Sunteți pe pagina 1din 71

Introducere Majoritatea companiilor de astzi sunt mai mult gestionate (managed) i mai puin conduse (lead).

Ele au nevoie s-i dezvolte capacitatea de a-i exercita leadership-ul. n timp ce i mbuntaesc abilitile de a conduce, companiile nu trebuie s piard din vedere faptul c o situaie de leadership puternic i management slab este mai rea dect reversul.Unele persoane au capacitatea de a deveni exceleni manageri dar nu sunt la fel de buni ca lideri. Companiile inteligente pun n valoarea ambele tipuri de persoane i se strduiesc s le faca s conlucreze n echip.

CAPITOLUL I: LEADERSHIP I LIDER


1.1. Definiie. Caracteristici. Cultura organizaional este extrem de puternic i eficient n a conserva valorile fundamentale (axiomatice), indiferent dac acestea mai sunt sau nu mai sunt de folos pentru organizaie. Liderul iniiaz i dezvolt cultura organizaional, n organizaiile incipiente. ntr-o organizaie solid cu o cultur organizaional robust, un lider poate fi blocat, singularizat i apoi expulzat dac promoveaz idei, valori i viziuni care sunt n conflict cu cele existente. Un lider poate schimba totui cultura organizaional, dac obine poziia suprem n structura executiv i dac are o viziune concordant cu evoluia mediului extern. Orice grup are nevoie de un lider, iar liderul are nevoie de discipoli care s-l urmeze. O organizaie poate fi compus dintr-un numr mai mare sau mai mic de persoane; fiecare persoan are un anumit potenial care poate fi utilizat pentru atingerea obiectivelor organizaiei. Procesul de conducere asigur att mobilizarea potenialului uman dintr-o organizaie ct i unitatea funcional a acesteia. Conducerea se manifest n orice situaie n care persoanele i combin efortul lor pentru realizarea unor obiective comune.

Conducerea (leadership-ul) este un proces dinamic de grup prin care o persoan sau un grup de persoane reuete s-i determine, prin influen, pe ceilali membri ai grupului s se angajeze de bunvoie n realizarea sarcinilor i obiectivelor grupului, de-a lungul unei anumite perioade de timp i ntr-un context organizaional particular. (G.A. Cole, 1997) Deci, leadership-ul include: Comunicarea cu ceilali membri ai organizaiei; Sprijinul n proiectarea i schiarea unei viziuni generale asupra a ceea ce se

poate ndeplini; Prevederea direcionrii; Motivarea membrilor organizaiei pentru a depune efortul necesar

ndeplinirii sarcinilor locului de munc i obiectivelor organizaionale. Cu toate c sunt noiuni similiare pn la un punct, este necesar s se fac o distincie ntre management i leadership. Doar pentru c cineva este un manager formal, nu nseamn c practic conducerea (leadership-ul). Aceast problem a fost dezbtut de John Kotter, care consider c managementul nseamn a face fa complexitii i se refer la ordine, consisten, utilizare de planuri, structuri organizatorice, monitorizarea rezultatelor, n timp ce leadership-ul, n contrast, se refer la a face fa schimbrii; liderii i stabilesc direcia prin dezvoltarea unei viziuni a viitorului. Managementul se focalizeaz pe obiecte, n timp ce leadership-ul se focalizeaz pe resursa uman. Rdcina istoric a cuvntului englezesc leadership este cuvntul anglo-saxon care nseamn cale, drum. Verbul laeden nseamn a cltori. Prin urmare, un lider (cuvnt romnizat de la englezescu leader) este cel care le arat calea celorlali, adic i cluzete. Metafora liderului acionnd ca un crmaci rmne valabil nc i azi, dei exist divergene cu privire la semnificaia exact a rolului de lider. Ceea ce am putea numi coala de gndire a liderului-crmaci se poate mpri n dou subgrupuri: cei care vd liderul ca pe un juctor de ah care i face mutrile cu piese vii i cei care vd liderul ca pe o persoan capabil s se adreseze imaginaiei colective a oamenilor, atrgndu-i astfel alturi de el n cltoria pe care o face. n timp ce liderii din prima categorie sunt n general capabili s-i pun pe oameni n micare, cei dintr-a doua i pot 2

motiva, le pot atrage angajamentul fa de munca lor i-i pot convinge s depun mai multe eforturi. n afar de cele dou subgrupuri ale colii liderului-crmaci, mai exist i o a treia perspectiv asupra conducerii. Cei care ader la aceast a treia perspectiv l consider pe lider o figur reprezentativ, simbolic, precum figura sculptat din prova corabiei: liderul este manipulat ca o marionet de forele mediului. Adepii acestei viziuni sunt de prere c nu conteaz prea mult cine se afl n frunte: pentru actele oamenilor sunt responsabile numai forele sociale. Cei care susin aceast idee sunt convini c liderii au foarte puin control (dac l au) chiar i asupra propriei lor direcii de micare, i cu att mai puin asupra cii pe care o apuc ceilali. Prin urmare, ideea de leadership ar fi doar o iluzie. 1.2 Caracteristici i comportamente ale liderului Cea mai deficitar resurs din lume este talentul de lider capabil s transforme permanent firmele, astfel nct acestea s ctige n viitor. Persoanele i firmele care i construiesc motoare ale conducerii i care investesc n pregtirea liderilor beneficiaz de un remarcabil avantaj concurenial. Liderii sunt persoane dispuse s nvee permanent; ei i analizeaz trecutul i experienele pe care le-au avut, pentru a trage nvminte folositoare pentru viitor. Calitile principale solicitate unui lider sunt: a) b) c) d) ideile; valorile; energia; inteligena.

Ideile sunt legate de ceea ce trebuie ntreprins pentru a-i asigura succesul pe pia i asupra modului n care firma trebuie s-i desfoare activitatea. Ei i actualizeaz n mod constant ideile, pentru a se adapta schimbrilor din mediul economic, ajutndu-i n acelai timp i pe alii s-i dezvolte propriile idei. Liderii i firmele dispun de valori puternice, nelese de fiecare salariat, care constituie chiar raiunea existenei lor. Valorile vin n sprijinul ideilor firmei, sunt adnc

nrdcinate, fiecare salariat fiind obligat s in seama de ele, chiar i n cazul celor mai nesemnificative decizii sau aciuni ale sale. Energia este o caracteristic important a liderilor, care sunt capabili s transmit o energie emoional ozitiv i celorlali. Ei caut s structureze organizaia prin renunarea la aspectele birocratice care le ngrdesc activitatea i prin mobilizarea i ncurajarea permanent a celor cu care intr n contact. Inteligena este o trstur esenial a liderului; liderii sunt dispui s ia decizii dure i s-i ncurajeze i rsplteasc pe cei care procedeaz ntr-o manier identic. Fr lideri, organizaiile stagneaz; ele nu pot s in pasul cu schimbrile care au loc pe pia i nu vor crea valoare pentru acionari. Succesul se datoreaz conducerii; firmele performante dispun de lideri la fiecare nivel ierarhic. Elementul care separ firmele nvingtoare de cele care eueaz este tocmai pregtirea sistematic a acestor lideri. Liderii trebuie s fac fa schimbrilor; ei determin direcia de dezvoltare a companiei, ndrum firma spre atingerea obiectivelor stabilite. Liderii sunt cei care fac ca lucrurile s se realizeze. Ei modific cultura organizaiei, utilizeaz instrumente de management. Trsturile sunt caaracteristici personale ale unui individ care includ personalitatea, abilitatea sa intelectual i particulariti fizice. Raionamentul din spatele acestei abordri este acela c secretul conducerii rezid n anumite caliti nnscute de lider, pe care le-ar avea unii membri ai societii. Acestea ar fi cuprinse n genele lor, fapt care nu se gsete la alte persoane. Calitile personale sau charisma joac un rol important n exercitarea conducerii. Teoriile caracteriale ale tiinei conducerii au evideniat caracteristicicheie att de multe i de variate, nct Handy (1976) menioneaz c, analiznd pestee 100 de studii asupra calitilor de conductor plublicate pn n 1950, n-a reuit s identificare trsturi comune dect la 5% din cazurile studiate. Acestea sunt: - inteligen, - nevoie de realizare; - onestitate i integritate;

- ncredere n sine; - stabilitate emoional; - motivaie pentru a conduce; - spirit dominant. Merit subliniat faptul c sunt doar factori poteniali favorizani, i c nu toate caracteristicile sunt potrivite oricrui lider n orice situaie. Se pune problema dac liderii se nasc sau se pot forma; fiecare om dispune de un potenial de conducere nefolosit, dup cum fiecare are un potenial fizic care nu este utilizat la ntreaga valoare. Desigur, exist diferene ntre oameni din cauze naturale (gene i proces de dezvoltare), diferene care fac ca fiecare om s dea un anumit nivel de randament intelectual. Nu exist oameni nscui pentru a deveni lideri, ci doar indivizi care ar putea deveni lideri mai uor dac alturi de dotarea genetic exist i un mediu favorizant. 1. 3. Calitile unui bun lider

ntre un lider de succes i trsturile lui personale exist o strns corelaie. Dintre toate caracteristicile pe care le posed liderii, se disting cteva foarte relevante pentru un lider de succes. Calitile pretinse unui bun lider pot fi sintetizate astfel: o o o o o o Sntate fizic i rezisten psihic; Imaginaie creatoare; Un sim dezvoltat al realitii; O mare capacitate de analiz i sinteaz; Capacitatea de a formula corect probleme i de a le soluiona rapid; inut de lider.

Referitor la ultima calitate, diferii specialiti au evideniat urmtoarele cerine pentru un lider: a) b) c) caracter, principialitate i respect fa de lege; respect i comportament demn fa de oameni; un nalt nivel de competen n domeniul su de activitate; 5

d) e) f) g) h) i) j)

capacitate de stpnire a evenimentelor; capacitate de previziune; capacitate de persuasiune; accesibilitate pentru idei noi; capacitate de adaptare rapid; simul umorului; preocupare pentru pregtirea de succesori.

1.4. Tipuri de lideri O prim clasificare se poate face n funcie de gradul n care se pune accentul pe sarcini sau pe oameni. Astfel, exist lider charismatic i lider necharismatic. Criteriile de difereniere sunt: comportamentul, articularea aciunilor, baza de putere i relaia ntre lider i angajat. * Liderul charismatic este neconvenional, articuleaz puternic viziunea viitoare i motivaia de a conduce, baza de putere este puterea personal (bazat pe experien, respect i admiraie), fiind elitist, antreprenorial i exemplar; transform personalul pentru a accepta schimbrile radicale, descoperind trsturile personale specifice care conduc la realizarea unei bune conduceri n orice situaie. * Liderul necharismatic este convenional, articuleaz slab obiectivele i motivaia de a conduce, baza de putere este puterea personal i puterea specific poziiei pe care o ocup conductorul n ierarhia sistemului de conducere (bazat pe recompense, experien i simpatie din partea omologilor), este egalitarist, cutnd consensul sau ndrumarea subalternilor; determin angajaii s mprteasc viziunea sa. n funcie de gradul de flexibilitate al stilului de conducere, exist dou mari categorii de conductori: lideri flexibili i lideri impulsivi. Exist dou categorii de lideri: spontani i desemnai. Cei spontani sunt de dou feluri:

- lider de misiune, cel care este interesat de ndeplinirea misiunii grupului prin organizarea celorlai, planificarea strategiei i diviziunea muncii. El este cel care este perceput ca avnd experiena cea mai relevant pentru sarcin; - lider socio-emoional, cel care este interesat de reducerea tensiunilor, aplanarea conflictelor, rezolvarea dezacordurilor i meninerea moralului. El este persoana pe care ceilali o desemneaz drept cea mai plcut din cadrul grupului. n ultimul deceniu aprut o nou grupare a liderilor n dou mari categorii: tradiionali i neo-manageri. Liderul tradiionalist: - se consider ef absolut; - respect calea ierarhic; - activeaz n cadrul unei structuri organizaionale stabile; - depoziteaz informaiile; - urmrete s se specializeze ntr-un anumit domeniu; - pretinde ore suplimentare la munc. Neo-managerul: - se consider sponsor, lider de echip, consilier; - abordeaz pe oricine este util; - prefer adaptarea structurilor organizaionale n raport cu cerinele pieei; - difuzeaz informaiile; - urmrete polispecializarea managerial; - pretinde doar rezultate. n categoria neo-managerilor se disting urmtoarele tipuri de conductori: 1. liderul "transparent" - apreciaz ca autoconducerea este operant doar atunci cnd toi membrii colectivului au acces la informaiile necesare privind vnzrile, salariile, planurile strategice; 2. liderul "renascentist" - manifest convingerea c un bun lider poate conduce orice afacere, mergnd de la o firm de asigurri pn la o firm industrial; urmrete s-i asigure o gam larg de capabiliti, asimilnd cunotine referitoare la

diferitele funciuni-cheie ale departamentelor de desfacere, marketing, producie, finane; 3. liderul "radical" - consider c una dintre principalele caliti de care trebuie s dea dovad un lider este capacitatea de a "crea afaceri" n ritmul extrem de rapid impus de dinamismul pieelor. 4. liderul "descurcre" - care este contient c "vremurile bune" n care un conductor ce inteniona s lanseze un nou articol, ar fi solicitat pur i simplu resurse umane, tehnologice i financiare (pe care, cu puin noroc, le-ar fi obinut) au trecut; n prezent, n condiiile unor bugete austere, el consider c una din calitile vitale ale unui lider este aceea de a ti s se roage, s mprumute i chiar "s fure" de unde se poate; 5. liderul "uman" - care apreciaz c, ntr-o lume aflat n permanent transformare, conductorul trebuie s echilibreze cerinele profesionale cu celelalte aspecte ale vieii personale i, n acelai timp, s-i ajute i pe ceilali n realizarea acestui lucru.

CAPITOLUL 2: STILURI DE CONDUCERE (LEADERSHIP)


2.1. CLASIFICAREA STILURILOR O prim abordare mparte stilurile de conducere n 3 tipuri: conducere orientat pe sarcini/producie; conducere orientat pe oameni, iar ulterior s-a introdus i conceptul de conducere orientat pe dezvoltare.

Indiferent de nivelul la care opereaz, liderii pot influena comportamentul i ateptrile subalternilor, ncurajnd sau descurajnd performanele acestora i, implicit, realizarea sarcinilor sau a obiectivelor organizaiei. O conducere eficient trebuie s acorde o atenie deosebit att sarcinilor, ct i oamenilor. n timp, experiena managerilor va determina un stil particular care reflect propriile lor idei i percepii privind importana sarcinilor i a oamenilor pentru realizarea obiectivelor organizaiei. Esena conducerii se bazeaz pe dou tipuri de funcii: (1) orientarea pe sarcini i (2) orientarea pe persoane. Funciile privind orientarea pe sarcini se realizeaz prin specificarea activitilor i a obiectivelor care trebuie realizate de grup ca ntreg i de fiecare membru n parte. Funciile care vizeaz orientarea pe persoane solicit conductorilor s menin procesele grupului ca ntreg i s susin nevoile i aspiraiile individuale ale subordonailor. ncercrile de influenare au succes dac se obine creterea performanelor, concretizat n calitate mai bun, costuri reduse, absenteism redus, mai puine conflicte. n conducerea orientat spre sarcini (spre producie), planurile elaborate stabilesc pentru fiecare post de munc sarcinile i rezultatele ce trebuie realizate. Pentru a se asigura c fiecare sarcin este realizat n acord cu planul, muncitorii sunt pltii pe o baz stimulativa (de regul, n acord), iar standardele de performan sunt dimensionate cantitativ si calitativ. n conducerea orientat spre oameni liderii promoveaz relaiile de munc ce

sunt caracterizate prin comunicare bidirecional, ajutor reciproc, respect pentru ideile

angajailor i consideraie pentru sentimentele lor. Ei gsesc timpul necesar pentru a asculta subalternii, sunt dornici de a face schimbri, manifest grij pentru prosperitatea personalului i sunt prietenoi i abordabili. Un grad nalt de consideraie implic o apropiere psihologic ntre un lider i angajaii si; un grad redus indic o mare distanare psihologic i o comportare impersonal. Comportamentul liderului bazat pe consideraia uman este eficient dac productivitatea i satisfacia angajailor se pot realiza simultan. Acest lucru este posibil cnd sarcinile sunt rutiniere i angajaii sunt satisfcui, oricare ar fi postul de munc din organizaie; angajaii sunt orientai spre o conducere participativ; membrii echipei trebuie s fie deschii la nou, s accepte schimbrile; angajaii simt c implicarea lor n procesul de adoptare a deciziei este legitim i afecteaz performanele lor; exist diferene nensemnate ntre statutul conductorului i al subordonailor lui. Cnd un manager acord o atenie sporit activitii de iniiere, el insist ca subordonaii s utilizeze metodele de munc precizate de el i i determin s depun un efort considerabi, stabilind n detaliu ce trebuie s fac i cum s procedeze. O alt clasificare (mai relevant) se refer la mprirea stilurilor de conducere n: autoritar (de comand) participativ (de colaborare).

Prin stilul autoritar toate responsabilitile i iniiativele se concentreaz la nivelul conducerii. Este cel mai vechi i des ntlnit stil de conducere; liderii triesc cu convingerea c oamenii manifest un slab interes pentru iniiativ i pentru o responsabilitate crescut, prefernd s fie dirijai. Liderii consider c munca trebuie divizat n operaii simple, atribuindu-se fiecrrui individ o singur operaie, pentru ca lucrtorii s poat asimila ct mai bine cunotinele necesare muncii lor i pentru a putea fi mai uor controlai. Acest stil de leadership pune accent pe sarcinile individuale i nu pe cele colective; n concepia mai nou a conducerii autoritare, se stabilesc norme de producie pe echipe de lucru, urmnd ca echipa s aloce subsarcinile pe membri. Avantajele stilului autoritar constau n faptul c procesul de luare a deciziilor este foarte rapid; asigur ordine i disciplin; personalul se strduiete s-i ndeplineasc ct mai bine obligaiile; controlul i determin pe angajai s respecte

10

disciplina n munc, efectund lucrri de bun calitate. n schimb acest stil are i unele dezavantaje, cum ar fi subutilizarea capacitii de munc a oamenilor din cadrul firmei (capacitatea de munc fiind utilizat n proporie de 60%), angajaii muncesc doar att ct s-i menin postul; productivitatea muncii crete doar pe termen scurt, pe termen lung deteriorndu-se. Se poate concluziona c leadership-ul autoritar este depit de timp, se impune tot mai mult o conducere participativ, munca n echip, colaborare ntre oameni. Conducerea participativ acord dreptul subalternilor de a participa activ la discutarea i la adoptarea deciziilor care privesc munca lor. Urmare a participrii angajailor la procesul de conducere, nu se mai poate vorbi de subalterni, n nelesul tradiional al cuvntului, ci de colaboratori. O trstur esenial a conducerii participative este viziunea mai larg asupra motivaiei n munc (urmrind mbinarea armonioas a stimulentelor materiale cu cele morale, innd cont de dorina oamenilor de afirmare i de dezvoltare personal). Prin acest stil se asigur participarea oamenilor care-i doresc asumarea responsabilitilor; se creeaz condiiile unei utilizri eficiente a resurselor de imaginaie i creativitate; se poate aplica cu succes la orice nivel al conducerii. Avantajele acestui stil de conducere constau n faptul c executanii contribuie cu un plus de informaie fa de cea deinut de conducere, la adoptarea deciziilor; prin participare, angajaii neleg necesitatea hotrrilor luate, fiind direct rspunztori de aducerea lor la ndeplinire; se asigur o conlucrare mai armonioas, o performan mai ridicat; se accentueaz autodisciplina i autocontrolul. Dezavantajele stilului participativ se refer la faptul c angajaii, fiind diferii ca temperament, personalitate, interese, este mai dificil de realizat coeziunea necesar; luarea deciziilor reclam un timp mai ndelungat; se poate manifesta tendina de asumare a unor sarcini ct mai uor de realizat. Alegerea unui anumit stil de leadership depinde de calitile personale ale angajailor, de calitile liderului, de specificul activitii, de mediul nconjurtor, de situaii speciale etc. Nu se poate, deci, stabili n mod clar care este stilul optim sau stilul cel mai bun de adoptat, pentru c trebuie avute n vedere circumstanele.

11

2.2. Forme de leadership Nevoia diversificrii (Zlate M., Tratat de psihologie organizaional-managerial, 2007) De-a lungul timpului, n literatura organizaional au fost concepute o multitudine de forme ale leadership-ului. Cele mai des evocate au fost: a) b) c) d) scontate; e) leadership-ul prin excepie se concentreaz asupra anumitor probleme sau perioade care se abat de la regul, constituind astfel excepii, dar care influeneaz maximal existena i scopurile organizaionale; f) leadership-ul prin inovare centrat pe introducerea unor schimbri, transformri inovatoare n cadrul organizaiei, menite a-i accelera ritmul de dezvoltare sau a-i atenua o serie de excese nefavorabile realizrii obiectivelor. n esen, clasificarea formelor leadership-ului se face dup perspectiva orientarea i finalizarea conducerii. Dac aceasta este orientat spre viitor, atunci vorbim despre conducere previzional; dac ea este orientat spre stabilirea strategiei ce trebuie urmat de organizaie n vederea atingerii scopurilor sale, atunci vorbim despre conducere strategic etc. Ceea ce trebuie precizat nc de la nceput este faptul c ele nu se exclud una pe alta, ci se presupun reciproc, sunt complementare. Ele reprezint, de fapt, modaliti concrete de realizare a diferitelor atribute ale conducerii. Nu cumva liderii ar trebui s creeze o serie de situaii noi, n loc s se adapteze la cele existente? Nu cumva, oamenii/subordonaii ar trebui influenai, modelai pentru a leadership-ul previzional centrat pe surprinderea i anticiparea leadership-ul strategic axat pe stabilirea strategiei ce trebuie leadership-ul dinamic vizeaz conceperea i stpnirea proceselor leadership-ul prin obiective are n vederea coordonarea coordonatelor viitoare ale organizaiei; urmate de organizaie n evoluia sa; derulate n timp care asigur succesul sau eecul organizaional; obiectivelor tuturor subsistemelor organizaionale n vederea obinerii rezultatelor

12

manifesta nevoi noi? Rspunsul la aceste ntrebri a generat urmtoarele tipuri de leadership: conducerii; leadership-ul transformaional acccentund transformarea situaiilor i subordonailor astfel nct s se obin performane maxime. (Zlate M, p.226) 2.2.1. Leadership-ul de tip A, J i Z La sfritul anilor 70 i nceputul anilor 80 ai secolului trecut au fost descrise n literatura de specialitate trei tipuri ideale de organizare, numite convenional tipul A, J i Z. n realitate, cele trei tipuri de organizare reprezint fiecare, un sistem organizaional nchegat, cu efecte pozitive i negative, n care regsim caracteristici eseniale ale leadership-ului vestic (n special nord-american i european tipul A), ale celui estic (specific Japoniei i centrului Chinei tipul J) i ale unei forme intermediare ca o particularizare i perfecionare a leadership-ului american tipul Z. Fiecare dintre cele trei tipuri de organizare, implicit de leadership, conine apte dimensiuni dup cum urmeaz: durata angajrii se refer la numrul mediu al anilor lucrai n interiorul organizaiei, angajarea putnd fi pe termen lung, chiar pe toata viaa sau pe termen scurt. Aceast dimensiune are o dubl semnificaie: dac numrul anilor de munc este mare, angajaii vor fi mai familiarizai cu organizaia i mai dispui s dezvolte legturi de prietenie cu colegii; dac noilor angajai li se anticip o carier ndelungat n organizaie, acetia i vor crea obligaii personale n raport cu integrarea n cultura organizaiei. tipul deciziei vizeaz modul particular de implicare n procesul decizional, i mai ales de luare a deciziei. Exist, din acest punct de vedere, tipul deciziei individuale, leadership de tip A, J i Z n funcie de cum este el practicat n diferite leadership bazat pe principii bazat pe o serie de principii ce trebuie s leadership-ul carismatic reconsidernd locul i rolul liderului n procesul coluri ale lumii; guverneze comportamentele liderilor;

13

cnd conductorul ia singur decizia fr a considera sugestiile altora, i tipul deciziei colective (consensuale), n care conductorul decide numai n urma consultrii celorlai; gradul de responsabilizare a membrilor grupului neles ca o precondiie, chiar ca o valoare absolut necesar recompensrii dup merite a fiecrui individ. Responsabilitatea poate fi individual sau colectiv, fiecare dintre aceste dou forme fiind acceptat i promovat de angajai sau, dimpotriv, respins i nlturat. viteza evalurilor i promovrii se refer la frecvena aprecierilor fcute de conductori subordonailor i la rapiditatea naintrilor n cariera profesional. n unele forme de conducere evalurile sunt frecvente, n timp ce n altele sunt foarte rare. De asemenea, n diverse organizaii promovarea este rapid, n altele ea este exxtrem de lent. Evalurile frecvente asigur cunoaterea bun a subordonailor de ctre conductorul direct; dac ns acestea se fac foarte rar, nu mai este posibil cunoaterea subordonailor de ctre un singur conductor, evaluarea devenind n acest caz un proces non-explicit al acordului ntre mai muli conductori care cunosc subordonaii. Promovarea rapid sau lent n carier se asociaz cu efecte diferite: asimilarea difereniat a culturii organizaiei, rat sczut sau crescut a mobilitii personalului etc. specificul controlului. Aceast dimensiune vizeaz modul n care se efectueaz controlul n cadrul organizaiei, faptul dac organizaia recurge la standarde, reguli i norme, msuri i tehnici de meninere sau de cretere a performanelor. Maniera n care se exercit controlul este de asemenea important. Controlul poate fi explicit (formal) i implicit (informal). caracteristicile parcursului carierei. Cariera ntr-o organizaie poate fi specializat pe funciuni sau nespecializat. Drumul specializat al carierei genereaz profesionalizare, descrete loialitatea organizaional, faciliteaz mobilitatea de la o organizaie la alta. Drumul nespecializat al carierei se asociaz cu localism, creterea loialitii organizaionale, mpiedicarea mobilitii inter-organizaionale. interesul fa de angajai se exprim n grija segmentat sau holistic a liderului fa de subordonaii si. n unele organizaii, liderii consider c informarea asupra circumstanelor personale ale fiecrui angajat nu se ncadreaz n atribuiile lor

14

n timp ce, n altele, tocmai o asemenea implicare devine parte important a rolului de lider. n leadership-ul de tip A, controlul angajailor este legat de sarcinile ngust definite; muncitorii dezvolt abiliti nalt specializate; interdependena indivizilor este minimalizat; se practic centrarea pe individ, i nu pe grup; randamentul mare amplific posibilitile de promovare. n leadership-ul de tip J, angajarea se face pe ntreaga via, aa nct controlul se exercit prin socializare; micrile n interiorul organizaiei tind s fie pe orizontal, i nu pe vertical; muncitorii nu sunt bine specializai, ci posed o pregtire universal, de aceea pot fi mutai dintr-o parte n alta; se ncurajeaz munca n echip, cooperarea; exist o form particular de luare a deciziilor: liderul discut doar cu cei pe care decizia i va afecta, nu toat lumea trebuie s fie de acord cu decizia, ci doar cei afectai; ca urmare a acestor strategii apare armonia, crete loialitatea fa de organizaie, se produce identificarea muncitorilor cu scopurile organizaiei. Se degaj cu uurin opoziia categoric a celor dou forme de leadership. Totui, crui fapt se datoreaz eficiena organizaiilor americane i japoneze? Productivitatea nalt a leadership-ului american i japonez se datoreaz contingenei (potrivirii) criteriilor leadership-ului eficient cu particularitile i specificul celor dou tipuri de societi. Leadershp-ul american a fost practicat i a prins ntr-o societate caracterizat printr-o rat nalt a mobilitii individului, ntr-o cultur care promoveaz normele independenei, realizarea de sine i responsabilitatea individual. Spre deosebire de acesta, leadership-ul japonez a evoluat ntr-o societate cu o mobilitate extrem de sczut a individului, ntr-o cultura bazat pe normele colectivismului. Dac eficiena organizaional s-ar fi datorat caracteristicilor intrinseci ale leadership-ului, ar fi trebuit ca mutarea i practicarea unuia n locul celuilalt (a celui american n Japonia i invers) s se soldeze cu aceeai eficien. n realitate, lucrurile sunt departe de a sta astfel. Tentativele companiilor americane din Japonia de introducere a noiunii de responsabilitate individual printre managerii i muncitorii japonezi s-au lovit de o rezisten puternic din partea acestora. Concluzia la care se ajunge este urmtoarea: Fiecare tip ideal de organizare reprezint o adaptare natural la condiiile particulare de mediu.

15

Cercetrile au artat c, n contextul organizaional american, care este contractual, formalizat i impersonal, au nceput s fie utilizate i practici manageriale specifice tipului J de organizare. Noul tip de leadership combin baza cultural a societii cu valori individuale cu un colectivism nalt i cu un pattern nou individual al interaciunii. n esen, este vorba despre un mixaj japonez-american care sugereaz un model ce admite simultan libertatea individual i coeziunea grupului. Trei dintre dimensiunile leadership-ului japonez au fost preluate de leadershipului american (decizii consensuale, evaluri i promovri rare, interes holistic). Dou dintre dimensiuni (durata angajrii, caracteristicile carierei) sunt uor atenuate, ele oscilnd ntre tipul A i J, cu nclinaii ctre unul sau altul. Angajarea nu mai este nici pe termen lung, dar nici pe toat viaa. Prin faptul c este pe termen lung, ea se apropia totui mai mult de leadership-ul japonez. De asemenea, cariera nu mai este strict specializat, dar nici strict nespecilizat, ci moderat specializat, ceea ce nclin balana n favoarea leadership-ului american. O dimensiune, i anume cea a responsabilitii individuale, este conservat ca atare, iar o alta tipul de control mbin n egal msur variantele americane cu cele japoneze. Tipul Z de leadership evideniaz cel puin dou aspecte: 1. reconsiderarea rolului criteriilor / caracteristicilor intrinseci ale leadershipului (adic faptul c, ntr-adevr, modurile diferite de luare a deciziilor, de exercitare a controlului, de efectuare a evalurilor etc. sunt responsabile i ele, alturi de specificul naional i cultural, de succesul sau eecul organizaional); 2. evoluia i modificarea n timp a specificului naional i cultural al diferitelor societi. Acest al doilea aspect este deosebit de important, el atenionndu-ne asupra ideii c, dac la un moment dat organizaiile americane au fost nevoite s mprumute practici manageriale japoneze pentru a se revitaliza i fortifica, n-ar fi exclus ca i organizaiile japoneze s mprumute practici manageriale americane. Cercetrile arat c n Japonia anilor 90 locul liderilor n vrst a fost luat de tineri; n ultimii ani ai secolului trecut peste trei milioane de japonezi i-au schimbat locurile de munc; conductorii unor firme sunt ademenii de alte firme. n aceste condiii, nu este greu de anticipat c organizaiile japoneze vor renuna la unele practici manageriale, mai ales la cele legate de angajarea pe via, de carierele nespecializate. Se

16

prefigureaz astfel stabilirea unui nou tip de leadership care s fie bazat ntr-o mai mare msur pe criterii de eficien, i mai puin pe criterii de specific naional i cultural. 2.2.2. Leadership-ul bazat pe principii Paradigma conducerii bazate pe principii a fost lansat pentru prima dat de ctre Stephen R. Covey pe la nceputul anilor 80 n cadrul Institutului pentru conducerea bazat pe principii, din care autorul fcea parte. Primele studii ale lui Covey pe problematica respectiv au aprut n revista Excellence, iar mai trziu au fost concretizate ntr-o lucrare intitulat Principle-centered Leadership, publicat de Covey n 1990 i aprut n limba romn n 2001, cu titlul Etica liderului eficient sau Conducerea bazat pe principii. nc de la nceput, Covey ofer o definiie a principiilor. Principiile sunt legi naturale de la sine nelese i confirmate. Ele nu se schimb. Ele indic vieilor noastre direcia adevratului nord cnd navigm printre curenii mediilor n care trim (Covey, 2001, p.8). Dei principiile se manifest sub forma valorilor, ideilor, normelor i nvturilor ele nu trebuie confundate cu acestea. Principiile sunt obiective i externe, ele funcioneaz conform legilor naturale, indiferent de condiii, n timp ce valorile sunt subiective i interne. Covey aseamn valorile cu hrile, care nu sunt teritoriile nsei, ci doar ncercri subiective de a le descrie sau reprezenta. Cu ct aceste hri sunt mai corespondente cu realitile, cu teritoriile aa cum se prezint ele n realitate, cu att vor fi mai precise i mai folositoare. Cnd ns teritoriile sunt ntr-o permanent schimbare, cnd pieele din mediile organizaionale se afl ntr-o perpetu micare, atunci orice hart este curnd depit. Prin urmare, n aceste situaii avem nevoie de principii, asemuite cu busolele, care ne orienteaz i ghideaz n direcia dorit. O hart bazat pe valori poate furniza o descriere util, dar busola avnd n centru principiile, furnizeaz viziune i direcie...O hart precis e un bun instrument administrativ, dar o busol fixat pe principiile adevratului nord e un instrument de conducere i de dobndire a puterii. Cnd indic adevratul nord, acul reflect alinierea la legile naturale. Dac ne cantonm n a administra conform hrilor, vom irosi multe resurse rtcind fr scop sau ratnd ocazii(ibidem, p.9).

17

Dup ce opereaz distincia dintre principii i valori, insistnd asupra importanei covritoare a primelor, adic a principiilor, att n viaa personal, ct i n cea organizaional, Covey ntreprinde un demers extrem de laborios, din care rezult trei contribuii eseniale: a) b) c) conturarea specificului noii paradigme a conducerii bazate pe principii; stabilirea nivelurilor i a principiilor noului tip de conducere; sugerarea efectelor practicrii conducerii pe baz de principii.

Paradigma conducerii bazate pe principii Aceasta se opune celor trei parcurse de-a lungul timpului i pe care Covey le consider neeficiente. Este vorba de: paradigma managementului tiinific care privete oamenii mai ales ca stomacuri, ca fiine economice, acestea lucrnd dac sunt pltite bine; paradigma relaiilor umane care consider oamenii ca fiind inimi, fiine sociale, cu sentimente, acetia lucrnd dac liderii se poart bine cu ei; paradigma resurselor umane care consider oamenii o minte, fiine cognitive, gnditoare, resursele lor psihice, cum ar fi inteligena, creativitatea, imaginaia, asigurnd succesul activitii, iar paradigma sugernd ndemnul folosete-m bine. Covey nu este mulumit de aceste paradigme i propune paradigma conducerii bazate pe principii, care se centreaz pe Omul complet. Deviza acestei forme de conducere este: S vorbim despre viziune, scopuri i roluri. Vreau s aduc o contribuie semnificativ. Covey arat c oamenii nu sunt doar resurse sau bunuri patrimoniale, doar fiine economice, sociale i psihologice, ci i fiine spirituale, ei vor semnificaie, vor sentimentul c fac ceva ce conteaz, vor scopuri care s-i nale, s-i nnobileze, s-i fac s-i descopere partea cea mai bun; ei vor s fac din munc o provocare i o mplinire. Chiar dac omul descris de Covey este uor idealizat, reinem ideea potrivit creia noua paradigm nu numai c include principiile cinstei i buntii i utilizeaz mai bine talentele oamenilor pentru creterea abilitilor lor, dar duce i la salturi n ceea ce privete eficiena persoanelor i a organizaiilor. Nivelurile conducerii bazate pe principii Covey stabilete patru asemenea niveluri: personal, interpersonal, managerial, organizaional, fiecare dintre ele referindu-se, n esen, fie la relaia

18

individului cu el nsui sau cu alii (primele dou niveluri), fie la o serie de nevoi resimite de indivizi (nevoia de a duce la bun sfrit un lucru nceput i nevoia de a lucra cu alii, adic de a-i pregti, organiza, coordona). Dei fiecare dintre aceste niveluri este extrem de important, pentru a obine succes este absolut necesar s se lucreze la toate nivelurile, nu ns la ntmplare, ci pe baza unor principii. Acestea sunt urmtoarele: calitatea de a fi demn de ncredere (la nivel personal); ncrederea (la nivel interpersonal); mputernicirea (la nivel managerial); alinierea (la nivel organizaional). Primul principiu (calitatea de a fi demn de ncredere) se bazeaz pe caracter i competen, adic pe ceea ce tii ca persoan i pe ceea ce poi s faci. Cel de-al doilea principiu (ncrederea) constituie contul bancar afectiv dintre doi oameni care le d posibilitatea de a avea un acord de lucru din care s ctige amndoi. Al treilea principiu mputernicirea se refer la capacitatea liderului de a deveni o surs de ajutor pentru subordonai, de a-i implica n soluionarea sarcinilor sau n evaluarea rezultatelor obinute, de a-i responsabiliza; de a le permite s se judece ei nii deoarece cunoaterea deinut de ei depete orice sistem de msurare. Ultimul principiu (alinierea) este un fel de corolar al celorlalte. Dac liderii au ncredere n subordonai, dac locul controlului i supravegherii rigide este luat de autocontrol i autosupraveghere, atunci este foarte posibil s apar o viziune comun care urmeaz a fi aliniat la strategia, stilul, structura organizaional existent sau la cea dezirabil. Pentru a nelege mai bine relaia dintre cele patru niveluri i cele patru principii de baz ale conducerii aplicate la mediul organizaional, Covey propune paradigma PS a conducerii bazate pe principii, menit a aduce o viziune coerent asupra naturii organizaiilor. El consider c elementele componente ale organizaiilor ncep cu literele P i S, de aici i numele de PS al paradigmei. Aceste elemente sunt urmtoarele: personalul membrii organizaiei sunt considerai valoarea suprem, ei fiind priceperile se refer la delegare, comunicare, negociere, autoconducere, principiile mprtite vizeaz acordul dintre lider i subordonai n cei care programeaz i produc totul; absolut necesare pentru atingerea performanelor nalte; virtutea unor principii care s permit realizarea sarcinilor;

19

sinele dac vrem s obinem realmente efecte deosebite, cunoaterea de stilul are n vedere modul de comportare a liderului, de raportare a lui la structura i sistemele vizeaz relaiile de interaciune i interdependen strategia corelaia dintre scopurile mrturisite, resursele disponibile i

sine i schimbarea sinelui vor fi eseniale; subordonai; dintre componenii organizaiei; situaia pieei n vederea obinerii profiturilor maxime. Se remarc asocierea logic ntre variabilele luate n considerare. ntr-adevr, la nivel personal, o mare importan o au sinele i calitatea de a fi demn de ncredere; la nivel interpersonal, n ecuaia eficienei, o mai mare pondere o au persoanele implicate n interrelaii i ncrederea lor reciproc; la nivel managerial, unele dintre componentele psiho-comportamentale ale liderului, cum ar fi stilul, priceperile lui, capacitatea de delegare i mputernicire, trec n prim-plan; n fine, la nivel organizaional, relaiile dintre lideri i subordonai privite dintr-o perspectiv mai ampl, structural-sistemic, vor asigura eficiena organizaional. Efectele leadership-ului bazat pe principii sunt extrem de numeroase. Dup Covey ns, eseniale sunt urmtoarele: sigurana (definit ca fiind sentimentul de valoare, identitate, statornicie emoional, respect de sine, trie personal); orientarea (care asigur direcia pe care o primi i pe care o urmm n via; ea este un fel de sfetnic interior care funcioneaz ca o contiin); nelepciunea (sugereaz perspectiva cuminte asupra vieii, un sentiment al echilibrului, o nelegere adnc a modului n care diversele elemente i principii se aplic i se leag ntre ele); puterea (capacitatea de a aciona, tria i curajul de a ndeplini ceva, energia vital de a opta i de a lua decizii, capacitatea de a depi i renuna la deprinderile vechi, pentru a nsui i cultiva altele noi, mai bune i mai eficiente). Covey scria astfel: Dac punem n centru principiile, acest lucru ne furnizeaz suficient siguran pentru a nu fi ameninai de schimbare, comparaii sau critici; suficient orientare pentru a ne putea descoperi misiunea, defini rolurile, creiona scenariile i scopurile; suficient nelepciune pentru a putea nva din greelile noastre i a cuta s ne mbuntim mereu; suficient putere de a comunica i coopera chiar i n condiii de stres i oboseal.

20

Leadership-ul bazat pe principii este opus de Covey managementului bazat pe principii. Principiile spune el nu sunt practici. Practicile sunt activiti specifice care funcioneaz ntr-o mprejurare, dar nu neaprat n alta. Principiile sunt universal aplicabile. i cnd sunt asimilate sub form de deprinderi, ele i mputernicesc pe oameni s creeze o larg varietate de practici pentru a face fa diverselor situaii...Conducerea cu ajutorul principiilor, spre deosebire de conducerea cu ajutorul practicilor, necesit un alt fel de pregtire, poate chiar mai mult pregtire, dar rsplata const n mai multe cunotine tehnice, mai mult creativitate i responsabilitate mprtit la toate nivelurile organizaiei. Leadership-ul bazat pe principii reprezint o premis pentru conducerea transformaional. 2.2.3. Leadership-ul charismatic Reprezint un tip de conducere superior care a nceput s fie tot mai mult abordat i explicat. Chiar dac unele dintre postulatele lui Weber despre conducerea carismatic (liderul de excepie, situaia de criz, misiunea salvatoare a liderului, atracia resimit de subordonai fa de lider, succesul repetat al liderului) sunt reluate i conservate n mai toate teoriile, noile concepii difer aproape radical de cele vechi prin cel puin dou caracteristici. Pe de o parte, este vorba despre ponderea acordat unuia sau altuia dintre elementele enumerate mai sus, iar pe de alt parte, despre gradul de operaionalizare a lor. Astfel, dac n teoriile vechi asupra conducerii carismatice ponderea cea mai mare o avea liderul de fapt, nsuirile i calitile de excepie ale acestuia n virtutea crora el obinea rezultate i succese remarcabile, mai recent n prim-plan trece atracia resimit de subordonai fa de lider. Aceasta aduce o schimbare de paradigm, carisma nemaifiind considerat aproape exclusiv un atribut al liderului, al persoanei, ci i o relaie social. Noile concepii susin c nici nu este nevoie ca liderii s dein n mod real o serie de nsuiri deosebite, ci este suficient ca ei s fie percepui ca posednd asemenea nsuiri. Aadar, se trece la explicarea personalist a carismei, la explicarea ei atribuional. Carisma apare ca reprezentnd o simpl atribuire, virtual

21

fr legtur cu conduitele i comportamentele liderului. Jay A. Conger i Rabindra N. Kanungo (1988) propun o schem n care redau stadiile evoluiei liderului carismatic. n primul stadiu, conductorul evalueaz atent status-quo-ul pentru a vedea posibilitile de schimbare. El acord o atenie deosebit nevoilor subordonailor i constrngerilor organizaionale. n acelai timp, liderul caut sau chiar provoac deficiene strii curente. n stadiul al doilea, liderul formuleaz o viziune sau o misiune care pune n discuie situaia curent i care cumva corespunde nevoilor i aspiraiilor subordonailor. Pentru a articula viziunea secundanilor, important este controlarea impresiilor acestora. Aici intr n joc retorica, ncrederea n sine i n ceilali. Este subliniat capacitatea noii viziuni de a schimba starea actual. n cel de-al treilea stadiu, liderul i face pe subordonai s realizeze noua viziune, construiete ncrederea lor, i motiveaz, lucreaz mai ales cu cei care ar putea pune n pericol realizarea noii viziuni. n cel de-al patrulea stadiu, liderul se expune ca model de urmat pentru ceilali, d exemple de autosacrificiu, expune cu ostentaie o expertiz neconvenional. Subordonaii percep nu numai comportamentele liderului, ci i rezultatele obinute de acesta, aa nct, atunci cnd fac atribuiri, ei se ghideaz i dup rezultatele anterioare ale liderului n obinerea performanelor rsuntoare. Cu ct acestea au fost mai numeroase, cu att atribuirea carismei va fi fcut mai uor. Interpretarea carismei ca rezultat al atribuirii nu trebuie s ne duc cu gndul la relativizarea i, mai ales, la subiectivizarea excesiv a carismei. Leadership-ul este o relaie complex ntre conductor i condui n care conteaz nu att fiecare component a relaiei, ct mai ales interaciunea componentelor. Practic, nu doar conductorii i influeneaz subordonaii, ci i invers: subordonaii influeneaz comportamentele conductorilor. Dac ncrederea subordonailor n conductorii lor se transmite prin contagiune de la unul la altul, dac rezultatele conductorilor sunt validate de subordonai, atunci este foarte probabil ca acel conductor s devin carismatic sau, cel puin, s fie carismatic n ochii subordonailor. Mai mult ns dect schimbarea ponderii unor elemente componente ale leadership-ului carismatic, cercetrile recente introduc i susin cu mai mult trie ideea

22

interaciunii complexe a factorilor care asigur succesul conducerii carismatice. Unul dintre cei mai importani psihologi care susin cu trie interaciunea componentelor leadership-ului carismatic este House (1977). n esen, teoria lui Housse aplicat mediilor organizaiile combin trsturile personale cu comportamentele liderilor i cu factorii situaionali. Dup el, n leadership-ul carismatic sunt implicate patru nsuiri personale ale liderului (dominana, ncrederea n sine, nevoia de influenare a altora, convingerea referitoare la integritatea propriului sistem de idei i credine) i mai multe comportamente ale liderului menite a contribui la crearea unor percepii favorabile ale subordonailor (cele mai importante sunt: expunerea viziunilor, scopurilor ideologice n faa subordonailor, comunicarea expectaiilor nalte, exprimarea ncrederii n posibilitile subordonailor de realizare a ateptrilor lor, activarea nevoilor de realizare ale subordonailor). Cu privire la momentul apariiei leadership-ului carismatic, Housse crede c situaiile stresante, de incertitudine i mai ales cele de criz cresc probabilitatea apariiei sau atribuirii carismei. Printre efectele leadership-ului carismatic, Housse include: creterea ncrederii angajailor n corectitudinea ideilor, credinele conductorului, uniformizarea, omogenizarea credinelor angajailor cu cele ale conductorului; acceptarea necondiionat a cerinelor conductorului; identificarea cu conductorul; supunerea fa de conductor; implicarea formulate. Leadership-ul carismatic a ridicat n psihologia organizaional-managerial o serie de ntrebri, printre care: a) Care sunt factorii de personalitate considerai a fi potenial importani n Rspunsurile formulate de cercettori au fost extrem de diverse: caracteristici fizice nfiare chipe, ochi ptrunztori, voce clar (Bryman, 1992); caracteristici psihice specifice persoanei liderului ncrederea n sine, nevoia de putere, ncrederea n propriile credine i idealuri (House, Howell, 1992); caracteristici obinerea i pstrarea carismei? personal-emoional a subordonailor n realizarea obiectivului; creterea sentimentului angajailor ca vor fi capabili de a realiza scopurile

23

aptitudinale inteligen, deprinderi interpersonale, deprinderi de oratorie i elocin (Locke, 1991; Den Hartog, Verburg, 1997 apud Den Hartog, Koopman, 2001, p. 174). b) Exist mai multe tipuri de lideri carismatici? La aceast ntrebare s-a rspuns pozitiv, ncercndu-se totodat s se stabileasc i diverse tipuri de asemenea lideri. Astfel, o tipologie mparte liderii carismatici n personalizai i socializai, primii fiind dominai de comportamente narcisiste i autoritare, de satisfacere a propriilor interese i de exploatare a intereselor altora, iar ceilali fiind dominai de comportamente egalitare, servind intereselor colective, dezvoltndu-i i mputernicindu-i pe alii (Howell, 1988). O alt tipologie distinge lideri carismatici pozitivi i negativi (Conger, 1990). Se opereaz apoi o difereniere ntre liderul de viziune i liderul legat de crize. Din moment ce repartiia i ponderea elementelor componente ale carismei sunt diferite de la un lider la altul, este i firesc s apar tipuri de lideri carismatici diferii, cu stiluri comportamentale specifice. c) Se difereniaz liderii carismatici de liderii noncarismatici? Rspunsul este afirmativ din partea tuturor autorilor. Conger i Kanungo (1987) fac o difereniere net ntre liderii carismatici i liderii non-carismatici dup urmtoarele criterii: relaia cu status-quo-ul; scopurile viitoare; expertiza i sensibilitatea environmental; articulare; putere; relaia cu subordonaii. n principiu, cei doi autori consider c liderii carismatici se caracterizeaz prin: sensibilitatea fa de constrngerile de mediu i fa de problemele formularea unei viziuni idealizate i utilizarea extensiv a deprinderilor de folosirea unor mijloace inovatoare i neconvenionale pentru atingerea subordonailor, ca i abilitate de a identifica deficiene n starea de fapt; coordonare i de impresionare; idealurilor, precum i utilizarea puterii personale pentru a-i influena subordonaii. Georgia K. Green (1994) arat c liderii carismatici sunt mult mai performani dect liderii centrai pe sarcini i dect cei centrai pe relaii. Mai mult, adepii liderilor carismatici sunt mult mai productivi i mult mai satisfcui dect adepii liderilor orientai spre sarcin i spre relaii.

24

d)

Comportamentele carismatice pot fi nvate?

Ideea posibilitii de a nva comportamentele carismatice este ndrznea. Georgia K. Green rat c exist chiar coli specializate care pregtesc oamenii de afaceri pentru a intra n posesia nsuirilor sau trsturilor carismatice. Participanii la asemenea programe sunt nvai cum s-i fixeze contactul ochilor, cum s obin un ton bun al vocii, cum s alterneze micarea i pauza cu postura relaxat i calm, dublat de o expresie facial energic. Ideea este interesant nu doar sub aspect pragmatic, dar i sub aspect teoretic pentru c pune n discuie putina de a valorifica prin antrenament dirijat unele capaciti specifice persoanei carismatice provenite din predispoziii latente care se valorific eficient doar n cadrul relaiilor sociale (Marcus, 2000,, p. 27).

2.2.4. Leadership-ul transformaional Este o form de conducere att de specific nct nu poate fi explicat prin nici o teorie. El este prezentat ca o nou paradigm (Bass, 1990) sau ca o nou abordare a conducerii (Bryman, 1992; Sims, Lorenzi, 1992). Paternitatea noiunii de leadership transformaional este atribuit lui James MacGregor Burns, care l folosete n lucrarea sa Leadership din 1978. n anii 1980 a nceput fundamentarea teoretico-metodologic a noului tip de leadership (Bennis i Nanus, 1985, prezint patru strategii ale conducerii transformaionale), pentru ca n anii 90 s asistm la o adevrat explozie pe tematica leadership-ului transformaional. Astfel, Tichy i Devanna (1990) accentueaz efectul de transformare pe care liderii l produc asupra oamenilor i organizaiilor; Den Hartog (1997) coreleaz leadership-ul transformaional cu angajamentul organizaional; House, Delbecq, Taris (1998) explic rolul liderilor transformaionali n obinerea unor performane uimitoare n ceea ce privete fondarea i dezvoltarea firmelor de succes. n esen, leadership-ul transformaional se opune conducerii tranzacionale. Dac, n aceasta din urm, conducerea este conceptualizat n termenii procesului de schimb bazat pe costuri i beneficii, pe schimburile sau trguielile implicite ntre conductori i subordonai, noua form de conducere trece dincolo de schimburile de

25

tip cost-beneficiu, centrndu-se pe inspirarea subordonailor de ctre conductor de a realiza performane peste standardele fixate. Leadership-ul transformaional presupune creterea ataamentului emoional al subordonailor fa de organizaie, creterea resurselor lor motivaionale, identificarea personal a subordonailor cu conductorii, mprtirea viziunii conductorilor i traducerea ei n fapt. Liderii transformaionali lrgesc i revitalizeaz interesele subordonailor, genereaz contiin i acceptan ntre subordonai n privina scopurilor organizaiei i i motiveaz pe oameni s-i depeasc interesele personale. n activitatea liderului transformaional, n prim-plan apare tendina impulsionrii i satisfacerii nevoii de schimbare a oamenilor. Ei ofer subordonailr noi viziuni i i mobilizeaz n vederea realizrii acestora. Noul tip de lider este cel care i face pe oameni s acioneze, care i transform pe discipoli n conductori i care i poate transforma pe lideri n ageni ai schimbrii (Bennis, Nanus, 2000, p. 15). Se obin, n final, dou categorii de efecte: pe de o parte, transformarea angajailor, concretizat n creterea contiinei importanei i valorii rezultatelor expectate, depirea de ctre subordonai a propriilor interese, schimbarea i extensia nevoilor organizaionale; pe de alt parte, transformarea organizaiilor, exprimat n creterea eficienei organizaionale, sporirea capacitilor adaptive i transformativcreative ale organizaiei. O analiz comparativ a leadership-ului tranzacional i transformaional o gsim la o serie de autori (House, 1996; Bass, 1998). Sintetiznd, se desprind dou dimensiuni ale conducerii tranzacionale i patru dimensiuni ale conducerii transformaionale. Dimensiunile conducerii tranzacionale sunt urmtoarele: rsplata contingent (n conformitate cu efortul cheltuit i cu nivelul de conducerea prin excepie (liderul intervine numai atunci cnd lucrurile merg performan atins); prost i standardele nu sunt atinse). Dimensiunile conducerii transformaionale sunt urmtoarele: influena idealizat (liderul aduce viziunea, el insipir mndrie, ctig respect i ncredere, crete optimismul);

26

efortului); -

inspiraia (se refer la capacitatea liderului de a aciona ca un model pentru

subordonai, de a transmite viziunea, de autiliza simboluri pentru concentrarea consideraia individualizat (liderul i ajut pe subordonai s ating

potenialul maxim, el contribuie la dezvoltarea psihologic a angajailor; prin intermediul ei se leag nevoile curente ale individului cu misiunea organizaiei; se obine prin mentorat. coaching); stimularea intelectual (liderul furnizeaz idei noi pentru a determina regndirea i reevaluarea celor vechi, el dezvolt gndirea i imaginaia subordonailor, crete capacitatea acestora de a-i accepta propriile credine i valori, dezvolt capacitatea subordonailor de a formula soluii noi, originale la problemele cu care se confrunt). Leadership-ul transformaional integreaz n sine att elemente ale leadership-ului tranzacional, ct i ale celui carismatic. n fapt, ceea ce se desemneaz prin noiunea de influene idealizate nu este altceva dect carisma. Practicarea leadership-ului transformaional are unele efecte pozitive extrem de importante att pentru organizaie, ct i pentru indivizi. Printre acestea se numr: a) b) c) d) e) f) g) h) ataament ridicat i ncredere n lider; dorina de supunere fa de lider; performae ridicate i motivaie puternic: creterea coeziunii de grup; amplificarea credinelor mprtite; nivelul de conflict sczut; grad mare de satisfacie; angajarea n direcia realizrii scopurilor.

Exist ns i poteniale efecte negative: pericolul dependenei crescute a subordonailor fa de lider; slbirea relaiilor interpersonale dintre subordonai; accentuarea frecvenei comportamentelor neconvenional-impulsive;

27

exacerbarea ncrederii n sine; dificulti i chiar eecuri n planificarea activitilor.

2.2.5. Diferene i asemnri ntre managerii femei i managerii brbai n multe lucrri de specialitate subiectul principal l constituie studierea celor dou genuri, masculin i feminin. Vom trece n continuare n revist cteva din aceste studii n care prevaleaz comparaiile ntre managerii femei i managerii brbai. Powell (1993) duce mai departe abordarea modern a teoriei managementului i susine existena a trei perspective diferite n ceea ce privete comparaia dintre cele dou genuri : a. Nu exist diferene ntre brbai i femei ca leaderi, managerii femei ncercnd un comportament masculin respingnd stereotipurile propriului gen. b. Brbaii sunt mai buni manageri ntruct primele lor experiene de socializare difer ( Henning i Jardim, 1977). c. Diferenele stereotipe ntre sexe, n care femeile aflate n posturi de manageri exprim cu claritate caracteristici feminine ce tind s devin stereotipe. Cercettorii care susin curentul feminist, cum este Rosener (1990), afirm c leaderii femei difer de leaderii brbai n acord cu stereotipurile genului. Acelai cercettor susine c feminitatea este un atribut necesar n munca de zi cu zi i afirm existena unor diferene profunde ntre leaderii brbai i femei. Leaderii femei se concentreaz pe relaiile dintre oameni, n timp ce leaderii brbai au n centrul ateniei cu preponderen sarcinile i activitile de rezolvat. Femeile folosesc mai mult putere personal, putere ce se bazeaz pe charism i contacte personale n timp ce brbaii tind s foloseasc puterea structural, 28 putere bazat pe ierarhia

organizaional i pe poziie. Ali cercettori, n schimb, susin inexistena vreunei diferene ntre femei i brbai n ceea ce privete stilul interpersonal al leadership-ului, n afar de faptul c barbaii sunt mai mult orientai ctre sarcin dect femeile. Studiul clasic al lui Schein (1973) concluzioneaz c att femeile ct i brbaii subordonai consider c managerii posed trsturi asociate mai mult brbailor dect femeilor. n studii anterioare ce analizeaz percepia subordonailor femei, acestea nu mai descriu managerul de succes avnd caracteristici preponderent masculine. Alte teorii recente ale managementului, cum este teoria grilei manageriale, susin c att caracteristicile masculine ct i cele feminine sunt necesare pentru a fi un bun manager. Teoria sugereaz c cei mai buni manageri prezint caracteristici androgine: ei combin stilul de conducere puternic orientat ctre sarcina (masculin) i stilul puternic interpersonal (feminin). Dei conceptul androginitii nu a primit susinere de ambele pri, acestea au czut de acord asupra unui aspect, i anume, faptul c leadership-ul, n general, este conceput n termeni masculini, dar sunt necesare i trsturi feminine pentru formarea unui bun manager. Frankhauser (1989) susine c femeile manager sunt psihologic mai androgine dect brbaii, sugernd astfel c femeile manager absorb trsturi masculine n timp ce brbaii nu se abat de la stilul masculin. Alii consider c adoptarea unui comportament feminin sau masculin, pentru a se potrivi fiecrei situaii n parte, poate fi cea mai bun abordare a acestei probleme. Powell (1993) argumenteaz c n mediul de lucru actual par s se potriveasca att managerii cu caracteristici feminine ct i cei cu trsturi androgine. Acesta este un fapt real chiar dac contextul favorabil managerului masculin nc exist. Cu toate acestea managementul i leadership-ul sunt n strns corelaie cu contextul local i cu cel cultural n care sunt practicate, ceea ce face dificil de trasat o teorie universal. Cnd se 29

trage o concluzie la modul general, rezultatul tinde s aib dominan masculin. n situaia n care se evideniaz diferenele, implicatia este aceea c femeile conduc diferit fa de brbai, ns mai slab dect acetia, deoarece oamenii pstreaz atitudini i credine stereotipe n ceea ce privete genul masculin i feminin i nu tind s vad femeile leader tot att de competente ca i colegii lor brbai. n general trsturile stereotipe ale femeilor i brbailor difer (Rosenkranz, 1968, Brannon, 2002) : Femei: Blnde Comunicative Contiente de sentimentele celorlali Interesate de propriile aparene Tradiionaliste Cu nevoi puternice de siguran Exprim sentimente de delicatee/ gingie Exprim tact Nu folosesc un limbaj puternic, calme. Brbai: Activi Competitivi Dominani Iau decizii uor Independeni Logici Direci Acioneaz ca leaderi Capabili de a separa ideile de sentimente Aventuroi.

30

Stereotipurile atribuite brbailor se potrivesc mult mai bine definiiilor leadership-ului, n special noiunii de leadership transformaional. Dac privim definiiile leadeship-ului charismatic cu impact puternic, adesea personal, pe care oamenii l manifesta asupra altora, acestea se potrivesc mult mai bine, din nou, brbailor dect femeilor. Exist mult mai puini leaderi femei n lume dect leaderi brbai. Ideea c leaderii folosesc puterea se suprapune mai bine idealurilor masculine comparativ cu cele feminine. Leadership-ul transformaional, ca parte a leadership-ului charismatic avnd un puternic agent de schimbare a viziunii, se potrivete mai bine stereotipurilor masculine dect celor feminine.

2.2.6. Creativitatea liderilor Literatura de specialitate reflect o serie de exemplificri a unor manageri ntreprinztori, inovatori ai organizaiei ce fac parte dintr-un grup care joac un rol esenial n asigurarea succesului ntr-o lume a concurenei acerbe i foarte dinamice. ncurajarea inovatorilor este unul dintre cele mai importante obiective pe care le poate avea o organizaie pentru a se asigura c se afl n fruntea, nu n urma schimbrii. Inovarea n sfera serviciilor de resurse umane poate fi rezultatul progreselor remarcabile din domeniul ideilor sau al tehnologiei, progrese bazate pe bugete mari alocate cercetrii i pe angajamente asumate la vrf. Dar, n ateptarea progreselor remarcabile, organizaiile se bizuie pe inovatori n ceea ce privete asigurarea excelenei operaionale, iar atunci cnd acele progrese apar, ele se bazeaz pe acestea, n privina tuturor microinovaiilor necesare susinerii transformrilor. Astfel, managerii de nivel intermediar i profesionitii pot avea o

31

contribuie esenial la inovare i schimbare. Instruciunile de ordin general ale liderilor de la vrf de a deschide o pia nou, de a mbunti calitatea sau de a reduce cheltuielile ar putea s nu nsemne nimic, dac n subordinea lor nu se afl manageri ntreprinztori, capabili s-i imagineze viitorul, s conceap proiecte i procese, s le execute i s dirijeze n consecin activitile angajailor lor. Mai mult dect att, aceti poteniali inovatori simt pulsul operaiunilor i aud vocea clienilor; ei pot concepe, sugera i pune n practic idei noi la care poate, c managerii de la vrf nici nu s-au gndit. Managerii inovatori au o serie de caracteristici comune dup cum urmeaz: Acceptarea cu uurin a schimbrii. Au capacitate de previziune i vd necesitile nesatisfacute ca pe nite ocazii, considernd c incertitudinile vor fi clarificate. Claritatea direciei. Aleg cu grij proiectele i, datorit previziunii pe termen lung, vd n obstacole nite ntreruperi temporare ale unui drum, care se ndreapt altfel, direct ctre obiectiv. Meticulozitatea. Se pregtesc bine pentru edine i i fac prezentrile n mod profesionist. Au o profund cunoatere a politicii organizaiei i sesizeaz cine i-ar putea ajuta n diferite momente critice. Stil de management participativ. i ncurajeaz subordonaii s depun maximum de efort i s fie coechipieri, le promit o parte din recompense, acestea chiar materializndu-se. Persuasiunea, insistena i discreia. neleg c nu-i pot atinge scopurile imediat, astfel c persevereaz cu tact pn reuesc. n vederea utilizrii acestor capaciti n beneficiul organizaiei, managerii trebuie s activeze n organizaii a cror cultur ncurajeaz colaborarea i munca n echip i ale cror structuri i stimuleaz pe subalterni s fac ceea ce trebuie fcut". Mai mult, ei trebuie s lucreze de regul, n subordinea unor lideri care ncorporeaz n mod contient, n structurile i operaiunile organizaiilor lor, condiiile care faciliteaz inovarea i obinerea unor realizri deosebite. Aceste concluzii sunt rezultatul unei colaborri ndelungate cu organizaii de profil, care au suferit schimbri i se bazeaz pe o metodologie de determinare a capacitii unei organizaii de a inova (Analiza inovrii realizat de noi).

32

Teoria modelrii simulative a sistemelor sociale cu reacie informaional are un rol esenial n consolidarea inovaional doarece: - modelarea simulativ nu pornete de la logica matematic formal (specific modelelor cibernetice), ci de la experiena practic a managerului privind cunoaterea funcionrii propriei organizaii i a mediului; - lucreaz ca un interpretor uman de informaii viabil i complex, ceea ce faciliteaz apropierea punctelor de vedere asupra acelorai realiti obiective, meninerea verticalitii i flexibilitii, orict de dificil ar prea problematica n dezbatere sau negociere, n interiorul organizaiei sau n afara ei; - permite sintetizarea sau detalierea orict de aprofundat a sistemului studiat n vederea anticiprii evolutive (strategice) sau localizrii disfunciilor, ea poteneaz abilitile inovatoare i asigur coerena decizional ntre stategie i presiunile curente; - permite adaptarea conversaional a modelului la realitile interne i externe organizaiei de profil. Ca orice teorie nu poate cuprinde n totalitate, complexitatea problematicii manageriale, dar exceleaz prin potenialul ei integrator al mulimii informaiilor i teoriilor de detaliu, care de regul, deruteaz, dezarmeaz sau uneori disipeaz energia intelectual a managerilor. Metoda inductiv este mai eficient la instruirea personalului de execuie, angajailor n problemele specifice postului. Nu este neaprat necesar, iar uneori chiar duntor, ca fiecare salariat s fie obligat s cunoasc mai nti ntreaga organizaie i mai apoi cerinele fiecrei funcii de care se ocup; Metoda deductiv pentru personalul de conducere, care trebuie s participe contient la dezvoltarea inovaional a organizaiei, mai ales cnd deciziile personale influeneaz ntregul sistem. La acest nivel, informaiile strategice de detaliu sunt achiziionate punctual de la specialitii din domeniu, fiind imposibil nsuirea lor corect i aprofundat, n totalitate. Pentru a nelege i exploata corespunztor aprecierile experilor, managerii trebuie mai nti s dein instrumentele teoretice funcionale de baz ale ntregii organizaii i apoi s intre n detalii att ct le permite potenialul intelectual inovator propriu.

33

Important pentru realizarea unui model inovator, simulativ organizaional, este nelegerea fluxurilor organizaionale ca fluxuri de tip neuronal, adic cele care centralizeaz. Studiu s-a concretizat ntr-o analiz a inovrii realizat prin intermediul a unui sondaj aplicat asupra categoriilor de respondeni, sus-menionate, fiind menit s determine gradul de inovare, procesul generator de inovaie, factorii de susinere sau de stngenire a inovrii, condiiile care stimuleaz inovarea, a factorilor de inducere a schimbrii organizaionale prin inovare i transformare. Analiza inovrii ne-a ajutat s aflm care este contribuia persoanelor ntreprinztoare din cadrul organizaiilor la succesul general al acestora att a rezultatelor curente, ct i la capacitatea lor de a asigura succesul inovator n perspectiv. Totodat acest sondaj ne-a ajutat la stabilirea necesitii de elaborare a unui model de analiz a inovaiei aplicabil n organizaiile.

Determinarea cunotinelor i priceperilor manageriale. Managerul inovator i modelarea simulativ a organizaiei ca sistem social cu reacie informaional

Factorul major, care are influen asupra procesului de inovare este cel uman. Capacitatea unui om de a fi creativ se poate aprecia dupa serie de criterii, ntre care: uurina de a rezolva problemele dificile cu care se confrunt; capacitatea de a-i asuma riscuri calculate; capacitatea de a conduce un colectiv de oameni; uurina de comunicare cu oamenii; experiena bogat n domeniu; dorina de a se realiza in domeniu; mult fantezie; optimism.

34

Tabel nr.1 reprezentnd matricea de creativitate uman

Tabel nr.2 reprezentnd nivelul creativitii dup trsturile indivizilor

35

Tabel nr.3 reprezentnd colaborarea indivizilor pedani cu cei inventivi Elemente care trebuie avute n vedere pentru ncurajarea creativitii: o ideile sunt fragile; o la fel i oamenii care le genereaz; o ideile sunt vii, trebuiesc ingrijite i rsfate; o la fel trebuie tratai i oamenii care le-au imaginat; o orice idee este valoroas; o merit cel puin s asculi; o cel ce lanseaz idee nou trebuie susinut pentru dezvolta i impune; o la succesul unei idei pot contribui toate serviciile organizaiei; o contactul autorului ideii cu cei avnd alte specialiti poate avea efecte benefice; o dac oamenii unui grup sunt diferii, aceasta este un atu, nici de cum slbiciune a grupului; o pentru a facilita contactul ntre oameni cu formaii diferite i cu personaliti puternice, un mediator poate avea un rol esenial; o cale evident nu este neaprat i eficient.

36

CAPITOLUL 3. STUDIU APLICATIV

3.1. Metodele de cercetare ndeplinirea integral a sarcinilor lucrrii nu poate fi posibil fr utilizarea atent a materialelor de cercetare tiinific, de un real folos fiind att metodele de colectare a datelor, cele de prelucrare ct i cele de elaborare a rezultatelor. Sarcinile formulate anterior au fost realizate n baza unui complex de metode de cercetare, i anume: - analiza, sinteza i generalizarea datelor literaturii de specialitate; - examinarea documentaiei de lucru (de planificare, de eviden, de evaluare i de totalizare) din cadrul organizaiilor; - chestionarea sociologic (chestionare, discuii); - prelucrarea matematic a datelor statistice i prezentarea lor grafic. Analiza, sinteza i generalizarea datelor literaturii de specialitate

37

Metoda

studiului

bibliografic

a fost folosit

pentru a

crea

posibilitatea documentrii n ceea ce privete ntreaga problematic a lucrrii, de asemenea pentru a putea face o analiz de ansamblu asupra temei, am selecionat lucrrile care trateaz acest subiect, din autori autohtoni i din strintate, toate formnd bibliografia selectiv a lucrrii. Analiza literaturii de specialitate s-a desfurat pe parcursul a ctorva sptmni i cuprinde un spectru de tiine, ce abordeaz probleme generale i particulare ale modurilor de evaluare i asemenea problemele legate de pregtirea managerilor. Examinarea procesului de evaluare prin utilizarea consolidrii i inovaiilor, n general, i a managerilor n particular, ne-a ajutat s stabilim direcia concret a tezei i care corespunde obiectivelor i cerinelor contemporane ale tiinei i practicii manageriale. de

Organizarea cercetrii Cercetrile de baz s-au efectuat n cadrul a ase firme de resurse

umane, unde au fost aborda i manageri din diverse departamente. Eantionul este format din 20 persoane, din care zece persoane de sex masculin i zece persoane de sex feminin, cu vrste cuprinse ntre 29 i 40 de ani, din cadrul organizaiei IHM Total Consult Timioara. Ipotezele propuse au fost:

a) identificarea nivelului creativitii ntre managerii-lideri de sex feminin i managerii-lideri de sex masculin;

38

b) evaluarea particularitilor privind orientarea n sarcin sau n relaia interuman ntre managerii-lideri de sex feminin i managerii-lideri de sex masculin.

3.2. Analiza i interpretarea datelor Ipoteza 1 Managerii-lideri femei au o creativitate mai mare dect managerii-lideri brbai. Chestionarul este construit din 10 itemi, cu ntrebri nchise, care apreciaz nivelul de creativitate al persoanelor chestionate.
Nr. crt. Coninutul ntrebrilor din chestionarea efectuat n cadrul cercetrii Procentaj obinut % Femei manager N=10 Procentaj obinut % Brbai manager N=10

39

1.

Dirijarea strategic presupune un control riguros al strategiilor aplicate de ctre manageri? Da Nu Greu de rspuns Strategiile pot servi drept fundament politicilor organizaionale?: Da Nu Greu de rspuns Inovarea constant poate contribui la schimbarea strategic a unei organizaii? Da Nu Greu de rspuns Considerai c Managerul inovatorpoate servi drept ghid practic tuturor ntreprinztorilor din organizaii i agenilor schimbrii? Da Nu Greu de rspuns.

70% 20% 10%

97% 2% 1%

2.

80% 15% 5%

95% 3% 2%

3.

60% 30% 10%

84% 6% 10%

4.

73% 10% 17%

82% 8% 10%

5.

Credei c elaborarea unui ndrumar metodic cu privire la strategii i management strategic prin consolidare inovaional va contribui la eficacitatea procesului de dirijare a organizaiilor? Da, integral Da, parial Nu Este necesar elaborarea i implementarea strategiei de ansamblu a organizaiei? Da, total Da, parial Nu

65% 15% 20%

70% 20% 10%

6.

80% 10% 10%

60% 30% 10%

40

7.

tii ce nseamn consolidare inovaional la nivelul unei organizaii? Da, total. Da, parial. Nu. Introducerea n cadrul programului managerial a acesteia ar eficientiza procesul de nvare a managerilor? Da. Nu. Greu de rspuns. Considerai c este necesar s se acorde o pondere mai mare pregtirii practico -metodice prin consolidare inovaional? Da, total. Da, parial. Nu. Este necesar implementarea procesului generator de inovaii n cadrul organizaiei de profil? Da Nu Greu de rspuns

59 % 21% 20%

65% 25% 10%

8.

40% 50% 10%

80% 10% 10%

9.

40% 45% 15%

75 % 20% 5%

10.

42% 38% 20%

75% 5% 20%

1. Rspunznd la ntrebarea Dirijarea strategic presupune un control riguros al strategiilor aplicate de ctre manageri? , 70% dintre managerii respondeni de sex feminin au afirmat c dirijarea strategic presupune un control riguros n cadrul organizaiilor, iar 97% dintre managerii de sex masculin au susinut acelai lucru.

41

Dirijarea strategic presupune un control riguros al strategiilor aplicate de ctre manageri? 100 80 60 40 20 0 Femei 20 10 2 1 Brbai 70 97 Da Nu Greu de rspuns

Grafic nr. 1 Grafic reprezentnd rspunsurile la ntrebarea nr. 1

2. La ntrebarea Strategiile pot servi drept fundament politicilor organizaionale? , 80 % dintre managerii de sex feminin anchetai au rspuns c strategiile pot servi drept fundament politicilor organizaionale, iar 95 % dintre managerii de sex masculin chestionai au susinut punctul de vedere accentund c strategiile pot servi drept fundament politicilor adecvate ale organizaiilor.

42

Strategiile pot servi drept fundament politicilor organizaionale?

100 80 60 40 20 0 15 5 80

95 Da Nu Greu de rspuns

Femei

Brbai

Grafic nr. 2 Grafic reprezentnd rspunsurile la ntrebarea nr. 2 3. La ntrebarea Inovarea constant poate contribui la schimbarea strategic a unei organizaii?, 60 % dintre managerii de sex feminin anchetai au rspuns c inovarea constant poate contribui la schimbarea strategic a unei organizaii? , iar 84 % dintre managerii de sex masculin chestionai au susinut punctul de vedere accentund c inovarea constant poate contribui la schimbarea strategic a unei organizaii.

Inovarea constant poate contribui la schimbarea strategic a unei organizaii?

100 80 60 40 20 0 Femei 60

84

Da Nu

30 10 6 10 Brbai Greu de rspuns

43

Grafic nr. 3 Grafic reprezentnd rspunsurile la ntrebarea nr. 3

4. Referitor la ntrebarea Considerai c <Managerul inovator> poate servi drept ghid practic tuturor ntreprinztorilor din organizaii i agenilor schimbrii? din rndul respondenilor, managerii au remarcat necesitatea pregtirii ghidului practic. Managerii de sex feminin au nregistrat un procentaj de 73%, iar 82% dintre manageri brbai specializai au considerat ca fiind foarte necesar publicarea acestui tip de publicaie.

Considerai c Managerul inovatorpoate servi drept ghid practic tuturor ntreprinztorilor din organizaii i agenilor schimbrii?

100 80 60 40 20 0

73

82

Da Nu 8 10

10 17 Femei

Brbai

Greu de rspuns

Grafic nr. 4 Grafic reprezentnd rspunsurile la ntrebarea nr. 4

5. La ntrebarea Credei c elaborarea unui ndrumar metodic cu


privire la strategii i management strategic prin consolidare inovaional va contribui la eficacitatea procesului de dirijare a organizaiilor?, managerii de sex feminin au rspuns afirmativ ntr-un procent de 65 %, iar ponderea managerilor brbai s-a situat la un procent de 70 % cu rspunsuri pozitive.

44

Credei c elaborarea unui ndrumar metodic cu privire la strategii i management strategic prin consolidare inovaional va contribui la eficacitatea procesului de dirijare a organizaiilor?

80 60 40 20 0

65 15 20 Femei

70

20

10

Brbai

Da integral Da parial Nu

Grafic nr. 5 Grafic reprezentnd rspunsurile la ntrebarea nr. 5 6. La ntrebarea Este necesar elaborarea i implementarea strategiei de ansamblu a organizaiei?, respondenii au rspuns afirmativ, ns parial nregistrndu-se urmtorul procentaj: managerii de sex feminin 80 %, managerii de sex masculin 60 %.

Este necesar elaborarea i implementarea strategiei de ansamblu a organizaiei?

80 60 40 20 0

80 60 Da integral 30 10 10 Femei 10 Brbai Da parial Nu

Grafic nr. 6 Grafic reprezentnd rspunsurile la ntrebarea nr. 6

45

7. n ceea ce privesc rspunsurile la ntrebarea Cunoatei ce este consolidare inovaional la nivelul unei organizaii? cei chestionai au rspuns afirmativ, iar valorile procentuale nregistrate sunt mprite pe categorii de respondeni astfel: manageri femei 59 %, manageri brbai 65 %.

Cunoatei ce este consolidare inovaional la nivelul unei organizaii?

80 60 40 20 0 Femei Brbai 21 20 25 10 59 65 Da integral Da parial Nu

Grafic nr. 7 Grafic reprezentnd rspunsurile la ntrebarea nr. 7 8. n ceea ce privesc rspunsurile la ntrebarea Introducerea n cadrul programului managerial a acesteia ar eficientiza procesul de nvare a managerilor? cei chestionai au rspuns afirmativ, iar valorile procentuale nregistrate sunt mprite pe categorii de respondeni astfel: manageri femei 40 %, manageri de sex brbtesc 80 %.

46

Introducerea n cadrul programului managerial a acesteia ar eficientiza procesul de nvare a managerilor?


80 60 40 20 0 Femei Brbai 40 50 80

Da Nu
10 10 10

Greu de rspuns

Grafic nr. 8 Grafic reprezentnd rspunsurile la ntrebarea nr. 8 9. n ceea ce privesc rspunsurile la ntrebarea Considerai c este necesar s se acorde o pondere mai mare pregtirii practico - metodice prin consolidare inovaional? %, manageri de sex masculin 75 %. cei chestionai au rspuns afirmativ, iar valorile procentuale nregistrate sunt mprite pe categorii de respondeni astfel: manageri femei 40

Considerai c este necesar s se acorde o pondere mai mare pregtirii practico metodice prin consolidare inovaional?

80 60 40 20 0 40 45

75

Da integral 15 Femei 20 5 Brbai Da parial Nu

Grafic nr. 9 Grafic reprezentnd rspunsurile la ntrebarea nr. 9

47

10. n ceea ce privesc rspunsurile la ntrebarea Este necesar implementarea procesului generator de inovaii n cadrul organizaiei de profil? cei chestionai au rspuns afirmativ, iar valorile procentuale nregistrate sunt mprite pe categorii de respondeni astfel: manageri femei 42%, manageri de sex masculin 75 %.

Este necesar implementarea procesului generator de inovaii n cadrul organizaiei de profil?

80 60 40 20 0 42 38 20

75

Da
20 5

Nu Greu de rspuns

Femei

Brbai

Grafic nr. 10 Grafic reprezentnd rspunsurile la ntrebarea nr. 10

Rezult din rspunsurile nregistrate c aceti termeni nu sunt suficieni stpnii de nicio categorie de respondeni. Literatura de specialitate reflect c prin consolidare, ntreprinztorul trebuie s aleag ntre dou alternative de aciune, adic fie s consolideze realizrile obinute (formularea i implementarea strategiilor) i s pregteasc creterea din etapa viitoare (evaluarea strategiilor i inovarea lor), fie s consolideze inovaional realizrile meninnd organizaia stabil i profitabil. Astfel, problema cheie este dac organizaia este utilizat ca o platform pentru dezvoltare sau ca un mijloc pentru ntreprinztor. Dac mediul extern n care organizaiile evolueaz ar fi unul stabil i predictibil, creativitatea ar fi un concept abordat conjunctural i lsat, n mare parte, spre studiu psihologilor. Dar faptul c organizaiile triesc ntr-un mediu turbulent, concurenial i imprevizibil a devenit un truism, genernd metafora organizaie-organism n care structurii puternic aplatizate i se asociaz imaginea de reea capabil oricnd s reacioneze proactiv

48

fa de oportunitile ivite. Organizaiile au mai nvat c e insuficient s copieze, s abloneze, ori s adapteze soluiile gsite de ei nii sau de alii pentru a avea succes pe pia. De aici i nevoia de a ntmpina n mod creativ oportunitile, garantnd ceea ce numim plus valoare. Creativitatea practic unete creativitatea cu managementul. Este deasemenea legat de contextul de rezolvare a problemelor, mpmntenit n realitate i orientat spre rezultate. De asemenea face diferena ntre diferite tipuri de idei creative, menioneaz factorii care pot face o idee creativ s aib rezultate practice mai bune dect alta, indic direcia n care trebuie generate noi idei precum i tehnici de evaluare a acestora. n urma analizei acestei ipoteze, s-a ajuns la concluzia c brbaii-lider sunt mai creativi dect femeile. Astfel, profilul brbatului-lider creativ se refer la nonconformism, sensibilitate fa de probleme, nevoia de independen i gndire, mai precis gndire creativ sau divergent. Alte trsturi ar fi: tendina de a comunica, adaptarea rapid n situaii neobinuite i atitudinea fa de risc, persoanele creative fiind dispuse s rite mai mult dect cele conformiste. Creativitatea zglie conformismul. Totui, observnd mediile cele mai emancipate, se observ c de fapt oamenii se comport conform cu valorile mprtite ceea ce nu ar trebui s ne mire fiindc e nevoie de o anumit doz de conformism pentru a gestiona reeaua de roluri i statute n orice form de organizare social i avem nevoie de valori n care s credem atunci cnd ne afiliem. O doz de nonconformism este necesar nu i suficient. Pentru a stimula procesele creative e nevoie de ceva mai mult: un mediu favorabil care s permit exprimarea i variabilitatea ideilor relative la un subiect, un climat destins bazat pe cooperare, toleran fa de ambiguitate i mult informaie. Aa se face c n echipele creative i performante curiozitatea pentru orice i schimbul democratic de idei ntre membri sunt un stil de via. Mai mult dect atat, brbaii creativi i eficieni simt spiritul timpului, iar produsul e cu att mai util cu ct oamenii sunt mai receptivi fa de ceea ce plutete n aer, prolifici ideatic, 49

sau dispui s ia n calcul idei diverse i poate uneori aparent contradictorii. Exist anumii indici de urmrit n comportament i la nivel de discurs. Persoanele foarte creative i etaleaz cu plcere iniiativele, independena i gndirea abstract, sunt dezinhibate n manifestri, entuziaste i versatile, chestioneaz ideile conformiste. Persoanele care nu au deloc nclinaii sau preocupri creative apar ca avnd bun sim, emit judeci de opinie conformiste i au mare ncredere n convenii. Mai greu de sesizat sunt nivelele medii care presupun, ns, existena unui teren fertil. n mare, teama de a fi evaluat, frica de a primi critici, sau un eec i inhib s-i exprime creativitatea, ca i anumite trsturi de caracter ca timiditatea, sau atitudini ca indecizia i descurajarea. O regul generala ar fi c aceste persoane au resurse creative importante pentru organizaia n care lucreaz. Fiecare manager de succes poate gsi idei att originale ct i utile. Pentru a avea success n continuare managerii trebuie s fie experi n a rezolva problemele, fie c sunt provocrile obinuite, de exemplu a lucra mai eficient cu resurse limitate, fie c sunt provocri complexe, spre exemplu a defini un nou produs sau s duc organizaia la un alt nivel de productivitate. Nu exist o singur metoda de rezolvare creativ a problemelor. Dar folosind inovarea la int printr-un proces de rezolvare creativ poate ajuta managerii s rezolve problemele ntr-un mod sigur i ncadrat n timp. Fiecare provocare dintr-o organizaie este unic n felul ei nu numai prin detaliile care le cuprinde, contextul n care se afl organizaia dar i prin consimirea membrilor echipei de a mprti cu ceilali ideile lor, susinnd astfel organizaia n cursa pentru noi soluii. Inovaia permite liderilor s conduc procesul de creare a ideilor astfel nct acestea sunt mai uor de implementat pentru probleme specifice.

50

Ipoteza 2 Exist particulariti n modul n care managerii-lideri femei i managerii-lideri brbai adopt o orientare ctre sarcini i o orientare relaional n acelai context organizaional.

Chestionarul utilizat a fost construit din 15 itemi, zece itemi fiind itemi nou-formulai , iar cinci itemi fiind prelucrai n urma cercetrii altor referine bibliografice. 1. n ceea ce privete rspunsurile la afirmaia mi ncurajez echipa s participe la procesul
de luare a deciziilor i ncerc s in cont de ideile i sugestiile lor , cei chestionai au rspuns:

a) femei manager: frecvent 90 %; aproape ntotdeauna 10 %; uneori 20 %; frecvent 70 %; aproape ntotdeauna 10 %.

b) brbai manager:

mi ncurajez echipa s participe la procesul de luare a deciziilor i ncerc s in cont de ideile i sugestiile lor

100 80 60 40 20 0 Uneori Frecvent Aproape ntotdeauna Uneori 0

90 70

10

20

10

Femei manager 0 90 10 Frecvent

Brbai manager 20 70 10

Aproape ntotdeauna

Grafic nr. 11 Grafic reprezentnd rspunsurile la afirmaia nr. 1

51

Din rspunsurile date de cei chestionai, se poate observa cu uurin c femeile sunt cele care apreciaz mai mult munca n echip, dei nici brbaii nu se dezmint de la acest aspect, existnd proporii aproximativ egale ntre cele dou eantioane privind importana pe care o ofer echipei cu care lucreaz. 2. n ceea ce privete rspunsurile la afirmaia Nimic nu este mai important ca atingerea
unui scop sau ndeplinirea unei sarcini, cei chestionai au rspuns:

a) femei manager: niciodat 4 %; rareori 40 %; uneori 20% frecvent 36 %; rareori 20 %; uneori 10 % frecvent 50 %; aproape ntotdeauna 20 %.

b) brbai manager:

52

Nim ic nu este m ai important ca atingerea unui scop sau ndeplinirea unei sarcini 50 40 30 20 10 0 Niciodat Rareori Uneori Frecvent Aproape ntotdeauna Niciodat Rareori Uneori Femei manager 4 40 20 36 0 Frecvent Brbai manager 20 20 10 50 20 Aproape ntotdeauna

Grafic nr. 12 Grafic reprezentnd rspunsurile la afirmaia nr. 2

Rspunsurile oferite au demonstrat c brbaii sunt mai implicai n sarcin comparativ cu femeile, de unde rezult ideea c persoanele de sex masculin sunt mai captivate de munca pe care o depun spre deosebire de femei care uneori au i alte prioriti sau i organizeaz responsabilitile n alt mod dect brbaii.

3. n ceea ce privete rspunsurile la afirmaia Monitorizez de aproape implementarea unui


proiect pentru a m asigura c fiecare activitate sau sarcin este finalizat la timp , cei chestionai

au rspuns: a) femei manager: frecvent 90 %; aproape ntotdeauna 10 %; uneori 20 %; frecvent 70 %; aproape ntotdeauna 10 %. 53

b) brbai manager:

Monitorizez de aproape im plem entarea unui proiect pentru a m asigura c fiecare activitate sau sarcin este finalizat la tim p

100 80 60 40 20 0 uneori frecvent aproape ntotdeauna uneori Femei manager 0 90 10 frecvent Brbai manager 20 70 10 aproape ntotdeauna

Grafic nr. 13 Grafic reprezentnd rspunsurile la afirmaia nr. 3 Femeile par a se implica mai mult n realizarea sarcinilor, ncercnd s rezolve ele nsele problemele care necesit o soluie imediat sau supravegheaz totul ndeaproape, ceea ce denot c nu au suficient ncredere n persoanele pe care le deleag n ndeplinirea sarcinilor. Brbaii se implic ntr-un procent destul de ridicat comparativ cu femeile, totui exist o diferen ntre cele dou eantioane.

4. n ceea ce privete rspunsurile la afirmaia mi place s ajut oamenii n legtur cu


noile sarcini i proceduri, cei chestionai au rspuns:

a) femei manager: uneori 60 %; frecvent 20 %; aproape ntotdeauna 20 %; niciodat 10 %; aproape niciodat 40 %; uneori 20 %; frecvent 26 %;

b) brbai manager:

54

aproape ntotdeauna 4 %.
m i place s ajut oam enii n legtur cu noile sarcini i proceduri 60 50 40 30 20 10 0 niciodat aproape niciodat uneori frecvent aproape ntotdeauna niciodat aproape niciodat 60 20 20 uneori frecvent Femei manager Brbai manager 10 40 20 26 4 aproape ntotdeauna

Grafic nr. 14 Grafic reprezentnd rspunsurile la afirmaia nr. 4 Femeile par mult mai deschise la implicarea n relaia cu ali oameni, comparativ cu brbaii, care sunt mai reticeni sau mai puin dornici de a socializa cu ali indivizi. Femeile sunt mai comunicative, mai volubile, mai empatice, comparativ cu brbaii care nu vorbesc prea mult i nu las garda jos att de uor.

5. n ceea ce privete rspunsurile la afirmaia Cu ct o sarcin este mai provocatoare cu


att mi place mai mult., cei chestionai au rspuns:

a) femei manager: niciodat 10 %; aproape niciodat 30 %; rareori 8 %; uneori 10 %; frecvent 40%; aproape ntotdeauna 2 %.

55

b) brbai manager: uneori 10 %; frecvent 10 %; aproape ntotdeauna 80 %.


Cu ct o sarcin este mai provocatoare cu att mi place mai mult.
80 60 40 20 0 niciodat aproape niciodat rareori uneori niciodat frecvent aproape niciodat rareori Femei manager 10 30 8 10 40 uneori frecvent Brbai manager 0 0 0 10 10 aproape ntotdeauna

Grafic nr. 15 Grafic reprezentnd rspunsurile la afirmaia nr. 5 Din rspunsurile primite de la cei chestionai, se pare c brbailor le plac provocrile mai mult dect este ateptat. Ei privesc orice sarcin mai complex, mai dificil, ca o posibilitate de a se afirma, de a-i demonstra cunotinele i talentele nedescoperite. 6. n ceea ce privete rspunsurile la afirmaia mi ncurajez colaboratorii s fie ct mai
creativi n ceea ce fac, cei chestionai au rspuns:

a) femei manager: niciodat 2 %; rareori 12 %; frecvent 80 %; aproape ntotdeauna 6 %.

b) brbai manager: 56

uneori 10 %; frecvent 20 %; aproape ntotdeauna 70 %.


m i ncurajez colaboratorii s fie ct m ai creativi n ceea ce fac.

80 60 40 20 0 niciodat rareori uneori frecvent aproape ntotdeauna niciodat rareori uneori Femei manager 2 12 0 80 6 frecvent Brbai manager 0 0 10 20 70 aproape ntotdeauna

Grafic nr. 16 Grafic reprezentnd rspunsurile la afirmaia nr. 6 Brbaii sunt mai creativi i accept creativitatea mult mai uor dect femeile. Acestea par a fi mai rigide, mai puin deschise la schimbare, la inovaie.

7. n ceea ce privete rspunsurile la afirmaia Cnd supraveghez o activitate complex n


desfurare, m asigur c se ine cont de fiecare detaliu , cei chestionai au rspuns:

a) femei manager: uneori 20 %; frecvent 20 %; aproape ntotdeauna 60 %.

b) brbai manager: uneori 14 %; frecvent 80 %;

57

aproape ntotdeauna 6 %.
Cnd supraveghez o activitate com plex n desfurare, m asigur c se ine cont de fiecare detaliu

80 70 60 50 40 30 20 10 0 uneori frecvent aproape ntotdeauna uneori Femei manager 20 20 60 frecvent Brbai manager 14 80 6 aproape ntotdeauna

Grafic nr. 17 Grafic reprezentnd rspunsurile la afirmaia nr. 7 Femeile sunt mai meticuloase, mult mai atente la detalii, cu o atenie sporit comparativ cu brbaii, care nu pun att de mult accent pe lucurile n detaliu, ei uitndu-se mai mult la ansamblul realizat dect la fiecare bucat care compune respectivul ansamblu. 8. n ceea ce privete rspunsurile la afirmaia Mi se pare uor s duc la bun sfrit mai
multe sarcini complicate n acelai timp, cei chestionai au rspuns:

a) femei manager: niciodat 2 %; rareori 12 %; frecvent 80 %; aproape ntotdeauna 6 %.

b) brbai manager: uneori 10 %; frecvent 20 %; aproape ntotdeauna 70 %.

58

Mi se pare uor s duc la bun sfrit m ai m ulte sarcini com plicate n acelai tim p 80 60 40 20 0 niciodat rareori uneori frecvent aproape ntotdeauna niciodat rareori uneori Femei manager 2 12 0 80 6 frecvent Brbai manager 0 0 10 20 70 aproape ntotdeauna

Grafic nr. 18 Grafic reprezentnd rspunsurile la afirmaia nr. 8 n urma rspunsurilor analizate, se pare c brbaii sunt cei capabili s desfoare mai multe activiti simultan, spre deosebire de femei care se axeaz mai mult asupra unei singure sarcini, pe care prefer s o finalizeze cu succes i abia apoi s nceap a lucra la o alt activitate. 9. n ceea ce privete rspunsurile la afirmaia mi place sa citesc articole, cri i
publicaii despre training, leadership i psihologie i ncerc s pun n practic ceea ce am citit , cei

chestionai au rspuns: a) femei manager: rareori 10 %; uneori 10 %; frecvent 40 %; aproape ntotdeauna 40 %;

b) brbai manager: aproape niciodat 60 %; rareori 20 %; uneori 6 %;

59

frecvent 20 %; aproape ntotdeauna 14 %.


m i place sa citesc articole, cri i publicaii despre training, leadership i psihologie i ncerc s pun n practic ceea ce am citit

60 50 40 30 20 10 0 aproape niciodat rareori uneori frecvent aproape ntotdeauna aproape niciodat rareori Femei manager 0 10 10 40 40 uneori frecvent Brbai manager 60 20 6 0 14 aproape ntotdeauna

Grafic nr. 19 Grafic reprezentnd rspunsurile la afirmaia nr.9 n cadrul aceluiai context organizaional, brbaii se afl n capul listei la capitolul lectur, femeile conducnd detaat cu un procentaj crescut n ceea ce privete studiul i perfecionarea profesional pe baza crilor sau a revistelor. 10. n ceea ce privete rspunsurile la afirmaia Cnd corectez greelile, m preocup
pstrarea unor bune relaii umane, cei chestionai au rspuns:

a) femei manager: rareori 20 %; uneori 10 %; frecvent 30 %; aproape ntotdeauna 40 %.

60

b) brbai manager: rareori 34 %; uneori 26 %; frecvent 20 %; aproape ntotdeauna 20 %.


Cnd corectez greelile, m preocup pstrarea unor bune relaii umane

40 35 30 25 20 15 10 5 0 rareori uneori frecvent aproape ntotdeauna rareori uneori Femei manager 20 10 30 40 frecvent Brbai manager 34 26 20 20 aproape ntotdeauna

Grafic nr. 20 Grafic reprezentnd rspunsurile la afirmaia nr. 10 Din nou, femeile sunt cele care prefer relaiile umane n detrimentul sarcinilor sau a muncii ntreprinse, considernd c factorul uman este esenial pentru ca o organizaie s se dezvolte i s progreseze.

11. n ceea ce privete rspunsurile la afirmaia mi organizez timpul ntr-un mod foarte
eficient, cei chestionai au rspuns:

a) femei manager: rareori 14 %; frecvent 80 %; aproape ntotdeauna 6 %.

61

b) brbai manager: uneori 10 %; frecvent 20 %; aproape ntotdeauna 70 %.


80 60 40 20 0 Femei manager 0 14 0 80 6 frecvent Brbai manager 0 0 10 20 70 aproape ntotdeauna

rareori rareori uneori frecvent aproape ntotdeauna rareori rareori uneori

Grafic nr. 21 Grafic reprezentnd rspunsurile la afirmaia nr. 11 Din rspunsurile primite, brbaii au abiliti demne de admirat n ceea ce privete posibilitatea de a-i organiza timpul, de a-i stabili prioritile i de a realiza o list cu sarcini care trebuie rezolvate n mod imediat.

12. n ceea ce privete rspunsurile la afirmaia mi face plcere s explic angajailor mei
detaliile i dedesubturile unor proiecte sau sarcini complexe , cei chestionai au rspuns:

a) femei manager: rareori 10 %; uneori 10 %; frecvent 40%; aproape ntotdeauna 40%.

b) brbai manager: 62

aproape niciodat 60 %; rareori 20 %; uneori 6 %; aproape ntotdeauna 14 %.


mi face plcere s explic angajailor mei detaliile i dedesubturile unor proiecte sau sarcini complexe
60 50 40 30 20 10 0 aproape niciodat rareori uneori frecvent aproape ntotdeauna Femei manager 0 10 10 40 40 Brbai manager 60 20 6 0 14

Grafic nr. 22 Grafic reprezentnd rspunsurile la afirmaia nr. 12 nc o dat, femeile sunt cele care au abiliti de a-i ajuta pe ceilali, fiind dotate cu rbdare i nelegere, comparativ cu brbaii care numai n situaii excepionale i dedic timp pentru a oferi subordonailor informaiile necesare sau pentru a clarifica lucrurile. 13. n ceea ce privete rspunsurile la afirmaia M pricep foarte bine s transform
proiectele complexe i dificile n sarcini individuale, uor de urmarit , cei chestionai au rspuns:

a) femei manager: rareori 6 %; uneori 14 %; frecvent 50 %; aproape ntotdeauna 30 %.

b) brbai manager: rareori 40 %; 63

uneori 24%; frecvent 16 %; aproape ntotdeauna 20 %.


M pricep foarte bine s transform proiectele com plexe i dificile n sarcini individuale, uor de urm arit 60 40 20 0 rareori uneori frecvent aproape ntotdeauna rareori uneori

Femei manager 6 14 50 30 frecvent

Brbai manager 40 24 16 20

aproape ntotdeauna

Grafic nr. 23 Grafic reprezentnd rspunsurile la afirmaia nr. 13

Pare-se c femeile au abiliti de predare i de educare deoarece i la acest item au obinut scoruri ridicate, ceea ce le declar eligibile pentru a uura nelegerea angajailor privind anumite aspecte neclare sau pentru a oferi o explicaie simplu de neles la anumite probleme mai dificile.

14. n ceea ce privete rspunsurile la afirmaia Nimic nu este mai important dect
formarea unei echipe bine nchegate, cei chestion ai au rspuns:

a) femei manager: rareori 14 %; frecvent 80 %; aproape ntotdeauna 6 %.

b) brbai manager: uneori 10 %;

64

frecvent 20 %; aproape ntotdeauna 70 %.


Nim ic nu este m ai im portant dect form area unei echipe bine nchegate.

80 60 40 20 0 rareori uneori frecvent aproape ntotdeauna rareori uneori Femei manager 14 0 80 6 frecvent Brbai manager 0 10 20 70 aproape ntotdeauna

Grafic nr. 24 Grafic reprezentnd rspunsurile la afirmaia nr. 14

La acest item, brbaii au apreciat n mod consistent c formarea unei echipe bine nchegate este un prim-principiu de baz n vederea soluionarii problemelor. 15. n ceea ce privete rspunsurile la afirmaia mi face plcere s analizez problemele , cei chestionai au rspuns: a) femei manager: aproape niciodat 16 %; rareori 14 %; uneori 24 %; frecvent 40%; aproape ntotdeauna 6 %.

b) brbai manager: rareori 4 %; 65

uneori 6 %; frecvent 30 % aproape ntotdeauna 60 %.


60 40 20 0

Femei manager 16 14 24 40 6 uneori frecvent

Brbai manager 0 4 6 30 60 aproape ntotdeauna

aproape niciodat rareori uneori frecvent aproape ntotdeauna aproape niciodat rareori

Grafic nr. 25 Grafic reprezentnd rspunsurile la afirmaia nr. 15

Simul analitic este specific brbailor, dup cum arat i rezultatele obinute la acest item. Femeile sunt mai puin interesate de a despica firul n patru, pe de alt parte brbaii acordnd o importan crescut acestei activiti, care le aduce chiar plcere.

Cnd se spune despre o persoan c are 'un bun leadership' sau c este un lider? Nu sunt necesare titulatura de ef sau o poziie managerial pentru a fi un bun lider. De asemenea, nu sunt obligatorii studiile sau o cultur consistent n domeniul teoriilor leadership-ului. Un lider adevrat i probeaz aptitudinile, i manifest potenialul n practica de zi cu zi. Leadership-ul, ntr-o definiie scurt, reprezint capacitatea de a obine rezultate (sau de a atinge obiective) mpreun cu alii. Succesul unui lider este 100% succesul echipei sale ori al grupului pe care l conduce.

66

De cele mai multe ori, un lider este un conductor. n fapt, o persoan care conduce grupul spre atingerea obiectivelor (ctigarea unui meci de baschet, finalizarea unui proiect de publicitate, producia n serie a unui numr de biciclete, depirea unei perioade de criz n cadrul unei organizaii sau al unei comuniti - sunt doar cteva exemple de obiective comune, pentru atingerea crora este absolut necesar leadership-ul). Se poate remarca destul de uor legtura strns dintre leadership i capacitatea de a motiva oamenii s acioneze n direcia realizrii scopurilor, a urmririi perseverente a rezultatelor, a nvrii i a dezvoltrii. n urma analizelor statistice efectuate, s-a ajuns la concluziile urmtoare. Exist diferene semnificative referitor la diferite aspecte ntre femei i brbai. Referitor la munca n echip, femeile sunt mai dedicate acesteia comparativ cu brbaii care nclin mai mult spre munc individual. Stilul de leadership orientat ctre angajat (dimensiunea relaional) ntlnit la femei reprezint stilul n care liderul pune accent pe comportamente ce creeaz un climat de munc n care ncrederea, respectul mutual, prietenia i susinerea ocup un loc important. Se axeaz pe interaciunile din grup i pe nevoile fiecrui membru luat separat, nelege necesitile individuale ale celor din subordine. De asemenea, n ceea ce privete abilitile sociale i interpersonale, s-a observat c liderii de sex feminin particip activ la multe activiti, sunt n relaie cu o mare varietate de indivizi i fac dovada unor aptitudini remarcabile de cooperare. Femeile-lider dein abilitatea de a lucra cu oamenii - capacitatea de a gestiona eficient relaiile cu subordonaii, de a nelege sensibilitile i motivaiile, i de a le face s lucreze n folosul organizaiei

67

Brbaii-lider sunt mai puin orientai ctre oameni i ctre relaiile socio-umane, ei implicndu-se mai mult n activiti pragmatice i foarte tiinifice, bazndu-se foarte mult pe informaii i mai puin pe resursa uman. S-a observat c scoaterea n eviden a rezultatele n detrimentul oamenilor este cea mai bun tactic pe termen scurt. Scoaterea n eviden a oamenilor n detrimentul rezultatelor afacerii susine dezvoltarea organizaiei pe termen lung. Deoarece femeile acord aceeai atenie n dezvoltarea oamenilor, acest lucru asigur succesul organizaiei pentru o perioad mai mare de timp. Merit menionat faptul c atenia la detalii este mult mai ridicat la femei dect la brbai, ceea ce nseamn c femeile sunt mai minuioase comparativ cu liderii de sex masculin. Persoanele de sex feminin manifest interes pentru munca minuioas, avnd grij ca fiecare detaliu s fie atent evaluat, fiecare sarcin s fie realizat dac nu perfect, cel puin aproape de perfeciune. n plus, statistica a demonstrat c femeile sunt mult mai pasionate de a citi, de a se documenta i de a pune n practic noiunile dobndite. Un procentaj ridicat al respondentelor a susinut c prefer s se cultive pentru a nu fi puse n inferioritate n faa unui interlocutor. Din acest punct de vedere, brbaii au un procentaj mai sczut fa de nobila ndeletnicire a cititului, prefernd practica n locul teoriei. Timpul este cea mai preioas resurs pe care o avem. De altfel, n unele limbi el este substantivul cel mai des folosit. Timpul este mai valoros dect banii de aceea capitalul timp trebuie investit cu grij. Putem descrie vieile noastre ca timpul alocat nou, aici, pe pmnt cel mai important lucru n via fiind s utilizm cu maximum de eficien timpul. Timpul care prea odat suficient i elastic, a devenit o resurs efemer i deficitar, iar percepia noastr despre valoarea lui s-a schimbat dramatic. Valoarea gestionrii timpului nu cost n controlul timpului n sine, ci n modul cum folosim timpul pentru a ne mbunti viaa, n toate domeniile ei. Ceea ce ctigm n esen prin gestionarea timpului nu este timp mai mult ci o via mai bun. Exist cel puin dou feluri de gestionare a

68

timpului: gestionarea a ceea ce se face efectiv n cadrul unui interval oarecare de timp i gestionarea capacitii psihologice de concentrare. Gestionarea timpului este singurul mijloc de a duce lucrurile la bun sfrit, iar acesta cere o disciplin susinut. Nici un sistem de gestionare a timpului nu funcioneaz fr o disciplin solid. Exist anumii factori care pot face ca o persoan s piard timpul: ntreruperi telefon; ntreruperi vizitatori personali; edine; Sarcini care trebuie delegate; Indecizii; A aciona cu informaii incomplete; Legturile cu membrii echipei; Criza de management; Comunicare neclar; Cunotine tehnice inadecvate; Obiective i prioriti neclare; Lipsa planificrii; Stresul i oboseala; Neputina de a spune nu; Managementul biroului i dezorganizarea personal.

69

CAPITOLUL 4. CONCLUZII. LIMITELE STUDIULUI I RECOMANDRI

4.1. Concluzii n secolul XXI, organizaia reprezint stlpul de dezvoltare al oamenilor din punct de vedere profesional. Au fost atinse obiectivele propuse, i anume: identificarea nivelului creativitii ntre managerii-lideri de sex feminin i managerii-lideri de sex masculin; evaluarea leadershipului ntre managerii de sex feminin i managerii de sex masculin. S-a demonstrat c exist diferene la nivelul creativitii, astfel c brbaii sunt mai creativi din acest punct de vedere fa de femei. De asemenea, a fost evaluat leadershipul ntre managerii de sex feminin i managerii de sex masculin i de aici au fost prezentate datele obinute. n prezenta lucrare s-a evideniat complexitatea legturilor care apar ntre organizaie, sarcini, colectiv, conducere etc. Toate aceste aspecte trebuie cunoscute n detaliu pentru a putea dezvolta n mod benefic organizaia pentru a satisface att nevoile angajailor, ct i ale conducerii.

70

4.2. Limitele studiului. Recomandri

Una dintre posibilele limite ale studiului este aceea c eantioanele de studiu sunt prea mici pentru generalizarea rezultatelor obinute. n plus, testele nu au fost validate i etalonate absolut pe populaia romneasc. n ceea ce privete posibilitile de continuare ale studiului, acesta ar putea fi realizat pe o populaie mai extins. Ar fi interesant i investigarea unor eventule aspecte ntre persoanele angajate n funcie de sex sau de poziia ocupat n organizaie.

71