Sunteți pe pagina 1din 20

98

Management

Formarea continu i managementul cunoaterii


Prof. univ. dr. Florica LUBAN

Rezumat
n aceast lucrare se arat c rolul managementului cunoaterii n organizaii este acela de a crea un mediu de lucru care s promoveze crearea, distribuirea, memorarea i utilizarea cunotinelor. Managementul explicit al cunoaterii prin distribuirea i memorarea cunotinelor n diferite moduri promoveaz actualizarea i dezvoltarea continu a cunotinelor, abilitilor i competenelor, adic promoveaz nvarea. n plus, managementul cunoaterii ncurajeaz angajaii s-i mprteasc experienele i cunotinele lor, s se nvee unul pe cellalt n cadrul activitilor structurate formal sau informal n activitile zilnice. n acest mod, managementul cunoaterii faciliteaz crearea unui mediu care face posibil cunoaterea prin care se creeaz condiiile pentru dezvoltarea abilitilor i competenelor.

Abstract
In this work it is shown that the role of the knowledge management in organizations is to create a work environment that promotes creation, distribution, storage and use of knowledge. The explicit management of knowledge through distribution and storage of knowledge in different ways, promote the continuous update and development of knowledge, skills and competences, that is to say, promotes learning. In addition, knowledge management encourages employees to share their experiences and knowledge, teaching each other in formal structured activities or informally in the day to day business. In this way, knowledge management facilitates the creation of a knowledge enabling environment that creates conditions for skills and competence development.

Trecerea n revist a celor mai importante rezultate n domeniu ntotdeauna omul a cutat s nvee mai bine pentru a crea, a decide, a aciona. Dintotdeauna, el a produs idei i a contribuit la dezvoltarea cunoaterii. nvarea i cunoaterea sunt strns legate ntre ele. Prin nvare se obin cunotine i nelegeri noi care, la rndul lo,r duc la nevoia unui nou ciclu de nvare.

Anul VIII, Nr. 1, 2005

Economia seria Management

Management

99

Viaa oamenilor, n toate manifestrile ei, este dominat de spirit creativ i evolueaz n sensul imprimat de acest spirit. Astzi, omenirea a ajuns la un asemenea stadiu de dezvoltare nct a devenit posibil apariia unui nou tip de economie. Se vorbete tot mai mult de o economie bazat pe cunotine i idei, n care factorul-cheie al prosperitii i crerii de noi locuri de munc l constituie gradul de implementare a inovaiei i a noilor tehnologii n toate sectoarele economice. n acest context, organizaiile devin tot mai interesate de cunotine, vzute ca resurse n asigurarea supravieuirii i dezvoltrii ntr-un mediu n care criteriul de selecie este eficiena economic. Acest fapt a fcut ca organizaiile s recunoasc importana unui management al cunoaterii pentru asigurarea avantajului competitiv necesar. Pe de alt parte, specializarea accentuat i perimarea rapid a cunotinelor foreaz instituiile publice i private s creeze oportuniti pentru dezvoltarea competenelor lucrtorilor. OECD [OECD (1996)], Uniunea European [Comisia European (2000)] i persoanele adulte ncep s se preocupe din ce n ce mai mult de formarea continu (lifelong learning). Din punct de vedere economic, interesul statelor, organizaiilor i persoanelor fizice pentru investiii n educaie i instruire este studiat de teoria capitalului uman [Schultz (1961), Becker (1962), Mincer (1989)]. Aceast teorie ofer, de asemenea, structura conceptual pentru explorarea factorilor care influeneaz cererea i oferta de instruire [Tuijnman Boudard (2001)]. Abilitile i competenele sunt studiate i din punct de vedere al capitalului intelectual. Studiile asupra acestui tip de capital pun accent pe obinerea de informaii despre activele intangibile ale companiilor. n diverse lucrri [Edvinson i Malone (1997), Sveiby (1997), Sanchez et al. (2000), Guthrie et. al (2001), Dragomirescu (2001)] sunt prezentate aspecte ale msurrii intangibilelor: competenele angajailor (capitalul uman), sistemele i procesele de lucru (capitalul structural) sau relaiile cu clienii (capitalul clieni). Pentru a deveni competitive, organizaiile trebuie s ncurajeze nvarea la toate nivelurile, adic s devin o organizaie care nva. Organizaiile nva numai prin persoanele individuale care nva. nvarea individual nu garanteaz nvarea organizaional, dar fr nvarea individual nu se poate realiza nvarea organizaional. Studiile publicate n acest domeniu [Senge (1990), Kim (1998)] se refer la instrumentele manageriale pentru construirea unui mediu adecvat pentru nvare i experimentare. Organizaiile ca entiti care nva sunt

Economia seria Management

Anul VIII, Nr. 1, 2005

100

Management

analizate n raport cu angajaii care muncesc i nva, evideniindu-se necesitatea implicrii intense a managerilor [Argyris (1993), Tichy i Cohen (1998), Nicolescu (2001), Villalba (2004)]. n domeniul managementului cunoaterii, cele mai multe lucrri au aprut dup 1990. Este important de menionat faptul c Peter Drucker [Drucker (1988), (1992)] este printre primii specialiti n management care a subliniat importana orientrii spre cunotinele vzute ca resurs fundamental, subliniind c singurul avantaj pe care l poate avea o firm este abilitatea de a exploata cunotinele obinute de oricine i oriunde. Managementul cunoaterii este abordat n dou moduri, cunoscute ca prima i, respectiv, a doua generaie de management al cunoaterii [Muntean, Danaiata, Margea (2001), Virkkunen (2002), Villalba (2004)]. Prima este focalizat pe schimbul de informaii prin utilizarea tehnologiilor informaionale i de comunicaii [Wiig (1997), Liebowitz (2000), Wilson (2002)]. A doua generaie se preocup de mprtirea cunotinelor ntre membri organizaiei i crearea unei culturi organizaionale care permite i ncurajeaz schimbul de idei [Chase (1997), Davenport i Prusak (1998)] Exist i abordri mixte. De exemplu, n unele lucrri [Malhotra (1997), (2004), (2005)] se consider c managementul cunoaterii ofer elementele necesare pentru rezolvarea problemelor critice legate de adaptarea organizaiei, supravieuirea i competena pentru a face fa schimbrilor din mediul de afaceri. Managementul cunoaterii trebuie s identifice procesele organizaionale care realizeaz o combinaie sinergetic ntre date, capacitatea de procesare a tehnologiilor informaionale i capacitatea oamenilor de a crea i inova. n literatura referitoare la managementul cunotinelor exist importante contribuii n studierea proceselor de inovaii la nivel micro, pentru dezvoltarea produselor noi. Studiile din acest domeniu se refer la: managementul cercetrii i dezvoltrii, [Harryson (2000), Jarvinen i Poikela (2001), Liebowitz (2000), Wang (2004)], managementul creativitii [Mumford (2000), Johanssen et al. (1999), Handzic i Chaimungkalanont (2004)] i crearea condiiilor pentru inovaii [Nonaka (1991), Nonaka i Takeuchi (1995), Von Krough, Ichijo i Nonaka (2000)]. Se poate considera c, n etapa actual, managementul cunoaterii trebuie s fie managementul tranziiei de la formele individuale de creare a cunotinelor i competenelor pe baza experienei proprii la forme colective bazate pe colaborare prin construirea unor instrumente noi, care s fie utilizate n colectiv att pentru generarea i diseminarea cunotinelor, ct i pentru nvare. Anul VIII, Nr. 1, 2005 Economia seria Management

Management

101

De altfel, a impus trecerea de la acesta este domeniul meu de competen, dispun de suficiente cunotine pe care le dezvolt continuu i intru n competiie cu oricine pentru a-mi pstra funcia la acesta este domeniul meu de competen i sunt bucuros s mprtesc ceea ce am acumulat n domeniul cunoaterii oricrui coleg de munc, spre binele organizaiei n care lucrez [Iancu (2003)]. Schimbarea competiiei individualiste din interiorul unei organizaii economice cu parteneriatul i studiul permanent impune angajailor si s devin contieni de obiectivele organizaiei, s se deprind cu lucrul n echip, colabornd i acionnd n interesul rezolvrii obiectivelor organizaiei angajatoare. Managementul cunoaterii creeaz este un spaiu de lucru din interiorul cruia organizaia vede toate procesele sale drept procese de cunoatere. n aceast viziune, toate procesele de afaceri implic crearea, diseminarea, nnoirea i aplicarea cunotinelor n vederea ntreinerii i supravieuirii organizaiei. Pentru a identifica problemele legate formarea continu i managementul cunoaterii n organizaii este necesar clarificarea conceptelor de cunotine/cunoatere, nvare, nvare sau formare continu, managementul cunotinelor. Cadrul conceptual Date, informaii, cunotine, expertiz i nelepciune n literatura de specialitate n limba romn, mai ales n lucrrile Academiei Romne i n documentele guvernamentale se utilizeaz mai frecvent termenul de cunoatere, n timp ce termenul de cunotine apare mai des n lucrrile publicate n diferite reviste tiinifice de specialitate. n Dicionarul Explicativ al limbii romne 1 cei doi termeni par sinonimi.

CUNOTERE, cunoateri, s.f. Aciunea de a cunoate i rezultatul ei. 1. Reflectare n contiin a realitii existente independent de subiectul cunosctor. Teoria cunoaterii = ramur a filosofiei care studiaz posibilitatea, izvoarele, formele i legitile cunoaterii; gnoseologie. 2. Faptul de a poseda cunotine, informaii, date asupra unui subiect, asupra unei probleme; cunotin (1). V. cunoate. Sursa: http://dexonline.ro CUNOTN, cunotine, s.f. 1. Cunoatere (2). Expr. A avea (sau a lua) cunotin de ceva = a ti, a fi informat. A aduce (ceva) la cunotina cuiva = a informa pe cineva (despre ceva). A aduce la cunotina public = a da de tire tuturor. n cunotin de cauz = cunoscnd bine ceva. A-i pierde cunotina = a nu mai ti de sine, a leina. (Rar) A-i veni n cunotin = a se trezi din lein. (Rar) Minte, raiune. 2. (La pl.) Totalitatea noiunilor, ideilor, informaiilor pe care le are cineva ntr-un domeniu oarecare. 3. Persoan pe care vorbitorul o cunoate. Expr. A face cunotin cu cineva = a lega relaii sociale cu o persoan. (Fam.) A face cuiva cunotin cu cineva = a prezenta pe cineva cuiva. 4. (nv.) Mulumire, recunotin. Cunoate + suf. -in (cu sensul 3 dup fr. connaissance). Sursa: http://dexonline.ro

Economia seria Management

Anul VIII, Nr. 1, 2005

102

Management

n aceast lucrare, conceptele referitoare la date, informaii, cunotine, expertiz i nelepciune vor fi definite pe baza ierarhiei cunoaterii (figura 1), utilizat aproape n toate lucrrile referitoare la managementul cunoaterii.

nelepciune nvare Expertiz Cunotine implicite Cunotine explicite Informaii specifice Informaii generale Date

Figura 1 Ierarhia cunoaterii (adaptare dup Bender i Fish (2000), citat de Villalba (2004))

Datele constituie crmizile pe care se construiete piramida cunoaterii. n unele lucrri [Davenport, Prusak, (1998)], datele sunt definite ca o mulime de fapte discrete i obiective despre ceva cunoscut c s-a ntmplat sau ceva care exist. Ele pot fi rezultatul unor observaii sau msurtori. Datele devin informaii numai dac au cptat sens, neles, relevan i scop. Drucker arat ntr-o lucrare [Drucker (1988)] c, pentru a converti datele n informaii, sunt necesare cunotine. ntr-o alt lucrare [Martensson (2000)], se face distincie ntre informaiile generale i cele contextuale. Informaiile generale sunt date organizate i structurate, iar informaiile contextuale sunt create prin filtrarea i organizarea informaiilor generale pentru a servi cerinelor unei comuniti specifice de utilizatori. Informaiile sunt transformate n cunotine sau cunoatere atunci cnd o persoan proceseaz i internalizeaz informaiile, adic noile informaii sunt integrate n structura de cunotine pe care persoana o deine. Acesta este, de fapt, procesul de nvare. Dac cineva reuete s aprofundeze anumite subiecte sau domenii de cunotine, atunci persoana respectiv poate deveni un expert n domeniul Anul VIII, Nr. 1, 2005 Economia seria Management

Diseminare

TACIT EXPLICIT

Management

103

respectiv. Pentru a deveni expert ntr-un domeniu de cunotine trebuie ndeplinit cel puin una din urmtoarele condiii: 1) expertul s posede un volum mare de cunotine n domeniul su specific; 2) expertul s lucreze mult mai bine dect chiar specialitii din domeniu. Unii autori [Wiig (1993)] difereniaz expertiza de nelepciune prin aceea c expertiza se refer la cunotine specializate i abiliti ntr-un domeniu specific, iar nelepciunea presupune, n plus, anumite caracteristici personale, cum ar fi dorina de a nva i flexibilitatea. De o deosebit importan este distincia dintre cunotinele tacite i cunotinele explicite. Acesta este, probabil, cel mai discutat subiect n literatura referitoare la managementul cunoaterii. n lucrarea The Tacit Dimension [Polanyi (1967)], considerat a fi cea mai citat lucrare din domeniu, [Sveiby (1997), Nonaka i Takeuchi (1995)] cunotinele tacite sunt definite prin faptul c oamenii tiu mai mult dect pot spune, difereniindu-se de cunotinele explicite care pot fi exprimate. De asemenea, cunotinele tacite sunt personale, adnc nrdcinate att n aciunile i experiena, precum i n idealurile i valorile pe care persoana respectiv le mbrieaz. Cunotinele explicite sunt accesibile oricui poate nelege limbajul n care sunt prezentate. Distincia ntre cunotinele tacite i explicite este esenial pentru managementul cunoaterii. Organizaiile care consider cunotinele ca fiind cunotine explicite se vor preocupa, n principal, de sistemele bazate pe tehnologia informaional pentru stocarea cunotinelor astfel nct s fie accesibile angajailor si. Organizaiile care se focalizeaz asupra cunotinelor tacite vor ncerca s creeze locuri de ntlnire pentru angajai i s-i pun s stabileasc legturi directe ntre ei. nvarea i cunoaterea nvarea i cunoaterea sunt considerate dou faete ale aceleiai monezi [Villalba (2004)]; ele sunt strns legate una de cealalt. Actul nvrii furnizeaz cunoatere i nelegere care, la rndul lor, vor crea nevoia unei alte nvri. nvarea poate fi definit ca un proces de schimbare care are loc n fiecare individ ca un rezultat al unei experiene. Schimbarea se produce n structurile mintale i n cunotinele deinute de fiecare individ. n figura 1, nvarea este reprezentat prin procesul de ncorporare a informaiilor n cunotinele pe care oamenii deja le posed. Diseminarea

Economia seria Management

Anul VIII, Nr. 1, 2005

104

Management

(asemntoare activitii de predare desfurat de profesori n procesul de nvmnt) este procesul de externalizare a cunotinelor, de convertire a acestora n informaii. Prin ncorporarea informaiilor, cunotinele se schimb i se realizeaz astfel nvarea, care nu este numai un proces mintal de achiziie a cunotinelor, competenelor i abilitilor, ci i un proces social. nvarea are loc i prin interaciunea n cadrul unor grupuri, prin comunicarea ntre oameni i mprtirea experienelor, realizndu-se astfel distribuirea cunotinelor tacite. Formarea continu i cunoaterea Dei termenul a fost promovat, n principal, de organizaii interguvernamentale, cum ar fi OECD, UNESCO sau Uniunea European, termenul este utilizat ntr-un numr mare de lucrri tiinifice. n unele [Tuijnman, Bostrom (2002)] se consider c nvarea sau formarea continu se bazeaz pe credina c oricine este capabil s nvee i c fiecare trebuie s fie motivat s nvee i s fie n mod activ ncurajat s fac acest lucru de-a lungul ntregii viei, fie n cadrul unor instituii formale de educaie i instruire, fie informal acas, la serviciu sau n comunitate. n alte lucrri [Hasan (1996)] se menioneaz patru caracteristici comune n utilizarea termenului de nvare sau formare continu: (a) credina n valoarea intrinsec a educaiei; (b) dorina unui acces universal la oportunitile de nvare; (c) importana nvrii nonformale; (d) accentul pe nvarea de a nva. n altele [Gustavsson (2002)] se consider nvarea sau formarea continu ca o micare dialectic de la orizontul propriu, ntotdeauna limitat, ctre ceea ce este strin i diferit. Principalul atribut al conceptualizrii actuale al termenului de nvare continu este nvarea. nvarea atribuie o responsabilitate important individului care trebuie s-i actualizeze permanent cunotinele i abilitile astfel nct educaia pentru o fora de munc nalt calificat s devin, n acelai timp, educaie pentru o mai larg democraie i via mai bun. Comisia European ncurajeaz organizaiile s devin organizaii care nva, adic organizaii care ncurajeaz nvarea la toate nivelurile. Ali autori [Nicolescu (2001)] sunt de prere c nvarea organizaional nu se rezum numai la dobndirea de noi cunotine, ci are n vedere i utilizarea acestora n derularea activitilor firmei, genernd noi cunotine. Deci nvarea Anul VIII, Nr. 1, 2005 Economia seria Management

Management

105

organizaional este centrat pe cunotinele care se folosesc n cadrul i n interesul organizaiei. Organizaia care nva, nseamn n primul rnd, salariai care nva. Dar, pe lng procesele de nvare derulate la nivel de individ, exist procese colective de nvare organizaional care se refer la firm n ansamblul su. Intensitatea i eficacitatea acestora difer n funcie de modul de derulare. Specialitii delimiteaz trei abordri i intensiti ale proceselor de nvare organizaional: nvarea adaptiv, cu o singur bucl, care are la baz schimbarea mediului de ctre salariaii firmei n ansamblul lor i care se rezum la cunotine de adaptare a firmei la evoluiile contextuale; 4 nvarea schimbrii, cu bucla dublat, bazat pe procese cognitive. Are loc cu intens schimb de informaii i cunotine ntre mediu i firm, ultima nerezumndu-se la simple adaptri, ci efectund schimbri de esen n cadrul structurilor i proceselor ncorporate, inclusiv n stocurile de cunotine i n comportamentele de grup i individuale. Aceste schimbri de esen se bazeaz pe o interaciune permanent ntre mediu i firm; 4 nvarea de a nva este cea mai evoluat. Punctul central const n nvarea n cadrul sistemului, prin concentrarea asupra proceselor de nvare n sine, astfel ca, n permanen, s se genereze i utilizeze noi cunotine, nu numai cu ocazia efecturii anumitor schimbri. Prin punerea accentului pe organizaiile care nva se face legtura dintre nvarea continu i managementul cunoaterii n organizaii [Wiig (2000)]. Managementul cunoaterii i domenii nrudite Se consider c exist dou direcii n managementul cunoaterii [Villalba (2004)]. O direcie care pune accent pe schimbul de informaii prin intermediul TIC i o alt direcie, orientat spre cunotinele tacite, cu accentul pe distribuirea cunotinelor i crearea unui culturi organizaionale care permite schimbul de idei. Prima direcie ar putea fi n strns legtur cu studiile referitoare la capitalul uman, care consider cunoaterea ca fiind obiectiv i msurabil. Teoria capitalului uman studiaz, din punct de vedere economic, interesul statelor, companiilor i persoanelor individuale pentru investiii n educaie i instruire [Schultz (1961), Becker (1962), Mincer (1989)]. Aceast teorie analizeaz, 4

Economia seria Management

Anul VIII, Nr. 1, 2005

106

Management

de asemenea, rolul tehnologiei n crearea avantajului competitiv pentru companii i ofer o structur conceptual pentru explorarea factorilor care influeneaz cererea i oferta pentru instruire [Tuijnman (1989), Tuijnman i Boudard (2001), Boudard (2001)]. Studiile pentru contabilizarea capitalului intelectual ncearc s evalueze stocul de cunotine al companiilor i avantajul lor competitiv ca active invizibile [Edvinsson i Malone (1997), Sveiby (1997)]. Capitalul intelectual al unei companii este constituit din capital uman, capital organizaional i capital clieni. Managementul cunotinelor este, n principal, legat de capitalul organizaional care se refer la obiceiurile i procedurile de lucru ale companiei. A doua direcie de abordare a managementului cunoaterii consider cunotine drept entiti subiective i acord o atenie deosebit cunotinelor tacite. Rdcinile acestei abordri se gsesc n lucrarea Theory in practice increasing professional effectiveness [Argyris i Schon (1978)] despre nvarea organizaional. Acest concept a fost introdus prima dat de Cyert i March (1963), iar Argyris i Schon au popularizat conceptul i au definit mai clar domeniul [Easter Smith i Lyles (2003)]. Se consider c adevrata nvare sau nvarea semnificativ const n modificarea valorilor de guvernare, a principiilor de baz care determin comportamentul organizaional [Argyris (1993)]. Profesionitii cu nalt mputernicire care ocup poziii cheie de leadership nu tiu cum s nvee din greeli. Ei realizeaz mici ajustri ale cunotinelor lor, dar rar evalueaz principiile de baz care stau la baza comportamentului lor. De fapt att indivizii, ct i organizaiile, i creeaz nite rutine de aprare care mpiedic fiinele umane i organizaiile s experimenteze surprizele negative, necazurile sau pericolele. Inovaia poate fi promovat numai prin considerarea dimensiunii tacite a nvrii [Nonaka i Takeuchi (1995)]. Se consider c inovarea este rezultatul spiralei nvrii care const n transformarea cunotinelor tacite n cunotine explicite i apoi a acestor cunotine explicite n cunotine tacite. Acest model este numit model SECI, acronimul creat din cele patru procese implicate: Socializarea, Externalizarea, Combinaia i Internalizarea. Socializarea se realizeaz cnd cunotinele tacite sunt transferate ntre indivizi. Externalizarea se realizeaz cnd cunotinele tacite sunt transformate n explicite. Al treilea proces const n combinarea cunotinelor explicite, i n final, internalizarea prin care sunt transformate cunotinele explicite n cunotine tacite. Spirala nvrii pune n eviden importana crerii unui mediu adecvat care s sprijine realizarea celor Anul VIII, Nr. 1, 2005 Economia seria Management

Management

107

patru procese. Acest mediu poate fi divizat n trei pri: mediul care face posibil cunoaterea, arenele de nvare i utilizarea cunotinelor [Villalba (2004)]. Mediul care face posibil cunoaterea Este definit prin structurile organizaionale care permit nvarea i creeaz oportuniti de nvare. Analiza acestui mediu presupune luarea n considerare a aspectelor referitoare la: managementul resurselor umane, infrastructura tehnologiei informaionale, comunicarea. Pentru analiza managementului resurselor umane, n afara variabilelor cantitative referitoare la numrul i structura personalului unei companii, trebuie analizate dou aspecte: procesul de selectare/recrutare a personalului i sistemul de retribuire sau salarizare. Procesul de selectare se refer la maniera n care organizaiile i recruteaz cei mai potrivii angajai pe baza unor criterii de selecie specifice fiecrei organizaii. Modalitile de selecie i recrutare pot oferi informaii despre cultura organizaiei i despre abordarea capitalului uman. Astfel, unele organizaii pot fi mai interesate de personalitatea viitorului angajat, altele ar putea s pun accent pe abiliti. De asemenea, organizaiile pot lua n considerare sau nu abilitile sociale, educaia, calificarea, vrsta candidatului etc. Sunt importante i procedurile pe care companiile le aplic noilor angajai. Prin analiza acestor proceduri se poate stabili dificultatea sau uurina cu care noii angajai sunt socializai ntr-un mediu dat. Analiza sistemului de retribuire poate s se refere la modul cum sunt stipulate salariile i dac exist sau un sistem de alte beneficii pentru salariai. n societatea bazat pe cunoatere, tehnologiei informaionale i revine rolul crucial. Aceste tehnologii favorizeaz procesele de management al cunoaterii. Cu toate c utilizarea tehnologiei informaionale nu este suficient pentru implementarea managementului cunoaterii ntr-o organizaie, tehnologia informaional conecteaz oamenii i permite mprtirea cunotinelor ntr-un mod mai rapid. De asemenea, cu tehnologia informaional pot fi create bazele de cunotine care faciliteaz memorarea, regsirea i reutilizarea cunotinelor. Exist dou tipuri de memorii. Primul tip de memorie presupune transformarea cunotinelor deinute de angajai n cunotine explicite i reinerea acestora n interiorul organizaiei. Cellalt tip de memorie se refer la cunotinele

Economia seria Management

Anul VIII, Nr. 1, 2005

108

Management

tacite de genul rutinelor folosite de organizaie n procesele de lucru i care fac parte din cultura organizaiei. Promovarea dialogului ntre toi angajaii are un rol deosebit n crearea mediului pentru cunoatere. De aceea este important analiza modelelor de comunicare al organizaiei. Ct de des se ntlnesc membrii unei companii? Cum sunt distribuite informaiile importante? Se consider c, n companiile n care au loc ntlniri regulate, exist anse mai mari de a se crea mai mult dialog ntre diferite compartimente ale companiei oferind baza pentru schimbul de idei. Arenele de nvare Arenele de nvare se refer la procesele organizaionale care promoveaz nvarea. Este dificil s se traseze linii clare de separare ntre mediul pentru cunoatere i arenele de nvare. De exemplu, ntlnirile, edinele pot fi att arene de nvare, ct i mecanisme pentru distribuirea cunotinelor. Arenele de nvare se preteaz ele nsele la desfurarea proceselor de creare a cunotinelor. Aceasta implic nu numai activiti de instruire, ct i oportunitile informale de instruire cum sunt contactele cu universitile i compartimentul de cercetare i dezvoltare. Sistemele de nvmnt i de formare profesional trebuie s se adapteze att la cerinele societii cunoaterii, ct i la necesitatea ridicrii nivelului i calitii locurilor de munc. Cunotinele de baz pot fi oferite de sistemele de nvmnt i de formare profesional i trebuie s reprezinte fundamentul pe care se bazeaz perspectivele de angajare i s permit indivizilor s nvee singuri. Cunotinele tehnice sunt achiziionate parial n cadrul sistemelor de nvmnt i de formare profesional i parial la locul de munc. Cunotinele sociale se dobndesc, n general, ntr-un mediu de lucru i, n special, la locul de munc. Acestea se refer la comportamentul de lucru, asumarea responsabilitii, abilitatea de a coopera i de a lucra ca membru al unei echipe, creativitate i abordarea calitii. Posibilitile de angajare i capacitatea de adaptare a persoanelor sunt legate de modul n care acestea sunt capabile de a combina diferite tipuri de cunotine i competene i de a le valorifica.

Anul VIII, Nr. 1, 2005

Economia seria Management

Management
Utilizarea cunotinelor

109

n managementul cunoaterii nu se acord atenie doar achiziionrii i transferului de cunotine, ci i modului lor de utilizare n vederea obinerii de avantaje competitive. Se pune n eviden diferena dintre procesul de nvare i simpla achiziie de cunotine. nvarea implic schimbarea comportamentului n sensul crerii capacitii de a face ceva nou, de a percepe altfel lumea i relaiile cu ea, de a extinde spiritul inovator. Utilizarea cunotinelor se refer la transformarea cunoaterii n noi produse i servicii. Inovaia este att un proces social, ct i rezultatul transformrii personale. Transformarea imaginaiei individuale, printr-un proces iterativ, n bunuri ce pot fi mprite contribuie la dezvoltarea sentimentului de apartenen a salariatului la organizaie i favorizeaz inovaia. Pentru realizarea unui proiect inovativ este necesar ca viziunea individual s fie n concordan cu inteligena, competena i voina colectiv. Inovaia poate fi perceput ca un proces prin care se elimin rutina i strategiile perimate pentru a permite dezvoltarea creativitii organizaionale. Premisele instruirii actuale Formarea continu este cerut de specializarea pe domenii din ce n ce mai nguste, perimarea rapid a cunotinelor din domeniile de vrf, globalizare, creterea posibilitilor de informare, crearea de competene n domenii noi [Tuijnman, Boudard (2002), Uscatu (2003)]. nmulirea domeniilor cunoaterii i a cantitii de cunotine din fiecare domeniu face imposibil cunoaterea exhaustiv a unui domeniu de ctre o persoan. Pentru a asigura o cunoatere ct mai profund, domeniile sunt mprite n segmente foarte nguste, un expert fiind specializat pe un astfel de domeniu. Ca urmare, este nevoie de echipe complexe pentru a asigura rezolvarea problemelor care nu se ncadreaz strict ntr-un astfel de segment. Datorit acestei specializri, este greu de asigurat instruirea, fiind necesar gsirea cte unui profesor pentru fiecare segment n parte. Exist cazuri n care unele segmente nu se studiaz n mod oficial, ci se transmit i evolueaz doar n cercuri informale (nchise sau deschise). Unele din ele au conotaii negative, iar evitarea lor este intenionat (de exemplu, crearea viruilor informatici, construirea de arme etc.), n timp ce pentru

Economia seria Management

Anul VIII, Nr. 1, 2005

110

Management

altele nu se gsesc profesori (de ex. construirea staiilor spaiale sau a sateliilor artificiali). Atunci cnd noile descoperiri conduc la necesitatea modificrii sau nlocuirii cunotinelor existente depite sau uzate moral apare fenomenul de perimare a cunotinelor. Perimarea nu devine o problem dac durata de via a unei generaii de cunotine este mai mare sau egal cu durata unei generaii de nvai. Reducerea duratei unei generaii de cunotine a determinat apariia nevoii de adaptare, de reinstruire sau formare continu pentru meninerea adulilor n activitatea economic i tiinific. n prezent, n special n domeniile de vrf, cum sunt tehnologiile informaionale i de comunicaie, generaiile de cunotine au o durat foarte scurt de via. Permanent apar produse i instrumente noi, chiar i o dat pe an sau mai des producndu-se schimbri revoluionare. Aceste schimbri rapide i repetate ridic probleme speciale de instruire. Pentru a asigura instruirea, este necesar pregtirea instructorilor sau profesorilor, dar n acest timp se poate trece deja la o nou generaie de cunotine n domeniul respectiv. O alt problem este generat de faptul c ntre instruire i aplicarea cunotinelor trece un timp. Perimarea cunotinelor n perioada de aplicare face s fie necesar o alt etap de instruire. Accelerarea ritmului descoperirii de noi cunotine determin creterea numrului de etape de reinstruire. Ele devin mai dese i mai scurte, astfel c instruirea devine un proces permanent. Nu este vorba de instruirea iniial, desfurat n tineree, ci de o instruire de adaptare pe domenii din ce n mai specializate. n aceste condiii coala nu mai poate oferi cunotine valabile pe tot parcursul vieii. Rolul colii este astzi de a forma sisteme de valori morale, care nu se perimeaz, s ofere cunotine generale i de baz, s creeze premisele adaptrii la schimbare. Instruirea permanent constituie o provocare att pentru fiecare individ, ct i pentru organizaii. Uniunea European acord o atenie deosebit nvrii continue pentru realizarea obiectivului strategic (Lisabona 2000) de a deveni cea mai competitiv i dinamic economie bazat pe cunoatere din lume, capabil de o cretere economic susinut, cu locuri de munc mai numeroase i de o mai bun calitate i care s fie capabil s asigure o mai mare coeziune social. Anul VIII, Nr. 1, 2005 Economia seria Management

Management

111

Comisia European pune accent pe importana parteneriatului dintre autoritile publice, angajatori, sindicate, comuniti i grupuri voluntare pentru a-i asuma responsabilitatea de a lucra mpreun pentru promovarea nvrii continue i pentru sprijinirea fiecrei persoane de a-i asuma responsabilitatea pentru propria lor formare sau instruire. colile clasice i redefinesc rolurile. Principalul lor rol va fi de formare a unor sisteme de valori, abiliti i deprinderi necesare adaptrii la schimbrile viitoare, bazndu-se pe tendinele de evoluie prezente i previzionate. Rolul educaiei instituionalizate este de formare i nu de informare. Pentru acumularea de informaii este necesar studiul individual, coala doar orientnd studiul. n acest scop sunt disponibile numeroase materiale i surse de informare: biblioteci, publicaii, reviste de specialitate, posturi TV specializate, Internet, forme noi de instruire instituionalizate sau semiinstituionalizate. Acestea i desfoar activitatea n cicluri scurte i foarte scurte cu mare flexibilitate.

Bibliografie

1. 2. 3.

ARGYRIS, C. ARGYRIS, C. SCHON, D. A. ANDONE, I.

On Organizational Learning, Oxford, Blackwell Business, 1993 Theory in practice increasing professional effectiveness, San Francisco, Jossey Bass, 1978 Valoarea cunoaterii n societatea bazat pe competiie, n Revista Informatica Economic nr. 1 (25), 2003, pp. 7 - 13 Investment in human capital: A theoretical analysis, n Journal of Political Economy, 70(5), 1962, pp. 9 49 The transfer of knowledge and the expertise: the continuing need for global assignments, n The Journal of Knowledge Management, 4, 2000, pp. 125 137 Inteligena artificial i managementul

4.

BECKER, G. S.

5.

BENDER, S. FISH, A.

6.

BODEA, C.

Economia seria Management

Anul VIII, Nr. 1, 2005

112

Management
cunotinelor economice, n Revista Informatica Economic nr. 1 (13), 2000, pp. 5 - 11

7.

BOUDARD, E.

Literacy proficiency, earnings, and recurrent training: A new country comparative study. Studies in Comparative and International Education 57, Institute of International Education, Stockholm University, 2001 The knowledge based organization. An international survey n The Journal of Knowledge Management, 1, 1997, pp. 38 49 A memorandum on lifelong learning. http://europa.eu.int/comm/education/policies/II I/life/memoen.pdf, 2000 Successful knowledge management projects n Sloan Management Review, 39, 1998, pp. 43 57 Working knowledge: How organizations manage what they know. Boston, Harvard Business School Press, 1998 Organizaii bazate pe cunoatere. Studiu tematic al Academiei Romne. elaborat n cadrul proiectului prioritar Societatea informaional societatea cunoaterii Bucureti, 10 noiembrie 2001 http://www.academiaromana.ro/pro_pri/pag_co m01socinf_tem.htm, 2001 The coming of the new organization, n Harvard Business Review, 66(1), 1988, pp. 45-53 The new society of organizations n Harvard Business Review, 70(5), 1992, pp. 95-104 The theory of business n Harvard Business Review, 72(5), 1994, pp. 95-104 Introduction: Watersheds of organizational

8.

CHASE, R. L.

9.

COMISIA EUROPEAN

10.

DAVENPORT, T. H. DE LONG, D.W. BEERS, M.C. DAVENPORT, T. H. PRUSAK, L. DRAGOMIRESCU, H.

11.

12.

13.

DRUCKER, P.

14. 15. 16.

DRUCKER, P. DRUCKER, P. EASTER-SMITH, M.

Anul VIII, Nr. 1, 2005

Economia seria Management

Management
LYLES, M. A.

113

learning and knowledge management, n Handbook of organizational learning and knowledge management, Oxford, (M. EasterSmith, M.A. Lyles eds.), Blackwell Publishing Ltd., 2003, pp. 1 17 Intellectual capital: Realizing your companys true value by finding its hidden brainpower, New York, Harper Business, 1997 What do we mean by lifelong learning and knowledge? n International Journal of Lifelong Education, 21, 2002, pp. 13 23 Sunrise in the hnowledge economy: managing, measuring and reporting intellectual capital n Accounting Auditing & Accountability Journal, 14, 2001, pp 365 382 Enhancing organizational creativity through socialization n The Electronic Journal of Knowledge Management, Vol 2 Issue 1, 2004, pp. 57 64, http://www.ejkm.com Managing know-who based companies. A multi-networked approach to knowledge and innovation management. Cheltenham, Edward Elgar, 2000 Lifelong learning n The international encyclopaedia of adult education and training, Oxford, A. Tuijnman Pergamon, 1996, pp. 33-41 Cadrul legislativ al proteciei drepturilor de proprietate intelectual i riscul de a nu stimula activitatea inventatorilor, 2003, http://www.icmpp.ro/institute/cap_iancu.doc Modeling reflective and contextual learning at work n Journal of workplace learning, 13, 2001, pp 282 289 Aspects of innovation theory based on

17.

EDVINSON, L. MALONE, M. S. GUSTAVSSON, B.

18.

19.

GUTHRIE, J. PETTY, R. JOHANSON, U. HANDZIC, M. CHAIMUNGKALANONT, M.

20.

21.

HARRISON, S. J.

22.

HASAN, A.

23.

IANCU, S.

24.

JARVINEN, A. POIKELA, E. JOHANSEN, J. A.

25.

Economia seria Management

Anul VIII, Nr. 1, 2005

114

Management
OLSEN, B. OALISEN, J. knowledge management n International Journal of Information Management, 19, 1999, pp. 121 139 The linking between individual and organizational learning n The strategic management of intellectual capital, Oxford, D.A. Klein ed.. Butterworth Heinemann, 1998, pp. 42-63 Lifelong learning: Policy and practice in further education n Education + Training, 45, 2003, pp. 361-370 Building organizational intelligence: A knowledge management Primer, London, CRC Press, 2000 Managementul cunotinelor n Economia seria Management, 1-2, 2000, pp. 53 57 Knowledge management in inquiring organizations, Proceedings of 3rd Americas Conference on Information Systems Philosophy of Information Systems Minitrack, Indianapolis, IN, August 15-17, 1997, pp. 293-295 www.kmnetwork.com/km.htm Why knowledge management systems fail. Enablers and constraints of knowledge management in human enterprises, in Koenig, M.E.D. and Srikantaiah, T.K. (Eds), Knowledge Management Lessons Learned: What Works and What Doesnt, Information Today Inc., Medford, NJ, 2004, pag. 87-112 http://www.brint.org/WhyKMSFail.htm

26.

KIM, D. H.

27.

LEADER, G.

28.

LIEBOWITZ, J.

29.

LUBAN, F. BREAZU, G. MALHOTRA, Y.

30.

31.

MALHOTRA, Y.

32.

MALHOTRA, Y.

Integrating knowledge management

Anul VIII, Nr. 1, 2005

Economia seria Management

Management
technologies in organizational business processes: getting real time enterprises to deliver real business performance n Journal of Knowledge Management, Vol. 9, No. 1, 2005, pp. 7-28 http://www.kmnetwork.com/RealTime.pdf 33. MARTENSSON, M.

115

A critical review of knowledge management as a management tool n Journal of Knowledge Management, 4, 2000, pp 204 216 Human capital and the labour market: A review of current research, n Educational Research, 18(4), 1989, pp. 27 - 34 Managing creative people: Strategies and tactics for innovation. n Human Resource Management Review, 10(3), 2000, pp. 313 - 351 Managementul cunotinelor n societatea bazat pe cunoatere, n Revista Informatica Economic nr. 2 (18), 2001, pp. 13 12 The knowledge creating company, n Harvard Business Review, 69(6), 1991, pp. 96 - 104 The Knowledge-Creating Company: How Japaness companies create the dynamics of innovation, New York, Oxford University Press, 1995 Economia i firma bazate pe cunotine n Investiiile i relansarea economic (Vasilescu I. i Luban F. coordonatori). Ediia a IV-a., Bucureti, Editura ASE, 2001, pag. 38 53 Towards the learning society of the 21st Century. 1996 http://www.oecd.org/dataoecd/33/59/19507638 pdf The tacit dimension, Second Edition, New York, Anchor Books, 1967

34.

MINCER, J.

35.

MUMFORD, M. D.

36.

MUNTEAN, M. DNIA, D. MARGEA C. NONAKA, I.

37.

38.

NONAKA, I. TAKEUCHI, H.

39.

NICOLESCU, O.

40.

OECD

41.

POLANYI, M.

Economia seria Management

Anul VIII, Nr. 1, 2005

116

Management
ROCA, I. APASTOL, C. G. ZAMFIR G. SANCHEZ, M. P. CHAMINADE, C. OLEA, M. SCHULTZ, T. SENGE, P. E-learning paradigm a instruirii asistate n Revista Informatica Economic nr. 2 (22), 2002, pp. 5 17 Management of intangible: an attempt to built a theory n Journal of Intellectual Capital, 1(4), 2000, pp. 312 - 328 Investment in human capital n American Economic Review, 51(1), 1961, pag. 1-17 The fifth discipline: the art and practice of learning organization, New York, Doubleday Currency, 1990 The new organizational wealth: Managing and measuring knowledge-based assets, San Francisco, Berrett-koehler Publishers, 1997 The leadership engine, New York, Harper Business, 1998 Measuring human capital: Data gaps and survey requirements n Transitions to the knowledge society. Vancouver, University of British Columbia, 2000, pp. 396 - 410 Changing notions of lifelong education and lifelong learning n International Review of Education, 48, 2002, pp. 93-100 Adult education in North America: An international comparative perspective, Washington, D.C., U.S. Department of Education, Office of Vocational Adult Education, 2001 Nevoia i posibilitile de instruire n Revista Informatica Economic, nr. 1(25), 2003, pp. 24 29 Knowledge management as a strategy for lifelong learning in small enterprises in

42.

43.

44. 45.

46.

SVEIBY, K. E.

47. 48.

TICHY, N. M. COHEN, E. TUIJNMAN, A.

49.

TUIJNMAN, A. BOSTROM, A. K. TUIJNMAN, A. BOUDARD E.

50.

51.

USCATU, C.

52.

VILLALBA, E.

Anul VIII, Nr. 1, 2005

Economia seria Management

Management

117

Sweden. A report for the European Social Fund Council in Sweden, June 2004 http://www.interped.su.se 53. VIRKKUNEN, J. Knowledge management the next generation: developing competence and knowledge within and between work communities, 2003 http://vcampus.uom.ac.mu/VCIL/resources/kno wledge_management/Mauritus%20KM1f.pdf An essay on corporate epistemology n Strategic Management Journal, 15 (summer special issue): 53 71, 1994 Knowledge management foundations: Thinking about thinking. How people and organizations create, represent and use knowledge, Arlington, Schema Press, 1993 Knowledge management: Where did it come from and where will it go? n Expert Systems with Applications, 13(1), 1997, pag. 1-4 Knowledge management: An emerging discipline rooted in long history n Knowledge horizons: the present and the promose of knowledge management, ButterworthHeinemann, Woburn, MA, 2000, pp. 3-27 The nonsense of knowledge management n Information Research, 8(1), paper no. 144, 2002 http://InformatioR.net/ir/81/paper144.html Knowledge value chain: Implementation of new product development system in a winery n The Electronic Journal of Knowledge Management, Volume 2 Issue 1, 2004, pp. 77-90 http://www.ejkm.com

54.

VON KROGH, G. ROSS, J. SLOCUM, K. WIIG, K. M.

55.

56.

WIIG, K. M.

57.

WIIG, K. M.

58.

WILSON, T. D.

59.

WONG, H. K.

Economia seria Management

Anul VIII, Nr. 1, 2005