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Antecedentes
1985: Michael Porter. Ventaja Competitiva
Conjunto de funciones
EMPRESA
Anlisis de desempeo de cada rea
Definicin
VALOR
EL MODELO DE LA TRANSFORMACION
Toda operacin produce servicios y/o productos. Esto se hace por medio del proceso de transformacin. Transformacin: es el uso de recursos para modificar un estado o condicin de algo para obtener un servicio o producto
Materiales Informacin Clientes
Recursos Transformados
INPUT
OUTPUT
Productos y servicios
Proceso Productivo
Los procesos son cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le agregue valor a ste y suministre un producto a un cliente externo o interno. Un proceso de la empresa consiste en un grupo de tareas lgicamente relacionadas que emplean los recursos de la organizacin para dar resultados definidos en apoyo a los objetivos de la organizacin. Un proceso es simplemente un grupo de actividades estructuradas y medidas, designadas para producir una salida especfica, para un cliente o mercado en particular.
Un conjunto de tareas lgicamente relacionadas que existen para conseguir un resultado bien definido dentro del negocio; por lo tanto, toman una entrada y le agregan valor para producir una salida.
INPUT
Proceso 1
Proceso 2
Proceso 3
Proceso 4
OUTPUT
RECURSOS
MACROPROCESO
Mapear y entender el macro-proceso Dividir el macro-proceso en procesos Definir el inicio y fin de cada proceso
Macro-proceso
Procesos
Actividades
Tareas
Movimientos
Para gestionar y mejorar un proceso es necesario en primer lugar describirlo adecuadamente. Los elementos que van a describir adecuadamente el proceso son: Salida. Resultado del proceso Destinatario. Persona o conjunto de personas que reciben y valoran la salida del proceso Los intervinientes. Personas o grupos de personas que desarrollan la secuencia de actividades del proceso Secuencia de actividades. Es la descripcin de las acciones que tienen que realizar los intervinientes Recursos. Elementos materiales o de informacin que el proceso consume o necesita para poder generar la salida Indicadores. Son mediciones del funcionamiento de un proceso
Definicin
1.
2.
3.
Bajo costo
Diferenciacin
Componentes
Desarrollo Produccin
Logstica Comercializacin
PROCESOS PRIMARIOS
Recursos Humanos
Desarrollo Tecnolgico
PROCESOS DE SOPORTE
Infraestructura Empresarial
Valor Total
Costos Totales
MARGEN
EJEMPLOS DE MACROPROCESOS
MACROPROCESO PRODUCTIVO DE AVES Despresado
Pollo Vivo
Recepcin
Faenamiento
Empaque
Despacho
Productos
Proceso de Conexin
Facturacion
Recaudaciones
DIAGRAMACIN DE PROCESOS
Diagrama de Bloques Diagrama de Flujo de Procesos Diagrama de Flujo Funcional Diagrama de Recorrido o de Flujo Geogrfico
CADENA DE VALOR
La metodologa del anlisis de la cadena de valor para crear y sostener la ventaja competitiva de una firma fue desarrollado por Michael Porter.
Se basa en la premisa que la ventaja competitiva se la obtiene al optimizar los principales procesos de la empresa, es decir, aquellos procesos que forman parte de la cadena de valor de la empresa. El concepto de la cadena de valor es un modelo que clasifica y organiza los procesos del negocio con el propsito de organizar y enfocar los programas de mejoramiento.
Los procesos que forman parte de la cadena de valor impactan directamente en los productos y/o servicios que el cliente consume.
Los procesos que forman parte de los procesos de apoyo tienen un efecto indirecto en los clientes.
Cadena de Valor:
Mercadeo
Procesos de Soporte:
Mejoramiento de Procesos Administracin Ambiental Administracin de Relaciones Externas Administracin de Servicios Corporativos Administracin Financiera Administracin de los Recursos Humanos Administracin de los servicios legales Compras
Planificacin
3. Mercados de Capitales
Procesos de Soporte:
(AR) Administracin de Riesgo / Anlisis de Portafolio (MN) Mejoramiento Continuo del Negocio (RE) Administracin de Relaciones Externas (AI) Administracin de las Instalaciones y Servicios Corporativos (AF) Administracin Financiera (RH)Administracin de Recursos Humanos (AL) Administracin de los Servicios Legales (PD) Planificacin Estratgica (CP) Compras / Proveedura (ST) Desarrollo y Mantenimiento de Sistemas y Tecnologa
Recepcin de donaciones Distribucin de materiales, donaciones, regalos, etc. Compras Comunicacin a C.I. y a Padrinos
ASISTENCIA FAMILIAR
EDUCACIN
Identificacin de Beneficiarios
JVENES
Planificacin de Actividades
Planificacin de Consultas Atencin Mdica / Odontolgica
Realizacin de Actividades
SALUD
Procesos de Soporte:
Captacin de Nuevos Recursos Contabilidad
Bodegas
Sistemas
Recursos Humanos
Actualizacin de Apadrinados
No
Si
Actividades que se deben realizar para satisfacer los requerimientos del cliente
Actividades que no contribuyen a satisfacer los requerimientos del cliente. Estas actividades se podran eliminar sin afectar la funcionalidad del producto/servicio
Algunas formas tpicas para reducir el tiempo de ciclo son: Actividades en serie vs. actividades en paralelo Cambiar la secuencia de las actividades Reducir el nmero de interrupciones Mejorar polticas de tiempo de procesamiento Reducir el movimiento del output Analizar la localizacin Establecer prioridades
ANLISIS DE PROCESOS
PROCESO DE COMPRAS
Requerimiento de Materiales
Compra de Material
Recepcion de Materiales
Pago a Proveedores
Cantidad Documentos originales que se generan 15 Copias que se generan 20 Total de Documentos 35 Personas que participan en el proceso 27 Sistemas Informticos que utilizan 3
ANLISIS DE PROCESOS
Macroproceso de Crdito
Solicitud de Crdito
Anlisis de Riesgo
Aprobacin de Crdito
Administracin y Desembolso
CARACTERSTICAS GENERALES DEL PROCESO: Cantidad Porcentaje Operaciones 82 44.6% Inspecciones 16 8.7% Transporte 45 24.5% Demora 34 18.5% Almacenamiento 7 3.8% Total de Actividades 184 100.0%
59 125 184
Cantidad Documentos originales que se generan 42 Copias que se generan 11 Total de Documentos 53 Personas que participan en el proceso 13 Sistemas Informticos que utilizan 3 Entes externos que participan en el proceso 10
Anlisis
ACTIVIDADES DIRECTAS
Creacin de valor para el comprador
ACTIVIDADES INDIRECTAS
ASEGURAMIENTO DE CALIDAD
Anlisis
SISTEMA DE VALOR
Actividades complejas Diferentes actores
Proveedores
CADENA DE VALOR
Canales
Compradores
El cuello de botella
Es el recurso con menor capacidad en el proceso En ese momento es la restriccin que determina la capacidad de toda la planta Tiene altos inventarios por procesar Las etapas posteriores del proceso tienen tiempos de espera
95 pzas.
110 pzas.
85 pzas.
90 pzas
El cuello de botella
Optimiza el cuello de botella (la restriccin)
Conoce y elimina fluctuaciones que pueden afectar su desempeo:
Ausentismo, faltante o mala calidad de la materia prima, descomposturas, etc. Que solo ese equipo trabaje horas extra Capacita ms personal en esa funcin Dale mantenimiento preventivo Pon una reserva de insumos para que no pare el equipo Subcontrata parte de ese proceso
95 pzas.
110 pzas.
85 95 pzas. pzas
90 pzas
COMPRAS
LOGISTICA DE ENTRADA
OPERACIONES
LOGISTICA DE SALIDA
MERCADOTECNIA Y VENTAS
SERVICIO AL CLIENTE
ACTIVIDADES DE APOYO
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
COMPRAS
OPERACIONES
LOGSTICA DE SALIDA
MERCADOTECNIA Y VENTAS
SERVICIO
ACTIVIDADES PRIMARIAS Fuente: Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance. Michael Porter, 1987.
El cuello de botella
Cualquier rea de la empresa nos puede impedir
Ofrecer un costo menor Ofrecer el mejor producto Ofrecer algo especial para cierto tipo de clientes SER COMPETITIVOS Y GANAR MS DINERO
Cul?
El sistema de valor
MATERIAS PRIMAS
CONSUMIDOR
PROVEEDORES
LA EMPRESA
DISTRIBUIDORES
COMERCIO FINAL
Basado en Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance. Michael Porter, 1987.
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Anlisis
DIAGNSTICO DE LAS CAPACIDADES COMPETIVAS
Conexin entre actividades internas vs. Cadenas de valor clientes, canales y proveedores.
Identificar actividades y capacidades claves: satisfaccin al cliente. Utilizar bechmarketing para hacer comparaciones internas y externas.
COSTOS
COSTOS DE LAS ACTIVIDADES EN LA CADENA DE VALOR
COSTOS
Mejoramiento continuo
COSTOS
ANLISIS ESTRATGICO DE COSTOS
Actividades especficas.
Costeo basado en actividades ABC.
GRACIAS