informaii non-evaluative legate de conflict pe care partenerul nu le cunoate sau nu le poate afla (sentimente, intenii, motivaie, evenimente petrecute etc.); Solicitarea dezvluirilor solicitarea unor informaii de la partener, despre evenimente neobservabile (prin propriile mijloace ale solicitantului) legate de conflict; Anchetele negative solicitarea de plngeri, reclamaii din partea celeilalte persoane/pri Empatia manifestarea nelegerii, acceptrii poziiei partenerului;

Evidenierea compatibilitii punerea accentului pe punctele comune cu partenerul (interese, scopuri comune sau mprtite); Acceptarea responsabilitii afirmaii de asumare a responsabilitii n conflict sau de atribuire a acesteia ambelor pri; Iniierea rezolvrii problemei afirmaii ale inteniei de rezolvare a conflictului. Precizm din nou c unele dintre aceste tactici, chiar dac au fost invocate n plan teoretic ca fiind caracteristice conflictelor interpersonale, sunt specifice i situaiilor negociative, mai ales tacticile specifice stilului de Colaborare. Rezolvarea unui conflict poate avea loc numai dac prile au mcar un interes minim de a rezolva conflictul adic nu au interesul de a-l menine.

II. 5. ETAPELE REZOLVRII CONFLICTELOR:

Procesul de rezolvare a unui conflict


Definirea conflictului

Nu: s ncepei din nou

TOTUL ESTE N ORDINE?- felicitri !

analiz structural

evaluarea rezultatului

proiectarea aciunii execuia i verificarea

analiz: fapte sentimente actori nevoi

alegerea celei mai bune soluii

interese

cumularea modalitilor de soluionare

1. Identificarea conflictului trebuie ascultat prerea ambelor pri definirea problemei disecarea problemei i expunerea soluiilor prilor 2. Analiza conflictului constatarea faptelor identificarea personajelor clarificarea sentimentelor legate de problem clarificarea intereselor; trebuie identificate motivaiile majore 3. Acumularea comun a modalitilor de rezolvare 4. Alegerea celei mai bune soluii 5. Elaborarea planului de realizare 6. Executare 7. Control n timpul procesului 8. Comparaia rezultatului cu conflictul iniial

Scopul rezolvrii conflictului este ca ambele pri s fie satisfcute. Aspectele satisfaciei:

Instrumental
Soluia este n acord cu interesele ambelor pri

Procedural
Procesul de rezolvare a conflictului a fost drept i rezonabil

Psihologic
Prile consider c, n cursul rezolvrii conflictului a fost respectat demnitatea lor personal

Medierea (n contrast cu alte tehnici de rezolvare a conflictelor) are ca punct de pornire ideea c un conflict poate fi considerat rezolvat doar n cazul n care satisfacerea prilor a fost asigurat n cele trei domenii fundamentale (de personalitate, procedural, instrumental).

Diagnoza unei situaii conflictuale poate fi stabilit prin raportarea situaiei de tensiune la cea ideal n toate cele trei domenii ale satisfacerii. Pentru aceasta, s privim urmtorul model: Tensionat Psihologice (indivizii) Prile sunt furioase, frustrate i se amenin Prile se comport prietenete, au ncredere reciproc Lipsa de ncredere unii n alii ncredere reciproc, convingerea c aciunile celorlali sunt cu intenii bune Nici o parte nu cunoate concepiile, Prile cunosc concepiile, perspectivele Ideal

interpretrile problemei celorlali

celorlali, diferenele de concepii reprezint baza de discuie

Prile se concentreaz asupra propriului grup Discursul se adreseaz prii a treia

Atenia se concentreaz asupra celuilalt Atenia se orienteaz asupra celuilalt

Dimensiunea instrumental
Numr redus de posibiliti, orizont redus Numr mare de posibiliti, cuprindere n rezolvarea conflictului Posibilitile de rezolvare se concentreaz Rezolvrile ncearc s aib n vedere i doar asupra intereselor proprii Rezolvri generale interesele celorlali Ofertele de rezolvare sunt operaionalizate

Posibilitile de rezolvare sunt formulate Posibilitile de rezolvare sunt fundamentate superficial, schematic profesional

Dimensiunea procedural
Prile nu clarific problemele procedurale Prile sunt pregtite pentru proceduri alternative Prile ncearc permanent s se concentreze Prile discut i analizeaz cu plcere idei i

asupra propriilor puncte de vedere Tratativele ajung permanent n public

propuneri noi de rezolvare Nu e caracteristic includerea publicului interesat

Prile se concentreaz asupra propriilor Prile se concentreaz asupra afirmrii puncte de vedere propriilor interese

Prile se confrunt cu puncte de vedere att Prile trebuie s analizeze oferte mai puin de inacceptabile, nct le pot refuza pe drept acceptabile

Atunci cnd vorbim despre metodele de control i rezolvare a conflictelor, trebuie s amintim mai nti cteva lucruri de ordin general. n primul rnd, activitatea de management n acest domeniu nu se refer la suprimarea sau ncercarea de a suprima orice stare conflictual de la bun nceput. Un sistem n care nu exist conflicte este, fie unul mort, n care nu se mai desfoar nici o activitate, fie unul imaginar (o lume utopic). A doua precizare pe care dorim s o facem este c metodele precizate n cele ce urmeaz nu reprezint strategii de aciune i control n caz de conflict, ci doar nite moduri de apreciere i considerare, atitudini fa de situaiile conflictuale, cel mult indicatori de aciune.
1. Se pot imagina astfel trei mari ci sau moduri de abordare a situaiilor conflictuale2. Cel dinti ar consta n schimbarea perspectivei asupra situaiei de fapt, astfel nct conflictul s nu mai fie resimit ca atare. Acest lucru se poate face prin redefinirea intereselor, schimbarea modului de prezentare i nelegere a interdependenelor i relaiilor dintre prile n conflict, modificarea stereotipurilor de atitudine prin folosirea simbolismului, etc.. Este, aadar, vorba despre schimbarea percepiei asupra liniilor de for ale situaiei, ct i a imaginii pe care cei doi oponeni o au unul despre cellalt. 2. Al doilea mod de intervenie const n schimbarea comportamentului prin manipularea structurilor de recompense i pedepse, antrenarea prilor angajate n conflict n activitatea de intensificare i soluionare a conflictelor, schimbarea dinamicii relaiilor interpersonale i intergrupuri. n acest caz, este vorba de un set de aciuni care vizeaz direct dimensiunea acional a organizaiei i nu de modificarea sa imediat, precum n cazul precedent. 3. Schimbarea structurii unei organizaii reprezint modalitatea extrem a realizrii activitii de management a conflictului. Este vorba de reaezarea structurii de roluri, de alctuirea unui nou
2

Morgan, G., Creative Organization Theory, cap. 61, Sage Publications, 1989.

sistem de reguli i norme pentru rezolvarea conflictelor, crearea unui corpus special de mediatori i grupuri consultative. Domeniul interes de Obiective generale Strategii pentru sisteme Strategii pentru sisteme tensionate, cu prea multe netensionate cu prea conflicte puine conflicte -accentuarea conflictului de interese

-clarificarea diferenelor -accentuarea i asemnrilor interdependenelor -schimbarea percepiilor

-crearea unei percepii -crearea contiinei de comune pentru a sine a grupului, a depolariza sistemele de identitii stereotipuri

Atitudini

-sporirea cantitii de -clarificarea dinamicii i -clarificarea costurilor evalurii i dinamicii fraternizrii informaii disponibile costurilor privind relaiile conflictului intergrupuri -modificri comportamentul interiorul grupului n -sporirea i indicarea clar -sporirea coeziunii din a diferenelor ce exist n consensului n interiorul interiorul grupului grupului

-sporirea eficienei -antrenarea lor pentru a -antrenarea lor pentru a reprezentanilor de grup folosi strategii cooperative folosi strategii de impunere Comportament -mediatori Structura -negociatori externi -consultani externi

-crearea unui context cu -impunerea de reguli de -desfiinarea regulilor rol reglator aciune care s limiteze sau normelor ce conflictul mpiedic conflictul -crearea unor mecanisme interferen noi -dezvoltarea rolurilor -crearea unor avocai de integrative ale grupului ai diavolului sau provocatori de disensiuni -schimbarea organizaionale sarcini) structurii -clarificarea limitelor i (roluri, scopurilor grupului pentru a spori diferenele

-redefinirea grupului

O alt perspectiv asupra modurilor de aciune n caz de conflict este oferit de Herbert A. Shepard3. Autorul ofer o ierarhizare a tipurilor de management a unei situaii conflictuale n funcie de violena i gradul de destructivitate contient sau implicat de soluiile oferite de fiecare tip n parte. Astfel, metoda cea mai violent i destructiv de rezolvare a unui conflict este desfiinarea, supunerea total a prii adverse. Termenul desfiinare se refer la statutul de grup, care este unitatea operant n cadrul organizaiei. METODE PRIMITIVE DESTRUCTIVE 1. Desfiinarea 2. Rzboi total METODE MODERNE PARIAL DESTRUCTIVE 3. Rzboi limitat 4. Negociere METODE CIVILIZATE METODE NONDESTRUCTIVE (de tip creativ) 5. Rezolvarea, soluionarea problemelor n comun

n acest context, o organigram este indicatorul perfect care arat relaiile de dependen i putere, indicnd, aadar, cine poate desfiina i cine poate fi desfiinat. n acest caz este dificil de distins ntre un conflict raional i unul iraional, deoarece violena soluiei estompeaz deosebirile. n orice caz, n pofida caracterului su, aparent radical, aceast soluie poate fi o form superficial de rezolvare a conflictelor, mai ales atunci cnd partea desfiinat este mai slab dect oponenta sa. Faptul este atestat de experimentul lui Murray Horwitz (1958); acesta a lucrat cu 4 grupe de studeni care trebuiau s analizeze un curs; n fiecare caz, a fost introdus o variabil independent specific n contextul n care studenilor li s-a spus s ncerce s influeneze profesorul n cursul unor discuii. Convenia a fost, ns, modificat, cursul fiind o expunere clasic, fr dialog. Studenii din grupul A au fost lsai s comunice ntre ei prin bileele, spunndu-li-se c se vor putea ntlni cu profesorul mai trziu pentru eventuale discuii. Studenii din grupul B au fost lsai s comunice ntre ei, dar nu li s-a promis nici o viitoare ntlnire cu profesorul. Studenii din grupul C nu aveau voie s comunice, dar au fost ncurajai s se gndeasc ce anume vor i, apoi, s-i prezinte aprecierile la adresa profesorului. n sfrit, studenii din grupul D au fost avertizai c, dei vor putea comunica, va exista un mesager care va duce bileelele, nlocuind aprecierile negative cu aprecieri pozitive. S-a observat c, dac n grupul A, dup ce s-a observat c regulile convenite iniial au fost nclcate, studenii i-au exprimat deschis ostilitatea- au notat ticurile profesorului, greelile de exprimare, etc.- n grupul D studenii au ajuns, n cele din urm s scrie numai aprecieri pozitive. Din punct de vedere al productivitii, s-a observat o scdere clar de la A la D; n primul grup, libertatea de exprimare, precum i posibilitatea unei discuii ulterioare, de pe poziii normale, cu profesorul a lsat studenilor

Shepard, Herbert A., Power and Conflict in Organizations, cap.11.

posibilitatea s nvee. n grupul D, studenii fiind ocupai cu trucarea propriilor sentimente i neavnd perspectiva unei revane sau reabilitri, i-au pierdut complet interesul n subiectul predat. n concluzie, ceea ce am numit supunere total este doar o rezolvare superficial, existnd un cost nevzut i nedorit care const n reducerea substanial a productivitii grupului supus. Cea de-a doua metod de soluionare a unui conflict este rzboiul total. Aceast soluie poate aprea numai ntre pri egale ca putere, pierderile complete ale ambelor pri fiind mai mari, deci metoda nu este eficient n realitate, fiind folosit numai n cazuri extreme. Rzboiul limitat este, conform teoriei lui Shepard, cea mai rspndit metod de rezolvare a conflictelor. n acest caz, sunt prevzute anumite pierderi i vizate doar unele domenii ale adversarului. Un caz clasic de rzboi limitat este un proces juridic (n care argumentele i dovezile constituie armele, durata este determinat de procedur i de judector, iar nvingtorul este ales de juriu i de judector?!). Caracteristica acestei metode este existena unui cadru normativ bine structurat i cunoscut n interiorul cruia se desfoar conflictul, pe baza i prin regulile acestui cadru. Rezultatul acestei metode nu este pozitiv; ntotdeauna exist un nvins, sau grupurile nu sunt buni juctori care s tie s piard cu elegan. Este, astfel, nlturat posibilitatea unui consens, situaia nvins/nvingtor punnd accentul pe deosebiri i nu pe asemnri. Spre deosebire de rzboiul total, pierderile pentru fiecare grup sunt mai mici, ns nu exist nici o posibilitate de comparaie ntre grupuri, mai mult, situaia de nvins/nvingtor poate juca ea nsi rolul de surs de conflict, pe viitor. Negocierea, cea de-a patra metod, depinde de ncrederea i respectul reciproc dintre cele dou pri, ca i de existena unui cadru relaional i normativ favorabil. Exist dou tipuri de negociere: una n care profitul unei pri este mai mare dect al celeilalte (ceea ce poate transforma negocierea n rzboi limitat) i alta n care ctigul este important i aproape egal pentru ambele grupuri. Al cincilea tip de rezolvare a conflictelor pune accentul pe gsirea unei soluii comune care s indice rezolvarea conflictului (problem solving). Acest lucru depinde de existena unei capaciti de identificare cu situaia i poziia celuilalt, dublat de o mare doz de raionalitate (la nivelul decelrii procesului de negociere, ca i a scopurilor urmrite) i un cadru organizaional destins, favorabil. Metoda poate fi folosit i ca un indicator al climatului organizaional, n care se afl grupurile negociatoare, precum i a principiilor de structur i de aciune a organizaiei din care fac parte grupurile respective. Din prezentarea acestor cinci tipuri de rezolvare a unui conflict se desprinde ideea c, cea mai frecvent consecin negativ a soluionrii unei asemenea situaii (cel puin pentru primele trei metode) este crearea unui grup nvins. n momentul n care a pierde devine un obicei, o stare cronic, vom avea un grup cu o coeziune i o eficien redus, fr iniiativ, cu tendine de divizare, foarte obedient i de aceea cu o tendin crescut de birocratizare. Se creeaz astfel o spiral destructiv descendent

(posibil att la nivel de grup ct i la nivel de organizaie) care duce n mod fatal la dizolvarea grupului sau organizaiei respective. Exist i alte strategii de abordare i rezolvare a situaiilor conflictuale. Distribuia metodelor de management a conflictului se face, fie dup costul implicat de metoda sau soluia aleas, fie dup domeniul vizat (atitudini, comportament, structur). n ambele cazuri, cele mai acceptabile metode, cu costurile cele mai mici sunt cele care pun accentul pe cooperarea prilor aflate n conflict, pe aciunea comun n cadrul aceluiai sistem, pe disponibilitatea i deschiderea la dialog. Acest fapt este susinut i de soluia propus de Rapaport dilemei prizonierului sau oricrui alt joc cu sum zero: soluia optim este cea care duce la ctigul ambelor pri, profitul obinut astfel prin cooperare nefiind maxim, dar fiind sigur nenul i o certitudine- caliti nentrunite de nici o alt soluie bazat pe o aciune solitar unilateral. Toate acestea implic un anumit tip de structur organizaional (reea de comunicaii deschis, flexibil, deschis, putere distribuit, interfee permeabile, sistem de roluri i statut flexibil, etc.) care s indice, astfel, caracteristicile i tendinele organizaiei moderne. O alt abordare a problematicii managementului conflictelor este prezentat n tabelul urmtor, accentul cznd pe o situaie particular i anume conflictul intergrupuri. STRATEGII PENTRU REZOLVAREA CONFLICTELOR INTERGRUPURI4 Soluii ce in de comportament Soluii ce in de atitudini

1. Separarea fizic a grupurilor, reducnd 4. Negocieri directe ntre reprezentanii conflictul prin reducerea contactului grupurilor aflate n conflict, asupra tuturor aspectelor conflictuale, negocieri care au loc n prezena unor indivizi care sunt considerai neutri din punctul de vedere al conflictului respectiv i respectai de toate grupurile (eg. judector). 2. Admiterea interaciunii i a ntlnirii dintre 5. Negocieri directe ntre reprezentanii grupuri, dar numai ntre anumite limite, grupurilor fr prezena unei pri neutre pe conform unui set de reguli prestabilit post de arbitru 3. Grupurile sunt separate; exist persoane care joac rolul elementului de legtur, deoarece au statut nalt n ochii tuturor grupurilor implicate, iar atitudinile lor se potrivesc cu idealurile grupurilor; au
4

6. Schimb de membri ntre grupuri astfel nct s fie motivele de aciune ale fiecrui grup s fie clarificate prin percepiile cotidiene; crete familiarizarea cu activitatea celuilalt grup; dup ce indivizii respectivi

Adaptat dup Morgan, G., Creative Organization Theory, p. 203, Sage Publications, 1989.

suficient experien pentru problemele fiecrui grup

nelege revin la grupul originar i prezint ceea ce au receptat- se folosesc negocierile directe 7. Activitate intens comun, desfurat ntr-un asemenea cadru i sub incidena unor asemenea reguli, nct a nu coopera presupune un cost imens pentru fiecare grup, indiferent de atitudinea partenerului

Zoltan Bogathy i prezint n lucrarea sa (menionat n bibliografia cursului) propriul punct de vedere asupra rezolvrii conflictelor dintre grupuri.

II. 6. Medierea conflictelor


n majoritatea circumstanelor, schimbarea genereaz situaii de conflict. Aceasta se ntmpl, de obicei, deoarece schimbarea stric echilibrul resurselor i puterii, crend astfel situaii tensionate. Din aceste motive, este foarte important ca persoanele cu putere de decizie s poat rezolva conflictele n mod eficient, ceea ce nu se poate ntmpla dect dac dinamica fundamental a acestora din urm este bine neleas. Se consider c un conflict este eficient rezolvat, dac nu interfereaz prea mult cu relaiile funcionale (nu personale) dintre cei implicai. Am scos n eviden relaiile personale, deoarece sentimentele i, mai ales, resentimentele sunt mult mai greu de inut n fru dect deciziile raionale. Atta vreme, ns, ct prile accept o anumit cale, dei exist nc aspecte asupra crora nu sunt de acord, conflictul se consider mediat eficient. Conflictul este o noiune abstract, care exist numai n minile celor implicai. Din punct de vedere obiectiv, exist doar manifestrile conflictului: certuri, dezacorduri sau lips de comunicare. Prin urmare, situaia trebuie neleas din punctul de vedere al celor implicai- empatia joac un rol extrem de important aici. n ncercarea de mediere a conflictului, puterea de convingere joac un rol extrem de important: prile pot fi convinse s-i regndeasc punctele de vedere i s reconsidere decizii, ajungndu-se la nelegere. Rolul de influenare a poziiilor prilor n conflict este esenial i poate fi jucat fie de cineva din afara conflictului, fie de pri. Problema care poate aprea este, ns, c persuasiunea nu poate nvinge totul. Dac, dintr-un motiv sau altul (una din pri dorete s prelungeasc conflictul, una sau ambele pri sunt n stadii emoionale care nu permit nici un tip de interaciune pozitiv, conflictul respectiv este doar o fa a problemei, iar rezolvarea sa nu rezolv de fapt cauzele profunde care l-au cauzat etc.) conflictul nu se poate rezolva. n tabelul de mai jos se pot vedea 7 dimensiuni perceptuale care pot forma o unealt foarte bun de diagnostic- mai ales ariile care necesit atenie mrit pentru medierea ulterioar a conflictului:

Model de diagnostic al conflictului Continuum al punctului de vedere Dimensiune


Problema n discuie Riscurile Interdependena prilor Continuitatea interaciunii Structura prilor Dificil de rezolvat Probleme de principiu Mari Sum zero O singur interaciune Uor de rezolvat Problem divizibil Reduse Sum pozitiv Relaie pe termen lung

Amorf sau fracionat, cu Unitar, cu leadership puternic leadership slab

Implicarea unor teri

Nu exist un ter neutru

Ter de ncredere, puternic, cu prestigiu, dar neutru

Progresul conflictului

perceput

al Dezechilibrat: una din pri se Prile i-au fcut la fel de simte mai dezavantajat mult ru una alteia

Mai sus, se poate vedea c, dac majoritatea dimensiunilor sunt percepute ca uor de rezolvat, cu numai cteva dificile de rezolvat, conflictul este mai uor de negociat. Evident c prile pot aborda deliberat poziia dificil de rezolvat la ct mai multe dimensiuni, pentru c, cred probabil c le ofer avantaje tactice. Vom ncerca, mai jos, s ne ocupm de fiecare din cele 7 dimensiuni prezentate n tabel.

Problema n discuie
Problema este vzut de-a lungul unui continuum, de la problem de principiu la problem de diviziune.

Problemele de principiu sunt, prin definiie, greu de rezolvat, deoarece nu se poate ajunge la un compromis: fie principiul este susinut pn la capt, fie se percepe c integritatea persoanei a fost sacrificat. Uneori, cnd imperativele sunt de natur etic, problemele de principiu sunt justificate, ns, cel mai adesea, partea care ridic aceste probleme dorete doar s-i ntreasc poziia. Adesea, tactica face ru prii care a pus-o pe tapet, deoarece, invariabil, duce la un impas- prile ajung s-i combat la infinit punctul de vedere, pierzndu-se timp i energie. Singura soluie posibil este ca prile s fie de acord c nu sunt de acord- adic s recunoasc ca valid punctul de vedere al oponentului, fr a renuna neaprat la al lor. Astfel, se poate trece de la contradicie la rezolvarea problemei. La cealalt extrem, nici una din pri nu trebuie s cedeze complet, deoarece rezultatul poate s avantajeze ambele pri. Problema de diviziune se axeaz pe perspectiva aleas, n funcie de ea, situaia poate fi rezolvat mai uor sau mai dificil.

Riscurile
Cu ct valoarea potenialei pierderi este perceput ca fiind mai mare, cu att conflictul devine mai dificil de rezolvat. De exemplu, dac achiziia de ctre o alt companie pare s amenine funcia unui manager, acesta va fi extrem de ostil. Aciunile concrete, cum ar fi includerea n contractul de munc a unei clauze de meninere a funciei (indiferent de moralitatea unui astfel de gest) reduc considerabil din ostilitatea iniial. O alt metod de reducere a riscurilor percepute de pri este persuasiunea. Implicarea emoional n conflict crete automat importana riscurilor percepute. Aspectele legate de ctigarea/pierderea conflictului devin cele mai important, iar subiectivitatea domin ntreaga dezbatere. Dac prile pot fi, ns, convinse s amne dezbaterea pn ce se rcoresc, problemele obiective pot fi re-evaluate i situaia se poate rezolva. n lipsa timpului fizic pentru perioada de amnare, riscurile percepute pot fi reduse prin schimbarea atitudinilor prilor, tot prin persuasiune. Dac persoana nelege c chiar dac nu obin 100% ceea ce doream e ok, nseamn c treaba asta nu e chiar aa de important pentru mine, riscurile percepute sunt, evident, mult mai mici. O situaie particular n privina riscurilor, este problema precedentului. Dac s-a creat deja un precedent, prile tind s vad potenialele conflicte ulterioare ca urmnd acelai model- am cedat de data asta, cedez de fiecare dat. Rspunsul este evidenierea unicitii fiecrei situaii, cteodat n ciuda aparenelor. n cazul introducerii unei schimbri organizaionale, ajut ntotdeauna asigurarea c schimbarea nu este permanent i va fi re-evaluat dup o perioad de prob.

Interdependena prilor
n orice conflict, prile se percep pe un continuum de la interdependen de sum zero la interdependen de sum pozitiv. Suma zero se refer la percepia c, dac o parte ctig de pe urma interaciunii, acest fapt este neaprat n dezavantajul celeilalte pri. Conflictul devine greu de rezolvat deoarece atenia prilor se concentreaz pe ctigul personal i nu pe ctigul ambelor pri, bazat pe colaborare sau rezolvare a problemei. Ctigul ambelor pri este exact suma pozitiv- ambele pri ies n ctig, n urma unei nelegeri. Adesea, potenialul beneficiilor ambelor pri nu este luat n considerare atunci cnd resursele sunt reduse. Dac ns, prile pot fi convinse s abordeze conflictul n spirit cooperant, nu ostil, abordarea trece de la care parte este mai avantajat la cum se poate face mprirea optim a resurselor.

Continuitatea interaciunii
Continuitatea interaciunii se refer la orizontul temporal pe care l acoper relaia dintre pri. Dac relaia este pe termen lung, continu- importana conflictului este redus i medierea sa facil. Dimpotriv, dac relaia este episodic, pe termen scurt- prile au foarte puin interes s i acorde circumstane atenuante, conflictul fiind foarte dificil de rezolvat. Pentru o mai bun nelegere, s ne gndim la modalitile diferite de abordare ale unui avocat i ale unui manager. Avocatul percepe fiecare instan n tribunal ca o relaie episodic: scopul su este realizarea celei mai bune situaii pentru clientul su. Eventualele interaciuni precedente sau cele viitoare, sunt irelevante n situaia dat. Conflictul dintre pri nu va fi, aadar, rezolvat, ci o soluie va fi impus de un ter (judectorul). Managerul privete problema diferit. n cazul unei discuii legate de un contract, el are tot timpul n vedere relaia continu cu clientul respectiv. Managerul nu ignor trecutul i viitorul relaiei, deoarece continuarea relaiei are avantaje. Mai mult, dac prin medierea conflictului managerul face o favoare celeilalte pri, el va avea ocazia, pe viitor, s cear o favoare similar. Situaiile episodice sunt rare n viaa real, deoarece indiferent de existena unui contract, pentru ca o relaie s se menin trebuie s existe ncredere i bunvoin de ambele pri.

Structura prilor
Conflictele ntre pri cu leadership puternic, unificator sunt mult mai uor de rezolvat, deoarece liderul poate impune acceptarea i aplicarea nelegerii. Dac leadership-ul este slab, sub-grupurile rebele pot alege s nu urmeze exemplul liderului din principiu.

n aplicarea schimbrii organizaionale este ntotdeauna de preferat o conducere puternic, uneia slabe (eg. la sindicate). Un sindicat cu leadership puternic va fi greu de convins s accepte nelegerea, dar odat acceptat, nelegerea nu va fi negat de nici un membru al grupului. Un sindicat cu leadership slab poate ajunge la rezisten cronic la schimbare, tocmai din cauza friciunilor interne.

Implicarea unor teri


Conflictele nu pot fi tratate de ctre actorii lor fr implicare emoional. Implicarea emoional are efecte bine-cunoscute: distorsionarea percepiilor, apariia proceselor de gndire i a argumentelor iraionale, a poziiilor nerezonabile, lipsa comunicrii i atacurile la persoan. Aceste efecte sunt mult reduse prin implicarea unui ter, chiar fr participarea sa efectiv n dialogul dintre pri. Oamenii tind s fie mai rezonabili n prezena unui ter neutru, deoarece, n mintea lor, conflictul trece pe locul doi, n favoarea evalurii la care se simt supui de ctre ter. Cu ct terul este mai influent, mai de prestigiu i de ncredere, i cu ct poziia sa este clar neutr, cu att atitudinea mai sus menionat va fi mai evident. ntr-o instituie, managerii sunt rareori percepui ca neutri, acest rol revenind adesea consultanilor sau agenilor schimbrii. Modul n care acetia asigur medierea difer mult- de la a juca rolul de arbitru la o ntlnire efectiv ntre pri, la cel de mesager. Este un fapt tiut c managerii nu sunt foarte deschii la ideea de introducere a unui mediator, mai ales deoarece, prin aceasta, recunosc public c n instituia lor exist un conflict i, mai mult, nu sunt capabili s-l rezolve singuri. Dac i asum rolul de a rezolva conflictul, managerul este mai confortabil n rolul de arbitru dect n cel de mediator. Medierea este, ns, o soluie mai bun deoarece prile ajung la o nelegere n care au o anume investiie psihologic. Arbitrajul seamn cu procesul judiciar n care fiecare parte i prezint cazul- se poate ajunge la o adncire a diferenelor, mai degrab dect la o reconciliere. Dup cum am mai spus, introducerea unui ter nu trebuie neaprat s se fac cu surle i fanfare. Un consultant care particip la ntlnirea dintre pri (pe orice motiv), va reduce mult din tensiune i va mpiedica n mare msur folosirea tacticilor distructive. n orice situaie, prezena unei persoane neutru va facilita soluiile bazate pe concesii, fa de impunerea unor rezolvri, care automat produce resentimente uneia dintre pri.

Progresul perceput al conflictului


Medierea conflictului este dificil atunci cnd prile nu sunt pregtite s se mpace. Este foarte important de tiut ce simte fiecare dintre pri n acest sens- dac percepia nu este cumva cea de nrutire a conflictului.

Dac o glum oarecare ntre colegi de acelai nivel este neleas ca atac la persoan, ea poate duce la o replic ndeajuns de acid pentru a provoca un atac real la persoan. n urma unei astfel de nenelegeri se poate ajunge la un ntreg rzboi ntre persoanele respective, colegii i suporterii lor, departamentele lor (dac acetia fac parte din management), etc. Mai mult, prile tind s nu vad acest fapt ca o continuare sau nrutire a conflictului, ci doar ca o aducere a situaiei la acelai nivelcontinum pn suntem chit. De aceea, prile trebuie convinse c sunt chit i situaia conflictual s-a perpetuat de prea mult vreme, ori altfel rezolvarea conflictului devine imposibil ct vreme acestea continu s-i plteasc polie. Luarea deciziilor la nivel strategic este adesea perceput ca un proces unilateral. Aceast descriere este, ns, nedreapt deoarece nu se ia n considerare conflictul inerent din procesul de luare a deciziilor: majoritatea deciziilor strategice sunt soluii negociate ntre persoane a cror interese sunt n conflict pentru ncetarea acestui conflict. Conflictele care apar n stadiile de luare a deciziilor sau de implementare a acestora ar trebui rezolvate prin nelegere i nu prin impunerea unei decizii. Lipsa nelegerii face decizia aproape imposibil de aplicat. Prin nelegere nu ne referim la dispariia conflictului, ci la nlturarea barierelor cognitive care mpiedicau prile s-i vad punctele de vedere. Prile au, n continuare, interese incompatibile, dar sunt de acord cu o cale de aciune care s le avantajeze n aceeai msur pe amndou. nelegerile mai puin dect perfecte, dintr-un anumit punct de vedere se fac atunci cnd lipsete puterea de a-l fora pe cellalt s urmeze orbete dorinele tale. Evident, n viaa real nu exist multe situaii n care exist putere real, iar soluiile bazate pe putere sunt instabile, deoarece oamenii reacioneaz n general negativ la situaii de vulnerabilitate. Prin urmare, este mai logic s se urmreasc ajungerea la o nelegere, dect puterea total. Revenind la tabelul de mai sus, acesta se poate folosi pentru recunoaterea principalelor bariere cognitive n calea nelegerii. Concentrarea asupra dinamicilor ascunse ale conflictului duce aproape ntotdeauna la ncheierea acestuia, fa de alternativa mult mai puin dezirabil de suprimare. Chiar dac conflictul nu dispare instantaneu, este mai uor de mediat, iar interesele funcionale iau preceden. Dezvoltarea profesional a managerilor i a agenilor schimbrii nu se reduce doar la folosirea acestui model. n nelegerea i folosirea puterii executive, medierea conflictului joac un rol crucial. Puterea este prezent n orice faet a puterii organizaionale, dar inevitabil creeaz conflict deoarece constrnge autonomia celorlali. Dac se poate anticipa exact modul n care folosirea puterii poate crea un conflict, avantajul este enorm n scopul controlrii respectivului conflict cu pierderi minime.

Chestionar de autoevaluare

1. Care sunt principalele surse ale conflictelor organizaionale? 2. Care dintre aceste surse sunt cele mai rspndite n cadrul organizaiilor de administraie public? 3. Care sunt cele 3 forme pe care le poate lua conflcitul intrapersonal ntre scopuri ? 4. Ce ste disonana cognitiv i care sunt cele 4 modaliti progresive de ieire din impasul geneart de aceasta ? 5. Dintre cele 2 forme de anxietate identificate de literatura de specialitate ca fiind relevante la nivelul conflictului intrapersonal, care are potenialul negativ cel mai mare ? Argumentai pe scurt. 6. Identificai cele 2 surse de conflicte obiective i cele 2 surse de conflicte subiective propuse de Miranda Duncan i comparai-le din perspectiva naturii lor. 7. Exist vreo diferen de manifestare ntre relaiile simetrice ntre personaliti puternice aflate n conflict i relaiile simetrice ntre personaliti slabe aflate n conflict ? Argumentai rspunsul. 8. Care sunt cele 2 tipuri de puteri cu care este n mod clar asociat puterea legitim ? 9. Care sunt diferenele ntre conflictele deviate de la persoan i conflictele deviate de la problem? 10. Care sunt cele 2 dimensiuni fundamentale care determin, prin combinare, cele 5 stiluri de abordare a conflicteleor interpersonale? 11. Care sunt stilurile de abordare a conflictelor interpersonale care au , fiecare n parte, obiective personale i relaionale identice ca i valoare ? 12. Care sunt stilurile de abordare a conflictelor interpersonale care genereaz stres relaional accentuat ? 13. Realizai o analiz costuri/beneficii a sistemului de rezolvare a conflictelor descris de H. Shepard. Care tip de soluie se potrivete cel mai bine pentru sectorul public? 14. Analizai un conflict existent conform etapelor descrise n cadrul modelului Glasl. 15. De ce este negocierea considerat drept cea mai rspndit metod de rezolvare a conflictelor? 16. Care dintre stilurile personale de soluionare descrise de Z. Bogathy metodelor non-distructive de rezolvare a conflictelor? se potrivesc

Bibliografie obligatorie:

1. Bogathy, Zoltan. Conflicte n organizaii. Timioara: Eurostampa, 2003

2.

Nica, Panaite C. Managementul conflictelor n Managementul resurselor umane/ Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu (coordonatori).- Bucureti: Editura Economic, 1998

3. Grant, Wendy. Rezolvarea conflictelor. Bucureti: Editura Teora, 1998

Bibliografie opional:

1. Schellenberg, James A. Conflict Resolution. Theory, Research and Practice. New York:
State University of New York Press, 1996

2. Folger, Joseph P.; Poole, Marshall Scott; Stutman, Randall K. Working Through Conflict:
Strategies for Relationships, Groups and Organizations. [s. l.]: Longman An Imprint of Addison Wesley Longman, Inc., 1997

3. Grant, Wendy. Rezolvarea conflictelor. Bucureti: Editura Teora, 1998

Modulul II NEGOCIEREA SI TEHNICI DE NEGOCIERE


Scopul modulului: Familiarizarea studentului cu procesul de negociere n organizaii. Obiective: Parcurgnd acest modul, studenii trebuie s: identifice negocierea; s fie capabili s conceap un plan de negociere, s l pun n aplicare i s obin rezultatele dorite; s poat alege tehnica de negociere cea mai potrivit pentru situaia dat; s identifice posibilele erori din cadrul procesului de negociere i sprezinte pe scurt cteva

Unitatea I. Definiia negocierii i tehnicile de negociere

Obiective: Studentul trebuie s fie capabil s conceap un plan de negociere, s l pun n aplicare i s obin rezultatele dorite. De asemenea, trebuie s poat alege tehnica de negociere cea mai potrivit pentru situaia dat. Nu n ultimul rnd, acest material ofer posibilitatea identificrii posibilelor erori din cadrul procesului de negociere i prezint pe scurt cteva informaii despre negocierea cu mediator. Noiuni cheie: Plan de negociere, dosar de negociere, arbitru, mediator, etapele negocierii, tipologia negocierii, ctig i pierderi la masa de negociere.

1. Cadrul general al negocierii


In cadrul acestui capitol voi prezenta un model anumit de negociere, model ce i aparine lui Bill Scott ( n Arta Negocierilor, vezi bibliografia obligatorie) i care poate exemplifica etapele i modul n care un proces de negociere poate fi condus. De la bun nceput trebuie s facem o precizare: este vorba despre un tip aparte de negociere negocierea n/spre interes comun, n care prile au convenit de la bun nceput asupra faptului c sunt dispuse s negocieze de buncredin i s obin avantaje mutuale n urma ntregului proces. Conform lui Bill Scott prima etap a oricrui proces de negociere este crearea climatului. In realitate, este vorba de un stadiu pre-negociere, al carui scop este stabilirea unui mediu propice purtrii de discuii. Accentul este pus pe crearea unei atmosfere care s favorizeze comunicarea dintre pri. Scott consider c rostul pincipal al acestei etape este ceea ce el numete topirea gheii (realizarea unui legturi ntre partenerii viitoarei negocieri i a primei impresii) i afirm c aceast faz ar trebui s cuprind aproximativ 5% din timpul negocierilor. Un ultim aspect: se recomand evitarea subiectelor serioase (cele ce in direct de coninutul viitoarei negocieri) pe parcursul acestei faze, ideea de baz fiind purtarea unei discuii introductive. Partea cu adevrat de nceput a procesului de negociere este deschiderea negocierilor. Atmosfera este stabilit dar mai trebuie precizate cteva elemente i reguli ce vor structura i focaliza negocierea. In cadrul acestei etape se stabilesc patru subiecte: a. Scopul ntlnirii sau motivul (motivele) pentru care prile au decis s se aeze la masa de negociere. Exist multiple scopuri:

- explorative (descoperirea de interese comune) - creative (identificarea posibilitilor profitabile pentru ambele pri) - prezentarea sau clarificarea situaiei i a ntrebrilor - realizarea unei nelegeri de principiu sau detaliat - ratificare unei nelegeri negociat anterior - calmarea unei dispute, etc b. Planul sau agenda ntlnirii - stabilirea subiectelor de discuie i ordinea n care prile le vor aborda. c. Durata ntlnirii - timpul estimat drept necesar pentru finalizarea negocierilor i ritmul de desfurare a ntlnirii; tot aici se stabilesc detalii cum ar fi: durata maxim a prezentrii ofertelor, durata maxim a unei intervenii, modalitile n care se ia cuvntul, durata pauzelor, etc. d. Personalitile negocierii persoanele fiecrei echipe (ce sunt, cine sunt, care este rolul lor n contextul ntlnirii) In concluzie, putem afirma c faza de deschidere a negocierilor stabilete regulile ntlnirii i direciile pe care prile sunt nclinate s le urmeze (colaborare, rzboi, conflict limitat, etc.) Urmtoarea etap este cea a negocierii propriu-zise. Evident, este vorba despre un proces care poate fi mprit n mai multe stadii. 1. Explorarea. In acest prim stadiu se schieaz poziiile prilor, se confer un sens comun direciei negocierilor i se stabilete atmosfera de lucru. Aceast etap continua faza deschidere i reprezint punerea n practic a regulilor i procedurilor stabilite acolo. 2. Prezentarea ofertelor. Intruct acesta nu este un curs de teoria argumantrii nu voi insista asupra acestui aspect. Fiecare participant la negociere poate proceda cum dorete, n limitele prevzute de regulile stabilite n faza precedent. 3. Negocierea ofertelor. In cadrul acestei etape se urmrete obinerea ctigurilor/avantajelor maxime de ctre fiecare parte, chiar n contextul unei negocieri bazat pe cooperare. O negociere agresiv sau una de tip business accentueaz deosebit de mult asupra acestei etape, dup cum este i firesc. La acest nivel se folosesc tehnicile de negociere descrise n urmtorul capitol mpreun cu toate trucurile i metodele de persuasiune, argumentare i retoric ce se

afl la dispoziia negociatorilor. O precizare este important: nici una dintre pri nu trebuie s obin un avantaj vizibil mai mare dect cealalt altfel totul se va relua de la zero chiar dac aceast negociere va fi soluionat cu secces. Nu trebuie pierdut din vedere c, n acest curs, negocierea este tratat i analizat drept o tehnic de soluionare a conflictelor. Dac negocierea se ncheie cu un nvingtor i un nvins atunci problema (=conflictul) nu a fost soluionat, doar cosmetizat i temporizat. 4. Stabilirea aranjamentului. La un moment dat, ambele pri i ating scopul (dei n msur diferit...). Atunci se trece la stabilirea i detalierea aranjamentului la care s-a ajuns, la precizarea amnuntelor i elementelor ce vor transpune n realitate ceea ce pn acum fusese o nelegere de principiu, la nivel general. Not: mediatorul sau negociatorii (n lipsa unui mediator) trebuie s fie foarte ateni pe parcursul acestei faze. Exist o sumedenie de exemple n care toat lumea a fost mulumit de rezultatul negocierii ofertelor pentru ca, ulterior, n contextul fazei pe care o discutm acum, una dintre pri s strecoare cteva detalii care schimbau efectiv balana nelegerii n favoarea sa. 5. Ratificarea nelegerii. Evident, este vorba despre producerea unui document scris care s conin cele stabilite la punctul 4. Bill Scott consider c acestea sunt principalele etape sau faze ale oricrui proces de negociere. Evident, n funcie de specificul problemei i de tenica de negociere aleas fiecare etap are o pondere mai mare sau mai mic n contextul ntregului proces. In continuare, cteva precizri vis-a-vis de modelul prezentat mai sus. Nu este i nici nu are pretenia de a fi complet. Scott pune accentul (cel puin n ceea ce am prezentat aici) pe structura procesului de negociere i nu pe modalitile n care acesta evolueaz. O alt completare: pregtirea negocierii, care ncepe de fapt nc din etapa crerii climatului, presupune i realizarea a ceea ce literatura de specialitate numete dosar de negociere. Acesta conine toate informaiile pe care negociatorul a reuit s le adune a) despre problema n discuie i b) despre partenerul de negociere. Din acest motiv, se poate spune c un proces de negociere ncepe cu mult nainte de a se intra n sala de discuii. La acest nivel cred c mai este necesar n o precizare: negocierea este un proces, alctuit din mai multe acte, mai multe ntlniri. Ceea ce Bill Scott a prezentat n modelul su este structura unui astfel de act i nu a ntregului proces. Exist multe probleme complexe, care nu pot fi soluionate printr-o singur negociere, fiind necesar revenirea repetat la masa de discuii. In acest context, importana dosarului de negociere este evident.

Exist multe modaliti n care pot fi structurate i ordonate tipurile de negociere. Realizarea unei tipologii nu este subiectul capitolului de fa astfel nct m voi rezuma doar la cteva elemente. In primul rnd, exist negocierea cu i negocierea fr mediator. Evident, structurile celor dou procese difer, avnd nvedere rolul pe care mediatorul l poate juca ntr-o negociere. Chiar dac nu are puterea de a decide sau a determina prile s accepte o anumit soluie (caz n care vorbim despre negociere cu arbitru o persoan acceptat i respectat de toate prile participante la negociere, pri care au acceptat s respecte deciziile sale), mediatorul poate influena cursul discuiei, poate avansa o anumit idee i minimiza alta, etc., totul n funcie de tehnicile pe care le folosete i de ceea ce consider el/ea c este rolul i scopul su n contextul specific al negocierii. Un alt criteriu care poate structura negocierile este oferit de pesoana negociatorului. Dac avem o problem deosebit de complex, care necesit un proces de negociere purtat pe diferite planuri i n diferite domenii, este recomandat s folosim o echip de negociere. In acest caz, structura i dinamica procesului se modific fat de negocierea individual. De exemplu, trebuie acordat o atenie sporit ordinii interveniilor; de asemenea, negocierea poate fi spart pe mai multe grupuri ce discut probleme de specialitate pentru ca, dup ce s-a ajuns la un acord la nivelul specialitilor, s se reia discuiile n plen pentru creionarea soluiei generale i compuse. Evident, diferenele dintre cele dou tipuri de negociere sunt mult mai numeroase i complexe. Aici am oferit doar un exemplu.

2. Tehnici i strategii de negociere

TEHNICI DE NEGOCIERE Exist trei faze formale ale procesului de negociere: faza de informare- fiecare parte ncearc s ct mai multe informaii despre situaia i obiectivele celeilalte pri, faza de competiie- negociatorii ncearc s obin ct mai multe beneficii pentru clienii lor, faza de cooperare- au loc tranzacii cu mai muli itemi, prile tind s-i mbunteasc interesele comune.

Faza de informare
n aceast faz, interesul cade pe cunotinele i dorinele celeilalte pri. n acest scop este mai bine s se foloseasc ntrebri deschise dect nchise. Ca n orice alt situaie, cu ct se vorbete mai mult, cu att se divulg mai mult. Pe lng ntrebrile deschise, menite s deschid discuia i s ncurajeze cealalt parte s vorbeasc, se folosesc ntrebri nchise pentru a confirma detalii care sunt la stadiul de supoziii. Acest lucru se face prin chestionarea prii opuse asupra fiecrui element n care se poate desface poziia abordat. Ce anume urmrete s obin i de ce? Care sunt factorii motivaionali din spatele cerinelor verbalizate ale prii respective? Negociatorii trebuie s afle ct mai multe detalii despre alegerile reale sau poteniale ale prii opuse, preferinele sale i intensitatea lor, strategia cu punctele sale slabe i tari. Trebuie evitat riscul, foarte comun, de a subestima propriile puncte tari i a supra estima punctele tari ale oponentului. O alt faet important este ordinea n care se prezint cererile iniiale ale prilor. Dac se ncepe cu subiectele cele mai importante, avantajul este c astfel se poate reduce tensiunea dintre pri. Dac, ns, cererile celor dou pri sunt identice, reacia oponenilor, atacul, nu este greu de prevzut, acesta fiind principalul dezavantaj al acestei ordini. Dac se ncepe cu cele mai puin importante subiecte, atmosfera se destinde- ceea ce poate conduce la o abordare cooperativ i un avans rapid ctre cererile mai importante. Tipul de informaie care se poate divulga trebuie clar hotrt naintea negocierii. Informaii cruciale oferite direct nu vor avea impactul i nu vor fi la fel de credibile ca i aceleai informaii obinute cu cletele, n urma unor ntrebri repetate din partea oponentului. n cazul informaiilor care nu trebuie sub nici o form destinuite, se pot folosi tehnici de blocare- planificate anterior- sau ntrebarea oponenilor, legat de astfel de subiecte se ignor, conducndu-se discuia nspre alte subiecte. Dac ntrebrile au pri negative i pozitive pentru o parte se poate alege s se rspund numai la prile pozitive. Exemple de astfel de strategii sunt: a rspunde la o ntrebare particular cu subiecte generale, sau a rspunde ngust la o ntrebare general, sau chiar a rspunde unei ntrebri dificile cu alt ntrebare.

De multe ori, n negocieri, se face greeala de a se concentra prea tare pe poziia afirmat a oponentului. Problema este c aceasta nu reprezint corect, ntotdeauna, cerinele reale ale prii adverse, aadar multe opiuni avantajoase pentru ambele pri pot fi ndeprtate printr-o abordare de acest tip.

Faza de competiie
Dup ncheierea fazei de informare, prile se axeaz pe modalitile care pot fi folosite pentru a i satisface clientul. Prin urmare, nu se mai pun ntrebri, ci se afirm cererile prilor.

Oferte i concesii principiale


n spatele cerinelor fiecrei pri trebuie s existe o baz raional. Obiectivele unui negociator de succes sunt ntotdeauna clare, raionale, oferindu-le ncredere n propria poziie. Atunci cnd negociatorii i schimb poziia, explicaia trebuie s fie la fel de raional, se folosesc concesii principiale. Astfel progresul n negociere este mai rapid i ambele pri neleg perfect de ce i n ce condiii se efectueaz schimbrile.

Argumente
ntr-o negociere se folosesc, de obicei, att argumente legale, ct i factuale. n anumite circumstane, argumentele pot fi legate de politicile publice. Chiar i apelurile emoionale pot fi folositoare n anumite situaii, totui, pentru ca un argument s conving, acesta trebuie s fie prezentat n mod obiectiv. Pentru a fi eficiente, argumentele trebuie prezentate n detaliu, lmurindu-se toate nedumeririle celeilalte pri. Dac nu exist destule detalii i argumentele nu conving, cealalt parte va rmne la poziia sa- un singur detaliu pe care partea opus nu l-a luat n considerare o poate determina s-i reevalueze poziia.

Ameninri i promisiuni
Ameninrile sunt un fapt comun n orice negociere i pot lua diverse forme: de exemplu, oponentului i se poate arta c dezacordul cu o condiie poate costa mult mai scump dect eventualul acord sau pur i simplu poate fi avertizat despre consecinele deciziei pe care a luat-o. Ameninrile eficiente trebuie s fie convingtoare, adic ntr-o proporie rezonabil fa de aciunea pe care trebuie s o mpiedice. La fel de important, ameninrile nu trebuie fcute dect atunci cnd pot fi duse la ndeplinire, altfel pierzndu-se din credibilitate. Mai eficiente sunt promisiunile, mai ales cea de a realiza jumtate din cererea oponentului, dac oponentul e dispus s fac la fel. Eficiena vine din faptul c se sugereaz reciprocarea oricrui gest al

oponentului, n timp ce ameninarea nu face dect s sugereze nite consecine nefavorabile pentru cealalt parte. Linite i rbdare Muli negociatori se tem de linite, considernd c prin tcere i pot pierde controlul. Astfel, dac oponentul lor tace, ei devin cu att mai vorbrei, divulg mai multe informaii i fac mai multe concesii. Ideal este ca, dup fiecare informaie crucial, negociatorul s fac o pauz pentru ca partea advers s poat rumega informaia. Aceasta este regula atunci cnd se face o ofert sau o concesie. Rbdarea este la fel de important. Dac partea advers nu d semne ca ar reaciona la tcerea negociatorului, acesta trebuie, cu rbdare, s i acorde timpul i s i dea toate semnalele c va trebui neaprat s dea un rspuns problemei respective nainte ca discuia s poat continua.

Autoritate limitat
O strategie des folosit este ca negociatorul s afirme c nu are autoritate deplin ntr-o anumit problem, astfel cernd o consultare cu clientul n orice problem mai important. Avantajele unei astfel de abordri- indiferent c este real sau simulat- sunt c cealalt parte va accepta mai uor i va respecta mai mult nite cerine i argumente (chiar n defavoarea lor) care au fost hotrte cu atta atenie i n interesul de a nu deraia negocierile prin cerine neateptate. Strategia negociatorului care afl c oponentul nu are autoritate final este s fac la fel- ctignd timp. O abordare necinstit a acestei strategii este afirmarea c negociatorul are autoritate deplin, urmat de negarea ruinat a acestui fapt- cu toate scuzele de rigoare, i cererea unor modificri minore, care de fapt schimb toat nelegerea. Rspunsul la aceast tehnic trebuie pregtit din timp. Negociatorul alege cteva elemente care dorete s le schimbe i apoi poate cere re-discutarea nelegerii i includerea modificrilor sale- n aproape toate cazurile, este fascinant de urmrit cum oponentul necinstit va cere cu fervoare onorarea nelegerii anterioare. Autoritatea limitat trebuie clar deosebit de lipsa total a autoritii. Unii negociatori ncearc s obin avantaje, folosind, n deschiderea negocierilor, o persoan care nu are nici o autoritate. Ideea este ca partea advers s-i submineze propria poziie: orice argument al su este declarat inacceptabil, astfel, dac nu este atent, va face concesii nainte ca negocierea real s fi nceput mcar.

Furia
Dac negociatorii se enerveaz, tind s-i insulte oponenii, dar i s divulge informaii secrete. Dac persoana i-a pierdut n realitate calmul, cealalt parte trebuie s fie foarte atent la astfel de informaii. Dar furia poate fi i mimat pentru convingerea adversarului de seriozitatea poziiei negociatorului. Este o tactic cu dou tiuri, pentru c partea cealalt poate fi jignit i negocierile se pot ncheia abrupt. La fel, oponentul poate rspunde cu aceeai moned, ceea ce este evident nefavorabilnelegerea nu mai are loc. Confruntai cu un oponent furios, negociatorii pot folosi tactica de a fi parial jignii, nenelegnd cum abordarea lor temperat a putut conduce la o reacie att de extrem. Astfel, partea care a nceput atacul se va simi vinovat i ruinat, poate chiar va oferi concesii.

Comportamentul agresiv
Comportamentul agresiv se folosete n aceleai circumstane i cu aceleai scopuri ca furia. Dac agresivitii i se rspunde cu agresivitate, rezultatele vor fi rareori pozitive, deoarece una din pri va fi neconvingtoare n rolul respectiv. Soluia este evitarea ntlnirilor lungi, pentru ca negociatorul agresiv s nu aib timpul necesar pentru a-i construi poziia agresiv. Una din tacticile agresive cel mai des ntlnite este ntreruperea adversarului n mijlocul frazei. Aceast tactic nu trebuie tolerat. Cealalt parte trebuie, fie s continue s vorbeasc ca i cum ntreruperea nu ar fi avut loc, fie s verbalizeze faptul c oponentul nu are voie s o ntrerup n timp ce i prezint poziia.

Consecinele exagerate
Unii negociatori ncearc s obin avantaje ameninnd cu cele mai exagerate consecine negative, n caz c nu se aplic cererile lor. Exist dou ntrebri cruciale care trebuie puse n momentul n care oponentul ncearc o astfel de strategie: care este riscul ca acele consecine s aib loc i ce ar pi oponentul n cazul n care consecinele ar avea loc. n primul rnd, consecinele probabil c au anse minime de a se produce sau, n al doilea rnd, oponentul va fi afectat la fel de ru sau mai ru dac acestea s-ar produce. La fel de folositor poate fi s se scoat n eviden c cealalt parte a exagerat, de obicei ea va da napoi i negocierea va trece pe un plan mai moderat.

Brouri i prezentri video


Poziia negociatorului poate fi ntrit prin folosirea unor brouri care descriu bazele factuale i legale ale cererii sau a unor prezentri video, n care s se descrie detaliat, de exemplu, pierderea uneia din prii rezultat din aciunea neglijent a celeilalte. Brourile sunt privite cu mai mult respect dect prezentarea verbal, pentru simplul fapt c sunt tiprite. De aceea, dac una din pri le folosete, cealalt parte nu trebuie s le acorde mai mult respect dect merit. Brourile i prezentrile video trebuie privite la fel ca prezentrile verbale. La fel, brourile prii adverse trebuie obinute din timp, pentru a se pregti contra-argumente solide i/sau negociatorii trebuie s pregteasc propriile brouri sau prezentri video.

Tactica lui Boulware


Tactica aceasta este realizarea lui Lemuel Boulware i urmrete urmtoarele obiective: poziii iniiale extreme, concesii ndelungate i obinerea nelegerii finale pe care o ateptau ambele pri de la nceput. n momentul de fa, tactica lui este asociat cu negocierea de tip cea mai bun ofert de la bun nceput sau ori accepi, ori poi pleca. De exemplu, companiile de asigurri au reputaia de a face oferte corecte dar firme- dac oponenii nu le accept, cazul merge direct n tribunal. Negociatorii ar trebui s evite s foloseasc aceast tactic, deoarece este identic cu a declara celeilalte pri c tii mai bine ce este mai bine pentru ambele pri. Oponentului nu i se ofer posibilitatea de a participa efectiv la procesul de negociere. Dac ns cealalt parte face o ofert de acest tip, ea nu trebuie respins imediat. Negociatorul va examina, nti, oferta real, din spatele formulrii i abia apoi va lua o decizie, nelsnd reacia sa negativ s reduc avantajele clienilor si.

Psihologie invers
Tehnica psihologiei inverse (a prea c te temi cel mai tare exact de lucrul pe care l doreti mai mult pentru a induce oponentul n eroare) se poate folosi ocazional cu oponeni de tipul ctigtor-nvins care i calculeaz rezultatele nu n funcie de ct de bine s-au descurcat ei, ci n funcie de ct de prost s-a descurcat adversarul. Astfel, se simt satisfcui numai dac simt c adversarul a fost forat s accepte un argument foarte dezavantajos pentru el. Tehnica psihologiei inverse are riscurile sale. n faa unui adversar normal (ctigtor-ctigtor) nu are nici o ans, deoarece ansele ca rezultatul s fie favorabil celui ce folosete psihologia invers sunt foarte sczute, oponentul de acest tip neavnd construcia psihologic (de rzbuntor) necesar pentru ca tehnica s reueasc.

Tehnica poliist bun/poliist ru


Dup cum sun i numele, tehnica se refer la doi negociatori, dintre care unul este amabil i deschis la sugestiile oponenilor, iar cellalt gsete mereu greeli de argumentare i consider concesiile oponenilor mrunte i nesatisfctoare. n final, cei doi mping nelegerea exact spre rezultatul dorit de ei, partenerul amabil ncercnd s-i mulumeasc partenerul dur. Un singur negociator poate folosi tactica n mod identic, transformndu-i clientul n poliist ru. De cte ori oponentul cedeaz un punct, poliistul bun este profund impresionat, dar insist c mai multe concesii trebuie fcute pentru a-l satisface pe nemulumit (clientul cu care nimeni nu se poate nelege). n faa unei astfel de tehnici nu se recomand neaprat s fie bnuii cei doi. Exist, totui, posibilitatea c cei doi pur i simplu nu se neleg. Acuzaia direct c fac jocul poliist bun/poliist ru poate duce la un blocaj de comunicare, jigniri, etc. O greeal major care se poate face, ns, este concentrarea pe poliistul ru i ncercarea de convingere a acestuia, ceea ce va conduce la i mai multe concesii, poziia acestuia fiind de neclintit prin definiie. Se recomand discuia cu partenerul amabil, n ncercarea de a rupe unitatea grupului. Un alt factor important, n interaciunile cu oponeni nerezonabili, este dac costul asociat cedrii n faa cererilor sale este mai mare dect costul asociat nencheierii acordului. Dac rspunsul este pozitiv, negocierea se poate ncheia.

Tehnica ipocritului
Supraestimarea oponentului i plasarea sinelui ntr-o poziie umil este o tehnic destul de folosit, deoarece adesea i determin pe oponeni s-i modifice argumentele din pornire. n loc s prezinte oferta dur pe care i-o propuseser, ei o ndulcesc vznd ce patetic este adversarul n realitate. Acesta este foarte recunosctor, dar cere i mai mult ajutor. Tehnica se folosete pn ce oponentul ipocritului a cedat la toate punctele. Ba chiar poate s fie mulumit de propria buntate n serviciul unui oponent att de slab. Dup cum se poate vedea, negociatorii ipocrii sunt cel mai greu de combtut deoarece pur i simplu refuz s participe n proces. Fiind slabi profesioniti, ei nu pot urma regulile normale ale negocierii- oponentul lor cel calificat i rezonabil va trebui s fac toat treaba. Singura soluie a oponentului este s-i foreze pe ipocrii s participe i n nici un caz s nu le acorde concesii pe baza inabilitii profesionale. Atunci cnd un astfel de ipocrit caracterizeaz oferta

oponentului ca inacceptabil, trebuie forat s rspund cu oferte definitive- adevraii ipocrii, rareori pot face acest lucru.

Comportamentul pasiv-agresiv
Negociatorii pasivi-agresivi nu-i atac direct oponentul, ci folosesc forme oblice, dar extrem de agresive, de rezisten pasiv. De exemplu, ntrzie la ntlniri planificate sau uit s aduc documentele cele mai importante. Oponentul unui negociator pasiv-agresiv trebuie s recunoasc ostilitatea din spatele acestei rezistene i s preia controlul. Relund exemplul de mai sus, fiind fapt tiut c oponentul uit mereu cele mai importante documente, cealalt parte poate s le aduc n dublu exemplar. Atunci cnd sunt pui n faa unui fapt mplinit, negociatorii pasivi-agresivi tind s se conformeze.

Faza de cooperare
Dup ncheierea fazei precedente, majoritatea negociatorilor consider procesul ncheiat. n cazul n care, dup faza de competiie, ambele pri au obinut ceea ce doreau, i mai mult nu se poate obine fr a cauza o pierdere uneia dintre pri, aceast afirmaie este corect. Deoarece n timpul fazei de competiie, negociatorii tind s foloseasc tactici de impunere a puterii, adesea multe avantaje posibile nu ajung s fie discutate din cauza anxietii produse de aceste tehnici oponenilor. Odat ce exist un acord iniial, ar trebui studiate alternativele care ar putea mbunti avantajele ambelor pri simultan. De exemplu, se poate semna nelegerea la care s-a ajuns, iar apoi se pot studia eventualele mbuntiri care se pot face. Punctul important este sinceritatea negociatorilor n analizarea i evaluarea alternativelor. Dat fiind c exist deja un acord, numai folosind o abordare sincer se poate determina dac acordul respectiv poate sau nu s fie mbuntit. Competiia dintre pri poate continua i n faza de cooperare- dac una din pri ofer o alternativ mult mai bun dect acordul iniial, secretul rezid n a o descrie ca ceva mai bun- pentru a nu provoca ntoarcerea la faza de competiie. Astfel, se pot obine mult mai multe avantaje dect ar prea posibil din punct de vedere obiectiv.

TEHNICI DE CONTROL ALE PROCESULUI DE NEGOCIERE (cf. Bill Scott, Arta Negocierii, p.123-128) Rezumarea: din cnd n cnd se ncerc recapitularea topicilor discutate i a poziiilor adoptate fat de acestea; poate fi folosit pentru diverse scopuri Clarificarea situaiei: cnd este evident c exist probleme se poate ncerca o re-definire a situaiei, re-discutarea acesteia putnd clarifica problema Trecerea n revist a progrselor fcute n cadrul negocierii: ntrete spiritul i atmosfera de colaborare Propunerea unei pauze la momentul oportun: poate dezamorsa o situaie tensionat sau poate oferi un moment de respiro ntr-o situaie confuz. Intreruperile: de cele mai multe ori este vorba despre pauze dar poate fi vorba i despre ntreruperi ale ritmului negocierii sau ale unei prezentri sau a unei direcii de argumetare. Intreruperile pot fi folosite pentru mai multe scopuri, de la ncercarea de a mbuntii calitatea unei negocieri pn la tentativa de a o manipula. Exist dou probleme majore n folosirea acestei tehnici: cnd s facem o ntrerupere i cum s o facem Stabilirea termenelor finale: stabilirea momentului n care negocierea ia sfrit ajut la o mai bun planificare a ntrevederii Dar dac...?: ntrebrile de acest gen ajut la identificarea i clarificarea unor soluii pentru diferite probleme Ceea ce pot este doar 60%: cnd una dintre pri nu poate satisface cererile partenerului de negociere este recomandabil s se recunoasc deschis i s se emit o ofert clar (nu pot plti preul ntreg ci doar 60%) i concret. O astfel de atitudine genereaz ncrdere i nu duce la conflict ca i n cazul unei poziii de genul Este prea scump!. Mituirea: nu intrm ndetalii doar pentru a aminti c Scott consider mituirea o art (...) Clubul de golf: este vorba despre ncercarea de a influena negociatorul prii adverse ntr-un mediu informal pentru a ncuraja anumite atitudini i opinii. Dezavantajul acestei metode, care poate avea rezultate bune, este nencrederea pe care o poate genera: Dac vrea s m influeneze i apoi s m pcleasc?

La rndul su, Zoltan Bogathy ne propune 3 modele de negocieri formale la nivel organizaional i un numr de etape utile pentru ca prile implicate ntr-un conflict s ajung la un rezultat acceptabil, acestea fiind descrise pe scurt n lucrarea Conflicte n organizaii (Timioara : Editura Eurostampa, 2003), din al crei cuprins v punem la dispoziie urmroul fragment :

Chestionar de autoevaluare

1. Care este diferena dintre arbitru i mediator n cadrul procesului de negociere? 2. De ce este necesar faza a II-a (deschiderea negocierilor) din modelul Bill Scott pentru bunul mers al unei negocieri? 3. Care este diferena dintre o negociere agresiv i una amiabil (de cooperare)? 4. Dintre tehnicile descrise n subcapitolul doi care se potrivesc cu negocierea de comun acord? 5. Oferii cte dou exemple pentru fiecare dintre tehnicile de negociere descrise n tabelul de la sfritul subcapitolului doi . 6. Care este diferena dintre negocierea formal, cea principial i cea situaional aa cum apar ele la Zoltan Bogathy?

Bibliografie obligatorie

1. Bogathy, Zoltan.- Negocierea n organizaii, Timioara: Eurostampa, 1999 2. Rezolvarea conflictelor i negocierea. Bucureti: Rentrop & Straton, 1998 3. Scott, Bill Arta Negocierilor, Bucureti, Editura Tehnic, 1996

Bibliografie opional

1. Fuller, George The Negotiators Handbook, Prentice Hall, 1991 2. Kennedy, Gavin Negocieri: Ghid propus de The Ecoonomist Books, Bucureti, Editura Nemira, 1998 3. Prutianu, tefan Negocierea i analiza tranzacional, Iai, Editura Sagitarius, 1996 4. Volkema, Roger The Negotiation Toolkit, New York, American Management Association, 1999