Administracin y gestin

El Plan Estratgico en un rea de Atencin Primaria: una propuesta metodolgica

Comit director del Plan Estratgico rea 11 Atencin Primaria de Madrid (1)

Resumen
La elaboracin de un plan estratgico en un rea de Atencin Primaria, en concreto en el rea 11 de Madrid, ha precisado la bsqueda de modelos y metodologas que sirvan de gua para sta tarea. Basndose en los aspectos que se consider necesario contemplar, finalmente se present un proyecto basado en los modelos EFQM y GIB, mediante grupos de trabajo con participacin de profesionales de todas las categoras. A partir de sus conclusiones se realizar un DAFO, sobre el que se basarn las futuras lneas estratgicas tras ser priorizadas. El desarrollo y acercamiento de las mismas a las diferentes unidades y profesionales se efectuar mediante la metodologa de la planificacin Hoshin. El proyecto ha comenzado en noviembre de 1999 y aunque sus primeras conclusiones se apliquen para el 2001 est previsto su plena aplicacin en el ao 2002. Palabras clave: Plan estratgia, EFQM, calidad

Summary
The processing of a strategic plan in an Area of Primary Care, in concrete in Area 11 of Madrid, has needed the search models and methodologies that serves as guide for this one task. On the basis of the aspects that were considered necessary to contemplate, finally appeared a project based on models EFQM and GIB, by means of work groups with participation of professionals of all categories. From their conclusions a DAFO will be made, on which the future strategic lines will be based after being prioritized. The development and approach of same to the different units and professionals will take place by means of the methodology of the Hoshin planning. The project has begun in November of 1999 and although his first conclusions are applied for the 2001 is predicted their total application facing the 2002. Key Words: strategic plan, EFQM, quality

La elaboracin de los planes estratgicos en Atencin Primaria ha supuesto un reto para las reas que han decidido
(1) Rodrguez Balo A, Colomer Rosas A, Prieto Orzanco A, Pastor Rodrguez-Moino A, Ferrndiz Santos J, Morente Paz M, Mallo Fernndez JM, Ruiz Molina A, Granados Garrido JA, Martnez Marcos M, Grande Andueza J.

abordarlo. En primer lugar por encarar una planificacin a medio y largo plazo teniendo en cuenta las propias caractersticas, en segundo por suponer una formalizacin y un compromiso ante la institucin, los profesionales y los ciudadanos y en tercer lugar por disponer desde el
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principio de una metodologa claramente establecida que pueda guiar en una tarea compleja y con grandes implicaciones. Posiblemente a consecuencia de todo ello la Subdireccin General de Planificacin y Desarrollo elabor en su momento un documento denominado Criterios para la elaboracin y seguimiento del Plan Estratgico de Atencin Primaria (P.E.A.P) en el INSALUD, en el que se incluye un apartado titulado Gua operativa para la realizacin del plan estratgico de atencin primaria, y realiz la oferta de un curso al respecto. La gua, ms que un manual de realizacin del plan estratgico, describe los aspectos que deben contemplarse en Atencin Primaria para realizar una revisin de los aspectos fundamentales del funcionamiento y resultados de un rea, constituyendo una referencia comn que puede homogeneizar las previsibles diferentes metodologas que se vayan a utilizar en la elaboracin de los planes. Con el curso se ponen en comn terminologas y los conocimientos ms bsicos adems de ir incorporando ejemplos de problemas y soluciones que surgen de las diferentes experiencias al abordar la planificacin. Todo ello, a pesar de ser de gran ayuda y marcar aspectos que orientan ante el plan, no consigue despejar la incertidumbre de cmo proceder, qu camino seguir para recabar los datos necesarios en

la prctica y transformarlos en informacin, cmo conseguir integrar en ese proceso la visin de los profesionales y la de los directivos, cmo hacerlo con un propsito comn enfocando hacia la realizacin de una foto lo ms verdica posible ante tan distintas percepciones y cmo a partir de ello transformarlo en propuestas de actuaciones, con un seguimiento y una participacin comprometida y compartida. Estas dudas y otras ms fueron las primeras que nos encontramos en nuestra rea a la hora de comenzar a enfocar la realizacin del plan estratgico. La primera pregunta a responder fue la de si para nosotros era necesaria su realizacin. La contestacin provena, como en la mayor parte de las situaciones, del sentido comn: si queramos avanzar y cada vez dar una mejor respuesta a las necesidades de los ciudadanos para los que trabajamos se deba proceder como ya est demostrado en otros mbitos, conocer la realidad, detectar los problemas actuales, valorar las futuras dificultades e intentar abordar los cambios necesarios que permitan superarlos, mejorando y ofreciendo las mejores soluciones posibles. Pasamos por tanto a valorar si podamos abordar la realizacin de nuestro Plan Estratgico y cmo hacerlo. En realidad ambas cuestiones van juntas, ya

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que del cmo va a depender la posibilidad de abordaje. Inicialmente se procedi a recopilar informacin de la metodologa utilizada en los distintos entornos empresariales y organizacionales, encontrndose que el modo ms clsico, en lneas generales, parte de establecer cul es el propsito de una organizacin o empresa, determinar a dnde se quiere llegar y realizar una especie de memoria de las actividades con sus resultados, tras lo cual se realiza una revisin de la empresa en cuestin y de su situacin en el mercado con respecto a sus competidores y previsiones de futuro, lo que se corresponde con los puntos esenciales de la gua con la que se contaba al inicio para tal fin. El proceso aparece lleno de sentido comn pero no encontrbamos respuesta a cmo realizarlo en la prctica. Tampoco a cmo utilizar los datos obtenidos para generar una informacin coherentemente orientada hacia la mejora, y en el caso de conseguirlo, qu mtodos concretos emplear para trasladar las lneas de actuacin a la organizacin de un modo integrado y coordinado, logrando adems la mayor implicacin posible de aquellos que deben aplicarlas. El primer paso, el enunciado de misin, visin y valores, tras consultar la misma bibliografa apareca con diferentes op73

ciones e incluso con distintas definiciones, que aunque coincidan en el espritu tenan diferencias de matiz. Tras debatirlo decidimos que el proceso para ello deba tener como bases reflejar la cultura propia de nuestra rea, los documentos que sin establecer definiciones como tales haban venido exponiendo cul es el propsito de nuestra existencia, la participacin ms amplia posible y el establecimiento de una orientacin que sirviese para la toma de decisiones ante las situaciones no previstas en nuestros procedimientos habituales. Operativamente nos pareca claro que esta fase tendra que estar imbricada dentro de los trabajos de la elaboracin del plan. El siguiente paso del proceso sera el anlisis de la situacin actual del rea, y tenamos que establecer cmo llevarlo a cabo. Al seguir revisando la bibliografa encontramos que el modelo EFQM (European Fundation for Quality Management) poda ofrecer el apoyo metodolgico necesario para un anlisis coherente e integrado del rea. Consideramos adems que introduce elementos de gestin muy importantes por su posterior utilidad. Este modelo surgi en 1988 por iniciativa de los presidentes de 14 grandes empresas europeas con el apoyo de la Comunidad Europea, como una va para impulsar la calidad y la competitividad a tra-

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Agentes Facilitadores

Resultados

PERSONAS

RESULTADOS EN LAS PERSONAS

LIDERAZGO

POLTICA Y ESTRATEGIA

PROCESOS

RESULTADOS EN LOS CLIENTES

RESULTADOS CLAVE

ALIANZAS Y RECURSOS

RESULTADOS EN LA SOCIEDAD

Innovacin y aprendizaje

Modelo EFQM

vs de procesos sistemticos de mejora. Actualmente existe un premio para aqullas empresas que alcanzan una mayor puntuacin al ser evaluadas a travs de un modelo en el que se adjudica un peso determinado a distintos criterios y subcriterios, considerados como la base necesaria para el funcionamiento de una empresa u organizacin. Es un modelo con extensin creciente, que cuenta con un prestigio cada vez mayor y en el que se basan mltiples empresas y organizaciones de distinta clase, tamao y calado para evaluar su situacin. Es tambin el modelo en el que la Comunidad de Madrid se ha basado para impulsar su mejora de calidad de los servicios, aparece dentro del plan de calidad total del INSALUD y se cuenta con diversas experiencias de inters en distintos
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hospitales y en Atencin Primaria. Adems su implantacin se ha considerado un proceso clave en la mejora de la calidad en el Osakidetza/ Servicio Vasco de Salud desde 1995. Todo el modelo se basa en una premisa de total sentido comn, que aparece en el documento EFQM para el sector pblico y organizaciones del voluntariado: los resultados excelentes con respecto al rendimiento de la organizacin, a los clientes, las personas y la sociedad se logran mediante un liderazgo que dirija e impulse la poltica y estrategia, las personas de la organizacin, las alianzas y recursos, y los procesos. Operativamente, se procede a recoger informacin sobre cmo la organizacin que se evala trata cada uno de los aspectos mencionados, bien mediante un documento tipo in-

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forme o bien mediante cuestionarios especficos. Posteriormente se procede a valorar qu aspectos positivos, o puntos fuertes se presentan en cada uno de ellos y cules son susceptibles de cambio constituyendo las denominadas reas de mejora. El modelo aporta una descripcin de qu se debe considerar dentro de cada aspecto o criterio, que se revisa desde distintos puntos o subcriterios, dentro de los cuales como ayuda orientativa se sealan las distintas reas o puntos que pueden considerarse. El proceso acaba con una puntuacin para cada uno de los criterios y subcriterios segn las pautas que marca el modelo, contemplndose qu resultados se pretenden lograr y qu se alcanza, cmo enfoca la organizacin el alcanzar sos resultados, cmo despliega las estrategias correspondientes y cmo evala y revisa sus actividades y resultados para mantener un proceso continuo de aprendizaje y mejora. Originalmente concebido como una herramienta para la excelencia, al ofrecer una sistemtica que permite obtener una foto de una organizacin, con propuestas de distintos mtodos de trabajo, constitua el apoyo metodolgico ms concreto que precisbamos para evaluar nuestro rea. Ofrece un marco en el que los datos obtenidos pueden ser valorados paraobtener reas de mejora que precisan estar identi75

ficadas como lnea de partida para elaborar las estrategias que se estimen pertinentes. Adicionalmente el proceso da lugar a una puntuacin que en nuestro caso no estimamos que fuera crucial, pero s necesaria para poder tener posteriormente una referencia sobre el avance conseguido, adems de precisar de una discusin que requiere una reflexin sobre la informacin obtenida que enriquece enormemente la visin sobre la organizacin. El modelo tambin ofrece una sistemtica para la mejora continua que responde bsicamente al clsico PDCA de Deming (Plan, Do, Check, Act): Planificar lo que se pretende llevar a cabo para alcanzar un determinado resultado; Hacer o aplicar las medidas que se han valorado; Verificar lo que se est haciendo o los resultados; Actuar con relacin a los resultados de la fase previa, bien normalizando los procesos o procedimientos si funcionan correctamente o reiniciando la planificacin si no es as. Desde la perspectiva que se nos ofreca desde el documento de Criterios para la Elaboracin y Seguimiento del Plan Estratgico de Atencin Primaria en el INSALUD, as como de la revisin de la metodologa clsica empresarial nos faltaba cmo abordar la situacin existente fuera de nuestra organizacin y de nuestra rea y que pudiera influir en el rumbo

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a tomar, lo que habitualmente se denomina examen del entorno externo. El modelo EFQM tiene en cuenta algunos elementos del entorno externo y su posible influencia en la organizacin, aunque en nuestra opinin no responda en su totalidad al examen exterior que nos haca falta. Aunque la metdica a seguir en ste aspecto puede ser ms eclctica y disearse a la carta, ya que estbamos en un proceso lgico de buscar metodologas o sistemas de apoyo, decidimos seguir revisando bibliografa, llegando a decidirnos por el denominado modelo GIB para

abordar el entorno externo. ste modelo en realidad es otra propuesta para abordar la integralidad de todos los aspectos a tener en cuenta de cara a un Plan Estratgico de empresa; en uno de sus apartados establece una clasificacin o sistematizacin de qu aspectos del entorno externo deben ser tenidos en cuenta y nos ofreca en ste sentido un apoyo al sealarlos, por lo que decidimos incorporarlo dentro de nuestras herramientas, constituyendo un grupo que realizara un informe contemplando dichos aspectos, y que aparecen reflejados en la figura del modelo.

Anlisis del entorno general

Anlisis del sector

Anlisis de la competencia

Anlisis de mercado

Tecnolgicos

Grupos estratgicos

Social

General de fuerzas reas de Resultado clave Segmentacin

Poltico

Cadena de valor

Factores clave de xito

Econmico

Relaciones

Modelo GIB

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Al emplear estos mtodos de anlisis, de la propia organizacin se obtendrn mltiples puntos fuertes y posiblemente mltiples reas de mejora, tal y como se denominan segn el EFQM, as como circunstancias del entorno externo que pueden favorecernos o perjudicarnos. Todos stos aspectos debieran ser analizados y utilizados en un sistema de orientacin de cara a las estrategias a llevar a cabo. La herramienta para ello ya vena predeterminada como la matriz DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades) por el anteriormente mencionado documento de directrices. Igualmente consideramos que va a ser preciso analizar las causas de las posibles reas de mejora para poder idear estrategias que permitan abordarlas correctamente, para ello la herramienta que inicialmente tenemos prevista utilizar es el diagrama de Isikawa o de espina de pescado. Del desglose de causas habr que extraer los puntos comunes, lo que puede realizarse mediante el diagrama de afinidades. Las estrategias a desarrollar necesariamente deben provenir del anlisis de las causas, de la literatura existente respecto al abordaje de los problemas similares a los que surjan y del debate; pero una vez establecidas las posibilidades al respecto, volvern a precisarse mtodos que permitan intentar identificar las estrategias ms
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adecuadas y priorizar; para ello pueden utilizarse los distintos mtodos existentes de priorizacin; en stos momentos todava no nos hemos decantado entre las opciones iniciales: Mtodo de Hanlon, Matriz de Eisenhower o la Matriz de Saaty. En el proceso de planificacin, y utilizando lo anteriormente mencionado, habramos llegado al punto en el que las estrategias globales ya estn establecidas, pero nos encontraramos ante el momento de desarrollarlas e implicar lo ms posible a las personas directamente afectadas. Una vez ms el proceso que seguimos para hallar una herramienta adecuada fue el de revisar la bibliografa al respecto y finalmente nos decantamos por el denominado Hoshin Kanri, Planificacin Hoshin, direccin por polticas o despliegue de polticas y estrategias. Es una metodologa desarrollada en los aos 70 por Yoji Akao como un pilar para el TQM y que emplean empresas como Hewlett-Packard, Procter & Gamble, 3-M, Florida Power and Light. Es adems una metodologa que especficamente se menciona puede engarzar muy bien con el modelo EFQM. El aspecto que nos interesaba es la sistemtica que ofrece una vez realizado el anlisis de la situacin y determinadas las estrategias globales, que consiste en un proceso en el que cada nivel directivo establece su objetivo a alcan-

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zar, la meta correspondiente, la estrategia para ello y quin es el denominado propietario o responsable de llevarla a cabo, as como los indicadores o medidas del desempeo. El nivel directivo siguiente al que se le ha adjudicado la propiedad del objetivo y estrategia determinada por el nivel superior, realiza su propia planificacin al respecto para conseguir el que se le ha asignado, determinando los objetivos a alcanzar, los propietarios de las mismas si hubiere todava nivel para efectuar el despliegue, as como sus lneas estratgicas o de actuacin, sus metas y sus indicadores. Esta cascada de objetivos y estrategias se realiza mediante acuerdo entre los implicados en un proceso que se denomina cachball y que aproximadamente se realiza, dependiendo de la empresa, en dos meses. El mtodo aconseja una serie de herramientas para todo

el proceso, que corresponden a las 7 herramientas bsicas de control de calidad y las denominadas 7 herramientas de gestin y planificacin. Se consiguen as varios logros importantes ya que se llega de una estrategia global a las lneas particulares de actuacin, se alinean todas las actuaciones hacia la consecucin de unos mismos objetivos, se obtiene la participacin y la implicacin en la consecucin de los objetivos a travs de un proceso de responsabilizacin activa y se mantiene una sistemtica de verificacin de la marcha de todo ello a travs de los indicadores que se establecen y que se revisan de modo peridico. Con los datos de seguimiento se realiza un ciclo de PDCA que permite la evolucin y la mejora continua, situando el conjunto dentro del concepto de planificacin dinmica. Con ello cerraramos el ciclo.

PLAN HOSHIN ANUAL Objetivos de gerente Blanco/Meta Estrategia (propietario) Medida de desempeo

Contribucin del correspondiente nivel por impacto

PLAN HOSHIN ANUAL Objetivos del siguiente nivel directivo Blanco/Meta Estrategia (propietario) Medida de desempeo

Tomado de: Sing Soin S. Control de calidad total. Claves, metodologas y administracin para el xito. Mc Graw Hill. Mxico 1997

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Propsito y visin de la organizacin

Plan a largo plazo

Problemas del cliente

Situacin econmica y competitiva

Revisiones del ao anterior

Planificar

Plan del gerente

Plan del directivo de siguiente nivel

Plan del directivo de siguiente nivel

Plan del directivo de siguiente nivel

Planes anuales

Planes de actualizacin administrativa diaria para todos

Hacer

Presentaciones a nivel de de toda la compaa

Juntas para la puesta en marcha

Otras comunicaciones

Puesta en prctica de los planes detallados

Accin correctiva Auditora del presidente o revisin de TQC

Verificar

Revisiones

Actuar

Revisiones anuales

Revisiones trimestrales

Anlisis y reporte de desviaciones

Diagrama de control Reporte mensual

Tomado de: Sing Soin S. Control de calidad total. Claves, metodologas y administracin para el xito. Mc Graw Hill. Mxico 1997

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Con estas especificaciones sobre la posible metodologa a seguir se present un esquema inicial de abordaje de la Planificacin Estratgica a la Comisin Directiva de nuestra rea, en la que tras debate se aprob iniciar la primera fase, que denominamos Plan del Plan, encargndose su confeccin a una persona del equipo directivo, y a la que tambin se le deleg la coordinacin tcnica para su desarrollo. El proyecto inicial con fases previstas, objetivos, indicadores y cronograma estuvo terminado a finales de 1999, y nuevamente tras su exposicin en Comisin Directiva del rea y posterior presentacin en Consejo de Gestin se comenz con su aplicacin. La primera fase consisti en realizar una seleccin de personas del rea en funcin de su liderazgo formal o informal, conocimiento sobre los diversos temas que estaran implicados, capacidad de trabajo y de aprendizaje, as como el grado de compromiso personal en anteriores tareas. De ellas se eligieron aquellas que parecan ms idneas para dirigir los distintos grupos de trabajo que se vean necesarios, en total 10 (uno por cada uno de los 9 criterios que aparecen dentro del modelo EFQM ms uno especfico para el entorno externo segn el modelo GIB). La propuesta se realiz mediante entrevista de la persona con el coordina80

dor tcnico del Plan Estratgico. En todos los casos se aclaraban los objetivos del plan, la metodologa, los recursos disponibles y la estimacin inicial de cargas de trabajo, as como qu se esperaba del grupo de trabajo que se le propona dirigir. Con las personas que aceptaron se constituy el Comit Asesor del Plan Estratgico del rea. A su vez y con los mismos criterios cada uno de ellos seleccion un grupo de entre 6 a 10 personas para elaborar el informe de la situacin del rea segn el criterio correspondiente en el caso de los grupos EFQM y el informe de la situacin del entorno externo en el caso del grupo que segua el modelo GIB. Las personas elegidas pertenecan tanto al grupo seleccionado inicialmente como a otras que respondan a los criterios comentados y que por distintas circunstancias no se haban incluido en el listado inicial. Dado que se difundi al rea el proceso que se propona llevar a cabo y se invit a la participacin, tambin se valor la inclusin de las personas que mostraron inters en ello. La primera reunin que se realiz fue para exponer el proyecto inicial para la elaboracin del plan y para debatir la correccin de la metodologa propuesta as como las posibles modificaciones. Se proporcion bibliografa sobre planificacin

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estratgica, el documento de criterios para el plan estratgico elaborado por la Subdireccin General de Organizacin, as como bibliografa sobre los distintos modelos propuestos. Tambin se difundi un formato de informe de seguimiento de los trabajos de los grupos a cumplimentar tras cada reunin y se estableci la obligatoriedad de las actas de las reuniones del Comit. Posteriormente se realiz formacin especfica sobre EFQM. El rea present formalmente la solicitud para la realizacin del Plan Estratgico en enero del 2000 y se realiz la primera reunin de la Comisin de Seguimiento en febrero, exponiendo el proyecto con la metodologa y cronograma previsto, que fueron aceptados, inicindose el primer paso que consista en la definicin de la misin, visin y valores del rea. A la fecha (octubre del 2000) el ajuste al calendario presenta un decalaje de un mes encontrndonos en la fase final del anlisis de la organizacin segn el modelo EFQM y a la espera de finalizar el informe del entorno externo, debido tan-

to a problemas informticos en una de las fases como a que tras el desfase originado por ello se ha entrado en perodo vacacional y en la realizacin de la evaluacin de cartera. Nuestro cronograma inicial conclua con la realizacin de un informe final a enero del 2001, por lo que estimamos que realmente finalizaremos a febrero o marzo del 2001. Los trabajos previstos y su duracin, tanto en el cronograma original como en el actual adems del hecho de la necesidad de aprobacin por el Consejo de Gestin y la Direccin General hacan desde el principio estimar que la aplicacin real, el despliegue Hoshin y los objetivos consecuentes en el contrato de gestin con los equipos y unidades se realizaran para el 2002. Sin embargo las estrategias y lneas de actuacin ms importantes y evidentes que dependan exclusivamente del rea pueden empezar a sentar sus bases una vez finalizado el proceso de diagnstico y elaboracin de estrategias, aproximadamente a finales de enero del 2001.

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