Proposta de Valor e Segmento de Clientes (quadro Cliente-Valor) Introduo Em 2011 participei ativamente no ecossistema de empreendedorismo brasileiro, pois, buscando

por oportunidades de negcio, fui mentor de vrios fundadores e cofundadores de Startups, inclusive na Startup Weekend que ocorreu na ESPM. Buscando conhecer um pouco mais sobre o que est acontecendo neste mundo de negcios, alm de ler muito a respeito, estive presente e procurei contribuir em diversos eventos de apoio a Startups de Tecnologia. Foi ento que, procurando responder a algumas questes que me faziam sobre tais negcios, principalmente sobre clientes e sobre produtos, encontrei algumas respostas. Desejo compartilhar um pouco disso com voc neste artigo que complementa alguns outros que j postei. Quando estamos trabalhando o quadro (canvas) de Modelagem de Negcios, que descrevi em artigo anterior percebemos claramente que se temos doissegmentos de clientes distintos, geralmente teremos duas proposies de valor distintas correspondentes. E que nestes casos devemos utilizar Post-Its de cores diferentes para represent-los no quadro. Os Segmentos de Clientes definem diferentes grupos de pessoas ou organizaes que uma empresa pretende alcanar e servir. So os clientes quem compe o corao de qualquer modelo de negcio, pois sem clientes (rentveis), nenhuma empresa pode sobreviver por muito tempo. A fim de melhor satisfazer os clientes, uma empresa pode agrup-los em segmentos distintos, com necessidades comuns, comportamentos comuns, ou outros atributos. Um modelo de negcios pode definir um ou vrios segmentos de clientes, grandes ou pequenos. A organizao deve tomar uma deciso consciente sobre quais segmentos servir e quais segmentos ignorar. Uma vez que esta deciso tomada, um modelo de negcios pode ser cuidadosamente projetado em torno de uma forte compreenso das necessidades especficas do cliente. Grupos de clientes representam segmentos distintos se:

As suas necessidades exigem e justificam uma oferta distinta. Eles so alcanados atravs de canais de distribuio diferentes. Exigem diferentes tipos de relacionamentos. Eles tm Rentabilidade substancialmente diferente. Eles esto dispostos a pagar por caractersticas diferentes da oferta

As Proposies de Valor (ofertas) descrevem os pacotes de produtos e servios que criam valor para um segmento de clientes especfico. A proposio de valor a razo pela qual os clientes escolhem uma empresa em detrimento de outra. Ela resolve um problema ou satisfaz uma necessidade do cliente. Cada proposio de valor composta de um conjunto selecionado de produtos e/ou servios que atende s exigncias de um Segmento de Clientes especfico. Nesse sentido, a proposio de valor uma agregao, ou pacote, de benefcios que uma empresa oferece aos clientes. Algumas proposies de valor podem ser inovadoras representando uma oferta nova ou diferenciada. Outras podem ser semelhantes s ofertas existentes no mercado, mas com caractersticas e atributos adicionais.

Um quadro especfico para trabalhar Cliente-Valor O quadro de gerao de Modelos de Negcios, est orientado para a viso do todo. Sendo assim, ele no est orientado aos os detalhes de uma determinada Proposio de Valor (PV), nem do seu ajuste com as necessidades de um determinado Segmento de Clientes (SC). Pensando nisso Alexander Osterwalder nos props outro quadro especfico para tratar da relao entre estes dois blocos, uma espcie de plug-in ao quadro geral. O quadro Cliente-Valor que ele props abaixo descreve:

A) Para um Segmento de Clientes ( direita): determinar que trabalho o cliente est tentando fazer, e quais so todas as dores e ganhos relacionados ao cliente; B) Para uma Proposio de Valor correspondente ( esquerda): o pacote de produtos e servios orientados para o cliente e o que se espera deles no que diz respeito a criar ganhos ou aliviar dores.

Fonte: Adaptao a partir da imagem original em www.businessmodelalchemist.com Para trabalhar este quadro que detalha a relao entre um Segmento de Clientes e a Proposio de Valor procure seguir estes passos, onde os itens de 1 a 5 so focados no Cliente (observaes relacionadas ao problema/necessidade) e os de 6 a 10 focados no Valor (desenho da soluo):

(1) Selecione um Segmento de Clientes especfico para o Quadro Cliente-Valor acima; (2) Este segmento se tornar o que voc delinear com mais detalhes no lado direito do quadro; (3) Determine o(s) Trabalho(s) especfico(s) que este segmento do cliente est tentando fazer. Para um leitor de msica digital, por exemplo, o trabalho seria: compra, download, transferncia, e listagem de msica; (4) Agora esboce todas as coisas que representam um Ganho para o cliente no trabalho delineado. Para o exemplo anterior podem ser a convenincia, ter todas as msicas disponveis a qualquer momento, a possibilidade de comprar novas msicas, tocar msica automaticamente de acordo com seu humor, etc.; (5) Finalmente, descreva todas as coisas que representam uma Dor para o cliente no trabalho delineado. Para o leitor de msica digital isso pode ser o peso de um dispositivo, a sua curva de aprendizado, a vida da bateria, etc.; (6) Selecione uma Proposio de Valor visando o Segmento de Clientes descritos no lado direito do Quadro Cliente-Valor; (7) Essa a Proposio de Valor a delinear com mais detalhe no lado esquerdo do quadro ClienteValor; (8) Especifique o pacote de Produtos e Servios especialmente orientado para o segmento de clientes selecionado. Para o leitor de msica digital, por exemplo, o pacote de produtos e servios pode consistir de um dispositivo, um software, e uma loja online isso te lembra algo? Eu estou falando sobre o iPod, claro; (9) Agora descreva exatamente como esse conjunto de produtos e servios deve Criar Ganhos. Para o iPod seria atravs da oferta de mil msicas no bolso (lembra desta sentena que o Steve Job s repetiu muitas vezes quando lanou o iPod?), oferecendo acesso a uma loja on-line com contedo de todas as grandes gravadoras, etc.; (10) Finalmente, descreva exatamente como o pacote de produtos e servios deve Aliviar a Dor do cliente quanto ao trabalho delineado. Para o iPad seria a reduo da curva de aprendizado atravs da integrao contnua de hardware e software e a eliminao de ter que subir-e-baixar constantemente msicas, devido pequena capacidade de armazenamento (antes do iPod os tocadores de msica digital podiam armazenar um lbum com cerca de 24 msicas). Com este processo acima, fica mais fcil se pensar o Ajuste do Produto ao Mercado que descrevi no artigo: O Modelo de Desenvolvimento do Cliente. Eu poderia encerrar o artigo por aqui, mas lembrei de que, ao se pensar sobre segmento de clientes, bom ter em mente que existem diferentes tipos de tais segmentos. E pensar tambm que existem muitos elementos que podem contribuir para a criao de valor para o cliente, que descreverei abaixo.

Alguns Tipos de Segmentos de Clientes e exemplos:

Mercado de massa Os modelos de negcios com foco em mercados de massa no fazem distino entre os diferentes segmentos de clientes. Proposies de Valor, Canais de Distribuio e Relacionamento com Clientes tm todo o foco em um grande grupo de clientes com necessidades e problemas muito similares. Este tipo de modelo de negcio freqentemente encontrado no setor de eletrnicos de consumo. Nicho de mercado Neste caso os modelos de negcios so voltados para atender nichos especficos, com Segmentos de Clientes especializados. Proposies de Valor, Canais de Distribuio e de Relacionamento com Clientes so todos adaptados s necessidades especficas de um nicho de mercado. Tais modelos de negcios so freqentemente encontrados nas relaes fornecedor-comprador. Por exemplo, muitos fabricantes de peas de carro dependem consideravelmente de compras de grandes fabricantes de automveis. Segmentados Alguns modelos de negcios distinguem entre os segmentos de mercado com necessidades e problemas ligeiramente diferentes. O brao de varejo de um banco como o Credit Suisse, por exemplo, pode distinguir entre um grande grupo de clientes, com cada cliente possuindo bens de at 100 mil reais, e um pequeno grupo de clientes afluentes, cujo valor lquido de cada um ultrapassa 500 mil reais. Ambos os segmentos so semelhantes, mas tm necessidades e problemas que variam. Isto tem implicaes para os outros blocos de construo do modelo de negcios do Credit Suisse, tais como Proposio de Valor, Canais de Distribuio, Relacionamento com Clientes e Fluxos de Receita. Considere sistemas de micro preciso, especializados na prestao de design micromecnico terceirizado e solues de manufatura. Servem trs Segmentos de Clientes diferentes a indstria de relojoaria, a indstria mdica e do setor de automao industrial cada um oferecendo Proposies de Valor ligeiramente diferentes. Diversificados Uma organizao com um modelo de negcios diversificado de clientes serve dois Segmentos de Clientes independentes com necessidades e problemas muito diferentes. Por exemplo, em 2006 a Amazon.com decidiu diversificar o seu negcio de varejo com a venda de servioscloud computing: espao de armazenamento on-line e uso do servidor sob demanda. Assim ela comeou a atingir de um Segmento de Clientes totalmente diferente, as empresas da Web, com uma Proposta de Valor totalmente diferente. O raciocnio estratgico por trs dessa diversificao pode ser encontrado na poderosa infraestrutura de TI da Amazon.com, que pode ser compartilhada por suas operaes de vendas a varejo com a nova unidade de servio de computao em nuvem. Plataformas multi-face (ou mercados multi-verso) Algumas organizaes tm dois ou mais segmentos de clientes interdependentes. Uma empresa de carto de crdito, por exemplo, precisa de uma grande base de titulares de carto de crdito e uma grande base de comerciantes que aceitam os cartes de crdito. Da mesma forma, uma empresa que oferece um jornal gratuito precisa de uma base de leitores para atrair grandes anunciantes. Por outro lado, precisa tambm de anunciantes para financiar a produo e distribuio. Ambos os segmentos so necessrios para fazer funcionar o modelo de negcios.

Elementos que podem contribuir para a criao de valor ao cliente, e exemplos:

Novidade Algumas Proposies de Valor satisfazem um novo conjunto de necessidades que os clientes antes no percebiam porque no havia oferta similar. Isto freqentemente, mas nem sempre, relacionado tecnologia. Telefones celulares, por exemplo, criaram toda uma nova indstria em torno de telecomunicaes mveis. Por outro lado, produtos como fundos de investimentos ticos tm pouco a ver com a nova tecnologia. Desempenho Melhorar o desempenho do produto ou servio tem sido tradicionalmente uma forma comum de criar valor. O setor de PC tradicionalmente contava com este fator, trazendo mquinas mais poderosas para o mercado. Mas a melhoria de desempenho tem seus limites. Nos ltimos anos, por exemplo, os PCs mais rpidos, com mais espao de armazenamento em disco e grficos melhores, no produziram o correspondente crescimento da demanda do cliente. Personalizao Adaptar produtos e servios s necessidades especficas de clientes individuais ou Segmentos de Clientes cria valor. Nos ltimos anos, os conceitos de customizao em massa para clientes e cocriao ganharam importncia. Esta abordagem permite fornecer produtos e servios personalizados, tirando proveito das economias de escala. Fazer as coisas acontecerem O valor pode ser criado simplesmente por ajudar um cliente a realizar o seu trabalho. Rolls-Royce entende isso muito bem: seus clientes de companhias areas dependem inteiramente da Rolls-Royce para a fabricao e servio de seus motores de jato. Este arranjo permite que os clientes se concentrem no funcionamento as suas companhias areas. Em contrapartida, as companhias areas pagam para a Rolls-Royce uma taxa por cada hora de um motor funcionando. Design Design um elemento importante, mas difcil de medir. Um produto pode se destacar por causa da qualidade superior. Nas indstrias de eletrnicos de consumo e moda, o design pode ser uma parte particularmente importante da proposta de valor. Marca / Status Os clientes podem encontrar valor no ato simples de usar e exibir uma marca especfica. Vestir um relgio Rolex significa riqueza, por exemplo. Na outra extremidade do espectro, os skatistas podero usar as mais recentes marcas underground para mostrar que esto in. Preo Oferta de valor semelhante a um preo mais baixo uma forma comum de satisfazer as necessidades dos segmentos de clientes sensveis ao preo. Mas Proposies com baixa relao de preo tm implicaes importantes para o resto do modelo de negcio. Companhias areas, como a Southwest, EasyJet, Ryanair e projetaram modelos de negcios inteiros especificamente para permitir viagens areas de baixo custo. Outro exemplo de uma Proposio de Valor baseada no preo pode ser visto no Nano, um carro projetado e fabricado pelo conglomerado indiano Tata. Seu preo surpreendentemente baixo faz com que o automvel seja acessvel a todo um novo segmento da populao indiana. Cada vez mais, ofertas gratuitas esto comeando a permear vrias indstrias. Ofertas grtis variam de jornais gratuitos a servios de e-mail gratuito, servios de telefone celular gratuitos, e muito mais. Reduo de custos Ajudar os clientes a reduzir custos uma maneira importante de criar valor. A Salesforce.com, por exemplo, fornece uma aplicao hospedada de Gesto de Relacionamento com Clientes Management (CRM) na nuvem. Isto alivia os compradores da despesa inicial de compra e o incmodo de ter que comprar, instalar e gerenciar o software de CRM.

Reduo de riscos Os clientes valorizam a reduo dos riscos em que incorrem ao comprar produtos ou servios. Para um comprador de carro usado, uma garantia de servio de um ano reduz o risco de ter que pagar por avarias e reparos ps-compra. A garantia de nvel de servio parcialmente reduz o risco assumido pelo adquirente dos servios terceirizados de TI. Acessibilidade Tornar os produtos e servios disponveis para os clientes que antes no tinham acesso a eles outra forma de criar valor. Isso pode resultar de inovao do modelo de negcios, novas tecnologias, ou uma combinao de ambos. NetJets, por exemplo, popularizou o conceito de propriedade fracionada de jatos privados. Usando um modelo de negcios inovador, a NetJets oferece aos indivduos e empresas o acesso a jatos particulares, um servio anteriormente inacessvel para a maioria dos clientes. Os fundos mtuos so outro exemplo de criao de valor atravs de uma maior acessibilidade. O produto financeiro inovador tornou possvel, mesmo para aqueles com riqueza modesta, a construo de carteiras de investimento diversificadas. Convenincia / Usabilidade Fazer as coisas mais convenientes ou mais fceis de usar pode criar um valor substancial. Com o iPod e o iTunes, a Apple oferece aos clientes a convenincia sem precedentes de pesquisar, comprar, baixar e ouvir msica digital. Ela agora domina o mercado.

Para encerrar digo que to importante alinhar Segmento de Clientes com Proposio de Valor que alguns autores que descrevem modelos de negcios colocam os dois juntos como um nico elemento e que chamam de Proposio de Valor ao Cliente, do original em ingls CVP Customer Value Proposition. Meu endereo no Twitter : @neigrando ou clique aqui para entrar em contato. Links:

A Importncia da Modelagem de Negcios O Modelo de Desenvolvimento do Cliente Usando o Design Thinking para Criar e Inovar nos Negcios Master Class sobre Modelos de Negcio e Inovao Video: Innovation Summit 09, Clayton Christensen (The problem and gets a job done for a consumer or a company)