EL TALENTO TOYOTA Capitulo 1 Qu podemos aprender de Toyota sobre desarrollar el talento?

La filosofa de capacitacin y desarrollo dentro de Toyota. Una expresin comn escuchada en Toyota es nosotros no solo fabricamos autos, nosotros fabricamos gente. Explico que cada gerente en Toyota tiene que ser maestro, desarrollar gente excepcional es la prioridad nmero uno de Toyota. La habilidad profesional es la mercanca comerciada en el mercado, de ese modo la gente hace enormes inversiones de tiempo y energa para desarrollar el talento humano, para el desarrollo del talento excepcional vale la pena la inversin. Los muchos logros de Toyota y si asuncin de una pequea empresa rural a un centro neurlgico y matriz logra atribuirse al talento excepcional de sus lderes, ingenieros, asociados de equipo y socios proveedores. Los lderes de Toyota verdaderamente creen que la nica fuente de diferenciacin competitiva de la empresa es la gente excepcional que desarrolla que ha sido su prioridad principal. La postura de Toyota es clara: denos las semillas del talento y nosotros las plantaremos, cuidaremos la tierra, el agua y cultivaremos el retoo y con el tiempo cosecharemos los frutos de nuestro trabajo.

Empiece con una buena base, una persona que tenga la capacidad y el deseo de aprender, y luego desarrolle los talentos especficos atreves de esfuerzos y practica la capacitacin para las habilidades de trabajo es un punto de inicio, pero el desarrollo del verdadero talento se extiende mucho mas all de este nivel.

La filosofa para desarrollar a las personas es tan fundamental para Toyota que seis de los catorce principios estn relacionados con ella:

-Principio 1: decisiones de la direccin sobre una filosofa a largo plazo, aun a costa de las metas financieras a corto plazo. -Principio 6: los procesos estandarizados son la clase para la mejora continua -Principio 9: desarrolle lderes que atienden completamente el trabajo y que vivan la filosofa y la enseen a otros.

-Principio 10: desarrolle gente y equipos excepcionales que sigan la filosofa de su empresa. -Principio 11: respete a sus proveedores desafindolos y ayudndolos a mejorar. -Principio 14: convierte en una organizacin de aprendizaje atreves reflexin incesante y mejora contina. La desafortunada realidad La gente es nuestro recurso valioso mas valioso, se han vuelto parte de la declaracin de misin un principio gua para muchas empresas. La administracin de recursos humanos ha ganada prominencia y se ha convertido en una entidad importante en la mayora de las empresas sin embargo cuando visitamos las empresas y conversamos con los empleados encontramos una realidad diferente estamos constantemente frustrados por las empresas que ven el lean como un juego de herramientas y no entienden que el principal valor de los proyectos lean esta en desarrollar a las personas que pueden solucionar problemas y hacer las mejoras diarias. La gente ha aprendido sus trabajos a lo largo del tiempo de una forma relativamente desorganizada y los cursos de capacitacin son interesantes pero con frecuencia no tienen una relacin directa con el trabajo cotidiano.

El ciclo de lucha y extensin de incendios. Lo que vemos en la mayora de las organizaciones es una lucha entre problemas, extincin de incendios algn alivio efmero y de nuevo ms problemas. Es un crculo vicioso, nunca hay un nuevo resultado, este ciclo empieza con un proceso de capacitacin ineficaz y que es seguida por la extensin de incendios, el ciclo entonces empieza nuevamente con un proceso de capacitacin ineficaz.

Romper el ciclo de la derrota para crear un ciclo de xito. Creemos que la falta de tiempo no es el verdadero problema, la realidad es usted dedicada tiempo para las cosas que desea hacer en la vida. Usted debe tomarse el tiempo e invertir en su futuro. Hay tres factores que en ltima instancia llevan a una deficiencia en compartir y ensear informacin que debe ser centrada con el fin de romper el ciclo.

-Definir el conocimiento crtico -Transferir el conocimiento crtico Desarrollar a la gente para desarrollar y garantizar prosperidad. El ciclo continuo de extincin de incendios y de fracasar en solucionar la raz de los problemas abandonen para detenerse. La nica forma para que se detenga es que las empresas abandonen las escusas y enfrenten la realidad. Con el fin de que ocurra el cambio y para que ese cambio lleve al resultado deseado, es necesario cambiar nuestra motivacin. Usted debe tener verdaderamente una pasin para la fuerza laboral.

Capitulo 2 Toyota trabaja duro para desarrollar gente excepcional El desarrollo de la gente es fundamental para Toyota. Nadie parece estar seguro del curso exacto de sucesos que llevaron al desarrollo de sistema de produccin Toyota (TPS) a como hoy es en da, pero estamos seguros que sin gente altamente capaz el sistema actual se desintegrara rpidamente; el propsito real de crear el flujo era traer problemas a la superficie lo que forzara a la gente a pensar en resolver los problemas y ayudarlos a desarrollar sus habilidades; a Toyota le gusta empezar con gente buena que posee la capacidad de convertirse en empleados excepcionales. La gente que Toyota selecciona debe tener la capacidad y el deseo de aprender. Los empleados de Toyota tienen problemas que soportar similares a los de otras empresas, como problemas de asistencia, resistencia al cambio, falta de motivacin e inclusive renuencia a aceptar la filosofa del SPT. Lo que permite a Toyota a tener xito a pesar de estos desafos, es el esfuerzo e inters en extraer lo mejor de las habilidades de empleado e iniciar posibles soluciones. El sistema de produccin Toyota exige alta capacidad. En realidad la mayora de las empresas automotrices tienen lneas de ensamblaje en movimiento y rpidamente se dan cuenta de que no pueden permitirse tener individuos incapaces que estn paralizando la lnea entera. El recin contratado en Toyota debe tambin desarrollarse mientras mantiene el nivel ms alto de calidad y seguridad el punto clave

del SPT, el sistema obliga a todos a estar en excelente forma en todos los aspectos, incluyendo la capacitacin. La naturaleza del SPT requiere gente altamente capaz y competente. Por supuesto todas las P estn interrelacionadas. La filosofa lleva al pensamiento a largo plazo necesario para hacer inversiones en el proceso correcto interconectado de modo que la gente solucione los problemas que salgan a la superficie, no es posible operar un sistema lean sin personas altamente capases que puedan, mejorar continuamente el sistema. Capacitacin estandarizada para satisfacer las necesidades globales Debido a la naturaleza central de las personas para su sistema delicadamente balanceado, Toyota realiza esfuerzos excepcionales para capacitar y desarrollar personas para el xito. Toyota est creciendo el nfasis en la capacitacin al abril tres centros de capacitacin llamados Centros de Produccin Global: uno en Tailandia para apoyar el extremo oriente, otro en Inglaterra para Europa y el tercero en Kentucky para todas las plantas de Norteamrica. El centro del mtodo de instruccin del trabajo radica en ensear los aspectos crticos del trabajador y ayudar al estudiante a desarrollar una alta capacidad. El modelo del sistema de humano de Toyota La capacitacin y desarrollo de los miembros del equipo en Toyota son parte del sistema humano ms amplio. En el centro de sistema humano de Toyota esta el desarrollo de la gente, incluyendo la habilidad para atraer a las personas capases contratarlas e inscribirlos como miembros completamente desarrollados en la cultura Toyota. El modelo del sistema humano nos recuerda que aprender es ms que un sistema tcnico de hacer productos eficientemente. Los fundamentos de capacitacin son aplicables para desarrollar el talento del empleado. Las habilidades para el trabajo son necesarias para que las personas puedan desempear con xito su trabajo. Esta es la base para un mayor desarrollo de capacidades adicionales. Adems de las habilidades de trabajo bsicas, se espera que los empleados de Toyota participen en habilidades adicionales. Enseando habilidades fundamentales es una manera estandarizada en Toyota. Una posibilidad para dicha capacitacin genrica es ensear a nivel general, tal vez en el saln de clases y cubrir algunas de las bases, permitiendo que lo especficos se ensee en el trabajo. Primero se necesita separar el programa de capacitacin por cada taller, segundo necesita un concepto que Toyota denomino habilidades fundamentales.

Capitulo 3 Toyota y la capacitacin dentro del programa de la industria. Capacitacin dentro de la industria La mayor parte de la manera de pensar de Toyota sobre capacitar y desarrollar a la

gente que vino de un programa de Estados Unidos llamado Capacitacin dentro de la industria, (TWI) El objetivo del programa CDI era incrementar la capacidad de produccin pudiera reducirse. Lo que llamamos mano factura lean en la actualidad empez a popularizarse en las empresas occidentales en el decenio de los 70 como Justo a tiempo y ha sido apodada Kaizen o incluso crculos de calidad. Charles Alen, quien desarrollo un enfoque a la capacitacin vacacional, la metodologa de la capacitacin vacacional, que desarrollo estaba basada en un proceso de cuatro pasos: Preparacin, presentacin, aplicacin y prueba lo que parece ser la llave del xito, no es la habilidad para desarrollar una buena idea sino mas bien la habilidad para seguir utilizando y perfeccionando las buenas ideas, el programa CDI contena cuatro ,mdulos principales : Instruccin del trabajo Mtodos de trabajo Relaciones de trabajo Desarrollo del programa La intuicin del trabajo es la base para desarrollar el talento El mtodo de instruccin del trabajo puede ser utilizado para cualquier tarea, primero ensearse qu hacer pas a paso, luego identifique que es lo importante sobre cmo realizar los pasos. Todo el trabajo puede ser dividido en dos categoras: la tarea fsica que se completa y el conocimiento relacionado del trabajo, la tarea fsica es el proceso de inspeccin mismo.

Toyota y el mtodo de instruccin del trabajo

La capacitacin de instruccin del trabajo presenta tres tcnicas claves. Primera el desglose de trabajo proporciona el mtodo de anlisis para determinar que es importante y como deben de desempearse ciertos aspectos del trabajo, el segundo, el mtodo de capacitacin instruccin de trabajos es tambin conocido como el mtodo de cuatro pasos. Los cuatros pasos es prepara al estudiante presentar la operacin, probar el desempeo y seguimiento finalmente desarrollar un plan de capacitacin que se expandi para incluir el concepto del trabajador multifuncional. El curso de instruccin al trabajo El programa original de instruccin al trabajo para capacitar a preparadores, este curso est estructurado para seguir el mtodo de cuatro pasos de la instruccin del trabajo es basado cada sesin posterior est diseada para agregar a la sesin anterior y se entrega a los estudiantes material adicional en pequeas partes. Para ayudar a los preparadores se condensa un esquema bsico del MIT en una pequea tarjeta que quepa en el bolsillo de la camisa conocida como tarjeta de bolsillo al frente de la tarjeta se detallan los puntos especficos que hay que hacer y prestar atencin antes , durante y despus de una actividad de capacitacin. La parte posterior de la tarjeta contiene informacin sobre el mtodo de los cuatro pasos. El proceso de capacitacin se divide en tres etapas: antes de la sesin de capacitacin, durante la enseanza de la capacitacin, y despus de que se termina la capacitacin. Antes de lanzar una iniciativa de capacitacin en la empresa o antes de tener una clase de preparadores, es necesario evaluar las necesidades de la empresa y desarrollar un plan. Capitulo 4 Prepare la organizacin Empiece por el principio Antes de que empiece cualquier viaje le ser muy til entender tanto en donde est actualmente como a donde intenta ir. El primer paso del proceso para la solucin de problemas es definir la situacin actual y explorar los antecedentes. Dos casos por los cuales Toyota es famosa son su planeacin y preparaciones meticulosas. Sugerimos con insistencia que la emule a este respecto. Es mucho ms fcil ajustar un poco de tiempo extra en planear y preparar con el fin de evitar las dificultades de corregir los errores ms tarde. Usted debe entender las necesidades de la organizacin, desarrollar una estructura de la organizacin para capacitacin desarrollar planes

para quien ser capacitado y desarrollado y seleccionar y desarrollar a los mismos preparadores. Defina las necesidades organizacionales y objetivas Su gente puede enfocarse habilidades de desarrollo para capacitar rpidamente y efectivamente a los empleados nuevos o actuales. Es importante exponer la necesidad inmediata cuando establezca su proceso usted debe entender sus objetivos y ver la conexin entre ellos y el desarrollo de su gente. Identificar que es necesario para ser competitivo y hacer crecer el negocio y convertirse en un lder del mercado. Evalu la situacin actual Usted debe de comprender la situacin actual de su negocio, tanto interno como externamente, sugerimos la revisin de la mtrica de rendimiento del negocio, entrevistas con la administracin y los empleados, observacin de primera mano e interaccin y otras fuentes de informacin, como realimentacin del diente de encuestas de opinin de empleado, sugerimos que empiece analizando el pasado y presente del negocio, si los indicadores de rendimiento no muestran continuamente mejora en los resultados, es un indicio que la gente no se esta desarrollando. Valla a la fuente por la informacin El siguiente paso que sugerimos es que entreviste a los empleados, pregunte a los empleados sobre experiencia cuando empezaron con la empresa o si ms recientemente han sido transferidos a un rea nueva. El propsito no es identificar nombres de personas especficos que no estn haciendo un bien trabajo de desarrollo, sino ms bien entender la situacin general a las deficiencias del sistema actual. Otra forma de averiguar la situacin actual es preguntar a varios empleados que le enseen como realicen sus trabajos. Establezca la estructura de la organizacin Determinar los recursos necesarios para lograr su objetivo, el requisito de recursos

depende en su mayor parte del nmero de empleados de su empresa o instalacin recomendamos un mnimo de una persona calificada en instruccin del trabajo por cada diez empleados.

Como seleccionar preparadores Mucha gente hace la suposicin incorrecta de que la persona ms experta en el trabajo ser la mejor persona para capacitar a los otros, desafortunadamente no siempre es el caso la razn de esta disparidad es la diferencia en el conjunto de habilidades para cada tarea. Dado que la capacitacin en el trabajo es una responsabilidad repetida en cada departamento, usted no se podr dar el lujo de desarrollar un pequeo centro de capacitacin con unos cuantos maestros seleccionador. Talentos naturales necesarios para ser un preparador efectivo. Estas caractersticas son difciles de cuantificar, algunas veces son mencionadas como talento natural o podemos referirnos a ellas como la habilidad intuitiva. Al seleccionar preparadores debemos considerar las habilidades requeridas para el trabajo, las habilidades fundamentales son enseables y pueden desarrollarse con la practica repetida. Dispuesto y capaz de aprender Un preparador debe tener el deseo y la habilidad para aprender y crecer

continuamente y revertir su propio aprendizaje en ensear Adaptable y flexible. Los preparadores expertos deben tener una capacidad central en el mtodo de capacitacin pero ello tambin debe adaptarse al momento. Inters y preocupacin genuinos por los otros los preparadores deben identificarse en el estudiante. Paciencia La capacitacin requiere de mucha paciencia, un preparador exitoso debe ser capaz de tranquilizar a los aprendices antes de empezar la sesin de capacitacin. Persistencia La persistencia es la habilidad de mantenerse con el proceso hasta que se logra el resultado deseado. Responsabilizarse

La responsabilidad por un resultado exitoso recae sobre el preparador. Confianza y liderazgo Los preparadores deben tener confianza y estar seguros de ellos mismos, los preparadores deben dirigir con el ejemplo en que ellos demuestran competencia en la materia que est impartiendo Naturaleza inquisitiva La caracterstica final que los preparadores deben tener es una actitud inquisitiva deben cuestionar porque se presento un resultado particular de la capacitacin y que debe cambiarse si se desea un resultado distinto. Habilidades y poseen capacidades fundamentales que se pueden aprender algunas personas

habilidades naturales ms grandes en estas reas pero con la prctica

continua y la gua de un menor experimentado, casi cualquiera puede volverse competente. Observacin y habilidad de anlisis del trabajo. La habilidad para observar y analizar cuidadosamente cualquier situacin tambin est ligada a la necesidad de adaptacin. Los preparadores deben tener: 1. La habilidad para observar el mtodo de trabajo actual e identificar la parte especifica que es esencial para el xito de ese trabajo. 2. La habilidad para observar al estudiante durante la sesin de capacitacin y para detectar el problema. 3. La habilidad para analizar el resultado final y determinar la efectividad del mtodo e incorporar este aprendizaje en sesiones posteriores de capacitacin. Capacidades de comunicacin afectiva. Van mucho ms lejos de la habilidad para hablar claramente la comunicacin tambin es el lenguaje, la comunicacin mediante gestos en un componente clave der la capacitacin exitosa, por supuesto que los preparadores deben tener la habilidad para hablar claramente y de manera concisa. Atencin a los por menores

La atencin a los por menores est relacionada con total. Conocimiento de trabajo

la habilidad para la observacin

aguda, sin embargo la atencin a los por menores tambin significa ser minucioso y

Un preparador debe tener un slido conocimiento del trabajo, nos referimos a una comprensin que es ms profunda y que se desarrollan con el tiempo con la experiencia, los preparadores deben tambin tener una comprensin de las habilidades que se utilizan para realizar eficientemente el trabajo. Respecto de los compaeros empleados El respecto se gana y se da si la persona posee las caractersticas y la habilidades aqu enlistadas, as como demostrando respecto por los otros. Como hacer planes de desarrollo para todos los empleados todos lo lideres deben dedicar una parte importante de su tiempo para su desarrollo de cada empleado, la persona con mas habilidades pueden apoyare a lder y a la empresa de manera ms efectiva un plan de desarrollo va mas all de la manera identificacin de puestos y capacidades que usted desea que aprenda un empleado o de la mejora de reas dbiles en el rendimiento. Desarrollo para el lograr personal El tercer tipo de desarrollo se selecciona con los intereses especficos que puedan o no ser beneficios porque el trabajo que como individuos puede parecer una prdida de tiempo a algunos administradores, el lder debe tomara una decisin consiente para apoyar a las personas y ayudarlas a lograr lo que desean sabiendo que a larga esta decisin har que la gente quiera apoyar al lder y a la empresa, el lder solamente necesita, proporcionar la oportunidad para que el empleado obtenga la capacitacin. El proceso del desarrollo del talento Establece la base para un programa exitoso y mientras que algunas partes de este primer paso pueden repetirse o evaluarse en el futuro en general es un proceso de una ves. Espere hacer el acto una o dos vese inicialmente mientras estn aprendiendo. 1. Identificar el conocimiento critico

2. Transfiera el conocimiento utilizando el mtodo Instruccin del trabajo 3. Verifique el aprendizaje y el xito Capitulo 5 Empiece a un nivel acto para entender los requisitos de capacidad en el trabajo Empiece con una perspectiva amplia Cualquier proceso analtico debe comenzar con amplio entrenamiento y moverse hacia los detalles. Si furamos a empezar en el nivel detallado, consideramos ms trabajos que involucran una amplia variedad de actividades y no patrones claros de secuencia o de repeticin. En este captulo empezamos con la perspectiva de la gran foto y organizamos los elementos del trabajo de acuerdo a categoras amplias, primero debemos analizar y desglosar el trabajo con el fin de definir el mtodo y estandarizacin del trabajo, segundo organizamos el trabajo de la manera que sea mejor para transferir la informacin a otros. Son el trabajo servicio y tcnicos completamente diferentes al trabajo de mano factura? Cuando pensamos en Toyota la primera imagen que nos viene a la mente es la lnea de ensamblaje. En esta el trabajador realiza un trabajo repetitivo que tiene un siclo total de uno o dos minutos, dentro del sector manufacturero escuchamos comparaciones entre el trabajo de la lnea de ensamblaje y el trabajo fuera de la lnea entre el trabajo para producto adaptados a la medida contra el trabajo para productos estndar y entre el trabajo repetitivo del siclo corto y el trabajo no repetitivo del siclo corto, existen los trabajadores de mantenimiento, los que manejan el material, los choferes de camiones y la gente en el cuarto carbn, operando las computadoras y un complejo de oficinas y de planificadores de produccin ingenieros gente de logstica preparadores, etc. Marco para clasificar los trabajos Podramos considerar a la enfermera movindose mucho mas y tener contacto directo con los pacientes, contestando preguntas especificas y haciendo cosa especificas apropiadas para cada paciente, podemos observar al ingeniero diseando un producto y haciendo movimientos con el ratn del teclado, pero las actividades importantes estn asumiendo en su cerebro y no son visibles para el observador. Obviamente ambos

estn haciendo tareas que son muy distintas del trabajo manual visible y repetitivo del trabajador en una lnea de ensamblaje. Desde la perspectiva del desarrollo de capacidad podemos definirla como el nmero de diferentes tipos de capacidades que se requieren para realizar un trabajo y si el trabajo puede desglosarse en un conjunto parecido a un libro de cocina con pasos estndares que pueden ser enseados con facilidad. 1. Variedad de tareas 2. Nivel de anlisis de tareas Perrow desarroll toda una teora de diseo organizacional puso estos dos factores junto con dos niveles cada uno, Alto y Bajo, y con la base en la posicin de la matriz predijo el tipo de organizacin ms efectivo para los diferentes tipo de trabajo termino con cuatro tipos genricos de trabajo cada uno con requisitos de capacitacin diferentes: 1. Trabajo de rutina. Cuando usted combina los trabajos que son Altos en el nivel el anlisis con la variedad de tarea Baja, obtiene el trabajo de rutina. 2. Trabajo tcnico. Pensemos en un tcnico como alguien que tal vez hace pruebas en vibratoria de calidad este trmino tcnico se refiere a los trabajos en los cuales hay una variedad de tares y la secuencia puede variar dependiendo de la situacin. 3. Trabajo artesanal. La administracin del trabajador artesanal debe ser principalmente orgnica lo que sugiere una organizacin ms sensible con menos reglas y polticas formales que dar una considerable autonoma al trabajador y tambin requieren trabajo de equipo y excelentes comunicaciones para integrarse atreves de las especialidades. 4. Trabajo no rutinario. El experto len que usted est tratando de desarrollar y a quien le est enseando los mtodos SPT est realizando trabajo no rutinario. Desarrollando gente excepcional en diferentes tipos de trabajo obviamente diferentes tipos de trabajo requieren diferentes enfoques sobre cmo desarrollar a la gente. 1. Trabajo de rutina. Gran parte del trabajo actual puede ser analizando, desglosando y especificando al segundo.

2. Trabajo tcnico. Los tcnicos despean de forma mecnica las tareas de rutina. 3. Trabajo artesanal. La capacitacin ms importante es en el trabajo la parte artstica de crear y utilizar la imaginacin puede empezar realmente solo despus de que el estudiante aprende lo bsico. 4. Trabajo no rutinario. El desafo de ensear trabajo no rutinario es similar al del trabajo artesanal para todava mayor por definicin hay muy poco en este trabajo en que sea repetitivo y la variedad es lo que lo caracteriza. Muvase de clasificaciones amplias a requisitos especficos de capacidades. Perrow clasifica los tipos especficos de tareas y conocimiento necesario para desarrollar cada tipo de trabajo. En este modelo empezamos con la clasificacin amplia del trabajo y entonces buscamos los requisitos de capacidad. Las capacidades fundamentales para conducir pueden aprenderse en el entorno de la capacidades fundamentales: Maniobras generales Aceleracin Direccin y manejo Frenado Aparcamiento Aparcamiento en garaje Vuelta de tres puntos Poner el auto en velocidad Metiendo la reversa Capitulo 6 Trabajo estandarizado y el mtodo de instruccin del trabajo Establezca las bases para la capacidad efectiva aula como una clase de educacin del conductor o directamente con un maestro. La lista de

Usted observara que lo que estamos haciendo es trabajar hacia debajo de la cadena desde el nivel ms alto, la planeacin integral del programas de capacitacin hacia los niveles ms detallados desglosando los trabajos y clasificndolos. Todo el trabajo puede no ser repetible y predecible pero todo el trabajo supone moda y uno de los principales propsitos del trabajo estandarizando es analizar el trabajo por desperdicio y eliminarlo sistemticamente. El trabajo estandarizado es parte de un sistema integral. El trabajo estandarizado es el proceso utilizado por Toyota para desarrollar el mtodo del trabajo. Describe un proceso integral que intenta producir resultados especficos relacionado con el trabajo. La clave para el xito es el desarrollo del talento superior y el establecimiento de excelentes mtodos de trabajo. El trabajo estandarizado y la capacitacin de trabajo para ser las mejores pueden realmente ir de la mano. La CDI y las races del trabajo estandarizado Hoy en da las empresas de Toyota utilizan un proceso conocido como trabajo estandarizado para crear mtodos de trabajo bien definidos y eficientes. El conocimiento, talento y capacidad son transferidos con el mtodo bsico de instruccin del trabajo desarrollado por el CDI en el decenio de los cuarenta. Los mtodos del trabajo proporcionan un punto de arranque, pero Toyota ha expandido los conceptos para establecer el trabajo estandarizado en su manifestacin actual. El trabajo estandarizado es aplicable a todas las empresas Si nosotros identificamos la nica diferencia ms grande en Toyota y otra organizacin seala la profunda compresin entre los empleados de Toyota de su trabajo nuestra percepcin es que la mayora de las otras empresas detallan el proceso de trabajo a no ms de 25% del nivel alcanzado por Toyota. Conformidad mecnica o prudente atencin intencional? El termino estandarizado despus de todo se significa hacer lo mismo y ciertamente algunas empresas han utilizado la estandarizacin como una madera de controlar y sofocar la creatividad del empleado. Toyota da un valor muy alto a la creatividad, a la habilidad de pensar y a la solucin de problemas. Un trmino comn utilizado en Toyota es monozokun: el arte de hacer cosas.

El trabajo estandarizado es un prerrequisito para la capacitacin y la instruccin del trabajo es un prerrequisito para el trabajo estandarizado. Si trata de ensear una tarea sin la base del trabajo estandarizado con que acabara? Si ensea alguna tarea no estandarizada seguramente acabara con resultados no estndares. Si el caos es la base, el esfuerzo de enseanza el resultado ser catica en la practica el desglose detallado que hacemos con el fin de ensearlo es una parte mas integral del trabajo estandarizado. El trabajo estandarizado como proceso y herramienta El proceso del trabajo estandarizado incluya numerosas herramientas y hojas de herramienta una de las cuales es llamada hoja de trabajo estandarizada. Esto puede ser confuso y la gente equivocadamente cree que la hoja de trabajo estandarizada es el proceso de trabajo estandarizado, el trabajo estandarizado es el proceso integrado completo que incluye la IT como un medio para ensear a la gente a lograr un trabajo eficiente consistente e impecable. Como se puede ver existen muchas variaciones de los trminos utilizados para desunir las herramientas. Las hojas de trabajo estandarizadas se utilizan en cualquier trabajo con pasos repetibles, no es realmente un informe de los detalles del trabajo, mas bien se enfoca en le movimiento del trabajador. Capitulo 7 Analice el trabajo de rutina y los trabajos auxiliares. Analice el trabajo de rutina

En el caso del trabajo de rutina, existe una parte repetible y siclica del trabajo que denominamos el centro de la tarea. El primer paso para analizar el trabajo de rutina es separar la tarea del trabajo total en elementos individuales y separar el centro consistente de las tareas auxiliares inconsistentes: la parte principal de la tarea en la cual se realiza la actividad de valorar agreda y todo el trabajo necesario para realizar la tarea de valor agregado. La hoja de trabajo es estandarizada es utilizada principalmente para analizar el movimiento del trabajo y definir y describir el movimiento ms eficiente del operar conforme l o ella realizan los pasos del trabajo.

Como enfocar las tareas no rutinarias y auxiliares Una gran parte de trabajo del operador de moldeado de parachoques est compuesto por tareas no rutinarias y auxiliares, un trabajo que es necesario para apoyar la terminacin de la tarea central. Para el trabajo no rutinario el nivel de repeticin o patrones de trabajo no es tan importante como lo es para el trabajo que es necesario o de rutina, el trabajo auxiliar es ms alentador en s y se lleva a cabo cuando se necesita. Estas agrupaciones comunes pueden estar relacionadas con el tipo de tarea, la ubicacin en donde ocurre la tarea la frecuencia, la duracin u otra categora. Las tareas auxiliares que son un procedimiento importante pero una secuencia variable y aleatoria son capturadas en las hojas de instruccin de trabajo. Evalu el proceso completo Al evaluar el trabajo estandarizado, es importante recordar una diferencia clave entre Toyota y las empresas tradicionales basadas en la analtica de costos. Toyota se enfoca en, la eficiencia total del sistema ms que en la eficiencia individual. Es importante ver mas all del trabajo individual durante la evaluacin del trabajo estandarizado y examinar el panorama total en el lugar de trabajo. Capitulo 8 Desglose un trabajo en piezas para su enseanza Desglosar el trabajo para capacitacin es diferente El propsito de desglosar el trabajo combina ahora, de la definicin del mtodo a la transferencia de informacin critica sobre el trabajo y las capacidades necesarias a otras. Desglosar el trabajo en piezas de capacitacin manejables es necesario para ensear de manera efectiva a los otros. El objetivo final es el mismo para ambos procesos: trabajos bien definidos que sean desempeados impecablemente por los miembros del equipo. Rebane y troce la tarea en pequeos detalles La idea es tomar una situacin grande y compleja con alta variacin y separarla en piezas ms pequeas primero rebanando en grupos individuales y luego troceando cada grupo en subgrupos. Para fines del desglose del trabajo la idea es rebanar todo el trabajo en tareas individuales agrupndolas de acuerdo con su caracterstica, luego

cada tarea se corta en pasos que son cortados realmente en elementos detallados adecuados para la capacitacin. Los pasos principales son importantes pero los puntos clave son fundamentales. Con la experiencia usted aprender a identificar una cantidad adecuada de trabajo para cada paso importante, tenga en mente que cada evento de capacitacin ser nico y que los ajustes sern necesarios. La capacidad del estudiante y la disponibilidad de tiempo para la capacitacin variara y el preparador necesitara adaptarse en consecuencia, incluyendo modificar la cantidad de contenido de trabajo definido den cada paso importante. Capitulo 9 Identifique los puntos clave y las razones Desglosar el trabajo: segunda parte La identificacin de los puntos clave es el aspecto ms importante del proceso de capacitacin. Los puntos clave son temas que garantizan la seguridad del trabajador, la calidad del producto, el inicio de productividad y el control de los costos. Los pasos importantes definen que se est haciendo mientras los puntos claves describen como desempear los puntos importantes. La identificacin efectiva de los puntos clave es fundamental. La identificacin efectiva de los puntos es la parte fundamental del proceso, este proceso se vuelve ms fcil con la prctica y la reflexin despus del evento de capacitacin la base de seguimiento de la capacitacin requiere de la evaluacin que desempeo del estudiante para determinar la efectividad de la presentacin de los puntos clave. Si es fundamental para el xito del trabajo es un punto clave Estos puntos son parte ms importante del proceso de capacitacin, el secreto es identificar correctamente los elementos fundamentales y no abrumar al estudiante con detalles superfluos. Deje que la experiencia sea su gua La mejor manera de identificar los puntos clave es utilizar su experiencia pasada, que le dejara saber en donde los problemas ocurrieron con anterioridad, la comprensin de

problemas de calidad potenciales y como ocurren se utiliza para identificar el rendimiento: la manera apropiada de realizar el trabajo para prevenir un defecto. Identifique los puntos clave de seguridad Los puntos clave de seguridad tienden a relacionarse con evitar lesiones o cosas especficas hechas para reducir la probabilidad de lecciones de estrs repetitivas. La gente tiende a entender del potencial obvia en una situacin pero ellos pueden no entender por institucin los efectos del estrs acumulado en sus msculos y articulaciones. Identifique los puntos clave de calidad Tienen el propsito de proporcionar las instituciones especficas sobre como desempear una tarea sin cometer errores que ocasiones defectos. Nuevamente la prestacin preferida esta en trminos positivos como hacer en lugar de no hacer. Identifica los puntos clave de productividad En muchos casos el trabajo el trabajo no puede terminarse dentro del tiempo requerido sin utilizar los puntos clave en estas situaciones estos son fundamentos para el xito del trabajo Identifique los puntos de tcnicas especiales Existen ciertos aspecto en cada trabajo que requieren una finura especial, estos puntos son con frecuencia sutiles y no se ven fcilmente atreves de una simple observacin si usted observa a un operador experto vera movimientos fluidos y actividades simultaneas, los puntos claves de los tcnicos especiales son ms difciles de expresar en palabras la sesin de capacitacin real intuir la utilizacin de estos y de movimientos exagerados para ayudar a mostrar la tcnica especial. Identifique los puntos clave de control de costos Se refieren que son necesarios para mantener los estndares de los costos de las practicas estos pequeos excesos resultan en una buena suma con el tiempo en particular en los procesos de alto volumen y acumulados tienen un verdadero impacto en la rentabilidad. Confirme las razones para los puntos clave

Todos los puntos validos deben generar una razn solida que cumple uno de los anteriores: seguridad, calidad, productibilidad, tcnica especial o control de costos. Si sabe que un problema es provocado cuando no se utiliza una importante tcnica tiene tanto el punto clave y la razn son la parte ms importante de la tarea del trabajo y las razones para ello deben proporcionar una base solida que estimule a la gente a querer utilizarlo. Los puntos clave son clave Los puntos clave no son solo consejos tiles para ser considerado como asesora. La descomposicin del paso mnimo es bastante simple y le dice al aprendiz que hacer pero los puntos clave le dicen al aprendiz como hacer para estar seguros, ser productivos y garantizar una alta calidad. Otra herramienta poderosa motivacional es dejar que los asociados del equipo vean por si mismo el impacto de su trabajo. Capitulo 11 Preprese para la capacitacin El mtodo de la preparacin de instruccin del trabajo requiere de una preparacin meticulosa cuando pensamos en la capacitacin en el cual, con frecuencia esperamos que exista un requerimiento de cierto grado de preparacin. Usted necesita seleccionar a los maestros, disear el plan de estudios, reunir los materiales de capacitacin y las notas que se entreguen a los asistentes, invitara los estudiantes arreglar la logstica y disear las evaluaciones del curso. Este tipo de preparacin parece irse todo por la ventana cuando capacitamos en el trabajo. Como crear un plan de capacitacin para un trabajador multifuncional El de talento en los empleados es demasiado importante para dejarlo al azar. La planeacin para el proceso de desarrollo no demuestra la importancia del desarrollo no solamente aumenta la probabilidad de xito tambin demuestra la importancia de desarrollo de los individuos del equipo y les hace saber que los lideres dan una gran importancia al desarrollo del talento, las capacidades de aprendizaje necesarias para realizar el trabajo para el cual la persona fue contratada debe ser la prioridad de cada lder. Como desarrollare un plan de capacitacin para otros tipos de trabajo: ejemplo: facilitador lean

Desglosando el trabajo en capacidades fundamentales y utilizando algo como la matriz de capacitacin para mantener el seguimiento del proceso. Continua con mas capacitacin de aula cubriendo una variedad de herramientas lean incluyendo los ejercicios simulados y experimentando un taller kaizen de una semana. Establezca expectativas de comportamiento desde el principio Generalmente los empleados empiezan un trabajo nuevo con entusiasmo llenos de

esperanza por un futuro brillante, se necesita un esfuerzo por nuestra parte para cambiar estas altas expectativas en sentimientos de apata, etc. Mucho de este cambio de actitud ocurre en el mismo momento en el que el recin contratado es presentado al rea de trabajo las expectativas de comportamiento se comunican a los empleados desde el primer momento y especialmente durante los eventos de capacitacin usted demostrara el comportamiento que se espera con su propia actitud antes, durante y despus de la capacitacin. Desarrolle capacidades relacionadas con el trabajo para ampliar las aptitudes. Las capacidades relacionadas con el trabajo no son siempre requeridas a los empleados pero ayudaran a maximizar las aportaciones de los trabajadores as como proporcionales nuevos desafos y oportunidades para expandir sus horizontes, estas capacidades son desarrolladas mejor con el tiempo en general, la habilidad continua de un mentor que sea experto en la prctica. Prepare el rea de trabajo CDI seguir que el rea de trabajo este limpia y ordenada justo como usted esperar a que se mantenga, es sorprendente lo rpido que la gente se aclimata a su entorno. La fortuna favorece a los preparadores La preparacin es la clave para la capacitacin exitosa, hay momentos en los que estamos con tal prisa para movernos que tomamos atajos y evitamos la fase de preparacin algunas veces alegamos que no tenemos tiempo para hacerlo adecuadamente, el problema es que acorta esta fase el problema de esta puede conducir a problemas continuos con el futuro, la buena preparacin proporciona un modelo positivo a los empleados. se desarrolla y domina atraves de la aplicacin en el lugar de trabajo y con la asesora

Capitulo 12 Presente la operacin: la sesin de capacitacin Ya llegamos? Hemos llegado a la parte de proceso que todos esperan ansiosamente, en el momento que logramos capacitar a alguien en realidad, esta a la prueba final, ahora podemos averiguar que tan buenos somos como preparadores. Preparare al estudiante Los puntos clave y las razones usted est casi listo para empezar la verdadera capacitacin, pero antes de empezar el evento de capacitacin, hay solo unas cuantas cosas adicionales que necesitan ser manejadas, primero asegrese de que tiene el tiempo para dedicarse a las sesin de capacin, segunda, el rea de trabajo debe prepararse antes de reunirse con el estudiante. Tranquilice al estudiante El proceso de aprendizaje puede ser una experiencia que destrozados los nervios especialmente para un nuevo miembro de la organizacin, los recin contratados pueden estar preocupados por si podrn realizar el trabajo y si lo perdern. Diga a al estudiante el nombre del trabajo Puede parecer obvio pero es importante decirle al estudiante el nombre del trabajo, nos sorprende encontrar a muchas personas realizando trabajos que no saben cmo se llaman. Averige que sabe el estudiante pobre el trabajo Este paso tiene el propsito de ayudar al preparador a evaluar cualquier vacio potencial y despus posiblemente acelerar el proceso de capacitacin, si el estudiante ha tenido experiencia previa con un trabajo similar. Capitulo 13 Una oportunidad para la reflexin Ponga a prueba el desempeo

La capacitacin dentro de la industria se refiere al tercer paso del mtodo de los cuatro pasos denominados, ponga a prueba el desempeo. Es una oportunidad para ver los resultados y detenerse a reflexionar sobre la manera de mejorar el proceso para sucesos futuros. Es una oportunidad perfecta para aprender ms sobre el proceso, podemos creer que hemos hecho un gran trabajo con la preparacin y que nuestra presentacin fue impecable pero si el estudiante pasa a puros esta es una seal de la necesidad para cambiar nuestro enfoque y mejorarlo. Evalu la capacidad A travs de la etapa de pruebas el preparador est evaluando continuamente la capacidad y considerando la habilidad del estudiante para trabajar con seguridad, sin errores y al paso adecuado, el preparador debe ahora tomar una decisin crucial debe decidir cuando el estudiante est listo para trabajar por s solo. Capitulo 14 Como manejar situaciones desafiantes de capacitacin Capacitacin a la velocidad de lnea Capacitar a la velocidad de lnea es un desafo en prcticamente cada lugar de trabajo una persona no tiene que trabajar en una lnea de ensamblaje para que esto aplique, se refiere al hecho de que la mayora de las tareas tienen un ritmo deseado o dan tiempo lmite, el ritmo del trabajo no se detendr necesariamente para que se lleve a cavo la capacitacin. Cada trabajo que los trabajadores deben realizar en los tiempos modernos requera del desarrollo de la habilidad que juicio y del know how acumulado que se aprende en el trabajo con el tiempo los preparadores con frecuencia cometen el error de ensear la habilidad de juicio mientras ensean la tarea del trabajo. Capitulo 15 Seguimiento para verificar el aprendizaje y garantizar el xito Lleve al estudiante hacia la independencia Ahora usted est preparado para que el estudiante haga el trabajo solo y para moverse hacia paso final del mtodo de los cuatro pasos, el seguimiento, el estudiante nunca debe ser lanzado directamente al fuego.

En cada sistema solido existen una serie de revisiones y valores para asegurarse de que las partes fundamentales del sistema no estn comprometidas. El desarrollo del talento del miembro de equipo es una parte critica del sistema y por con siguiente debe tener algunas revisiones y balances. En el mtodo de auditora en cascada la mejor forma de averiguar el rendimiento real en el lugar de trabajo es evaluar la situacin un nivel abajo del lder especfico.