Universit ABDELMALEK ESSAADI Ecole Nationale de Commerce et de Gestion Tanger

Master de Recherche en Sciences de Gestion Gestion des Ressources Humaines

Expos sous le thme :

Travail ralis par : JBIRA Amal IDAOMAR Chaimaa LAKRIZI Mohamed Encadr par Professeur : MAGHNI Ahmed

Anne acadmique : 2012/2013

Introduction: ................................................................................................................................. 1 I. Cadre gnral de la GPEC .................................................................................................. 1 1.1 Historique, dfinition et concepts cls de la GPEC : ................................................. 1 Historique de la GPEC........................................................................................ 1 L're rationaliste: "Gestion prvisionnelle des effectifs (1960)" .................. 2 L're des relations humaines: La gestion prvisionnelle des carrires 1970.2

1.1.1 1.1.1.1 1.1.1.2 1975"

1.1.1.3 L're de lentreprise citoyenne :"La gestion prvisionnelle des emplois 1980"..3 1.1.1.4 L're de lentreprise flexible: "La gestion prvisionnelle des comptences (1990)" .3 1.1.2 1.1.2.1 1.1.2.2 Dfinition globale et concepts cls de la GPEC ................................................. 4 Dfinition : ..................................................................................................... 4 Concepts cls de la GPEC :............................................................................. 4 Lintgration stratgique :.................................................................... 4 Lanticipation :...................................................................................... 5 Lemploi type :...................................................................................... 5 Lorientation professionnelle continue : .............................................. 5 La comptence : ................................................................................... 5 Lemployabilit : ................................................................................... 6

1.1.2.2.1.1 1.1.2.2.1.2 1.1.2.2.1.3 1.1.2.2.1.4 1.1.2.2.1.5 1.1.2.2.1.6 1.2

Enjeux, objectifs et principes de la GPEC .................................................................. 6 Enjeux de la GPEC .............................................................................................. 6 Objectifs et principes de la GPEC ...................................................................... 8 Les objectifs de la GPEC................................................................................. 8 Les principes de la GPEC ................................................................................ 8 Un dispositif qui prend en compte les enjeux de tous les acteurs ...... 8 Un dispositif concert voire ngoci.................................................... 9 Un dispositif articul la stratgie....................................................... 9 Un dispositif d'anticipation avant tout ................................................ 9 Un dispositif distinguer du Plan Social d'Entreprise (PSE) ................ 9

1.2.1 1.2.2 1.2.2.1 1.2.2.2

1.2.2.2.1.1 1.2.2.2.1.2 1.2.2.2.1.3 1.2.2.2.1.4 1.2.2.2.1.5 II.

Dmarche et conditions de succs de la GPEC ............................................................... 10

2.1.

La dmarche et outils de la GPEC : .......................................................................... 10 Les tapes cls dune dmarche GPEC. .......................................................... 11

2.1.1.

2.1.1.1. Premire tape : Identification de la problmatique et analyse de la situation :..................................................................................................................... 11 2.1.1.2. Deuxime tape : Dfinition dun plan daction et politiques dajustement : 12 2.1.1.3. Troisime tape : mise en uvre et valuation du plan daction : ............ 12 2.2. Les principaux outils de la GPEC.............................................................................. 13 2.2.1.1. Traitement des outils : ................................................................................ 14 2.3. Les conditions de la russite et limites de la GPEC ................................................. 17 Les conditions de russite de la GPEC ............................................................. 17 Limites de la GPEC ........................................................................................... 18

2.3.1. 2.3.2.

Synthse : .................................................................................................................................... 19 Bibliographie: .............................................................................................................................. 19

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Introduction:
La gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (GPEC) s'est modele sous diffrentes formes depuis son apparition dans les annes soixante jusqu sa conceptualisation et son essor dans les annes quatre-vingts. En effet, la GPEC n'a pas admis de terminologie prcise tout au long de son volution, elle pouvait tre nomme "gestion prvisionnelle " ou "prventive", "anticipe" ou

"anticipatrice "voire "anticipative". De mme les axes sur lesquels elle reposait,
variaient d'une priode une autre en fonction de lenvironnement contextuel dans lequel une entreprise oprait ainsi que les exigences qu'elle se trouvait oblige d'y ajuster. Au cours de ce prsent travail, on va essayer de mettre en revue les diffrentes phases marquant lvolution de la gestion des effectifs, partant de la gestion des effectifs jusqu' la gestion des comptences, ensuite on va formuler une dfinition permettant d'claircir ce concept savoir la GPEC et mettre exergue ces concepts cls. Il conviendra par la suite dvoquer les enjeux, objectifs et principes de la GPEC pour mettre en vidence la dmarche et conditions de russite caractrisant la GPEC. Enfin, on listera un ensemble de limites entravant la russite de la GPEC. en

I. Cadre gnral de la GPEC

1.1 Historique, dfinition et concepts cls de la GPEC :

1.1.1 Historique de la GPEC1

1

DIMITRI Weiss, Ressources humaines, Edition d'organisation, 3 me dition, passim, p 499-500

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1.1.1.1 L're rationaliste: "Gestion prvisionnelle des effectifs (1960)"

Les modles de gestion prvisionnelle sont constitus sur une base purement numrique grce au progrs de la recherche oprationnelle et lavnement de l'informatique. Attirs par les mthodes volues de la recherche oprationnelle, les spcialistes de la gestion du personnel ont dpass le cadre de la recherche des nombres exacts pour valuer leurs effectifs, pour intgrer la dmarche d'interprtation et de signification relatives des chiffres dgags. Cependant, un chec relatif de cette priode quantitativiste fut constat vue que les professionnels de gestion du personnel matrisaient mal les techniques. Les principes sur lesquels se fondaient leurs prvisions, laissaient de ct les volutions de l'environnement (technologie, concurrence...) ainsi que celles du systme social interne (les contre-pouvoirs des organisations syndicales). De ce fait adopter une perspective plus globale et plus qualitative s'avrait une ncessit.

1.1.1.2 L're des relations humaines: La gestion prvisionnelle des carrires 1970-1975"
A ce niveau apparat un nouveau concept savoir la gestion prvisionnelle intgre qui tait conue comme un systme dans lequel les diffrentes composantes interagissent. Le souci de rationalit tait toujours prsent et la recherche d'un manager visage humain reprsentait la cible de toute entreprise afin d'allier son dveloppement celui de l'homme en se basant sur les prvisions des affectations individuelles conformes ses besoins et aux aspirations des individus. La gestion prvisionnelle des carrires trouvait son origine dans le fait que la gestion prvisionnelle s'appliquait en principe aux cadres qui s'attendaient de lentreprise non seulement une rmunration mais galement des possibilits de se raliser. Cependant, cette conception de gestion prvisionnelle s'est rvle lusage trop centr sur les individus et pas assez organisationnel.

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1.1.1.3 L're de lentreprise citoyenne :"La gestion prvisionnelle des emplois 1980"
La fin des annes 1970 a connu des dsquilibres de la situation de lemploi ainsi que laggravation du chmage, de ce fait il ne s'agissait plus d'une optimisation de la gestion des ressources humaines en priode de croissance mais de la prvention des crises la suite des rductions massives d'effectifs. De nouvelles approches de lemploi voyaient le jour en se basant sur la critique des deux conceptions prcdentes et en faisant appel au management stratgique comme instrument pertinent pour la gestion des emplois dans un contexte incertain et instable. Au dbut des annes 1990, la gestion prvisionnelle faisait lobjet d'un ensemble de critiques vue qu'elle tait incapable de rsister dans un contexte conomique peu porteur.

1.1.1.4 L're de lentreprise flexible: "La gestion prvisionnelle des comptences (1990)"
A ce stade, la notion de comptence occupait une place importante, les entreprises semblaient devenir de plus en plus attentives aux contenus des emplois qu la question de leur volume. Ceci en cherchant favoriser leurs adaptations un environnement peru comme durablement turbulente, dvelopper lemployabilit de leurs salaris linterne comme lexterne. A linterne par le biais du dveloppement de la polyvalence, laccroissement de la mobilitet lexterne, en accompagnant le salari dans lacquisition des comptences reconnues, valorisables sur le march du travail. Donc ces dernires annes, la gestion prvisionnelle a eu tendance s'effacer derrire la comptence. On assistait une tape transitoire caractrise par le passage des approches centres sur lemploi vers d'autres approches centres sur les comptences. La GPEC se heurte des difficults de mise en uvre et elle laisse progressivement place une diversit de modles de gestion : o Gestion des comptences modle de la comptence (Zarifian, 1988-2001)

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Gestion par les comptences (Dumont, 2000) Dmarches comptence (Masson, Parlier, 2004)

Qui, au-del de leurs diffrences, ils ont en commun vis la responsabilisation des salaris autour des objectifs de lentreprise sappuyant sur des pratiques dvaluation des comptences individuelles acquises.

1.1.2 Dfinition globale et concepts cls de la GPEC

1.1.2.1 Dfinition2 :
La gestion prvisionnelle des emplois et des comptences est une dmarche d'ingnierie des ressources humaines qui consiste concevoir, mettre en uvre et contrler des politiques et des pratiques visant rduire de faon anticipe les carts entre les besoins et les ressources de l'entreprise tant sur un plan quantitatifs (effectifs) que sur un plan qualitatif (comptences). La GPEC comporte une double dimension savoir: L'intgration des ressources humaines, comme une variable stratgique visant la rduction anticipe des carts entre les besoins de lentreprise et les ressources en termes d'effectifs et de comptences. L'implication des salaris dans llaboration et la mise en uvre d'un projet d'volution professionnelle.

1.1.2.2 Concepts cls de la GPEC3 :

1.1.2.2.1.1 Lintgration stratgique :
la GPEC est voulue comme une composante de la stratgie (et non comme sa rsultante). Elle ne peut rsulter de linitiative isole dune direction des ressources humaines. Elle dcoule dune volont exprime au niveau le plus lev par la direction gnrale de lentreprise.

2 3

DIMITRI Weiss, opcit, passim, p 498 Idem , p 499-500

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Le caractre intgr de la gestion prvisionnelle ne porte pas que sur les dcisions stratgiques, il est galement requis aux autres niveaux de dcision et entre ces niveaux eux-mmes.

1.1.2.2.1.2 Lanticipation :
Un lment caractristique de la dmarche de GPEC est leffort constant pour dmarquer cette dmarche dune vision statique de lanalyse prvisionnelle. Pense comme une discipline nouvelle de gestion, la GPEC est voulue comme un instrument daide la dcision (Prvoir nimplique pas que lon agisse en fonction de lhypothse miseen revanche anticiper les avenirs possibles permet de prendre de lavance, dagir suffisamment temps pour entamer un processus dvolution).

1.1.2.2.1.3 Lemploi type :

Lemploi type y dsigne un ensemble de situations de travail dont les caractristiques sont suffisamment communes pour pouvoir tre occupes par un mme individu.

1.1.2.2.1.4 Lorientation professionnelle continue :

La GPEC, tout en anticipant les besoins de lentreprise, doit sefforcer dy intgrer les attentes et les potentiels des personnes ayant labor un projet dvolution professionnelle. Dou lintrt des promoteurs de la GPEC pour lorientation professionnelle continue sinscrivant dans lide dautogestion de sa propre volution professionnelle.

1.1.2.2.1.5 La comptence :
Dernier terme de lexpression GPEC , la comptence constitue la cl de voute du modle. Elle est ce que lon cherche grer travers la GPEC. Par ce concept les promoteurs de la GPEC entendent raliser une double connexion. Place entre besoins (les comptences requises) et ressources (les comptences acquises), cest par elle que sexprime ladquation dans ses aspects qualitatifs.

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Cest aussi deuxime connexion, la comptence qui prolonge les analyses globales et permet de passer de la gestion collective la gestion individuelle. La gestion des ressources humaines se dcline alors dans le langage des comptences : de lacquisition de comptence (recrutement) leur cession (licenciement), en passant par leur dveloppement (formation) ou par leur reconnaissance (classification et rmunration).

1.1.2.2.1.6 Lemployabilit :
Si lentreprise ne peut plus garantir lemploi, du moins doit-elle assurer lemployabilit ses salaris, celle-ci se dfinit comme lattractivit que prsente un salari sur le march du travail (interne ou externe), cest --dire comme la possibilit de trouver un emploi des conditions acceptables par les deux parties. Lemployabilit est une coresponsabilit du salari et de lentreprise. Concernant le salari, elle est lie la valeur des comptences maitrises mais aussi lexistence dun projet professionnel, la capacit de se situer sur le march de lemploi, la capacit de prsenter concrtement ses ralisations, au reprage des ses caractristiques personnellesconcernant lentreprise, de nombreux dispositifs contribuent son dveloppement : une gestion des comptences, des informations sur la stratgie de lentreprise, des dispositifs de mobilit, des organisations du travail responsabilisantes et qualifiante.

1.2 Enjeux, objectifs et principes de la GPEC

1.2.1

Enjeux de la GPEC
On distingue principalement 4 enjeux conduisant la mise en place

d'une GPEC : Rpondre aux exigences lgales Maintenir la cohsion de l'entreprise et favoriser un bon climat social

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Btir une relation de confiance avec les partenaires sociaux (transparence) Anticiper et grer les situations de sureffectifs et de sous-effectifs Grer l'volution des effectifs Rpondre une situation de sureffectif ou de sous-effectifs Rtablir l'quilibre de la pyramide des ges Dterminer les besoins futurs en recrutement Mettre en place des actions favorisant la transmission des savoirs (dparts la retraite) Amliorer les performances de l'entreprise Prvenir l'inadaptation d'une partie du personnel aux volutions futures Faire face aux rductions d'effectifs sur le long terme Dvelopper la flexibilit de l'emploi (CDD, Intrim...) Dvelopper les comptences et l'employabilit Mettre en place les actions ncessaires afin que le personnel soit en adquation avec les nouvelles exigences/les nouveaux mtiers Mettre en place un management de qualit Faire adhrer le personnel aux objectifs de l'entreprise Dvelopper l'attractivit de l'entreprise Attirer et retenir les talents Favoriser une politique de mobilit interne en offrant de relles perspectives d'volution Dvelopper les comptences Faire adhrer le personnel aux valeurs de l'entreprise Dvelopper une dmarche Qualit

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1.2.2 Objectifs et principes de la GPEC4

1.2.2.1 Les objectifs de la GPEC
Lobjectif de la GPEC peut tre analys deux niveaux : Pour lentreprise : elle devrait constituer une dmarche permanente dune part danticiper lvolution quantitative et qualitative des emplois moyen terme et dautre part dorienter les politiques RH en consquence (formation, recrutement, mobilit). Pour les salaris : elle devrait permettre chacun de se construire un chemin professionnel, chemin qui soit aussi cohrent que possible avec lvolution de lentreprise.

1.2.2.2 Les principes de la GPEC

Un dispositif qui prend en compte les enjeux de tous les acteurs Un dispositif concert voire ngoci Un dispositif articul la stratgie Un dispositif d'anticipation avant tout Un dispositif distinguer du Plan Social d'Entreprise (PSE)

Pour DIAFAN (un organisme de formation au management et la communication), un dispositif d'anticipation des volutions de l'emploi et des comptences s'appuie sur les principes cls suivants :

1.2.2.2.1.1 Un dispositif qui prend en compte les enjeux de tous les acteurs
La GPEC est une dmarche qui s'inscrit dans un projet d'entreprise "mutuellement profitable" en cherchant rpondre aux attentes des diffrents acteurs : direction, salaris, management.

Eric CAMPOY, Etienne MACLOUF, Karim MAZOULI, Valrie NEVEU, Gestion des Ressources humaines, PEARSON Education, passim, p 6-8

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1.2.2.2.1.2 Un dispositif concert voire ngoci

C'est une dmarche complexe qui ncessite une concertation au niveau des reprsentants du personnel. La dmarche est facilite lorsque la GPEC se concrtise dans des accords avec les partenaires sociaux.

1.2.2.2.1.3 Un dispositif articul la stratgie

C'est une dmarche oprationnelle qui prend son sens et s'articule avec la stratgie de l'entreprise. Les dmarches GPEC ne peuvent rsulter de l'initiative isole d'une Direction des ressources humaines. Elles doivent dcouler d'une volont exprime au niveau le plus lev par la Direction gnrale de l'entreprise, et encourage par les reprsentants des salaris.

1.2.2.2.1.4 Un dispositif d'anticipation avant tout

C'est une dmarche qui attache une importance particulire aux dispositifs d'anticipation de l'volution des mtiers et des comptences. Elle ne peut se rduire des outillages gestionnaires visant uniquement l'accompagnement individuel des salaris. Elle vise mettre en cohrence les outils RH, en lien avec la stratgie de l'entreprise.

1.2.2.2.1.5 Un dispositif distinguer du Plan Social d'Entreprise (PSE)

Certains outils de la GPEC sont les mmes que ceux utiliss dans le cas d'un PSE : entretien, bilan, Validation des Acquis et de l'Exprience (VAE), formation, aide la mobilit, etc. Cependant, on ne peut en aucun cas confondre PSE et GPEC. La GPEC vise prvenir en amont les dcalages d'effectifs et de comptences et cherche viter le PSE (tandis que le PSE rsout une situation conjoncturelle que l'entreprise na pu anticiper).

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II. Dmarche et conditions de succs de la GPEC

2.1. La dmarche et outils de la GPEC :
La Gestion Prvisionnelle de lEmploi et des Comptences (GPEC) est une gestion anticipative et prventive des ressources humaines, en fonction des contraintes de lenvironnement et des choix stratgiques de lentreprise. C'est aussi une obligation de ngociation triennale permettant d'viter les restructurations brutales. La GPEC (en anglais : "strategic workforce planning) est compose par l'ensemble des dmarches et outils ayant pour objectif de dcrire et d'analyser les divers avenirs possibles de l'entreprise en vue d'clairer, d'analyser et d'anticiper les dcisions concernant les ressources humaines5. La problmatique ressources humaines doit donc tre prcisment dfinie au

dmarrage de la dmarche ; par exemple : Accompagner un changement organisationnel ou une modification du processus de , Amliorer les conditions de travail, le dialogue social, les mthodes de gestion des ressources humaines, Dvelopper une filire mtier, renforcer la mobilit interne, crer des passerelles entre les postes, Ajuster les comptences aux volutions de lenvironnement, qualifier les salaris, dvelopper la formation Matriser les effectifs (sureffectif, difficult de recrutement, turn over, pyramide des ges) Il est souhaitable de choisir dans un premier temps des actions cibles, limites, ayant une forte signification pour le personnel de lentreprise. La dmarche de GPEC suppose en effet un processus participatif. Inscrite dans une vision prospective des emplois et des comptences, lanalyse doit tre conduite en effet avec la participation des personnels dont les postes constituent le principal enjeu6.

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http://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion_pr%C3%A9visionnelle_des_emplois_et_des_comp%C3%A9tences

www.rh-organisation.fr

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2.1.1. Les tapes cls dune dmarche GPEC7.

La gestion prvisionnelle des emplois et des comptences relve dune dmarche normative. Elle se dcline en trois tapes principales: 1. Identification de la problmatique et analyse de la situation 2. Dfinition dun plan daction et politiques dajustements 3. Mise en uvre et valuation du plan daction.

2.1.1.1.

Premire tape : Identification de la problmatique et analyse de la situation :

A partir dune dfinition du projet de lentreprise ainsi quun horizon de

temps (le plus souvent six mois, ou encore un an, de voir deux ou trois ans, plus rarement au-del) et de lanalyse de sa stratgie en matire de gestion des ressources humaines, cette premire tape consiste raliser un tat des lieux : Quelle est la situation de lentreprise dans son environnement ? Quel est son projet? Quelle est la situation actuelle des emplois, des effectifs et des comptences ? c'est--dire les besoins quantitatifs et qualitatifs en emploi , cela suppose une dfinition rigoureuse des emplois en identifiant pour chacun deux le degr de technicit correspondant , le niveau dinformation associ ainsi que le niveau de valeur ajout apport par lemploi( notion demploi type) Quel est limpact du projet dentreprise sur la situation des emplois, des effectifs et des comptences ? Quels seront les emplois, les effectifs et les comptences lhorizon dtermin si aucune dcision ne vient modifier les orientations actuelles ? O sont les carts ventuels au regard des besoins immdiats ou futurs ? Cette premire tape conduit une description dtaille de la situation en matire de ressources humaines, au regard de la problmatique pralablement repre. Selon les situations, cette tape peut ncessiter un travail

www.rh-organisation.fr et Eric CAMPOY, Etienne MACLOUF, Karim MAZOULI, Valrie

NEVEU,opcit , passim, p 6-8

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dinvestigation plus ou moins lourd, quun pr-diagnostic permet gnralement dvaluer

2.1.1.2. Deuxime tape : Dfinition dun plan daction et politiques dajustement :

Quels sont les moyens mettre en uvre pour prvenir, ou dfaut rduire les carts identifis entre besoins et ressources ? Sur quelles variables, internes et/ou externes, est-il possible dagir ? Cette deuxime tape du processus GPEC conduit la rdaction dun plan daction dans le domaine de lemploi et de la gestion des comptences. Ce plan daction organise le niveau collectif de la gestion des ressources humaines (valuation, formation : en vue de promotions de reconversions ou bien daccroissement de la polyvalence, recrutement : effectifs, statut, CDI ,CDD , mobilit : ce qui suppose dorganiser en interne les canaux de promotions de communiquer et impliquer les collaborateurs, etc.) et le niveau individuel (bilan de comptences, congs individuel de formation, validation des acquis de lexprience (VAE), etc.)

2.1.1.3. Troisime tape : mise en uvre et valuation du plan daction :

Laccompagnement dune dmarche de GPEC suppose la mise en place dune structure ad hoc , conue spcifiquement pour rpondre aux besoins dinterdisciplinarit et de transparence exigs par les circonstances. Un tel dispositif comprend ordinairement un comit de pilotage et un ou plusieurs groupes de projet. Le comit de pilotage - Le rle du comit de pilotage est de garantir le bon droulement de la dmarche, sa cohrence par rapport aux objectifs poursuivis et la mobilisation des ressources ncessaires.

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Sa composition dpend de la structure de lorganisme. On trouve gnralement au comit de pilotage le directeur de lorganisme, des reprsentants des diffrents groupes professionnels prsents dans ltablissement et le responsable de la fonction ressources humaines. Les groupes de projet - Ces groupes se composent de cadres et de salaris de toutes les filires professionnelles concernes par la dmarche. Les groupes de projet sont activs par le comit de pilotage en fonction des besoins de la dmarche. Avec lassistance du responsable RH, les groupes de projet collectent les donnes et procdent leur analyse. Le responsable RH est le garant mthodologique de la dmarche ; il met la disposition des groupes sa connaissance de la gestion des emplois et des comptences et aide ainsi llaboration des outils et des procdures propres ltablissement. Les rsultats des travaux sont rgulirement transmis au comit de pilotage.

2.2. Les principaux outils de la GPEC

La nature de ces outils, qui varie dune organisation lautre, traduit bien la ncessit dadapter approche et instruments au contexte de chaque tablissement et la problmatique identifie. Sans viser lexhaustivit, le tableau suivant prsente les principaux outils utiliss chacune des trois phases de la dmarche :

Etapes de la dmarche

Principaux outils de RH

Premier tape : identification de la - Le rfrentiel de comptences problmatique et analyse de la - La pyramide des ges situation - Le tableau des flux de personnels - Les tudes de poste - Le bilan social - les outils danalyse organisationnelle Deuxime tape : identification dun - Les outils de planification plan daction et politique dajustement Troisime tape : mise en uvre et valuation du plan daction - Les indicateurs sociaux - Lentretien annuel dapprciation - Le plan de formation - Le plan de recrutement - Le plan de communication

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2.2.1.1. Traitement des outils :

Pour la 1re tape La pyramide des ges8 La pyramide des ges est un mode de reprsentation graphique qui reprsente la rpartition, un instant donn, du personnel dune entreprise par tranche dge et par sexe. Cest un outil indispensable la mise en uvre de la GPEC car elle permet de visualiser si lon dispose des bonnes personnes au bon moment. Elle permet danticiper les volutions prvoir au niveau du recrutement, de la formation ou des rductions deffectif. La reprsentation en fonction de lge explique lorigine du mot pyramide . En effet, dans une entreprise, leffectif jeune (la base de la pyramide) doit tre suprieur au nombre de personnes proches de la retraite (le sommet de la pyramide). Si leffectif des quadras est prdominant, on parlera de pyramide en toupie. En revanche, si leffectif g est le plus , ce sera une pyramide inverse. De mme, la reprsentation en fonction du sexe permet de voir si leffectif est excessivement masculin ou fminin. La pyramide des ges est un outil prcieux pour la GPEC car elle permet de prvoir les actions mettre en place pour viter le dpart massif des comptences des personnes ges et assurer la relve et le dynamisme de lentreprise par un effectif jeune. Elle permet aussi de veiller lgalit hommes femmes et lapport de comptences qui peuvent venir dun quilibre entre les deux sexes.

Andr CAVAGNOL et Pascal ROULLE, Management des organisations, Collection BUSINESS, dition fvrier 2009, p 200

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Le bilan social :

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Le bilan social est un document comptable instaur en France par un dcret en date du 8 dcembre 1977. Il doit tre tabli dans chaque entreprise de plus de 300 salaris en fin dexercice comptable. Il retrace les principaux indicateurs sociaux : lemploi, la rmunration, lhygine et la scurit, les conditions de travail, la formation, les relations professionnelles, les conditions de vie dans lentreprise. Le bilan social est un outil danalyse utile pour une GPEC, car il offre une base de rflexion pour les partenaires sociaux. partir de ces indicateurs sociaux chiffrs, il sera possible de dialoguer, de ngocier et dtablir des priorits daction. (diapo). Le rfrentiel de comptences : De faon complter lapproche quantitative apporte par lanalyse de la pyramide des ges et du bilan social, le rfrentiel de comptences permet de mener une analyse plus qualitative. Le rfrentiel de comptences est un document qui doit prsenter la cartographie des mtiers de faon simple, pragmatique et opratoire. chaque mtier doit tre associs une liste de comptences, et le niveau de matrise requis pour chacune. Chacun de ces niveaux doit correspondre des comportements observables. Le rfrentiel de comptences est un outil primordial pour la mise en uvre de la GPRC, car il permet lentreprise de voir si elle a suffisamment de comptences en volume ainsi quen niveau de matrise. Une fois que cette analyse sera faite et que lon aura mesur lcart avec lobjectif de lentreprise en termes demplois et de comptences, il sera possible de se concentrer sur les mtiers sensibles. Il sagit de mener une rflexion sur les mtiers qui peuvent disparatre.

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Pour la 3me tape9 :

Indicateurs sociaux sont titre indicatif seulement :

1. Pression dmographique : qu'il s'agisse de haute densit de populations, ou d'accs difficile l'alimentation. Sont inclus l'extension des zones habites, les problmes de frontires, de proprit ou d'occupation des terres, de contrle des sites religieux ou historiques, d'exposition des problmes environnementaux. 2. Mouvements massifs de rfugis et de dplacs internes : le dracinement forc de vastes communauts la suite de violences cibles ou pas et / ou d'actes de rpression, favorisant pnuries alimentaires et maladies ; le manque d'eau potable, la concurrence pour les terres arables, et des troubles qui peuvent gnrer une dtresse humanitaire et des problmes de scurit grandissants, tant l'intrieur des pays et entre pays. 3. Cycles de violences communautaires : sur la base d'injustice rcentes ou passes, y compris sur plusieurs sicles. Cet indicateur inclut les crimes rests impunis contre des communauts ou groupes. Institutionnalisation de l'exclusion politique. L'ostracisme en direction de groupes accuss d'accaparer richesses et pouvoir. 4. migration chronique et soutenue : qu'il s'agisse de fuite des cerveaux ou d'migration de dissidents politiques ou de reprsentants des classes moyennes.

-Le plan de formation : il sagit dune parti intgrante de la GPEC , il fait parti de lventail daction que lentreprise peut entreprendre en rponse a la dtection de dcalage ressources actuelles. En effet lorganisation dcident trop souvent de sengager dans des plan de formation pour les mauvaise raisons : reproduire une formation qi a t mise en application par les concurrent, rcompens les employs , dpenser lexcdent budgtaire etc.

www.rh-organisation.fr et Eric CAMPOY, Etienne MACLOUF, Karim MAZOULI, Valrie

NEVEU, opcit, passim, p 6-8

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- Le plan de recrutement : pour acqurir toutes les comptences dont elle a besoin, une organisation a deux possibilits : recruter les personnes possdant les comptences dsires a lextrieur de lorganisation o form le personnel qui est a son emploi.

2.3. Les conditions de la russite et limites de la GPEC

2.3.1. Les conditions de russite de la GPEC

La russite de la dmarche repose sur : o o o o La dmarche GPEC doit tre conduite comme un vritable projet Elle doit tre pilote par la Direction Elle doit tre supporte par une dmarche de communication Elle doit se poursuivre au-del de latteinte des objectifs initiaux

Aussi, il faudrait : Un engagement prcis de la direction de lentreprise auquel on peut se lide que la variable emploi ressources humaines est un des volets du rfrer dans la dure; dpartement stratgique de lentreprise doit tre clairement affiche par la direction gnrale. Limplication des responsables oprationnels qui nont pas ncessairement au dpart une vision claire de lapport de la GPEC, lamlioration des rsultats dont ils sont comptables, et qui pourtant seront les seuls pouvoir donner une suite concrte aux analyses effectues. Linformation donnes aux salaris quant aux possibilits dvolution de carrire puisque ce sont eux qui par, par le jeu de leur parcours professionnel, restent au cur du dispositif de lallocation optimale des ressources humaines. Linformation voire la participation des instances de reprsentants du

personnel.

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Ladquation des rgles et des procdures aux objectifs viss et donc ne

pas procder, par exemple, des recrutements externes l o lanalyse a fait apparatre dans lentreprise des ppinires de salaris disponibles pour ces emplois. La capacit des directions des ressources humaines mettre en uvre les analyses et les plans daction dans lesquels interagissent des acteurs multiples.

2.3.2. Limites de la GPEC10

Malgr ces vertus indniables, la dmarche de GPEC se heurte quelques limites, tant au niveau de sa conception que de sa mise en uvre. Elle repose en effet sur plusieurs hypothses qui sont largement contestables : Lenvironnement de lentreprise est cens tre relativement prvisible (pour pouvoir tablir un certain nombre danticipations) ; or il est en ralit, prcisment, de plus en plus imprvisible. Les dcideurs sont censs tre objectifs et parfaitement rationnels ; or la mise en uvre de la GPEC est ponctue de jeux dacteurs qui perturbent les quilibres de pouvoir.

Les outils mobiliss pour aider la dfinition et la mise en uvre de la GPEC (programme informatique par exemple) sont censs tre parfaitement capables de rendre compte de la ralit ; or il sagit doutils standard qui enregistrent lvolution passe des donnes sociales, sans ncessairement indiquer leur tat actuel (pas de mise jour en temps rel ).

Enfin, on suppose quil existe une vision consensuelle des mobilits et des formations proposes dans lentreprise. Or il peut exister une divergence

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Eric CAMPOY, Etienne MACLOUF, Karim MAZOULI, Valrie NEVEU, opcit, p 7-8

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dintrt (et dobjectifs) entre lentreprise et chaque salari envisag individuellement (ambition personnelle etc).

Synthse :
Comment conclure ce thme sur la Gestion Prvisionnelle des Emplois et Comptences sans tenter dclairer lavenir de celle-ci ? La question dactualit celle de la diffusion de la gestion des comptences. ZARIFIAN (2001) insiste bien sur lide selon laquelle la diffusion du modle de la comptence est une uvre de longue haleine et que son avenir nest en rien assur, voire il est dailleurs parfaitement possible quil soit touff dans luf. Il est et sera ce que les sujets et les acteurs en feront. Sa mise en application implique des prises de risques . Mais il faut savoir ce que lon veut : si ce modle est bel et bien une condition de valorisation des salaris et le dveloppement et la mobilisation des comptences constituent bel et bien de rels moyens de faire la diffrence au sein de la comptitivit conomique, alors il devient urgent de sen parer de cette modalit de gestion et de la traduire en actes.

Bibliographie:
DIMITRI Weiss, Ressources humaines, Editions d'organisation, 3me dition, octobre 2005.

Eric CAMPOY, Etienne MACLOUF, Karim MAZOULI, Valrie NEVEU, Gestion des Ressources humaines, PEARSON Education, paru en 08/2011

Andr CAVAGNOL et Pascal ROULLE, Management des organisations, Collection BUSINESS, dition fvrier 2009. Franoise KERLAN, Guide pour la GPEC, EYROLLS, ditions dorganisation, 2007.

Sitographie : http://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion_pr%C3%A9visionnelle_des_emplois_e t_des_comp%C3%A9tences www.rh-organisation.fr

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