Management General PR Chaouki

UNIVERSITE CADI AYYAD Facult des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales Marrakech.
FILIERE SCIENCES ECONOMIQUES ET GESTION
Professeurs :
Farid CHAOUKI Mohamed BENMOUSSA
Premier semestre
Filire Sciences Economiques et Gestion
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Cours Management Gnral
F.CHAOUKI & M.BENMOUSSA
SOMMAIRE
INTRODUCTION GENERALE ................................................................................... 3

CHAPITRE 1 : PRESENTATION DU CONCEPT DU MANAGEMENT........................ 7 I. PRINCIPES DU MANAGEMENT.................................................................................... 7 II. LES FONCTIONS DU MANAGEMENT : ...................................................................... 9 CHAPITRE II : LENTREPRISE ET SON ENVIRONNEMENT................................... 13 I. LENTREPRISES ET SES COMPOSANTES................................................................. 13 II. LENVIRONNEMENT ET SES COMPOSANTES....................................................... 17 CHAPITRE III COMPOSANTES DE MANAGEMENT ET ROLES DU MANAGER 24 I. LES COMPOSANTES DU MANAGEMENT ................................................................ 24 II. LES ROLES DU MANAGEMENT :.............................................................................. 25 III. CONNAISSANCES ET QUALITES DU MANAGER : .............................................. 27 IV. LES TYPES DE TRAVAIL MANAGERIAL : ............................................................ 30 CHAPITRE IV : LES ECOLES DE MANAGEMENT ..................................................... 33 I. LE MANAGEMENT : VISION MECANISTE SIMPLE ................................................ 33 II. LE MANAGEMENT : VISION SYSTEMIQUE COMPLEXE. .................................... 38
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INTRODUCTION GENERALE
Cest vers la fin des annes soixante, que le mot management est devenu un concept cl aux Etats-Unis . Il avait dj t dfini au dbut du sicle comme un art. Lart dobtenir des gens que les choses soient faites , par exemple, ou tout simplement lart du possible. Actuellement, le management action ou art, ou manire de conduire une organisation de la diriger, de planifier son dveloppement, de la contrler, sapplique tous les domaines dactivit de lentreprise . Le processus du management, existe dans toutes les organisations qui cherchent atteindre un but, quelles se situent dans le secteur priv ou public, quelles soient but lucratif ou non, quelles soient incluses dans le systme capitaliste ou socialiste ;ceci sans prjuger du degr de centralisation de la structure mise en place, ni de la qualit du partenariat. Le terme Management n'a longtemps t utilis que comme une traduction du substantif quivalent anglo-saxon, et compris comme synonyme de "gestion". Son usage rcent est sensiblement diffrent. En effet, Bien que d'origine latine, c'est en anglais que le sens actuel du terme est fix dfinitivement pour dsigner l'activit qui consiste conduire, diriger un service, une institution, une entreprise. Le manager est donc celui qui sait utiliser les talents mis sa disposition pour diriger au mieux la maison1 qui lui est confie. Si l'on accepte cette premire dfinition du management, on constatera que chacun, quel que soit son rle et son mtier, est concern par le management : comme responsable d'un service, comme membre d'un service. Alors ? Chacun ferait du management sans le savoir, mais convenons qu'il est prfrable de manager en sachant ce que l'on fait. En quoi consiste le Management ? Le management est le mtier qui consiste conduire, dans un contexte donn, un groupe d'hommes et de femmes ayant atteindre en commun des objectifs conformes aux finalits de lorganisation dappartenance. Le management est un mtier, c'est--dire une activit, une pratique qui regroupe un ensemble de savoir-faire techniques et relationnel. Ce nest ni un processus abstrait, ni une thorie.
La maison signifie ici une entreprise, une institution, un service, un groupe, une famille
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Ce mtier a, par rapport aux autres mtiers, deux caractristiques propres : Il sexerce avec et auprs d'autres personnes (collaborateurs, suprieurs hirarchiques, collgues, ...). Ce n'est pas un mtier solitaire. Et, de ce fait, il sapprend au contact du terrain. L'objet des formations management est de prendre conscience de sa pratique et de gagner en technicit ou en savoir-faire relationnel. Elles ne saureraient remplacer la pratique. Ce mtier consiste conduire. Il peut signifier "diriger". "commander '', "coordonner", "faire participer, "animer". Le terme retenu importe peu pour le moment. Ce qui compte, c'est le sens : avoir la responsabilit d'une quipe qui doit atteindre des objectifs en commun. Ce mtier s'exerce dans un contexte donn. Il s'agit : De l'environnement conomique, politique, social, de ses contraintes, de ses opportunits ; de la culture, des mentalits, des traditions, de l'institution, du ministre, de l'tablissement public, Ce contexte est donn. On peut vouloir le faire voluer, le modifier, mais en tout tat de cause, il faut en tenir compte et adapter sa pratique managriale aux ralits dans lesquelles on agit. Manager, c'est conduire un groupe d'hommes et de femmes. Manager, c'est... atteindre en commun des objectifs conformes aux finalits de l'organisation. Toute la difficult du management rside dans cette proposition : pour atteindre un objectif, il faut d'abord en avoir un. car, comme l'exprimait SunTs (stratge chinoise du V sicle avant Jsus-Christ) : Celui qui na pas dobjectif, ne risque pas de latteindre . Or, dans une organisation les objectifs ne sont pas toujours clairement dfinis, et mme lorsquils le sont au niveau de l'organisation dans son ensemble, ils ne sont pas disponibles ipso facto au niveau de chaque sousensemble. Un effort de declinisation est ncessaire. Cest l o le manager joue un rle dterminant. il faut ensuite faire uvrer l'ensemble des membres de l'quipe vers cet objectif, alors mme que ceux-ci peuvent avoir des objectifs personnels divergents, voire mme opposs. A cet gard, on compare souvent le management une chane haute-fidlit : dans celle-ci, la qualit du son final dpend, non pas de la qualit du maillon le plus fort. mais de celle du maillon le plus faible. Il ne sert donc rien d'avoir un excellent amplificateur ou de bons haut-parleurs si le lecteur de disque est de mauvaise qualit : c'est lui qui dterminera le niveau de sortie du son. Il en va de mme pour le management.
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Par consquent, le manager consiste faire travailler les gens ensemble. Cest un mtier en soi qui se surajoute la technicit du base du cadre qui lexerce : droit, finance, comptabilit, physique, chimie. Informatique, Cette ralit nest pas toujours bien perue au Maroc, et plus particulirement dans l'Administration, car les cadres ne sont pas prpars exercer leur mtier de manager. Bien au contraire, tout leur mode de formation initiale (les grandes coles ou luniversit ) ou continue (les concours et examens professionnels, les stages) repose sur la technicit de base et sur les capacits de rdaction, non sur 1es comptences en matire d'animation d'quipe ou de management stratgique (sauf au plus haut niveau, et encore ... ). Bien videmment, la place qu'occupe chacun des deux mtiers varie selon la position de chaque cadre. Aux premiers niveaux d'encadrement, l'essentiel du travail du cadre repose sur sa technicit de base. Aux niveaux suprieurs, la proposition inverse : "l'autre" mtier devient le premier et, pour un dirigeant, la technicit de base devient secondaire. D'ailleurs, que veut dire technicit de base pour un dirigeant, si ce n'est le management ? EN SYNTHESE Tout cadre qui a en charge une quipe doit exercer deux mtiers : celui rsultant de sa technicit de base et celui de manager. Aux premiers niveaux d'encadrement, la lgitimit du cadre repose sur sa technicit de base. Aux niveaux suprieurs, par contre, ce sont les comptences managriales qui fondent la lgitimit du dirigeant. Aux niveaux intermdiaires, c'est un mlange des deux. Le management est donc un ensemble de principes. En effet, le principe est un guide laction ou la pense, qui peut tre sous forme dun nonc ou dune vrit. Lnonc indique ce que doivent tre les rsultats une fois le principe est appliqu. Les principes quon va prsenter traduisent les dveloppements contemporains de la thorie et de la pratique de management. Ils sont fondamentaux mais ne sont pas absolus. Les bons principes du management doivent tre : Pratique Adapts Cohrents Flexibles on peut les utiliser nimporte quel moment de la vie de lorganisation aux principales formes structurelles des organisations On devrait obtenir les mmes rsultats dans des circonstances similaires Leur application devrait aux diffrences ou aux changements de situation qui affectent lorganisation
Ces principes susceptible de modification prcisent dans quel sens laction doit tre oriente. Parmi les rgles qui expliquent la russite et lexcellence du management des organisations on peut citer :
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A: Connatre les objectifs de la socit, Choisir des employs efficaces, Dlguer lautorit en laissant les subordonns dcider des oprations qui sont dans leurs champs respectifs de responsabilit Vrifier que les rsultats obtenus sont satisfaisants B Choisir soigneusement les membres de son quipe Les motiver Promouvoir une bonne communication Sefforcer davoir des relations interpersonnelles efficaces Rduire au minimum les conflits entre les membres de lquipe C: Renforcer les comptences dans les domaines des relations humaines Apprendre parler et couter efficacement Fixer des normes ou des niveaux de rsultats atteindre Voir les situations de point de vue des autres Devenir efficace en matire de prise de dcision Etre un chef en participant laction Evaluer les rsultats et, si ncessaire, entreprendre des actions correctives D: Ne passer du temps qu ce qui est rellement important Se faire un programme et le suivre Rechercher en autrui le meilleur et non le pire Sassurer que chaque membre de lquipe effectue le travail qui lui convient le mieux Encourager les membres membre de lquipe prendre des responsabilits Evaluer les rsultats de chaque membre honntement et dune faon cohrente Amliorer les connaissance de tous Ces principes sont mis en application par plusieurs organisations. En effet, une tude (McKinsey) sur quelques entreprises souvent cites comme tant bien organises et performantes a permet didentifier les critres communs ces socits : ceux qui russissent de faon exceptionnelle font de grand efforts pour simplifier les choses. Ils sappuient sur des structures dorganisation simples, des stratgies simples, des objectifs simples et des modes de communication simples. 1. 2. 3. 4. 5. une orientation systmatique vers laction une forme simple et un tat-major rduit un contact permanent avec la clientle une amlioration de la productivit par les hommes une autonomie oprationnelle pour encourager dentreprise 6. une insistance sur une valeur essentielle de lentreprise 7. une priorit pour raliser ce qui est le mieux matris 8. des contrles la fois lche et serrs.
lesprit
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CHAPITRE 1 : PRESENTATION DU CONCEPT DU MANAGEMENT I. PRINCIPES DU MANAGEMENT Il existe une trs grande diversit de dfinitions apportes ce jour au mot de Management. Voici quelques unes parmi les plus courantes : Pour certains, le management dsigne " l'ensemble des disciplines, mthodes, techniques, qui englobent les tches de direction, gestion, administration, organisation des entreprises" L'application de ces techniques vise, dans cette optique, atteindre la plus grande efficacit, en permettant au responsable d'organiser au mieux ses ressources et ses moyens, ou, en d'autre termes, "d'optimaliser ses rsultats". Le management serait en quelque sorte "l'art d'tre efficace". Pour l'Amerrissant Management Association, " le management consiste canaliser des ressources humaines et matrielles dans des units d'organisation dynamiques, ordonnes, en vue de l'obtention de certains rsultats visant, d'une part, satisfaire ceux pour qui se fait ce travail et, d'autre part, susciter chez les excutants un bon moral et la satisfaction du devoir accompli " Enfin , Walter Bennes dans son livre " Diriger " compare le leadership et le management . "Le leadership est toute tentative d'influencer le comportement d'une autre personne ou d'un groupe . Le leadership se rfre des situations o vous travaillez avec les autres . Ils rapporte au fait d'accomplir des tches et d'atteindre des objectifs par les efforts d'autres personnes . Les leaders efficaces font advenir les vnements . Ils ne restent pas assis observer les autres et attendre pour ragir selon ce qui va se passer. Ils savent ce qui devrait arriver, prvoient une manire de le faire arriver et prennent des mesures cet effet ! Voyez le contraste avec le management : Le management consiste travailler avec et par l'entremise des autres la ralisation d'objectifs organisationnels. Cela ne s'applique pas qu'aux affaires, mais toute forme d'organisation : famille, vie communautaire, amicale ou socit, glise, club. Quel que soit le cadre, le management consiste travailler avec les autres pour raliser des objectifs organisationnels . Le leadership est un concept plus vaste que celui de management . Vous pouvez avoir en tte une grande varit d'objectifs diffrents quand vous tentez d'influencer les autres . Le management est en fait une forme particulire du leadership qui prend en compte les objectifs d'une organisation. Le leadership en lui-mme peut tre utilis n'importe quelle finalit ." Le management est une discipline intressante parce quelle traite de la recherche, de la dfinition des objectifs et de la faon de les atteindre. Ainsi, il peut tre dfini de plusieurs manires. Le management est le processus datteindre les objectifs par le biais des autres personnes Lune des dfinitions la plus cite : la ralisation des objectifs par lintermdiaire dautres personnes.
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Le management est le processus spcifique consistant en activits de planification, dorganisation, dimpulsion et de contrle visant dterminer et atteindre des objectifs dfinis grce lemploi dtres humains et la mise en uvre dautres ressources. Ainsi, il ressort de ces dfinitions quelques principes qui facilitent la comprhension du concept de management, et quon peut rsumer de la manire suivante : 1. LE MANAGEMENT A UN OBJECTIF : le management cherche a raliser quelque chose spcifique sous forme dobjectif. La russite dans ce cas se mesure par la ralisation des objectifs. Le management est de ce fait un moyen efficace dobtenir que les tches utiles soient accomplies. 2. LE MANAGEMENT EST LE DOMAINE DE LACTION : les dirigeants consacrent toujours leurs efforts et nergies pour la russite de laction. Pour cela, le manager sentend bien avec ses collaborateurs dans un esprit dquipe. 3. LE MANAGEMENT EST UNE ACTIVITE : cest une activit distincte, que lon peut tudier, il y a des connaissances prcises relatives son domaine, et des comptences concernant sa pratique peuvent tre acquises. 4. LE MANAGEMENT SE REALISE PAR, AVEC ET A TRAVERS LES EFFORTS DAUTRES PERSONNES : les taches doivent tre accomplies avec les efforts dautres membre de lquipe. 5. LE MANAGEMENT EST LE FRUIT DES EFFORTS DUN GROUPE : le concept est toujours associ lquipe. Les objectifs dune entreprise sont toujours susceptibles dtre atteints par un groupe que par une seule personne. 6. LE MANAGEMENT EST UN MOYEN DINFLUENCE SUR LA VIE HUMAINE : un dirigeant doit influencer positivement son environnement du travail. Il peut, ou doit, stimuler ses collaborateurs pour quil amliore leurs rsultats et intervenir pour que les actions correctes soient dcides. 1) Diffrence entre gestionnaire et manager : Gestionnaires ou managers tous les niveaux et dans tous les genres dentreprises ; ont la tche fondamentale de crer et de maintenir un environnement dans lequel des individus qui travaillent ensemble peuvent accomplir des missions et raliser des objectifs prtablis. les gestionnaires : Ils ont la responsabilit de prendre des mesures qui permettront aux individus dapporter leur contribution la ralisation dobjectifs communs. Ainsi le gestionnaire doit crer un environnement interne susceptible de favoriser un haut niveau de rendement, La gestion nest pas aussi flexible autant que la Management. Le manager :
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Il doit voluer aussi bien dans son environnement externe lentreprise que dans son environnement interne , constitu par les divers sources de lentreprise . Ainsi, le manager doit sadapter de faon constante et dynamique au changement de lenvironnement, la flexibilit de la structure au travail de lquipe et la participation de tout le monde au fonctionnement de lenvironnement. On peut ainsi conclure que le terme de gestion est limit aux fonctions de direction dHENRI FAYOL (planification, organisation, contrle, direction), alors que le management couvre non seulement ces diffrentes fonctions dcrits par FAYOL, mais aussi les rles et les techniques lis ces fonctions. 2. Le Management : ART OU SCIENCE ? En tant que science Cest un corps dobjectifs et de connaissance qui reprsente ce que la rflexion en management a produit de meilleur. La science de la gestion est un ensemble de connaissances systmatiques, accumules et reconnues permettant de comprendre les vrits gnrales concernant le management. Il nest pas une science exacte comme la chimie, par ce quil traite de facteur humain. En tant quart Cest une aptitude cratrice personnelle double dune aptitude obtenir des rsultats. La capacit de cration est dveloppe par lobservation des problmes, des vnements et des possibilits offertes, tandis que lexprience, la pratique et ltude des rsultats dveloppe lefficacit. Si la science nous enseigne les connaissances, lart nous enseigne la pratique. Pour russir, le manager doit faire preuve defficience et defficacit dans ses connaissances et sa pratique. De ce fait, lart de la gestion commence l o sarrte la science de la gestion. On se rfre dabord aux faits, on utilise en priorit les connaissance et les donnes objectives. II. LES FONCTIONS DU MANAGEMENT : De nombreux auteurs se sont aperus que les fonctions du dirigeant constituaient un cadre lintrieur duquel on pouvait organiser les connaissances du management. Ces classifications permettent daccueillir toutes les ides nouvelles, tous les rsultats de recherche et toutes les nouvelles techniques. A cette fin, au dbut du 20me sicle, HENRI FAYOL a constat que les managers performants poursuivait un processus de management form de diffrentes fonctions fondamentales : planification, organisation, direction et contrle. Cette dfinition peut tre reprsente de la manire suivante
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Ressources De base
Fonctions fondamentales Le processus du management Planification Impulsion
Objectifs fixs
Moyens humains Matires Machines Mthodes Monnaie March Organisation Contrle
Figure : la signification du management Les ressources sont au service des fonctions pour raliser les objectifs pralablement dfinis.
1) Planification :
Dfinition : Planifier, cest dcider lavance de ce qui sera fait, comment , quand et par qui cela serait fait ? La planification permet dtablir un rapport entre la situation existante et la situation souhaite et de raliser des choses qui sans elles, ne seraient pas possible. Elle constitue la fonction de base du management. La fonction de planification comprend des orientations de lentreprise dans son ensemble et dpartements et des sections qui la compose. Elle suppose le choix des objectifs de lentreprise, les buts et la dfinition des moyens de les atteindre. Limportance de la planification : - Faire contre poids lincertitude et au changement :lincertitude et le changement rendent la planification ncessaire ; - Diriger lattention sur les objectifs ; - Raliser des conomies ; - Faciliter le contrle.
2) Organisation :
La fonction organisation consiste concevoir et maintenir des systmes. Elle consiste regrouper les activits ncessaires la ralisation dobjectifs, confier chaque groupe dactivit un cadre possdant une autorit suffisante pour veiller leur excution et coordonner la verticale comme lhorizontale la structure de lorganisation. Ainsi, cette fonction consiste dterminer les tches qui
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devraient tre accomplies et de dfinir ainsi les auteurs de ces diffrentes tches et aussi didentifier quel niveau elles devraient tre faites.
3) Direction :
La direction est une fonction qui relve principalement des relations interpersonnelles. Mme si les fonctions planification ,organisation conclues sont assumes le plus efficacement possible ;il demeure toujours ncessaire dorienter les individus dtablir de bonnes communications et de faire preuve daptitude la direction . Ainsi, les principes de la direction peuvent tre rsums comme suit : principes dharmonie des objectifs :Les buts personnels des employs doivent sintgrer aux objectifs de lentreprise. clart et intgrit des communications :Lobjet de communication consiste faire en sorte que les individus comprennent limportance de maintenir le climat de collaboration ncessaire pour atteindre les buts de lentreprise. principe de motivation :Plus les gestionnaires valueront soigneusement, la structure des rcompenses ,la considreront dun point de vue situationniste et contingent , lintgreront dans un systme global de gestion et plus leur programme dincitation sera plus efficace . Principe de leadership :Compte tenu du fait que les gens ont tendance suivre ceux en qui ils voient un moyen de satisfaire leurs buts personnels ,mieux les dirigeants comprendront ce qui motive leurs subalternes et comment les motivations sarticulent et plus ils appliqueront cette comprhension dans leur fonction de dirigeant : ils pourront tre des leaders efficaces . *
4) Contrle :
Contrler, cest analyser et rectifier les activits des subalternes de faon sassurer que les vnements sont conformes aux plans. La fonction contrle compare donc les rsultats obtenus aux buts et aux plans, situe les carts ngatifs et par la mise en uvre des mesures correctives, contribue la ralisation des plans . Le plan indique aux gestionnaires la faon dutiliser les ressources pour atteindre les buts prcis. Le processus de contrle se prsente comme suit : Etablissement des normes : Cest dire laboration des plans. Mesures de rendement : Cest dire les mesures des carts entre les objectifs souhaits et les objectifs effectivement raliss. Correction des carts : En redfinissant leurs plans, modifier leurs buts, en redistribuant les tches .
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Tableau 1-1 les fonctions et les activits du Management FONCTIONS ACTIVITES -Prvisions -Dveloppement des objectifs -Programmation -Etablissement de lemploi -Budget du temps -Dveloppement des procdures -Dveloppement des rgulations -etc.
Planification
Organisation
-Dveloppement de la organisationnelle -Dlgation -Dveloppement des relations -etc.
structure
Direction
-Prise de dcision -Communication -Motivation -Slection des personnes -Dveloppement des personnes -etc.
Contrle
-Dveloppement des standards de performances -Mesures de la performance -Evaluation de la performance -Correction de la performance . -etc.
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CHAPITRE II : LENTREPRISE ET SON ENVIRONNEMENT Lentreprise est un groupement humain hirarchis qui met en uvre des moyens intellectuels, physiques et financiers pour extraire, transformer, transporter, distribuer des biens et services conformment des objectifs dfinis par une direction en faisant intervenir les motivations de profit et dutilit sociale des degrs divers Autrement dit, lentreprise est une ORGANISATION qui met en uvre diffrents moyens appels FACTEURS DE PRODUCTION, de faon si possible OPTIMALE pour atteindre les OBJECTIFS quelle sest fixs pour la production ou la commercialisation de biens ou de services. I. Lentreprises et ses composantes 1. Les fonctions conomiques de lentreprise. Lentreprise est une cellule conomiquement spcialise dans la PRODUCTION de B &S, changs sur des marchs en vue de satisfaire les besoins par la consommation La spcialisation croissante des units de production a intercal entre la production et la consommation. La fonction de DISTRIBUTION sest ainsi dveloppe. Lentreprise doit renouveler son quipement pour assurer son dveloppement, laccumulation du capital par linvestissement constitue une autre fonction essentielle de lentreprise De point de vue de ses fonctions conomiques, lentreprise apparat comme une unit de PRODUCTION de VALEUR et de REPARTITION de revenus. 2. la fonction production de lentreprise. Lentreprise utilise des facteurs de production (travail, capital, ressources naturelles) quelle combine pour obtenir un produit ou rendre un service. Elle supporte des cots, correspondant la rmunration des facteurs utiliss, qui doivent tre compenss par les recettes rsultant de sa production. Lentreprise doit donc produire une valeur excdant ses cots Outre le capital, lentreprise utilise des B&S dj produit par dautres entreprises. Ces achats extrieurs sont appels consommations intermdiaires (externe) Pour obtenir la vritable valeur produite par lentreprise, il faut retrancher de sa production apparente les consommations externes quelle utilise VA = production consommations externes Il ne suffit pas quune entreprise produise des biens ou services pour constituer une entreprise. Il faut que la valeur marchande de sa production lui permette de couvrir ses cots et, au del, de raliser un profit. Lorsquil sagit de sa valeur ajoute, lentreprise est un vritable centre de rpartition de revenus. Une telle valeur ajoute est rpartie sous forme de revenus entre trois parties prenantes : * Le personnel,
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* *
Les administrations (principalement lEtat et la scurit sociale) Les apporteurs de capitaux (les prteurs, les associs et lentreprise elle mme). Rmunration du personnel Impts et cotisations + sociales
VA =
E.B.E
La rpartition des revenus crs par la production entre ces trois catgories obit des rgles diffrentes. 3. La fonction sociale de lentreprise la fonction sociale de lentreprise nest cependant pas rductible aux seuls aspects financiers. Elle comporte une dimension sociologique. Le personnel dune entreprise, qui constitue aujourdhui sa richesse fondamentale, forme un groupe humain prsentant des caractristiques spcifiques. En tant que groupe social, lentreprise ncessite une organisation particulire destine permettre le fonctionnement du groupe et satisfaire les aspirations de ses membres : Cration dun systme dinformations ascendantes et descendantes afin de satisfaire les besoins de coordination de lentreprise et de communication des personnes, Constitution de groupes de travail cohrents, motivs et efficaces auxquels un objectif ou un projet es confi, Etablissement de programmes de formation du personnel ayant pour objet son perfectionnement professionnel La reconnaissance de lentreprise comme cellule sociale se manifeste par lobligation faite (dans certains pays) aux entreprises dtablir annuellement un bilan social qui, prsente, rsume et synthtise grce un ensemble dindicateurs sociaux et de ratios sociaux : Il sagit dune part, de ltat social de lentreprise (structure des effectifs et des qualifications par exemple) et dautre part, des ralisations sociales au cours de la priode coule (cration demplois, actions de formation, dpenses consacres aux activits socioculturelles au cours de la priode par exemple). 4. La classification des entreprises les typologies des entreprises prsentent lavantage de pouvoir faire des comparaisons, danalyser lvolution de lappareil productif, de dgager des tendances. Les entreprises peuvent tre classes selon des critres conomiques ou juridiques. 4.1. Les critres conomiques de classification
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les notions de branche et de secteur renvoient une classification des entreprises daprs leur production. Il ne sagit que dune classification parmi dautres (le nom, la raison sociale, la tranche deffectif). 4.1.1. la classification par branche une branche regroupe les entreprises fabriquant le mme produit : Agriculture Industrie agroalimentaire (IAA) Energie Industrie de biens intermdiaires Bien dquipement professionnel Matriel de transport terrestre Commerce Transport et tlcommunications 4.1.2. La classification par secteur A la diffrence de la notion de branche, le secteur regroupe les entreprises ayant la mme activit. Classiquement, on distingue : Le secteur primaire (agriculture, mines et pche) Le secteur secondaire (btiment et industrie) Le secteur tertiaire (services) 4.1.3. La classification par filire la notion de filire a t utilise en conomie industrielle pour dsigner un enchanement dactivits qui aboutissent la mise disposition dun produit industriel ou de consommation finale. Une filire peut donc aller de lextraction de la matire premire jusqu la distribution au consommateurs (exemple la filire textile). Dautres conceptions de la filire existent, comme par exemple, la filire technique, centre sur lenchanement des oprations de production. 4.1.4. La classification par taille la taille peut tre apprhende selon plusieurs critres. Celui de leffectif est souvent retenu. Ainsi, la trs petite entreprise regroupe de 0 9 salaris, la petite entreprise de 10 49 salaris, la moyenne entreprise de 50 499 salaris. On parle de grande entreprise partir de 500 salaris. Les GE bnficient, du fait de leur taille, dconomies dchelle. 4.2. Les critres juridiques de classification gnralement on distingue entre les entreprises du secteur public et celles du secteur priv.
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4.2.1. Le secteur public le secteur public comprend deux catgories : les socits publiques qui sont des socits qui bnficient de la personnalit morale, constitues des grandes entreprises nationales, prsentes essentiellement dans le secteur du transport (RAM, ONCF). Les quasi-socits publiques sont des administrations qui vendent leur production (la poste). 4.2.2. Le secteur priv ces socits disposent de plusieurs rgimes juridiques : les socits de capitaux : comprennent notamment la socit anonyme dont les titres de proprit sont librement cessibles et dont les actionnaires sont responsables des pertes qu hauteur de leurs apports, et les socits responsabilit limite (SARL) dont le rgime juridique de la responsabilit des dettes sociales est le mme que dans les SA, mais dont les actions ne sont pas librement cessibles, les socits de personnes : incluent la socit en nom collectif et la socit en commandit simple. Dans la premire, les associs sont responsables sur leur biens propres des pertes de la socit. Dans la seconde, les commandits obissent au mme rgime de responsabilit que dans le cas de la socit en nom collectif et les commanditaires obissent au mme rgime juridique de la responsabilit des dettes sociales que dans la socit de capitaux. 5. Lentreprise : un systme complexe Pour comprendre leur fonctionnement, les entreprises doivent tre apprhendes de manire dynamique. Les multiples variables quantitatives et qualitatives, directes et indirectes, externes et internes influenant les dcisions rendent difficile la gestion des entreprises, dautant quelles sont en interdpendance tout en tant parfois antagonistes. 5.1. La dmarche systme. Cinq caractristiques de lapproche systme peuvent tre reprs et appliques tout entit : Des lments diffrencis et interdpendants ! Une frontire @ Un environnement # Un objectif $ Des processus de rgulation % Lorsquon applique cette systme lentreprise il ressort que :
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Les lments diffrencis sont : les fonctions et services de lentreprise qui ont chacun des objectifs, des moyens, des structures spcifiques mais doivent pourtant travailler ensemble ; Le frontire est la structure de lentreprise, son organisation interne ; Lenvironnement est : les partenaires obligs de lentreprise, clients, fournisseurs, concurrents ; Etat, banque, syndicats ; Les processus de rgulations sont : les dcisions et les actions de pilotage pour recentrer lorganisation vers ses objectifs. Dans cette approche, lentreprise devient un systme complexe, finalis, ouvert sur lenvironnement incertain, regroupant des acteurs et des fonctions en interrelation. Ce sont donc les liaisons internes qui apparaissent plus importantes que les composantes de lorganisation. 5.1. Lentreprise, systme complexe. Si lapproche systmique est devenue dusage courant comme mthodologie de description et dtude de lentreprise, il nexiste pas pour autant de reprsentation uniforme mais au contraire un foisonnement de modles de degr de complexit variable. En fait, la structure du systme-entreprise ne simpose pas lvidence : le schma conceptuel est chaque fois une certaine faon de dcrypter une ralit complexe qui exprime les prfrences de lobservateur quant linventaire des lments, leur hirarchie, les relations de causalit qui les unissent. Tel dcrira lentreprise dun point de vue principalement techno-conomique, tel autre lanalysera comme un systme social, et ceci conduira chaque fois une configuration particulire. Pour ne pas retenir tel ou tel modle parmi ceux qui ont t diffuss, et pour une synthse des conceptions courantes, lentreprise sera dcrite comme insre dans un environnement par rapport auquel elle dveloppe une stratgie. Celle-ci est mise en uvre par des individus travaillant dans le cadre dune structure et en employant une technologie. II. Lenvironnement et ses composantes Faire du management c'est connatre et satisfaire les besoins des consommateurs. Ceci amne l'entreprise surveiller troitement l'volution de ces besoins ainsi que tout ce qui peut avoir un effet sur la faon de les satisfaire. Dans cet esprit, on dfinit l'environnement comme l'ensemble des facteurs noncontrlables par l'entreprise et susceptibles d'avoir un impact sur elle. Selon les cas, ces facteurs constituent des opportunits ou des menaces. 1. Les diffrents types denvironnements On distingue deux types denvironnement : Macro-environnement Micro-environnement (comptitivit interne)
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1.1- Micro environnement Le micro environnement constitue lenvironnement direct et quotidien de lentreprise. Il est caractris par les composantes suivantes : Fournisseurs Entreprise Intermdiaires Concurrence Finance Le diagnostic du potentiel de lentreprise conduit identifier les facteurs internes de comptitivit (ou points forts). En sens inverse, il mettra les facteurs internes de noncomptitivit (ou points faibles). Lidentification du potentiel de comptitivit seffectue par domaines. On distingue 6 domaines : La comptitivit commerciale; La comptitivit technique; La comptitivit de la recherche; La comptitivit de lorganisation; La comptitivit sociale; La comptitivit financire.
La comptitivit commerciale se mesure par de nombreux indicateurs quantitatifs et qualitatifs : Taux de couverture du march par le rseau; Part de march dtenue; Taux de marge par produit; Taux de croissance des ventes... ; Degr de diffrenciation des produits; Fidlit de la clientle; Renouvellement de la clientle; Importance des services aprs vente... Lanalyse micro-environnementale suggre un pr-diagnostic des opportunits saisir sur le march. 1. L'analyse concurrentielle ; 2. Lanalyse par les caractristiques du march de la profession et la place de lentreprise. Le calcul de la part du march fait appel une connaissance de son chiffre daffaires et de celui de la profession que lon peut chercher auprs des organismes professionnels. Au-del du simple calcul (voir premire partie de cet ouvrage), il faut en dduire les rsultats en vue de situer la place de lentreprise sur le march. 3. Lanalyse par lutilisation des besoins de consommateurs, de groupes de consommateurs et produits. Lutilisation de ce triplet est simultane : Besoin du Consommateur (crneau de clientle ou niche, territoire, march);
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Groupe(s) de lenvironnement concern(s) par la satisfaction de ce besoin; Produit (technologie, fonction remplie, dlai de ralisation). 1. 2- Macro-environnement Au del du micro environnement, l'entreprise volue au sein d'un contexte plus gnrale, caractris par les structures et les volutions de la socit. Le poids de lenvironnement est trs important. De nombreux thoriciens, dont notamment, Andrews, Ansoff et Mc Millan... ont dj, et-ce depuis le dbut des annes soixante-dix voqu la ncessit de l'analyse des questions de flexibilit, de part de march, des objectifs...etc, en fonction de la culture de l'entreprise et surtout en fonction de sa relation avec l'environnement. Ceci permet une reconnaissance de sa responsabilit conomique ou non conomique vis--vis de la collectivit. Mais quel est, en fait, cet environnement si prsent dans la vie de l'organisation ? Gnralement, on le scind en deux parties distinctes : L'environnement externe l'organisation : Et avec lequel elle entretient des rapports d'change de matires (Input et Output), d'informations et de valeurs sociales. Les principales constituantes de cet environnement externe sont : ltat, les clients, les fournisseurs, l'opinion publique, les autres agents conomiques, ...etc. On considre ces partenaires comme tant une organisation o le systme conomique, le systme juridique et le systme culturel... se croisent. L'environnement interne cette organisation : Il est constitu par le prolongement de l'environnement externe l'intrieur de celle-ci : les hommes, leurs valeurs de comportement...etc. Cet environnement est galement li la culture et aux mentalits. Dans ces conditions, est-il possible de diriger une entreprise selon les mmes rgles Paris, Tokyo, New Delhi qu Casablanca ? La rponse cette question parait premire vue facile. Mais quand on sait que les thoriciens conoivent leur thories et leurs ides en ce domaine, comme d'ailleurs dans d'autres disciplines, comme si ces thories et leurs applications ont une valeur de panace, cette sacralisation complique les choses. Cest ainsi que lactivit de lentreprise ne peut-tre coupe de son environnement, qui lui mme, est compos -selon une autre classification- de plusieurs composantes dont notamment : Un environnement conomique (Inflation, Prix, niveau de vie...); Un environnement juridique (cadre lgal et rglementaire...); Un environnement culturel (styles de vie, habitudes de consommation...); Un environnement politique et social (unions de consommateurs, syndicalisme, chmage, systme, parlement...); Un environnement cologique (pollution, cration de zones industrielles dans les banlieues des grands centres urbains...).
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2. les composantes de lenvironnement Les facteurs de lenvironnement sont soit des contraintes, soit des opportunits Exemple: Un saut technologique qui prime un matriel Une information montaire qui modifie un scnario du plan financier Une tendance lourde, confirme par un sociologue qui permet danticiper un nouveau march Lenvironnement est lensemble des conditions naturelles (physiques, chimiques) et culturelles (sociologiques), susceptibles dagir sur les organisations vivantes et les activits humaines. 2.1- La dimension sociale Objectif: dcouvrir les diffrents facteurs culturels et sociologiques, les groupes dinfluences et les courants de consommateurs, ainsi que les facteurs sociodmographiques Regroupe: Les donnes dmographiques, la rpartition de la population La division des classes, la mobilit sociale Les normes et les croyances Les idologies Les modes et styles de vie Ne pas confondre : Le social de lentreprise (les relations humaines, lambiance interne, le rle des reprsentant du personnel): INTERNE Avec lenvironnement social et culturel de la socit dans laquelle opre lentreprise: EXTERNE
Exemple: A:dmographique La distribution gographique de la population Le nombre et la composition des mnages Lallongement des tudes (formation suprieure) B:les modes et style de vie Lindividualisme: lindividu veut un produit personnalis (la personnalisation du service) Le juridisme (on porte plainte plus facilement) C:les groupes dinfluence Les mdias, les journalistes Les associations de consommateurs Les cologistes 2.2- La dimension juridique lobjectif de cette dimension des dintgrer limportance des lois et rglements, le phnomne de normalisation et linfluence des organes de contrle.
Cette composante comprend: Le climat politique gnral Les lois nationales La rglementation, normalisation Par exemple: Droit du travail (SMIG) Droit commercial ( les rgles sur les prix, corruption..) La norme ISO (opportunit de prouver la qualit de ses procdures, mais contrainte pour celui qui nest pas ISO). 2.3- La dimension technologique cette dimension permet de dcouvrir la force de la dimension technologique dans lvolution de la socit. Lvolution technologique Le niveau gnral de la formation et des connaissances techniques de la population La capacit de la socit dvelopper la connaissance technologique En particulier: les technologies de linformation qui touche la rduction du temps et de lespace 2. 4- La dimension conomique au niveau de cette composante de lenvironnement il est question de dcouvrir les diffrents marchs avec lesquels interagit lentreprise. La composante conomique: Les ressources, la structure du march La centralisation/dcentralisation de la planification conomique Le systme bancaire La politique fiscale La concurrence (directe ou indirecte) La globalisation
Les variables incontrlables : Le consommateur La concurrence o La concurrence directe : Produit semblable o La concurrence indirecte : Produit diffrent mais comble le mme besoin Les lgislations Le dveloppement technologique La conjoncture conomique Lexemple des cinq forces de M. Porter illustrent bien linfluence exerce par lenvironnement sur les entreprises, par consquent sur le type du management
dfinit pour rpondre aux pressions et aux exigences de cet environnement. Les cinq forces : les concurrents ou les entrants potentiels, les fournisseurs, les clients, les produits de substitutions et les firmes existantes sur le march. Les firmes en concurrence au sein dun secteur La nature des entreprises va influencer sur la stabilit de leur position Plus nombreuses et similaires seront, plus grande sera linstabilit des situations. Lintensit de la concurrence dpend de la structure du march Les trois cas classiques sont: Le monopole: lorsquil ny a qun seul offreur pour une multitude de demandeurs Loligopole: situation dans laquelle quelques offreurs doivent rpondre de nombreux demandeurs La concurrence: beaucoup doffreurs doivent rpondre la demande de beaucoup de clients les lments sur lesquels se fondent la rivalit entre les concurrents outre le nombre de concurrents prsents sur un march, la concurrence entre les entreprises existantes peut venir du taux de croissance de march, de la structure des cots des entreprises concernes, de la diffrenciation des produits la stratgie de diffrenciation, en particulier, peut contribuer crer un positionnement original dans lesprit des consommateurs parce que ces stratgies mettent en avant les caractristiques spcifiques des produits considrs. Lentre des nouveaux Apportent des capacits de production similaires et une volont de vendre leur produits et services. La consquence immdiate est lagressivit de la concurrence commerciale et une pression sur les prix Lentre sur un march est synonyme de cots (production, commerciaux, technique,) Aussi les produits de nouveaux entrant doivent tre suffisamment diffrencis pour avoir un positionnement spcifique dans lesprit des consommateurs. Ce risque dpend des barrires lentre. Ces mesures peuvent aller de la mise en uvre daction commerciale, de diminution des prix, de production. Dautre part, les conomies dchelle sont une autre barrire lentre dans le mesure o un concurrent devra avoir atteint une taille suffisante pour avoir des cots comptitifs (le cot de production devient moindre ds lors que la taille de la production augmente, les charges fixes sont rpartis sur un plus grand nombre dunits) Par exemple : si larrive sur le march franais des concurrents est limite, ceci est du lexistence des barrires lentre majeures. Le quota dimportation, si cette barrire est supprime, on pourrait assister des luttes spectaculaires des prix. Le risque de substitution
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Chaque entreprise est en concurrence avec des entreprises dautres secteurs Exemple : la concurrence entre la SNCF, par lintermdiaire de TGV pour la liaison Paris-Lyon, et Air Inter. Tant que ces deux produits taient suffisamment diffrencis, lintensit tait faible. Pouvoir de la clientle Les clients peuvent exercer sur la nature de la concurrence une pression considrable en forant les prix vers la baisse. En faisant jouer les firmes entre elles, en rclamant le meilleurs produit. Leur attitude influencer les entreprises dpend de plusieurs facteurs : le degr de concentration des clients, limportance des achats faits par les clients la diffrenciation des produits et les cots de passage dun fournisseurs un autre plus les produits sont diffrents, plus le passage dune entreprise une autre sera lve les pouvoirs de fournisseurs les fournisseurs puissants cest dire concentrs, vendant des produits diffrencis et difficilement substituables, peuvent exercer une pression. Cette dernires, se manifestera par exemple, par des augmentations des prix, ou par des modifications de la nature et de la qualit des produits cette analyse permettra lentreprise dtablir un inventaire de ses atouts et handicaps par rapport chacune delles. Ce qui lui permettra danticiper la nature de la concurrence et les actions stratgiques mettre en uvre. Lanalyse de la concurrence doit dboucher sur la nature des enjeux stratgiques. Elle doit faire ressortir les diffrents groupes stratgiques. Il est important pour toute entreprise de se situer par rapport ses principaux concurrents pour anticiper les changements majeurs. Par exemple : le passage dIBM du groupe de constructeurs de gros et moyens ordinateurs celui des mini et micro-ordinateurs a fait peser une menace trs importante sur les groupes dj spcialiss.
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CHAPITRE III COMPOSANTES DE MANAGEMENT ET ROLES DU MANAGER I. LES COMPOSANTES DU MANAGEMENT Le management des entreprises est compos de deux aspects qui sont lorganisation et la stratgie,. Sans stratgie une organisation nest pas une directrice de mobilisation de ces acteurs, sans organisation, sans organisation adapte, la plus belle des stratgie nest quun catalogue de plus dattention, Il ne faut pas aussi ngliger les questions qui sont lies au choix des organigrammes, des styles de commandements, des modalits de contrle, en matire de management, contrairement ce que pensent certains stratges, lorganisation est essentielle Donc le management plus que jamais repose sur deux composantes indissociables savoir la stratgie et lorganisation : lune est plutt externe, tourne vers lenvironnement, et lautre sassocie davantage une vision interne. 1. Les niveaux du management Nous distinguons en gnral deux niveaux du management : loprationnel et le stratgique. Dans la vie pratique des entreprises, la distinction nest pas toujours vidente, cest dire parfois difficile car les dcisions se bousculent, sont interdpendantes. cette opposition est essentielle comprendre. Nombre de dirigeants dentreprises, notamment de PME auraient intrt prendre du recul par rapport loprationnel, pour se consacrer pleinement au stratgique. 2. Management stratgique/management oprationnel La toute premire tache du manager est de concentrer son nergie sur le niveau de rflexion et daction qui est le sien et de se garder de toute tentation de redescendre vers la gestion courante, vers laspect oprationnel, de lentreprise et pourtant le danger est grand. Le danger : Ce danger est dautant plus grand dans les PME ou le patron joue trop souvent le one man chow qui laisse peu du temps la rflexion stratgique cest dailleurs l lune des raisons dchec des PME Lopposition entre management stratgique et management courant (oprationnel) nimplique nullement aucune chelle de valeur entre les deux. Chacun sait combien ils requirent tous les deux dintelligence et dnergie. Il demeure que les confondre ou ne pas voir clairement les qualits spcifiques quil convient de runir dans chacun des deux cas serait lourd de consquences ngatives.
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Le management oprationnel et le management stratgique se diffrencient par une srie de caractristiques : Impact : Dure de prparation et de mise en uvre Rversibilit Environnement et temps : Objectifs
Exemple de dcisions En effet on ne recrute pas les mmes profils pour les fonctions oprationnelles que pour les fonctions stratgiques : on privilgiera des hommes et femmes cratifs, imaginatif divergent, en revanche, pour les fonctions oprationnelles la rigueur, la mthode seront recherchs. Dans chaque manager les deux cots, existent , selon les individus selon les circonstances, lun ou lautre domaine, dans une entreprise les deux profils de comptences , les deux sont ncessaires Les consquences de ces diffrences de caractristiques se traduisent non seulement sur les profils de cadres recruter mais aussi sur le plan du diagnostic de lentreprise. Il convient donc lors de ltude dune entreprise de prciser dans lequel des quatre cas suivant, elle se trouve :
Dfaillance probable : ces entreprises sont en danger, et dfaut de rorganisation drastique , elles seront incapables de survivre. Ce peut tre le cas dentreprise artisanale, ou le patron est dbord par le quotidien , il a des retards dans les livraisons ou la facturation Risques court terme : ces entreprises anticipent parfaitement les marchs, se positionnent bien en consquence, mais risque ne pas connatre leur avenir, le court terme les menace, ces entreprises qui ne matrisent pas leur gestion oprationnelle et notamment la gestion administrative , trbuchent souvent loccasion dune chance qui refuse le banquier, en cessation de paiement elles seront reprises par les groupes qui apportent le management oprationnel ncessaire Performance durable
II. LES ROLES DU MANAGEMENT : Peter DRUCKER a beaucoup crit sur le management, et dans ses crits il sest propos de dterminer les principaux constituants de la performance dune organisation. Et daprs lui, la performance actuelle est faite de deux dimensions importantes : Lefficacit :
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Lhabilit qua un manager choisir des objectifs appropris son organisation , et essayer ensuite de les atteindre. Lefficience : La capacit de faire meilleur usage des ressources disponibles, en vue datteindre les objectifs de lorganisation. Cest dire le choix entre diverses options qui produit le meilleur rsultat pour lapplication de possibilits donnes. Donc on pourrait dire que les principes defficacit et defficience sont la base de lvaluation de toute structure organisationnelle. Par la suite , le terme efficacit sera employ pour dsigner les deux termes efficacit et efficience . A la fin des annes 1960 , Henry Mintzberg suite ltude de 5 dirigeants dentreprise , a pu identifier 10 rles essentiels du managers quon peut regrouper en 3 catgories : 1 Rles interpersonnels : Trois des rles du manager dcoulent directement de la notion dautorit formelle et impliquent, fondamentalement ,des relations Interpersonnelles : Symbole :De par la vertu de sa position la tte dune organisation , chaque manager doit accomplir des obligations de nature lgales ou crmonials. Leader : Le manager est la personne qui guide toutes les activits des subordonnes et les motive . Agent de liaison :Le manager cre et entretient des contacts aussi bien avec son environnement interne quexterne, pour le meilleur fonctionnement de lentreprise. 2) Rles informationnels : Le processus dinformation est lune des cls de la profession du manager. Trois rles dcrivent les aspects lis linformation du travail de gestionnaire : Observateur actif : Le manager collecte le plus grand nombre dinformations collectes de lextrieur ou par ses subordonnes ou membre de lorganisation . Diffuseur :Le manager diffuse et transmet les informations collectes de lextrieur ou par ses subordonnes aux membres de lorganisation . Porte-parole : Le manager transmet linformation sur le plan de lorganisation lextrieur, au conseil dadministration et autre . 3) Rles dcisionnels :
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Le manager joue le rle principal dans llaboration de son systme de prise de dcisions. Il y a quatre rles qui dcrivent le manager dans cette optique dcisionnelle. Entrepreneur : Le manager cherche des opportunits et initie de nouveaux projets lorganisation . Rgulateur : Lorsque lorganisation fait face des problmes importants cest au manager dessayer de corriger les actions entreprises . Distributeur des ressources : Le manager est responsable de lallocation des ressources pour raliser les diffrentes activits. Ngociateur : Il reprsente lorganisation dans les grandes ngociations . La ngociation sest une des obligations de profession de manager, elle peut tre quelquefois routinire mais ne peut en aucun cas tre esquive . Cest une parie intgrante de sa profession .Il fournit les donnes utiles dans le contexte de ngociations importantes. III. CONNAISSANCES ET QUALITES DU MANAGER : Lorsque nous pensons organisation, nous pensons management. Il est certain que notre attention se porte bien plus sur les organisations que sur les managers et les systmes de gestion quils ont crs. Mais ce qui distingue, avant tout, une organisation formelle dun quelconque rassemblement dhommes dune foule, dun groupe informel- cest la prsence dun systme dautorit et dadministration, personnifi par un ou plusieurs managers dans une hirarchie plus ou moins structure et dont la tche est dunir les efforts de tous dans un but donn. Le manager peut se dfinir comme ayant la responsabilit dune organisation ou dune des units de cette dernire, donc cest lui que revient dtablir et de dvelopper une agenda de travail, planifier et organiser les diffrentes tapes de travail, diriger et contrler. Au vu de ces prrogatives, le manager doit disposer alors dune connaissance approfondie des diffrentes techniques de management et avoir des qualits humaines respectables. 1) Connaissances Approfondies : Ces connaissances approfondies doivent porter principalement sur la technologie et lindustrie du secteur en question, une bonne matrise des rglements et des pratiques de lentreprise, des objectifs viss par lentreprise et enfin sur la stratgie pour atteindre ces objectifs. 2) Les qualits cls du manager : La complexit de la notion de "management " s'accrot encore lorsqu'on l'aborde par les qualits ncessaires au manager . Antoine TIRARD, dans son tude intitule " La formation continue des cadres et dirigeants au management ", distingue les qualits attendues :
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aptitude analyser sens pratique ( pratical orientation ) indpendance de jugement attitudes relatives autrui attitude la communication affirmation / assurance de soi (assertiveness) persvrance / tnacit innovation / crativit la vision long terme
Le manager doit voir loin . Il doit possder la vision stratgique de tout ce qui l'entoure , en faisant preuve d'une vue long terme , et d'une capacit raliser une planification stratgique efficace .Cette capacit de vision stratgique implique que le manager sache identifier , dtecter dceler . Tout cela requiert sens et got de la synthse , anticipation et esprit de dcision . Il doit aussi grer des relations complexes entre des groupes nombreux , diffrents , interdpendants , dont l'existence cte cte cre un potentiel de conflit considrable ; et il faut les grer pour que l'ensemble tire dans la mme direction . Ces relations que le manager doit grer sont de triple nature : * les relations vers le bas : comment faire passer un message dans une chane hirarchique plusieurs tages sans qu'il arrive dform la base et sans court- circuit - et donc dmotiver - la hirarchie intermdiaire ; * les relations vers le haut : l'art de s'entendre avec son patron et avec ses actionnaires ; * les relations latrales : comment identifier les personnes ou les groupes qui ont un pouvoir fort, officiel ou occulte, positif ou ngatif sur les actions du manager . Ainsi, pour tre efficace, et atteindre le niveau de performance dsir, le manager actuel cherche adapter son organisation en la pilotant dans un environnement souvent turbulent. A cet effet, il doit conjuguer ses connaissances avec un certain nombre de qualits : QUALITES TECHNIQUES : Les managers doivent tre mis au courant de certaines techniques qui se sont rvles comme trs utiles dans le domaine de la gestion, et ce dans loptique de mieux comprendre les spcialistes avec les quels ils sont appels travailler. Il est bien vident quils doivent comprendre la comptabilit, linformatique et certaines techniques statistiques entre autres. QUALITES HUMAINES: En dehors de la matrise des aspects techniques, commerciaux et financiers, le management repose aussi sur la matrise des aspects humains des organisations. Ces aspects concernent principalement les aptitudes quont les managers de diriger un groupe de travail ou de sintgrer dans une quipe. QUALITES CONCEPTUELLES : elles intressent principalement la possibilit quont les managers davoir une vision globale qui place lentreprise dans son environnement socio-conomique, et un niveau infrieur bien comprendre la
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structure organisationnelle de lentreprise et des relations fonctionnelles qui coordonnent les diffrentes units de lentreprise.
Qualit humaine
Qualit conceptuelle
Qualit technique Top manage rs Manage rs moyens Premir e ligne Conceptuel
Figure 1-1 Qualits manageriales En effet, cest parce que les connaissances scientifiques ne peuvent pas couvrir tout le champ des cas despces, que le manager doit sen remettre son art de la gestion pour raliser une tache donne. Ainsi, les managers qui russissent sont dous de certains qualits et aptitudes dans les domaines technique, humain et conceptuel. Les taches de gestion diffrent selon le niveau hirarchique ; celles les plus leves exigent davantage de connaissances humaines et conceptuelle que techniques. Niveau hirarchique
Sommet
Cadres intermdiaires Technique Humain Connaissances et aptitudes requises
Matrise
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* L'aptitude au leadership Elle pourrait se dfinir comme sa capacit utiliser au mieux les qualits des autres Elle constitue sa force majeure. Le leadership n'est pas uniquement, contrairement certaines croyances, l'aptitude au commandement. C'est plutt l'aptitude faire aboutir ses ides, concrtiser ses intentions . Cela s'appuie sur des talents dvelopps de communicateur et sur un certain art de la persuasion . Aussi le manager doit-il faire preuve d'aisance avec les autres . Il coute, comprends, exprime clairement ses ides , fait preuve d'humour . IV. LES TYPES DE TRAVAIL MANAGERIAL : Le travail managerial varie dans un plan deux dimensions ; lune verticale et lautre horizontale : 1) La dimension verticale: Au long d'une dimension verticale, le travail managerial dans une entreprise se divise en trois catgories : Premire ligne, moyenne ligne et top management . Pour les managers de premire ligne : ce sont les managers situs en bas de la hirarchie, et qui supervisent donc directement le travail des employs oprationnels. Ce type de managers est extrmement important pour le succs de toute entreprise, parce quils sont directement responsables du droulement des faits sur le terrain ainsi que des diffrentes actions entreprises pour la ralisation des objectifs de lorganisation. Parce qu'ils oprent entre le management et le reste de la force du travail, les suprieurs de premire ligne peuvent facilement se trouver au milieu des demandes contradictoires . Pour les managers moyens : ce sont ceux qui obissent aux top managers et qui supervisent le travail des managers occupant un niveau hirarchique infrieur. Les Managers moyens supervisent parfois le personnel oprationnel ( comme les assistants administratifs) et plusieurs spcialistes ( comme les ingnieurs ou les analystes financiers ). Plusieurs titres sont donns aux managers moyens : managers, directeur, chef , chef de dpartement, chef de division. Pour les top managers : ce sont ceux situs au sommet de la hirarchie et qui se portent donc responsables de lentreprise toute entire. Plusieurs titres sont attribus ces top managers: Prsident directeur gnral, prsident, vice prsident, directeur excutif . En anglais, ces titres sont "chief executive officer" (CEO), prsident , "executive vice president ", "executive director ", "senior vice president", "vice prsident". Figure 1-2 Niveaux managerials
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Top management - Prsident du comit - PDG - Prsident Vice prsident Managers moyens - Directeurs de division - Manager d'une zone - Manager de l'usine - Manager des dpartements superviseurs Premire ligne Oprateurs, manuvres, artisans, professionnels, techniciens
2) La dimension horizontale : Elle regroupe les diffrents domaines de responsabilit du manager : Ressources humaines, Recherches et dveloppement, Marketing, Finances, Comptabilit, Ingnierie
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Figure 1-3 Types de managers par niveau et par domaine
Planification
Organisation
Direction
contrle Managers 1re ligne de Managers moyens Top managers
Figure 1-4 L'utilisation des fonctions du Management aux diffrents niveaux hirarchiques :
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CHAPITRE IV : LES ECOLES DE MANAGEMENT Lintrt suscit par le management au cours des dernires annes a entran le dveloppement de plusieurs approches visant prsenter la nature des concepts, de la thorie et des techniques qui en sous-tendent la pratique. Maintenant que vous savez ce que font les managers, vous tes en mesure de comprendre pourquoi ils le font. I. LE MANAGEMENT : VISION MECANISTE SIMPLE Les relations entre les paramtres d analyse sont mcaniques et sont analyses: soit en terme de calcul rationnel d optimisation (cole classique) soit en terme de comportement humain (cole des relations humaines). 1.1.La vision du management selon lcole classique. L approche classique est relativement restreinte et simplificatrice de la ralit et dcoule des analyse d optimisation: L entreprise est un lieu de production, cest--dire, la combinaison des facteurs de production Le travail est organis rationnellement Les acteurs de l organisation sont des excutants sans logique d action propre, sans pouvoir. 1.1.1 La rationalit productive de Taylor (1856-1915). F.W.Taylor, (1957)la direction scientifique des entreprises (1911), Dunod,. Le fondateur de l Organisation Scientifique du Travail (OST) Objectif de productivit: mettre en place des mthodes pour liminer les multiples gaspillages et radiquer les mauvaises mthodes de travail de la main d uvre La rationalit de travail: dcomposant chaque opration de transformation en tche lmentaires, rpertories et normalises en dure les principes de base de l OST La division du travail, par dcomposition des oprations en tches lmentaires La dtermination d un one best way: une mthode de travail meilleure que les autres, c est l analyse scientifique de travail qui va permettre de dcomposer correctement les oprations pour trouver la meilleure mthode L adoption d un systme de rmunration trs incitatif reposant sur la rmunration la pice La mise en place d un systme de contrle L adoption d une structure fonctionnelle o les tches d excution sont bien dissocies des taches de conception.
Taylor croit que pour chaque travail il existe une mthode d excution meilleure que les autres : The one best way 1.1.2. la rationalit administrative de Fayol (1841-1925) H.Fayol, Administration industrielle et gnrale, (1916), Paris, Dund, 1966.
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Toute organisation doit remplir diffrentes oprations regroupes en six fonctions: Technique: fabrication Commerciale: achats et ventes Financire: financement Scurit: protection des personnes et des biens Comptable: tablissement des comptes Administrative: direction de l entreprise Il considre cette dernire comme la plus importante Administrer pour Fayol cest : Prvoir ,Organiser, Commander, Coordonner et Contrler La seule logique technique productive n est pas suffisante pour grer correctement, il faut rationaliser la direction administrative de l entreprise en proposant 14 principes d administration dont: la division du travail, l unit de commandement, l unit de direction, etc. 1.1.3. la rationalit structurelle de Weber (1864-1920) M.Weber, (1957),The Theory of Social and Economic Organization, Free Press, Il cherche comprendre la ralit sociale de l entreprise. Il lgitime le pouvoir par la force de la rglementation rationnellement tablie par une hirarchie o les individus sont slectionns sur la base de leurs comptences, attestes par le diplme dtenu La bureaucratie est la forme d organisation la plus rationnelle, car elle est base sur la raison (la comptence) sans tenir compte des relations personnelles. Les personnes n obissent pas la personne mais des rglements impersonnels. Il dfinit ainsi une structure dorganisation rationnelle, divise en fonction d une hirarchie d emplois claire, avec des procdures de travail trs formalises, et un systme de contrle trs centralis. La solution aux problmes de management : Rsoudre par la coopration les difficults souleves par les diverses limites des tre humains et de leurs environnements Les contraintes dune entreprise unique: le comportement organisationnel La socit: lcole sintresse aux relations entre lorganisation, les environnements interne et externe, les forces de changement. Linteraction entre les individus qui composent lentit sociale
Pour Weber, la bureaucratie doit correspondre au rgne de l impersonnalit la plus formaliste. 1.2. La vision du management selon l cole des relations humaines Cette cole s est dveloppe en raction aux excs du taylorisme qui a engendr des comportements contraires son objectif: absentisme lev, accidents du travail, etc.
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1.2.1. George Elton Mayo (1880-1949) E.Mayo, The Human Problems of an Idustrial Civilization, London, Routeledge, 1947. Etudes menes la Western Electric, Hawthorne, prs de Chicago Suite la variation des conditions matrielles de travail (Eclairage, chauffage, etc), il constate que la productivit varie peu. Les individus observs sont motivs par le fait qu ils sont considrs, qu ils se sentent membres d un groupe. Mayo conclut que les travailleurs, membres d un groupe, sont plus sensibles aux relations humaines internes au groupe qu aux conditions matrielles de travail Les principales conclusions de Mayo : La capacit de travail accomplie par un individu n est pas dtermine par sa capacit physique (approche Taylorienne) mais par sa capacit sociale, cest--dire son intgration sociale. Les rcompenses non financires (estime, relations sociales) jouent un rle essentiel dans la motivation, La spcialisation de l OST n est pas la forme la plus efficace de lorganisation du travail. La solution aux problmes de management: Les tudes cherchaient dterminer les effets des facteurs de lenvironnement physique (lintensit de lclairage) sur la productivit de la main duvre La productivit samliore si les responsables font preuve de comptences en matire de relations sociales Le point fondamental est le comportement des tres humain: ce qui doit tre fait, la manire de le faire, les raisons pour lesquelles cela est fait Les dirigeants recourir aux pratiques les meilleures en matires de relations humaines: la motivation, le commandement, la formation professionnelle et la communicationLapplication des sciences du comportement, la psychologie et la socio-psychologie au management Les tches auxquelles un dirigeant est confront vont du fait de comprendre les efforts que dploie un employ Lenvironnement sociale pouvait influencer sur les comportements des travailleurs plus que les rgles et les rglements de la direction. 1.2.2. Kurt Lewin (1890-1947) K Lewin, (1890-1947), Psychologie dynamique, PUF, 1964. Lewin a introduit dans lanalyse des organisations un phnomne qualifi de dynamisme de groupe. Sur ce point, ses travaux prolongent ceux de Mayo et les enrichit. Il va sintresser au comportement de lhomme au travail. Il a dfinit avec Lippit et White, trois types de leadership : Le leadership autoritaire : direction du groupe par des ordres Le leadership par laisser-faire : direction du groupe sans implication motionnelle Le leadership dmocratique : direction du groupe avec prise en compte de ses remarques et de ses suggestions. Le leadership dmocratique est prconis par Lewin comme tant le plus efficace.
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1.2.3. Abraham Maslow (1908-1970) A. Maslow, (1964), Motivation and Personality, New York, Harper & Row Lauteur explique la psychologie de la motivation par la hirarchie des besoins. Selon Maslow, les besoins sont hirarchiss dans une pyramide cinq niveau : Besoins psychologiques Besoins de scurit, Besoins sociaux dapprentissage et daffection Besoins destime et de reconnaissance Besoins de dveloppement et daccomplissement personnel La pyramide de Maslow explique la motivation de lindividu : ce qui motive lindividu cest la satisfaction dun besoin, et un individu nest sensible aux paramtres dun niveau que si les niveaux prcdents de besoin sont satisfaits. Exemple : il ne sert rien, selon Maslow, de proposer un individu dorganiser son travail comme il lentend (besoin destime et de reconnaissance) si ce travail est un travail prcaire car le besoin infrieur de scurit nest pas satisfait. 1.2.4. Frederick Herzberg. F.Herzberg (1966), Work and the Nature of Man, New York, T.Y.Growell Co. Herzberg prolonge les travaux de Maslow, pour expliquer la motivation des hommes, il distingue: Ce quil appelle les facteurs dhygine qui doivent tre raliss sous peine dinsatisfaction, ils ne sont cependant pas source de motivation, seule leur absence est un frein Les facteurs motivants qui vont tre la source de relle motivation sont comme le besoin de participation, daccomplissement, de crativit, etc.
Lanalyse de Herzberg met laccent sur la diffrence de fonctionnement des besoins identifis par Maslow : certains sont motivants dautres sont seulement scurisants. Ces deux facteurs ne sopposent pas, mais leur distinction permet de comprendre pourquoi certains politiques rpondant des facteurs dhygine limitent le mcontentement des individus mais ne les motivent pas. Lorganisation doit apporter une rponse satisfaisante aux deux sries de besoins pour : Eviter le mcontentement : conditions de travail et rmunration Provoquer la satisfaction : largir et enrichir les tches des postes de travail alors que la rationalisation et simplification tayloristes en appauvrissent le contenu.
1.2.5. Rennsis Likert. Rennsis Likert (1961), New Pattern of Management, New York, Mac Grawhill.
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Suite lanalyse des diffrences des rsultants obtenus par plusieurs directeurs de compagnies dassurances, lauteur a constat que les directeurs peu performants ont les caractristiques suivantes : Leur attention est centre sur la tche accomplir et pas sur les hommes Lorganisation classique du travail leur parat suffisante pour obtenir les rsultats requis des subordonns A linverse, les directeurs performants cherchent motiver leurs subordonns en comprenant leurs valeurs personnelles. Les valeurs personnelles de chacun doivent tre intgres pour que les individus travaillent plus efficacement. pour ce faire, une organisation reposant sur le travail de groupe est la plus efficace. 1.2.6. Douglas McGregor. (1906-1964) D.McGregor, (1960), The Human Side of Entreprise, New Wiley. Il propose deux attitudes implicites fondant le comportement des dirigeants: Lhomme naime pas la travail et refuse les responsabilits, il doit tre contrl et dirig, le style de direction est autoritaire, cest la thorie X Lhomme peut tre motiv par le travail, il accepte, les responsabilits, cest la thorie Y. La thorie Y est le fondement de mthodes de direction, comme la direction par objectifs, o le contrle porte sur les rsultats de laction pour laquelle le subordonn une large marge de manuvre. Thorie X Thorie Y Lhomme naime pas spontanment Le travail peut tre une source de travailler satisfaction Il faut contraindre les hommes pour les Lhomme peut se diriger lui-mme. Sil faire travailler accepte les objectifs fixs, il nest pas besoin de le contraindre pour lui faire excuter sa tche Lhomme prfre tre dirig et vite les Lhomme peut accepter et mme responsabilits rechercher des responsabilits La meilleure rcompense est la satisfaction des besoins sociaux On peut mieux utiliser les capacits cratrices de lhomme en facilitant lexpression de son potentiel dinnovation Compte tenu de ces suppositions, le rle Compte tenu de ces suppositions, le rle de la direction consiste contraindre et de la direction consiste rvler le surveiller les employs potentiel des employs et les aider utiliser ce potentiel en vue de raliser des objectifs collectifs
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II. LE MANAGEMENT : VISION SYSTEMIQUE COMPLEXE. Aprs cette analyse reposant sur une vision relativement simpliste de lentreprise, le management sest enrichit par lapport dautres coles en prenant progressivement en compte les diffrentes dimensions de son fonctionnement : lorganisation va tre reconnue comme un systme complexe. 1.1. la vision du management selon le processus dcisionnel partant du principe que lactivit du manager a pour objectif de prparer et de prendre des dcisions, lcole de la dcision analyse lorganisation comme un lieu de dcision et un processus de prise de dcision. Cette approche prcise que lorganisation est un lieu permanent de multiples dcisions de nature, dampleur de dure trs diverses. Pour comprendre une dcision dans une organisation, il est ncessaire danalyser les processus, cest--dire les tapes qui ont conduit ce choix avec les comportements des acteurs, les influences et les pouvoirs qui sexercent. Contrairement la vision classique, les dcisions ne correspondent pas ncessairement loptimisation des variables conomiques car de nombreux biais entrent dans les processus de choix. Ceci est dautant plus vrai que les dcideurs nont quune rationalit limite et choisissent dans un environnement incertain (tous les paramtres ne sont pas connus) et non compltement formalisable (les enchanements de cause effet ne sont pas totalement connus). 1.1.1. Herbert Simon H.Simon (1960), The New Science of Management Decision, New York, Harper & Row. Simon critique la vision classique des organisations (Taylor, Fayol). Il a analys partir de 1950 les processus dcisionnel dans les organisations et formalise un concept essentiel : la rationalit limite. La rationalit est limite par trois facteurs : Linformation disponible : le dcideur ne peut pas connatre parfaitement toutes les informations pour choisir de manire optimale et rationnelle, il ne peut apprhender toutes les dimensions dun problme avec toutes les donnes ncessaires car celles-ci ne sont pas disponibles ou sont trop coteuses Les motivations du dcideur : le systme de valeurs, les buts, la psychologie, les comportements du dcideur influencent ses dcisions bien plus que la logique intrinsque du problme traiter, Les capacits du dcideur : les rflexes, les connaissances du dcideur limitent sa comprhension de la situation.
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la contribution de Simon la comprhension des entreprises est importante : le prix Nobel dconomie lui a t attribu en 1978. 1.1.2. James March J march, H Simon (1969), Les organisations, Paris, Dunod. Associ Simon, March a labor un modle dorganisation fond sur la participation des acteurs aux dcisions selon un schma contribution/rtribution : lorganisation fonctionne si les acteurs sont satisfaits par les rtributions reues en fonction de leurs apports. 1.2. la vision du management selon la thorie des systmes L.Von Bertalanffy (1973), Thorie gnrale des systmes, Paris, Dunod. issue des disciplines scientifiques, lanalyse par les systmes est apparue comme la rponse mthodologique pour faire la synthse de travaux et de mthodes trs focaliss sur un aspect limit du fonctionnement de lorganisation. Un systme est une structure organise, ouverte sur lextrieur et runissant plusieurs lments diffrents fonctionnant en interaction pour atteindre un objectif commun, avec des procdures de rgulation. Applique lorganisation, lapproche systmique conduit identifier et formaliser cinq lments caractristiques : les lments diffrencis sont les fonctions de lentreprise et les services de lentreprise qui ont des objectifs, des moyens, des procdures et des structures spcifiques mais qui doivent portant travailler ensemble la frontire du systme avec lenvironnement est constitue par la structure de lentreprise lenvironnement correspond aux partenaires avec lesquels lorganisation travaille, lobjectif gnrique pour lorganisation est la survie long terme avec des objectifs conomiques et sociaux transitoires, les procdures de rgulation correspondent aux dcisions et aux actions menes par lorganisation pour recentrer le fonctionnement en fonction des objectifs.
Exemple Dans une universit, les facteurs de production sont les tudiants, les professeurs, les dons, lappui dune fondation, les bourses de recherche, les btiments, et toute chose de mme ordre. Les enseignants et les administrateurs mettent en uvre un processus de transformation (lenseignement et autres services pdagogique) pour changer les tudiants en personnes instruites Diffrents processus de transformation sont utiliss dans les facults pour atteindre les objectifs, stage en entreprises, travaux pratiques, les cours magistraux, Le produit du systme est une personne instruite.
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1.3. la vision du management selon la thorie de la contingence. Contrairement aux coles classiques qui cherchent le seul bon modle applicable toutes les organisations (le one best way), lorganisation est soumise des facteurs de contingence, cest--dire des caractristiques volutives qui influencent ses dcisions et ses actions. Au-del de lanalyse en termes de systme complexe ouvert, lorganisation est analyse comme contingente, cest--dire comme une rponse parmi dautres un problme qui na pas de solutions toute faite, optimale et rptitive. 1.3.1 Joan Woodward (1916-1971) J. Woodward (1965), Industrial Organization, London, Oxford University Press. Son analyse dune centaine dentreprise avait pour objectif de dterminer les paramtres qui expliquent les structures adoptes (nombre de niveaux hirarchique, dcentralisation, etc). En effet, seules les technologies utilises dans le systme de production (petite ou grande srie, processus continu ou discontinu) expliquent les diffrences structurelles constates entre les entreprises. Donc la technologie est un facteur de contingence. 1.3.2. Burns et Stalker T.Burns, G.M.Stalker, (1965), The Management of Innovation, Londres, TavistockInstitute. La structure varie en fonction de la stabilit de lenvironnement Deux facteurs majeurs: le degr de changement dans la technologie de production (facteur interne pour Woodward) et le march du produit de la firme Deux types extrmes de structures: a. organiques: faible degr de formalisation, une grande flexibilit, adaptes aux environnement les plus instables b. mcanistes: trs centralises, formalises et hirarchises et aux rgles contraignantes, adaptes aux environnements les plus stables. 1.3.3. P.R.Lawrence & J.W. Lorsch P.R.Lawrence & J.W. Lorsch (1973), Adapter les structures de lentreprise, intgration ou diffrenciation, Paris, Edition dOrganisation. Pas de structure dorganisation suprieures. Certaines sont plus ou moins adaptes certains environnements Caractristiques dorganisation: lorientation temporelle, la nature des objectifs poursuivis et lorientation interpersonnelle Chaque organisation est divise en 3 units :vente, recherche-dveloppement et production Environnement est compos de 3 aspects: clients, dveloppement, technique La diffrenciation doit tre quilibre par des mthodes dintgration pour maintenir lunit Les firmes qui arrivent cet quilibre entre diffrenciation et intgration russissent mieux Par exemple, un environnement trs segment, on fera correspondre une diffrenciation forte et des moyens puissants de coordination
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1.3.4. Henry Mintzberg H Mintzber, (1982), Structure et dynamique des organisations, Paris, Editions dorganisations. Il a essay de faire une synthse de tous les facteurs de contingence et les intgrer pour proposer des structures organisationnelles adquates. Les principaux facteurs de contingence propres lorganisation sont lge, la taille, la technologie utilise, le style de pouvoir, la stratgie. Les facteurs de contingence de lenvironnement sont sa variabilit, sa complexit, sa turbulence, son incertitude. 1.4. La vision du management selon lapproche de processus Le management est une activit qui se compose de sous-activits fondamentales qui forment un processus unique: Planification, Organisation, Impulsion et contrle Planification Il sagit de fixer, didentifier les objectifs atteindre, et ensuite les atteindre Quelles sont les taches accomplir, quand et comment, quelle sera la contribution de chaque tache lmentaire Cest une configuration intgre et prdtermine des activits futures: il faut prvoir, visualiser les choses lavance Rectifier les plans la lumires des rsultats des contrles Organisation Dcomposer le travail en tches opratoires Regrouper les tches opratoires en postes de travail Assembler les postes de travail en units viables et lies les unes des autres Clarifier les exigences des postes de travail Choisir les individus et leur attribuer lemploi qui convient Utiliser et dcider lautorit qui convient Fournir des quipements personnels et autres ressources Adapter lorganisation la lumire des rsultats du contrle Impulsion Faire participer tous ceux qui subissent leffet dune dcision ou dun acte Pousser sans cesse les autres faire de leur mieux Organiser des communications efficaces Aider les individus se dvelopper et atteindre tout leur potentiel Rcompenser par la reconnaissance du travail bien fait et par une rmunration en consquence Satisfaire les besoins des employs Revoir les efforts dimpulsion la lumire des rsultats du contrle Contrle Comparer les rsultats aux plans Apprcier les rsultats au regard des normes de ralisation Concevoir des moyens efficaces de mesure des activits Montrer les carts Suggrer des actions correctrices Adapter le contrle la lumire des rsultats du contrle
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TABLE DES MATIERES
INTRODUCTION GENERALE ................................................................................... 3

CHAPITRE 1 : PRESENTATION DU CONCEPT DU MANAGEMENT........................ 7 I. PRINCIPES DU MANAGEMENT.................................................................................... 7 1) Diffrence entre gestionnaire et manager : .................................................................... 8 2. Le Management : ART OU SCIENCE ? ....................................................................... 9 II. LES FONCTIONS DU MANAGEMENT : ...................................................................... 9 1) Planification : ............................................................................................................... 10 2) Organisation :............................................................................................................... 10 3) Direction : .................................................................................................................... 11 4) Contrle : ..................................................................................................................... 11 CHAPITRE II : LENTREPRISE ET SON ENVIRONNEMENT................................... 13 I. LENTREPRISES ET SES COMPOSANTES................................................................. 13 1. Les fonctions conomiques de lentreprise. ................................................................. 13 2. la fonction production de lentreprise. ......................................................................... 13 3. La fonction sociale de lentreprise ............................................................................... 14 4. La classification des entreprises................................................................................... 14 5. Lentreprise : un systme complexe............................................................................. 16 II. LENVIRONNEMENT ET SES COMPOSANTES....................................................... 17 1. Les diffrents types denvironnements ........................................................................ 17 2. les composantes de lenvironnement............................................................................ 20 CHAPITRE III COMPOSANTES DE MANAGEMENT ET ROLES DU MANAGER 24 I. LES COMPOSANTES DU MANAGEMENT ................................................................ 24 1. Les niveaux du management ........................................................................................ 24 2. Management stratgique/management oprationnel.................................................... 24 II. LES ROLES DU MANAGEMENT :.............................................................................. 25 1 Rles interpersonnels : .............................................................................................. 26 2) Rles informationnels : ............................................................................................ 26 3) Rles dcisionnels :.................................................................................................. 26 III. CONNAISSANCES ET QUALITES DU MANAGER : .............................................. 27 1) Connaissances Approfondies :................................................................................ 27 2) Les qualits cls du manager : ................................................................................. 27 IV. LES TYPES DE TRAVAIL MANAGERIAL : ............................................................ 30 1) La dimension verticale:............................................................................................ 30 2) La dimension horizontale :....................................................................................... 31 CHAPITRE IV : LES ECOLES DE MANAGEMENT ..................................................... 33 I. LE MANAGEMENT : VISION MECANISTE SIMPLE ................................................ 33 1.1.La vision du management selon lcole classique. .................................................... 33 1.2. La vision du management selon l cole des relations humaines.............................. 34 II. LE MANAGEMENT : VISION SYSTEMIQUE COMPLEXE. .................................... 38 1.1. la vision du management selon le processus dcisionnel.......................................... 38 1.2. la vision du management selon la thorie des systmes............................................ 39 1.3. la vision du management selon la thorie de la contingence. ................................... 40 1.4. La vision du management selon lapproche de processus......................................... 41
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REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES BOYER LUC, (1990), Histoire du Management, Paris, Ed dOrganisation. CHARRON J.L., SEPARI S., (2001), Organisation et gestion de lentreprise, DECF, Dunod. CHAUVET Alain, (1997), Mthodes de Management: le guide, Paris, Ed dOrganisation. COHEN Allan, (1996), M.B.A. Management, Paris, Horizon ENREBLE Yves, (1997), Le management revisit, Paris, Ed dOrganisation ERCIER YVES (1997), Organisation et lorganisation, Editions dOrganisations. Management : structure de
FIEDLER Franois, (1990), Management, Paris, Foucher HELLRIEGEL A., (1996), Management des organisations, Paris KOONTZ H., ODONNELL C., (1993), Management principes et mthodes de gestion, Paris, McGraw-editeurs. LEBAN RAYMOND (2002), Le management entre modles et pratiques. Editions dOrganisations. PETER DRUCKER (1999), L'Avenir du management , village mondial. PETER DRUCKER (2000), A propos du management , village mondial . PETER DRUCKER, (2002), Devenez manager ! Tout ce qu'il faut savoir avant de devenir directeur, village mondial. R.CHAVIGNY H.SEVILLE, (1997), 25 dissertations corriges en conomie gnrale et conomie d'entreprise. ROBERT PAPIN (2002), lart de diriger, Tome1, Management Stratgie. RODOLPHE DURAND (2003), Guide du Management stratgique, 99 concepts cls, Dunod.
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-Dveloppement de la organisationnelle -Dlgation -Dveloppement des relations -etc.

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