ESTRATEGIA DE EMPRESA Y DE NEGOCIO

Diferencia entre estrategia corporativa y estrategia de negocio

Como el enfoque de la direccin estratgica ha cambiado desde la planificacin de procesos a la bsqueda del beneficio tambin los fundamentos toricos se han orientado al anlisis del origen de la rentabilidad y a los factores que afectan a la diferente rentabilidad de unas empresas con otras.

Si estamos de acuerdo en que el objetivo fundamental de una empresa es obtener una rentabilidad sobre su capital por encima del coste del mismo, entonces deberamos preguntarnos : qu factores influyen para que una empresa tenga la habilidad de obtener esa tasa de rentabilidad ?

En mi modesta opinion hay dos caminos:

la empresa podra establecerse en un mercado donde las condiciones favorables posibilitaran una rentabilidad por encima del nivel de los competidores.

la empresa podra lograr una posicin de ventaja en comparacin con sus competidores dentro de esa industria lo que permitira obtener una rentabilidad por encima del promedio del mercado.

Estos dos caminos para alcanzar un desempeo superior definiran los dos niveles bsicos de la estrategia dentro de cualquier empresa: La estrategia corporativa y la estrategia de negocio.

La estrategia corporativa define el alcance de la empresa en relacin con las industrias y mercados en los que compite. La estrategia corporativa incluye decisiones acerca de inversiones en diversificacin, integracin vertical, adquisiciones, nuevas alianzas, asignacin de recursos dentro de las diferentes unidades de negocio y las desinversiones.

La estrategia de negocio se refiere a cmo la empresa compite dentro de una industria o mercado. Si una empresa quiere prosperar dentro de una determinada industria debe establecer un ventaja competitiva sobre sus competidores.

La diferencia entre estas dos estrategias y su conexin con las dos fuentes bsicas de rentabilidad se podra expresar de manera muy simple:

El fin y el contenido de la estrategia de una empresa tiene que ver con las respuestas a algunas preguntas:

cmo puede la empresa ganar dinero ? en qu negocio o negocios deberamos estar ? cmo deberamos competir ?

En mi opinin, la clave para el xito de una empresa est en el establecimiento de una ventaja competitiva. Y debera ser sostenible.

FUNCIONES DE LA ESTRATEGIA EN LA EMPRESA

A nivel directivo, la estrategia se emplea como el medio para realizar diversas funciones como: Soporte para la toma de decisiones.- aporta sencillez y coherencia a las decisiones que se toman en la empresa, tanto en las pequeas del da a da como en las ms importantes. La unidad en las decisiones de la empresa en cuanto a que todas sigan un mismo rumbo es fundamental para conseguir el xito. Proceso de coordinacin y comunicacin.- responde al concepto de planificacin estratgica, que sirve para lograr la coordinacin y el consenso de las decisiones empresariales. Meta: el propsito estratgico.- una estrategia de xito se orienta a largo plazo y persigue como fin ltimo la supervivencia de la empresa.

Atractivo del Sector: Anlisis de las cinco fuerzas de Porter.

17.- ANALISIS DEL ATRACTIVO DEL SECTOR: LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

Dentro del anlisis del entorno sectorial, indiscutiblemente hay q mencionar a Michael Porter (Harvard Business School). Y es que Porter considera que el nivel de intensidad de un sector y su rentabilidad vienen determinados por las propias caractersticas del sector.

El Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter trata de analizar y clasificar los factores que afectan a un sector determinado. Este considera que la rentabilidad de un sector (tasa de rendimiento sobre el capital invertido) est determinada por cinco fuentes de presin competitiva.

En el siguiente grfico vemos esquemticamente el modelo, que desarrollamos en los siguientes apartados. Este tema es muy importante, la base del anlisis externo, por lo que podra abarcar un curso entero.

LAS CINCO FUERZAS DE PORTER: LA COMPETENCIA DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTIVOS Cada vez aparecen ms productos que, aparentemente, poseen las mismas caractersticas del producto original. Adems de confundir a veces al consumidor y de acrecentar la competencia, la aparicin de productos sustitutivos tiene influencia directa en el precio de los productos. Hay productos como la gasolina o los cigarrillos que no tienen productos que los sustituyan, por lo que en este caso el consumidor debe aceptar el precio que se ponga si quiere disfrutar de dichos productos. Se dice entonces que la demanda es inelstica con respecto al precio. Otros productos, como los relacionados con la comunicacin por mensajera o las empresas de telefona han encontrado en los ltimos aos la competencia de productos sustitutivos proveniente de la adaptacin de las nuevas tecnologas, como por ejemplo el correo electrnico. En este caso, el consumidor es ms sensible al precio, por lo que se dice que la demanda es inelstica con respecto a este. En este caso, l9os precios disminuyen y el margen de beneficio es escaso, puesto que adems de la calidad se compite en el precio del producto. Pero no siempre el consumidor se tira a comprar el producto sustitutivo por razones de precio. La relacin de confianza del consumidor con un producto es mayor cuanto ms complejas sean las necesidades satisfechas por ese producto. En este caso, al consumidor no le importa pagar ms por un producto que ya conoce y que le da ptimos resultados antes de arriesgarse en un nuevo producto, aunque sea mas barato. Adems, el producto original (el ms caro) se ve beneficiado cuando el producto sustitutivo es una copia mala y barata de si mismo. En este caso se refuerza la relacin entre el producto y el consumidor. La imitacin de ropas de marca o de perfumes son claros ejemplos de lo que estamos hablando.

LAS CINCO FUERZAS DE PORTER: AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES Se considera que en un sector en el que se conoce que el rendimiento del capital invertido es superior a su coste, la llegada de empresas interesadas en participar del mismo ser muy grande y rpida, hasta aprovechar las oportunidades que ofrece ese mercado. Aqu vemos en la prctica la aparicin de los stakeholders , los grupos de inters que afectan o son afectados por las decisiones de una empresa. En este caso lo aplicamos a un sector, y vemos como si una empresa ve atractivos los resultados de un determinado sector, pues apueste por entrar en l. Lo que ocurrir en el sector ser que cuantas ms empresas se desarrollen dentro del mismo, menores sern los beneficios, que caern hasta el nivel competitivo. En este momento podemos hablar de si un sector es o no contestable , lo que depende de la existencia de barreras de entrada y salida. Por esto, un sector es contestable cuando no existan estas barreras, en el que los precios dependen del nivel competitivo del sector (ley de la oferta y la demanda), sin que influya el nmero de empresas que existan en el sector. La existencia de barreras de entrada trae consigo los llamados costes hundidos , que son aquellos que debe afrontar la empresa para entrar en el sector para invertir en determinados activos y que no podr recuperar cuando decida salir del sector. Por esto se dice que cuando no hay costes hundidos, las empresas utilizan el sector, en el sentido de no estar interesadas en su supervivencia y crecimiento, sino en los beneficios que puede aportarlo en un momento determinado, ya que, conseguidos estos, marcharn del sector. Para evitar la vulnerabilidad de los sectores, se crean barreras de entrada, que son las siguientes: Inversin necesaria.En determinados sectores, la inversin que se necesita tan solo para formar parte del mismo es tan enorme que las empresas no pueden afrontarla, por muy grandes que estas sean. Esto es lo que ocurre con el sector de los aviones de pasajeros, en el que Boeing y AIRBUS tienen un dominio tan aplastante del mercado que difcilmente pueden competir con ellos. Otros Sectores no tienen costes de entrada tan fuertes, como suele ocurrir con las franquicias del sector inmobiliario. - Economas de escala.Hay sectores en los que la pequea produccin no es eficiente para la empresa, por lo que hay que producir a gran escala. Es lo que ocurre con las empresas de publicidad, donde se dan importantes costes fijos y en las que los costes variables apenas de aprecian en funcin de la cantidad producida si esta es pequea. Por esto, una empresa que desee formar parte de este sector tendr que decidir si entra con una escala pequea de produccin, lo que implica costes unitarios muy importantes, o bien entra con una gran capacidad de produccin, sabiendo que se arriesga a que esta capacidad sea infrautilizada mientras el volumen de produccin no sea suficiente, con los costes que ello conlleva. - Ventaja absoluta en costes.El hecho de ser los primeros en llegar a un sector, unido a otros factores como el abastecimiento de una materia prima o las economas de aprendizaje, provocan que la empresa que ya est dentro del sector tenga ventajas en costes, lo que supone un impedimento importante para aquellas empresas que quieren formar parte de ese sector. - Diferenciacin del producto.-

Es muy difcil para una empresa que entra nueva en un sector competir contra otras que ya estn asentadas en el mismo. Y es que estas empresas asentadas a las que nos referimos cuentan ya con una marca reconocida y luna fiel clientela, lo que obliga a las empresas entrantes a realizar importantsimas inversiones en publicidad, un coste que habran ahorrado si hubieran entrado antes que la que ya es su competencia en el sector. Otro camino que pueden recorrer estas nuevas empresas para no gastas tanto en publicidad es el de competir en precios son las empresas establecidas, o bien actuar en los nichos de mercados que esta no considera. - Acceso a canales de distribucin.Esta barrera es muy importante, ya que el consumidor final no tendr posibilidad de adquirir el producto si no lo ve en el punto de venta. Y para una empresa nueva en el sector no es sencillo ocupar un lugar en los canales de distribucin, los cuales estn ocupados ya por las empresas conocidas. Adems, empresas noveles no tienen esa relacin de confianza con el vendedor final como para ocupar un puesto de privilegio en el lugar de venta. Un ejemplo de esto es lo que ocurre en los supermercados, donde el espacio est limitado al que ofrecen las estanteras, y que ya estn ocupados por las empresas ya asentadas en el sector. Y es que si se impide el acceso a los canales se imposibilita el xito de la empresa.

- Barreras administrativas y legales.Son las impuestas por los gobiernos y organismos superiores, y se relacionan con la obtencin de licencias expedidas por autoridades pblicas, patentes, copyrights , requisitos relacionados

con el medio ambiente, la seguridad, . Ejemplos de lo que estamos comentando son los taxis y televisiones (licencias), los trabajos de investigacin (patentes), Estas barrera s, que cada vez son mayores sobre todo en lo relacionado con calidad y medio ambiente, suponen costes importantes para la entrada de nuevas empresas. - Represalias.Referidas a las represalias que pudieran tomar las empresas ya existentes en el sector, segn interpreten la entrada de la nueva empresa. Estas represalias podran consistir en campaas de publicidad agresivas o brusquedad bajadas de precios, hasta asfixiar a la nueva empresa, cuyo margen de beneficios es inferior porque est empezando. Esta ltima medida conllevara la ruina de la empresa nueva. En funcin de la reaccin de las empresas establecidas, entrarn ms o menos empresas nuevas. - Eficacia de barreras de entrada.Al hablar de la eficacia de las barreras de entrada hay que considerar diversas opiniones. Por un lado, los estudios realizados por Bain y Mann encontraron que la rentabilidad es superior en sectores con barreras de entrada muy altas que en aquellos en las que son relativamente bajas. Por otro lado, George Yip no cree que las empresas que quieran entrar en un sector y finalmente no lo hagan sea por las barreras de entrada, ya que crea que podran superar esas barreras, por contar con los recursos y capacidades suficientes para competir. Es por este razonamiento que podemos concluir diciendo que la efectividad de las barreras de entrada para disuadir a las empresas entrantes depende de los recursos con los que esta cuente. LAS CINCO FUERZAS DE PORTER: RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES ESTABLECIDOS La situacin actual del mercado en cualquiera de los sectores que se nos ocurra viene marcada por la competencia entre empresas y la influencia de esta en la generacin de beneficios. Si las empresas compiten en precios, no solo ellas generan menos beneficios, sino que el sector se ve perjudicado, de forma que no atrae la entrada de nuevas empresas. En los sectores en los que no se compite en precios se compite en publicidad, innovacin, calidad del producto / servicio, Para determinar la intensidad de la competencia hay que considerar la influencia de los siguientes factores: - Concentracin Se refiere al nmero de empresas que compiten en un sector y al tamao de estas. Hay una relacin entre el nmero de empresas existentes y el precio de sus productos. En mercados de dominio de una empresa (como Microsoft en sistemas operativos para PCs), la empresa dominante tiene libertad para la fijacin de precios. En el caso de oligopolios (mercado liderado por un pequeo grupo de empresas) la competencia en precios queda limitada a acuerdos de precios paralelos entre estas empresas. En mercados en los que dominan claramente dos empresas (Coca Cola y Pepsi), la competencia no se da en precios, ya que son similares, sino en campaas de publicidad y promocin. - Diversidad de competidores Hace algunas dcadas, las empresas que competan dentro de un mercado tenan caractersticas muy similares en cuento a su estructura organizativa, costes e incluso objetivos. Eso provocaba menor rivalidad al tener un funcionamiento tan similar. Con la globalizacin y la apertura de fronteras, la competencia ha crecido enormemente as como las condiciones en la que se compite, puesto que las empresas han cambiado y tienden a la deslocalizacin. Las que aun no se han deslocalizado tienen orgenes, estructuras, costes y objetivos distintos, pero un solo mercado de actuacin. - Diferenciacin del producto

La tendencia por parte de los consumidores a sustituir un producto por otro ser mayor cuanto ms se parezcan los productos que ofertan las empresas. Esto obliga a las empresas a reducir los precios con el fin de incrementar sus ventas. Pero hemos de hablar en este momento del llamado producto o servicio commodity , que es aquel que solo se diferencia del resto por el precio. Por ello, en este caso la competencia solo se da en el precio, que suele ser muy bajo, como bajos son tambin los beneficios que ofrece. Ejemplos de este tipo de productos son la sal, los ladrillos y el cemento para la construccin, los productos de la minera, - Exceso de capacidad y barreras de salida Hay que considerar la capacidad de una empresa, con el objetivo de emplear de la forma ms eficaz todos los recursos de los que dispone. El hecho de no ser capaz de lograr esa eficacia hace que la empresa deba reducir los precios de sus productos para lograr un mayor volumen de ventas y un mayor uso de su capacidad disponible. Junto a esto, hemos de hacer referencia a las barreras de salida, que son los costes que tendra que afrontar una empresa a su salida del sector, por lo que podran impedirlo. Las barreras de salida pueden ser la inversin en recursos duraderos y especializados o la proteccin contractual de los empleados en caso de despido. - Condiciones de los costes: economas de escala y relaciones entra costes fijos y costes variables Est relacionado con lo que antes hemos comentado de la capacidad de produccin con la que cuenta la empresa. Un exceso de capacidad obliga a bajar los precios. Hasta dnde podemos llegar en la bajada de precios depender de la estructura de costes de la empresa. Como norma general, la empresa ha de cubrir siempre sus costes variables. As, en la relacin entre costes fijos y variables predominan los primeros, la empresa tratar de emprender cualquier negocio, para cubrir as los costes variables. LAS CINCO FUERZAS DE PORTER: PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES Dentro de un sector, las empresas trabajan en dos tipos de mercados, que son los mercados de factores (en los que compran materias primas, componentes, recursos financieros y mano de obra) y los mercados de productos (en los que venden sus bienes y servicios a los clientes, que son distribuidores, consumidores u otros fabricantes). En los mercados de productos son dos los factores que influyen en la determinacin de la fortaleza del poder de negociacin de una empresa frente a sus clientes: - Sensibilidad de los compradores al precio Depende de: - el coste del componente sobre el coste total (por ejemplo, empresas de bebidas). - el grado de diferenciacin del producto. - la intensidad de la competencia entre los compradores (por ejemplo, el sector del automvil). - la importancia de la calidad del producto. - Poder relativo de negociacin En el poder de negociacin de los compradores con respecto a los vendedores influyen los siguientes factores:

- el tamao y la concentracin de los compradores con respecto a los proveedores. - la informacin de los compradores. - la posibilidad de integracin vertical. LAS CINCO FUERZAS DE PORTER: PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES Este apartado de poder de negociacin de los proveedores es anlogo al anterior, del poder de negociacin de los compradores, con la diferencia de que ahora los compradores son las empresas del sector y los productores del los inputs son los proveedores. GRAFICO RESUMEN DEL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER

RECURSOS, CAPACIDADES Y VENTAJA COMPETITIVA Al hacer un anlisis interno de los recursos y capacidades de la empresa hemos de distinguir estos cuando queremos lograr una ventaja competitiva. Los recursos son activos de la empresa, y para lograr la referida ventaja competitiva han de trabajar juntos para crear capacidades organizativas (o rutina organizativa). De esta manera los recursos se transforman en capacidades, creando flujos para la empresa. Esas capacidades o rutinas organizativas son las relaciones habituales, las tareas, la forma de trabajar de una empresa, y se utilizan para trabajar con eficacia, con el menor gasto de recursos, tiempo y esfuerzo. Las capacidades o rutinas organizativas eficaces crea capacidades para la empresa, y desde ah nace la ventaja competitiva para la empresa. En este sentido competitivo, la estrategia se basa en las capacidades de la empresa para lograr la supervivencia de la misma y desde ah los objetivos fijados. Y esto est ligado a los factores claves de xito de un determinado sector, lo que une la estrategia con el mbito sectorial.