TEMA 3. PERSPECTIVAS PSICOLGICAS DEL LIDERAZGO.

UN ENFOQUE CLNICO PARA LA DINMICA DEL LIDERAZGO Y LA TRANSFORMACIN DEL EMPRENDEDOR ESTILOS Y ATRIBUTOS DE LA PERSONALIDAD EN EL LIDERAZGO Diversos son los abordajes tericos que el concepto liderazgo ha tenido y sigue teniendo no solo en los mbitos empresariales sino en todo tipo de organizacin. Se han realizado diferentes modelos que establecen y evalan distintos tipos de estilos. Este trabajo se focalizar en uno de dichos modelos: el de los estudios realizados por los Doctores en psicologa Robert Blake y Jane Mouton en la Universidad de Ohio. La posicin que tomamos en esta tesis coincide con el enfoque de estos autores, mencionamos tambin que si bien en algunos prrafos se utiliza la palabra gerente, el significado que se le da a la misma es la de persona responsable de la coordinacin de un equipo de trabajo, distando de ser el grado de cargo que esta persona ejerce en una organizacin. El hecho de haber elegido este modelo se debe a que uno de los principales problemas que observamos en las organizaciones, desde el punto de vista del liderazgo, es la dificultad para poder congeniar las exigencias de la organizacin en el cumplimiento de los objetivos, con la preocupacin del manager , por las personas que deben esforzarse para lograr concretarlo, en nuestras observaciones de las conductas y en lo que manifiestan los responsables de la conduccin de equipos en diferentes empresas, esto se hace evidente. Es en ese sentido que el modelo de Blake y Mouton, nos permite explorar la orientacin de cada manager y entender las consecuencias en los colaboradores, de lo que esta orientacin puede producir. Partiendo de la base de dicho modelo, investigamos adems algunos factores de la personalidad que creemos que impactan en la mencionada orientacin del que conduce, pensamos que la vinculacin del modelo de Blake y Mouton con los factores de la personalidad seleccionados, nos ayudarn a encontrar vectores de abordaje que nos permitirn trabajar en el desarrollo del liderazgo de los managers acercndolos al llamado por los mencionados autores estilo Team Lder, estilo considerado ellos, como el de mayor nivel de eficiencia para la conduccin de equipos de trabajo en las organizaciones. En principio y en funcin de los alcances de este trabajo, consideramos a cada uno de los factores de la personalidad seleccionados de igual peso en cuanto al grado de impacto en influir en la orientacin del lder, probablemente el impacto de cada uno sea distinto, pudiendo en un estudio ms profundo ser medido y ponderado. Asimismo consideramos dejar fuera de anlisis las diferentes culturas organizacionales que seguramente tambin pueden influir en una u otra orientacin.

Antes del enfoque de Blake y Mouton distintos cientficos de las ciencias del comportamiento y del mbito empresario trataban de averiguar que factores eran los que caracterizaban al lder ms efectivo, pudindose diferenciar dos corrientes principales, una que se acercaba a la concepcin relacionada con la administracin cientfica y otra que se aproximaba a la escuela de pensamiento conocida como relaciones humanas. De ambos enfoques los investigadores encontraban evidencias que fortalecan cada tendencia. La Universidad estatal de Ohio a partir de estudios propios y de investigaciones realizadas en otros claustros, concluye que el lder eficiente es aquel que puede integrar de manera eficaz ambas orientaciones. Estas conclusiones fueron las que los Doctores en Psicologa Blake y Mouton tomaron como punto de partida para desarrollar su Managerial Grid . (Gaynor Butterfield Eric 1997 1999 -2001 y 2002; ). Ambos autores partan del supuesto que la labor del manager implicaba mucho ms que las tareas rutinarias que el manager deba realizar, en dichas tareas no encontraban habilidades para el liderazgo que eran fundamentales para el rol del manager. Las otras facetas que ellos detectaron podemos resumirlas en los siguientes puntos: El manager puede desarrollar habilidades interpersonales. El manager puede potenciarse a travs de la interaccin con otros. El manager puede aprender como consecuencia de relacionarse con otros. El manager puede promover el alcance de mayores y mejores objetivos. El manager puede estimular en el personal creatividad y esfuerzos hacia la innovacin. El manager puede generar en el personal energas adicionales promoviendo la experimentacin. El manager puede ensear sus propias competencias. Integrando todos estos nuevos elementos a las dos concepciones originales Blake y Mouton desarrollan su Managerial Grid compuesta por dos variables principales: 1. 2. Inters-orientacin ("concern") por la produccin. Inters-orientacin ("concern") por las personas.

Cabe mencionar que el inters por la produccin no queda definido exclusivamente por el prestar atencin a lo que sucede dentro del rea de la produccin fabril sino a todas los procesos, procedimientos y eficiencia que impactan en el producto o servicio de dentro y fuera de la organizacin, que contribuyen a entregar valor a los clientes externos, como por ejemplo: proveedores, ventas, calidad, etc.

Por otra parte el inters por las personas incluye tambin la consideracin prestada a otros y el inters por las necesidades individuales, mantenimiento de autoestima de los colaboradores, compromiso personal, mantenimiento de buenas relaciones en el trabajo. Etc. (Vivas Cuesta, 2000). Para entender mejor la relacin de estas dos variables los autores realizaron la siguiente matriz, llamada Grid o rejilla administrativa:

El Grid mencionado tiene 9 posibles posiciones a lo largo de cada eje creando 81 categoras diferentes en las cuales puede encontrarse el estilo de la persona evaluada.( Ponce de Len, 2003) Los estilos ms distantes obviamente son aquellos donde cada eje participa prcticamente en ausencia del otro y estos son el estilo 9-1 y el 1-9. Blake y Mouton reconocen cinco estilos bsicos: Estilo de Liderazgo de Tarea o Autocrtico: (Alta preocupacin por la tarea y baja preocupacin por las personas). El estilo 9-1 representa una muy fuerte preocupacin por la produccin y por consiguiente una muy poca por las personas. Este lder es habitualmente visto como fro, alejado de la gente y poco preocupado por el equipo. Solo los resultados son lo importante y conseguirlos merece cualquier sacrificio. Las personas involucradas son solo medios para llegar al fin deseado: el cumplimiento de las metas fijadas. El lder pone foco prioritariamente en la produccin y prescribe exactamente lo que los subordinados deben hacer. El control y la direccin son para este estilo elementos fundamentales. La precisin de la orden,

la indicacin exacta hacen que cualquier error sea atribuido al subordinado, mientras que los buenos resultados son meritos del gerente. Cualquier tipo de desacuerdo del subordinado con lo que debe hacer, en qu tiempo y bajo que estndares, es considerado prcticamente una insubordinacin. Este estilo gerencial se caracteriza por operar bajo un juego de suma 0 donde lo que uno gana el otro lo pierde. Existen altas coincidencias entre este estilo y la teora Taylorista de la administracin. (Gaynor Butterfield Eric 1997 1999 -2001 y 2002;). Este estilo de conduccin impacta fuertemente en el clima organizacional percibindose al lder como alejado de las personas, fro y calculador. Las personas de la organizacin deben priorizar los objetivos por encima de todo. El lder se concentra en los objetivos y las personas pasan a un segundo plano. Los objetivos se alcanzan pero muchos quedan en el camino. La empresa emprende batallas que debe afrontar donde todo es vlido. Los valores que predominan no son la confianza y el respeto mutuos principalmente, mas bien la eficacia y la productividad. Surgen rencores y resentimientos que deben ser acallados en pro de las metas establecidas. Las acciones que le hacen bien a la organizacin son las que nos acercan a los objetivos sin preguntarnos las consecuencias ocasionadas a las personas, con lo cual a mediano plazo la eficacia es relativa. Estilo de liderazgo Club Social o Campestre (Baja preocupacin por la tarea y alta preocupacin por las personas): De manera opuesta, el estilo gerencial 1-9 es un estilo orientado mayormente hacia las personas y con poca presencia del estilo orientado a los objetivos. Los gerentes que adhieren a dicho estilo dejan de preocuparse por los resultados de la organizacin, el objetivo deja de ser lo prioritario y pasa a segundo plano, las personas hacen lo que pueden y hay que comprenderlas, lo ms importante pasa a ser crear un ambiente cmodo donde todos se encuentre bien. Todos los problemas personales que los colaboradores presentan deben ser tenidos en cuenta por la organizacin y tratar por todos los medios de resolverlos. Los errores deben ser perdonados siempre, nunca hay consecuencias de las equivocaciones y siempre debe darse una nueva oportunidad. La organizacin no aprende de sus errores, porque estos rara vez salen a la superficie, mas bien se tapan u ocultan. Esto hace que los objetivos raramente se cumplan y el gerente se convierte en un especialista en encontrar explicaciones sobre el porqu del no cumplimiento, Por estas caractersticas Blake y Mouton llaman a este estilo Club Cmodo y Agradable (Gaynor Butterfield Eric 1997 1999 -2001 y 2002). En este caso como contracara del estilo anterior se lo percibe al lder como centrado en las personas de la organizacin al punto de poder abandonar los objetivos propuestos para lograr un clima de bienestar y compaerismo, ms adecuado para las relaciones interpersonales. Con este enfoque se pierde el

motivo primordial de la formacin de la organizacin, esta no ha sido conformada como un club agradable donde pasar el rato. El lder es muy querido, es un compaero ms o incluso un amigo. La efectividad de este estilo tampoco es notoria. Estilo de Liderazgo Team Lder o de Equipo: (Alta preocupacin por la tarea y alta preocupacin por las personas) El estilo gerencial 9-9, segn Blake y Mouton es el estilo ms efectivo. Podemos llamarlo democrtico, donde se trata de integrar a las personas con la produccin. Los problemas son discutidos amplia y abiertamente entre las partes, con el objeto de lograr el consenso y un alto involucramiento entre las partes y compromiso con las decisiones arribadas. Se busca conseguir y arribar a las mejores decisiones para obtener el mejor nivel de produccin manteniendo la salud de los participantes. Los colaboradores trabajan sin necesidad constante del lder que controle la tarea, porque conocen lo que est en riesgo y su responsabilidad en la consecucin de los objetivos organizacionales. El conflicto en este modelo no es un escollo sino que ayuda al cambio porque vuelve a las personas mucho ms creativas y orientadas a la bsqueda de salidas innovadoras que permiten la mayor productividad. (Gaynor Butterfield Eric 1997 1999 -2001 y 2002) Estilo de Liderazgo Mitad de Camino: (Preocupacin por las personas y por la tarea media) A este estilo 5 5 Blake & Mouton tambin lo denominan estilo pendular, donde los lderes adoptan una actitud de conseguir resultados pero sin mucho esfuerzo, Se caracteriza por mantenerse en un trmino medio. El lder presiona para lograr un mayor nivel de productividad, pero en la medida que el personal comienza a reaccionar, el superior comienza a aflojar. Rpidamente los subordinados aprenden a negociar con el lder para conseguir objetivos medianos. Estilo de Liderazgo Empobrecido: (Baja preocupacin por las personas y baja preocupacin por las tareas) Este estilo es el 1-1 debido a que presta una muy baja preocupacin tanto por la tarea como por las personas. El lder realiza trabajos rutinarios y por debajo de sus posibilidades. Los superiores dejan a sus colaboradores en libertad de actuar y al mismo tiempo no aceptan la responsabilidad de su personal, los colaboradores no perciben un valor agregado en la funcin del lder, no se sienten ayudados por l para el cumplimiento de los objetivos, se lo percibe como alejado y bsicamente realizando un trabajo administrativo que no aporta nada en relacin a lo que hay que lograr. Los colaboradores no sienten al lder como parte del equipo, en general no se lo respeta ni se lo sigue, el lder se siente ms cmodo trabajando con papeles que con personas, de quienes sabe muy poco. Si bien en determinadas situaciones es necesaria y recomendable la aplicacin de cada estilo, la aplicacin contina de los alejados del estilo 9 9 atentaran contra el desarrollo del lder y de su equipo como asimismo impactaran daando la cultura organizacional.

Evidentemente estos extremos no se encuentran habitualmente en estado puro en la realidad de las organizaciones, habitualmente se encuentran gradaciones de los mismos. Dichos autores no mencionan si determinadas culturas promueven el desarrollo de alguno de los diferentes estilos de liderazgo, y asimismo para este trabajo el factor de la cultura de la organizacin no se considerar.

Los factores de la personalidad que consideramos para este estudio: Cuando planteamos este trabajo establecimos como uno de los objetivos explorar como el nivel de algunos de los aspectos de la personalidad del lder lo hacen con ms facilidad adherir a uno u otro de los estilos descriptos. El motivo de haber elegido particularmente aspectos de la personalidad como la asertividad, autoestima, empata y los valores a los que adhiere el lder, se debe a que en los trabajos de Blake y Mouton se consideran las habilidades interpersonales como fundamentales para el desarrollo del estilo de liderazgo 9 9 . En la descripcin de cada uno de estos aspectos de la personalidad, abordaremos con mayor profundidad su vinculacin. 1) Autoestima: Segn Nathaniel Branden la autoestima es la conciencia de ser competente a fin de vencer los desafos bsicos de la vida y de ser merecedor de la felicidad. Segn este autor la autoestima est fuertemente relacionada con nuestra eficacia y la posibilidad de tomar decisiones adecuadas, confiar en nuestros procesos de razonamiento, comprensin, eleccin, decisin y de regular la accin. La autoestima posee dos componentes bsicos: autoeficacia y autorespeto, siendo la primera la confianza de la eficacia de la mente, la capacidad de ensar, de tomar decisiones y hacer las elecciones adecuadas y de responder de manera eficaz a los cambios. La segunda o sea el autorrespeto, es la conciencia de que el xito, los logros, la satisfaccin y la felicidad, son buenos y naturales. (Branden,1999). La falta de capacidad de autoestima genera problemas de gestin, segn los estudios realizados por este, autor el xito o fracaso de la gestin tiene que ver con cinco causas principales que l relaciona con la autoestima, dichas causas son: 1.-La deficiencia de habilidades interpersonales 2.-La incapacidad para cambiar o abandonar estrategias que ya no se adaptan a la realidad 3.- La preocupacin por auto engrandecerse defender el territorio a expensas de las necesidades de la organizacin.

4.- El miedo a tomar decisiones y a emprender acciones, es una de las causas ms comunes de fracaso empresarial. 5.- Falta de resistencia y de capacidad para reponerse de la adversidad y los Contratiempos. Las consecuencias de la baja autoestima atentan con el poder comprendernos y as comprender a los dems, debido a que esto afecta al nivel de comunicaciones que establecemos. Por otro lado no es fcil desequilibrar a personas que poseen alta autoestima. Las personas de baja autoestima tienden a estar ms cmodas con mquinas que con otras personas y se sienten ms. cmodas controlando procesos que interactuando. Hace falta una buena cantidad de autoestima para ceder el poder y valorar el talento de otros en vez de considerarlo amenazante. (Branden,1999). Asimismo es necesario respetarse y valorarse asimismo para poder luego valorar y respetar a los dems. Debido a esto es evidente que el nivel de autoestima de una persona impacta fuertemente en el estilo de liderazgo que va a ejercer. Si su nivel es adecuado luego podr establecer relaciones interpersonales adecuadas que le permitirn comunicarse eficientemente y liderar de forma democrtica, pero si no lo es posiblemente no pueda establecer relaciones interpersonales efectivas, vinculndose deficientemente con sus colaboradores, haciendo que se concentre ms en las tareas que en las personas, o estableciendo un liderazgo empobrecido. Debemos tambin considerar que un exceso de autoestima puede generar dificultades al conducir equipos de trabajo. Goleman afirma que la autoestima en exceso genera una visin desproporcionada de nuestras propias cualidades, este autor diferencia autoestima merecida, de autoestima desproporcionada. (Goleman 2005). Uno de los instrumentos ms utilizados para la evaluacin de la autoestima global es la Escala de autoestima de Rosenberg (EAR, Rosenberg 1989), las caractersticas psicomtricas de esta escala han sido ampliamente estudiadas en su versin original americana, como en otros idiomas. 2) Empata. Daniel Goleman nos menciona que uno de los pilares de la inteligencia emocional radica en la posibilidad de reconocer las emociones de los dems y a esta capacidad la define como empata: las personas que tienen empata estn mucho ms adaptadas a las sutiles seales sociales que indican lo que otros necesitan o quieren, estos los hace mejores en profesiones tales como la enseanza, las ventas y la administracin (Goleman 1995, p64). Ms adelante menciona que esta capacidad entra en juego en una amplia gama de situaciones de la vida, su ausencia se ha registrado en personas de personalidad desequilibrada que les impide el adecuado relacionamiento social. Cuando una persona detecta que sus emociones son recibidas por otro se produce los que Stern llama sintona comunicativa. El compartir la afliccin del otro lo mueve a ayudarlo, investigaciones muestran que cuanto ms empata siente

una persona hace que intervenga ayudando a otro aunque ocurra en la calle sin haberlo visto nunca antes. Por el contrario la ausencia total de empata se registra en sicpatas que no registran ningn tipo de remordimientos o compasin por los actos agresivos que realizan, pueden mentir o manipular las emociones de los dems para conseguir lo que quieren. (Goleman 1995). Tambin Peter Senge relaciona la empata con la compasin y todo esto con la disciplina que l llama Dominio Personal. Segn Senge, al ver que todos nosotros estamos atrapados en estructuras que estn encastradas en nuestro modo de pensar y en los mbitos interpersonales y sociales en los que vivimos, se disminuye nuestra tendencia a culpar o ver en los dems defectos. Sin embargo eso no implica que se vean a las personas como meras vctimas sino que esas estructuras han sido creadas aun sin conciencia por ellos mismos. A medida que esos sistemas son concientizados las personas desarrollan una mayor compasin y empata por los dems y su trato mejora.(Senge 1992). Covey relaciona la empata con la filosofa griega de la influencia, el ethos, pathos y logos. El pathos es el lado emptico, el sentimiento. A travs de entender como se siente una persona, que necesidades tiene, de que forma ve las cosas y que es lo que est tratando de comunicar. Segn este autor ante pocas de grandes dificultades los lderes empticos a veces pueden tender a regresar a un sistema mucho ms autoritario como el del mando y el control de la era industrial. As se sienten ms seguros. Por otro lado los colaboradores tienden a volverse ms dependientes favoreciendo este corrimiento. Tambin es posible que el lder pueda ejercer un liderazgo ms participativo y as obtener mejores resultados.(Covey 2005). La empata impacta tambin en el clima laboral y en el ndice de rotacin de los empleados, siguiendo a Adele Lynn La falta de empata es tambin fuente de una gran variedad de problemas morales dentro de las organizaciones. Las empresas de los lderes que no entienden las perspectivas de los que trabajan para ellos sufren un mayor ndice de cambios de empleo. (Lynn 2005). Lo que esta autora plantea es que las personas que tienen bajo nivel de empata, tienen dificultades para salir de sus propios marcos de referencia y ver las cosas desde los ojos de los dems, generando dificultades a la hora de resolver conflictos o acordar la manera de hacer las cosas. En relacin directa con el estilo de liderazgo la empata es un cimiento que favorece la confianza y el respeto entre las personas. La carencia de la misma probablemente no permita liderar de forma equilibrada sino por el contrario cosificando a quien debemos dirigir, no entendiendo lo que siente o quiere. Probablemente el colaborador sienta que no es respetado o escuchado cuando su lder carece de esta caracterstica. Ahora el exceso de empata puede hacer que el lder se oriente mucho ms a las personas olvidando los objetivos organizacionales, este factor en exceso puede hacer que el lder en vez de entender la perspectiva de su colaborador se haga cargo de su situacin

3) Asertividad: Algunos investigadores relacionan la asertividad con la autoestima y la califican como una categora de comunicacin compleja, lograda a travs de un importante desarrollo de la personalidad. (p.e. Yagosesky). Los investigadores coinciden en que es una forma de expresin conciente, directa y equilibrada que permite comunicar, ideas y sentimientos o defender derechos legtimos, sin la intencin de herir, actuando desde un estado interior de autoconfianza, en lugar de la emocionalidad limitante que encontramos en la ansiedad, la culpa o la rabia. Abordar el tema de asertividad como estilo de comunicacin requiere diferenciar esta conducta, de otras dos menos efectivas: la pasividad y la agresividad. La pasividad: La pasividad es el estilo de comunicacin propio de las personas que evitan demostrar sus sentimientos o pensamientos por temor a ser rechazados, o incomprendidos o por creer que pueden ofender a otros al manifestarlos. (Zaldivar Perez 1991). En relacin al liderazgo se hace evidente que llevar adelante un liderazgo de equipo requiere que no se tenga una conducta pasiva. La agresividad: Este estilo comunicacional es opuesto al de la pasividad, sobrevalorando las propias opiniones, obviando o despreciando la de los dems. Cabe mencionar que las personas que frecuentemente adhieren a la respuesta pasiva, pueden en algn momento tener una explosin de agresividad, que es considerado por el receptor de esta respuesta como una reaccin desmedida o fuera de lugar, juicio que queda justificado si no evaluamos que el circuito que el disparador de la respuesta no es nicamente la situacin actual sino que se debe a una reaccin por situaciones anteriores en las que se respondi pasivamente. Resulta evidente que el estilo de liderazgo que un responsable de un grupo ejerza depender del grado de asertividad que posea, esta ltima har que su forma de comunicar sea ms o menos efectiva. Si no logra tener una forma de comunicacin asertiva, caer sin duda en formas agresivas o pasivas, tiendo finalmente a su estilo de liderazgo. 4) Valores: Eduard Spranger define a los valores como: " La constelacin de gustos, aversiones, puntos de vista, suposiciones, inclinaciones internas, juicios racionales, prejuicios y patrones de asociacin que determinan un punto de vista de la persona acerca del mundo... Adems, la importancia de una constelacin de valores es que una vez incorporada se vuelve, consciente o inconscientemente, una norma o criterio para guiar las acciones de quien la ha incorporado".(Vargas Hernandez 2002 ). Segn Vargas Hernandez los valores pueden definirse como todo aquello que es deseable o interesa a un sujeto en funcin de su carcter hedonista o por su concepcin como satisfactor de una necesidad e influye en su conducta de eleccin. Esto implica la evaluacin especfica del objeto valorado, as como el

criterio en funcin del cual se realizan evaluaciones. Los valores definen, por tanto, lo que se acepta o se rechaza, lo que es correcto y lo que es errneo, lo que es deseable y lo que es indeseable en el comportamiento de un grupo. Los valores constituyen una parte fundamental de la personalidad de los individuos, pero existen de tal forma que los individuos pueden clasificarlos, particularizarlos y jerarquizarlos, lo que implica la existencia de sistemas de valores para fundamentar y motivar ciertos comportamientos. El sistema de valores de la persona le sirve como gua general de conducta. .(Vargas Hernandez 2002 ). Dentro de este estudio vamos a centrarnos exclusivamente en los valores personales dejando de lado y sin considerar el impacto que los valores organizacionales pueden tener en la conducta de la muestra estudiada. Diversas investigaciones han vinculado a los valores con las conductas de los individuos (p.e. Allport 1960). Las investigaciones revelan que la estructura de valores que posee el individuo y en particular los valores a los que le asigna una mayor o menor importancia, juegan un papel determinante tanto en la percepcin como en la toma de decisiones. Por ejemplo: cuando un individuo visualiza algn hecho u objeto de la realidad, esta observacin es procesado cognitivamente y en este proceso, los valores ayudan a interpretar al individuo lo que ve, de forma tal que si el objeto o situacin tienen una importancia significativa para el sujeto (importancia asignada por sus valores) este experimentar una intensa emocin que bien puede ser positiva o negativa y luego una conducta compatible con la emocin que ha experimentado (Arciniega y Gonzlez, 2002). Los resultados de estas investigaciones nos permiten emplear las escalas de valores como instrumentos fiables para evaluar los principales valores a los que el lder adhiere y relacionarlos con las conductas en relacin a los objetivos o a las personas de la organizacin. Especficamente en el rea de la psicologa laboral autores como Rokeach (1973) y Schwartz (1992) realizaron aportes muy importantes. Pese a las diferencias que muchos investigadores presentan existen tambin coincidencias que aparecen en la mayora de las investigaciones, dichas coincidencias fueron relevadas por Arciniega y Gonzlez en un trabajo del ao 2002: En primer lugar, los valores hacen referencia a conceptos o creencias acerca de estados o comportamientos deseados. En segundo lugar, estos conceptos o cr eencias trascienden situaciones especficas. Por otro lado, los valores guan o evalan la seleccin de comportamientos y eventos. As mismo, los valores se ordenan por importancia relativa . Finalmente, los valores se desarrollan a travs de la influencia social, cultural y de la personalidad misma del individuo. Segn Arciniega y Gonzlez estas caractersticas comunes permiten diferenciarlos de otros constructos como las actitudes o necesidades. En este sentido las

actitudes siempre se relacionan con un objeto social especfico, mientras que los valores sobrepasan este carcter especfico, es decir trascienden las situaciones especficas. A dems los valores poseen un carcter ordinal, aunque no es la misma escala ordinal para todos los sujetos, es decir unos son ms importantes que otros para el sujeto, cosa que no sucede con las actitudes. Un valor cualquiera al que un individuo adhiera, trascender siempre a situaciones especficas y se presentar en distintos mbitos como el familiar, el social o el laboral. Por otro lado, las necesidades o fines que uno pretende alcanzar suelen confundirse con los valores, en este caso la vinculacin es ms estrecha, ya que normalmente los instrumentos que identifican valores utilizan necesidades para operativizarlos. Schwartz en 1987 planteo que cada valor expresa un objetivo motivacional y que dependiendo de la naturaleza del objetivo, se puede llegar a establecer una estructura general. Los 10 tipos de valores propuestos por Schwartz y su descripcin son:

Estas 10 tipologas se agrupan de acuerdo a las que son compatibles quedando entonces de la siguiente forma:

Recordando que los Valores, segn este enfoque terico, guan la seleccin de comportamientos y eventos, nos hablan de comportamientos deseados y pueden ordenarse por importancia relativa, de acuerdo a caractersticas propias del individuo, podemos consecuentemente decir que de acuerdo a la importancia relativa que un individuo le otorgue a cada grupo de valores, su estilo de liderazgo manifiesto ser congruente con dicho estilo.