UNIVERSITATEA TRANSILVANIA BRAOV

FACULATEA DE TIINE ECONOMICE I ADMINITRAREA AFACERILOR

PIEE EMERGENTE
CHINA

Masterand: Pntea Emilia- Alexandra Relaii economie internaionale ANUL I

BRAOV 2012

PIEE EMERGENTE CHINA Pieele emergente sunt reprezentate de rile cu activitate social sau comercial aflat ntr-un proces rapid de cretere economic i de industrializare. n 2006, existau 28 de piee considerate emergente, iar n 2010 numrul acestora a crescut pn n jur de 40. Dintre toate pieele emergente, cele mai mari economii sunt considerate cele ale Chinei i Indiei. R.P.China este se afl printre marile puteri ale lumii i este considerat un model atipic de putere. Aceast ar este, n prezent, singura ar comunist care are o economie de pia funcional. China este ara cu cel mai mare numr de locuitori, aproximativ 1.306.300.000 de oameni, cu o suprafa de peste 9.500.000 km ptrai, care a reuit s uimeasc lumea prin performanele sale conomice. Marea putere economic a Asiei i a treia din trioul care domin economia momdial, alturi de Uniunea European i Statele Unite ale Americii, China a avut avantajul de a fi n plin cretere economic, fa de celelalte dou mari economii ale lumii care au cunoscut mari probleme n ultimii ani. n ultimii 30 de ani, economia chinez a avansat n medie cu 10% pe an, prin modernizarea companiilor de stat i prin atragerea investiiilor strine. n prezent, economia rii se concentreaz foarte mult pe industrie, iar creterea Produsului Intern Brut(PIB) n perioada 2009-2010 a fost de 10,3%, iar cea din anul 2011 a fost de aproximativ 9,3%. ntr-un raport al FMI, publicat n anul 2010, China ocupa locul 94 n topul rilor cu PIB/capita, avnd un PIB/locuitor destul de sczut, de doar 4.382 de dolari. China este pe primul loc n rdul celor 22 de state emergente din Asia n privina probabilitii de a nregistra o cretere stabil i rapid n urmtorii 5 ani. Totui, n China exist riscuri legate de subevaluarea datoriilor. Aceasta s-ar putea confrunta cu ocuri economice i politice, care s aib impact asupra ritmului de cretere a economiei. Exist o probabilitate de 60% pentru o criz bancar n aceast ar, n anul 2013, n urma creterii record a creditrii i a preurilor imobiliare.

Studiu de caz: LENOVO- IBM Pe 24 aprilie 2004, cea mai mare companie chinez productoare de computere de pe piaa local, a organizat o edin pentru a analiza posibilitatea de achiziie a diviziei de calculatoare IBM, cu scopul de a se lansa la nivel internaional. LENOVO este lider n China n ceea ce privete producia de computere, ajungnd s aib strnse legturi cu Guvernul chinez, fiind un puternic suport tehnologic. n comparaie cu LENOVO, IBM este o marc global, cu experien internaional, avnd numeroi clieni importani.IBM are un trecut ndelungat, fiind fondat n 1896, iar dup o fuziune cu alte dou companii IT, n 1926, este cunoscut sub denumirea actual. Momentul de glorie al IBM a fost atins n anii 80, cnd a reuit s domine piaa IT. La nivel mondinal LENOVO deine o cot de pia de 2.2%, ocupnd poziia a noua dup companii bine cunoscute ca Dell, HP, IBM, FujitsuSiemens, Acer, Toshiba, NEC i Apple. Prin achiziia compartimentului de PC a IBM, LENOVO ar putea urca pe locul trei n acest top. Pe plan intern, LENOVO deine o cot de pia de 27%, fiind lider de pia n ceea ce privete vnzrile de PC n China. Datorit acestui fapt, compania chinez dorete s ocupe un loc frunta i la nivel mondial. Prima tentativ pentru realizaea acestui plan a fost prin diversificarea ariei sale non-PC, lucru care s-a dovedit a fi nu tocmai un succes real, ca urmare, s-au bazat pe extinderea doar n domeniul computerelor fie prin deschiderea de filiale n ri strine sau prin achiziionarea unui actor importat de pe pia.

Strategiile adoptate de LENOVO Din dorina de a se extinde pe plan mondial, LENOVO a adoptat ca principal strategie, achiziionarea unei alte companii foarte cunoscute. Aceast strategie a fost de bun augur, deoarece asocierea numelui cu cel al unui brand i anume IBM, a dus la mai mult ncredere de la potenialii clieni externi, acetia fiind mai retinceni n cumprarea produselor cu provenien chinezeasc n ceea ce privete calitatea acestora. n ceea ce privete achiziiile i fuziunile dintre firmele de peste ocean i cele chinezeti, exist numeroase ndoieli. Acestea de datoreaz faptului c fimele chineze provin dintr-un mediu de afaceri unde protecionismul are un nivel mult mai ridicat dect n rile occidentale i nu sunt realizate cu concepii precum serviciu-clieni(customer service) sau relaii cu

clienii(customer relationship), nefiind capabile s genereze protofolii care cuprind mai multe piee i nu n ultimul rnd nu au experien n ceea ce privete cunoaterea i n elegerea unor termeni precum competitori, clieni sau structuri de distribuie. Un alt obstacol importat este reprezetat de diferenele dintre modul de operare al unei companii occidentale i una chinezeasc i diferenele culturale dintre acestea. Compania LENOVO a recrutat un grup de elit n domeniul IT pentru managementul de mijloc n perioada 2002-2003, majoritatea acestora prsind compania n mai puin de un an, din cauza dificultilor de adaptare la cultura chinez. n primele 18 luni, n urma achiziiei, LENOVO utilizeaz brandul IBM, urmnd ca n urmtoarele 18 luni s se foloseasc cele dou mrici, iar n final s rmn doar LENOVO.Ca urmare a acestei fuziuni, compania chinez urma s dein i seria mrcilor Think, cu care IBM a fcut istorie. Dei procesul de rebranduire este fcut progresiv, o parte din clienii IBM au ceput s renune la serviciile acesteia din diverse motive. Unii experi precoizeaz c adevaraii ctigtori ai acestei fuziuni vor fi Dell i HP, n timp ce alii susin c LENOVO va deveni un competitor puternic pentru liderii globali de pe piaa IT. Chinezii sunt ncreztori, creznd aceast achiziie un mod de a fi propulsai n topul liderilor de pe piaa internaional IT, nsui fondatorul LENOVO a precizat c i-a atins parial scopul de a transforma LENOVO ntr-o marc global. Competitorii sunt de alt opinie, preciznd c u au fost niciodat de acord cu fuziuni ntre marile companii din domeniul IT i c astfel de asocieri nu au dat rezultate pe timp ndelungat. Probleme cu care se confunt compania LENOVO Una din principalele probleme cu care se confrunt compania chinez este legat de dorina acesteia mult prea mare de a devein o companie global fr a avea un plan bine pus la punct i o echip organizat care s se ocupe de analiza tuturor problemelor de internaionalizare. Strategia adoptat de compania chinez, cea de fuziune cu IBM, este o problem major deoarece aceast nelegere implic dou companii foarte mari care acioneaz diferit. LENOVO acioneaz independent la nivel local unde are strnse legturi cu guvernul, iar IBM este o companie mare ce acioneaz pe plan global i are clieni foarte importani. n comparaie cu firmele mari globale, companiile chineze au tendina de a avea s isteme de management mai putin dezvoltate i nu au o definiie clar a rolului pe care l au achiziiile i

fuziunile n cadrul strategiei de globalizare, considernd aceste fuziuni ca fiind oportuniti de dezvoltare din momentul n care se ofer aceast posibilitate. Un alt obstacol ce trebuie depit const n diferenele culturale, asiaticii i americanii avnd moduri total diferite de abordare a afacerilor optnd pentru sisteme de management diferite. n spatele achiziiei propriu-zise, apar i alte probleme cum ar fi o nou negociere n ceea ce privete producerea computerelor. Sanmina- SCI este compania care deine fabricile unde cei de la IBM i realizeaz produsele, Lenovo nu are fabrici cu capacitate de producie att de mare, iar o nelegere ntre primele dou ar duce la o nou negociere, de aceast dat cu cei de la SCI. Va fi o provocare foarte mare pentru ambele companii deoarece LENOVO nu are o experie prea mare n ceea ce privete satisfacerea clienilor pe plan internaional. Au fost persoane care au declarat c, att timp ct produsele ThinkPad au aceleai caliti ca i restul produselor companiei , vor fi satisfcui, astfel c LENOVO va trebui s i adapteze produsele n conformitate cu cerinele clienilor ale cror pretenii cresc la nivel global. Cauze care au dus la apariia acestor probleme LENOVO este compania cea mai mare productoare de computer de pe piaa chinez, astfel c dorina acestora de a devein marc global i de a obine profituri mai mari a crescut considerabil. Probleme n cadrul companiei apar datorit strategiei de internaionalizare pentru care aceasta ar trebui s opteze, prin construirea unor filiale proprii n strintate sau prin achiziia unei companii care opereaz dj pe plan internaional. Problemele care pot aprea n urma achiziiei sunt legate de diferenele culturale dar i cele de notorietate. Problemele cultural dintre cele dou companii au drept cauz nu numai diferenele dintre cele dou naiuni, american i chinez, ci i cele dintre civilizaii: occidental i oriental. n urma lansrii pe pia a produselor ThinkPad sub marca IBM, compania chinez va pierde din originalitatea propriilor computer datorit clienilor fideli IBM care doresc s primeasc produse la standardele de calitate cu care au fost obinuii. Problemele de extindere apar i datorit lipsei de experien cu care LENOVO se confrunt n lupta cu concurena. De exemplu Dell, pentru a reduce costurile finale ale produselor sale, a implementat un lan de distribuie prin vnzrile on-line, sistem c ear fi trebuit adoptat si de LENOVO.

Deasemenea i imaginea Chinei ca ar a produselor contrafcute, poate s aib numeroase efecte negative asupra vnzrii de computere sub marca LENOVO n afara teritoriului rii, consumatorii neavnd ncredere n calitatea acestora. Soluii pentru problemele idetificate n primul rnd, compania chinezeasc ar trebui sa-i defineasc mai clar obiectivele i strategiile pe care i dorete s le foloseasc pentru a devein o companie internaional cu un renume global. Dei singurul motiv pentru care partea chinez dorete fuziunea este cel a asocierii numelui cu brandul IBM, tot acest lucru ar putea duce compania la un eec total. Este necesar ca Lenovo sa i reevaluaze posibilitile de internaionalizare i de a deveni cunoscut la nivel global fr a face aceast schimbare radical. Cum experiena n domeniu este cel mai important atu al unei companii de success, este foarte impotatnt ca aceast companie s i intruiasc personalul pentru a fi capabil s execute sarcini corespunztoare astfel nct s poat evolua la nivel global. De asemenea, poate fi luat n considerare i posibilitatea deschiderii unor filiale n strintate sau realizarea unor fuziuni sau achiziii la nivel global, dar apelnd la companii similar cu LENOVO, din punct de vedere al mrimii, al experienei dar i al specificului cultural. Compania ar trebui s ia n calcul orice oportunitate de internaionalizare, i nu vorbim neaprat de cei mai importani juctori globali de pe aceast pia, cum este cazul IBM, care este printre primele trei companii din lume, dup Dell i HP, ci s evaluaze i alte oportuniti de investire sau achiziionare din cadrul altor companii similar cu Lenovo. De asemenea, din lipsa de experien global a companiei, fac parte i serviciile adresate clienilor dar i relaiile cu acetia. De aceea, aceasta trebuie, n primul rnd, s creeze servicii i produse care s satisfac ct mai bine cerinele clienilor i nu s urmreasc ocuparea unei poziii pe pia deinut de o alt companied oar pentru c are un nume cunoscut. Lenovo ar trebui s-i stabileasc propriile prioriti de internaionalizare prin originalitate, calitate, dar i prin eficien i s nu se bazeze pe ctigarea unui segment de clieni deinut de o alt companie. ansa a fcut ca devizia de calculatoare a IBM s nregistreze pierderi, astfel c managerii companiei sunt nevoii s gseasc soluii pentru a reduce pierderile i pentru a se concentra pe acele divizii care au adus profit companiei, iar Lenovo a profitat de aceast ocazie. n urma analizrii tuturor factorilor, achiziia este profitabil pentru ambele companii, deoarece LENOVO se va folosi de experiena vast pe care IBM o are pe piaa extern,

cuprinznd att lanurile de distribuie, notorietatea la nivel internaional ca fiind o companie care comercializeaz produse performante i fiabile, portofoliul mare de clieni i accesul la know-how, tehnologia IBM i un management experimentat. Iar aportul companiei LENOVO reprezint eficiena costurilor, cota de pia, sprijinul guvernului chinez i o pia de desfacere imens pe care o reprezint China, acolo unde LENOVO este lider pe pia. Avantajele achiziiei IBM n primul rnd s-ar putea bucura de recunoatere la nivel internaional, numele de LENOVO fiind relaionat cu IBM i produsele acestei companii care sunt cunoscute ca fiind fiabile i eficiente, uterior acestea vor fi vndute sub numele de LENOVO dar pstrnd brandul Think. Acces la know-how, tehnologia i experiena IBM ca un cator global pe piaa pc-urilor i la un management eficient i calificat. Accesul la canalele de distribuie ale IBM. O cretere spectaculoas ntr-un timp relativ scurt. Evoluie de pe locul 9, pe locul 3 n lume( s devin al treilea mare productor de computere din lume). Mrirea portofoliului de piee, produse, consumatori.

Dezavantajele achiziiei IBM Diferenele culturale; Sisteme de management diferite; O percepie greit a consumatorilor asupra noilor produse(made in China), nenrederea consumatorilor n noua marc. Aventajele deschiderii unor filiale la nivel Internaional Mrirea portofoliului de clieni; Creterea notorietii; Economii de scal prin creterea produciei.

Dezavantajele deschiderii unor filiale la nivel internaional Confruntarea cu concurea internaional; Mediu de afaceri mult mai dinamic; Lipsa sprijinului din partea statului; Lipsa experienei n privina desfacerii produselor la nivel global(consumatori, manageri, concuren); Lipsa controlului asupra tehnologiei; Nerealizarea economiilor de scal; Barierele politice care pot aprea pe parcurs.

n concluzie, factorul cel mai important care a dus la succesul companiei LENOVO a fost dorina intens a acesteia de se afirma i a avea succes pe plan mondial. Pentru aceasta, compania chinez a ales ca prim strategie pe piaa intern practicarea unor preuri destul de mici, accesibile clasei de mijloc, i ncheierea unor acorduri cu Guvernul pentru a primi sprijin din partea acestuia. Pe plan internaional a ales fuziunea diviziei de computere IBM, n urma acestora avnd diverse beneficii i un renume pe plan mondial.

Bibliografie 1. Farandon, J., Secretele Chinei, ascensiunea unei noi puteri mondiale, Editura Litera Internaional, Bucureti, 2008 2. ***www.ziare.com