Sunteți pe pagina 1din 33

CUPRINS

1 Conceptul, necesitatea si nivelurile planificarii strategice de marketing............................2


1.1 Principalele avantaje ale planificarii de marketing ..............................................................2 1.2 Planificarea strategica de marketing se desfasoara, n general, pe mai multe niveluri, si anume:..............................................................................................................................................3 1.3 Scurt istoric al conernului METRO.........................................................................................3
1.3.1 Poziionare.............................................................................................................................................5 1.3.2 Conceptul Cash & Carry .......................................................................................................................5 1.3.3 METRO- prezentare exterior.................................................................................................................5 1.3.4 Interdicii...............................................................................................................................................6 1.3.5 Legitimaia Metro.................................................................................................................................7 1.3.6 Produse oferite......................................................................................................................................7 1.3.7 mprirea magazinului..........................................................................................................................8 1.3.8 Mrci ntlnite exclusiv la METRO.....................................................................................................11 1.3.9 Personalul METRO.............................................................................................................................12 1.3.10 Paza i securitatea la METRO.........................................................................................................13 1.3.11 Plata la METRO...............................................................................................................................13

2 Etapele planificarii strategice de marketing......................................................................14


2.1 Obiectivele concernului METRO Group...............................................................................16 2.2 Auditul extern al firmei METRO Cash&Carry Militari.....................................................17
2.2.1 Mediul extern.......................................................................................................................................18 2.2.2 Analiza concurenei.............................................................................................................................18

2.3 Auditul intern al firmei METRO Cash&Carry Militari.....................................................19


2.3.1 Analiza intern a firmei.......................................................................................................................19 2.3.2 Furnizorii de mrfuri............................................................................................................................20 2.3.3 Prestatorii de servicii...........................................................................................................................21

2.4 Analiza SWOT.........................................................................................................................22


2.4.1 Analiza S.W.O.T a magazinului METRO MILITARI .....................................................................22

3 Planul de marketing.............................................................................................................26
3.1 Formarea strategiei de marketing..........................................................................................28 3.2 Controlul i evaluarea strategic............................................................................................30

4 Concluzii...............................................................................................................................32 5 Bibliografie...........................................................................................................................33

PLANIFICAREA STRATEGIC DE MARKETING 1 Conceptul, necesitatea si nivelurile planificarii strategice de marketing


Planificarea strategica de marketing reprezinta un proces complex de stabilire si mentinere a celei mai bune relatii ntre obiectivele, pregatirea angajatilor si resursele unei ntreprinderi, pe de o parte, si mixul de marketing, raportat la conjunctura pietei, pe de alta parte. 1.1 Principalele avantaje ale planificarii de marketing - cresterea nivelului de motivatie manageriala si o mai buna cooperare interdepartamentala; - stabilirea unor obiective de marketing realiste si o mai mare probabilitate de realizare a obiectivelor generale ce deriva din misiunea firmei; - mai buna coordonare a activitatii ntregului personal de-a lungul timpului, - probabilitatea mai mare de a identifica evolutiile ulterioare ale pietelor si produselor, - capacitatea mai mare de a face fata schimbarilor - comunicarea mai eficienta ntre indivizi, - alocarea mai eficienta a resurselor organizationale n functie de oportunitatile pietei, - asigurarea unui cadru optim pentru o verificare si coordonare permanenta a activitatilor desfasurate.

Obiectiv i direcie de aciune

Planificare strategic de marketing

Poziia competitiv viitoare

Poziia competitiv curent

Resursele si capacitile firmei Tendine i influene externe

1.2

Planificarea strategica de marketing se desfasoara, n general, pe mai multe niveluri, si anume:

1) nivelul organizational superior - are n vedere aspecte cum sunt misiunea firmei, obiectivele generale pe termen lung, portofoliul de activitati, strategiile de dezvoltare a ntreprinderii si resursele ei- avnd ca principal instrument de realizare a ei planul strategic al ntreprinderii. 2) nivelul unitatii strategice de afaceri (activitate) - planul unitatii strategice de afaceri (activitate). O unitate strategica de afaceri reprezinta o diviziune a unei firme cu misiune si obiective proprii, creata n scopul obtinerii unui profit maxim, sau producerii unor produse/servicii relevante pentru marca firmei 2 si care prezinta urmatoarele caracteristici: planificare separata, conducere distincta si concurenti proprii. 3) nivelul functional (se refera la functiile ntreprinderii, pentru fiecare unitate strategica de afaceri fiind planificate separat functiile de cercetare-dezvoltare, de productie, de resurse umane, financiar-contabila si de marketing). La nivelul functiei de marketing, sunt elaborate planuri pentru fiecare produs. Instrumentul de realizare a planificarii strategice de marketing l reprezinta planul strategic de marketing. n realizarea si implementarea planificarii de marketing intervin o serie de bariere, ntre care: confuzii ntre strategiile de marketing si tacticile de marketing, ntre functia de marketing si conceptul de marketing si ntre procesul planificarii de marketing si rezultatul lui, bariere ce tin de cultura organizationala a firmei, lipsa de cunostinte si aptitudini manifestata la personalul din compartimentul de marketing si chiar la nivelul managementului firmei, stabilirea incorecta a obiectivelor prioritare s.a. 1.3 Scurt istoric al conernului METRO

Companie german fondat n 1964 din iniiativa profesorului doctor Otto Beisbeim, METRO Cash & Carry are filiale n 26 de ri i peste 450 magazine n ntreaga lume. El este primul en gross cu autoservire destinat profesionitilor, fiind prezent pe 3 continente : n Europa l gsim n ri precum: Austria, Frana, Anglia, Grecia, Rusia, Romnia; n Asia, n ri precum China, India, Japonia iar n Africa are reprezentan n Maroc. n Romnia grupul METRO a nceput activitatea n octombrie 1995. Lucrrile pentru construcia primului magazin cash&carry au nceput la 20 mai 1996, pe un teren cu o suprafa de 112.000m din Otopeni. Magazinul, cu o suprafa de vnzare (la parterul cldirii) de 13.500m, a fost inaugurat pe 24 octombrie 1996.

Figura 1 Surs InfoMetro nr.1- revist intern informativ, 2005 3

Investiia a adus n Romnia, pe lng sistemul de implantare propriu-zis a conceptului, i un sistem modern de control al mrfurilor i de contabilitate, un sistem nou de ncasare a banilor (33 de case marcaj dotate cu pot pneumatic), un sistem de securitate cu peste 72 de camere de luat vederi, toate fiind coordonate pe calculator. Era greu de prevzut care urma s fie ritmul de dezvoltare a reelei METRO la noi n ar i de aceea s-a mers pe o politic de staionare i testare a pieei, prin deschiderea cte unui magazin pe an. Apoi numrul lor a crescut de la 7 (cte erau n 2000) la 19 (cte sunt astzi). Ele sunt situate n marile orae ale rii precum Bucureti, Braov, Timioara, Cluj, Constana, Bacu, Iai, lucru ce demonstreaz c acest nou tip de comer, Cash & Carry, i-a gsit publicul. METRO este un sistem oarecum nchis care se adreseaz unui cerc restrns de clieni, n special ntreprinderilor mici i mijlocii. Accesul n magazin este permis numai pe baza legitimaiei de client, emis pe numele unei firme. Astfel, o persoan fizic nu poate beneficia de aceast legitimaie, dect dac este angrenat pe cont propriu, ntr-o activitate economic i este nregistrat legal ca atare, fiind pltitoare de TVA. Raionamentul acestei selecii corespunde unuia dintre principiile cash&carry, conform cruia funcionarea magazinului necesit o clientel sigur, fidel i bine informat care s i asigure un volum mare de tranzacii i o rotaie rapid a mrfurilor. n prezent, METRO este primul magazin de comer organizat dup principii moderne. Oferta METRO n Romania cuprinde peste 10.000 de produse alimentare (carne i preparate din carne, legume i fructe, delicatese, produse lactate, produse congelate, dulciuri, conserve, buturi alcoolice, igri, produse cosmetice, articole pentru igien, detergeni etc.) i peste 15.000 produse nealimentare (articole de gospodrie, scule i unelte, accesorii auto, articole electrice i electrocasnice, radio i TV, camping i grdinrit, jucrii i articole sportive, birotic i papetrie, articole pentru hoteluri i restaurante, articole de uz casnic, confecii i tricotaje, nclminte i marochinrie, lenjerie intim i de cas etc.). Aprovizionarea cu aceste articole se face n proporie de 80% de la furnizori interni (fiind marf autohton) i doar 20% din importuri.

Figura 2

METRO MILITARI 1.3.1 Poziionare


Aprut n 1997 la marginea capitalei, n cartierul Militari, este al doilea ca mrime dup METRO OTOPENI. Poziia sa este strategic, fiind aproape de autostrada Bucureti-Piteti ceea ce faciliteaz aprovizionarea att a comercianilor din capital ct i a celor din mprejurimile ei. Acesta a fost primul hipermarket din zon, n prezent aici existnd i alte astfel de magazine ca: Practiker, Carrefour i BricoStore. Suprafaa total a hipermarket-ului este de aproximativ 20.000m i se poate ajunge cu mijloce de transport n comun ( autobuzul 137 i troleibuzul 62) sau, cel mai frecvent, cu mijloace proprii de transport.

1.3.2 Conceptul Cash & Carry

FIgura 3 Conceptul Cash & Carry este cea mai modern form de comer en-gross cu autoservire i plata pe loc, clienii fiind cei care aleg produsele, le achit i le transport.

Este rezer vatprofesionitilor din brana gastroalimentar,meteugarilor,liber-profesionitilor i celor care i administreaz singuri propria afacere. Acestora li se ofer produse de mrci de referin din toate domeniile, servicii profesionale, mrfurile cele mai competitive i de actualitate. Aadar, este un tip de comer adresat clienilor interesai de achiziionarea de mrfuri fr comand prealabil i fr livrare la sediu. Produsele sunt gata ambalate n cutii, pachete sigilate sau bax-uri aezate pe rafturi de pe care cumprtorul le ncarc singur n crucioare.

1.3.3 METRO- prezentare exterior


METRO se prezint sub forma unui circuit nchis cu mai multe componente: parcarea, magazinul propriu-zis, depozite i parcarea din spate, toate ncorporate n acelai spaiu de aproximativ

20.000m. Astfel se asigur o aprovizionare mult mai rapid, mai puin deranjant pentru cumprtori i o organizare mai eficient. Parcarea din fa are o capacitate de 800 locuri i este mprit n mai multe segmente: 200 locuri situate n faa magazinului sunt acoperite i sunt destinate cumprtorilor top, ce dein legitimaii aurii; 9 locuri rezervate persoanelor cu handicap iar restul sunt destinate clienilor obinuii. Poziionarea lor pe diagonal faciliteaz deplasarea n parcare, reducnd totodat numrul accidentelor. Parcarea din spate are o capacitate de 200 locuri, este destinat personalului METRO i mainilor ce aprovizioneaz hipermarketul. De asemenea, aceasta este utilizat i ca loc de depozitare pentru buturi. Supravegherea este asigurat de 20 angajai METRO, distribuii pe mai multe posturi. Astfel: postul 1 verific dubele, mainile cu o capacitate mare; postul 2 verific mainile ce se ocup cu aprovizionarea, noteaz numrul mainii, firma, ora intrrii i ora ieirii din parcare; postul 3- monitorizeaz persoanele ce intr n magazin; postul 4 - dirijeaz oferii astfel nct s nu se blocheze locurile rezervate i s nu se staioneze n locurile interzise; postul 5 monitorizeaz parcarea n locurile destinate clienilor top; postul 6 - ine evidena buturilor depozitate n parcarea din spate; postul 7 - este ocupat de angajatul din drive; aici se gsesc numai materiale de construcii. Cei care ocup aceste posturi lucreaz de la 6 la 21, o zi da una nu. Distribuirea minuioas pe posturi ofer att o verificare mai bun a clienilor precum i o securitate sporit care mai este asigurat i de camere mobile cu viteza de rotaie de 360/sec; capacitatea lor de trecere din regim color n regim alb/negru, n mod automat, odat cu venirea serii, are drept scop creterea vizibilitii i mbuntirii sistemului de observaie. n partea dreapt a magazinului, aproape de intrare, se afl un loc de 200m rezervat crucioarelor. Acestea, n numr de 900 sunt de dou tipuri:100 de tip platform (destinate transportrii obiectelor foarte mari, de grdin i uz casnic) i 800 de tip co (pentru mrfuri alimentare i nealimentare). n fa sunt expuse mrfuri ca: mese i scaune din plastic sau lemn, pavilioane, mangal, grtar grdina, obiecte de joac pentru copii ce pot fi instalate n curi sau grdini (leagne, topogane, csue de plastic). Aceste obiecte pot fi folosite de copiii clienilor, o bun strategie de a determina prinii s le cumpere. La intrarea n magazin se afl 186 casete cu cheie pentru bagaje. Ele sunt utile clienilor deoarece i pot lsa n siguran bunurile personale sau produsele achiziionate de la alte magazine. Pierderea cheii atrage dup sine o amend de 100.000 lei.

1.3.4 Interdicii
De la intrare clienii sunt informai, prin intermediul afielor, asupra regulilor magazinului i a faptului c nclcarea lor se sancioneaz prin amenzi sau ridicarea legitimaiei. Sunt interzise urmtoarele: consumul de mncare i butur n incinta magazinului, accesul n magazin pe role, cu animale i aparate foto, fumatul n incinta magazinului, accesul cu copiii sub 6 ani,

autoservirea din spaiile de depozitare aflate pe rafturile superioare zonelor destinate vnzrii, accesul la instalaiile frigorifice

1.3.5 Legitimaia Metro


Accesul propriu-zis n magazin se face numai prin intermediul legitimaiei de client. Legitimaiile de client METRO se elibereaz doar pentru :persoane juridice, asociaii i fundaii; persoane fizice autorizate (ex.: avocai, medici, contabili, notari publici, productori agricoli, taximetriti autorizai, etc.) Pentru a intra n posesia legitimaiei de client METRO, solicitantul se va prezenta la intrare clieni cu urmtoarele documente n original : certificatul de nregistrare la Registrul Comerului codul unic de nregistrare /codul fiscal autorizaie (pentru persoane fizice autorizate, asociaii i fundaii) document de identitate (C.I. sau B.I.) n cazul n care o societate comercial dorete s fie nregistrat n baza de date cu mai muli deintori, va trimite un reprezentant-persoana mputenicit, cu o cerere n acest sens (cu antetul firmei i tampilat n original). Aceeai procedur va trebui urmat i n cazul n care o societate comercial trimite un reprezentant pentru a ridica legitimaiile mai multor angajai. Clienii strini pot beneficia de legitimaii de zi emise pe baza paaportului i a legitimaiilor METRO sau Makro emise n ara de origine. Metro acorda legitimaia de client TOP pentru cei care, de-a lungul timpului, au dovedit fidelitate i au colaborat strns cu magazinul. Posesorii legitimaiei de client TOP beneficiaz de urmtoarele avantaje: facturare i achitare la case special amenajate, pentru mai mult operativitate i reducerea timpului petrecut n magazin parcare rezervat n zona acoperit, mai aproape de ieirea din magazin pentru a putea manipula marfa cu mai mult uurin i comoditate o cafea din partea casei, pentru clienii TOP care viziteaz METRO dis-de-diminea i pentru care timpul este un element preios.

1.3.6 Produse oferite


Produsele oferite de METRO MILITARI se ncadreaz n dou mari categorii: produse pentru nevoi generale i familiale (bunuri de consum mprite n : bunuri de uz curent, bunuri comparabile, bunuri speciale, bunuri nedorite dar achiziionate datorit publicitii) bunuri pentru activitile firmelor (bunuri industriale: bunuri de proces, bunuri de investiii i produse consumate n procesul administrrii firmei) Altfel spus oferta METRO cuprinde: bunuri alimentare (food), peste 7000 de produse i bunuri nealimentare (nonfood), peste 7300 de produse. Pentru METRO MILITARI marca produselor pe care le ofer este foarte important. Se acord interes deosebit n primul rnd mrcilor consolidate pe pia, urmate de cele al cror nume nu este att de cunoscut, dar care au anse de afirmare.

De remarcat este aportul sporit al companiei METRO n promovarea firmelor romneti prin cataloage proprii. Dintre cele mai cunoscute sunt: Braiconf-Brila, CampofrioTulcea, Jolidon-Bucureti. n anul 2003 noutatea absolut n domeniul mrcilor a fost marca METRO adic ARO, QUALITY, FOUR SEASON, CASA ROMA ANTICA i ROMANIAN WINECELLARY, toate beneficiind de cel mai bun raport calitate-pre. Strategic vorbind, firma urmrete diversificarea n nnoirea produselor asociate cu meninerea n vnzare a celor mai vechi. Oferta pentru acestea este periodic, dimensiunile ei variind n funcie de cerinele clienilor. Exist grade diferite de calitate a produselor, ns METRO le alege preponderent pe acelea ce ndeplinesc complet standardele cerute pe piaa intern i extern.

1.3.7 mprirea magazinului


Hipermagazinul este mprit n 15 raioane n care sunt prezentate att sortimente alimentare ct i nealimentare. Fiecare raion este numerotat i are plcue care indic tipul de mrfuri existente; pe rafturi sunt aezate produse din aceeai gam aparinnd mai multor firme. Sub fiecare produs se afl eticheta acestuia pe care sunt menionate urmatoarele: cod de bare, numr articol, denumire, pre brut, pre net, pre unitar i numrul de produse din bax. Pentru produsele alimentare sunt trecute preurile nete i brute/kg produs.

Raioanele

1a-Cuprinde: electronice (telefoane mobile, aparate foto, laptop-uri, etc.) i mese de calculatoare. Dintre cele mai importante firme prezente aici menionm: Ericsson, Nokia, Sony, Fujifilm, BTC, Phillips, Panasonic i altele. 2a-Cuprinde: maini de splat, mixere, maini de clcat, cuptoare cu microunde, aragaze i aspiratoare. Dintre cele mai importante firme prezente aici menionm: Vortex, Phillips, Braun, Alaska, Elite, Electrolux i altele. 2b-Cuprinde: maini de splat, frigidere i aparate de aer condiionat . Mrci importante: Indesit, Whirlpool, White-Westing House, Gorenge, Artic etc. 3a-Cuprinde: scule electrice, anvelope i accesorii auto de la firme ca: Pirelli, Sawa, Marix, Nordix, Bosh etc. 3b-Cuprinde: scule i unelte, cosmetice auto,uleiuri auto. Mrci importante: Castrol, Texaco, Prevent, Ambi Pur Car etc. 4a-Cuprinde: vopsele i accesorii, corpuri de iluminat i mobilier de la firme ca: Dyo, Aqualux, Elba etc. 4b-Cuprinde: prize, cabluri, becuri, aplice, accesorii oferite de marca Osram. 5a-Cuprinde: seturi pahare, baterii baie i accesorii baie. Mrci iportante: Sanex, Luminarc etc. 5b-Cuprinde: farfurii, seturi farfurii, czi baie i oglinzi de la firme ca: Apulum, Arcoroc, Kaldewei etc.

6a-Cuprinde: oale, crtii, tigi, perii de la firme ca: Gastro, Inoxriv, Tefal etc. 6b-Cuprinde: tvi de copt, accesorii buctrie, lumnri i articole plastice. Dintre cele mai importante firme prezente aici menionm: Tefal, Bolsius, Medina etc. 7a-Cuprinde: cosmetice, articole de unic folosin, articole pentru curenie. Dintre cele mai importante firme prezente aici menionm: Cif, Ace, Pampers, Frisbi, Omo, Tide etc. 7b-Cuprinde: cosmetice, aparate ras i burei. Mrci importante: Dove, Gillette, Pantene, Colgate etc. 8a-Cuprinde: detergeni, role buctrie i erveele. Mrci importante: Persil, Rex, Bonux, Aro. 8b-Cuprinde: detergeni, articole igien femei i hrtie igienic. Dintre cele mai importante firme prezente aici menionm: Always, Delica etc. 9a-Cuprinde: ap mineral oferit de fime ca Borsec, Carpatina i scutece marca Pampers. 9b-Cuprinde: ap mineral i hran pentru animale ca:Pedigree, Whiskas, Friskies etc. Specific pentru aceste produse este faptul c ambalarea se face n concordan cu tipul produsului iar modalitatea de inscripionare a ambalajelor ofer clienilor toate datele necesare, eseniale pentru a face cea mai bun alegere. 10a i10b-Cuprind: sucuri (buturi carbonatate ntr-o gam larg de arome - Cola, Fanta, buturi necarbonatate precum Ice Tea i buturi energizante, buturi tonice, nectaruri, sucuri naturale de fructe), o gam variat de beri naionale i regionale precum i 10 mrci de bere din import Tuborg, Ursus, Skol. 11a-Cuprinde: cafea, ceai, sucuri naturale de la firme ca: Jacobs, Tchibo, Lipton, Prigat, Cappy . 11b-Cuprinde: ciocolat, bomboane, biscuii, cipsuri, cacao i snacks-uri: Poiana, Milka, Kandia, Heidi, RoStar, Star.etc. Produsele sunt atent selecionate pentru a satisface toate categoriile de clieni, oferind garania calitii i preuri fr competiie pe pia. 12a-Cuprinde: cereale, mirodenii, produse dietetice, produse pentru copii, napolitane i biscuii de la firme ca: Joe, Kinder, Nestle. 12b-Cuprinde: paste finoase, gum de mestecat, bomboane i acadele.Mrci importante: Orbite, Chupa-Chups, Bneasa, Pambac 13a-Cuprinde: condimente, supe, orez, sare, gri, mlai i fulgi instant de la mrci ca: Bneasa, Deroni, Knorr. 13b-Cuprinde: oet, ulei, zahr i fin. Mrci importante:Bunica, Unisol, Cristal, Aro, Bneasa. 14a-Cuprinde:mutar,maionez,compoturi,conserve,legume.Mrci importante: Bunica, Knorr, Fravil 14b-Cuprinde: ketchup, past de tomate, msline, ciuperci, murturi de la firme ca: Tomi, Sultan, Maling, Ece, Olympia. 15a-Cuprinde: budinci, lapte praf, fric, conserve din carne i pete de la firmele: Darling, Aro, Scandia, Dorna, Malita. Dup aceste raioane urmeaz un spaiu amplu alocat produselor alimentare. Acesta este mprit la rndul lui n mai multe departamente:

-departamentul carne- ce ofer o gam variat de carne de porc, carne de vit, ovin, vnat de cea mai bun calitate (mistre, cprioar, fazan), un sortiment complet de carne de pasre i specialiti din carne orientate spre restaurante cu specific. Carnea este foarte proaspt, atent lucrat i pstrat n condiii de maxim siguran alimentar, la temperaturi ntre 0-4 grade C aa nct s nu aib loc modificri de nici o natur. Transportul crnii se face cu maini speciale prevzute cu sisteme frigorifice, n condiii de maxim securitate. Tot n acest departament exist i produse obinute n carmangeria proprie precum mici, crnai, carne tocat, care sunt 100% naturale, fr aditivi sau colorani; - departamentul cu produse din pete- cuprinde o gam variat de salate din pete, specialiti din fructe de mare (caracati, scoici, calamar); diverse tipuri de pete afumat (fileuri, batog, rulade); icre negre; exist un bogat sortiment de pete proapt de ap dulce (crap, pstrv, alu, somn), pete proaspt de ap srat importat din Norvegia (somon de diferite dimensiuni), din Grecia (biban de mare) i din Polonia (sturion, cod, hering). Gsim fileuri de pete, pete porionat, curat i eviscerat. Livrrile de pete se efectueaz zilnic, cu mijloace de transport adecvate iar depozitarea, prelucrarea i comercializarea acestora se face n condiii stricte de igien i temperatur controlat n conformitate cu normele europene privind asigurarea calitii produselor; -departamentul produse congelate- unde ntlnim pete i specialiti marine congelate, semipreparate congelate, ngheate, legume i fructe congelate, cartofi i specialiti din cartofi congelate, pizza i produse de panificaie congelate; -departamentul de conserve- unde ntlnim compoturi, murturi, conserve de meniuri semipreparate, conserve de carne i pateuri, conserve de pete. Chiar dac sunt numite conserve, majoritatea acestor produse nu conin conservani, baza conservrii lor fiind reprezentat de tratamente termice (pasteurizare, sterilizare). Aceste metode de conservare le asigur o durat de via mai mare astfel nct termenul de valabilitate nu este mai mic de 2 ani. Faptul c nu necesit condiii speciale de pstrare, c pot fi uor transportate i utilizate n alimentaie, c sunt puse la dispoziia consumatorului o palet larg de modaliti de ambalare, face ca aceste produse s fie preferate n perioadele de week-end i vacane, n timpul desfurrii activitilor agricole dar i n activiti casnice, economisind timp i fcnd comod viaa gospodinelor; -departamentul de mezeluri- cuprinde salamuri uscate, salamuri fierte- afumate, parizere, unci, specialitai, crnai fieri i uscai, preparate din carne sezoniere. -departamentul brnzeturi i lactate cuprinde iaurt, smntn, sana, chefir, lapte btut; acestea sunt produse lactate proaspete achiziionate de la diferii productori naionali sau locali. Tot aici gsim tipuri de brnzeturi autohtone (brnz proaspat, brnz de burduf, brnz topit, cacaval) i specialiti internaionale (brnzeturi cu mucegai, camembert, parmezan, mozzarella, gorgonzolla) n gramaje diverse; lapte UHT i lapte proaspt n sortimente variate cu aprovizionare zilnic, asigurnd un grad maxim de prospeime; unt i margarin, produse autohtone i din import, (Frana i Germania); -departamentul cu ou proaspete, la cel mai bun raport calitate- prospeime- pre; sunt livrate cu mijloace de transport adecvate i depozitate n condiii de temperatur controlat, sub diferite forme de mpachetare -departamentul legume i fructe- ofer clienilor si:

10

-legume: legume de baz (tomate, castravei, dovlecei, vinete), legume specialiti (sparanghel, conopid, broccoli, varz de Bruxelles), salate (verde, iceberg, chinezeasc, lollorossa ), ierburi plante (leutean, mrar, ptrunjel), rdcinoase (cartofi, morcovi, elin, ridichi, gulii, praz, ciuperci), ceap i usturoi, legume ambalate (salate mixte, porumb, sfecl roie); -fructe: mere, pere, prune, struguri, fructe de sezon (ciree, viine, cpuni, piersici), citrice, banane i fructe exotice (ananas, mango, avocado); - fructe uscate: exist un sortiment variat de fructe deshidratate (mere, pere, caise), confiate (smochine, curmale) sau oleaginoase crude (fistic, alune, migdale, nuci) n diferite mpachetri; - departamentul igri i tutun- ofer clienilor un sortiment complet de igarete din cele mai puternice mrci care satisfac cerinele cantitative i calitative ale clienilor, la cele mai avantajoase preuri de pe pia; sunt prezente peste 40 de produse de import de cea mai bun calitate, din urmtoarele categorii: igri de foi, trabucuri, tutun de pip, pipe i accesorii.

1.3.8 Mrci ntlnite exclusiv la METRO


-pentru produsele alimentare ARO : reprezint "cel mai mic pre" dintr-o gam de mrci a unui articol. METRO ofer clienilor linia Aro pentru toate categoriile de produse. Calitatea Aro este garantat de Controlul calitii METRO i de productori. CASA ROMA: marc folosit pentru paste de origine italian care se gsesc exclusiv la METRO NATURA VERDE: folosit pentru fructe i legume n conserve, congelate i uleiuri Winecellars: Gama de vinuri Romanian Winecellars cuprinde soiurile autohtone cele mai valoroase produse n zone consacrate: Gras de Cotnari, Galben de Odobeti, Muscat Ottonel, Chardonnay, Feteasc Alb, Feteasc Regal, Aligote, Sauvignon Blanc, Riesling, Pinot Noir, Feteasc Neagr, Merlot, Cabernet Sauvignon. Multe din aceste vinuri au fost medaliate la concursuri naionale i internaionale. Acestea sunt expuse alturi de alte buturi alcoolice renumite (uic, palinc, coniac, whisky, votc, lichioruri) n vinoteca din hipermarket. FOUR SEASONS: marc exclusiv METRO pentru produse de patiserie i ngheat

11

-pentru produse nealimentare Sigma: are ca prioriti calitatea, diversitatea i oferirea celui mai bun pre de pe pia Articolele marca Protech i H-Line vin n ntmpinarea nevoilor clienilor Gastro, cele Protech fiind necesare n interiorul buctriilor profesionale, iar cele H-Line sunt cele cu care utilizatorul final intr n contact direct n cadrul unui restaurant. Articole Tarrington House putei gsi n cadrul departamentului Textile de cas (prosoape, seturi pat, fee mas, pilote i perne, toate la cea mai bun calitate). n cadrul departamentului Electrocasnice putei gsi bine-cunoscutele articole Alaska, maini de splat, ct i aspiratoare, aeroterme, cuptoare cu microunde, mixere, aparate tuns, ondulatoare pr etc. Steinbach si Varesa sunt mrcile proprii pe care le putei ntlni n cadrul departamentului Menaj. Astfel vei gsi oale, tigi, tacmuri i alte ustensile pentru gtit Steinbach i couri rufe, glei , tomberoane, cutii alimente, usctoare rufe Varesa.

n cadrul departamentului Scule, Unelte, Accesorii putei gsi articole marca proprie Aro, Faust, Budget i Sparkling. Sub marca Aro becuri economice, sub Budget scule electrice ct i de mn, sub marca Faust vopsele i aditivi pentru vopsele, dar i haine de lucru, sub marca Sparkling accesorii sanitare. n cadrul departamentului Sport vei ntlni articole marca proprie Active, care acoper ntreg sortimentul sport (textile sport, pantofi sport, geni i rucsaci sport, greuti, haltere, aparate fitness etc). Mrcile Budget, Fleurelle i Dazzlers pot fi gsite n cadrul departamentului Sezoniere. Maini tuns i trimmere Budget (entry level) ct i Fleurelle i articole pentru Crciun Dazzlers.

In sortimentul departamentului Lenjerie vei gsi articole marca Timor, ct i Youkon pentru entry level.

Sub brandul Lambertazzi putei gsi n cadrul departamentului nclminte att pantofi piele dam i brbai, ct i trollere, serviete din piele, curele piele i poete dam.

1.3.9

Personalul METRO

12

Personalul comercial este n numr de aproximativ 400 lucrtori avnd ntre 20-35 ani. Exist cte 2-3 operatori de vnzare la fiecare raion (n funcie de mrimea acestuia) care-i ajut pe clieni s se orienteze i s aleag.Tot ei sunt i cei care se ocup cu aprovizionarea raioanelor. Lucreaz n dou ture astfel: prima tur ntre 7- 14.30 iar a doua tur ntre 14.3022. Uniformele difer i ele n funcie de postul ocupat- operatorii de vnzare au halate albe cu sigla METRO pe spate. La cele mai importante raioane sunt i promotori ce se ocup cu prezentarea i cu aprovizionarea raionului cu produse de la firmele pe care le reprezint. Numrul acestora difer, n funcie de firmele care doresc s-i promoveze astfel produsele. Acetia ns nu sunt salariai direct METRO, ci sunt angajai de firmele ale cror produse le promoveaz. Uniforma lor este de culoare portocalie cu albastru, pentru a se distinge de cea a operatorilor de vnzare. Sunt apoi oamenii de serviciu, mbrcai n salopete albastre, cu sigla METRO scris cu alb i lucrtorii din depozite, care primesc marfa din afar, ce au aceeai uniform. METRO consider c angajaii sunt cea mai important resurs a companiei; de aceea el cultiv conceptul de pregtire i dezvoltare profesional a angajailor si, dnd posibilitatea folosirii maxime a potenialului fiecruia. Angajailor li se ncurajeaz ideile i iniiativa, din dorina de a mbunti performana n afaceri i de a dezvolta cariera acestora. Exist chiar o iniiativ METRO denumit Proiectul Universitarilor conceput la noi n anul 2002 care se refer la atragerea tinerilor absolveni de facultate. Acetia sunt angajai n companie fcnd ,,meseria de baz n magazin (adic cea de lucrtor comercial) i vor avea ca perspectiv atingerea unor importante poziii. Motivele care au stat la baza acestui proiect au fost: atragerea n cadrul echipei METRO a tinerilor absolveni, oportunitatea de a se afirma i dezvolta n cadrul unei echipe naionale i internationale, retenia i fidelizarea personalului ntr-un climat de identificare cu compania i misiunea ei.

1.3.10 Paza i securitatea la METRO


Paza i securitatea acestui mare centru comercial este asigurat de sisteme de protecie antifurt i supraveghere video cuprinznd elemente de ultim generaie produse de o companie american. Au fost instalate sisteme de protecie a fondului de marf, televiziune cu circuit nchis pentru observaii; tehnologia acustomagnetic instalat aici este cea mai eficient din lume avnd cea mai mare rat de detecie, fr alarme false. Tot aici au fost instalate i camere culisante care asigur supravegherea video pe o distan de 60m. Exist i un sistem de alarm antifurt care ofer i confort clientului, prin crearea de culoare largi la intrri i n zona caselor, nestnjenind contactul vizual i trecerea crucioarelor. Dimensiunile antenelor sunt extrem de reduse dar ele i fac datoria, detectnd produsele neachitate ascunse n buzunare, geni sau n crucioarele metalice. Securitatea mai este asigurat i de personalul METRO. Clienii sunt atent supraveghiai iar la ieirea din magazin, dup plata facturii, exist 4- 5 persoane angajate s verifice nc o dat factura i dac aceasta corespunde cu produsele aflate n crucior. Dup verificarea facturii, aceasta este semnat i clientul poate iei din magazin.

1.3.11 Plata la METRO


Exist 26 case de marcat, ceea ce mpiedic aglomeraia i un birou de supraveghere a acestora. Casele comunic cu sediul central prin anumite tuburi. Tot aici sunt depozitai i banii (prin anumite butoaie din plastic). Pentru mai mult siguran acetia sunt transferai de cteva ori pe zi astfel nct casele nu sunt niciodat pline. Aceste msuri de siguran sunt 13

foarte utile mai ales n perioadele de vrf (zilnic ntre orele 7-8, vinerea i n week-end) cnd hipermarketul este supra-aglomerat. Facturile se pltesc imediat n numerar. Pe factura fiscal emis sunt inscripionate: date despre furnizor (adresa, cod de nregistrare, capital social), date despre beneficiar (client- seria, numele clientului, nr. client, adresa, cod fiscal), nr. factur, data, casierul, casa, codul articolului, denumirea articolului, unitatea de vnzare, mod de ambalare, cantitate, pre unitar, pre colet, valoare fr TVA, TVA, valoare cu TVA . n partea de jos a facturii se fac anumite precizri cu privire la produsele ce dispun de certificat de garanie, precum i totalul de plat n numerar. ncepnd din 8.11.2004 clienii fideli ai magazinului vor putea s-i fac cumprturile utiliznd un card bancar. Banca iriac a convenit cu METRO s lanseze pe pia primul card coproprietar (co-branded) din Romnia. Cardul este emis sub sigla Cirrus Maestro i este singurul card bancar acceptat n reeaua magazinelor METRO. Acestea vor fi utilizate n special de comercianii care se aprovizioneaz din aceast reea dar i de persoanele fizice. Clienii top, dispun de faciliti i n ceea ce privete plata facturilor, fiindu-le destinate ultimele dou case de marcat (25 i 26).

Etapele planificarii strategice de marketing

Planificarea de marketing este un proces continuu si finalizarea lui impune implementarea programului de marketing, controlul rezultatelor partiale si stabilirea eventualelor corectii ce trebuie aplicate n vederea atingerii obiectivelor de marketing ale ntreprinderii. Procesul planificarii de marketing se desfasoara n timp n mai multe etape: 1. stabilirea telului; 2. analiza situatiei existente; 3. formularea strategiilor de marketing; 4. elaborarea programului de marketing, controlul, evaluarea si eventuale corectii. n prima etapa, se stabilesc misiunea si obiectivele ntreprinderii, respectiv tipul de activitate desfasurat, n ce zone anume, la ce nivel al investitiilor, gradul de competitivitate. Misiunea firmei trebuie sa ofere raspuns la urmatoarele ntrebari: cu ce se ocupa firma noastra? cine sunt clientii nostri? cum va arata firma noastra n viitor? cum ar trebui sa fie ea n prezent? Analiza situatiei existente reprezinta punctul de plecare n procesul de planificare n marketing si presupune realizarea unei analize a mediului intern si extern ntreprinderii, denumita audit de marketing.

14

15

2.1

Obiectivele concernului METRO Group

Concretizarea misiunii se face printr-un set de obiective msurabile i realiste ce permit evaluarea i controlul performanelor organizaiei. Obiectivele generale ale concernului se prezin sub forma unui prag, ca nivel minim acceptat sau mrimi int, ca nivel dorit spre a fi de atins . Pentru fixarea unei strategii consistente se impun a fi luate n considerare att obiectivele financiare, cu exprimare predilect n uniti monetare, ct i cele de ordin strategic, ce iau forma unitilor fizice sau de alt natur.

Obiective fianciare Cifra de afaceri Profitul Dividentele Fluxul de numerar Obiective generale

Obiective strategice Segmentul de pia Calitatea produselor Poziia n top Satisfacia clienilor

Figura 4 n cazul concernului METRO Group, rezultatul combinrii celor dou tipuri de obiective pune accentul pe cele de natur strategic, deoarece o orientare pe termen scurt, spre obiectivele financiare, poate periclita poziia concurenial pe termen lung. Alegerea acestui tip de obiective indic intenia strategic1, poziia la care organizaia aspir s ajung n viitor. Creterea ratei profitului cu 7% pe an n perioada 2003-2008; Ocuparea poziiei de leader sau challenger pe pia; Oferirea unei game diversificate i calitative de produse la preuri accesibile; Lrgirea permanent a gamei de produse prin introducerea a cel puin 10 mrci noi n fiecare an n perioada 2005-2010; Alocarea a cel puin 1% din buget pentru aciuni caritabile. Acest tip de obiective, formulate la nivel superior al concernului, reprezint punctul de plecare n stabilirea obiectivelor unitilor strategice de marketing. Specificitatea i deosebirile acestora sunt rezultanta mediului intern al fiecrei uniti n parte, dar i a conjuncturii pieelor pe care sunt poziionate. Punctul comun n formularea obiectivelor specifice l reprezint obiectivul general al concernului, iar misiunile filialelor converg att spre ndeplinirea propriilor eluri, ct i cele ale corporaiei-mam. Misiunea unitii este formulat n mod independent de cea a concernului, ns similaritile deriv din direciile spre care sunt orientate elementele ce o compun.
1

Hamel,G., Prahalad,C. Strategic intent, Harvard Business Review, 1989

16

Obiectivele firmei vizeaz: Ocuparea poziiei de leader n urmtorii trei ani prin creterea cotei de pia de la 40% la 65%. Introduce anual a cinci tipuri noi de produse, mrci proprii. mbuntirea ratei profitului cu 10% n urmtorii trei ani. Alocarea unui buget de 1% din cifra de afaceri pentru susinerea programelor locale i actelor de caritate. Auditul extern analizeaza piata, concurenta si analiza PEST. Piata este analizata prin intermediul elementelor ei, si anume: marimea, tendintele de crestere, structura, capacitatea, metodele de marketing, accesul etc. Concurenta este reprezentata de orice alta ntreprindere sau persoana ce ofera aceleasi produse / servicii sau substitute ale lor consumatorilor de pe pietele actuale sau potentiale si poate fi formala (de solutii), generica, la nivel de produs si la nivel de marca. Analiza PEST cuprinde: - factorii politici (reglementari guvernamentale si internationale, impozite si taxe, acte normative, constrngeri generale si ale autoritatilor locale, razboaie interne si externe, etc.); - factorii economici (inflatie, recesiune economica, costuri de aprovizionare, transport si desfacere, acces la credite etc.); - factorii socio-culturali (vrsta medie a populatiei, stil de viata, interesul pentru sanatate, nivelul de cultura si educatie, nivelul de ntelegere a problemelor ecologice etc.); - factorii tehnologici (inventii si inovatii, sistemele realitatii virtuale, sistemele managementului informational si al productiei etc.). Acesti factori pot afecta ntreprinderea, dar sunt n afara controlului ei. Odata identificati, ei vor fi analizati n relatie cu ntreprinderea ntr-o anumita ordine, avnd drept criteriu gradul n care pot influenta activitatea ei. 2.2 Auditul extern al firmei METRO Cash&Carry Militari

O etap deosebit de important a procesului planificrii de marketing este desfurarea auditului intern i extern, pe baza crora se realizeaz analiza de tip SWOT. Definirea obiectivelor i elaborarea unor strategii de marketing adecvate presupun desfurarea prealabil a unui astfel de audit. n esen, auditul de marketing const n specificarea, culegerea, msurarea, analiza i interpretarea datelor i informaiilor referitoare la mediul extern i intern al organizaiei, cu scopul de a identifica punctele forte i slbiciunile firmei, oportunitile i riscurile specifice mediului extern i de a fundamenta obiectivele de marketing ale evoluiei viitoare ale organizaiei. Evoluia firmei METRO Cash&Carry este marcat, n prezent, de amplificarea interdependenelor cu mediul n care i desfoar activitatea; expresia acestei evoluii o reprezint accentuarea caracterului deschis al organizaiei concepute ca sistem, reflectat att pe planul intrrilor, factori de producie i informaii, ct i pe cel al ieirilor, bunuri materiale, infor-maii i servicii, prin care se integreaz n mediul ambient naional i internaional i care cunoate o varietate i intensitate cu mult sporite fa de perioada anterioar. Luarea n considerare a evoluiilor mediului ambiant reprezint o condiie fundamental a satisfacerii, cantitative i calitative, a unei anumite categorii de trebuine, conducnd la elaborarea unor strategii i politici realiste. Un alt element ce trebuie reliefat n acest context este legat de asigurarea resurselor umane, materiale, financiare i informaionale2 de care organizaia are nevoie pentru funcionarea i
2

Campbell McConnell- Economics, Mc Graw-Hill Book Company, San Francisco, 1987

17

dezvoltarea sa nu este posibil, cantitativ i calitativ, fr luarea n considerare a factorilor de mediu. Evoluiile factorilor de mediu constituie o important premis att pentru asigurarea unor subsisteme organizatorice i informaionale eficace, ct i pentru adoptarea i aplicarea de decizii i aciuni care s reflecte necesitile i oportunitile prezente i de perspectiv ale mediului ambiant

2.2.1 Mediul extern


Firma METRO se adapteaz n activitatea sa climatului general, specific societii romneti. 1. mediul economic caracterizat de niveluri foarte reduse ale principalilor indicatori macroeconomici. innd cont de aceasta, putem spune c debutul din anul 1996 al METRO pe piaa romneasc a fost de-a dreptul un act de curaj. Trebuie s subliniem ns c, de la an la an, mediul economic din ara noastr ncepe s-i contureze valene atractive pentru investitori. 2. mediul demografic seaman cu restul Europei: scderea pe termen lung a natalitii care are ca rezultat creterea numrului de persoane vrstnice i reducerea numrului celor tinere din totalul populaiei active, tendina de a construi sau reamenaja locuinele, etc. 3. mediul social analiznd populaia prin prisma implicrii ei n viaa social, prin gradul nivelului de trai i prin cel al ocuprii forei de munc, se poate spune c, din 1996 i pn n prezent, METRO a reuit cu succes s depeasc momentele critice sau tensionate ce au existat n Romnia 4. mediul cultural conducerea METRO a gsit n ara noastr, din acest punct de vedere, un teren propice: un sistem de valori total diferit de ceea ce cunotea pn n 1996, cu o baz solid n ceea ce numim credin i educaie, stil de via, tradiii. 5. mediul politic a fost cel mai frmntat, i nu de cele mai puine ori a descurajat orice investitori strini, nu i pe METRO 6. mediul natural reprezint componenta cea mai stabil din mediuluiextern, dar nu putem neglija problemele degradrii mediului.

2.2.2 Analiza concurenei


Mediul nconjurtor competiional definete vecintatea imediat a organizaiei, fiind constituit din acele elemente indivizi, grupuri sau alte organizaii, ce o influeneaz direct i aupra crora poate exercita o influen semnificativ3. Concurenii firmei constituie o verig important ce-i permite s-i optimizeze i s-i mbunteasc performanele economice, n special indicatorii profitului. n cazul unei competiii firma poate s-i revizuiasc performanele ntregii afaceri printr-o ofert mai atractiv ca pre i calitate pentru consumatori. Dubla ipostaz, de cumprtor i vnztor, n care firmele concurente apar n cadrul mediului, plaseaz competiia dintre ele pe dou planuri. Pe de o parte ele i disput furnizorii, prestatorii de servicii i disponibilitile de for de munc, iar pe de alt , clienii, fiecare n parte urmrind obinerea de condiii ct mai avantajoase n asigurarea resurselor i n plasarea produselor proprii n cadrul pieei.Concurena poate fi privit i din perspectiva firmei, cu unii ageni econimici, firma poate s fie n competiie numai n calitate de cumprtor, cu alii numai n calitate de vnztor, iar cu alii n ambele ipostaze.Sistemul relaiilor de
3

Bcanu Bogdan Management Strategic Ed. Teora 1997, pag.39

18

concuren poate fi considerat ansamblul raporturilor de interaciune n care intr agenii economici n lupta pentru asigurarea surselor de aprovizionare i a pieelor de desfacere4. Intensitatea competiiei este determinat de un numr de cinci factori, fore5: noii intrai, produsele de substituie, puterea de negociere a furnizorilor i a consumatorilor i nivelul rivalitii, fore a cror rezultant va determina performanele poteniale ale firmei, msurate n indicatori ai profitabilitii. n funcie de aceast rezultant vor fi formulate anumite strategii n ncercarea de a dobndi o poziie mai avantajoas n competiie. 2.3 Auditul intern al firmei METRO Cash&Carry Militari

Auditul intern vizeaza variabilele operationale ale marketingului, analiznd situatia din firma respectiva 3 : vnzari (totale, dupa zona geografica, dupa client, dupa produs, dupa modalitatea de vnzare-rate, leasing, cash etc); cote de piata; costuri si marje de profit;informatii si cercetari de marketing; mixul de marketing: produs, pret, distributie, promovare, operatiuni si resurse necesare. Auditul de marketing nu trebuie realizat pentru a diagnostica o problema cu care se confrunta ntreprinderea ci se recomanda a fi utilizat la nceputul fiecarui ciclu de planificare.

2.3.1 Analiza intern a firmei


ansele unei firme de a-i ndeplini misiunea pe care i-a asumat-o i de a realiza obiectivele pe care i le-a propus, potrivit misiunii, sunt sporite sau dimninuate, frecvent n msur determinant, de oportunitile, respectiv ameninrile pe care le prezint mediul ei de aciune. Statutul de oportunitate sau de ameninare pentru firm a unei schimbri produse n mediul ei nu depinde att de natura schimbrii, ct de capacitatea de reacie a firmei de a o folosi profitabil sau, dimpotriv, de a o percepe ca pe o ameninare. n esen, aceast capacitate depinde de resursele pe care firma le poate aloca n direcia schimbrii produse, suficiena sau insuficiena lor conferind schimbrii caracterul de oportunitate sau de ameninare pe care l prezint pentru firm. Eficiena utilizrii resurselor de care dispune firma, ca expresie sintetic a capabilitii acesteia, se poate evalua conform mecanismului alocrii i conversiei lor, prezentat n figura : Schema procesului de conversie a resurselor firmei
Venituri rezultate din aciuni profitabile pe pia Resurse fizice construcii, echipamente, materii prime, materiale Resurse financiare cash, linii de credit, capacitate de plat, atractivitatea aciunilor. Resurse umane manageri, specialiti, executani Resurse organizaionale sistemul informaional, controlul calitii, proceduri folosite, perfecionarea personalului Resurse tehnologice loialitatea consumatorilor, reputaia, reacia la schimbrile pieei

Piaa

Figura 5
4 5

Balaure Virgil(coord) Marketing Ed. Uranus, Bucureti, 2000, pag.100 Porter, M. Competitive Strategy.Techniques for Analyzing Industries and Competitors Free Press 80

19

2.3.2 Furnizorii de mrfuri


Asigurarea resurselor necesare desfurrii activitii de comer a firmei METRO Cash&Carry Sibiu depinde de relaiile de vnzare cumprare cu furnizorii de mrfuri. Acetia reprezint veriga central a ntregii afaceri a firmei, iar de modul n care se asigur termenele i condiiile de livrare depinde ntregul circuit intern al mrfurilor n cadrul magazinului. Tipul i numrul furnizorilor firmei METRO se axeaz n principal pe dou categorii largi de produse: alimentare i nealimentare. n general, firmele furnizoare dein un renume pe pia, iar produsele sunt mrci cunoscute de clieni, att la nivel local, ct i internaional. n cadrul selectrii sau colaborrii cu furnizorii, firma METRO analizeze o serie de aspecte legate de: - respectarea termenelor i condiiilor de livrare; - nivelul de implicare al firmelor n stabilirea i negocierea preurilor de vnzare a propriilor produse; - discount-urile i alte tipuri de reduceri oferite firmei la cumprare; - cota de pia deinut i imaginea firmei pe pia, modul de promovare al produselor (publicitate la locul vnzrii, merchendising, promovare direct sau alte tipuri de activiti ce promoveaz produsele); - contribuia procentual la profitul propriu al firmei. O astfel de analiz a furnizorilor reprezint o metod prin care firma stabilete importana i rolul fiecrui colaborator, fiind necesar att n etapa de audit, pentru relevarea poziiei curente, ct i n stabilirea unor relaii viitoare, pe termen lung. Puterea furnizorilor asupra firmei se poate manifesta prin majorarea preurilor sau prin diminuarea calitii produselor livrate. De asemenea, acest tip de influen prelungit pe o perioad ndelungat, poate modifica rata profitabilitii firmei, n msura n care furnizorul ocup un loc important n firm. Relaiile cu furnizorii pot fi ntrerupte n cazul n care firma decide c acetia dein o influen prea mare n stabilirea i negocierea condiiilor de plat i livrare. Colaborarea cu furnizorii de produse se bazeaz n principal pe avantajul reciproc al prilor, ns n cazul n care firma impune preuri i cantiti care nu corespund cu cele ale firmei, aceasta sisteaz comenzile i ntrerupe activitatea cu furnizorul. Aspectele analizate de firm se prezint i sub forma tabelului: Principalii furnizori ai firmei METRO Cash&Carry Militari Denumire Tip Respectare Negociere produ termene,condii preuri s i de livrare oferit Procter&Gamble NF Decalaj 1 zi Mediu Unilever F-NF Decalaj 2-3 zile Ridicat Henkel NF Decalaj 2 zile Mediu Beiersdorf NF Decalaj 3-4 zile Mediu Adidas NF Mediu Sony NF Ridicat Philips NF Ridicat Canon NF Ridicat Daewoo NF Ridicat Johnson& NF Decalaj 2 zile Mediu Johnson Philip Morris NF Mediu RTC NF Mediu 20 Discount, reduceri oferite Da Da Da Da Rar Rar Rar Da Da Da Rar Da Cot pia * 1,39 0,72 0,63 0,46 1,71 2,3 2,1 0,8 2,0 0,31 3,14 0,51 PLV, promo -vare Da Da Da Rar Deloc Deloc Deloc Deloc Deloc Da Rar Deloc Cot la profit 1,5% 1,7% 1,5% 0,6% 0,3% 1,5% 1,5% 0,4% 1,5% 1,6% 0,7% 0,4% Importan Mare Mare Mare Medie Medie Mare Mare Medie Mare Mare Medie Medie

ColgatePalmolive Tabco Campofrio Scandia Romn La Festa De Silva Chio Internat. Kraft Denny Impex Excelent Cris-Tim Napolact Delaco Molkerei Danone European Food Vinaria

NF F F F F F F F F F F F F F F F

Decalaj 1 zi Decalaj 1 zi Decalaj 2-3 zile Decalaj 1 zi Decalaj 1 zi Decalaj 2 zile Decalaj 1 zi Decalaj 1 zi -

Mediu Minim Minim Mediu Mediu Minim Minim Minim Minim Mediu Mediu Minim Minim Mediu Mediu Mediu Tabel 1

Da Da Da Da Da Da Rar Rar Rar Da Da Rar Rar Da Da Rar

0,25 0,68 0,52 1,65 1,21 2,18 1,56 2,31 1,65 2,91 1,69 1,52 0,21 2,21 4,15 3,57

Da Da Da Da Da Da Da Deloc Da Da Deloc Deloc Deloc Da Da Da

0,6% 0,5% 0,9% 0,9% 0,8% 0,8% 0,5% 0,4% 0,3% 1,2% 1,3% 0,7% 0,6% 1% 2% 0,8%

Medie Medie Medie Medie Medie Medie Medie Medie Medie Mare Mare Medie Medie Mare Mare Medie

*Cota de pia relativ este raportat la domeniul de activitate al firmelor

2.3.3 Prestatorii de servicii


Prestatorii serviciilor de marketing reprezint agenii economici care ajut firma s-i promoveze i s-i creeze imaginea produselor, dar i a unitii. Acest tip de legtur stabilit cu prestatorii, contribuie ntr-un mod hotrtor att la politica de promovare a produselor sale, c i la notorietatea i imaginea activitii firmei. n ceea ce privete promovarea produselor, firmele prestatoare de servicii ce colaboreaz cu firma METRO se grupeaz n funcie de media prin care se face cunoscut imaginea sau spotul publicitar, n: publicitate radio: Radio 21,Europa FM publicitate TV: PRO TV, Antena 3; publicitate scris :Libertatea,Jurnalul Naional manifestaii i expoziii : Media Pro, Data Pro, Alfa Soft; panouri i afie promoionale: Design Prest. Selectarea i colaborarea cu acetia depinde de mesajul pe care firma dorete s-l transmit, dar i de impactul pe care l are fa de publicul int. Pentru ofertele speciale de week-end i reducerile de pre ale produselor, firma utilizeaz publicitatea radio i panourile afiate n magazin, iar n cazul promovrii imaginii firmei n cadrul festivalurilor i concertelor, se realizeaz prin panouri i publicitate scris. Spoturile publicitare, prin intermediul televiziunii locale, se difuzeaz n cazul n care firma achiziioneaz i comercializeaz un produs nou, unic pe pia. n general, colaborarea cu prestatorii de servicii publicitare se face ntr-un mod alternant, astfel nct firma s utilizeze raional fiecare medie n parte atunci cnd este necesar. O alt categorie a prestatorilor de servicii este cea a intermediarilor financiari, n cadrul crora se nscriu bncile i organismele de credit, societile de asigurri. Importana pe care o au din punct de vedere comunicaional decurge din rolul pe care l joac n calitate de prescriptori i de suporturi de imagine. Mediile financiare specializate se caracterizeaz

21

printr-o pruden excesiv, motiv pentru care stabilirea unor relaii de calitate, a unui climat de ncredere ntre acestea i organizaie este un proces complex i de durat. Cel mai important intermediar financiar este Banca iriac ce faciliteaz tranzaciile cele mai importante, de la controlul fluxului de numerar zilnic, pn la acordarea salariilor angajailor firmei prin intermediul serviciilor card. n general, intermediarii de talie mare se stabilesc la nivel de corporaie, iar creditele i mprumurile tranzacioneaz prin intermediul Bncii Centrale Europene.

2.4

Analiza SWOT

2.4.1 Analiza S.W.O.T a magazinului METRO MILITARI


1. Puncte forte Firma face parte dintr-un mare grup german cu experien remarcabil n domeniu Deine o poziie de lider pe pia Ritm rapid de nnoire i diversificare a produselor Dispune n permanen de capital pentru achiziionarea de produse Imagine serioas dobndit de-a lungul anilor Gam foarte larg de produse (peste 15.000) Ritm susinut de deschidere a magazinelor (n apte ani 15 magazine noi), deci rapiditate n reinvestirea de capital Este prima firm mare, de acest tip, care a abordat piaa romneasc, beneficiind de fidelitatea unui sistem de clieni n continu cretere Sistemul de organizare este riguros Sistemul de aprovizionare este bine organizat, marfa ajungnd rapid n orice raion Angajai bine instruii care ofer companiei o imagine exemplar Funcioneaz cu program prelungit, permind clienilor s se aprovizioneze de la orele 600 la 2100 Bufet/cafe/snackbar n interiorul magazinului Posibilitatea de a vorbi la telefon n interiorul magazinului i de a ncheia contracte avantajoase n reelele Connex i Orange Servicii bancare diversificate i serioase oferite de Banca Ion iriac Parcare ampl cu peste 800 de locuri Platforma de aprovizionare cu produse alimentare i nonalimentare 2. Puncte slabe Aspectul de depozit Majoritatea produselor se vnd doar la bax-uri Intrarea doar pe baz de legitimaie nchiderea raionului n timpul aprovizionrii, ceea ce mpiedic accesul la anumite produse pe o perioad destul de ndelungat

22

Unele articole de mbrcminte promoionale sunt depozitate n couri, neambalate, ceea ce favorizeaz deteriorarea lor i d n acelai timp senzaia c sunt produse de tip second-hand Exist doar trei cabine de prob, un numr mic raportat la volumul de clieni i la multitudinea articolelor de mbrcminte existente Prezena motostivuitoarelor, care poate duce la accidentri Interzicerea accesului n cazul copiilor sub ase ani i lipsa unor locuri special amenajate pentru cei care au acces unde ei s poat sta n siguran pe toat perioada n care prinii fac cumprturi Inexistena unor locuri de staionare care s permit clienilor s se odihneasc n perioadele de srbtori spaiul devine nencptor pentru multitudinea de clieni prezeni n magazin. Acest fapt determin cozi foarte mari la casele de marcat cu toate c acestea sunt n numr de 26 Politica promoional destul de restrns: magazinul i promoveaz produsele prin Pota METRO i mai puin prin intermediul mass-mediei Site incomplet Puncte forte i puncte slabe ale firmei METRO Cash&Carry Aprecieri (A) (B) (C) (D) 5 4 3 2 Capacitate comercial 1. Reputaie X 2 .Cota de pia X 3. Calitatea produsului X 4. Calitatea serviciilor X 5. Eficiena politicii de pre X 6. Eficiena distribuiei 7. Eficiena promovrii X 8. Eficiena forei de vnzare X 9. Eficiena inovaiei X 10. Acoperirea geografic a cererii X Capacitatea financiar 11Costul disponibilitii capitalului X 12. Fluxul de numerar X 13. Stabilitatea financiar X Capacitatea productiv 14. Mijloacele X 15. Economiile de scar X 16. Capacitatea de producie X 17. Fora de lucru calificat 18. Producie conform graficului X 19. Aptitudinile tehnice X Capacitatea organizatoric 20. Conducere vizionar X 21. Salariai implicai X 22. Capacitate de orientare X 23. Organizare flexibil, dinamic X Tabel 2 23

(E) 1

Not *A-for major C-neutru E-slabiciune major B-for minor D-slabiciune minora 3. Oportuniti Program de investiii de amploare Posibilitate de dezvoltare a unor servicii Ritm propice de absorbie a pieei romneti prin potenialul n cretere a acesteia Politica guvernamental care favorizeaz dezvoltarea activitilor acestui gen de firme 4. Primejdii Politica preurilor de tipul cel mai redus cost Intrarea pe pia a unor concureni redutabili, care promoveaz strategii agresive de cucerire a clienilor (Selgros, Carrefour, Billa) Creterea cotei de pia a concurentului direct Selgros Numrul crescut de sortimente de produse nseamn ncetinirea rotaiei stocurilor i, ca urmare, creterea costurilor ceea ce produce i creterea preurilor. Riscul de a-i pierde o parte din potenialii clieni deoarece acord mai multe faciliti persoanelor juridice dect celor fizice Problemele economice i politice din Romnia (indicatorii puterii de cumprare sczui, inflaia, omajul, .a.m.d) pe care i METRO le nfrunt Pentru a face fa concurenei, METRO ar trebui s adopte o strategie care s fie avantajoas n aceeai msur att persoanelor fizice ct i celor juridice. Noi propunem o strategie minimalist, adic de tip W.T.(weaknesses- threats), bazat pe corectarea punctelor slabe evideniate de existena i creterea primejdiilor. Pn acum, hipermarketul s-a axat n special pe satisfacerea nevoilor persoanelor juridice. Acestea sunt avantajate att datorit poziionrii magazinului (n apropierea autostrzii Bucureti-Piteti) ct i datorit regimului en-gross. Organizarea riguroas, ambalarea direct a mrfii n baxuri (ce permite o mai bun manevrare a acesteia), preurile reduse i existena unei game foarte variate de produse faciliteaz aprovizionarea micilor ntreprinztori. Astfel, acetia se declar mulumii de serviciile METRO i muli dintre ei devin clieni fideli. Odat cu apariia concurenei (Carrefour, Selgros, Billa), ce a atras n special persoanele fizice, ctignd astfel din ce n ce mai mult teren pe pia i ameninnd poziia de leader a hipermarketului, METRO este nevoit s-i schimbe strategia. Un alt factor important care determin adoptarea unei astfel de politici este amplasarea hipermarketului, Militari fiind o zon limitrof, greu accesibil i cu o populaie ce are o putere de cumprare redus. Dup prerea noastr, aceasta ar consta n acordarea unei atenii sporite i persoanelor fizice prin: permiterea accesului n hipermarket fr legitimaie, vnzarea produselor i n regim en-detail, mbuntirea aspectului magazinului, permiterea consumrii de alimente i buturi n interiorul magazinului, 24

introducerea i unor couri mai mici, existena unor case de marcat destinate strict persoanelor fizice, o mai bun promovare a imaginii METRO prin mass-media (acesta fiind un mijloc mai eficient de atragere a persoanelor fizice); Cu toate acestea METRO nu trebuie s neglijeze persoanele juridice, deoarece pentru magazin ele reprezint principala surs de profit. Interesul acestora trebuie constant alimentat, prin mai multe faciliti i printr-un raport calitate-pre din ce n ce mai avantajos. Rezultatele auditului de marketing este bine sa se concretizeze n analiza SWOT, un rezumat al auditului. Analiza SWOT are ca scop studierea caracteristicilor esentiale ale ntreprinderii ce i dau identitate si o pot avantaja n activitatile viitoare. Ea cuprinde: - punctele tari (o pozitie importanta pe piata datorita marcii si volumului de produse, imagine buna n exterior, activitate eficienta de marketing si personal bine pregatit etc.); - punctele slabe (profit scazut, climat de munca necorespunzator, costuri ridicate de productie, birocratie n excces etc.); - oportunitatile (extinderea pietei dupa o recesiune, potentiala dezvoltare a produselor pentru a ntlni cererea, intrarea pe alte piete externe si interne, crearea unei noi marci pentru cstigarea unei pozitii avantajoase pe piata etc.); - amenintarile (intrarea altor concurenti pe piata respectiva, scaderea interesului consumatorului pentru produsele traditionale, aparitia de acte normative interne sau externe etc.). Orice ntreprindere si doreste sa transforme amenintarile n oportunitati prin utilizarea eficienta a resurselor de care dispune. Urmatoarea etapa a planificarii de marketing este stabilirea obiectivelor si a strategiilor de marketing n care se decide directia pentru viitor, rezultatele ce se doresc a fi obtinute obiectivele de marketing si modul n care se va actiona pentru obtinerea lor - strategiile de marketing. Obiectivele de marketing trebuie sa fie legate de obiectivele strategice ale ntreprinderii si se pot referi la: volumul vnzarilor - pe produs, piata, tip de consumatori, perioade de timp; cota de piata detinuta si previziuni privind patrunderea pe piete potentiale; obiective privind cercetarea - dezvoltarea, extinderea gamei de produse; gradul de profitabilitate, perioada de recuperare a investitiilor (pe produs, zone geografice, segmente de piata, perioade de timp); implicarea n viata sociala si alte obiective ecologice; imaginea ntreprinderii. Strategiile de marketing definesc metodele, mijloacele si caile necesare atingerii obiectivelor de marketing si pot fi de piata, produs, pret, distributie si promovare. n cazul n care obiectivele strategice de marketing si/sau strategiile de marketing nu corespund, se cauta noi obiective sau strategii, iar n cazul n care nu se ajunge la rezultatul asteptat, este necesara revizuirea misiunii de marketing si a obiectivelor generale de marketing. Strategia de marketing se va detalia pentru un produs sau pentru o piata anume avnd toate datele necesare atingerii obiectivelor propuse. Cea mai importanta decizie privind lansarea strategiei este cea referitoare la marketingul mixsi calitatea sa depinde de modul cum au fost parcurse etapele precedente. Mixul este acea combinatie produs-pret-distributie-promovare potrivita pentru pietele tinta selectate. Aceasta faza este foarte complexa si presupune formularea strategiei de produs, strategiei de pret, strategiei de distributie si a strategiei de promovare:

25

strategia de produs se bazeaza pe elementul n jurul caruia se dezvolta ntregul mix produsul si se refera la aspecte de genul: noutati n linia de produse, tendinte de dezvoltare sau restrngere a gamei de produse, calitate, gradul de inovatie promovat de ntreprindere si, nu n ultimul rnd, serviciile si asistenta tehnica post-vnzare; strategia de pret - prin care se iau decizii referitoare la lista de preturi practicate, discounturi la aceste preturi, rabaturi, ntelegeri speciale, facilitati si conditii de creditare oferite, raportul pret/calitate; strategia de distributie stabileste canalele de distributie cele mai eficiente, care duc produsul ct mai aprope de pietele tinta, adica de categoriile de consumatori vizate, politica n raport cu ceilalti membrii ai canalului de distributie, ce functii ale distributiei pot fi atribuite partenerilor; strategia de promovare urmareste crearea unei imagini ct mai favorabile a produsului pe piata tinta, ncercnd sa influenteze decizia de cumparare a consumatorilor printr-o combinatie potrivita a fortelor de vnzare, reclamei, vnzarilor promotionale. n ultima etapa se realizeaza programul de marketing n vederea realizarii obiectivelor, se stabilesc responsabilitatile, termenele de realizare si bugetul corespunzator, iar n final se efectueaza controlul si evaluarea rezultatelor planificarii de marketing. Procesul de planificare de marketing se concretizeaza n planul de marketing ce cuprinde n esenta obiectivele si strategiile unei ntreprinderi pentru perioade de timp medii sau lungi,

3 Planul de marketing
Planul de marketing este un document prin care sunt directionate activitatile de marketing si resursele unei ntreprinderi, n vederea stabilirii si realizarii obiectivelor de marketing, n concordanta cu misiunea ei. Reprezinta materializarea procesului planificarii de marketing si, n acelasi timp, constituie cea mai importanta componenta a planului de afaceri, alaturi de planurile de cercetare-dezvoltare, aprovizionare, productie, personal si financiar, elaborate ulterior, pe baza obiectivelor si a strategiilor lui, de catre compartimetele corespunzatoare. n functie de intervalul de timp la care se refera planificarea, planul de marketing poate fi strategic sau tactic. Planul strategic de marketing acopera un interval de timp mai mare de 1 an, fiind de regula ntocmit pentru intervale cuprinse ntre 3 si 5 ani, iar planul tactic de marketing acopera un interval de timp de pna la 1 an, fiind de regula asociat anului fiscal. n practica, planul strategic de marketing este defalcat anual n planuri tactice de marketing care sunt mai detaliate si, n acelasi timp, pot sa cuprinda eventuale corectii ale acestuia. Prin posibilitatea de a controla si corecta componentele sale, planul de marketing reprezinta instrumentul de control al managerului cu privire la stadiul realizarii planului de afaceri al ntreprinderii. Planul de marketing este ntocmit de catre compartimentul de marketing, utiliznd informatiile celorlalte compartimente, orientat dupa obiectivele strategice ale ntreprinderii si misiunea ei, si cuprinde urmatoarele sectiuni: expunerea introductiva, analiza mediului (auditul extern si auditul intern), analiza SWOT, ipoteze si evaluari, obiective de marketing, strategii de marketing, program de marketing, buget de marketing si revizie si control (vezi figura nr. 1). Expunerea introductiva pentru planul strategic de marketing contine informatii referitoare la definirea afacerii, rolul si contributia ei, competente distinctive ale afacerii, obiective generale privind afacerea, comparativ cu realizarile existente si strategiile generale.

26

Informatiile cuprinse sunt necesare pentru formarea imaginii generale asupra planului de marketing. Analiza mediului cuprinde auditul extern si auditul intern. Auditul extern are n vedere factorii politici (gradul de protectie a persoanei si proprietatii, legislatia, sistemul de impozite si taxe, constrngeri locale, sistemul politic si obiectivele lui, politica de comert international, politica de investitii s.a.), economici (nivelul de trai, somaj, inflatie, perspectivele cresterii economice, fluxurile internationale de capital dinspre si nspre piata, preturile energiei electrice, ale materiilor prime etc.), socio-culturali (comportamentul social, emigrare/imigrare, distributia pe vrste a populatiei, caracteristicile psiho-culturale ale natiunii - traditii, obiceiuri, religie - probleme de educatie, probleme de mediu s.a.), tehnologici (caracteristici ale tehnologiei productiei, disponibilitatea resurselor, produse substitut, tehnologii si echipamente moderne s.a., ce pot influenta activitatea industriala), piata (marime, dezvoltare, tendinte, produse sau servicii atractive, preturi, practici comerciale, reglementari de piata oficiale si locale, canale de distributie, localizare geografica, mijloace si tehnici de comunicatie etc.), competitorii (cote de piata, marci de produse, metode de marketing utilizate, posibilitati de diversificare a produselor si a substitutelor, legaturi internationale s.a.). Pentru planul tactic de marketing, analiza mediului se refera la evolutia factorilor de mediu extern numai n intervalul de 1 an si are la baza n general, analiza mediului din planul strategic de marketing, opernd doar eventualele schimbari aparute. Auditul intern pentru planul strategic de marketing se refera la indicatorii economicofinanciari ai ntreprinderii (volumul si structura vnzarilor, cote de piata, organizarea activitatii de marketing, variabilele mixului de marketing etc.), resurse disponibile (materiale, financiare si umane), sisteme si proceduri proprii s.a. Analiza SWOT are menirea sa evidentieze punctele tari si punctele slabe ale ntreprinderii, pornind de la oportunitatile si amenintarile mediului exterior. n acest scop se apeleaza la concepte si metode de analiza cum sunt: ciclul de viata al produselor, modelul de portofoliu crestere-cota de piata, modelul de pozitionare avnd n vedere atractivitatea pietei si potentialul competitiv al ntreprinderii, modelul de expansiune produs-piata (matricea Ansoff) s.a. Ipotezele si evaluarile se refera la prelucrarea datelor obtinute n sectiunile anterioare ale planului de marketing (analiza mediului extern si analiza mediului intern), estimarea evolutiei lor n intervalul de timp la care se refera planul de marketing, n vederea prefigurarii obiectivelor de marketing si a strategiilor de marketing. Pentru planul tactic de marketing, estimarile au n vedere rezultatele analizei SWOT pentru anul anterior si eventualele corectii aplicate planului strategic de marketing. Obiectivele de marketing din planul strategic de marketing deriva din obiectivele generale ale ntreprinderii, prin ele urmarindu-se pastrarea echilibrului ntre produse si piete n general (vnzarea produselor existente, extinderea de produse existente pe segmente noi de piata si dezvoltarea de produse noi pe segmente de piata noi), si, n particular, pot fi si obiective de personal, promovare etc. Pentru planul tactic de marketing, obiectivele de marketing sunt preluate din planul de marketing strategic, avndu-se n vedere evolutia si nivelurile ce trebuie atinse n anul respectiv. Strategiile de marketing (caile de urmat pentru atingerea obiectivelor de marketing), n cadrul planului de marketing strategic pot fi strategii de piata si strategii corespunzatoare fiecarui element al mixului de marketing (produs, pret, distributie si promovare). n planul tactic de marketing, strategiile sunt nlocuite cu tactici, respectiv cu actiuni concrete de realizare a obiectivelor acestora (exemplu, utilizarea distribuitorului pentru un produs pe o

27

anumita piata reprezinta pentru ntreprindere o strategie de marketing nsa, la nivelul planului tactic de marketing, selectarea unor anumiti distribuitori reprezinta o tactica). Programul de marketing, ca instrument de realizare a planurilor de marketing strategic si tactic, contine actiuni specifice pentru implementarea strategiilor, graficul de desfasurare n timp a lor, persoanele responsabile si bugetul pentru fiecare actiune. Bugetul aferent planului strategic de marketing cuprinde, la capitolul ,,Venituri'', sumele alocate pentru marketing n planul de afaceri, iar la capitolul ,,Cheltuieli'', sumele necesare activitatilor de marketing prevazute n planul de marketing. Revizia si controlul, ultima sectiune a planului de marketing, este realizata prin totalitatea mecanismelor si procedurilor menite sa asigure atingerea obiectivelor stabilite. Neasigurarea realizarii obiectivelor prevazute n planul strategic de marketing sau a nivelelor de control ale acestora, prevazute n planul tactic de marketing, impune corectarea planului de marketing, a obiectivelor si strategiilor dupa efectuarea, n prealabil, a unei analize SWOT. Implementarea planului strategic sau tactic de marketing constituie sarcina compartimentului de marketing din cadrul ntreprinderii, iar raspunderea revine directorului sau sefului compartimentului respectiv. Ca instrument de implementare a lui, se utilizeaza programul de marketing care detaliaza actiunile de marketing specifice, desfasurate n timp, avnd precizate att persoanele responsabile, ct si bugetul alocat. Nerealizarea programului de marketing conduce implicit la nerealizarea planului tactic si respectiv strategic de marketing, impunndu-se revizuirea lor. 3.1 Formarea strategiei de marketing

Dac putem ti unde suntem i ceva despre cum am ajuns aici, am putea vedea ctre ce tindem -i dac rezultatele care se afl firesc n drumul nostru nu sunt acceptabile- s facem schimbarea oportun Abraham Lincoln Pentru stabilirea strategiei specifice ariei funcionale a marke-tingului, cei patru P, constituie un element primordial, pe baza crora strategiile de la nivelul unitii strategice se detaliaz i se concretizeaz la nivelul ariei funcionale a activitilor, formnd mix-ul strategiei. Reprezentnd esena activitii de marketing a unei uniti strategice puternic orientat spre pia, mix-ul de marketing cuprinde elementele principale ale celor patru P i anume produsul/serviciul oferit, preul sau gama de preuri, promovarea vnzrilor i distribuia, respectiv ansamblul comercianilor cu ridicata, vnztorilor cu amnuntul, sistemului de transport i depozitare6. Planificarea de marketing strategic cuprinde, n viziunea lui J.H.Myers, secvenele succesive ale identificrii oportunitilor, selectrii pieelor interesante pentru firm, poziionrii produsului, stabilirii obiectivelor cantitative, dezvoltrii mix-ului de marketing. Identificarea oportunitilor de pia nseamn efectuarea unei analize aprofundate a oportunitilor de marketing i a capabilitilor tehnologice, financiare ale firmei de a le rspunde n mod profitabil. Oportunitile de pia ale firmei METRO Cash&Carry, se axeaz n special pe segmentul de clieni crora se adreseaz, n general firme private i instituii, care formeaz marea parte a cererii. Firma reuete s satisfac acest segment de pia prin practicarea unor preuri avantajoase, o serie de faciliti auxiliare (discount-uri la cantiti mari, preuri i oferte promoionale), dar i promovarea produselor prin publicitate la locul vnzrii. Un alt aspect,
6

Myers, J.H- Marketing , McGraw-Hill Book Company, New York, 1986, pag.6

28

la fel de important este legat de promovarea propriei game de produse, cu mrci distincte (ARO, Metro Qualita, Faust, Casa Romana, Sigma, Watson, Alaska, Tarringt-house), care sunt produse deja existente pe pia, ns sub o alt denumire. Acest tip de folosire al produsului i de etichetare a lui sub marc proprie, i permite firmei s practice preuri mai mici, la produse cu o calitate la fel de bun cu a produselor nregistrate sub mrci proprii ale diferitelor firme productoare. Tocmai acest tip de produse, de mrci proprii reprezint punctul spre care se va axa firma n viitor. Selectarea pieelor i poziionarea produselor, reprezint urmtorul pas pe care trebuie s-l fac firma, ele fiind axate pe analiza corelrii multiple care se pot face ntre extinderea pieei i tipul produsului, conform figurii:

Tipurile de strategii Extinderea pieei

Limitat

Total

Strategie de segmentare a pieei Standard

Strategie de comoditate

Distinct

Strategie de focalizare

Strategie de difereniere a produsului

Figura 6 Strategia de focalizare aleas de firm este tipul de strategie competitiv generic prin care firma ii concentreaz activitatea asupra unui grup de cumprtori specific, unui segment al liniei de produse sau unei piee geografice. Caracteristica distinctiv a acestui tip de strategie const n faptul c specializarea se acesaz n servirea numai a unei anumite pri din piaa total specific. Aplicarea acestei strategii pornete de la premiza c firma este in msur s serveasc mai bine si mai eficient un anumit segment de pia dect o pot face celelate firme concurente care opereaz pe pia. Avantajele aplicrii strategiei de focalizare deriv din diferenierea produselor si realizarea de costuri mai sczute a acestora. Atractivitatea acestui tip de strategie const n consolidarea avantajului competitiv al servirii superioare a segmentului de pia, dar si poziia favorabil a

29

firmei fa de puterea de negociere a marilor cumprtori, ntruct descurajeaz tendinele acestora de a se ndrepta spre alte firme. Existena grupurilor distincte de cumprtori i concurena slab n domeniu, formeaz cadrul favorabil aplicrii strategiei de focalizare. O ultim secven const n dezvolatarea mix-ului de marketing, stabilirea politicilor funcionale si planurilor de aciune ce permit realizarea obiectivelor propuse. n ceea ce privete mix-ul de produse, firma vizeaz n viitor dezvoltarea liniei de produse, prin extinderea mrcilor proprii . Planificarea introducerii noilor produse , care reprezint adaptri ale unor produse deja existente, este etapa principal a dezvoltrii linie de produse. Stabilirea preului produselor are drept opiune reducerea acestuia n scopul maximizrii profitului total pe termen scurt. Strategia de pre adoptat de ctre firm este cea de leader, prin care se urmrete ctigarea unui segment important de clieni, dar i propria poziie pe pia. Politica de pre vizeaz n special reduceri de pre pentru vnzri n cantiti mari i reduceri comerciale, acordate de firm clienilor fideli . Planificarea aciunilor promoionale al cror ansamblu formeaz mix-ul promoional, prin care se stabilesc obiectivele promoionale pentru fiecare produs, strategia promoional i politicile de concretizare a acesteia , reprezint urmtorul pas n formularea strategiei de marketing. Strategia funcional promoional aleas de firm este cea de atragere orientat spre cerere, prina care se ncearc crearea cererii pe pia printr-o reclam susinut i prin vnzri promoionale. Detalierea strategiei promoionale, cile i mijloacele utilizate pentru atingerea ei, aria i intensitatea de aciune a mijloacelor promoionale pot fi reprezentate sub forma7 :

Produse

Ci i mijloace promoionale Reclam Publicitate Vnzri Vnzri Expoziii Expoziii, promoionale personale cu vnzare trguri Bunuri de Curente X X X X X consum De folosin X X X X ndelungat Bunuri de echipament X X Produse intermediare X X X Tabelul3 Alegerea canalelor de distribuie reprezint o alt caracteristic a strategiei funcionale de marketing. n aceast privin, firma METRO recurge la modul de distribuie direct, productor-firm-consumatori, cu ajutorul unui singur interme-diar, iar strategia extensiv, urmrete distribuirea produselor la un numr ct mai mare posibil de cumprtori. 3.2 Controlul i evaluarea strategic

Russu Corneliu Management strategic , Ed. All Back, Bucureti, 1999, pag. 237.

30

Etapa de evaluare i control strategic ncheie procesul de realizare i aplicarea a strategiei. Evaluarea strategiei presupune msurarea performanelor companiei, n timp ce controlul implic compararea rezultatelor previzionate cu cele obinute. Dezvoltarea unui sistem de evaluare i control strategic n cadrul firmei este impus, n primul rnd, de condiiile n care o companie i desfoar activitatea i de modificarea continu a acestora. Scopul acestui proces este de a monitoriza i evalua diferenele existente ntre obiectivele i performanele firmei i de a ghida sau corecta metodele i tehnicile de aplicare a strategiei n concordan cu modificrile mediului extern. Evaluarea i controlul strategic redefinesc i detaliaz strategiile companiei, acest proces permind nelegerea modului de acionare la modificrile survenite pe parcursul planificrii. Evaluarea strategiei trebuie realizat la anumite intervale de timp, n momente n care standardul are semnificaie pentru procesul strategic. Astfel, firma METRO Cash&Carry poate evalua lunar vnzrile pentru a le compara cu standardele stabilite. n cazul n care performanele se nscriu n limite acceptabile, procesul de control se ncheie i activitatea i urmeaz cursul. Controlul strategic trebuie s reprezinte un proces continuu, iar baza sa poate reprezenta i rezultatul comparrii strategiei companiei cu cele promovate cu succes de ctre concureni. Analiza decalajelor de performan apare ca un studiu al procesului de evaluare i control strategic, importana acestui concept depinznd de nivelul ierarhic din cadrul organizaiei la care este aplicat. Diferena de performan se refer la variaia dintre performana obinut i cea ateptat de companie, adic performanele realizate prin implementarea strategiei se situeaz sub nivelul celor dorite. n acest sens, firma METRO Cash&Carry a raportat vnzri n valoare de 1,49 mil. $ n anul 2008. Aceast valoare este cu 3% mai mic dect cea prognozat pentru anul 2008. Variaia de 3% n acest caz reprezint diferena de performan. . Reprezentarea grafic a acestui decalaj se poate realiza cu ajutorul graficului lui Ansoff de analiz a decalajului8 :

Venit din vnzri

Previziunile firmei METRO 1,49 mil.$

Decalajul previziona ce trebuie anulat

Vnzri curente Produse-clientel curente

Prezent

Scala de timp

McDonald Malcom Marketing strategic Ed. Codecs, Bucureti, 1998, pag.94.

31

Grafic 1

n cazul existenei unei diferene de performan, se impune analiza factorilor care au dus la apariia acestei variaii i adoptarea msurilor de reglementare a situaiei. Cile de eliminare a diferenelor de performan, n cazul firmei METRO vizeaz dou aspecte: Schimbarea strategiei la nivelul unitii strategice , ceea ce presupune unui nou plan de alocare a resurselor, i modificarea planurilor strategice n vederea mbuntirii modului de desfurare a activitii. Modificarea obiectivelor n multe cazuri, stabilirea obiectivelor strategice s-a fcut potrivit unor previziuni optimiste , situaie n care decalajele de performan se datoreaz nu att prestaiei deficitare, ct fixrii unui nivel prea nalt al obiectivelor.

4 Concluzii
Din cele prezentate ne dm seama c magazinele tip Cash & Carry a prins pe piaa romneasc i de aceea en-gross-uri precum METRO au fost deschise n marile orae din Romnia. Vedem de asemenea c METRO MILITARI este deocamdat lider n bran att datorit poziiei lui strategice ct i a felului n care tie s-i pstreze clienii. METRO MILITARI reuete s se menin n frunte datorit politicii sale de a oferi cumprtorilor mrfuri de cea mai bun de la firme consacrate, de o mare diversitate i la preuri rezonabile. Acestea sunt expuse n aa fel nct s poat fi uor de gsit, sunt grupate pe sortimente iar preurile sunt afiate la vedere, foarte clar scrise; produsele sunt n cantitate suficient i aprovizionarea se face fr probleme de la 6 la 21. En-gross-ul ofer clienilor produse de sezon, face promoii pentru week-end-uri i srbtori, ine cont de obiceiuri, aducnd mrfuri specifice lor la preuri reduse. Creeaz condiii speciale clienilor top, acestora punndu-li-se la dispoziie locuri de parcare special amenajate care s le faciliteze ncrcarea mrfurilor, case speciale unde-i achit cumprturile, li se trimit n permanen, prin pota METRO, reviste de prezentare a produselor de ultim or i a preurilor acestora. Clienii pot plti prin numerar dar i prin cardul emis de Banca Ion iriac care are o sucursal i n incinta magazinului. Personalul magazinului este calificat, politicos, iar din rezultatele obinute, putem spune c i echipa managerial este eficient. Toate acestea fac ca magazinul METRO MILITARI s fie o necesitate pentru profesioniti. Dndu-i seama de concurena acerb pe care o fac magazinele Carrefour, Cora, Selgros, el trebuie s-i mbunteasc n continuu 32

activitatea, s ofere mrfuri de calitate la preuri accesibile pentru a-i menine clientela i renumele pe care i l-a creat. Aceste eforturi sunt profitabile att pentru el, datorit beneficiilor pe care le obine, ct i pentru cumprtori care se bucur de servicii i produse la standarde ridicate.

5 Bibliografie Decker, Charles -S ctigm n afaceri cu Proter & Gamble Editura Image, Bucureti 1999 2. Toma, Sorin-George Economia i gestiunea ntreprinderii Editura Universitar, Bucureti 2003 3. *** www.metro.ro 4. *** Oferte METRO MILITARI valabilitate: 06.05.2004-19.05.2004 5. McDonald Malcom Marketing strategic Ed. Codecs, Bucureti, 1998, 6. Russu Corneliu Management strategic , Ed. All Back, Bucureti, 1999 7. Myers, J.H- Marketing , McGraw-Hill Book Company, New York, 1986, 8. Balaure Virgil(coord) Marketing Ed. Uranus, Bucureti, 2000, 9. Porter, M. Competitive Strategy.Techniques for Analyzing Industries and Competitors Free Press 80 10. Bcanu Bogdan Management Strategic Ed. Teora 1997 11. Campbell McConnell- Economics, Mc Graw-Hill Book Company, San Francisco, 1987 12. Hamel,G., Prahalad,C. Strategic intent, Harvard Business Review, 1989
;

1.

13. Boyd H. & Massey W. - ,,Marketing management, McGraw Hill, New York, 1972 14. Aurelia-Felicia Stancioiu - ,,Strategii de marketing n turism, Editura Economica, Bucuresti, 2000.

33