GESTIN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL Presentado por: SIMN ALEJANDRO LPEZ SANDRA MILENA OCAMPO YENNY ANDREA GARCA

LIRIA ROSA LONDOO MUETONES ABRIL 13 DE 2011 UNIVERSIDAD DE PAMPLONA, UNIDAD OPERATIVA FRONTINO UNIDAD # 1 CONCEPTUALIZACIN DE GESTIN DE CAMBIO ORGANIZACIONAL 1. De acuerdo a la temtica vista, elabore con sus propias palabras los conceptos de: Gestin, Cambio y Organizacin. GESTIN: es administracin y direccin de una empresa atendiendo a una serie de procedimientos y reglas que mediante la coordinacin y organizacin de los recursos disponibles. CAMBIO: es la adquisicin de nuevas ideas y prcticas de reflexin, razonamiento y desempeo ORGANIZACIN: Estructura de las relaciones que debe existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social. 2. Realice en dos pginas un ensayo crtico, reflexivo y concluyente sobre el concepto de Gestin del Cambio Organizacional 3. Identifique las 7 fases que aplico Lewin para iniciar el proceso del cambio 1. Diagnostico del problema. 2. Valoracin de la motivacin y de la capacidad de cambio. 3. Valoracin de la motivacin del agente de cambio y sus recursos. 4. Seleccin de los objetivos de cambio progresivo. 5. Eliminacin de un papel apropiado para el agente de cambio. 6. Mantenimiento del cambio una vez que se inicio.

7. Terminacin de la realizacin de ayuda o del agente de cambio. AUTOEVALUACIN 1. Precise con sus propias palabras que es Gestin del Cambio Organizacional Saber lidiar con lo ocurrido o el cambio y sacar el mayor provecho posible 2. Identifique y defina por lo menos dos conceptos de Gestin del Cambio de la Organizacin relacionados con: Naturaleza del Cambio, Relacionadas con el cambio de estrategia, relacionadas con el cambio de estructura, nuevas estructuras empresariales y programas de mejora NATURALEZA DEL CAMBIO: se define como la esencia y propiedad que caracteriza a cada organizacin en su estado natural interviniendo fuerza de micro entorno o macro entorno las cuales aceleran o desaceleran el estado natural del cambio a cualquier organizacin. Relacionadas con el Cambio de Estrategia: Se piensa que no hay cambio significativo si no se revisan la orientacin, los objetivos y la estrategia de la empresa. Se supone que esto es ms importante que buscar mejoras internas en la empresa. Relacionadas con el Cambio de Estructura: Se piensa que no hay cambio significativo sin un cambio importante en la estructura. Nuevas Estructuras Empresariales: Hay autores que recomiendan una clase de estructura empresarial y un tipo de gestin que haga que las empresas no necesiten programas de ajuste en forma peridica. Se supone que estas estructuras se adaptarn a los cambios de contexto. Programas de Mejora: Con el pasar del tiempo, las empresas adoptan programas para mejorar, con diferentes objetivos de cambio. En las ltimas dcadas hemos visto programas de: Reduccin de Costos, Anlisis de Valor, Mejora de Productividad, Incremento de Ganancias, Calidad (Crculos de Calidad, Cero Defecto, Seis Sigma Calidad Total, ISO 9000, Premios Nacionales de Calidad, Satisfaccin del Cliente, GMP), 3. Que es el cambio Planeado y No Planeado y de un ejemplo real de cada uno de ellos CAMBIO NO PLANEADO: Es una aparicin espontanea que puede ser la accin que ejerce el estilo gerencial o el medio en que se mueve las organizaciones. Ejemplo Cuando las ventas de determinado producto bajan y hay que disminuir la produccin ocasionando un alza en los precios. CAMBIO PLANEADO.

Se produce por acciones administrativas que tiene una meta especifica, buscando calidad, rentabilidad, mejoramiento de las organizaciones logrando as mejorar el desempeo actual y proyectarse al el futuro. Ejemplo Expandirse a nuevos lugares, creacin de nuevos productos, innovacin en los empaques. UNIDAD # 2 QUE, PORQUE, CAMBIAN LAS ORGANIZACIONES PROCESO DE COMPRENSIN Y ANLISIS Analice y explique porque Cambian las Organizaciones actualmente? Cambian por motivos relacionados con su propia sobrevivencia, su evolucin y como respuesta a la bsqueda de un crecimiento programado A su propia evolucin y entropa, tanto como para enfrentar las exigencias externas relacionadas con su propio crecimiento y con el mundo de la competencia. Grafique y explique el concepto de Cambio Organizacional? Todo gira alrededor de un objetivo en comn donde los cambios internos juegan un papel muy importante para la coordinacin y el buen desempeo de la organizacin, y los externos son estrategias para la supervivencia frente al entorno en que nos desempeemos actualmente como: cambios tecnolgicos o sociales. Analice la grafica de Lewin y con sus propias palabras exprese el significado de cada una de sus componentes? 1. Aumentar fuerzas impulsoras para alejar al comportamiento del status quo. 2. Reducir fuerzas restrictivas, que entorpecen el movimiento para distanciarse del equilibrio existente. Combinacin de las dos anteriores busca un equilibrio centrado en un objetivo especfico donde cada una de ellas aporta algo para llegar a este. AUTOEVALUACIN 1. Precise y explique por lo menos dos de los focos de cambio organizacional vistos al inicio de la unidad. Tecnologa

El cambio en la dimensin materia prima e insumos, instrumental de intervencin, etc.) o cuando se sustituyen stos para dar paso a la automatizacin (robtica para lneas tecnolgica de una organizacin puede responder a la simple reposicin por mantenimiento de equipo o a la bsqueda intencional del fortalecimiento en maquinaria y herramientas para la competitividad. Productos y Servicios Aunque no se trata de un cambio organizacional propiamente dicho, si es necesario considerar los cambios que se producen en los productos y en los servicios que ocupan a las organizaciones. Imposible desconocerlos si una variacin en la forma de elaborar los productos o de entregarlos, o de dispensar los servicios, generalmente se corresponde con cambios en los procesos productivos, con los procesos administrativos, con la cultura de la produccin y del servicio o con cambios en las actitudes de las personas que participan en la transformacin de las materias primas o que dispensan los servicios. 2. De un ejemplo de los cambios tecnolgicos que se pueden originar en una organizacin y explique cual solucin plateara para enfrentar dicho cambio. sistematizacin, la referencia es a la incorporacin de tcnicas e instrumentos para la administracin de la informacin o informtica (software), junto a la incorporacin de la tecnologa fsica de soporte correspondiente (hardware) dentro de los procesos productivos y administrativos. O, para ser ms generales, este tipo de cambios se producen con el nimo de mejorar la efectividad en la comunicacin funcional. En donde efectividad se entiende como (1) la eficacia o el alcance mejor garantizado de las metas, y (2) la eficiencia o el manejo de datos en mayor volumen y a ms altas velocidades. Cules son los posibles cambios del macro-entorno que afectan a una organizacin y con un ejemplo identifique por lo menos 3 variables. Aspectos como lo poltico, econmico, social, tecnolgicos, legales, ambientales y climticos. Variables del Macro entorno Ecolgico: Enfermedades ganaderas perjudican la imagen del sector. El Cambio climtico merma gravemente la capacidad productiva del sector. Legal: Tipo de IVA reducido al considerar de la leche como bien de primera necesidad. Posible subida del IVA general para los restantes productos, encarecindoselos al consumidor. La normativa nacional de higiene acta como barrera de entrada a nuevos competidores. UNIDAD # 3

RESISTENCIA AL CAMBIO PROCESO DE COMPRENCION Y ANALISIS Analice y explique con un ejemplo real el concepto de resistencia al cambio en la organizacin? La resistencia al cambio es una reaccin natural a una causa en la cual se pierde el equilibrio, la confianza, la comunicacin tambin se puede presentar positiva o negativamente. Algunos motivos son prdida de derechos adquiridos, competencia interna, mas trabajo y experiencias anteriores, la falta de objetivos, miedo a lo desconocido intereses creados. Ejemplo cuando en una empresa la falta de comunicacin con sus empleados causa expectativas negativas as ellos al no saber los beneficios y oportunidades que se le pueden presentar si la empresa obtiene un cambio benfico como la implementacin de nueva tecnologa para la creacin de sus productos causa una resistencia a este cambio por que para sus empleados el impacto del cambio seria ms negativo que positivo a sus intereses. Para los empleados un recorte de personal y para sus dueos una inversin millonaria que puede no dar los resultados esperados. Enuncie y explique las posibles causas de resistencia al cambio en una organizacin? Ausencia de toma de conciencia del problema: cuando se niega a aceptar que tiene problemas. Pensar que aunque el problema existe es secundario: cuando no se da importancia por lo cual es mnimo el inters por cambiar. Falta de conocimientos y comprensin de la solucin: se conoce el problema pero se resiste al no tener el conocimiento para resolverlo. La solucin seleccionada no es aceptada: no hay un convencimiento de que sea adecuada la solucin. Tanto el problema como la solucin es aceptada pero aterra el llevarla a cabo: porque genera miedo ya que se percibe como dolorosa o desagradable. El problema y la solucin son aceptadas pero no la forma de implementacin: la resistencia se presenta con respecto al plan de trabajo para llevar a cavo la solucin seleccionada. Segn el enfoque de Katz y Kahn (1978), sobre la resistencia al cambio se basa en seis factores que contribuyen a esta y estn divididas en dos tipos, enncielas y explquelas brevemente? TIPO A: es abierta e inmediata. Cuando los trabajadores responden con trabajo lento, quejas y amenazas manifiestas. TIPO B: es implcita y diferida .es una reaccin mnima al momento del cambio pero acumula resentimiento que explota cuando se va a producir el cambio como: perdida de lealtad, desmotivacin, ausentismo, baja la eficiencia y la eficacia.

AUTOEVALUACIN 1. Cules son dos tipos de fuerzas que se encuentran en el cambio organizacional y cmo actan en el proceso de cambio? driving forces' (situacin actual, necesidad de seguridad, deseo de informacin, competencia, clientes, nuevos objetivos...) 'restraining forres' (falta de cooperacin, desmotivacin, pobre comunicacin, falta de confianza, mala gestin, falta de incentivos...) La mayora de las 'restraining forces' son consecuencia de las personas como individuos y es lo que se denomina resistencia humana al cambio. 2. Identifique y explique las posibles causas que generan la resistencia al cambio. Ausencia de toma de conciencia del problema. Si el organismo no sabe o se niega a aceptar que tiene problemas, rechazar cualquier esfuerzo por cambiar. Pensar que aunque el problema existe, este es secundario. Aunque existe del problema, no se le da importancia, por lo cual es mnimo es inters por cambiar. Falta de conocimientos y/o compresin de la solucin. En este caso el problema es aceptado pero la resistencia se da debido al desconocimiento de que hacer para resolverlo. La solucin seleccionada no es aceptada. Se acepta tanto que existe un problema como que es necesario solucionarlo, sin embargo, no existe convencimiento con que sea adecuada la solucin seleccionada. Tanto el problema como la solucin son aceptadas, pero aterra el llevarla a cabo. El llevar a cabo la solucin genera miedo ya que se percibe como dolorosa o desagradable. El problema y la solucin son aceptadas pero no la forma de implementacin. La resistencia se presenta con respecto al plan de trabajo para llevar a cabo la solucin seleccionada. 3. Segn Robbins hay 6 tcticas para reducir la resistencia al cambio, enumrelas. 1. Educacin y Comunicacin. 2. Participacin. 3. Facilitacin y Apoyo. 4. Negociacin.

5. Manipulacin y Cooptacin. 6. Coercin UNIDAD # 4 PROCESOS DE GESTION DEL CAMBIO 1. Realice en dos pginas un ensayo crtico, reflexivo y concluyente sobre el concepto de Gestin del Cambio Organizacional. ENSAYO DE GESTIN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL Gestin del cambio organizacional es en parte lo que se da a diario con la evolucin y que tenemos la constante necesidad de cambiar o de actualizarnos en todo lo que es tecnologa y en las nuevas formas de organizacin que nos resulten ms rentables y ms llevaderas Las organizaciones enfrentan cada da nuevos requerimientos de los clientes, los accionistas, los mercados, su personal y la sociedad en su conjunto. Hoy, ms que nunca, es necesario formar Agentes de Cambio que puedan apoyar a las organizaciones a enfrentar estos desafos. Los gerentes a diario tienen que lidiar por as decirlo con una cantidad de cambios que se dan involuntariamente o sea que no se pueden prevenir pero que si se pueden amortiguar o tratarlos de maneras que no perjudiquen nuestras empresas o compaas estos cambios los produce la globalizacin y la constante evolucin en las organizaciones es por esto que se hace necesario la gestin del cambio organizacional Rogers (1962) observo que los antecedentes de los individuos que intervienen en un cambio, as como el ambiente circulante, son antecedentes de cambio. Identifico 5 fases para la adopcin del cambio: Conciencia, inters, evaluacin, ensayo y adopcin. Los individuos necesitan estar interesados en la innovacin y el cambio se acepta o adopta. Hoy en da los mayores cambios tecnolgicos involucran la introduccin de nuevo equipo, herramientas o mtodos; automatizacin, computacin. Conforme con nuestro contexto y nuestro tiempo, las organizaciones no solo cambian por la fuerza de la evolucin biolgica, social o fsica, tambin se transforman por la accin de los mecanismos que sus gestores se han ingeniado para cambiarlas a su voluntad. Se debe tener en cuenta que el termino gestin implica la intervencin del factor humano frente a la organizacin. Cambio organizacional consiste en el conjunto de transformaciones que se realizan en las distintas dimensiones de las organizaciones, es producido tanto por fuerzas naturales como impulsado por la voluntad de quienes las crean y las impulsan.

Del cambio organizacional tambin podemos decir que se da por evolucin natural o por orientacin gerencial lo cual sera un cambio planeado y no planeado Todos los das estamos aprendiendo o estudiando algo nuevo y esto implica que estemos en cambio constante y es igual con las organizaciones El cambio constante que se da en una organizacin es necesario porque se avanza a medida que se evoluciona y los procedimientos llevar a cavo una tarea cambian y se hacen cada vez mas fasiles por la implementacin de nuevas tecnologas es importante mencionar los cambios internos y externos de las organizaciones Cambios Internos: son aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen del anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solucin, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnolgicas, cambio de estrategias metodolgicas, cambios de directivas, etc. Cambios Externos: son aquellas que provienen de afuera de la organizacin, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto fsico como econmico. Considerar cada cambio sustancial, intentar ayudar a cada persona a comprenderlo y buscar la manera de que todos obtengan un beneficio neto de l. Pero a pesar de los mejores esfuerzos de la direccin en este sentido, el cambio no siempre es bienvenido. Muy a menudo vemos como en los lugares de trabajo se dan cambios los cuales se hacen en pro de lograr mejoras o de hacernos ms llevaderas nuestras labores o de facilitar los procesos SNTESIS CREATIVA Y ARGUMENTATIVA En la siguiente tabla realice un anlisis de la organizacin a la que usted Pertenezca, si actualmente no tiene vinculacin formal a una organizacin debe aplicarla ficticiamente, luego de dicho anlisis debe comprala con otra organizacin, puede ser la competencia y una organizacin ideal teniendo en cuenta las variables que se plantean: |Medida |Lugar de trabajo de yenny|Lugar de trabajo de |Lugar de trabajo de simon|Organizacin ideal | | | |milena | | | |aqui se estimula la |si |si |Si |Si | |creatividad | | | | | |se permite que las |si |si |Si |Si | |personas resuelvan los | | | | | |problemas de formas | | | | | |diferentes | | | | |

|Tiempo para ideas |si |si |Si |Si | |creativas | | | | | |Recompensas por |si |si |No |Si | |innovacion | | | | | |Orgnizacion flexible, |si |si |Si |Si | |abierta al cambio | | | | | |Se siguen las ordenes de |si |si |Si |Se dirige pero no se | |arriba | | | |ordena | |Se piensa yactua como |si |si |Si |No | |otros | | | | | |Mayor preocupacion por el|No |No |No |No | |estaus quo | | | | | |No causar problemas |si |si |Si |Si, resolvre los | | | | | |existentes | |Nuevas ideas no |si |si |Si |Financiar las nuevas | |financiadas | | | |ideas para generar mas | | | | | |ganancias | 4.8 AUTOEVALUACIN 1. Quines son los agentes de cambio? Que segn su origen, los agentes son internos y externos, y segn el tipo de participacin son generadores, implementadores y adoptadores del cambio. Los consultores los llaman stakeholders. 2. De acuerdo al captulo visto identifique el proceso lgico de cambio organizacional? Cambio organizacional se puede ver como un proceso compuesto por una serie de actividades, las cuales se pueden agrupar en las clsicas etapas: Diagnstico, Planeacin, Organizacin, Ejecucin, Control. 3. segn Gil I, Ruiz L y Ruiz Jess. (1997) en su libro la nueva direccin de personas en la empresa. Defina las faces que plantean. Ellos determinan que la gestin del cambio organizacional comienza siempre por una planificacin estratgica de necesidades y objetivos. Para ello se define los cambios operativos y las acciones a seguir para corregir y mantener dichos cambios en un tiempo determinado y con un sistema de evaluacin concreta. PRIMERA FASE: Implementacin de la Direccin en el Cambio Organizacional: En la primera fase se define las lneas generales y se planifica el cambio mediante

consultores internos o externos a estas. SEGUNDA FASE: Definicin del Problema: Se recoge informacin sobre los resultados actuales de la empresa y los posibles problemas que impiden alcanzar los niveles de desempeo deseados, tales como la estructura organizativa, el programa de incentivos, el estilo directivo y el sistema de valores. TERCERA FASE: Determinacin de objetivos de cambio: Se formula los objetivos operativos de cambio en trminos cualitativos y cuantitativos, as como los tiempos idneos para la consecucin de los mismos. CUARTA FASE: Determinacin de un Programa Piloto O Experimental, que coincida con la mxima prioridad en la empresa. En esta fase intervienen aquellos grupos de trabajadores y directivos con mayor nivel de influencia en la empresa. De esta forma se asegura una mayor probabilidad de xito en el comienzo del cambio y adems se asegura la continuidad de dicho programa QUINTA FASE: Valoracin de Medios y Recursos Disponibles: Se valora aqu el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes requeridas para cubrir las necesidades de la organizacin. SEXTA FASE: Desarrollo del Plan de Accin: En el cual se recoge el tipo de intervencin, por donde se comienza, quien estar implicando, en cuanto tiempo y como se coordina el proyecto. SEPTIMA FASE: Ejecucin de la Intervencin: En esta fase se inicia la aplicacin del programa con los instrumentos y la metodologa definida a travs de los equipos de trabajo. OCTAVA FASE: Evaluacin de la Intervencin: La evaluacin de los resultados que se van consiguiendo proporciona el feedback del proyecto del proceso dndonos informacin de si tenemos que continuar as o cambiar de estrategia. Los programas de intervencin en gestin del cambio se pueden clasificar de dos formas: 1 Programas Centrados en grupos de trabajo naturales (socio sistemas): Normalmente son programas centrados en grupos que comparten un lder comn y una unidad de equipo en la empresa. Se trata de gestionar el cambio en las reas de comunicacin interna, toma de decisiones, solucin de problemas, formulacin de objetivos, clasificacin de roles y solucin de conflictos. 2 Programas basados en estructuras organizacionales (tecno sistemas): Se enmarcan aqu los programas de gestin del cambio que tienen como objetivos la clasificacin de la misin y prioridades de la empresa, la planificacin estratgica, la puesta en marcha de un nuevo departamento o seccin y la definicin y desarrollo de las funciones y tareas de los puestos de trabajo. Con ello se mejora la motivacin de las personas, se clarifica su rol y se resuelven los conflictos. Algunos miembros de la organizacin piensan que cuando se proponen cambios, estos les perjudican. Tal pensamiento provoca un sentimiento de

rechazo a la situacin nueva 4. Cules es son los posibles costos para una organizacin de una inadecuada gestin del cambio? Resultados finales peores que los existentes antes del cambio. Esfuerzos duplicados y, costos elevados. Fijacin de objetivos ms complejos, pero con menor cantidad de personas para alcanzarlos. Retorno a las viejas prcticas luego de haber intentado algo nuevo, lo que implica prdida de credibilidad y confianza hacia la organizacin a la hora de encarar futuros procesos de cambio. Efectos desfavorables en el clima de la organizacin. Prdida de legitimidad en la cadena de liderazgo, desvinculaciones poco claras, privilegios, promociones de apuro, etc. UNIDAD # 5 DESARROLLO ORGANIZACIONAL PROCESO DE COMPRENSIN Y ANLISIS 1. Analice y explique los dos pensamientos de Nicols Maquiavelo, las cuales son experiencias de la gestin del cambio organizacional que vivi en su poca? Maquiavelo propone dejar en la memoria el inicio del cambio dentro de las organizaciones. De esto podemos decir que el cambio organizacional no es algo nuevo es algo que tiene su historia y transcendencia. 2. Con sus propias palabras y con un ejemplo real defina la Naturaleza del Cambio Es el proceso de transformacin que asegura el xito organizacional de la empresa reconociendo al cambio humano como una constante ante el avance acelerado de la tecnologa de informacin y los cambios en las empresas. Los elementos que debe tener una organizacin para hacer la naturaleza del cambio son: 1. Alinear las expectativas a todos los niveles de la organizacin 2. Disear e implantar una estrategia de comunicacin que permita manejar un plan de comunicacin efectivo. 3. Disear e implantar una estrategia para la definicin de nuevos roles y capacidades que permita evolucionar a los recursos humanos a la nueva

organizacin. 4. Disear e implantar una estrategia de transferencia del conocimiento y entrenamiento que permita contar con una organizacin autosuficiente. 5. Disear e implantar una estrategia de aseguramiento del cambio que permita medir y administrar la resistencia al cambio durante los proyectos. 3. Cules son las dos fuerzas de cambio organizacional que plantean Carlos A. Acosta R. (2001) y explique con sus palabras su significado? Cambio Organizacional No Planeado, es aquel que se hace sin tener una planeacin previa. Cambio Organizacional Planeado, es el que se produce por acciones administrativas. SNTESIS CREATIVA Y ARGUMENTATIVA 1. De acuerdo a la temtica vista, elabore con sus propias palabras en 6 reglones el Concepto de Desarrollo Organizacional. Es un esfuerzo libre e incesante de la gerencia que se vale de todos los recursos de la organizacin con especialidad el recurso humano a fin de hacer creble, sostenible y funcional a la organizacin en el tiempo. Dinamiza los procesos, crea un estilo y seala un norte desde la institucionalidad. Es "Un esfuerzo: (a) planeado, (b) que cubre a la organizacin, (c) administrado de desde la alta direccin (d) que incrementa la efectividad y la salud de la organizacin, mediante (e) la intervencin deliberada en los procesos de la organizacin utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta". AUTOEVALUACIN 1. Cual es la intervencin de los individuos, grupos y la organizacin para en el proceso de Desarrollo Organizacional Individuos La gente desea crecer y madurar. Los empleados tienen mucho que ofrecer (energa y creatividad, por ejemplo) que hasta ahora no se ha utilizado en el trabajo. La mayora de los empleados desean que se les de la oportunidad de contribuir (desean, buscan y aprecian que se les delegue autoridad). Grupos Grupos y equipos son decisivos para el xito organizacional. Los grupos ejercen influencias muy poderosas en el comportamiento individual. Los complejos roles por desempear en grupos requieren del desarrollo de

habilidades. Organizacin Controles, polticas y reglas excesivos son nocivos. El conflicto puede ser funcional si se le canaliza adecuadamente. Las metas individual y organizacionales pueden ser compatibles. 2. Determine la importancia de la utilizacin de agentes del cambio y cual seria su participacin en la resolucin de problemas. El mtodo de uso ms comn para mejorar las habilidades de resolucin de problemas consiste en hacer que los empleados identifiquen problemas del sistema, renan datos sobre ellos, emprendan acciones correctivas, evalen sus progresos y realicen ajustes permanentes 3. Identifique los beneficios del Desarrollo Organizacional. 4. Identifique las limitaciones del Desarrollo Organizacin. |BENEFICIOS DE DO |LIMITACION DO | |Cambio en toda la organizacin |Ms requerimientos de tiempo | |Mayor motivacin |Gastos sustanciales | |Mayor productividad |Largo periodo de rendimiento | |Mejor calidad de trabajo |Posible fracaso | |Mayor satisfaccin laboral |Posible invasin de la privacidad | |Mejoramiento del trabajo en equipo |Posible dao psicolgico | |Mejor resolucin de conflictos |Conformidad potencial | |Compromiso con los objetivos |nfasis en los procesos grupales y no en el desempeo | |Mejor resolucin de conflictos |Posible ambigedad conceptual | |Compromiso con los objetivos |Conformidad potencial | |Mejor disposicin al cambio |nfasis en los procesos grupales y no en el desempeo. | |Compromiso con los objetivos |Posible ambigedad conceptual | |Mejor disposicin al cambio |Dificultad de evaluacin | |Reduccin del ausentismo |Incompatibilidad cultura | Diagnstico Organizacional Se puede definir al diagnstico como un proceso analtico que permite conocer la situacin real de la organizacin en un momento dado para descubrir problemas y reas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas.

En el diagnstico se examinan y mejoran los sistemas y prcticas de la comunicacin interna y externa de una organizacin en todos sus niveles y tambin las producciones comunicacionales de una organizacin tales como historietas, metforas, smbolos, artefactos y los comentarios que la gente de la organizacin hace en sus conversaciones diarias. Para tal efecto se utiliza una gran diversidad de herramientas, dependiendo de la profundidad deseada, de las variables que se quieran investigar, de los recursos disponibles y de los grupos o niveles especficos entre los que se van a aplicar. El diagnstico no es un fin en s mismo, sino que es el primer paso esencial para perfeccionar el funcionamiento comunicacional de la organizacin. Condiciones para llevar a cabo el diagnstico organizacional Para poder llevar a cabo con xito un diagnstico organizacional se deben cumplir algunos requisitos bsicos: 1. Antes de iniciar el proceso de diagnstico es indispensable contar con la intencin de cambio y el compromiso de respaldo por parte del cliente (trmino usado en Desarrollo Organizacional para designar a la persona o grupo directamente interesado en que se lleve a cabo una transformacin en el sistema y con la suficiente autoridad para promoverla). Es decir, que est dispuesto a realizar los cambios resultantes del diagnstico. 2. El "cliente" debe dar amplias facilidades al consultor (interno o externo) para la obtencin de informacin y no entorpecer el proceso de diagnstico. 3. El consultor manejar la informacin que se obtenga del proceso en forma absolutamente confidencial, entregando los resultados generales sin mencionar a las personas que proporcionaron la informacin. 4. Tambin debe proporcionar retroalimentacin acerca de los resultados del diagnstico a las fuentes de las que se obtuvo la informacin. 5. El xito o fracaso del diagnstico depende en gran medida del cliente y del cumplimiento de los acuerdos que haga con el consultor Elementos del diagnstico organizacional Podemos dividir al diagnstico organizacional en tres etapas principales: Generacin de informacin, la cual abarca a su vez tres aspectos: 1. La forma en que se recolecta la informacin, las herramientas y los procesos utilizados. 2. La metodologa utilizada para recopilar la informacin, la cual sigue dos corrientes, los mtodos usados para obtener informacin desde el cliente (entrevistas, cuestionarios) y los usados para obtenerla desde el consultor

(observacin). 3. La frecuencia con que se recolecta la informacin, la cual depende de la estabilidad del sistema. Organizacin de la informacin, en donde es necesario considerar tres aspectos claves: El diseo de procedimientos para el proceso de la informacin. El almacenamiento apropiado de los datos. El ordenamiento de la informacin, de modo que sea fcil de consultar. 1. Anlisis e interpretacin de la informacin, que consiste en separar los elementos bsicos de la informacin y examinarlos con el propsito de responder a las cuestiones planteadas al inicio de la investigacin.

Perspectivas del diagnstico organizacional El diagnstico organizacional se divide en dos perspectivas principales, una funcional y otra cultural, cada una con sus propios objetivos, mtodos y tcnicas. Son complementarias entre s y dan origen a dos tipos de diagnstico: Diagnstico funcional Diagnstico cultural Diagnstico funcional El diagnstico funcional (su nombre debido a una perspectiva funcionalista) examina principalmente las estructuras formales e informales de la comunicacin, las prcticas de la comunicacin que tienen que ver con la produccin, la satisfaccin del personal, el mantenimiento de la organizacin, y la innovacin. Usa un proceso de diagnstico en el cual el auditor asume la responsabilidad casi total del diseo y la conduccin del mismo (objetivos, mtodos y la interpretacin de los resultados). Objetivos del diagnstico funcional Evaluar la estructura interna formal e informal del sistema de comunicacin y los diferentes canales de comunicacin. Evaluar los sistemas y procesos de comunicacin a nivel interpersonal, grupal, departamental, e interdepartamental.

Evaluar los sistemas y procesos de la comunicacin externa de la organizacin, entidades pblicas y privadas con las cuales existe interdependencia. Evaluar el papel, la eficiencia y la necesidad de la tecnologa de la comunicacin organizacional. Evaluar el impacto que tienen los procesos de comunicacin en la satisfaccin en el trabajo, en la productividad, en el compromiso y el trabajo en equipo. Mtodos y tcnicas Dentro de la perspectiva funcionalista los mtodos ms usados son la entrevista, el cuestionario, el anlisis de las redes de comunicacin, la entrevista grupal, el anlisis de experiencias crticas de comunicacin, y el anlisis de la difusin de mensajes. Las tcnicas aplicables son: Entrevista. Esta tcnica se complementa con el cuestionario y permite recoger informacin que puede ser investigada hasta en sus mnimos detalles en una conversacin personal con los miembros de una organizacin. Cuestionario. Permite recoger mayor cantidad de informacin de mayor cantidad de gente y de una manera ms rpida y ms econmica que otros mtodos; y facilita el anlisis estadstico. Anlisis de transmisin de mensajes. Consiste en un cuestionario especializado que descubre el proceso de difusin de un mensaje en la organizacin, desde su punto de origen hasta que logra alcanzar a los diferentes miembros de la misma. Este mtodo revela el tiempo que toma la difusin de un mensaje, su proceso comunicativo, quienes bloquean la comunicacin, las redes de comunicacin informal y la manera como se procesa la informacin. El anlisis de experiencias crticas de comunicacin. Sirve para conocer las experiencias positivas y negativas que existen dentro de la organizacin y la efectividad o inefectividad de las mismas. Anlisis de redes de comunicacin. Analiza la estructura de comunicacin de una organizacin y su efectividad. Se evala quien se comunica con quin, que grupos existen en la organizacin, qu miembros actan como puente entre los grupos, los bloqueos que sufre la informacin, el contenido de la comunicacin y la cantidad de informacin difundida.

La entrevista grupal. Esta tcnica selecciona un cierto nmero de miembros representativos de la organizacin para ser entrevistados como grupo. La entrevista se suele centrar en aspectos crticos de la comunicacin organizacional. Diagnstico cultural El diagnstico cultural es una sucesin de acciones cuya finalidad es descubrir los valores y principios bsicos de una organizacin, el grado en que stos son conocidos y compartidos por sus miembros y la congruencia que guardan con el comportamiento organizacional. Objetivos desde la perspectiva interpretivista Evaluar el papel de la comunicacin en la creacin, mantenimiento y desarrollo de la cultura de una organizacin. Evaluar el contenido de las producciones comunicacionales y el significado que tiene para sus miembros, tales como conversaciones, ritos, mitos, filosofa y valores. Entender la vida organizacional y el papel de la comunicacin desde la perspectiva de los miembros de la organizacin. Categoras de anlisis del diagnstico cultural Los valores y principios bsicos de una organizacin pueden determinarse a travs de los campos en que se manifiestan, por lo que mientras ms manifestaciones culturales se analicen, ms rico y acertado resultar el diagnstico. Las manifestaciones conceptuales y simblicas estn constituidas por las siguientes categoras y elementos: Espirituales: Ideologa / filosofa, smbolos, mitos e historia. Conductuales: Lenguaje, comportamiento no verbal, rituales y formas de interaccin. Estructurales: Polticas y procedimientos, normas, sistemas de status internos, estructura del poder. Materiales: Tecnologa, instalaciones, mobiliario y equipo. Mtodos y tcnicas

El proceso del diagnstico cultural se apoya en ciertas herramientas. En cuanto a su aplicacin, bsicamente podemos hablar de dos enfoques: el cualitativo y el cuantitativo. Con el primero se busca la medicin precisa de ciertas variables establecidas de antemano y su posterior comparacin, el segundo depende ms de la agudeza de la percepcin del investigador al analizar los datos. Tcnicas cualitativas aplicables: Observacin. Para llevarla a cabo, el investigador puede optar por convertirse en un miembro ms del grupo (observacin participante), o bien por observarlos desde fuera (observacin no participante u ordinaria). El investigador debe ganarse, en cualquier caso, la confianza de las personas que va a estudiar, lograr su aceptacin y evitar en lo posible que s presencia interfiera o perturbe de algn modo las actividades cotidianas del grupo. Entrevistas individuales. Es muy importante que en las entrevistas se logre lo que se conoce con el nombre de "simpata". Esta implica el establecimiento de un clima de confianza mutua, comprensin y afinidad emocional entre el entrevistador y el entrevistado. Anlisis de documentos. El investigador reunir una coleccin de documentos diversos que necesitan ser interpretados a fin de extraer la informacin que contienen sobre la historia y caractersticas de la organizacin, y que lo llevarn a inferir algunos aspectos importantes de la cultura de la misma. Discusin en grupos pequeos. Sesiones de grupo con una discusin dirigida. Dramatizacin. Proporciona datos sobre la percepcin que la gente tiene de ciertos papeles, relaciones y situaciones de trabajo. Tcnicas proyectivas. Consiste en presentar a un sujeto un material poco estructurado, con instrucciones vagas y pidindole que lo organice a su manera, cosas que no puede hacer sin proyectar la estructura de su propia personalidad. Tcnicas cuantitativas aplicables: Encuesta. La informacin recogida por medio de esta tcnica puede emplearse para un anlisis cuantitativo con el fin de identificar y conocer la magnitud de los problemas que se suponen o se conocen en forma parcial o imprecisa. El mtodo que puede utilizarse para levantar la encuesta es el cuestionario. **Colaboracin Especial de: Lic. Adriana Meza B.* y Lic. Patricia Carballeda Gonzlez.** *Egresada de la Licenciatura de Ciencias de la Comunicacin; con

especialidad en Tecnologas de la Informacin y con experiencia de ms de 5 aos en el campo de Comunicacin y Relaciones Pblicas; Mxico 2003 ** Egresada de la Licenciatura de Ciencias de la Comunicacin; con especialidad en Administracin con especializacin en Comercializacin Estratgica y con experiencia de ms de 7 aos en el campo de Comunicacin y Relaciones Pblicas; Mxico 2009. Estrategias generales de Aprendizaje Organizacional Resumen El presente trabajo se fundamenta en dos preguntas bsicas para el aprendizaje en las organizaciones: (1) Qu hemos aprendido? y (2) Qu acciones podemos emprender con lo aprendido?. A partir de estas reflexiones y el conocimiento generado de ellas, es posible derivar un conjunto de estrategias empresariales que permitan la permanencia y el crecimiento de la organizacin a travs de la innovacin continua de sus productos y servicios y la mejora continua de los procesos que los generan. El cambio y el aprendizaje en las organizaciones La importancia estratgica de la administracin del cambio en las organizaciones resulta cada vez ms evidente e impostergable; el avance tecnolgico, las grandes alianzas comerciales, las continuas desregulaciones gubernamentales y la globalizacin econmica son solamente algunos factores que sealan y enfatizan esta importancia. Las diferentes formas como las organizaciones han enfrentando el cambio los ltimos 15 aos (movimientos de calidad, reingeniera, administracin horizontal, desarrollo organizacional, outsourcing, entre otros) han tenido muy diversos resultados e impactos difciles de evaluar; esto, desde luego, por la heterogeneidad de las mismas empresas y, fundamentalmente, por su propia cultura organizacional. A pesar de tantas experiencias exitosas y no exitosas an no tenemos "la estrategia" para conducir el cambio. El movimiento moderno del aprendizaje organizacional iniciado por Argyris y Schn [1,2,3] y Senge [4] marca el inicio de un nuevo movimiento en la administracin del cambio. Por primera vez se parte del principio de que el cambio es un continuo y sistemtico proceso reflexivo sobre la experiencia y realidad cotidiana de cada empresa; este movimiento busca convertir la experiencia organizacional en aprendizaje. Este principio reflexivo no contradice los enfoques de cambio seguidos hasta ahora; por el contrario, busca reconocer la esencia de

cada uno de ellos y replantearla y adaptarla a las necesidades particulares de cada organizacin. El aprendizaje organizacional tiene como objetivo fundamental el lograr un cambio radical a travs de (1) Incrementar la capacidad de una persona para tomar decisiones efectivas y solucionar problemas, (2) Fomentar el pensamiento reflexivo y crtico y (3) Convertir la innovacin en una estrategia bsica de permanencia y crecimiento empresarial. Con esta idea, busca que toda la organizacin sea una comunidad de pensadores y hacedores, rompiendo el paradigma de que solamente en los niveles superiores se piensa y en los inferiores se ejecuta. Por qu el aprendizaje organizacional? Velocidad del cambio, complejidad organizacional, complejidad de los negocios, sobrecarga de informacin. Se requieren procesos de tomas de decisiones y solucin de problemas ms eficientes (reactividad inteligente, con visin). Es necesario entender y aprovechar al mximo las tecnologas de informacin y comunicacin (fundamentalmente los cambios que estn provocando en la naturaleza del trabajo). Es necesario entender y aprovechar el impacto de una generacin joven de profesionistas con nuevos conocimientos, actitudes, herramientas tecnolgicas y actitudes de colaboracin y participacin que sobrepasan los tradicionales enfoques organizacionales jerrquicos. Qu aprender? Fundamentalmente dos cosas: Desarrollar continuamente nuevos productos y servicios y Desarrollar y llevar a cabo nuevas formas de producir estos productos y servicios. A travs de: Aprender a aprender (principios, metodologas, herramientas). Aprender a manejar estratgicamente el tiempo (rapidez y oportunidad para decidir) Tiempo de innovacin. Tiempo de mejorar un estndar.

Tiempo para converger (estrategias, tecnologas, procesos, estructuras, gente). Aprender a generar y utilizar estratgicamente la informacin para aprender y generar conocimiento [5] (base de datos) Informacin para reflexionar. Informacin para crear nuevos principios y modelos de actuacin. Informacin para decidir. Informacin para actuar. Informacin para lidiar con lo complejo. Aprender a generar y utilizar modelos de negocios (base de modelos) Modelos financieros. Modelos de procesos. Modelos de mercadotecnia y ventas. Modelos organizacionales. Aprender a generar y administrar estratgicamente el conocimiento (base de conocimientos) Casos empresariales exitosos. Casos de prcticas exitosas de negocios. Desarrollo de modelos de negocios. Desarrollo de frmulas, patentes. Clarificacin de principios y valores organizacionales. Clarificacin de polticas y estrategias. Clarificacin de paradigmas, reglas, normas y procedimientos. Aprender el arte de administrar el cambio. Cmo aprender? Educando, formando y capacitando a todo nuestro personal en temas de aprendizaje y administracin del conocimiento. Convirtiendo en Centro de Aprendizaje todo punto estratgico de la organizacin (reflexiones continuas sobre sus propias experiencias y realidades econmicas, sociales, polticas y ambientales). Cmo organizarse para aprender?

Bajo una visin sistmica (integrando produccin, finanzas, mercados, clientes, gente, desarrollo organizacional y medio ambiente): Organizarse en redes y crculos de aprendizaje y generacin de conocimiento (como una estructura organizacional en paralelo). Coordinarse a travs de dilogos de aprendizaje. Formar redes de aprendizaje reuniendo pensadores y hacedores. Crear continuamente oportunidades de aprendizaje. Qu acciones a corto y mediano plazo podemos emprender? Formalizar las competencias clave de la organizacin. Formalizar directorios de expertos. Alinear las estrategias de la tecnologa de informacin a la estrategias de trabajo colaborativo y aprendizaje. Formar centros de expertos (bajo principios de profesionalismo y competencia) Expertos en Aprendizaje y Generacin de conocimiento. Expertos en Trabajo Colaborativo. Expertos Administradores de Redes de Aprendizaje y Generacin de conocimiento. Expertos en el uso de la Tecnologa de Informacin y el Aprendizaje Organizacional y la Administracin del Conocimiento. Expertos en administracin de proyectos. Expertos en Mejora e Innovacin de procesos. Expertos en Mejora e Innovacin de productos y servicios. Crear una oficina de programas y proyectos de aprendizaje y generacin de conocimiento. Qu metas de desarrollo humano debemos buscar en el corto y mediano plazo? Metas para el desarrollo de multi-habilidades (en general). Metas de desarrollo de habilidades de investigacin, servicio y consultora interna. Metas de desarrollo de habilidades de aprendizaje y generacin de conocimiento. Metas de desarrollo de habilidades de innovacin.