TECNICAS DE GESTION DE PROYECTOS REDES Toda organizacin alguna vez tiene que enfrentar con el desarrollo de proyectos grandes

ndes y complejos. Las compaas constructoras por ejemplo deben trabajar permanentemente con proyectos que generalmente son nicos. Estos son retos para los gerentes. En juego estn miles de dlares. Cuando no se planifica detalladamente, se corre con el riesgo de encarecer la obra por los incrementos de costos producidos por atrasos innecesarios y falta de coordinacin.

GESTION DE PROYECTOS A veces el desarrollo de proyectos especficos hace que se formen equipos de trabajo temporales, los cuales una vez concluidos dejan de funcionar. La GESTIN DE PROYECTOS contempla tres fases: PLANIFICACIN PROGRAMACIN CONTROL GESTION DE PROYECTOS 1. Planificacin Para la organizacin de un proyecto se requiere: 1. Tener un objetivo especfico 2. Conocer: la fecha de cumplimiento las actividades detalladas y sus costos asociados 3. Determinar los recursos necesarios, (personal, suministros y equipos). GESTION DE PROYECTOS 2. Programacin PROGRAMAR consiste en determinar las actividades necesarias en secuencia, el tiempo necesario, materiales, equipos, maquinarias y personal responsable que las ejecutarn. Una herramienta sencilla muy utilizada es la Carta Gantt que refleja el cronograma de actividades que deben ser ejecutadas en base al tiempo. A la

izquierda de cada barra se colocan las letras de las actividades que deben ser concludas previamente para que sta se inicie. Las Cartas Gantt informan: Todas las actividades que deben ser ejecutadas Su orden de ejecucin Los tiempos necesarios Sus fecha de inicio y terminacin. PERT (Program Evaluation and Review Technique) y CPM (Critical Path Method) son dos tcnicas basadas en redes que contemplan las relaciones de precedencia e interdependencia de actividades. La Programacin de Proyectos sirve para: Definir la relacin de cada actividad con las otras y con todo el proyecto Determinar la precedencia entre actividades Obliga a determinar tiempos reales y estimar costos para todas las actividades Permite al Gerente del Proyecto a usar eficientemente los recursos: personal, dinero y materiales, determinando los cuellos de botella del proyecto.

GESTION DE PROYECTOS 3. Control El CONTROL DE PROYECTOS - como el control de cualquier sistema de administracin - implica el monitoreo cercano de recursos, costos, calidad y presupuesto del mismo. CONTROL significa tambin usar un crculo de retroalimentacin para revisar el plan del proyecto y asignar mayores recursos donde son necesarios para no atrasarlo. Actualmente existen sistemas computarizados que ayudan en esta tarea como MS Project, Harvard Total Project Manager (HTPM), Primavera, MacProject, Pertmaster, VisiSchedule, Time Line, etc.

Tcnicas de Gestin de Proyectos: PERT y CPM PERT y CPM fueron desarrollados en la dcada de los cincuenta para ayudar a los Gerentes a programar, monitorear y controlar proyectos. CPM apareci en 1957, como una herramienta desarrollada por J. E. Kelly de Remigton Rand y M. R. Walker de DuPont.

Independientemente PERT fue desarrollado en 1958 por la Marina de los EEUU. PERT y CPM difieren un poco en terminologa y en construccin de la red, pero sus objetivos son comunes. El anlisis usado en ambos modelos es muy similar.

REDES Tcnicas de Gestin de Proyectos: PERT y CPM La mayor diferencia radica en que PERT emplea tres estimados de tiempo para cada actividad con sus probabilidades asociadas de que occurran. Sirven para calcular valores esperados y desviaciones estndar para los tiempos de cada actividad. CPM asume que los tiempos de cada actividad son conocidos con certeza y por tanto se tiene un solo tiempo para cada actividad. PERT/Costo es una tcnica que combina los beneficios de PERT y CPM. Los tres son importantes porque pueden responder las preguntas ms crticas acerca del avance de un proyecto:

REDES Tcnicas de Gestin de Proyectos: PERT y CPM 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Cundo concluir el proyecto?. Cul es la probabilidad de que concluya a tiempo? Cules son las actividades crticas? Cules son las actividades con holgura? Est el proyecto dentro de lo programado? Est el proyecto dentro del presupuesto? Hay suficientes recursos disponibles para concluir el proyecto a tiempo? 8. Si queremos abreviar el tiempo, cmo hacerlo al menor costo? REDES Uso de PERT y CPM Hay seis pasos para usar PERT y CPM:

1. Detallar el proyecto y todas sus actividades o tareas significativas 2. Definir las interrelaciones entre actividades; qu actividades deben preceder a otras. 3. Dibujar la red conectando todas las actividades. 4. Asignar tiempo y/o costo a cada actividad. 5. Calcular la ruta ms larga de la red; es la RUTA CRITICA. 6. Usar la red para planificar, programar, monitorear y controlar el proyecto. REDES Uso de PERT y CPM La determinacin de la RUTA CRITICA es la pieza clave de control del proyecto. Las actividades de la ruta crtica son tareas que de tardarse ms de lo programado, atrasarn el proyecto total. Los Gerentes pueden tener flexibilidad con las actividades no crticas: replanificarlas y reasignar recursos monetarios y de personal. A pesar de que PERT y CPM difieren un poco en terminologa y en la forma de construir la red, sus objetivos son los mismos. El anlisis usado por ambas tcnicas es muy similar.

GESTION DE PROYECTOS Actividades y Eventos Ficticios EJEMPLO: Desarrollar una red en base a la siguiente informacin: