Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
MOMENTUL 1
Importana cercetrii-dezvoltrii n inovare Cercetarea-dezvoltarea reprezint activitatea sistematic i creatoare iniiat pentru a spori volumul de cunotine, inclusiv cunotinele despre om, cultur i utilizarea acestor cunotine pentru noi aplicaii. Competitivitatea ridicat presupune inovare continu. Cercetarea-dezvoltarea ocup un loc aparte n procesul inovativ, dup muli autori fiind factorul decisiv, totui cele mai recente abordri tind s acorde o importan mai mare factorilor inovatori din afara cadrului de cercetare propriu-zis i chiar celor externi procesului tehnologic propriu-zis, precum i unor aspecte legate de dinamica organizaional i managerial.
Numeroase ntreprinderi industriale din ara noastr, n lipsa unei activiti proprii de inovare, se gsesc n situaia de a avea un comportament imitativ, care are menirea s transpun inovrile de succes din economiile dezvoltate industrial n contextul economiei romneti, rmas n urm din punct de vedere tehnologic. n lipsa unor resurse financiare suficiente pentru achiziionarea de licene, patente i know -how modernizarea produselor i a proceselor de producie se realizeaz prin imitaii, care au un succes mai mare sau mai mic n funcie de capacitatea de schimbare a organizaiei, de abilit ile, cunotinele i, nu n ultim instan, de creativitatea personalului. Este important de tiut c o firm poate fi inovativ fr s dein un departament de cercetare.
MOMENTUL 2
Formele cercetrii-dezvoltrii Cercetarea-dezvoltarea mbrac mai multe forme, i anume: cercetarea fundamental, activitate experimental sau teoretic iniiat n primul rnd, pentru acumularea de noi cunotine privind aspectele fundamentale ale fenomenelor i faptelor observabile fr s aib n vedere o aplicaie deosebit sau specific; cercetarea aplicativ, activitate de investigare original n scopul acumulrii de noi cunotine, fiind ns orientat, n principal, spre un scop sau un obiectiv practic, specific; dezvoltarea experimental, activitate sistematic, ce se folosete de cunotinele existente acumulate de pe urma cercetrii i/sau a experienei practice n vederea lansrii n fabricaie de noi materiale, produse i dispozitive, introducerea de noi procedee, sisteme i servicii sau mbuntirea substanial a celor deja existente.
MOMENTUL 3
Modalitatea de realizare a activitii de cercetare-dezvoltare Cercetare-dezvoltare intern
Avantaje / Dezavantaje Avantaje: posibilitatea pstrrii secretului; efectul de nvare; o mai bun armonizare a obiectivelor; posibilitatea vnzrii inovaiei prin licene; imagine bun; Dezavantaje: riscuri tehnice i de pia ridicate; resurse majore implicate; posibilitatea de copiere; Avantaje: economie de costuri; economie de timp; anse mai mari de reuit prin faptul c soluiile propuse au fost verificate; Dezavantaje: scurgerea de informaii; lipsa efectului de nvare Avantaje: economie de costuri; economie de timp; anse mai mari de reuit prin faptul c soluiile propuse au fost verificate; Dezavantaj: preul licenei, durata licenei; Reeaua este un termen uzual folosit pentru a descrie aranjamentele de colaborare ntre firme i alte instituii prin care inovarea i cea mai bun practic sunt diseminate. Reelele nu implic localizarea n apropiere, dar adesea fac acest lucru. Avantaje: mprirea riscurilor unor investiii ridicate, reducerea nesiguranei, nvarea de la alii i introducerea celei mai bune practici; reducerea costurilor tranzaciilor; Dezavantaj: cunotinele sunt mprite cu colaboratorii; riscul scurgerii de cunotine; Cluster-ul este definit ca o concentrare de firme i instituii care sunt n competiie, colaboreaz i sunt n interdependen; Avantaje: prin localizarea n jurul surselor naturale sau n jurul centrelor populate se obin reduceri la costurile de transport, mprtirea experienei sau a infrastructurii locale; unificarea abilitilor complementare n vederea licitrii unei anumite activiti pe care altfel nu ar putea s o realizeze; colaborarea d firmelor avantajul economiei de scar, prin specializarea produciei pentru fiecare firm, prin procurarea n comun a materiilor prime sau prin utilizarea marketingului comun.
MOMENTUL 4 Transferul tehnologic Transferul tehnologic este procesul prin care informaia, cunotinele, ideea sau o tehnologie, dezvoltate ntr-o organizaie, ntr-o zon sau pentru un anumit scop sunt folosite sau aplicate n alta organizaie, ntr-o alt zona sau pentru un alt scop. Prin conceptul de transfer de tehnologie (sau transfer tehnologic) se nelege un proces activ: prin care tehnologia este transmis ntre dou sau mai multe entiti, cu scopul ca dezvoltrile tiinifice i tehnologice s fie accesibile unui domeniu mai larg de utilizatori, n vederea comercializrii sub forma de noi produse i/sau servicii. Transferul de tehnologie se bazeaz pe creativitate i inovare, att n cadrul unor structuri de cercetare -dezvoltare care genereaz tehnologia ca produs, ct i n cadrul organizaiilor receptoare ale transferului tehnologic. Transferul mbrac o multitudine de forme (tabelul 1.14).
Transferul de documente
Descriere Reprezint un mecanism de transfer de tehnologie (T.T.) n care un beneficiar comand proiectul produsului la o firm specializat de proiectare. n acest mecanism, rolul principal al prii care face comanda este de a furniza sau negocia specificaiile proiectului pe care subcontractorul urmrete s le satisfac. Acest tip de aranjament este utilizat n mod normal atunci cnd tehnologia implicat nu reprezint o tehnologie-cheie pentru beneficiar. Este un mecanism de T.T. intensiv de tip "serviciu". Acesta poate fi utilizat fie pentru a realiza analize, studii, recomandri tehnologice pentru receptor, fie pentru a amplifica competenele i calificrile receptorului de consultan. Este deseori utilizat n asociere cu alte mecanisme de T.T., de exemplu brevetarea sau achiziia de licene sau vnzarea de produse i servicii. Pot fi utilizate pentru a amplifica aciunile comune ale tuturor prilor participante. Particip deseori mai mult de doi participani. Sunt utilizate n cercetarea pre-competiional, care urmrete s pregteasc calea pentru introducerea de noi tipuri de produse i servicii, ntr-o faz ulterioar. Prin acest mecanism, rezultatele procesului de dezvoltare tehnologic dintr-o firm pot fi transferate pentru exploatare n alt parte. Brevetarea i licenierea sunt deseori completate cu alte mecanisme de T.T., de exemplu, comsultana, trainingul de personal, transferul de documente i chiar transferul de personal specializat. Este un mecanism de T.T. intens codificat, rareori utilizat singur. Poate include documente foarte diverse, cum sunt scheme de fluxuri tehnologice, schie de maini sau utilaje, documente n contractul de know-how etc. Acest mecanism poate fi folosit n asociere cu aproape orice alt mecanism de T.T. Este cel mai tradiional mecanism de T.T Poate fi predominant n sistemele tehnologice cu tehnologii ajunse n faza de maturitate a ciclului de via, n care procesele intensive repetitive predomin deseori. n acest mod de transfer se include i vnzarea, achiziia i importul de mijloace de producie.
10
Instruirea personalului
Transferul de personal
Aliane strategice
Investiiile directe
Este un mecanism de T.T. de tip "serviciu", deosebit de indicat pentru transferarea de abiliti i competene ntre participanii la transfer. Instruirea este deseori asociat cu transferul de produse i servicii, cu brevetarea i licenierea. Instruirea personalului se suprapune uneori cu consultana sau cu vnzarea/cumprarea de servicii. Se realizeaz deseori ca serviciu oferit de universiti pentru industrie. Este uneori singurul mecanism fezabil de T.T. n unele regiuni, de exemplu n Silicon Valley (SUA), transferul de personal a constituit unul dintre cele mai importante mecanisme care a contribuit la dinamismul tehnologic i economic al regiunii. Sunt parteneriate n general ntre mari ntreprinderi, dar i ntre firme mici i mijlocii, n vederea atingerii unor obiective strategice, de exemplu cucerirea unor segmente de pia. Angajamentele firmelor participante sunt specificate n contracte, dup efectuarea prealabil a unor studii strategice de dezvoltare a firmelor. Constituie o form de transfer de tehnologie efectuat de societi multinaionale din ri dezvoltate ctre regiuni mai puin dezvoltate. Investiiile strine directe integreaz tehnologia global cu competenele de producie locale. Este de notorietate politica de transfer de tehnologii prin investiii directe a Japoniei ctre un grup de ri din Asia de Est, format din Coreea de Sud, Taiwan, Hong Kong, Singapore, Tailanda i Malaezia. Reprezint asocieri de firme din diferite state pentru a ntreprinde o activitate economic comun. Un joint venture este o colaborare n afaceri, ntreprins de dou sau mai multe firme, angajate ntr-un proiect specific unic, de constituire a unei noi societi, pe baza aceleiai strategii de afaceri i a aceluiai plan de aciuni. Firmele partenere cad de acord s-i mpart managementul, profiturile i riscurile financiare ale noii entiti de afaceri. Fiecare firm partener i pstreaz, ntr-o anumit msur, proprietatea i controlul. Societile tip joint venture sunt foarte obinuite n industria petrolier i a gazelor.
11
12
MOMENTUL 5
Intensitatea inovrii pe diverse ramuri industriale Exist diferene semnificative ntre diversele ramuri industriale n ceea ce privete intensitatea inovrii, sursele acesteia, dar i metodele utilizate pentru obinerea de beneficii din aceast activitate. n acest sens, deosebit de edificatoare este clasificarea sectorial a firmelor elaborat de Pavitt care a stabilit patru traiectorii sau abloane pe care le pot adopta firmele: Firme dominate de furnizori, care se regsesc ndeosebi n industria prelucrtoare (ex. produse agricole, textile, construcii, servicii) i sunt, n general, de mici dimensiuni, au o activitate redus de cercetare-dezvoltare i proiectare. n cazul acestora modificrile tehnice se datoreaz, n cea mai mare parte, furnizorilor de maini, utilaje, echipamente sau altor intrri n procesele de producie. Firmele cu producie de mas, ndeosebi din domeniul extraciei i prelucrrii de materii prime, automobile, electrocasnice i alte bunuri de consum, sunt supuse schimbrilor ndeosebi prin inovri incrementale, ele realizndu-i singure o mare parte din inovrile tehnologice necesare proceselor de producie. Inovarea este deci att de produs, ct i de proces, iar sursa acesteia este de cele mai multe ori intern (departamentele de proiectare proprii i experiena acumulat). Furnizorii specializai sunt firme mici care genereaz tehnologie nalt sub forma unor mainrii, componente, instrumente sau software. Activitatea lor inovativ este focalizat ctre realizarea de inovri de produse destinate altor sectoare. Firmele bazate pe cunotine tiinifice, care aparin sectorului chimic, farmaceutic, electronic i de calculatoare sunt puternic implicate n cercetarea fundamental, principala lor surs de inovare constituind-o activitatea intern de cercetare-dezvoltare, care adesea colaboreaz strns cu cercetarea academic. Aceste firme i realizeaz mare parte din inovrile de proces, iar o proporie r idicat din inovrile de produs este destinat altor sectoare. Firmele bazate pe informaii. Ulterior a fost identificat i categoria firmelor bazate pe informaii, care furnizeaz servicii cum sunt cele de finanare, telecomunicaii, cltorii, editoriale i care i focalizeaz activitate spre gsirea de noi produse, procese i servicii care s corespund noilor cerine ale clienilor.
13
MOMENTUL 6, PASUL 1
Managementul cunoaterii Managementul cunoaterii se refera la un set de practici utilizate de organizaii pentru a identifica, crea, organiza, stoca i distribui cunotinele n scopul reutilizrii, informrii i nvrii n cadrul organizaiei. Cunotinele (bunurile intangibile) dintr-o organizaie se pot referi la: procesele desfurate n organizaie (tehnologii, cunotine i competene aferente), activitatea de derulare de proiecte (procese, tehnologii i competene) clieni i furnizori (istoricul interacionrii cu acetia, modaliti de colaborare eficient) proprii angajai (inventar de competene, stiluri de lucru, profil motivaional, obiective agreate, performane realizate etc.) activitatea de cercetare/inovare strategii i planurile de afaceri etc.
14
MOMENTUL 6, PASUL 2
Managementul cunoaterii Firmele care i folosesc cunoaterea ca surs a avantajului competitiv se numesc firme bazate pe cunoatere. Cunoaterea a d evenit ingredientul de baz n tot ceea ce se produce, se cumpr i se vinde. Firmele bazate pe cunoatere se bazeaz foarte mult pe existena activelor intangibile care sunt active identificabile, nemonetare, fr suport corporal, care sunt deinute pentru utilizare n procesul de producie sau furnizare de bunuri i servicii, pentru locaie, la teri, sau n scopuri administrative. Active intangibile ce in de pia, de imaginea companiei, de latura comercial, respectiv: Marca; Numele comercial, logo; Portofoliu de clieni; Canale de distribuie; Vad comercial; Contracte, nelelegeri, acorduri comerciale (inclusiv de neconcuren); Licene i francize; Campanii de promovare, publicitate; Fondul comercial. Active intangibile ce in de resursa uman, cum ar fi: Expertiza, creativitatea, capacitatea de rezolvare a problemelor; Leadership, capacitatea managerial i antreprenorial; Reglementare contractual a relaiilor de munc;
15
MOMENTUL 6, PASUL 3
Managementul cunoaterii Active intangibile ce in de proprietatea intelectual: Mecanisme de protecie a proprietii intelectuale: know-how, secrete comerciale, copyright (lucrri, manuale, cri - achiziionate sau produse), patente, desene industriale, formule, reete. mrci de produse, servicii i de comercializare; Gestiunea proprietii intelectuale (inclusiv conservare proiecte, nscrisuri, manuscrise, fiiere informatice etc.); Programe de cercetare dezvoltare; Premii (recunoatere profesional); Active intangibile instituionale: Cultura organizaional; Cheltuieli corporatiste (nfiinare, modificri statut, emitere, vnzare aciuni, inclusiv publicitate i consultan ); Tehnologii, metodologii, procese; Standarde, normative de funcionare / fabricaie; Sistem i structur organizare; Metodologie de conducere; Sisteme de asigurarea calitii; Fora de vnzare; Structura financiar; condiii de finanare; Structur informare/ cunoatere; biblioteci; baze de date; aplicaii (newsletter); Structura i dotarea infrastructurii informatice; baze de date; software (achiziionat sau produs); domenii internet.
16
MOMENTUL 7, PASUL 1
Managementul inovrii Definiie Managementul inovrii reprezint ansamblul aciunilor conduse de o ntreprindere i al opiunilor efectuate pentru a favoriza emergena proiectelor de inovare, a decide lansarea lor i a realiza comercializarea noilor produse sau implementarea de noi procese n ntreprindere, pentru creterea competitivitii Nag (2001) Prin managementul inovrii se nelege procesul orientat spre organizarea i alocarea resurselor disponibile, att umane ct i tehnice i economice, n scopul dobndirii de noi cunotine, de generare a ideilor care permit obinerea de noi produse, procese i servicii sau mbuntirea celor existente i al transferului celor mai bune idei spre fazele de fabricare i comercializare Autor Walch & Romon (2009)
Conform avizului nr. 1983/16.02.2007, Direcia de programe i strategii For de munc din cadrul Ministerului Muncii, Solidaritii Sociale i a Familiei, a avizat favorabil introducerea n Clasificarea Ocupaiilor din Romnia a ocupaiei manager de inovare codul 241941, grupa de baz 2419 Specialiti cu funcii administrative i comerciale.
17
MOMENTUL 7, PASUL 2
Managementul inovrii Managerii angrenai n activitatea de inovare trebuie: s fie buni cunosctori ai activitii de cercetare; s dispun de cunotine de marketing; s cunoasc legislaia care reglementeaz finanarea inovrii; s cunoasc legislaia privind protecia proprietii intelectuale; s cunoasc principalele procese tehnologice ale firmei, limitrile lor; s aib o temeinic cultur tehnic, pentru a putea face diferena ntre ce este posibil de realizat i ce nu nc, dar s nu fie exclusiv dedicat tehnicii; s fie buni conductori de proiecte; s fie raionali, dar i tolerani fa de persoanele care sunt prin firea lor creative; s fie persevereni, deschii, care nu se nchid dup un eec; s nvee din nereuite i, chiar, s poat folosi eecurile pentru generarea de noi idei; s cunoasc nivelul tehnicii din domeniul de activitate al firmei, s tie ce poate fi folosit n beneficiul firmei i cu ce costuri; s cunoasc nivelul inovativ al propriei firme, raportul acestuia cu al celorlalte firme cu care intr n competiie, mijloacele i instrumentele care permit msurarea lui.
18
MOMENTUL 8, PASUL 1
Standardizarea n domeniul inovrii La nivel european au existat i exist numeroase preocupri n domeniul promovrii inovrii prin intermediul standardizrii, ca atare exist, deja, o list de standarde i proiecte de standarde relevante n acest domeniu. Printre acestea se numr: o BS 7000-1:2008 Design management systems. Part 1: Guide to managing innovation. (Marea Britanie) o UNE 166000:2006 Research, Development and Innovation (R&D&i) Management:Terminology and definitions. (Spania) o FD X50-901:1991 Project management and innovation. Memorandum for the use of the actors of an innovation project. (Frana) o NP 4456:2007 Management of Research, Development and Innovation (RDI). Terminology and definitions of RDI activities. (Portugalia)
Standardul britanic BS 7000-1:2008 este un ghid asupra managementului inovrii, n mod specific asupra proiectrii i dezvoltrii produselor competitive. Principiile generale de management al inovrii, din acest standard, se aplic la organizaii din industrii de fabricaie, de proces, servicii i construcii, precum i n sectoare publice i non-profit. Sunt prezentate 16 etape pentru managerierea inovrii la nivel organizaional dup cum urmeaz:
19
MOMENTUL 8, PASUL 2
Standardizarea n domeniul inovrii Standardul britanic BS 7000-1:2008 prezint 16 etape pentru managerierea inovrii la nivel organizaional dup cum urmeaz: Etapa 1: Analiza practicilor de inovare actuale de inovare pentru determinarea potenialului pentru mbuntire; Etapa 2: Crearea viziunii; Etapa 3: Includerea noiunii de inovare n misiunea firmei; Etapa 4: Stabilirea obiectivelor referitoare la inovare; Etapa 5: Stabilirea strategiilor referitoare la inovare; Etapa 6: Introducerea planului pentru o nou abordare a inovrii; Etapa 7: Comunicarea misiunii, obiectivelor i strategiilor inovrii Etapa 8: Promovarea unei culturi organizaionale care s susin inovarea; Etapa 9: mbuntirea infrastructurii i expertizei pentru a manageria inovarea; Etapa 10: Elaborarea unui program principal de inovare; Etapa 11: Implementarea programului i susinerea noii abordri de inovare; Etapa 12: Evaluarea progresului i contribuiei programului principal de inovare; Etapa 13: Construirea competenelor distinctive i avantajului competitiv prin inovare; Etapa 14: Confirmarea prin documente a activitii ntreprinse pentru inovare precum i a modului n care au fost rspltite realizrile; Etapa 15: Construirea i mbuntirea reputaiei organizaiei prin inovare; Etapa 16: Analiza i mbuntirea abordrii globale prin inovare.
20
MOMENTUL 9, PASUL 1
Problemele managementului inovrii
Noutatea Complexitatea
Tehnologia Dinamismul/Inconstana Intensitatea ridicat a transformrilor Neclaritatea cu privire la cauz-efect Riscul mare asumat Tensiunea generatoare de conflicte poteniale .............................................. Bariere din interiorul firmei Piaa Legislaia Cercetarea nvmntul Finanarea ........................
La nivel de individ Lipsa de cunotine Lipsa de voin Frica de schimbare Lipsa de comunicare Lipsa de ncredere n sine ........................ La nivel de conducere
Lipsa unei viziuni Lipsa unei culturi a inovrii Lipsa de resurse Proasta gestiune a procesului Dificulti n msurarea rezultatului ..................................
21
MOMENTUL 9, PASUL 2
Problemele managementului inovrii
22
MOMENTUL 9, PASUL 3
Problemele managementului inovrii Conform unei anchete la care au participat 400 de angajai din mai multe firme din UE, ancheta fiind desfurat de Euroconsult n 2001, principalii factori care contribuie la diminuarea succesului inovrii sunt: 1. Conservatorismul, ineria indivizilor (74); 2. Lipsa de comunicare intern (53); 3. Proasta gestionare a procesului de inovare (52); 4. Rezistena personalului la schimbare (39); 5. Gestiunea necorespunztoare a carierelor i competenelor (32); 6. Disfuncionaliti structurale i organizaionale (30); 7. Mijloace umane insuficiente (15); 8. Timp insuficient pentru proiecte de inovare (22); 9. Mijloace financiare insuficiente (21); 10. Comunicare insuficient cu partenerii externi (21); 11. Conservatorismul, ineria clienilor (21). Observaie: Numerele din parantez indic numrul de persoane care au menionat factorul respectiv ca prim factor.
23
MOMENTUL 10
Strategii de inovare Denumire strategie Descriere strategie Presupune iniierea i dezvoltarea inovaiilor fundamentale pentru obinerea rolului de lider n domeniu. Avantajul concurenial const n dominarea concurenilor prin tehnologie, prin introducerea de noi produse sau procese tehnologice. Acest tip de strategie se bazeaz pe relaii specifice cu sistemul de cercetare-dezvoltare sau printr-o activitate de cercetare proprie intens. n aceast categorie pot intra: noile firme mici sciento-intensive; cele care au un departament propriu de cercetare orientat spre cercetarea fundamental performant; firme care au dezvoltat cercetarea experimental sau cele care au capacitatea de a educa clienii i personalul propriu sau de a atrage un personal de cercetare de nalt calitate profesional. Este specific pieelor oligopolistice i este legat de problema diferenierii produselor. n acest tip de strategie activitatea de C-D este la fel de important ca i n cazul cercetrii ofensive, iar activitatea de patentare dobndete i ea o funcie important. Se orienteaz dup liderul din domeniu i l urmeaz imediat pe pia. Inovarea este realizat n mod sistematic, dar nu urmrete obinerea unor transformri eseniale la nivel de produs sau proc es ntruct piaa nu impune. Firmele nu au compartiment de cercetare intern capabil s descopere noul. Nu se realizeaz o cutare activ a posibilitilor de inovare, totui exist n cadrul firmei compartiment de cercetare -dezvoltare, care urmrete realizarea de adaptri ale produselor i proceselor la evoluia general. Presupune preluarea inovaiilor de succes de la alte firme, ndat ce riscurile sunt minimizate. Imitatorii au anse sporite de succes dac mbuntesc i perfecioneaz inovaia original, devenind ei nsui inovatori , astfel difuzarea unei inovaii st la baza altor procese creative. Presupune existena unei licene i cumprarea know-how-lui. Inovarea este realizat numai ca o reacie la transformrile majore ale mediului extern; cnd clienii pun presiune puternic asupra firmei.
Strategie de inovare defensiv Strategie de inovare tradiional Strategie de inovare reactiv Strategie de inovare imitativ Strategie de inovare pasiv
24
MOMENTUL 10
Strategii de inovare Braun vs Apple Steve Jobs i eful de design de la Apple, britanicul Jonathan Ive, au declarat de mai multe ori c ceea ce au creat a fost influenat de ctre eful designului de la Braun, Dieter Rams. Cei de la Apple ns nu au ascuns niciodat aceast pasiune a lor pentru designul simplu i curat de la Braun.
Apple s-a inspirat de la Braun atunci cnd a realizat designul calculatorului de pe iPhone sau a aplicaiei de PodCast de pe produsele sale, arat site-ul CultofMac, n mai multe comparaii vizuale. Primul iPod seamn foarte bine cu un radio portabil al germanilor, iar computerul Mac cu mai multe produse lansate n anii '60. ntr-un fel sau altul, vorbim de o crunt ironie: inovaia mileniului trei este de fapt designul de acum 50 de ani.
Sursa: http://adevarul.ro/tech/gadgets/tehnologia-anilor-60-considerata-inovatie-design-astazi-s-a-inspirat-apple-braun