REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITCNICA DE LA FUERZA ARMADA

NACIONAL COORDINACIN DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO NCLEO ANZOTEGUI SAN TOM

MTODO DE PLANIFICACIN PARA EMPRESAS CALIFICADAS COMO PEQUEA Y MEDIANA INDUSTRIA. (CASO DE ESTUDIO: NCA PROYECTOS C.A.) EL TIGRE, ESTADO ANZOTEGUI

Estudio presentado como requisito parcial para optar al grado de Magister Scientiarum en Gerencia Logstica

AUTOR: Ing. Ernesto J. Vaquero S.

San Tom, noviembre de 2010

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITCNICA DE LA FUERZA ARMADA NACIONAL COORDINACIN DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO NCLEO ANZOTEGUI SAN TOM

MTODO DE PLANIFICACIN PARA EMPRESAS CALIFICADAS COMO PEQUEA Y MEDIANA INDUSTRIA. (CASO DE ESTUDIO: NCA PROYECTOS C.A.) EL TIGRE, ESTADO ANZOTEGUI

Estudio presentado como requisito parcial para optar al grado de Magister Scientiarum en Gerencia Logstica

AUTOR: Ing. Ernesto J. Vaquero S. TUTORA: Ing. M.Sc. Venancy Rodrguez

San Tom, noviembre de 2010

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REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITCNICA DE LA FUERZA ARMADA NACIONAL COORDINACIN DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO NCLEO ANZOTEGUI SAN TOM

APROBACIN DEL TRABAJO DE INVESTIGACIN

En nuestra condicin de Tutor, y Coordinador de la Lnea de Investigacin de la Gerencia, Estado y Sociedad en donde se enmarca el Estudio titulado: MTODO DE PLANIFICACIN PARA EMPRESAS CALIFICADAS COMO PEQUEA Y MEDIANA INDUSTRIA. (CASO DE ESTUDIO: NCA PROYECTOS C.A.) EL TIGRE, ESTADO ANZOTEGUI. Presentado por el ciudadano, Ernesto Jos Vaquero Snico CI. V13.497.951 para optar al grado acadmico de: Magister Scientiarum en Gerencia Logstica; consideramos que ha cumplido con los requisitos exigidos por esta Universidad y rene los mritos suficientes para ser sometido a la evaluacin por parte del jurado examinador que se designe. En la ciudad de San Tom, en fecha 29 de noviembre de 2010

________________________ Tutor Ing. M.Sc. Venancy Rodrguez C.I: V-12.225.739

________________________ Coordinador Lnea de Investigacin Ing. M.Sc. Elena del C. Martnez de Lpez C.I: V- 8.458.667

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REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITCNICA DE LA FUERZA ARMADA NACIONAL COORDINACIN DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO NCLEO ANZOTEGUI SAN TOM

MTODO DE PLANIFICACIN PARA EMPRESAS CALIFICADAS COMO PEQUEA Y MEDIANA INDUSTRIA. (CASO DE ESTUDIO: NCA PROYECTOS C.A) EL TIGRE ESTADO ANZOTEGUI Autor Ing. Ernesto Jos Vaquero Snico Trabajo de Investigacin para optar al Ttulo de Magister Scientiarum en Gerencia Logstica. Aprobado en nombre del Centro de Investigaciones y Postgrado de la Universidad Nacional Experimental Politcnica de la Fuerza Armada Nacional, por el Jurado que a continuacin firma, en la ciudad de San Tom en fecha 29 de Noviembre de 2010

_________________________ Jurado Principal Ing. M.Sc. Jos Lpez C.I.: V- 12.222.180

__________________________ Jurado Principal Ing. M.Sc. Venancy Rodrguez C.I.: V-12.225.739

_____________________________ Presidente del Jurado Lic. M.Sc. Rosana Monasterios C.I.: V-12.128.966

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DEDICATORIA

Este trabajo lo dedico muy especialmente a mi familia: abuelas, padres, suegra, esposa e hijo, seres muy queridos, que estn siempre conmigo, me brindan su afecto en todo momento y representan el tesoro ms grande que puedo yo tener en esta vida, para ustedes con amor es este logro. Dedico este xito alcanzado al Kosen-Rufu, contribuyendo con el logro de una humanidad con ms paz y felicidad. Nam Miojo Rengue Kio! Dedico este esfuerzo a todos mis compaeros de postgrado que como yo, han tenido que luchar fuertemente para desarrollar su trabajo de grado y an estn en ello, para ellos mi aliento: S se puede, hay que seguir hasta el final!

AGRADECIMIENTOS

A mi gran esposa: por su amor, comprensin, tolerancia y compaa. Por apoyarme en los momentos crticos. A mi padre, por ser pilar de fortaleza que me transmiti los valores que hoy tengo y me ha apoyado en todo momento, permitindome avanzar profesionalmente hasta donde me lo he propuesto. A mi madre, fuente inagotable de atencin y cario en bsqueda de la trascendencia espiritual, siempre pendiente de mi bienestar integral y verdadera felicidad, su apoyo tambin es invalorable. A mi suegra, que a su manera es un ejemplo de apoyo logstico en su ms pura esencia, una mujer dedicada al cuidado de nuestra familia. A Antonio Franco: por su constante aliento y apoyo para que no desistiera en concretar esta importantsima etapa de mi trayectoria profesional, la constancia es la clave del xito. A Gustavo Ortuo: por sus contribuciones y excelente compaa, haciendo que el trabajo fuese siempre ms agradable. Al Sr. Enrique Foucaurtt de INAPYMI, por su colaboracin en la realizacin de este estudio. Al prof. Hctor Araujo: por su tremendo soporte para la preparacin de este proyecto, aclarndome todas y cada una de mis dudas. A la M.Sc. Venancy Rodrguez: por su solidaridad y apoyo, ayudndome en el momento ms crtico del proceso de la tesis. A los profesores Omar Bez y Elena Martnez, quienes me apoyaron y mantuvieron motivado para la culminacin justo a tiempo de este esfuerzo. A la profa. Beatriz Garreau: quien me ayud a establecer las bases para desarrollar este estudio.

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NDICE GENERAL

DEDICATORIA ............................................................................................... v AGRADECIMIENTOS .................................................................................... vi NDICE DE ILUSTRACIONES ...................................................................... xv NDICE DE TABLAS ................................................................................... xvii NDICE DE ANEXOS .................................................................................. xviii RESUMEN ................................................................................................... xix INTRODUCCIN ............................................................................................ 1 CAPTULO I EL PROBLEMA............................................................................................... 3 Planteamiento del Problema ........................................................................... 3 Objetivos de la Investigacin. ......................................................................... 7 Objetivo General ............................................................................................. 7 Objetivos Especficos ...................................................................................... 8 Alcance. .......................................................................................................... 8 Justificacin. ................................................................................................... 9 CAPTULO II MARCO TERICO ....................................................................................... 11 Antecedentes de la Investigacin ................................................................. 11 Antecedentes Histricos de la Crisis Financiera. .......................................... 15 Bases Tericas ............................................................................................. 19 La organizacin dentro de las PyMIs. .......................................................... 19

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Gerencia Estratgica .................................................................................... 20 Gerencia Logstica ........................................................................................ 21 Logstica ....................................................................................................... 21 Planificacin Estratgica ............................................................................... 23 Bases institucionales .................................................................................... 27 Resea Organizacional ................................................................................. 27 Organigrama de la Empresa. ........................................................................ 30 Bases Legales .............................................................................................. 30 Plan Nacional de Desarrollo Econmico y Social 2007-2013. ...................... 31 Decreto Presidencial N 6.215 ...................................................................... 31 Definicin de Variables ................................................................................. 32 Definicin de Trminos ................................................................................. 33 Antidumping (medida) ................................................................................... 33 Burbuja Financiera ........................................................................................ 33 Ciclo Econmico ........................................................................................... 34 Crisis Financiera Mundial .............................................................................. 34 Empresa de Consultora ............................................................................... 35 Empresas de Produccin Social ................................................................... 36 Estrategias .................................................................................................... 37 Finanzas Pblicas ......................................................................................... 37 Gobierno Central........................................................................................... 37 Indicadores Econmicos ............................................................................... 38 IBC ................................................................................................................ 38

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Indicadores Financieros ................................................................................ 38 ndice de Capitalizacin Burstil (ICB) .......................................................... 39 Macroeconoma ............................................................................................ 39 Microeconoma ............................................................................................. 40 Misin ........................................................................................................... 40 Polticas Pblicas. ......................................................................................... 41 PYMI ............................................................................................................. 42 Sector Pblico (SP)....................................................................................... 43 Sector Pblico Consolidado (SPC) ............................................................... 43 Visin ............................................................................................................ 43 CAPTULO III MARCO METODOLGICO .......................................................................... 45 Tipo y diseo de la investigacin .................................................................. 45 Poblacin y Muestra ..................................................................................... 47 Tcnicas e Instrumentos para la recoleccin de datos. ................................ 48 Recursos Utilizados. ..................................................................................... 49 Operacionalizacin de Variables................................................................... 49 Anlisis, interpretacin y representacin de datos. ....................................... 50 Caractersticas del Anlisis PEST................................................................. 50 Caractersticas del diagnstico de los procesos logsticos. .......................... 51 Caractersticas del Anlisis FODA. ............................................................... 51 CAPITULO IV PROCESAMIENTO DE DATOS ................................................................... 52

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La Crisis Financiera. Impactos a nivel mundial y nacional. .......................... 52 Breve caracterizacin de la crisis.................................................................. 54 Estados Unidos, Perodo 2000-2007. Acontecimientos previos a la Crisis. .. 54 2007-2008. Inicio de la crisis inmobiliaria y la crisis financiera. .................... 55 Afectacin de la economa real ..................................................................... 56 Situacin internacional .................................................................................. 57 2009, situacin global. .................................................................................. 60 La Reunin de Washington. .......................................................................... 61 Las Medidas Antidumping ............................................................................. 62 Pases en desarrollo. .................................................................................... 63 Trayectoria de Venezuela. Perodo 2002-2009............................................. 63 El PIB. ........................................................................................................... 64 La Cesta Petrolera. ....................................................................................... 65 Exportaciones e importaciones. .................................................................... 67 Inflacin. Perodo 2002-2009. ....................................................................... 68 Tipo de Cambio. Perodo 2002-2010. ........................................................... 69 Reservas Internacionales. Perodo 2002-2009. ............................................ 71 Finanzas Pblicas. ........................................................................................ 72 Sector Financiero y Bancario. ....................................................................... 73 Movimiento Burstil, Bolsa de Valores de Caracas (BVC). ........................... 75 Posicin econmica de Venezuela ante la crisis. ......................................... 80 Anlisis del contexto Nacional para las PYMIS. Perodo 2002-2009. ........... 83 Normativa legal. ............................................................................................ 83

Polticas del Estado hacia la PyMI en el perodo 2002-2009. ....................... 84 Anlisis PEST de NCA Proyectos C.A. ......................................................... 88 En lo Poltico. ................................................................................................ 88 En lo Econmico. .......................................................................................... 91 En lo Social. .................................................................................................. 94 En lo Tecnolgico. ........................................................................................ 94 Caracterizacin de los Indicadores Logsticos de NCA Proyectos C.A. ........ 96 Indicadores empleados para el diagnstico logstico. ................................... 96 Clculo de los indicadores. ........................................................................... 98 rea: Servicio al cliente. ............................................................................... 98 rea: Transporte. ........................................................................................ 102 rea: Finanzas ............................................................................................ 109 Elaboracin de la Planificacin Estratgica para NCA Proyectos C.A. ....... 112 Revisin y determinacin de los valores empresariales de NCA Proyectos C.A. ............................................................................................................. 112 Anlisis FODA de la Empresa..................................................................... 113 CAPTULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .............................................. 119 Conclusiones .............................................................................................. 119 Recomendaciones ...................................................................................... 120 CAPTULO VI LA PROPUESTA ........................................................................................ 122 Ttulo de la propuesta ................................................................................. 122

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Diagnstico para hacer la propuesta .......................................................... 122 Objeto de la propuesta ................................................................................ 123 Objetivos de la propuesta ........................................................................... 123 Marco terico .............................................................................................. 124 Valores Empresariales ................................................................................ 124 Estrategia .................................................................................................... 125 Gerencia Estratgica .................................................................................. 125 Planificacin ................................................................................................ 125 Planificacin estratgica ............................................................................. 126 Objetivo Estratgico .................................................................................... 126 Actividad ..................................................................................................... 126 Metas .......................................................................................................... 127 Mecanismo de Control Direccional ............................................................. 127 Justificacin ................................................................................................ 127 Campo que abarcar .................................................................................. 128 Propuesta de acciones a seguir .................................................................. 128 Exposicin de motivos ................................................................................ 129 Factibilidad .................................................................................................. 129 Actividades y recursos necesarios para su ejecucin ................................. 129 Espectro geogrfico que abarcar .............................................................. 130 Proceso tcnico para su implementacin ................................................... 131 Factibilidad de la Propuesta y Conclusiones .............................................. 132 Tecnologa .................................................................................................. 132

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Finanzas ..................................................................................................... 133 Recursos humanos ..................................................................................... 133 Estructura ................................................................................................... 134 Conclusiones sobre la Viabilidad ................................................................ 134 Bibliografa Referencial de la Propuesta ..................................................... 134 PLAN ESTRATGICO DE NCA PROYECTOS C.A. 2011-2013 Introduccin ................................................................................................ 137 Visin de la Organizacin ........................................................................... 137 Valores ........................................................................................................ 138 Justificacin ................................................................................................ 139 Marco terico .............................................................................................. 139 Objetivo Estratgico .................................................................................... 139 Actividad ..................................................................................................... 140 Metas .......................................................................................................... 140 Competencias Gerenciales ......................................................................... 140 Eficiencia Operativa .................................................................................... 141 Investigacin de Mercado ........................................................................... 141 ISO 9000 ..................................................................................................... 141 Software CRM............................................................................................. 141 Objetivos ..................................................................................................... 142 Objetivo General ......................................................................................... 142 Objetivos Especficos.................................................................................. 142 Objetivos y Metas Estratgicas ................................................................... 143

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Fases del plan............................................................................................. 145 Estructura de costo promedio por actividad ................................................ 146 Duracin de cada actividad ......................................................................... 146 Lugar para el desarrollo de las actividades del plan. .................................. 146 CONSIDERACIONES FINALES ................................................................. 147 REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS............................................................ 148 REFERENCIAS ELECTRNICAS.............................................................. 151 ANEXOS ..................................................................................................... 160

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NDICE DE ILUSTRACIONES

Ilustracin 1. Representacin de las etapas de la planificacin estratgica. ............................................................................... 26 Ilustracin 2. Organigrama empresarial de NCA Proyectos C.A. ............................................................................................................... 30 Ilustracin 3. Crecimiento real del PIB y del comercio en los pases de la OCDE, 2007-2008. Variacin porcentual anual. ....................... 57 Ilustracin 4. Crecimiento de las exportaciones y del PIB mundial en el perodo 1964-2009 (Variacin porcentual anual). ........................................................................................................... 58 Ilustracin 5. Variacin porcentual del volumen de

exportaciones a nivel mundial. ...................................................................... 59 Ilustracin 6. Variacin porcentual del volumen de

importaciones a nivel mundial. ...................................................................... 60 Ilustracin 7. Las medidas comerciales y el ciclo econmico mundial. ........................................................................................................ 62 Ilustracin 8. Variacin porcentual del PIB durante el perodo 2002-2009........................................................................................ 64 Ilustracin 9. Comportamiento anual de la cesta petrolera venezolana desde el ao 2002 hasta el 2009 (Dlares por barril). ............................................................................................................ 65 Ilustracin 10. Comportamiento de la cesta petrolera venezolana durante el ao 2008. .................................................................. 66 Ilustracin 11. Comportamiento de la cesta petrolera para el ao 2009. ...................................................................................................... 66 Ilustracin 12. Importaciones y exportaciones en el perodo 2002-2009. .................................................................................................... 68

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Ilustracin 13. Variacin de la Inflacin anual en el perodo 2002-2010. .................................................................................................... 69 Ilustracin 14. Sistema de Control Cambiario en el perodo 2002-2010. (Ajustado a la denominacin monetaria actual) ......................... 70 Ilustracin 15. Reservas Internacionales de Venezuela para el perodo 2002-2010. ................................................................................... 71 Ilustracin 16. Gestin financiera del Sector Pblico Consolidado y del Gobierno Central en el perodo 20022009 (% del PIB) ........................................................................................... 73 Ilustracin 17. ndice Burstil Caracas (IBC), nivel diario al cierre. ............................................................................................................ 76 Ilustracin 18. ndice Burstil Caracas (ajustado por Inflacin) ....................................................................................................... 77 Ilustracin 19. Variaciones del ndice de Capitalizacin Burstil y del Mercado (%). BVC................................................................... 78 Ilustracin 20. Variaciones del volumen de Transacciones Totales de la BVC (%) .................................................................................. 79 Ilustracin 21. Distribucin de las organizaciones atendidas por INAPYMI en el Estado Anzotegui, por tipo de organizacin.................................................................................................. 85 Ilustracin 22. Estado de las organizaciones atendidas por INAPYMI en el estado Anzotegui. ............................................................... 85 Ilustracin 23. Distribucin del financiamiento de INAPYMI en el Estado Anzotegui, por forma de organizacin. ................................... 86 Ilustracin 24. Distribucin del financiamiento de INAPYMI Anzotegui por ao (Millones de bolvares). ................................................. 87 Ilustracin 25. Distribucin de las organizaciones atendidas por INAPYMI en el Municipio Simn Rodrguez, por tipo de organizacin.................................................................................................. 87 xvi

NDICE DE TABLAS

Tabla 1. Operacionalizacin de Variables. .................................................... 49 Tabla 2. Indicadores empleados para el diagnstico logstico. ..................... 96 Tabla 3. Ciclo de orden y porcentaje de entrega de los pedidos. ........................................................................................................ 99 Tabla 4. Porcentaje de efectividad en trabajos entregados. ....................... 101 Tabla 5. Porcentaje de rdenes por facturar. .............................................. 102 Tabla 6. Porcentaje de utilizacin de la flota. .............................................. 103 Tabla 7. Mantenimiento del vehculo 1 (Caribe 442, ao 1991) .................. 106 Tabla 8. Mantenimiento del vehculo 2 (Toyota Corolla, ao 1996)........................................................................................................... 106 Tabla 9. Relacin de costo del transporte propio vs el rentado. ................. 107 Tabla 10. Tasa de averas al mes del vehculo 1. ....................................... 108 Tabla 11. Tasa de averas al mes del vehculo 2. ....................................... 108 Tabla 12. Costos logsticos. ........................................................................ 109 Tabla 13. Mrgenes de contribucin de los servicios de la empresa. ..................................................................................................... 110 Tabla 14. Porcentaje de ventas perdidas. ................................................... 111 Tabla 15. Valores Empresariales preexistentes y nuevos de NCA Proyectos C.A. ................................................................................... 112 Tabla 16. Matriz FODA de NCA Proyectos C.A. ......................................... 114 Tabla 17. Estrategias sugeridas por el anlisis FODA. ............................... 117 Tabla 19. Estructura de costos para la elaboracin de la Propuesta de Planificacin. ........................................................................ 130

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NDICE DE ANEXOS

Anexo - 1. Matriz de Incidencia. .................................................................. 161 Anexo - 2. Cronograma de actividades de elaboracin de la Propuesta de Planificacin. ........................................................................ 162 Anexo - 3. Estructura de costos asociados a las acciones de Plan Estratgico 2011-2013 DE NCA PROYECTOS C.A. .......................... 163 Anexo - 4. Cronograma de Acciones Estratgicas del Plan Estratgico 2011-2013 de NCA Proyectos C.A........................................... 164 Anexo - 5. Mecanismos de evaluacin y control de las

Acciones Estratgicas. ................................................................................ 165

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REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITCNICA DE LA FUERZA ARMADA NACIONAL CENTRO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO COORDINACIN DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO NCLEO ANZOTEGUI SAN TOM MTODO DE PLANIFICACIN PARA EMPRESAS CALIFICADAS COMO PEQUEA Y MEDIANA INDUSTRIA. CASO DE ESTUDIO: NCA PROYECTOS C.A. EL TIGRE, ESTADO ANZOTEGUI. Autor: Ernesto Vaquero Snico Tutor: M.Sc. Venancy Rodrguez Coord. de Gerencia Logstica.: M.Sc. Elena Martnez El Tigre, noviembre de 2010 RESUMEN

La investigacin desarrollada, se enfoc en el tema de la planificacin empresarial para la Pequea y Mediana Industria (PyMI), tomando como caso de estudio una pequea organizacin de ingeniera y consulta llamada NCA Proyectos C.A. con residencia en el Municipio Simn Rodrguez, del Estado Anzotegui. El abordaje del estudio se desarroll efectuando una caracterizacin del entorno internacional y nacional alrededor de estas industrias; posteriormente a la organizacin en estudio se le aplic un anlisis de entorno PEST, y una caracterizacin de sus procesos logsticos. Finalmente se propuso la elaboracin de una planificacin estratgica como va de establecimiento de una direccin slida para la organizacin estudiada. Como resultado se logr elaborar la propuesta de planificacin estratgica a 3 aos, basada en el desarrollo de su esquema de implementacin, complementado por la contribucin del anlisis PEST y la caracterizacin logstica como insumo de sus etapas iniciales. Como conclusiones relevantes, la organizacin desarroll sus valores empresariales y a la vez obtuvo claridad en el establecimiento de sus metas a largo plazo dentro del marco de un programa estratgico para materializarlas; se evidenci que el entorno que ms impacto puede generar hacia la PyMI es la condicin econmica interna de Venezuela, aunado a las causas que incidan directamente en los volmenes de exportacin y precio del petrleo; y finalmente, que la organizacin venezolana puede incrementar las probabilidades de su slida permanencia si dedica suficiente esfuerzo a planificar con visin estratgica del entorno. Las condiciones ms complejas para este estudio fueron las tendencias del entorno poltico y econmico en funcin de estimar las condiciones futuras en el lapso de 3 aos, sin embargo se considera que el dinamismo de la planificacin estratgica permite obtener adaptaciones a posibles cambios de condiciones previstas en cualquier campo de anlisis. La documentacin revisada se proces empleando la metodologa APA.
Descriptores: Logstica, Planificacin Estratgica, PyMI, Crisis Financiera Internacional.

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INTRODUCCIN

A travs de la presente propuesta se elabor un plan pequea y mediana industria,

para una

organizacin dedicada a la ingeniera de

consulta, que dentro de su confeccin consider la comprobacin de dos variables en el desempeo de una empresa venezolana, que son: 1) el reciente impacto de la crisis financiera mundial y 2) las condiciones que imponen las actuales polticas gubernamentales, especialmente en materia econmica y regulatoria de las pequeas y medianas industrias. El fenmeno llamado crisis financiera mundial se inici en el sistema financiero de Estado Unidos a partir del ao 2007, a causa de la fuerte inestabilidad de las empresas hipotecarias de alto riesgo, cuya cada impact directamente en la bolsa de valores de ese pas, desencadenando una serie de consecuencias negativas en la economa norteamericana y en las de aquellos pases que se relacionaron a travs de las bolsas de valores internacionales. (ONU, 2009) En Venezuela, se inici una recesin econmica al cierre del tercer trimestre del ao 2009 con una cada del Producto Interno Bruto (PIB) de 2,9% en el ao 2009, una disminucin de las exportaciones e importaciones (de un 48,5 % y 29 %, respectivamente), una inflacin anual acumulada del 25 % a octubre del 2010 (BCV, 2010), el cambio del valor del dlar respecto al bolvar de 2.15 a 2.6 y 4.3 Bs/$ a partir de enero de 2010 (GACETA OFICIAL N 39.342, 2010), el panorama para el desarrollo de las PyMIs se torna complejo, pudiendo afectar especialmente a aquellas que no tengan

una slida planificacin ni la capacidad de resistir posibles cambios radicales no avistados en el pas. Esto motiva a enfocar la investigacin a la obtencin de una slida referencia que permita orientar la planificacin de la PyMI que forman parte del sistema productivo nacional, para que garanticen su permanencia en el tiempo y la consecucin de sus objetivos a largo plazo, contribuyendo as con las lneas de accin del plan de desarrollo nacional, especficamente en la seccin 4.10.3: Apoyar la pequea y mediana industria y las cooperativas (Plan Simn Bolvar, 2007). La alternativa observada como posible herramienta de apoyo a la organizacin involucrada en este estudio, es la llamada planificacin estratgica, en combinacin con la revisin de procesos logsticos. El primer captulo es el planteamiento del problema, en l se destacan: la problemtica a resolver, objetivos planteados, alcance de la investigacin y justificacin; el captulo II es el marco terico, donde se presentan: antecedentes de la investigacin, resea organizacional de la empresa, su organigrama y los fundamentos tericos asociados a la investigacin; y el captulo III se denomina marco metodolgico, donde se sealan las tcnicas empleadas para alcanzar los objetivos de la investigacin, destacando instrumentos, recursos, y forma de procesamiento de los resultados; el captulo IV muestra los resultados obtenidos, el captulo V presenta las conclusiones y recomendaciones de la investigacin y en el captulo VI se muestra la propuesta de planificacin elaborada.

CAPTULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

Histricamente se presentan hechos que afectaron profundamente el desenvolvimiento integral de las naciones, ente ellos las crisis econmicas que en ocasiones precedieron las ms grandes guerras del mundo; una fue la Gran Depresin de 1929, originada en Estados Unidos, con efectos a nivel mundial en la disminucin de la produccin en distintos pases y una prolongacin en el tiempo hasta la Segunda Guerra Mundial; otra fue la Crisis Asitica de 1997, originada en Thailandia y diseminada por varios pases del continente asitico durante varios aos. Ambas crisis tuvieron importantes efectos negativos sobre las naciones afectadas, generando reducciones de productividad entre un 50 y 66%, tasas de desempleo hasta en 33%, cada de precios de produccin rural hasta un 60%, aumentos de la deuda extranjera hasta en un 80% (Torres, 2009). Estas experiencias superadas por los pases de diferentes continentes representan una clara referencia de las consecuencias que se pueden generar tras determinadas trayectorias financieras nacionales e internacionales, con impacto global.

Estos y otros hechos similares ocurrieron en el mundo a raz de manejos inadecuados de los mercados financieros y econmicos de las naciones, y una desvinculacin de las necesidades nacionales dentro de un contexto internacional, lo cual refleja una insuficiente planificacin nacional e integrada de los pases afectados; algunos pases de Amrica Latina han sido afectados por crisis internas e internacionales, sufriendo efectos negativos sobre sus economas, con impacto social, desde los aos 80 y algunos pases ms recientemente como Argentina (1999) y (2002). En el Informe de la CEPAL (Caro, 2002), se presenta una sntesis de las propuestas que han surgido en los organismos internacionales visin de largo plazo que permita la implementacin de polticas de Estado sobre la base del consenso de los actores sociales y de las fuerzas polticas que actan al interior de los pases, este establece claramente una necesidad de retomar la planificacin estratgica de los pases latinoamericanos para encaminar positivamente su desarrollo pleno. En la actualidad, se observa una situacin compleja, que representa una amenaza para el desarrollo exitoso de las empresas de Venezuela. En el ao 2007 se desencaden una crisis financiera y econmica a nivel mundial, la cual ha venido afectando a varias naciones, causndoles entre otras Uruguay

consecuencias una recesin econmica con mltiples caractersticas de impacto negativo a nivel financiero, econmico y social, como intervenciones bancarias, aumento de la inflacin, aumento de la pobreza, incremento del ndice de desempleo y disminucin de la inversin extranjera, entre otras (ONU, 2009). En el mbito estrictamente nacional y segn datos del Banco Central de Venezuela en el ao 2009, la situacin se define en torno a variaciones en el precio del barril de petrleo, un decrecimiento del 2.9 % del Producto Interno Bruto (PIB) al cierre del ao 2009, con una contraccin del sector 4

petrolero nacional del 6.1 %, una disminucin de las importaciones en un 22.2% y una inflacin acumulada del 23 % de enero a noviembre; actualmente, la contraccin de la economa nacional lleva cuatro trimestres consecutivos, con una cada del PIB para el primer trimestre de 2010 de 5.0 en el sector petrolero y de 4.9 en el no petrolero, respecto al primer trimestre de 2009 (BCV, 2010); polticas gubernamentales de ajuste de parmetros tributarios, la continuidad del control cambiario y la estatizacin de algunas grandes empresas, las cuales son clave para el control, desenvolvimiento y desarrollo de la economa nacional por parte del estado. La causa de la crisis financiera yace en los grandes desequilibrios causados en el mercado hipotecario y financiero estadounidense, ocurrido a mediados del ao 2007 (ONU, 2009), lo cual tras una serie de pasos lleg a afectar, no slo la economa estadounidense, sino tambin a la global; por otra parte, en lo que concierne a Venezuela, las situaciones obedecen a causas fundamentalmente distintas, pues sus orgenes se refieren a la relacin econmica entre la moneda nacional y el dlar, las polticas de gobierno y el desarrollo del sector productivo de la nacin durante el ltimo decenio, las cuales estn guiadas por un modelo socialista dado en llamarse Socialismo del Siglo XXI, el cual fue propuesto por el actual Jefe de Estado Venezolano (2007-2013) La empresa venezolana est inmersa en este escenario, y gracias a l, enfrenta ciertas condiciones que ponen a prueba sus habilidades de supervivencia y desarrollo. Un importante pilar en el fortalecimiento del Estado lo constituyen las Pequeas y Medianas Industrias (PYMI), promovidas por el Ejecutivo Nacional (Decreto N 1.547, 2001), las cuales integran parte del aparato productivo nacional, y por ende, es de gran importancia para su desarrollo. Estas PYMIS, tiene como deber: apoyar la produccin nacional, fomentar la capacitacin de trabajadores, contribuir con programas de alfabetizacin, promover la defensa y seguridad del medio 5

ambiente, incorporar a las comunidades en el desarrollo de los procesos de produccin y dirigir prioritariamente la produccin hacia el consumo interno, entre otros (Decreto Presidencial N 6.215, 2008). No est exenta de estas funciones la organizacin NCA Proyectos C.A., ubicada en la ciudad de El Tigre, Estado Anzotegui. Dicha organizacin califica como una PYMI (Decreto Presidencial N 6.215, 2008) en proceso de formacin con dos aos de servicio, que se desenvuelve en el ramo de la consultora, el diseo y desarrollo de proyectos de ingeniera, con una visin hacia el soporte a las actividades relacionadas con la proteccin del medio ambiente su entorno local proporciona las condiciones reales bajo las cuales debe de reaccionar, con el propsito de lograr las metas que se ha propuesto en el corto y mediano plazo. En esta empresa no existe una planificacin estratgica establecida plan principal con objetivos estratgicos y acciones operativas especficas generadas a partir del anlisis de las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas de la organizacin que permita guiar las acciones

organizacionales hacia una meta deseada y el desarrollo continuado. Adicionalmente la empresa en estudio no posee un registro de procesos logsticos que les permita efectuar evaluaciones y estimaciones de costos e inversiones a corto, mediano y largo plazo, ni trazar planes de mantenimiento a los equipos de uso; igualmente, carece de un plan de mercadeo que

garantice su sustentacin econmica y financiera, y posee una nmina de personal poco numerosa; no implementa planes de formacin hacia la comunidad. Si NCA Proyectos C.A. sostiene el actual rumbo, manejndose sin aplicar las medidas necesarias que garanticen su permanencia en el tiempo, eventualmente, al igual que muchas otras empresas del mismo ramo y de otra ndole, podran terminar enfrentando un proceso de extincin.

Para que la mencionada PyMI demuestre una trayectoria exitosa, se espera que dentro de sus operaciones considere un plan de formacin integral para su personal de trabajo, un programa de inversin social basado en los recursos de la empresa y adaptado a las condiciones contextuales de su ubicacin, un plan de mercadeo slido, un estudio de operaciones logsticas asociado a las actividades que se desarrollan, y especialmente una planificacin a largo plazo basada en el plan de la nacin. Cules condiciones externas estn afectando a la empresa respecto a su desarrollo integral?; Cules son las caractersticas crticas de esta PyMI en relacin con el desempeo de sus funciones?; Cules procesos logsticos debern ser optimizados para mejorar la ejecucin de las actividades de la empresa?; Qu debe hacerse para que esta PYMI logre garantizar un posicionamiento competitivo, sostenido y exitoso en el mercado de trabajo?;Cmo obtendr estos resultados, partiendo de un entorno de crisis econmica mundial, bajo las polticas del sistema de gobierno y las actuales condiciones econmicas y financieras del pas? De acuerdo a algunos criterios de gerencia en organizaciones, la forma de encaminar una empresa al cumplimiento de sus objetivos y alcance de sus metas, es la implementacin de la planificacin estratgica, aunado a la revisin de sus procesos logsticos.

Objetivos de la Investigacin.

Objetivo General

Proponer un mtodo de planificacin para las empresas calificadas como Pequea y Mediana Industria (PYMI), empleando como caso de

estudio la empresa NCA Proyectos C.A., ubicada en El Tigre, Estado Anzotegui.

Objetivos Especficos

1. Analizar los contextos: internacional y nacional, en los aspectos econmicos, considerando los factores de influencia que impacten negativamente sobre el desarrollo socioeconmico de Venezuela y de la PyMI venezolana. 2. Diagnosticar la situacin actual de NCA Proyectos C.A. en el marco de las estrategias de desarrollo socioeconmico del gobierno nacional a travs de un anlisis PEST. 3. Caracterizar los procesos logsticos Proyectos C.A. 4. Elaborar un plan estratgico apoyndose en los resultados previos para que la empresa NCA Proyectos C.A. garantice su permanencia y progreso en el tiempo, contemplando el entorno de la crisis econmica mundial y el modelo de desarrollo socioeconmico nacional. actuales de NCA

Alcance.

La planificacin estratgica, es un proceso que genera un documento contentivo de la estructura de las estrategias o lneas gruesas de accin de una organizacin en un perodo de tiempo determinado, a partir de las

cuales se despliegan las operaciones correspondientes y sus acciones de supervisin.

El presente estudio desarrolla la propuesta hasta llegar a mostrar las acciones estratgicas, y las proposiciones preliminares de evaluacin y control de las mismas. En ese nivel de desarrollo ofrece un documento macro, producto de la planificacin estratgica desarrollada para una PyMI en particular, con visin de aplicabilidad a otras pequeas y medianas empresas de pas. A partir de ese punto les servir de gua para elaborar sus planificaciones estratgicas, y posteriormente completar el esquema de la planificacin operativa de acuerdo a las caractersticas particulares.

Justificacin.

Las empresas del pas merecen la oportunidad de alcanzar su desarrollo dentro del medio competitivo en conformidad con las polticas sociales emergentes, para as de poder generar los beneficios que las organizaciones proporcionan, tanto a sus miembros como a la nacin. Al formular un plan, que dirija las acciones de NCA Proyectos C.A., hacia su desarrollo pleno y en condiciones seguras, avalando un trabajo a favor de la proteccin del ambiente y en consecuencia de las comunidades que lo habitan o aprovechan, se estar garantizando unas condiciones suficientes para la realizacin personal y familiar de sus trabajadores y a la vez tambin se estar generando una alternativa de referencia para muchas otras instituciones que se hallen en condiciones similares, lo cual constituye un aporte al desarrollo socioeconmico de las empresas nacionales y por ende, del pas mismo. La naturaleza del trabajo que efecta NCA Proyectos C.A., se relaciona directamente con el soporte a las actividades de construccin,

diseo, planificacin, adecuacin de estructuras fsicas, que requieren las empresas en general y su influencia sobre el medio ambiente. Investigaciones como la que se est planteando, impulsan el desarrollo de empresas que proporcionan apoyo a la produccin nacional, ya que el diseo y desarrollo de proyectos aunado a sus correspondientes implicaciones logsticas constituyen la esencia del xito de una

organizacin, y a la vez son el propsito de accin de NCA Proyectos C.A., como Empresa de Produccin Social (EPS). Esto proporciona una contribucin al Plan de Desarrollo Econmico y Social de la Nacin (Plan Simn Bolvar), especficamente en lo que respecta a la seccin 4.10.3, sobre el apoyo a la pequea y mediana industria. Es pertinente destacar la importancia que en el proceso de diseo del plan estratgico, se plantear cada etapa con el criterio de adaptacin a las PYMIS en general, ya que stas debern ser susceptibles de ser estudiadas de la forma propuesta para cumplir con el objetivo de apoyar al desarrollo del aparato productivo del pas.

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CAPTULO II

MARCO TERICO

Para generar sustento slido en materia de conocimiento previo en los diferentes aspectos y contextos de la investigacin, se presentan las siguientes secciones que permitirn una satisfactoria comprensin del estudio realizado.

Antecedentes de la Investigacin

A lo largo de la historia se han desarrollado multitud de estudios enfocados en la planificacin estratgica, reflejando en ellos las

caractersticas de este tipo de planificacin, que son: revisin o establecimiento de valores institucionales, diagnstico situacional de la empresa a travs del desarrollo de la matriz FODA, establecimiento de objetivos estratgicos, desarrollo de actividades estratgicas y el seguimiento y control del plan completo. La variante principal en estos estudios es el espacio de trabajo, es decir, la empresa para la cual se desarroll la planificacin. Jaime & Rondn, efectuaron una adaptacin de la Propuesta de un modelo de gerencia estratgica segn Fred David, aplicando el trabajo al

instituto de capacitacin municipal ICAM, donde se seala la importancia y la utilidad de la implementacin de la llamada gerencia estratgica en la empresa, descrita en tres etapas: Formulacin, Ejecucin y Evaluacin de Estrategias, y considerada una herramienta para la consolidacin del futuro exitoso de la organizacin. Este trabajo demuestra el vnculo directo que existe entre la planificacin estratgica y la gerencia estratgica, cuando destaca que la primera constituye uno de los procesos fundamentales de la segunda (Jaime & Rondn, 2007). En un reciente estudio realizado por los autores San Martn y Silva, en su trabajo titulado Planificacin Estratgica, Determinacin del estado actual de la gerencia del Hospital Universitario Dr. Lus Razetti de Barcelona, el cual estuvo orientado a la revisin de los lineamientos de gerencia de la mencionada institucin con el propsito de mejorar el rendimiento operativo de la misma, concluye que haciendo uso de la gerencia estratgica se pueden lograr cambios positivos en la planificacin y operacin de un hospital (San Martn & Silva, 2008). Este estudio da referencia a la gran utilidad que tiene la Planificacin Estratgica en el desarrollo y la conduccin exitosa de una institucin o empresa. Jean Paul Sallenave, en su libro Gerencia y Planeacin Estratgica, hizo una sntesis de los modernos conceptos y tcnicas de planeacin estratgica y de los factores culturales y humanos sobre los que se basa la transformacin actual de la empresa, tomando en cuenta las caractersticas de nuestra regin latinoamericana, llega a la afirmacin de que ya las

empresas no deben ser esa entidad econmica que buscaba la maximizacin de la utilidad, puesto que hoy en da estas requieren de un manejo basado en integracin de conceptos econmicos, sociales y polticos. Esta concepcin moderna del manejo y planificacin de una empresa sugiere una manera efectiva de conducir las organizaciones en la actualidad (Sallenave, 2002).

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Claudia Bernazza, en su escrito titulado Apuntes de Planificacin Estratgica, basndose en la recopilacin de las experiencias de las regiones de Argentina, seala la importancia de generar una planificacin estratgica como mecanismo de compromiso de un colectivo, institucin, comunidad o territorio, para aumentar la garanta de consecucin de los objetivos trazados, dejando entrever cmo la combinacin de las contribuciones puntuales, van generando una estructura slida que crece hasta generar una plan nacional que contenga los propsitos de la nacin. Esto permite aprovechar el proceso de planificacin, que se refiere a la aprehensin de los sueos y metas, para luego plasmarlos en un plan acordado, llevarlo a cabo y finalmente rendir cuenta de lo obtenido, con lo que una vez ms se apoya la afirmacin que seala lo beneficioso que es la planificacin estratgica, en este caso con un enfoque ms global y un alcance nacional (Bernazza, 2001). George Stonehouse y Jonathan Pemberton, efectuaron un estudio estadstico, titulado Strategic planning in SMEs- Some empirical findings, basado en la encuesta de 169 organizaciones provenientes tanto del sector de manufactura como el de servicio, en las cuales se analiz el enfoque de gestin estratgica, revelando una marcada diferencia entre la teora y la realidad de la Planificacin Estratgica. Se evidencia en los resultados del estudio que muchas empresas planifican en el plano de los negocios, pero carecen del pensamiento estratgico, excepto por las grandes empresas. Aun cuando en las grandes organizaciones se detect el uso de herramientas de gerencia estratgica, slo hubo unos pocos casos donde las herramientas de gestin estratgica reconocida parecen jugar un papel en la planificacin, la excepcin es el anlisis financiero interno, que es ampliamente realizado. Estos autores nos sealan una correlacin entre el nivel de organizacin de una empresa y su envergadura, lo cual hace muy

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interesante para cualquier organizacin contar con la aplicacin de elementos concretos de planificacin (Stonehouse & Pemberton, 2000). En otro estudio de nombre Effects of formal strategic planning on a financial performance in small firms: a meta-analysis, Schwenk, y Shrader, realizaron un estudio de meta-anlisis relacionado con los efectos de

planificacin estratgica sobre el desempeo financiero de las pequeas empresas y concluyeron que la planificacin estratgica tiene una significativa asociacin positiva con los resultados financieros. En base a estos resultados, se puede afirmar que la estabilidad de una empresa se beneficia al considerar la planificacin estratgica como elemento

fundamental dentro del abanico de alternativas gerenciales que emplee para lograr un desempeo exitoso (Schwenk & Shrader, 1993). Los investigadores Robinson y Pearce, desarrollaron un estudio estadstico titulado Planned patterns of strategic behavior and their relationship to business-unit performance, el cual se bas en el anlisis de 97 empresas manufactureras que representaron 60 industrias. Identificaron grupos de acuerdo a su tendencia estratgica, a travs del anlisis de cluster. Entre los grupos identificados se identific una diferenciacin determinada por el rendimiento empresarial, en relacin con el grado de planificacin, donde el mayor rendimiento estuvo vinculado a aquellas empresas que incorporaron patrones estratgicos como la diferenciacin y la eficiencia. Esto demuestra la existencia de una vinculacin directa entre el rendimiento de una organizacin y su nivel de planificacin (Robinson & Pearce, 1988). Henry Mintzberg, public para el ao 1994 un libro llamado The Rise and Fall of Strategic Planning, en el cual se resean los orgenes y la historia de la planificacin estratgica a travs de su prominencia y la cada posterior. Argumenta que debemos repensar el proceso por el cual se crean las estrategias - haciendo hincapi en el aprendizaje informal y su visin 14

personal - y las funciones que pueden desempear los planificadores, declarando tambin que planificacin y estrategia son dos trminos que deben ser combinados con conocimiento de cada proceso, dejando entrever cmo y por qu muchas planificaciones estratgicas no tuvieron xito. Este autor, da a entender el cuidado que se debe tener (desde la perspectiva del planificador) al elaborar una planificacin, para evitar cometer errores clsicos propios de la naturaleza de la combinacin de estrategia con planificacin. Esto brinda orientacin para tener las precauciones necesarias al momento de confeccionar una planificacin estratgica, con el objetivo de tener xito y no caer en errores conocidos gracias a las experiencias acumuladas y analizadas (Mintzberg, The Rise and Fall of Strategic Planning: Reconceiving roles for planning, plans, planners, 1994). La bsqueda de informacin ha arrojado resultados insuficientes en materia de documentos relacionados directamente con la planificacin estratgica en las PYMIS ante un entorno de crisis financiera mundial, lo cual refleja un tema no desarrollado previo a esta investigacin, sealando que el estudio parte de un punto interesante y a la vez con unas caractersticas contextuales nicas para el momento actual.

Antecedentes Histricos de la Crisis Financiera.

La Crisis Financiera Internacional del 2007-2008 no ha sido el nico evento de su clase en el mundo; previamente se han presentado varias crisis financieras y econmicas de impacto significativo en el desarrollo mundial, las cuales ofrecen una referencia ante el presente estudio. Entre ellas destacan la llamada Gran Depresin (1929-1934) y la Crisis Asitica (1997).

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La Gran Depresin fue precedida por el incremento del valor de los bienes en muchos pases industrializados y en desarrollo, desde el ao 1926. El fenmeno se inicia en los Estados Unidos, tras una dcada de crecimiento econmico, incremento del endeudamiento y especulacin burstil, con beneficios rpidos y fciles. (WIKIPEDIA, 2009) El mercado de acciones norteamericano index ms del doble entre 1926 y 1929, las ventas mundiales se incrementaron en un 32 % en trminos de volumen entre 1924 y 1929. En el ao 1929 este fenmeno de crecimiento lleg a su final y el mercado de valores de estados unidos comenz a caer fuertemente con el llamado "Jueves Negro" (24 de octubre de 1929); es cuando se inicia la crisis. A raz de esto, se inici la implementacin de medidas proteccionistas con serias consecuencias: las ventas internacionales de bienes disminuyeron en un 55% durante el perodo de 1929-1932, y tambin se perdieron oportunidades de negociacin a la vez que se estimul la sustitucin de la importacin. La cada de precios en los artculos y las ventas perdidas socavaron los balances financieros corporativos, y en consecuencia se redujo la facilidad de prstamos financieros y luego sucedieron problemas bancarios al grado de la prdida de liquidez y en algunos casos de la bancarrota. El mercado accionario mundial decay entre el 15 y el 85 % dependiendo de las condiciones financieras particulares de cada uno. Las tasas de desempleo en pases como Estados unidos y Alemania alcanzaron valores de 25%. (Fingerand & Schuknecht, TRADE, FINANCE ANDO FINANCIAL CRISES, 1999) La crisis asitica se inicia a mediados de 1997, cuando Tailandia sufri una devaluacin de su moneda. Durante los siguientes meses otros pases asiticos del este (excepto China) tambin experimentaron el mismo fenmeno. La crisis se esparci desde Tailandia hasta Malasia, las Filipinas, 16

la repblica de Corea e Indonesia (grupo Asia 5); para finales de ese ao se agudiz la crisis, cuando las dificultades financieras de la Repblica de Corea e Indonesia se tornaron ms serias. En agosto de 1998, Rusia cay tambin en crisis. La crisis descrita continu hasta finales de ese ao y los prstamos no cancelados representaron entre el 20 y el 30 % del total de prstamos bancarios. Un gran nmero de naciones asiticas comenzaron a introducir reformas significativas en el sector financiero en respuesta a la crisis. Como consecuencias resaltantes, la crisis dej un elevado ndice de pobreza y desempleo, las exportaciones se beneficiaron de la devaluacin, las importaciones se contrajeron ante el clima econmico de pobreza. El crecimiento mundial disminuy en 2%. (Fingerand & Schuknecht, TRADE, FINANCE ANDO FINANCIAL CRISES, 1999) Otro aspecto a considerar es la trayectoria que ha seguido la planificacin estratgica, que surge en los aos 50s a partir de dos corrientes de pensamiento. La primera fue el desarrollo de la planificacin de programas y presupuestos a raz de la segunda guerra mundial y la segunda fue la necesidad de una estrategia corporativa global, lo cual surgi como tema de estudio en la Escuela de Negocios de Harvard. Esta planificacin fue aplicada en forma extensiva durante las dcadas de los 60s y los 70 en la empresa privada y a principio de los 80s se adapt a la resolucin de los problemas de reas urbanas y regiones. En Venezuela la iniciativa de planificacin en el sector pblico, comenz en 1958, con la creacin de una Comisin Presidencial encargada de disear un sistema nacional de coordinacin y planificacin para las

acciones del sector pblico (Coordiplan), y se instituy como un organismo al ms alto nivel, dependiente desde entonces de la Presidencia de la Repblica, hasta que en aos ms recientes, pas de ser una Oficina Presidencial a convertirse en un Despacho a cargo de un Ministro de Estado, 17

cuya funcin ha estado vinculada estrechamente con los asuntos financieros de alcance macro. Para el ao 1974 se cre la Corporacin de Desarrollo de la Pequea y Mediana Industria (CORPOINDUSTRIA), figura que continu la atencin a las pequeas y medianas industrias, y que estuvo en funcionamiento por un perodo de 25 aos, siendo liquidada por decreto nacional en el ao 1999. (Decreto N 415, 1999) Ya para el Ao el 2001, el gobierno venezolano crea el Instituto de Desarrollo de la Pequea y Mediana Empresa (INAPYMI), a travs del Decreto 1.547 denominado Ley para la Promocin y Desarrollo de la Pequea y Mediana Industria, con el objetivo ejecutar las polticas de fomento, recuperacin, promocin y desarrollo que en materia de la

pequea y mediana industria dicte el Ejecutivo Nacional, a travs del Ministerio de adscripcin. Actualmente INAPYMI atiende a la poblacin empresarial venezolana de manera descentralizada, por Estado, ofreciendo los servicios no financieros como diagnsticos individuales, fomento de la produccin, elaboracin de planes de accin, orientacin y formacin para la creacin y gestin de proyectos sociales en las comunidades, adiestramiento y capacitacin de acuerdo a la actividad econmica de cada PyMI, apoyo en las gestiones administrativas de la gestin de estas organizaciones; tambin ofrece los servicios de financiamiento para la recuperacin y el desarrollo Tanto de las UPS como de las PyMI.

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Bases Tericas

La organizacin dentro de las PyMIs.

En el mbito de las PYMIs, varios autores disertan sobre la importancia de la planificacin estratgica. Por una lado no hallaron una relacin entre la planificacin estratgica y el desempeo de las PYMIs (Robinson & Pearce, 1988). Sin embargo, tanto Ackelsberg y Arlow, como Bracker y Pearson, llegaron a concluir en sus estudios que existe una relacin positiva entre el desempeo de las PYMIs y la planificacin estratgica (Ackelsberg & Arlow, 1985) (Bracker & Pearson, 1986). Por otra parte se afirma que las planificaciones fallan debido a que ante los problemas frecuentemente asociados con las PYMIs, en estas se carece de la capacidad de determinar y vencer las barreras potenciales a las planificacin estratgica (O'Reagan & Ghobadian, 2002). Perry, constat que, aunque el nivel general de planificacin estratgica fue bajo en pequeas empresas, hubo una mayor planificacin sistemtica en las empresas exitosas que en las fracasadas (Perry, 2001). Renaissance Solutions efectu un estudio en Venezuela entre los aos 1998 y 2002, considerando cinco Pequeas y Medianas Empresas (PYMES), en el que los resultados sealaron la existencia de cuatro barreras que inducen a una baja tasa de xito en la ejecucin de las estrategias que las empresas e instituciones de plantean: Nueve (9) de cada diez (10) empresas fracasan en la ejecucin de sus estrategias (NGR Consultores, 2006). Segn la misma fuente, las barreras detectadas fueron las siguientes: Barrera de Visin: la estrategia no ha sido explicada en trminos de relacionarla con los objetivos diarios de los empleados, de sus roles y sus responsabilidades.

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Barrera de Gerencia: un 85% de equipos ejecutivos pasa poco tiempo hablando de estrategias y dedican la mayor parte del tiempo a cuestiones operacionales.

Barrera de Recursos: esta barrera refleja que la mayor parte de las empresas e instituciones no unen las estrategias departamentales o funcionales con las estrategias corporativas.

Barrera de la Gente: esta muestra que los incentivos de compensacin a los ejecutivos y al personal, solo se vinculan a la estrategia en un 25%.

Gerencia Estratgica

La gerencia estratgica, segn Fred David (1990), se puede definir como:

La formulacin, ejecucin y evaluacin de acciones que permiten que una organizacin logre sus objetivos. La formulacin de estrategias incluye la identificacin de las debilidades y fortalezas internas de una organizacin, la determinacin de las amenazas y oportunidades externas de una firma, el establecimiento de misiones de la industria, la fijacin de los objetivos, el desarrollo de las estrategias alternativas, el anlisis de dichas alternativas y la decisin de cules escoger. La ejecucin de estrategias requiere que la firma establezca metas, disee polticas, motive a sus empleados y asigne recursos de tal manera que las estrategias formuladas puedan ser llevadas a cabo en forma exitosa. La evaluacin de estrategias comprueba los resultados de la ejecucin y formulacin. (pp. 18).

Otra acepcin de gerencia estratgica es el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a travs de las funciones que

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permitan a una empresa lograr sus objetivos (David F. , 2003). Dentro de los 3 pasos fundamentales considerados en la gerencia estratgica: formulacin, ejecucin y evaluacin, el estudio se basar especficamente en la etapa de formulacin, destacndose como una planificacin estratgica.

Gerencia Logstica

La gerencia logstica es una especialidad cuya base fundamental est en el estudio de la gestin, la cual se constituye a partir de diversas funciones que le permiten al profesional en la materia asumir las responsabilidades en una empresa u organizacin en la que el ciclo logstico representa un importante elemento para el desempeo de la misma y cuyas funciones son la planeacin, organizacin, direccin y control de evaluacin. (Escuela de Logstica. Ejercito Nacional de Colombia., 2009) La magnitud de una empresa o industria, determina la necesidad de establecer un Gerente de Abastecimiento, que en otras palabras es un Gerente Logstico. El gerente de abastecimiento debe enfocar su labor hacia el desarrollo de estrategias, dirigidas hacia las compras el desarrollo de los proveedores y de las negociaciones, que concuerden los objetivos y estrategias de la organizacin, tanto a corto plazo como a largo plazo... (Dordelly, 2007)

Logstica

Los orgenes de esta palabra se centran en el campo militar, en base a lo cual se afirma que la logstica moderna tiene su origen en el mbito de la ingeniera militar que se ocupa de la organizacin del movimiento de las tropas en campaa, su alojamiento, transporte y avituallamiento

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(WIKIPEDIA, 2009). El trmino Logstica est definido como conjunto de medios y mtodos necesarios para llevar a cabo la organizacin de una empresa, o de un servicio, especialmente de distribucin (Real Academia Espaola, 2001). La concepcin del trmino, posee mltiples momentos, ya que fue empleado en el rea militar, en el arte y tcnica para organizar el flujo de mercanca, la energa y la informacin. En un sentido amplio "se entiende por logstica al conjunto de conocimientos, acciones y medios destinados a prever y proveer los recursos necesarios que posibiliten realizar una actividad principal en tiempo, forma y al costo ms oportuno en un marco de productividad y calidad" (Rodrguez, 2007) En trminos empresariales y comerciales se plantea que la logstica es El proceso de planeacin, implementacin y control del eficiente y efectivo flujo de bienes, servicios e informacin relacionada, desde el punto de origen hasta el punto de consumo con el propsito de satisfacer los requerimientos de los clientes (Wiktionary.org, 2009). Un sistema logstico se divide en tres subsistemas: Subsistema de Aprovisionamiento: abarca a todos los proveedores y comprende todos los procesos necesarios para poner: materias primas, piezas y partes adquiridas al servicio del subsistema de produccin Subsistema de Produccin: comprende la transformacin de las materias primas, piezas y partes en productos intermedios o terminados, y su correspondiente almacenamiento Subsistema de Distribucin fsica: est encargado de satisfacer las demandas de los clientes, tanto en forma directa o mediante almacenes intermedios. (Mosquera, Definiendo la Logstica, 2007)

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Planificacin Estratgica

La planificacin estratgica es un trmino empleado desde hace varias dcadas, y se encuentran varias definiciones que la enmarcan, con algunas variaciones dependiendo del autor. Por esta razn se hace necesario revisar las definiciones de diversos investigadores, que a travs de la historia han protagonizado y estudiado los procesos de esta planificacin. Una de las acepciones de la planificacin estratgica se considera como enfoque objetivo y sistemtico para la toma de decisiones en una organizacin (David F. R., 1990); mientras que segn Philip Kotler, se define como el proceso gerencial de desarrollar y mantener una direccin

estratgica que pueda alinear las metas y recursos de la organizacin con sus oportunidades cambiantes de mercadeo (kotler & Armstrong, 1990); Koontz y Weihrich sealan que la planeacin estratgica es

engaosamente sencilla: analiza la situacin actual y la que se espera para el futuro, determina la direccin de la empresa y desarrolla medios para lograr la misin. En realidad, este es un proceso muy complejo que requiere de un enfoque sistemtico para identificar y analizar factores externos a la organizacin y confrontarlos con las capacidades de la empresa (Koontz & Weihrich, 1994). Jean Paul Sallenave define a la planeacin estratgica como el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo (Sallenave, 2002). Bradford & Duncan, sealan Toda planificacin estratgica trata al menos una de las tres preguntas clave: 1) Qu hacemos? 2) Para quines lo hacemos? 3) Cmo lo hacemos?... (Bradford & Duncan, 2000) Una definicin comnmente compartida sobre planificacin estratgica es el proceso mediante el cual se analiza la situacin presente de la

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organizacin y su entorno, con el propsito de decidir la direccin que debe tomar para alcanzar y/o mantener sus objetivos empresariales (Noboa F. , 2006) A lo largo de la historia de la gerencia, las experiencias generada han permitido a los especialistas reflexionar y emitir nuevos juicios sobre el tema y es entonces cuando Mintzberg (1994), seala en su libro The rise and fall of strategic planning que la estrategia no puede ser planificada debido a que la planificacin es un asunto de anlisis y la estrategia es un asunto de sntesis, objetando algunos procedimientos perjudiciales en la prctica aplicada de esta planificacin, por lo que destac que las estrategias deben surgir del aprendizaje informal y la visin personal. El mismo Noboa, F. reafirma el planteamiento de Mintzberg, efectuando varias reflexiones sobre la utilidad, el propsito y el alcance de tal planificacin, reflejando un conjunto de crticas a la manera histrica como se ha venido aplicando este enfoque, basadas en la deteccin de un exceso de anlisis en detrimento de la sntesis y de la formalidad en desestimacin de las inspiraciones personales, dejando claro que el proceso se ha aplicado siguiendo lneas estrictas e inflexibles, cual manual de procedimientos, sealando para disear mejores estrategias suele utilizarse una serie de herramientas y tcnicas muy comunes en el mbito empresarial; sin embargo, para disear estrategias realmente distintivas es necesario apostar por el pensamiento estratgico. Slo as se consigue retar al statu quo y convertir sueos estratgicos en realidades (Noboa F. , Exigiendo resultados a la formulacin estratgica, 2006). Adicionalmente, otro foco importante de atencin en los procesos relacionados con la planificacin estratgica es el de la revisin y/o establecimiento de los valores organizacionales: misin, visin y objetivos, de donde nuevamente Noboa seala:

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el esfuerzo que supone una correcta formulacin estratgica suele verse premiado con la obtencin de beneficios superiores a otras alternativas de mercado de similar riesgo. Adicionalmente, una adecuada estrategia debe comunicarse a todos los niveles de la organizacin, para conseguir que todos sus miembros remen en la misma direccin y sean capaces de dirigir sus acciones hacia el cumplimento de los objetivos organizacionales. No es conveniente contentarse con una buena formulacin estratgica: es preciso exigirle resultados. Y mientras ms tangibles, mejor (Noboa F. , El pensamiento estratgico: Base empresarial, 2006).

Tomando en cuenta las ideas expresadas por los diferentes autores antes mencionados, la planificacin estratgica se define como un proceso dinmico y continuado mediante el cual se preparan y ejecutan las acciones que garantizarn el rumbo de una empresa a largo plazo, tomando en cuenta los valores y las condiciones externas e internas de la organizacin.

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Ilustracin 1. Representacin de las etapas de la planificacin estratgica.

Fuente: Elaboracin propia. Datos de Sallenave (2002) y del autor.

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Bases institucionales

Resea Organizacional

La empresa NCA Proyectos C.A. surge de la necesidad de crear una institucin destinada a la atencin de la problemtica ambiental como primer eje y considerando las oportunidades y perspectivas que traza el pas hacia las PYMIs. La Organizacin fue constituida en el ao 2007 como una pequea industria, con la siguiente descripcin: El mbito de accin es la ingeniera, la prestacin de servicios y consultoras, tanto de obras arquitectnicas como de instalaciones y mantenimiento de estructuras de concreto, metal y tierra; levantamientos de informacin, asesoras en las reas de la ingeniera, gerencia y organizacin, proyectos, estudios y afines, as como lo concerniente a la gestin de programas y proyectos desde la planificacin hasta su desarrollo. Los valores organizacionales de la empresa al momento del inicio del estudio son los siguientes. Misin: NCA Proyectos C.A. es una empresa orientada a la construccin de obras, la prestacin de servicios y la distribucin, fabricacin de productos de ingeniera y afines, as como tambin la prestacin de consultoras, tanto tcnico como comercial en materia organizacional, gerencial, toma de decisiones, planificacin y desarrollo de proyectos. Visin: Ser una empresa slida en capacidades humanas que aporten soluciones viables a nuestros clientes y asociados, bajo el compromiso de la responsabilidad, la tica y el trabajo. Dentro de sus reas se destacan:

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Consultoras: Servicio en materia de ambiente, agricultura, construccin, paisajismo, cartografa y gerencia, basado en la planificacin y organizacin de los proyectos.

Proyectos: En el mbito de la ingeniera, la elaboracin de trminos de referencia, estimaciones de costos y memoria descriptiva de los proyectos. Adicionalmente efectan inspecciones de construccin, tanto en el rea ambiental como en el rea civil.

Paisajismos: estudio, diseo y se realizacin de

la memoria

descriptiva de manera detallada, as como la distribucin y colocacin de los ornamentos del paisajismo, tomando en consideracin los elementos climatolgicos y agronmicos para la seleccin de plantas en sincrona con la arquitectura y uso de las instalaciones. Topografa: todo tipo de trabajo vinculado con la geodesia como: levantamientos topogrficos, navegacin de puntos terrestres, digitalizacin y edicin de planos y mapas, clculos volumtricos y movimiento de tierra, proyecciones de rasantes y cotas del proyecto, planos a curvas de nivel mediante la utilizacin de GPS, y estaciones totales. Batimetras: clculo de volmenes de crudo, efluentes y

sedimentos presentes en los diversos tipos de fosas, ros y lagunas. Catastros: planificacin, diseo y desarrollo de todas las fases del catastro, finalizando con la edicin de las cartas catastrales con sus respectivos cdigos catastrales provisionales y siguiendo todas las pautas tcnicas establecidas en la Ley de Geografa y Cartografa. Proyectos y Consultora Ambiental: en las reas de auditoras, caracterizacin, estudios de impactos y supervisin ambiental. 28

Restauracin de reas: instalacin de mantos antierosivos, fajines y barreras vivas, reforestacin y mantenimiento de bosques, construccin en concreto de diques, torrenteras, disipadores de energa, canales de desviacin, entre otras.

Manejo de Desechos: con tcnicas ajustadas a la normativa ambiental y los lineamientos de sus clientes, realizan saneamiento de fosas y bioremediacin desde sus estudios volumtricos hasta su tratamiento

A lo largo de los tres aos de vida que lleva la empresa en funcionamiento, se han culminado diversos proyectos relacionados con el apoyo y la consultora, para empresas como PDVSA (Petrleos de Venezuela, S.A.) Distrito San Tom y las contratistas que a su vez trabajan para ella; estudios de biodiversidad en vegetacin; evaluaciones de impacto ambiental; diseo e implementacin de paisajismos para empresas; restauracin y conservacin de reas forestales; caracterizacin, evaluacin y levantamiento topogrfico para zonas petroleras; diagnsticos de pasivos ambientales en diversos campos petroleros y levantamientos topo batimtricos, muestreo de lodos, sedimentos y suelos contaminados en fosas del Complejo Santa Rosa (la Planta de Compresin de Gas Complejo Santa Rosa, es parte de la Fase I del Proyecto de Gas Anaco, ubicado en Anaco, Estado Anzotegui) , entre otras.

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Organigrama de la Empresa.

Gerente General Consultor General

Consultor Jurdico

Consultor Administrativo

Supervisor General

Consejo Consultivo

Contralora

Proyectos y consultora Ambiental

Topografa y Cartografa

Paisajismo

Proyectos y Obras de Ingeniera

Ilustracin 2. Organigrama empresarial de NCA Proyectos C.A. Fuente: NCA Proyectos C.A.

Bases Legales

El contexto lega de esta investigacin se enmarca en el Plan Nacional de Desarrollo Econmico y Social 2007-2013, y el Decreto Presidencial 6.215.

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Plan Nacional de Desarrollo Econmico y Social 2007-2013.

En la seccin IV del plan Modelo Productivo Socialista se destacan las lneas de accin que apoyan el desarrollo de las Pequeas y Medianas Industrias, partiendo de los objetivos: IV-2.1 Desarrollar el nuevo modelo productivo endgeno como base econmica del Socialismo del Siglo XXI y alcanzar un crecimiento sostenido De este objetivo, se desprende la siguiente estrategia: IV-3.10 Incrementar la produccin nacional de ciencia, tecnologa e innovacin hacia necesidades y potencialidades del pas y su lnea especfica: o IV-3.10.3 Apoyar la pequea y mediana industria y las cooperativas (Plan Simn Bolvar, 2007)

Decreto Presidencial N 6.215

Este decreto se titula Decreto con rango, valor y fuerza de ley para la promocin y desarrollo de la pequea y mediana industria y unidades de propiedad social y data del 15 de julio de 2008. La finalidad de este decreto concierne directamente al fortalecimiento de las Pequeas y Medianas Industrias, en cuanto a la capacitacin tcnica del personal, apoyo financiero, participacin e inclusin en la adquisicin de bienes y servicios, y otras de carcter administrativo por parte del Estado hacia el control de este apoyo (Artculo N 2). Para este propsito se crea el Instituto Nacional de Desarrollo de la Pequea y Mediana Industria (INAPYMI).

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En base a este decreto, el estudio planteado posee el marco necesario para que la planificacin a desarrollar para la empresa, cuente con el apoyo disponible por parte del Estado, a travs de la gestin de INAPYMI.

Definicin de Variables

Para el desarrollo del estudio planteado, se establecieron las siguientes variables: Evolucin de la economa mundial: variable independiente de tipo cuantitativa, continua y de intervalo, asociada a la dimensin Factores Econmicos y sus correspondientes indicadores. Desarrollo Econmico de Venezuela: variable dependiente de tipo cuantitativa, continua y de intervalo, que abarca informacin numrica asociada a la dimensin indicadores. Factores (Esta Econmicos variable se y sus

correspondientes

consider

dependiente a los efectos de la comparacin con la evolucin de la economa mundial solamente) Gestin de los Procesos Logsticos de NCA Proyectos: variable independiente de tipo cuantitativa, de intervalo, que abarca

informacin numrica asociada a las dimensiones: Abastecimiento, Inventarios, Almacenamiento, Transporte, Servicio al cliente y Finanzas, con sus correspondientes indicadores.

En la seccin Marco Metodolgico se establecen los detalles de la operacionalizacin de variables.

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Definicin de Trminos

Antidumping (medida)

En el marco del Acuerdo General sobre Aranceles de Aduana y Comercio, disposicin de salvaguardia que se aplica en los puestos aduaneros para evitar que un producto entre en el mercado nacional, o bien a un precio significativamente inferior al que tiene en el pas de origen, teniendo en cuenta, adems, los gastos de transporte, o a un precio inferior al valor estimado. (Economa48.com, 2010)

Burbuja Financiera

Una burbuja econmica (tambin llamada burbuja especulativa, burbuja de mercado, burbuja financiera o mana especulativa) es un fenmeno burstil que se presenta toda vez que se "negocia altos volmenes a precios que difieren considerablemente de los valores intrnsecos" (King, Smith, & Williams, 1993). Entonces, una burbuja econmica es un fenmeno que se produce en los mercados, en buena parte debido a la especulacin, que produce una subida anormal y prolongada del precio de un activo o producto, de forma que dicho precio se aleja cada vez ms del valor real o intrnseco del producto. El proceso especulativo lleva a nuevos compradores a adquirir con el fin de vender a un precio mayor en el futuro, lo que provoca una espiral de subida continua y alejada de toda base factual. El precio del activo alcanza niveles absurdamente altos hasta que la burbuja acaba estallando, debido al inicio de la venta masiva del activo cuando hay pocos compradores dispuestos a adquirirlo. Esto provoca una cada repentina y brusca de los precios, llevndolo a precios muy bajos,

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incluso inferiores a su nivel natural, dejando tras de s una gran masa de deudas.

Ciclo Econmico

Comportamiento

fluctuante

de

la

economa

caracterizado

por

movimientos ascendentes y descendentes de la produccin real en torno a una senda o tendencia y que representa cierta regularidad durante un cierto perodo. En el ciclo econmico, se identifican cuatro fases: expansin, pico, recesin y sima. (BCV, 2010)

Crisis Financiera Mundial

Este trmino comprende la caracterizacin de un fenmeno de tipo financiero, que se inici en la bolsa de valores de Estados Unidos y ha logrado afectar a decenas de pases en su estabilidad financiera. Esta se produce por un fenmeno llamado burbuja inmobiliaria, originado en el mercado estadounidense en el ao 2006, que a su vez en el 2007 acarrea la crisis econmica de las empresas hipotecarias que manejaron los crditos subprime (WIKIPEDIA, 2010) y se agrava para el ao 2008. Las hipotecas de alto riesgo manejadas por Suprime, sufrieron un colapso de crditos no cancelados debido al constante incremento del valor de las propiedades, causando una cada brusca en las acciones de la empresa y a la vez afectando al grupo de accionistas que participaron en la bolsa de valores de Nueva York. Esta situacin afect inicialmente el sistema burstil estadounidense, y luego contamin todos los mercados

internacionales que estaban relacionados con las inversiones Subprime, evidenciando un elevado grado de afectacin tanto en el sistema financiero

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de Estados Unidos como en el global, causando una profunda crisis de liquidez, e indirectamente, otros fenmenos econmicos como: crisis alimentaria global, diferentes derrumbes burstiles (como la crisis burstil de enero de 2008 y la crisis burstil mundial de octubre de 2008), un importante incremento en los ndices de desempleo y, en conjunto, una crisis econmica a escala internacional (ONU, 2009) (WIKIPEDIA, 2009).

Empresa de Consultora

El estudio en desarrollo se realiza en una empresa consultora o de consultora, conceptualizada como empresa de servicios profesionales con experiencia o conocimiento especfico en un rea, que asesora a empresas, grupos de empresas, pases u organizaciones en general. Las reas de especializacin ms comunes son: Calidad, comunicacin, contable y gerencial, cultura e identidad organizacional, desarrollo econmico, diseo organizacional, estrategia y organizacin, imagen organizacional, ingeniera, Inmobiliaria,

internacionalizacin, logstica, marketing y estudios de mercado, medio ambiente, recursos humanos y tecnologas de informacin y comunicacin. En el rea de la ingeniera, las empresas de consultora son de dimensiones y organizaciones muy variadas, van desde microempresas de carcter personal, con pocos profesionales que se dedican a temas muy especficos, hasta empresas que tienen una historia de varias dcadas, y que cuentan con equipos multidisciplinares conformados por varias centenas de profesionales no solo en las diversas disciplinas de la ingeniera sino que se complementan con profesionales de otras reas, como socilogos, economistas, arquitectos, mdicos salubristas etc. y trabajan en muchos pases, en los 5 continentes (WIKIPEDIA, 2009).

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Empresas de Produccin Social

Sealadas en la cuarta lnea del Plan de la Nacin, las Empresas de Produccin Social (EPS) se definen en el Decreto N 3.895, Desarrollo endgeno y empresas de produccin social, publicado en gaceta oficial el 12 de septiembre de 2005, sealando que:

son unidades de produccin comunitaria, constituida bajo la figura jurdica que corresponda, tiene como objetivo fundamental generar bienes y servidos que satisfagan las necesidades bsicas y esenciales de la comunidad y su entorno, Incorporando hombres y mujeres de las misiones, privilegiando los valores de solidaridad, cooperacin, complementariedad, reciprocidad, equidad y sustentabilidad, ante el valor de rentabilidad o de ganancia. En todo caso, esas unidades econmicas deben mantener el equilibrio financiero que permita seguir invirtiendo en el mencionado entorno socioambiental, en forma sustentable y sostenible.

Esta definicin puede ser interpretada para afirmar que las EPS son

entidades econmicas dedicadas a la produccin de bienes o servicios en las cuales el trabajo tiene significado propio, no alienado y autntico, no existe discriminacin social en el trabajo y de ningn tipo de trabajo, no existen privilegios en el trabajo asociados a la posicin jerrquica, con igualdad sustantiva entre sus integrantes, basadas en una planificacin participativa y protagnica y bajo rgimen de propiedad estatal, propiedad colectiva o la combinacin de ambas (CVG, 2009).

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Estrategias

Las estrategias son los medios por los

cuales se logran los

objetivos a largo plazo (David F. , 2003). En el campo de la administracin una estrategia es el patrn o plan que integra las principales metas y polticas de una organizacin y a la vez establece la secuencia coherente de las acciones a realizar (Mintzberg & Quinn, El Proceso Estratgico: Conceptos, contextos y casos., 1993)

Finanzas Pblicas

Este trmino est relacionado con la administracin de los fondos pblicos por parte del Estado, derivados de la carga impositiva a empresas y personas, en pos del beneficio de sus habitantes. (SII Online, 2010)

Gobierno Central

El Gobierno Central se define como el conjunto de entidades constituidas por los Ministerios, Oficinas y otros organismos bajo el mbito del Poder Ejecutivo. Se incluye las dependencias del Gobierno Central que pueden operar en el mbito regional o local. (Universidad Nacional Mayor de San Marcos, 2010) Tambin se define como Componente del Sector pblico no financiero que incluye la Presidencia de la Repblica, los ministerios y los establecimientos pblicos (BUSINESSCOL, 2010)

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Indicadores Econmicos

Los indicadores econmicos Son valores estadsticos que reflejan el comportamiento de las principales variables econmicas, financieras y monetarias, obtenidos a travs del anlisis comparativo entre un ao y otro de un periodo determinado (Definicion.org). Tambin se afirma que un indicador econmico es

una medida de una realidad econmica, una forma de medir un aspecto de esa realidad. El IPC (ndice de precios al consumo) es un indicador, el saldo de la balanza comercial, la deuda externa, son indicadores. La utilizacin de indicadores permite establecer comparaciones en el tiempo y en el espacio, permite comparar las realidades de distintos pases o apreciar la evolucin de la realidad econmica en un pas a travs del tiempo (Roca, 2000).

IBC

El ndice Burstil Caracas (IBC) es el promedio aritmtico de la capitalizacin de los 15 ttulos de mayor liquidez del mercado accionario de la Bolsa de Valores de Caracas, Venezuela. El nivel del ndice equivale a la suma de las capitalizaciones de todas las acciones incluidas en una canasta. El precio de cada accin es su capitalizacin de mercado (nmero de acciones multiplicado por el precio). De esta forma, los movimientos de precio de los ttulos ms grandes originan grandes movimientos en el ndice. (Getiopolis.com, 2002)

Indicadores Financieros

Los indicadores financieros se definen como

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ndices estadsticos que muestran la evolucin de las principales magnitudes de las empresas financieras, comerciales e industriales a travs del tiempo. Dentro de los ms importantes se pueden citar los siguientes: Razones de Ingresos por Ventas, Indicador de liquidez ms comn que se utiliza para medir el margen de seguridad que la empresa debe mantener para cubrir las fluctuaciones de su flujo de efectivo, como resultado de las operaciones de activo y pasivo que realiza (Definicion.org).

ndice de Capitalizacin Burstil (ICB)

El ndice de Capitalizacin Burstil se define como:

Es el valor total de la bolsa en un momento dado. El clculo es la multiplicacin de la cotizacin de cada empresa por accin por el nmero de acciones de la empresa. La capitalizacin total de la bolsa es la suma de las cotizaciones por el nmero de acciones de todas las empresas listadas en bolsa. La serie publicada es el valor total de la bolsa al cierre del mes. (Diario 2001, 2010)

Macroeconoma

Como definicin del trmino se cita:

La Macroeconoma es la disciplina que estudia el crecimiento y las fluctuaciones de la economa de un pas desde una amplia perspectiva, sin considerar demasiados detalles sobre un sector o negocio en particular. Sin embargo, su anlisis resulta fundamental para el desempeo de las empresas y para la toma de decisin de los individuos (Larran, 2004).

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Tambin se afirma que la macroeconoma

se ocupa del estudio del funcionamiento de la economa en su conjunto. Su propsito es obtener una visin simplificada de la economa, pero que al mismo tiempo permita conocer y actuar sobre el nivel de la actividad econmica de un pas determinado o de un conjunto de pases (Berker & Mochn, 2007).

Microeconoma

Segn Berker y Mochn (2007) la microeconoma es aquella parte de la teora econmica que estudia el comportamiento de las unidades, tales como los consumidores, las empresas y las industrias, y sus interrelaciones

Misin

La misin es:

el motivo, propsito, fin o razn de ser de la existencia de una empresa u organizacin porque define: 1) lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que acta, 2) lo que pretende hacer, y 3) el para quin lo va a hacer; y es influenciada en momentos concretos por algunos elementos como: la historia de la organizacin, las preferencias de la gerencia y/o de los propietarios, los factores externos o del entorno, los recursos disponibles, y sus capacidades distintivas (Mora M. G., 2007)

Sobre este trmino tambin se afirma que

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"lo que una compaa trata de hacer en la actualidad por sus clientes a menudo se califica como la misin de la compaa. Una exposicin de la misma a menudo es til para ponderar el negocio en el cual se encuentra la compaa y las necesidades de los clientes a quienes trata de servir" (Thompson & Strickland, 1994)

Polticas Pblicas.

Las polticas pblicas o polticas gubernamentales se definen como un programa de accin gubernamental en un sector de la sociedad o en un espacio geogrfico. (Meny, Morata, & Thoenig, 1992). As mismo, estas polticas poseen las siguientes caractersticas: 1. Contenido: la actividades pblicas se identifican como una

sustancia que tiene contenido. En este caso, recursos econmicos para generar resultados. 2. Programa: marco general donde se integran actividades (se

articulan los actos). 3. 4. autoridad. 5. Una competencia social. (Meny, Morata, & Thoenig, 1992). Orientacin normativa. Factor de coercin: procede de la naturaleza autoritativa de la

En Venezuela, las polticas pblicas se elaboran y estructuran dentro de un macro proyecto denominado Plan de la Nacin. Actualmente se est ejecutando el Plan de Desarrollo Econmico y Social 2007-2013, denominado Plan Simn Bolvar, Primer Plan Socialista, el cual rige las acciones del Estado en las diversas reas de inherencia. Las lneas bsicas estructurales de este plan son las siguientes: 1. Nueva tica Socialista 2. Suprema Felicidad Social

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3. Democracia Protagnica Revolucionaria 4. Modelo Productivo Socialista 5. Nueva Geopoltica Nacional 6. Venezuela: Potencia Energtica Mundial 7. Nueva Geopoltica Internacional

PYMI

PYMI se refiere a la Pequea y Mediana Industria, segn lo indican sus siglas. En Venezuela, de acuerdo al Decreto Presidencial N 6.215, con Rango, Valor y Fuerza de Ley para la Promocin y Desarrollo de la Pequea y Mediana Industria y Unidades de Propiedad Social, publicado el 31 de julio de 2008, la definicin oficial de PYMI est dada por el artculo N 5, que expresa lo siguiente:

Artculo 5. A los efectos del presente Decreto con Rango, Valor y Fuerza de Ley, se entiende por:

1. Pequea y Mediana Industria: Toda unidad organizada jurdicamente, con la finalidad de desarrollar un modelo econmico productivo mediante actividades de transformacin de materias prima en insumos, en bienes industriales elaborados o semielaborados, dirigidas a satisfacer las necesidades de la comunidad.

Se considerar Pequea Industria aquellas que tengan una nmina promedio anual de hasta cincuenta (50) trabajadores y con una facturacin anual de hasta cien mil Unidades Tributarias (100.000 U.T.)

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Se considerar Mediana Industria aquellas que tengan una nmina promedio anual de hasta cien (100) trabajadores y con una facturacin anual de hasta doscientas cincuenta mil Unidades Tributarias (250.000 U.T.)

Tanto en la Pequea como en la Mediana Industria ambos parmetros son concurrentes

Sector Pblico (SP)

El sector pblico es el conjunto de organismos administrativos mediante los cuales el Estado cumple, o hace cumplir la poltica o voluntad expresada en las leyes que hay en el Pas. (WIKIPEDIA, 2010)

Sector Pblico Consolidado (SPC)

El Sector Pblico Consolidado en una definicin ampliada del Sector Pblico en las cuentas fiscales. Comprende el Sector Pblico No Financiero y el Sector Financiero. (Ministerio de Hacienda y Crdito Pblico, 2010)

Visin

Segn Mora (2007), la visin es lo que nuestra organizacin contribuira a tener si somos exitosos en nuestras actividades. Decir que nuestra organizacin contribuye a la visin significa que la visin va ms all de lo que la organizacin puede hacer, por lo tanto esta visin es compartida con otros

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Segn Fleitman (2008), la visin empresarial est definida como el camino hacia donde la empresa se dirige a largo plazo, sirviendo de rumbo para orientar las decisiones estratgicas a igual que las de competitividad.

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CAPTULO III

MARCO METODOLGICO

A continuacin se explica de qu manera se ha abordado este estudio, exponiendo las caractersticas metodolgicas de cada paso y actividad efectuada, tomando en cuenta las tcnicas y herramientas empleadas, las variables analizadas y la manera de analizar y presentar los resultados.

Tipo y diseo de la investigacin

La investigacin planteada, segn Arias (2006), se considera de tipo descriptiva, debido a que brindar una caracterizacin sobre las situaciones a analizar en los distintos contextos, a travs del relato de los hechos relacionados con la crisis global y las polticas nacionales y ex post facto (Routio, 2007) ya que se estudia un fenmeno ocurrido en tiempo pasado y se presume que est causando un impacto sobre el objeto estudiado. El diseo de la investigacin se describe a continuacin. o Revisin Documental: Arias (2006) seala que este diseo consiste en la caracterizacin de un hecho, fenmeno o grupo, con el fin de establecer su estructura o comportamiento..., en tal sentido se plantea la revisin en el

mbito internacional y nacional de los aspecto econmicos de impacto negativo en Venezuela y el mundo, se efectuar en base a informes, pginas web, comunicados, estudios, emitidos por organismos nacionales e internacionales durante el perodo comprendido entre el ao 2002 y 2009. En el mbito local, se revisarn informaciones suministradas por parte del ente gubernamental para el soporte a las pequeas y medianas industrias. En lo referente a la investigacin dentro NCA Proyectos C.A., se revisarn los informes disponibles, registros de actividades, y dems documentos disponibles por parte de la empresa. Respecto a la elaboracin de la planificacin estratgica se revisarn diversas fuentes y autores que hayan escrito en la materia tanto la base terica como la publicacin de productos elaborados a travs de artculos de revista, libros, internet, etc. o Investigacin de Campo: Arias (op cit.), explica que este diseo consiste en la recoleccin de datos directamente de la realidad donde ocurren los hechos, sin manipular o controlar variable alguna, en este sentido se aplicar un anlisis (PEST), el cual requiere generar informacin sobre NCA Proyectos C.A. en materia de diversa ndole, haciendo evidente una actividad de trabajo de tipo taller con el personal de la empresa. De la misma manera, para el desarrollo de un diagnstico en materia logstica, sobre las actividades requiere la

desarrolladas por NCA

Proyectos C.A. se

observacin del personal de la misma en plena ejecucin de sus labores, para generar los datos necesarios. Se desarrollan talleres de trabajo en materia de revisin y creacin de valores institucionales, involucrando al personal de la empresa, 46

posteriormente se desarrollara un anlisis FODA a NCA proyectos C.A., y finalmente se generaran las lneas estratgicas de la planificacin de la organizacin, con la participacin de su personal.

Poblacin y Muestra

El universo de PyMIs existentes en el Municipio Simn Rodrguez, cuyas caractersticas son similares a las de NCA Proyectos C.A., constituye un conjunto de 66 empresas. Las caractersticas mencionadas son las siguientes: Empresa inscrita en el Registro Nacional de Contratista Organizacin con objeto de servicio. Personal igual o inferior a 15 empleados. Nivel financiero igual a I. Ubicada en el Municipio Simn Rodrguez. La muestra se selecciona y constituyen en una sola, con la intencin de agudizar la profundidad de la investigacin, basndose en un muestreo intencional, en el que la seleccin de los elementos con base en criterios o juicios del investigador (Arias, 2006) De acuerdo a la clasificacin de los tipos de muestras en las investigaciones, en el caso planteado la muestra es no probabilstica (Hernndez, 2003), destacando el caso especfico en el que se seleccionan el o los elementos de la poblacin, orientado a que constituyen en s el objeto de estudio. La muestra est definida de acuerdo al planteamiento central del estudio como la empresa NCA Proyectos C.A., a la cual se le aplicar integralmente el diagnstico de procesos logsticos y el desarrollo de la planificacin estratgica.

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Tcnicas e Instrumentos para la recoleccin de datos.

En funcin del diseo planteado para la investigacin, se presenta un listado de las tcnicas a emplear y sus correspondientes instrumentos.

Revisin Bibliogrfica: Tcnica basada en la consulta de documentos disponibles a travs de diversas fuentes como libros, revistas, folletos, documentos audiovisuales, documentos electrnicos, entre otros. o Fichas de trabajo: herramienta constituida por una ficha de cartulina, con lneas para la escritura, en la que se colocan los datos de inters obtenidos durante la revisin bibliogrfica. Cada ficha contiene una informacin de un autor, con los datos referentes a la fuente, el da de su consulta y el propsito de la informacin en s.

Entrevista

semi-estructurada:

Tcnica

empleada

para

obtener

informacin de manera sistematizada, aplicada a las personas que se involucren en el estudio en cuestin. Esta tcnica permite un grado intermedio de holgura y libertad, tanto en la conduccin de la entrevista como en las respuestas. Se apoya en una encuesta. o Encuesta o Plan de investigacin para entrevista (Vieytes, 2004): formato contentivo de un listado de preguntas y otros elementos a contestar, asociados a la informacin buscada, que permite respuestas tanto especficas como libres. Observacin simple: tcnica que se emplea con el propsito de "explorar" los hechos o fenmenos de estudio que permitan precisar la investigacin. En esta actividad el observador no interviene ni se percibe sobre el objeto en estudio. o Fichas de trabajo

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Recursos Utilizados.

El desarrollo de la investigacin requiere de recursos tecnolgicos que permitirn mejorar la calidad de la misma, adems de la asesora de profesionales versados en el tema. Vale destacar que se emplearn como recursos fsicos: Material de papelera. Servicio de Internet. Computador. Vehculo de transporte terrestre.

Operacionalizacin de Variables

Las variables a estudiar se presentan organizadas y desglosadas en un cuadro de operacionalizacin, el cual se presenta a continuacin.
Tabla 1. Operacionalizacin de Variables.

VARIABLE DIMENSIN (ES) Evolucin de la Factores Econmicos Economa Mundial

INDICADORES PIB Precios del Petrleo Internacional Importaciones y exportaciones Movimientos burstiles de la NYSE Producto Interno Bruto Precio del Petrleo venezolano Intercambio comercial Finanzas Pblicas Sector Financiero Sector Bancario Movimiento Burstil

Evolucin econmica Venezuela

Factores Econmicos de

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Gestin de los Transporte Procesos Logsticos de NCA Proyectos Servicio al cliente

Finanzas

Utilizacin de la flota Comparativo del Transporte Tasa de averas del transporte Ciclo de Orden % Entregas a Tiempo Volumen por orden rdenes Pendiente por Facturar Costos Logsticos Mrgenes de Contribucin Ventas Perdidas

Fuente: Elaboracin propia.

Anlisis, interpretacin y representacin de datos.

En relacin al desarrollo de las actividades pautadas para la investigacin, se describe a continuacin cada anlisis empleado,

destacando la manera de presentarlo e interpretarlo.

Caractersticas del Anlisis PEST.

Este anlisis se aplic a travs de un taller de tormenta de ideas desarrollado en la empresa NCA Proyectos C.A., basndose en las lneas a discutir contenidas en la matriz terica de trabajo y tomando nota de las interpretaciones los anlisis efectuados por el grupo de trabajo. Los resultados obtenidos fueron tabulados de la misma forma de la matriz PEST, considerando solamente aquellos aspectos que aplicaron al caso de estudio. (12 MANAGE. The Executive Fast Track., 2010) Para el desarrollo de este anlisis se dispusieron de dos fuentes informativas que proporcionaron la matriz PEST, cuyos enfoques en esencia fueron similares, sin embargo se tomaron las diferencias para complementar el estudio y ampliar los resultados. 50

Caractersticas del diagnstico de los procesos logsticos.

Los resultados del proceso de diagnstico fueron los diferentes indicadores, recopilados y organizados por rea de estudio, mostrados acompaados de las tablas de valores que permitieron su determinacin y con un anlisis escrito por cada indicador.

Caractersticas del Anlisis FODA.

La aplicacin de la matriz FODA se efectu a travs de un taller grupal, en el que participaron los integrantes de la empresa NCA Proyectos C.A., en dos sesiones de trabajo. Los resultados obtenidos se tabularon de acuerdo a los ejes de la matriz (Chapman, 2004), se ponderaron las incidencias de los factores Fortalezas y Debilidades en los Factores Oportunidades y Amenazas empleando una escala de ponderacin segn Villajuan (2010) y a partir de estos se generaron los diferentes tipos de estrategias, las cuales se expresaron en una tabla aparte.

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CAPITULO IV

PROCESAMIENTO DE DATOS

En funcin de las tcnicas y los anlisis empleados en la investigacin, se presentan los datos resultantes de la revisin documental que permiti caracterizar el entorno econmico internacional y nacional de las PyMIs venezolanas, la caracterizacin de entorno local por anlisis PEST en la empresa NCA Proyectos C.A., el diagnstico logstico sobre las actividades de la empresa y finalmente las creacin de las lneas estratgicas de accin que constituyen su planificacin estratgica.

La Crisis Financiera. Impactos a nivel mundial y nacional.

La Crisis Financiera Mundial, es un fenmeno que inici a mediados del ao 2007, antecedido por un proceso interno de incremento de los costos de las viviendas estadounidenses (desde 1997 a 2006 en un 130 %), acompaado de un endeudamiento familiar asociado al aumento del consumo de los ciudadanos entrando al ao 2007. El sistema de financiamiento de las viviendas de Estados Unidos vena implementando crditos hipotecarios de alto riesgo y mayores tasas de inters, y para ese ao el nmero de crditos increment significativamente.

A raz de esta circunstancia, se gener una burbuja inmobiliaria con los ttulos financieros asociados a estos crditos hipotecarios, mediante la compra-venta entre los actores de las bolsas de valores, llevando la situacin a un incremento progresivo del valor de los ttulos hasta que estall la burbuja, causando un caos en el sistema financiero de norteamericano. Simultneamente a esta situacin se distribuan a travs de las bolsas de valores internacionales, todos estos ttulos, de manera que los mercados financieros de otros pases se involucraron en la compra de estos productos financieros, los cuales posean una apariencia muy atractiva desde el punto de vista de la rentabilidad. La causa del estallido de la burbuja inmobiliaria, fue que los crditos dejaron de pagarse por los ciudadanos que los haban adquirido inicialmente, a raz de no contar con suficiente ingreso econmico para hacerlo, trayendo como consecuencia que los ttulos financieros perdieran valor y a su vez ya nadie quisiera comprarlo. Esto gener el efecto de burbuja financiera que afect a muchos bancos y entidades financieras de muchos pases. De esta manera, toda aquella entidad bancaria o financiera que tuviese en su poder ttulos financieros por los crditos hipotecarios mencionados, se encontraba ahora con una gran prdida de dinero; a partir de este momento los bancos comenzaron a enfrentar problemas para cancelar sus deudas, el riesgo de la quiebra era inminente para las instituciones financiera ms comprometidas con estos crditos perjudiciales. Varios Bancos norteamericanos y sociedades de crdito cerraron, y el desempleo tuvo un brusco incremento. Este efecto se dispers por entidades bancarias importantes de otros pases, causando una desestabilizacin financiera nacional, y una desconfianza financiera entre las entidades del ramo. Las cadas de los bancos ms importantes de varios pases llev a sus gobiernos a tomar acciones proteccionistas, efectuando rescates 53

financieros que conllevaron a grandes inversiones de dinero para devolver a las instituciones financieras a su funcionamiento. Los efectos de la crisis financiera se transfirieron al sistema econmico, es decir, a la economa real, a aumentar los precios de los productos de consumo para la poblacin, entre otros efectos, una crisis alimentaria, la quiebra de las empresas y el desempleo.

Breve caracterizacin de la crisis.

Para lograr establecer una perspectiva apropiada en el anlisis de la situacin de Venezuela en referencia a la crisis en su contexto internacional, conviene hacer el siguiente desglose de las caractersticas del fenmeno, por etapas y regiones afectadas, luego establecer la posicin de Venezuela ante sus circunstancias, y finalmente efectuar un anlisis comparativo del pas respecto a la situacin mundial.

Estados Unidos, Perodo 2000-2007. Acontecimientos previos a la Crisis.

Entrando al ao 2000, estaba por estallar una burbuja burstil que fue causada por el proceso de venta y reventa de las acciones de las empresas puntocom a precios cada vez ms elevados y desasociados de la realidad econmica, entonces iniciaba un perodo de vacas flacas en el pas, al cual se le sum el ataque de las Torres Gemelas. El gobierno norteamericano, adopt varias medidas econmicas dentro de las cuales se destaca la disminucin de los tipos de inters en 11 ocasiones, llevndolos a un mnimo del 1%. Esto ocasion una burbuja

54

inmobiliaria que, teniendo como motor la especulacin, empujn los precios de la vivienda al alza constante, la demanda de crditos aument y el precio de las viviendas se increment en un 130% entrando al ao 2007. Hubo un gran auge en el otorgamiento de crditos hipotecarios, los cuales se caracterizaron por ser de alto riesgo, lo cual estaba asociado a un tipo de inters muy elevado y a su vez fue manejado con mucho dinamismo por las instituciones financieras. Estas fueron las hipotecas Subprime, con un elevado riesgo de impago y valoradas con la peor calidad en la escala de los crditos, a su vez tenan un alto inters. Luego los bancos establecieron un proceso de cesin de los derechos de cobro de estos crditos (Titulizacin), a otras entidades denominadas vehculos (normalmente un fondo de inversin), que a su vez emitan los ttulos que nuevamente se vendieron a otros inversores. A travs de este mecanismo el sistema financiero norteamericano gener mucho dinero circulante proveniente del crdito. Estos fondos de inversin lograron que los productos financieros resultantes de las hipotecas subprime a travs de un proceso de transformacin ficticia con nombres diferentes y calificacin fraudulenta de alta calidad en estos productos pudieran colocarse en los mercados

burstiles y financieros internacionales, diseminando el riesgo en bolsas de valores de otros pases (Torres, 2009).

2007-2008. Inicio de la crisis inmobiliaria y la crisis financiera.

En este perodo, las entidades bancarias y financieras que manejaron los crditos subprime tanto en Estado unidos como en los dems pases (paquetes llamados MBS), comenzaron a tener grandes prdidas debido a la disminucin del valor de los paquetes financieros que haban adquirido.

55

Algunas empresas comenzaron a declararse en bancarrota, durante el ao 2007 tres bancos estadounidense tuvieron que cerrar, y para mediados del 2008 ya eran ms de 10 entidades bancarias las que haban cerrado. As mismo explica Torres (2009), que muchas entidades financieras ms pequeas llamadas sociedades de crdito hipotecario quebraron, superando las 84 sociedades en agosto del ao 2007. Para mediados del 2008, se detectaron 117 bancos con dificultades financieras asociadas al fenmeno de la burbuja inmobiliaria, generando entre otras consecuencias unas prdidas mil millonarias y un despido masivo de empleados. El gobierno establece entonces una serie de medidas para atacar la crisis, e intenta rescatar los bancos ms importantes, inyectando capital en grandes cantidades para tratar de restituir la liquidez financiera en dichas instituciones, en otros casos simplemente efectu nacionalizaciones. Las inyecciones de liquidez, no fueron efectivas, ya que stas no se reflejaron en la economa real, ya que los crditos no alcanzaban a la economa productiva.

Afectacin de la economa real

Cuando los bancos reaccionan ante la situacin de crisis y cortan el flujo del capital destinado al financiamiento lo hacen para todos, no nicamente para los especuladores ms contaminados con los conocidos crditos hipotecarios. De esta manera la crisis comenz a afectar a la economa que tiene que ver con la inversin productiva de las empresas, con la creacin de los empleos, la produccin de bienes y servicios. La situacin se hace ms evidente cuando los empresarios comienzan a tener dificultades porque los bancos no les prestan dinero, muchos consumidores dejan de obtener crditos, se invierte menos, se vende menos, etc.

56

Situacin internacional

Durante este mismo perodo, a finales del 2007, ya se manifestaba la crisis en las entidades bancarias de pases como Francia, Inglaterra, Suiza, Alemania, Canad, Japn, Blgica, La India y China, entre otros, evidenciando que los 100 bancos ms importantes del mundo sufrieron prdidas por ms de 500 mil millones de dlares. Tanto el crecimiento del PIB como las operaciones de importacin y exportacin se vieron seriamente afectadas por la crisis, sufriendo un marcado descenso desde el inicio de la misma, llegando a un punto crtico a finales del ao 2008, en la ilustracin N2 se puede apreciar para los pases de la Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico (OCDE).

Ilustracin 3. Crecimiento real del PIB y del comercio en los pases de la OCDE, 20072008. Variacin porcentual anual. Fuente: Cuenta Nacional del ODCE.

57

El crecimiento del volumen de exportaciones en el mundo, as como del PIB, han tenido frecuentes fluctuaciones en los ltimos 45 aos, manteniendo un visible grado de asociacin en su comportamiento y tendencia. En la ilustracin nmero 2 se puede apreciar cmo luego de un ciclo de 5 aos de crecimiento a partir del 2001, inicia una cada en el 2006 que continu su descenso ocasionando a partir del ao 2008 valores negativos en el desarrollo mundial respecto a estos dos parmetros. El

conglomerado de naciones desarrolladas entro en un proceso de recesin. En la siguiente ilustracin se observa con mayor detalle la evolucin de las exportaciones de varios pases desarrollados, cuyo valor promedio fue en ascenso entre los aos 2001 y 2007, para luego reflejar una cada significativa en el ao 2008, con una lenta recuperacin.
15

10

1964

1966

1968

1970

1972

1974

1976

1978

1980

1982

1984

1986

1988

1990

1992

1994

1996

1998

2000

2002

2004

2006

-5

-10

-15 Growth of exports Growth of real GDP

Ilustracin 4. Crecimiento de las exportaciones y del PIB mundial en el perodo 19642009 (Variacin porcentual anual).
Fuente: Secretara de la Organizacin Mundial del Comercio.

A continuacin se presenta una ilustracin en la que se muestran las exportaciones a nivel internacional, en la que se logra observar el

58

2008

comportamiento promedio, el de la regin europea, las economas avanzadas, las economas emergentes, la de Japn y la de Estados Unidos. En ella se refleja claramente un proceso de ascenso continuado y gradual en el volumen de exportaciones de manera general, entre los aos 2000 y 2008, momento en el que alcanza su mximo valor. Luego, a partir de ese ao ocurre una fuerte cada de forma generalizada, afectando en menor magnitud a las economas emergentes Ver ilustracin 4). En cuanto a las importaciones internacionales, el comportamiento internacional basado en la misma distribucin de pases tuvo caractersticas similares, con la observacin de que la cada fue ligeramente ms Chart 1 amortiguada respecto a las exportaciones. (Ver ilustracin 5)
Indices, 2000 = 100 250

Volume of monthly exports and imports, January 2000 - August 2009

Exports

200

150

100

50 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 09

Imports
250

Mundo Estados Unidos

200

rea Europea Economas Avanzadas

Japn Economas Emergentes

Ilustracin 5. Variacin porcentual del volumen de exportaciones a nivel mundial.

150

Fuente: CPB. Netherlands Bureau for Economic Policy Analysis.

100

59
50 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 09

100

50 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 09

Imports
250

200

150

100

50 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 09

World

Mundo

United States

Estados Unidos
a

rea Euro Area Europea Economas Avanzadas

Advanced economiesa

Japan

Japn economies Emerging Economas Emergentes

OECD minus Turkey, Mexico, Republic of Korea, and Central European countries.

Netherlands Bureau for Economic Policy Source: CPB6. Ilustracin Variacin porcentual delAnalysis. volumen de importaciones a nivel mundial.

Fuente: CPB. Netherlands Bureau for Economic Policy Analysis.

2009, situacin global.

Tanto en los Estados Unidos, como en el resto de los pases afectados, se desat una desconfianza bancaria, los bancos dejaron de prestarse ente las mismas entidades. La situacin bancaria internacional se planteaba en crisis, y el riesgo de la quiebra era extremadamente alto. En noviembre del 2008, se efectu la Cumbre del G-20 (Grupo de los 20, pases industrializados y emergentes), donde se iniciaron las discusiones para analizar la crisis y concretar acuerdos para afrontarla con las mejores estrategias posibles. En esta reunin llamada la Reunin de Washington,

60

se centraron las esperanzas de solucionar el problema de la crisis internacional.

La Reunin de Washington.

Para el mes de Junio, La ONU (Organizacin de las Naciones Unidas), presentaba en una conferencia internacional el Reporte Preliminar de la Comisin de Expertos de la Presidencia de la Asamblea General de las Naciones Unidas sobre la Reforma del Sistema Monetario y Financiero Internacional, en donde se analizaron los principales aspectos causales, l as consecuencias e implicaciones, y las alternativas a la Crisis Financiera Mundial, con una perspectiva enfocada fundamentalmente por los

representantes de los pases del G-20. Entre los puntos ms resaltantes se plantearon las reformas financieras y el crecimiento econmico en cada pas, con el objetivo de generar un cambio de escenario financiero internacional que permitiese el cambio de panorama. La decisin de imponer medidas de contingencia corresponde a cada Miembro. Segn datos de 2008, han aumentado las medidas correctivas comerciales sancionadas por la OMC. En particular, aument el nmero de medidas antidumping. Se introdujeron impuestos a la exportacin en respuesta a la crisis alimentaria. En medio de una recesin mundial, el hecho de que las decisiones sobre las medidas de contingencia se adopten a nivel nacional puede llevar simplemente a una mayor proteccin, sin obtener verdaderamente reparacin significativa del dao. (OMC, 2009)

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Las Medidas Antidumping

Ilustracin 7. Las medidas comerciales y el ciclo econmico mundial. Fuente: Base de datos de la OMC.

El grfico relaciona la frecuencia de procedimientos antidumping iniciados con el crecimiento del PIB durante los tres ltimos decenios. En trminos generales, el nmero de procedimientos aumenta en los perodos de crisis de la economa mundial. Esto se observa especialmente en los perodos de crisis profunda: en 1980-1982 (recesin y crisis de la deuda); 1991-1992 (contraccin econmica y guerra de Iraq); 1997-1998 (crisis financiera asitica) y 2001-2002 (pinchazo de la burbuja punto-com y atentados terroristas del 11 de septiembre). Estos datos proporcionan una prueba estadstica de una relacin negativa entre la actividad antidumping y las condiciones macroeconmicas a escala mundial, aunque no todas las pruebas la respaldan La actual crisis econmica mundial ofrece otra oportunidad para examinar la relacin entre las medidas antidumping y el ciclo econmico. En 2008 el nmero de investigaciones iniciadas aument un 28 por ciento en

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comparacin con 2007. Dieciocho Miembros de la OMC notificaron el inicio de un total de 208 nuevas investigaciones, frente a 163 notificadas en 2007. (OMC, 2009)

Pases en desarrollo.

Los pases en desarrollo comenzaron a sentir los efectos de la crisis desde finales de 2008. Sus bancos y otras instituciones financieras inicialmente parecan haber sido protegidos de la crisis financiera debido a su exposicin limitada a los mercados y los instrumentos financieros empleados internamente. Desde entonces sus mercados internos de capital y su acceso a mercados internacionales de capital se han visto afectados directa y significativamente. Los inversionistas internacionales han retirado recursos de mercados emergentes y otros pases en desarrollo, en parte debido al proceso de apalancamiento de sus instituciones financieras. Esto se evidenci con una disminucin neta del capital privado, incluida la inversin extranjera directa, a los pases en desarrollo. La crisis afect tambin el mercado de las finanzas del comercio, del cual muchos pases exportadores dependen. (OMC, 2009)

Trayectoria de Venezuela. Perodo 2002-2009.

Esta seccin rene un breve resumen de la trayectoria econmica del pas, contemplado a la vista de varios indicadores macroeconmicos de importancia como el producto interno bruto, el precio de la cesta petrolera, las exportaciones e importaciones, la inflacin en trminos del ndice de precios al consumidor, el tipo de cambio monetario, las reservas

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internacionales,

las

finanzas

pblicas,

el

sector

financiero

el

comportamiento de la bolsa de valores.

El PIB.

El Producto Interno Bruto venezolano, al inicio del perodo sealado (ao 2002), atraves por una fuerte recesin, que dur hasta el ao 2003, ya el siguiente ao el comportamiento de este indicador seal un significativo incremento del 18 %, lo cual marc el inicio de un perodo de crecimiento cuya caracterstica ms visible fue la tendencia de desaceleracin del incremento, comenzando con casi 10 % para el 2005 y finalizando en 4,8 % para el 2008. Ya para el ao 2009, el pas entra en un proceso de recesin econmica, reflejado en una contraccin del PIB 3,3 %, Asociada al sector petrolero, que tuvo una cada en la productividad (ver Ilustracin 7).

Var. % del PIB en Venezuela

20 15 10 5 Var. % 0 2002 -5 -10 -15 Ilustracin 8. Variacin porcentual del PIB durante el perodo 2002-2009. Fuente: Informes anuales 2002 al 2009 del BCV. 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

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La Cesta Petrolera.

El valor de la cesta petrolera representa uno de los indicadores de mayor peso para caracterizar la trayectoria econmica de Venezuela. Para inicios del perodo en estudio, hubo recortes de produccin establecidos por la OPEP, a la vez que se present un conflicto blico entre los pases del Medio Oriente. El precio del barril de petrleo promedi 22 $/barril, como se puede apreciar en la siguiente ilustracin.
Cesta petrolera Venezolana en el perodo 2002-2009 ($/Barril)
100.00 90.00 80.00 70.00 60.00 50.00 40.00 30.00 20.00 10.00 0.00 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Precio del Petrleo Ilustracin 9. Comportamiento anual de la cesta petrolera venezolana desde el ao 2002 hasta el 2009 (Dlares por barril). Fuente: Datos del Banco Central de Venezuela.

Desde ese ao, inici un incremento en la venta de petrleo, y sus precios, motivado al aumento de la demanda externa, hasta que a mediados del ao 2008 alcanz su valor mximo en 131 $/barril (ver ilustracin 9). Durante ese ao, ocurri una cada brusca del precio del crudo, a causa de la crisis econmica internacional manifiesta fundamentalmente en los pases industrializados, los cuales redujeron sus previsiones en reserva de insumos

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energticos. La disminucin del precio lleg a un valor de 30 $/barril en diciembre. (Ver ilustracin 10)

Ilustracin 10. Comportamiento de la cesta petrolera venezolana durante el ao 2008. Fuente: www.latinfocus.com, datos del BCV.

La OPEP, aplic medidas de reduccin de la produccin de petrleo para tratar de estabilizar los precios, con lo que en Venezuela la produccin se recort de 3,6 a 3,2 millones de barriles diarios para el ao 2009. Durante este ao, el precio promedio del crudo fue de 57 $/barril. (Ver ilustracin 11)

Ilustracin 11. Comportamiento de la cesta petrolera para el ao 2009. Fuente: www.latinfocus.com, datos del Banco Central de Venezuela.

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Exportaciones e importaciones.

Durante los aos 2002 y 2003, las exportaciones en el pas se mantuvieron estables, una mientras cada, que las importaciones por el sector sufrieron privado

consecutivamente

representada

fundamentalmente (BCV, 2004). Para el ao 2004 las exportaciones registraron un repunte de 42 %, con cierta predominancia hacia el sector petrolero; as mismo se registr un significativo por aumento en el sector las (con

importaciones,

representado

fundamentalmente

crecimiento del 88 %), mientras que el sector pblico tuvo un leve descenso (del 16 %). (BCV, 2004) Para el perodo 2005-2006, tanto las importaciones como las exportaciones tuvieron un incremento significativo, reflejando el aumento de la actividad de intercambio comercial internacional de Venezuela con otros pases. Como se puede observar en la ilustracin 12, durante el ao 2007, las importaciones aumentaron casi en un 40%, mientras que las exportaciones apenas lo hicieron en un 6%, con una participacin del sector petrolero del 90 %. (BCV, 2007) Para el Ao 2008, las exportaciones tuvieron un repunte del 35%, caracterizado por el incremento de las exportaciones petroleras y un decremento de las exportaciones no-petroleras; respecto a las

importaciones, stas registraron un leve incremento de 5,8 %, liderizado por el sector pblico con un incremento del 25%, frente al privado (2%). (BCV, 2009) Durante el ao 2009, las exportaciones disminuyeron en un 40 %, para los dos sectores asociados, en una proporcin similar (BCV, 2009). En el sector petrolero, la consecuencia fue la reduccin en la Extraccin y por

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ende en el volumen refinado; las importaciones sufrieron un retroceso del 22%, con un mayor impacto en el sector privado que en el pblico, debido a la reduccin de los ingresos por concepto de importacin, a causa de la crisis econmica internacional, a la vez que hubo una disminucin en el consumo y la inversin (BCV, 2010).

Importaciones y exportaciones en el perodo 2002-2009

80.00% 60.00% 40.00% 20.00% 0.00% -20.00% -40.00% -60.00% Importaciones Exportaciones 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Ilustracin 12. Importaciones y exportaciones en el perodo 2002-2009. Fuente: Datos del Banco Central de Venezuela.

Inflacin. Perodo 2002-2009.

La inflacin en Venezuela ha reflejado importantes fluctuaciones a lo largo del perodo estudiado, debido a diversas causas, entre ellas los esfuerzos del gobierno por estabilizar la economa nacional, a travs de estrategias de generacin de liquidez en los aos 2002 y 2003, a causa de la problemtica causada por el paro petrolero ocurrido en el ao 2002 (BCV, 2004). Para el ao 2005 se observa el menor valor de la serie analizada, con

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un 14,36%, para iniciar un ascenso cuyo pico mximo se reflej para el ao 2008, con una leve disminucin para el 2009 y una tendencia al incremento en lo que va del ao 2010. (BCV, 2010) Nuevamente se observa como coincide el valor mximo de la inflacin con el ao 2008, en que el pas sufre los efectos de la crisis econmica internacional. (ver Ilustracin 13)

Variacin de la Inflacin anual en el perodo 2002-2010 (%)

35.00% 30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00% 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Variacin de la Inflacin Ilustracin 13. Variacin de la Inflacin anual en el perodo 2002-2010. Fuente: Banco Central de Venezuela.

Tipo de Cambio. Perodo 2002-2010.

Antes del ao 2002, hubo un perodo de ajuste del precio del dlar a travs de un sistema de bandas. Para el ao 2002 se implant un sistema de flotacin del dlar, por medio del sistema de la subasta, iniciando con un precio de 758 Bs/$ (0,758 Bs/$ en la moneda actual) y cerrando en 1853 Bs/$ (1,853 Bs/$ en la moneda actual). Esto llev al gobierno nacional a la

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implantacin de otra forma de control cambiario (Decreto Presidencial N 2.302, 2003), basada en un valor fijo del dlar respecto al bolvar, iniciando en el 2003 con un valor de 1600 Bs/$ (1,6 Bs/$ en moneda actual). En el ao 2004 el control ubic al dlar al precio de 1920 Bs (1,92 Bs/$ en moneda actual), y desde el ao 2005 hasta finales del ao 2009 se estableci el valor de 2,15 Bs/$. Para el ao 2010, se ajust nuevamente la moneda frente al dlar, estableciendo el cambio dual de Bs. 2.60/$ para sectores prioritarios y Bs. 4.30/$ para viajes e importaciones no consideradas de primera necesidad (GACETA OFICIAL N 39.342, 2010). En la siguiente ilustracin se puede observar el comportamiento del control cambiario.

Sistema de Control Cambiario en el perodo 2002(*)-2010

5.000 4.000 3.000 2.000 1.000 0.000 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Precio del Dlar (Bs/$) Ilustracin 14. Sistema de Control Cambiario en el perodo 2002-2010. (Ajustado a la denominacin monetaria actual)
(*): Valor promedio del ao, en funcin del sistema de flotacin del dlar.

Fuente: Banco Central de Venezuela.

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Reservas Internacionales. Perodo 2002-2009.

A lo largo del perodo analizado, las reservas internacionales han reflejado fluctuaciones que responden a las situaciones que la economa del pas ha vivido, y a las estrategias tomadas por el gobierno nacional en funcin de la proteccin econmica. Se puede observar en la siguiente ilustracin, como inicia un ascenso importante, partiendo de 14.860 millones de dlares para el ao 2002 (valor expresado en base a la moneda actual), hasta llegar a su mximo en el ao 2008, con 42.054 mil millones de dlares, producto de las gestiones y estrategias proteccionistas aplicadas por el gobierno. (BCV, 2009) Sin embargo, a partir del ao 2008, se observa cmo inicia un descenso sostenido en los valores de las reservas internacionales entre los aos 2009 y lo que ha transcurrido del 2010, disminuyendo en un 29,7% para ubicarse en 29,577 mil millones de dlares al mes de Septiembre. (BCV, 2010)

Reservas Internacionales de Venezuela 2002-2010*

50.000 40.000 30.000 20.000 10.000 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Reservas internacionales(MM de $) Ilustracin 15. Reservas Internacionales de Venezuela para el perodo 2002-2010.
(*): El valor para el ao 2010 corresponde al corte del mes de septiembre.

Fuente: Banco Central de Venezuela.

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Finanzas Pblicas.

Las informaciones analizadas en este aparte, se referirn a los movimientos de supervit o dficit que refleja la gestin financiera del Sector Pblico Consolidado (SPC) y el Gobierno Central, en proporcin porcentual con respecto al PIB de cada ao. En la ilustracin 15 se muestra la trayectoria de las finanzas pblicas para el perodo 2002-2009. Entre los aos 2002 y 2005, la gestin financiera del SPC experiment una cada y un levantamiento que reflej una recuperacin, iniciando con un dficit del 1,4% del PIB, estabilizando en +0,2% en el 2003, y luego mostrando un ascenso sostenido los dos aos siguientes hasta un supervit de 4,1% del PIB. La gestin del Gobierno Central estuvo marcada por tres aos consecutivos de dficit y el ltimo de supervit (BCV, 2006). Ya en el ao 2006, se reanuda una tendencia de dficit en la gestin financiera del SPC, con el 1,6% del PIB, mientras el Gobierno Central se mantuvo sin variacin (BCV, 2007). Durante el lapso 2007-2008 se registr un dficit sostenido para el SPC, con valores del 2,8% y 2,6% del PIB, respectivamente, mientras que la gestin del Gobierno Central aun reflejaba cifras positivas de 3% y 1,2% del PIB, con una tendencia a la desaceleracin (BCV, 2009). Finalmente, durante el ao 2009, tanto el SPC, como el Gobierno Central reflejaron una gestin financiera negativa, con unas cifras de dficit de 8,2% y 5,1% del PIB, respectivamente, las ms negativas en todo el perodo analizado. (BCV, 2010)

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6.00% 4.00% 2.00% 0.00% 2002 -2.00% -4.00% -6.00% -8.00% -10.00% SPC Gob. Central 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Ilustracin 16. Gestin financiera del Sector Pblico Consolidado y del Gobierno Central en el perodo 2002-2009 (% del PIB) Fuente: Datos del BCV.

Sector Financiero y Bancario.

En esta seccin se describe el comportamiento de la cartera de crdito, las estrategias del BCV en materia financiera, los cambios de tasas de inters y las consideraciones a determinados sectores productivos del pas, as como las inversiones del sector bancario. En materia financiera, al inicio del perodo la cartera de crdito de la banca disminuy en un 26%, con una contraccin de operaciones pasivas y un proceso de desmonetizacin de 24% en ahorro. Para el ao 2003, el BCV estuvo implementando medidas para absorber liquidez a largo plazo, sosteniendo la inversin en ttulos de la deuda pblica. Los valores de las tasas activa y pasiva estuvieron promediando un valor de 20,6% y 12,7%,

73

respectivamente, como resultado de una reduccin efectuada por el BCV (BCV, 2004). En el 2004 se registr un incremento del 22% del valor agregado bruto de las instituciones financieras. Respecto a las inversiones de valores, el incremento fue en ms del 100% (BCV, 2005). Durante el ao 2005, el BCV implement una estrategia para reducir las tasas de los instrumentos de absorcin, incidiendo en la estructura de las tasas de inters activas y pasivas del sistema financiero. Por otra parte, el ente financiero tambin ejecut una estrategia de estmulo para dirigir el crdito a los sectores hipotecario, turismo y microcrdito. Este mismo ao, se estableci una regulacin sobre las tasas activas y las pasivas aplicando una reduccin de las activas al 16,4% y las pasivas a 10,5%. Se aplic una reduccin de tasa activa, clasificada por sector productivo (BCV, 2006). En el ao 2006, el sector financiero destin recursos a la adquisicin de ttulos de la deuda pblica. Las tasas de inters, tanto las activas como las pasivas, mostraron una tendencia estable; las pasivas se mantuvieron cercanas al valor mnimo establecido por la ley. El sector bancario expandi la cartera de crdito, orientado a las familias y a las empresas, reflejando un crecimiento del 70%. Para el 2007, el BCV decidi revisar los topes mnimos de las tasas que los bancos estn obligados a pagar por la apertura de sus cuentas de ahorro y depsitos a plazo. El tope inferior de la tasa pasiva se regul a 10%. Las tasas de inters incrementaron levemente, observndose en 17,3% la activa y en 10,8% la pasiva. Durante este ao, el crecimiento de la cartera crediticia fue moderado respecto a los prstamos de consumo e hipotecarios, mientras que la tendencia creciente de los prstamos comerciales se mantuvo (BCV, 2008). En el 2008, el BCV efectu un manejo selectivo de la tasas de inters con el propsito de promover el flujo de crdito, especialmente hacia los 74

sectores productivos claves para el desarrollo nacional (Turismo y empresas manufactureras), efectuando reducciones en las respectivas tasas de inters en uno y hasta dos puntos porcentuales. Adopt medidas adicionales para darle prioridad a la seguridad de las reservas, con lo que se preserv su valor, al tiempo que se obtuvieron rendimientos cnsonos con la coyuntura presente en el mercado financiero internacional. Las tasas de inters activas promediaron 22,15% y las pasivas 17,48%, reflejando en ambos caso un incremento. La cartera de crdito registr un aumento del 25,5% (BCV, 2009). Para el ao 2009, el BCV ajust las tasas de inters de sus instrumentos de poltica monetaria, as como tambin las tasas del sistema financiero, todo esto con el fin de promover un mayor dinamismo del crdito interno hacia los distintos sectores productivos, y se ampli la capacidad de otorgamiento de financiamiento a programas prioritarios para el desarrollo estratgico del pas. La tasa de inters activa promedi un valor de 20,45%, reflejando una disminucin de casi 2 puntos porcentuales; la tasa pasiva se estabiliz en 15,9%. La cartera de crdito se expandi en un 15,2% (BCV, 2010).

Movimiento Burstil, Bolsa de Valores de Caracas (BVC).

En esta seccin se tomarn en cuenta el ndice Burstil Caracas (IBC), ndice de Capitalizacin Burstil (ICB), el ndice de Capitalizacin del Mercado (ICM), el volumen de transacciones totales del mercado, el valor porcentual del volumen de transacciones de la BVC y el comportamiento en particular de algunos productos burstiles y empresas cotizantes en la BVC y en la Bolsa de Valores de Nueva York (NYSE).

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El movimiento de la Bolsa de Valores de Caracas, reflejado en el IBC, indica que entre los aos 1999 y 2002, la actividad promedio de nivel diario al cierre se mantuvo inferior a l valor 10.000; sin embargo, a partir del ao 2003 y hasta el 2005 se reflej un notable incremento para ubicar el valor de cierre en 30.000. El siguiente ao disminuy a 20.000, sin embargo, a partir de ese instante, inici un ascenso ms pronunciado que el anterior, alcanzando un nivel de 50.000 por unos meses, y un valor pico superior a 60.000. Para el ao 2008, el nivel oscilaba entre 35.000 y 40.000. (Ver ilustracin 17)

Ilustracin 17. ndice Burstil Caracas (IBC), nivel diario al cierre. Fuente: www.FocusEconomics, datos de la Bolsa de Valores de Caracas.

El Comportamiento de la bolsa, en un periodo extendido hasta enero del 2010, se muestra en la ilustracin 17, en la cual se repite lo anteriormente expuesto, pero esta vez ajustado por inflacin, con base de mayo de 2010. Este grfico muestra una informacin importante, que es que para el ao 2007 y parte del 2008, los movimientos burstiles estuvieron en altos niveles, demostrando la independencia que existe entre la BVC y la NYSE,

76

especialmente en ese perodo en el que ocurri la crisis burstil en Estados Unidos.

Ilustracin 18. ndice Burstil Caracas (ajustado por Inflacin) Fuente: Bolsa de Valores de Caracas.

Al inicio del perodo en estudio, y hasta el ao 2004, el ICB registr incrementos crecientes de 22%, 167% y 40% para cada ao

respectivamente. De igual manera se present la misma tendencia para el ICM, con 18%, 96% y 44,8%. Los volmenes de transacciones totales tambin estuvieron caracterizados por un incremento presente cada ao, de 55%, 32% y especialmente 679% para el 2004. Durante ese perodo, las transacciones de la BVC representaron una cifra porcentual creciente del PIB, alcanzando un valor del 1,8 %. Cabe destacar que para el ao 2003, las empresas venezolanas que cotizan en la NYSE reanudaron actividades, y para el siguiente ao ya sus operaciones burstiles registraban incremento en el nmero de

transacciones. Estas empresas cotizaron por productos llamados ADR y

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ADS, los cuales estn asociados a los ttulos hipotecarios del sistema crediticio estadounidense, esos que ms adelante estaran involucrados en la generacin de la crisis financiera.

Variaciones del ndice de Capitalizacin Burstil y del Mercado (%). BVC

200.00% 150.00% 100.00% 50.00% 0.00% 2002 -50.00% ICB ICM 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Ilustracin 19. Variaciones del ndice de Capitalizacin Burstil y del Mercado (%). BVC. Fuente: Datos del BCV.

Durante el ao 2005, el ICB sufri una disminucin del 32%, as como el ICM del 17,8%. En consecuencia el volumen de transacciones totales tambin reflej una reduccin en un 21,2%. Esto reflej una preferencia de los agentes econmicos por el sector bancario como mecanismo de financiamiento. Esto por otra parte fue consecuencia del incremento de las operaciones en la bolsa de Nueva York por parte de las empresas venezolanas que cotizan en ese mercado, lo cual caus un desbalance en el total de transacciones. En el 2006, los indicadores burstiles retomaron su tendencia positiva, con un incremento del 156% (ICB) y 112,6% (ICM), a la par del aumento del volumen de operaciones totales en un 48,2 %. Esto reflej una recuperacin

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en el movimiento burstil del a BVC. Respecto a las cotizaciones de las empresas venezolanas en la NYSE, continuaron en creciente movimiento de transacciones (por tercer ao consecutivo). Para el ao 2007, hubo una fuerte contraccin del mercado primario, con una cada del 15%, caracterizada por una reduccin del 48,5% en el sector privado y un aumento del 58,2% en el sector pblico. Los ndices ICB e ICM tuvieron una reduccin en un 27,4 % y 20,08 %, respectivamente. Para el mercado secundario ocurre un evento importante para el mercado burstil. El estado venezolano nacionaliza dos de las diez empresas ms cotizadas en la BVC (Cantv y EDC). Esto, junto con la reduccin de las transacciones realizadas con los Vebonos (bonos de la deuda pblica, emitidos por el gobierno), trajo como consecuencia una contraccin del mercado, con una disminucin del volumen total de transacciones en un 44,1 %. A partir de este ao, las negociaciones con ADR sufrieron una contraccin del 93,7%.
Variaciones del Volumen de Transacciones Totales de la BVC (%)
800.00% 700.00% 600.00% 500.00% 400.00% 300.00% 200.00% 100.00% 0.00% -100.00% 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Transacciones Totales Ilustracin 20. Variaciones del volumen de Transacciones Totales de la BVC (%) Fuente: datos del BCV.

79

En el ao 2008, nuevamente se registra una disminucin del ICB, ICM y volumen de transacciones totales en 7,4%, 19,1% y 8,2%,

respectivamente, evidenciando una contraccin del mercado burstil por segundo ao consecutivo. El mercado primario registr una reduccin del 21,3%, mientras que el secundario mostr una reduccin del 52,7%. Los derechos y pagars, donde se incluyen los ADR, disminuyeron 94,7%, as como su participacin en el mercado secundario disminuy de 4,3% a 0,2%. Las negociaciones con Vebonos disminuyeron en un 55,2% y las acciones del sector bancario nacional experimentaron una descapitalizacin. Durante el ao 2009, el ICB registr un incremento del 56,9% y el ICM aument en un 14,3%, con un volumen de transacciones 203,7 % mayor, destacando el movimiento del sector pblico. El mercado de capitales mostr mayores niveles de actividad que en aos anteriores, logrando un crecimiento del mercado primario y secundario del 191,7% y 226,7 %, respectivamente. Para el mercado primario predominaron las colocaciones del sector pblico, asociadas con la emisin de ttulos de deuda pblica nacional y bonos de PDVSA. El crecimiento del mercado secundario fue impulsado por las mayores transacciones con ttulos privados.

Posicin econmica de Venezuela ante la crisis.

Luego de haber revisado el comportamiento econmico y financiero internacional y nacional, comienzan a revelarse las evidencias que permiten relacionar algunos comportamientos de la economa venezolana con la crisis internacional. Justo a mediados del ao 2007 inicia la crisis financiera internacional, generando un derrumbe en las principales bolsas de valores del mundo,

80

debido a las grandes prdidas por la desvalorizacin de los paquetes financieros asociados a las hipotecas subprime. Venezuela en ese momento tiene un conjunto de empresas importantes en materia de cotizacin de valores, tanto en la BVC con en la NYSE. Los movimientos de estas empresas en la NYSE siempre estuvieron caracterizados por un constante crecimiento desde el ao 2003, hasta que en el 2008, 2 de las 10 ms importantes de estas empresas (Cantv y EDC), sufrieron una nacionalizacin y como consecuencia el movimiento burstil en el mercado capital en el exterior se extingui para ellas. Esto acarre que los movimientos burstiles asociados a las acciones ADR (American Depositary Stocks), disminuyera notablemente, reduciendo la exposicin de dichas empresas ante las dificultades financieras norteamericanas. Por otra parte, la accin burstil de las empresas financieras del pas no estuvo asociada al manejo de valores relacionados con los paquetes MBS (de los crditos de las hipotecas subprime), de manera que el efecto contaminante de la cada de la bolsa de valores de NY, no reflej efecto importante en relacin al movimiento burstil de la BVC de forma directa. La disminucin de actividades transables en la BVC se debi a otros factores como la nacionalizacin de dos empresas importantes, disminucin de las transacciones con Vebonos, entre otras; el siguiente ao el impacto negativo de dichos factores fue menor, y para el ao 2009 la actividad burstil venezolana experiment nuevamente un

crecimiento significativo. El valor de la cesta petrolera venezolana tuvo un ascenso continuado en el perodo, hasta llegar a mediados del ao 2008, momento en el que estuvo en su mximo valor, y la crisis financiera afect la economa real de los pases industrializados, causando una fuerte recesin en estos y en consecuencia una disminucin en las previsiones de materia prima energtica, por lo cual la demanda externa del crudo venezolano disminuy drsticamente. Es evidente que la crisis internacional tuvo una fuerte 81

asociacin causal con la cada de los precios del petrleo, que en el caso de Venezuela, para 2008 pasaron de 131 $/Barril a 31 $/Barril. La recuperacin de los precios del crudo se dio gradualmente durante el ao 2009, gracias a los esfuerzos de la OPEP por regular los niveles de produccin de los pases asociados y a la lenta y progresiva recuperacin de los pases industrializados. Las importaciones y exportaciones del ao 2007 reflejaron un crecimiento que se extendi hasta el 2008, sin embargo, a causa de la reduccin de ingresos petroleros, para el ao 2009 la contraccin de ambas relaciones comerciales fue significativa, llevando al Gobierno a establecer medidas de control y administracin de divisas. El producto Interno Bruto venezolano experiment una desaceleracin entre los aos 2007 y 2008, y para el ao 2009 se present una situacin de recesin econmica, causada por la cada de los precios del petrleo, disminucin de las exportaciones e importaciones. Simultneamente, las gestiones financieras del SPC venan en dficit y para el 2009, el valor deficitario lleg a un mximo histrico del perodo, triplicando el valor del ao 2008. Las gestiones del Gobierno central experimentaron una desaceleracin del supervit durante los aos 2007 y 2008, para caer en dficit en el 2009. En definitiva, entre mediados del ao 2008 y el ao 2009, el movimiento macroeconmico venezolano se vio impactado moderadamente por los efectos de la crisis econmica mundial, la actividad econmica del pas registr un moderado retroceso, principalmente en las actividades de comercio internacional, gestin financiera y produccin petrolera; sin embargo las polticas gubernamentales y las aplicadas por el BCV para reducir los impactos de la crisis, y el escenario en el cual sta se manifest, hicieron que el retroceso no fuese mayor.

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Anlisis del contexto Nacional para las PYMIS. Perodo 2002-2009.

El entorno de la Pequea y Mediana Empresa est determinado por dos aspectos de importancia como lo son las normas legales y las polticas estatales orientadas hacia estas organizaciones.

Normativa legal.

El gobierno venezolano, a travs de su gestin, ha generado lneas de accin orientadas a la atencin, recuperacin y apoyo de las pequeas y medianas empresas. Desde tiempos anteriores, en Venezuela se ha tratado de afianzar a la Pequea y Mediana Industria, a travs del establecimiento de organismos dedicados a incentivar el desarrollo y la recuperacin de este sector del aparato productivo del pas. La Corporacin de Desarrollo de la Pequea y Mediana Industria (Corpoindustria, 1976-2000) fue la institucin que antecedi al Instituto Nacional de Desarrollo de la Pequea y Mediana Industria (INAPYMI), la cual actualmente detenta las responsabilidades anteriormente sealadas. INAPYMI se crea el ao 2001, a travs del decreto N 1547 (Decreto con Rango y Fuerza de Ley para la Promocin y Desarrollo de la Pequea y Mediana Industria) Durante el perodo en resea, este Instituto implement las estrategias establecidas por El Ejecutivo Nacional, en todo el pas; cabe destacar que hubo una interrupcin en la continuidad de las actividades de desarrollo del sector debido a un perodo de paralizacin de las empresas durante el ao 2002.

83

Para el Ao 2008, a travs del decreto 6215 (Decreto con Rango y Fuerza de Ley para la Promocin y el Desarrollo de la Pequea y Mediana Industria y las Empresas de Propiedad Social), se ampla el mbito de accin del incentivo de parte del Estado hacia las PYMIS y Empresas de Propiedad Social (EPS).

Polticas del Estado hacia la PyMI en el perodo 2002-2009.

Durante este perodo, INAPYMI ha implementado una variedad de servicios con la intencin de atender las necesidades de la Pequea y Mediana Industria, tales como Asistencia Tcnica, la Gerencia de Participacin Social, Adiestramiento y Capacitacin y Financiamiento. En el Estado Anzotegui, desde el ao 2003 y a la fecha del 10 de octubre de 2010, la oficina regional de INAPYMI llevaba atendidas 144 organizaciones, clasificadas como Cooperativas, empresas, Bancos

Comunales y personas naturales. Como se puede apreciar en la siguiente ilustracin, el 72 % de las organizaciones atendidas por el Instituto, lo componen las asociaciones cooperativas, siendo la mayora atendida. 25 empresas representan el 17% de la poblacin atendida, y el resto se divide en 12 personas naturales y 3 Bancos Comunales. De la poblacin atendida por INAPYMI en Anzotegui, un grupo de organizaciones se encuentran activas, otras estn parcialmente inactivas y hay un tercer grupo de empresas que se encuentran inactivas (Ver ilustracin 22)

84

4, 3% 12, 8%

25, 17% BANCO COMUNAL COOPERATIVA EMPRESA 103, 72% NATURAL

Ilustracin 21. Distribucin de las organizaciones atendidas por INAPYMI en el Estado Anzotegui, por tipo de organizacin. Fuente: INAPYMI Anzotegui.

34, 24% 63, 44% ACTIVA INACTIVA 46, 32%

Ilustracin 22. Estado de las organizaciones atendidas por INAPYMI en el estado Anzotegui. Fuente: Base de datos de INAPYMI Anzotegui.

85

Como

se

puede

apreciar

esta

ilustracin,

la

cantidad

de

organizaciones activas representa apenas el 44% del total, y la suma de las activas con las parcialmente activas da como resultados un 68%. La cantidad de dinero otorgado a travs de financiamiento alcanza un valor superior a los 56 millones de bolvares, distribuidos en funcin del tipo de organizacin como se puede observar en la siguiente ilustracin.
NATURAL, 435,361.25 BANCO COMUNAL, 600,000.00

EMPRESA, 30,635,738.8 3

COOPERATIV A, 24,748,407.3 3

Ilustracin 23. Distribucin del financiamiento de INAPYMI en el Estado Anzotegui, por forma de organizacin. Fuente: Base de datos de INAPYMI Anzotegui.

Las empresas han recibido un 54 % del dinero otorgado por INAPYMI, mientras que las cooperativas un 44 %. Las personas naturales y los bancos comunales recibieron respectivamente el 8 y el 12 %. La distribucin del financiamiento por ao se muestra en la ilustracin 24. En la grfica se observa que el mayor financiamiento otorgado y a la mayor cantidad de organizaciones ocurri en los aos 2005 y 2006, con una participacin de 109 de las 144 organizaciones.

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35 30 25 20 15 10 5 0 Total Ilustracin 24. Distribucin del financiamiento de INAPYMI Anzotegui por ao (Millones de bolvares). 2003 - 2 2004 - 4 2005 - 62 2006 - 49 2007 - 10 2008 - 9 2009 - 6 2010 - 2

Fuente: Base de datos de INAPYMI Anzotegui. En el Municipio Simn Rodrguez, existen apenas 7 organizaciones que reciben el apoyo de INAPYMI, entre empresa, cooperativa y personas naturales. La distribucin de estas formas organizativas se muestra en la ilustracin 25.

Total
1, 14% 1, 14%

COOPERATIVA

EMPRESA

5, 72%

NATURAL

Ilustracin 25. Distribucin de las organizaciones atendidas por INAPYMI en el Municipio Simn Rodrguez, por tipo de organizacin. Fuente: Base de datos de INAPYMI Anzotegui.

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En la ilustracin se observa que hay 5 empresas atendidas por INAPYMI en el municipio, una cooperativa y una persona natural. Ofertas de la Banca Privada y Pblica. En Venezuela, tanto la banca privada como la nacional ofrecen una variedad de financiamientos para apoyar a las empresas, con algunas diferencias en el ajuste de los tipos de inters y los plazos de financiamiento. La Banca privada se maneja tomando los intereses establecidos por el BCV, de acuerdo a las lneas de accin establecidas por el gobierno, mientras que la banca nacional tiene unos programas de financiamientos de tendencia ms flexible, y con preferencia a ciertos sectores de inters estratgico para el desarrollo de la nacin, tal es el caso del sector agrcola y del sector turismo.

Anlisis PEST de NCA Proyectos C.A.

A continuacin se muestra el anlisis de entorno aplicado a la empresa NCA Proyectos C.A., basado en un estudio PEST. Cabe destacar que este tipo de anlisis requiere de una adaptacin de enfoque cuando se aplica al entorno de empresas de servicio y no de produccin, lo cual ha hecho ms interesante el proceso analtico. Las 4 variables reas de desarrollo de este anlisis, fueron discutidas por el equipo de trabajo de la empresa, arrojando los siguientes resultados.

En lo Poltico.

En el mbito nacional, como leyes regulatorias al trato y beneficios a otorgar a los trabajadores de la empresa, se encuentran la Ley del Trabajo, Lopcymat, Ley del INCES y Ley del Seguro Social.

88

Cuando una empresa contrata en condiciones de relaciones internacionales, entra en efecto la regulacin impuesta por las normas ISO. Las relaciones comerciales con los contratantes estn reguladas por la Ley de Contrataciones. Para poder participar en licitaciones con empresas del Estado, es una exigencia la inscripcin de la empresa licitante en el Registro Nacional de Contratistas (RNC). La empresa licitante debe estar al da con el RNC para poder licitar. En el aspecto comercial se presenta una regulacin establecida por el Sistema Nacional de Contratistas, la cual determina el nivel financiero que cada empresa posee en base a sus capacidades y caractersticas financieras. Este nivel financiero es una condicin obligatoria a cumplir por las empresas que liciten contratos con organismos del Estado. No existen impuestos establecidos sobre el los servicios ofrecidos por la empresa NCA Proyectos C.A., tanto hacia la misma, como hacia sus posibles contratantes o contratados. No existe un ente regulador similar a proteccin al consumidor, para el monitoreo y/o la regulacin de los tipos de servicios ofrecidos por la empresa NCA Proyectos C.A. a sus clientes potenciales. Organismos gubernamentales como el INCES, Seguro Social, Alcaldas y el SENIAT, ejercen supervisin a las actividades de cada empresa, en las distintas materias que les ataen respectivamente. La organizacin Colegio de Ingenieros, establece una serie de regulaciones al ejercicio profesional de las empresas de ingeniera y adicionalmente impone unos requisitos para que los profesionales y las empresas puedan laborar legalmente. Entre las organizaciones gubernamentales, el SENIAT es el ente encargado de recaudar los impuestos, es un organismo que opera y atiende eficientemente a la empresa, lo cual refleja una actitud positiva y satisfactoria 89

ante las gestiones necesarias por parte del empresariado; otros organismos, como alcaldas, INCES, Ministerio del Trabajo e Inspectora del Trabajo tienen caractersticas burocrticas para los trmites administrativos que las empresas requieren efectuar para mantenerse al da con sus obligaciones legales y fiscales. La competencia empresarial slo est regulada en los casos de licitaciones pblicas por el SNC y el RNC, estableciendo las condiciones de contratacin incluyendo el nivel financiero que deben cumplir las empresas licitantes. La situacin poltica del pas en general ha sido estable y ha permitido a las empresas desarrollen su crecimiento econmico de manera progresiva. Los prximos 18 meses que se aproximan, caracterizarn la culminacin del actual perodo de gobierno. Se considera que en ese tiempo las empresas podrn efectuar sus contrataciones tranquilamente, a excepcin de una reciente actividad de observacin por parte del Estado hacia algunas grandes empresas, cuyas caractersticas de produccin o servicio las hacen de mayor sensibilidad en el aspecto estratgico para el control y el desarrollo econmico del pas; estas observaciones, en algunos casos han derivado en medidas expropiatorias. Posteriormente, vendr un proceso electoral, en funcin del cual se considera que posiblemente habr un cambio en el

esquema de atencin al empresariado. En el mbito local, desde el reciente cambio de gobierno municipal se evidencia una disminucin del ritmo en las estrategias de estmulo al crecimiento empresarial, reflejado en la eliminacin de algunas

exoneraciones tributarias a las nuevas inversiones comerciales e industriales de la zona.

90

En lo Econmico.

La localidad refleja un crecimiento comercial y econmico, observable en el desarrollo urbanstico y empresarial, que desde hace 5 aos inici un crecimiento pronunciado. Desde la perspectiva empresarial, tambin ha ocurrido un desarrollo de la poblacin, especialmente en la mayor participacin de asociaciones de tipo bilateral en la que la empresa del estado se asocia con capitales extranjeros de pases como China, la India y Rusia, entre otros. Adicionalmente en el municipio se han establecido nuevas empresas de capital extranjero, como por ejemplo Odebretch, cuyo capital es brasileo. En cuanto a las polticas monetarias, el Estado Venezolano ha establecido un esquema de tipos de inters asociado a las estrategias de la nacin, brindando especial apoyo a los sectores turismo y agricultura, con uno intereses preferenciales. El tipo de inters ajustado a la industria y el comercio en general no tiene enfoque preferencial, sin embargo, el BCV, en una reciente reforma de su ley estableci la posibilidad de fijar condiciones especiales de plazo y tasa de inters en las operaciones de descuento, redescuento, anticipos y reporto, cuando deriven del financiamiento de programas determinados por el Ejecutivo Nacional como prioritarios para el pas, atinentes a los sectores agrario, manufacturero, construccin, agroalimentario y proyectos con capacidad exportadora. En los ltimos 5 aos, el gobierno nacional ha aportado un gasto correspondiente a la investigacin y desarrollo de soluciones tecnolgicas a travs de las diferentes instituciones de apoyo en el pas, anualmente un mnimo de 0,5 % del PIB ha sido asignado por medio de la Ley Orgnica de Ciencia, Tecnologa e Innovacin; a la par la industria tambin aporta una proporcin regulada entre el 0,5% y el 2% del PIB (LOCTI, 2005) con el

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propsito de desarrollar las investigaciones necesarias para mejorar el desempeo y la productividad de los proyectos a realizar. Esto permite a la

empresa de proyectos cuyo perfil es similar al de NCA Proyectos C.A., desarrollar investigaciones de importancia para la industria con el apoyo de instituciones regionales como Fundacite Anzotegui. El gobierno tiene como estrategia el estmulo y la promocin del empleo, a travs de la creacin de nuevas empresas. El auge en el sector industrial proporciona un aumento del empleo en la localidad, tomando en cuenta el desarrollo de las asociaciones bilaterales que se han asentado en el municipio. La poltica de impuestos se compone de las recaudaciones ejercidas por el SENIAT, en cuanto a las declaraciones del Impuesto Sobre la Renta (ISLR) e Impuestos al Valor Agregado (IVA), los cuales se aplican en igualdad de condiciones para todas las empresas del sector industrial; tambin se presentan las imposiciones por parte de la Alcalda, con los impuestos municipales correspondientes a la patente de industria y comercio. La empresa NCA Proyectos C.A. est en constante supervisin de su solvencia ante los entes mencionados. La reciente modificacin en el tipo de cambio monetario, hace que la economa interna del pas adquiera un mayor dinamismo, lo cual estimula el desarrollo industrial. La inflacin medida en trminos del ndice de Precios al Consumidor (IPC), en los ltimos aos ha sido de valores comprendidos entre el 14 y el 30 % anual, cifras que se han mantenido estables, y permiten estimar que durante el presente ao el valor acumulado estar dentro del mismo rango. En cuanto al ciclo econmico de Venezuela, la situacin a partir del incremento significativo del PIB registrado a partir del ao 2004 (en un 18 %), comenz un descenso en el ritmo de crecimiento en los siguientes aos hasta que en el 2009 el valor cambio a signo negativo (-3,3 %) y en lo que va 92

del ao 2010 este valor contina de igual signo, con una tendencia al cierre del ao en -2,5 %, si se proyecta el valor acumulado en los primeros 9 meses. Se considera entonces que el pas est atravesando una etapa de recesin que aparentemente ha alcanzado la sima, con tendencia a la

recuperacin en un plazo medio de 1 a 3 aos, de acuerdo a las polticas que implemente el gobierno. En lo referente a la atencin a la PyMI por parte del ente gubernamental INAPYMI, se observa que la oferta de financiamiento a este sector industrial constituye slo el 25 % del volumen dispuesto por la institucin en los ltimos 8 aos, sin embargo, del monto total otorgado a las empresas, el valor ocupa casi el 60% del total financiado, lo que indica que las empresas toman un porcentaje muy significativo del financiamiento que INAPYMI otorga en la localidad. A Esto hay que sumarle que la cantidad de organizaciones atendidas en el municipio es muy poca, y desde hace 4 aos el volumen de financiamiento se redujo drsticamente a valores inferiores a los 4 millones de bolvares por ao en todo el Estado Anzotegui, para 144 organizaciones. Respecto al nivel de confianza de los consumidores o contratantes del sector industrial, el entorno refleja un nivel alto tomando en cuenta la cartera de clientes que maneja la empresa NCA Proyectos C.A. Estos contratantes confan en los resultados esperados en materia tcnica, sin embargo en lo que se refiere al cumplimiento de las obligaciones de las empresas del Estado en su rol como contratante, la poblacin industrial posee un elevado nivel de desconfianza, especialmente con el tema de las fechas de pago de los contratos establecidos, establecindose as una cultura de impago en la cadena de contrataciones, desde el cliente inicial hasta el ltimo eslabn contratado. En ocasiones NCA Proyectos C.A. ha sufrido los efectos de esta cultura.

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En lo Social.

La tasa de crecimiento de la poblacin industrial de la localidad se considera en ascenso y de ritmo lento. De acuerdo al RNC existe una pequea cantidad de empresas con antigedad superior a los 25 aos, mientras que se observa tambin un auge en el nacimiento de empresa en los ltimos 10 aos. En el rea municipal, se considera que la movilidad de empresas que entran a competir en el mercado es muy baja, y se enfoca en las asociaciones creadas por capitales mixtos principalmente. Respecto a la atencin empresarial en el rol de contratado, no existe una cultura desarrollada de la atencin post venta hacia el cliente. En contraste, en algunas empresas, especialmente las de tipo extranjera, se observa la organizacin de actividades promocionales de tipo social para potenciar la venta de sus servicios.

En lo Tecnolgico.

Las industrias que desarrollan investigacin pueden hacerlo tanto en base a sus propios recursos, como en base al apoyo del Estado a travs de la LOCTI, bajo la aprobacin del Observatorio Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin. Las industrias tienen la posibilidad y la oportunidad de desarrollar nuevas invenciones, en funcin de las actividades desempeadas por las mismas. En cuanto a la innovacin tecnolgica en equipos de trabajo, hay desarrollo en todas las ramas tcnicas, con la disposicin en el mercado de equipos cada vez ms sofisticados.

94

De acuerdo al uso de la tecnologa, el ciclo de obsolescencia de las herramientas tecnolgicas en sus diferentes presentaciones (Software, hardware informtico, equipos mecnicos, entre otros) vara. El caso del software es de rotacin frecuente debido a los cambios de plataformas informticas del mercado de la computacin, los cambios de exigencia de los equipos y las mejoras en cada nueva versin de los programas empleados. Los equipos de computacin tienen una duracin til entre 3 a 5 aos, debido a los rpidos cambios tecnolgicos. Respecto a los equipos mecnicos, stos mantienen su utilidad por ms tiempo, sin embargo el avance tecnolgico trae con los nuevos equipos un ahorro considerable del recurso tiempo de ejecucin de las tareas ms la mayor versatilidad. Estos tiempos estn caracterizados por un cambio tecnolgico fuerte en materia de tecnologa de la informacin, con nuevo software aplicado a las distintas actividades desempeadas por las industrias. En cuanto a los servicios por internet, existe una disponibilidad muy amplia para el acceso a las comunicaciones laborales, la obtencin de informaciones de inters, la publicacin de informaciones, la obtencin de herramientas informticas y la negociacin comercial entre empresas. La tecnologa mvil ha reflejado un gran desarrollo, evidenciado en la existencia en el mercado equipos de comunicacin va radio de alto nivel, telfonos inteligente con la capacidad de sostener fuera de la oficina la mayora de las actividades administrativas que en esta se lleva, o por lo menos las ms crticas, como comunicacin por correo electrnico, transferencia de archivos de trabajo, video llamadas, localizacin por GPS, acceso pleno a Internet, uso de la suite ofimtica para la visualizacin y edicin de documentos de oficina, entre otras cualidades.

95

Caracterizacin de los Indicadores Logsticos de NCA Proyectos C.A.

Los aspectos logsticos presentes en la empresa fueron analizados y sus indicadores se calcularon en base a las informaciones disponibles. Las dimensiones estudiadas fueron: Servicio al Cliente, Transporte y Finanzas. Las dimensiones que no aplicaron a NCA Proyectos C.A., debido a su perfil de empresa de servicio fueron: Abastecimiento, Distribucin y

Almacenamiento.

Indicadores empleados para el diagnstico logstico.

Tabla 2. Indicadores empleados para el diagnstico logstico. Dimensin Nombre Frmula Unidad es Descripcin Indica el tiempo total transcurrido desde que el vendedor toma el pedido hasta que es entregado al cliente. Indica el cumplimiento en cuanto a la oportunidad en entrega de pedidos segn la propuesta de valor acordada con el cliente.

Ciclo de Orden

Fecha de Entrega-Fecha de Pedido

Das

Servicio al Cliente % Entregas a Tiempo

# de Entregas a Tiempo / # Total de Entregas * 100 %

Volumen por orden Servicio al Cliente

rdenes Pendiente por Facturar Utilizacin de la flota

Transporte

Total Volumen Entregado / Total Volumen pedido * 100% # de rdenes no facturadas / # total de rdenes a facturar en el mes * 100 % # de das de trabajo x Vehculo en el

Indica el porcentaje de cumplimiento en volumen entregado al cliente segn en volumen pedido. Se utiliza para medir el impacto del valor de los pendientes por facturar y su incidencia en las finanzas de la empresa Este indicador muestra la eficiencia en el uso del recurso de transporte por

96

Comparativo del Transporte (Rentabilidad Vs gasto)

mes / capacidad de das de trabajo al mes * 100 % Costo de transporte propio por unidad / Costo de contratar transporte por unidad * 100 % # de Averas x Vehculo / # de kilmetros recorridos * 250 Costos totales Logsticos /Ventas Totales de la Compaa * 100 %

unidad existente empresa.

en

la

Sirve para tomar la decisin acerca de contratar el transporte de mercancas o asumir la distribucin directa del mismo.

Tasa de averas por Unidad de Transporte

N
Averas

/kM

Finanzas

Costos Logsticos

Este indicador muestra la frecuencia con la que cada vehculo sufre una avera, permitiendo iniciar la planificacin de un mantenimiento preventivo. Los costos logsticos representan un porcentaje significativo de las ventas totales, margen bruto y los costos totales de las empresas, por ello deben controlarse permanentemente. Siendo el transporte el que demanda mayor inters.

Mrgenes de Contribucin

Venta Real del Producto / Costo Real Directo del Producto * 100 %

Finanzas # Pedidos no Entregados / Total de Pedidos * 100 %

Ventas Perdidas

Sirve para controlar y medir el nivel de rentabilidad y as tomar correctivos a tiempo sobre el comportamiento de cada referencia y su impacto financiero en la empresa. Se controlan las ventas perdidas por la compaa al no entregar oportunamente a los clientes los pedidos generados. De este manera se mide el impacto de la reduccin de las ventas por esta causa

Fuente: Datos de Mora (1994). [Indicadores de Gestin Logsticos] Nota: los indicadores: Abastecimiento, almacenamiento y distribucin no aplican en la empresa NCA Proyectos C.A. debido a su tipo de actividad laboral.

97

Clculo de los indicadores.

rea: Servicio al cliente.

Indicadores: Ciclo de orden y % de Entregas a Tiempo Datos de insumo: Duraciones de elaboracin y entrega definitiva de Estudios de Impacto Ambiental para proyectos de Extraccin de minerales. Duracin de elaboracin y entrega definitiva de Estudios de Impacto Ambiental para proyectos de perforacin de pozos de agua. Duracin de elaboracin y entrega de planos de construccin civil. Duracin y entrega de levantamiento topogrfico con teodolito. Caracterizacin de cuencas hidrogrficas. Nota: Para el anlisis de este indicador se tomaron todos los trabajos efectuados por NCA Proyectos C.A. en el lapso comprendido entre el 15 de septiembre de 2009 hasta el 15 de septiembre de 2010. La forma referenciar estos dos indicadores fue tomar los casos ms caractersticos y multiplicarlos por el nmero de casos similares, para obtener una representacin bastante fiel a la realidad.

Resultados procesados

Ver Tabla 3 en la pgina siguiente.

98

Tabla 3. Ciclo de orden y porcentaje de entrega de los pedidos.

Tipo de trabajo N Atrasado 1 Levantamiento Topogrfico Puntual Adelantado Tipo de Caso Fecha de contratacin 10/02/2010 17/03/2010 05/06/2010 Fecha de finalizacin terica 20/02/2010 27/03/2010 15/06/2010 Fecha de entrega 24/02/2010 27/03/2010 14/06/2010 Duracin acordada 10 10 10 Duracin del ciclo (das) 14 10 9 entregado a tiempo NO S S Das de Atraso % de Atraso 4 0 -1 40% 0% -10% N de Casos Similares 5 13 4 7% % de Atraso Global

Atrasado Elaboracin de planos de Construccin Civil

02/03/2010

17/03/2010

18/03/2010

15

16

NO

7%

Puntual

10/10/2009

25/10/2009

25/10/2009

15

15

0%

-1%

Adelantado

17/01/2010

01/02/2010

31/01/2010

15

14

-1

-7%

EIA para extraccin de minerales caracterizacin de cuenca hidrogrfica EIA para perforacin de pozos de agua

Atrasado Puntual Atrasado

03/03/2010 11/10/2009 03/04/2009

01/09/2010 10/04/2010 11/01/2010

28/09/2010 10/04/2010 27/01/2010

182 181 283

209 181 299

NO S NO

27 0 16

15% 0% 6%

1 1 1

7%

6%

Atrasado Puntual

05/09/2010 18/03/2010

25/09/2010 06/04/2010

27/09/2010 06/04/2010

20 19

22 19

NO S

2 0

10% 0%

1 1

5%

Fuente: Elaboracin Propia.

99

Como se puede observar en la tabla, cada actividad tiene un tiempo terico aproximado y a su vez casos variados en cuanto a la puntualidad de entrega del pedido. El ciclo de entrega para cada actividad est claramente definido y es una referencia para las futuras evaluaciones y comparaciones de este indicador. Respecto a los porcentajes de entrega a tiempo de los pedidos por clase de actividad, se observ en general una tendencia al atraso, especialmente en las actividades de levantamiento topogrfico y estudios de impacto ambiental de mediano alcance, seguidos por las caracterizaciones de cuencas hidrogrficas, sin embargo en la actividad de elaboracin de planos de construccin civil el indicador seala que hay tendencia a la entrega puntual. Estos resultados sealan la necesidad de instaurar un mecanismo de supervisin y control que permita corregir positivamente los valores dentro de un lapso prudencial.

Estos valores obtenidos representan el punto de referencia para futuras comparaciones y mediciones de rendimiento de la empresa en cuanto a la puntualidad en la entrega de los trabajos contratados. Indicador: Volumen por orden. Datos de insumo: Cantidades de planos topogrficos solicitados por el cliente, y los entregados al cliente. Cantidad de planos de construccin civil solicitados por el cliente y entregados al cliente. Cantidad de locaciones a levantar topogrficamente solicitadas por el cliente, y las levantadas por la empresa.

100

Nota: Para el anlisis de este indicador se tomaron todos los trabajos efectuados por NCA Proyectos C.A. en el lapso comprendido entre el 15 de septiembre de 2009 hasta el 15 de septiembre de 2010.

Resultados procesados.
Tabla 4. Porcentaje de efectividad en trabajos entregados.

Tipo de trabajo Levantamiento topogrfico de locaciones Elaboracin de planos Topogrficos Elaboracin de planos de construccin civil Total

Cantidad de elementos solicitados 26

Cantidad de elementos entregados 26

% de Efectividad 100%

32

32

100%

46 104

45 103

98% 99%

Fuente: Elaboracin propia.

De acuerdo a los resultados, se puede afirmar que la efectividad de la empresa es elevada en cuanto al cumplimiento del volumen de trabajo solicitado y entregado, reflejando una alta confiabilidad.

Indicador: rdenes pendientes por facturar. Datos de Insumo: Cantidad de contrataciones recibidas. Cantidad de contrataciones facturadas.

101

Nota: Para el anlisis de este indicador se tomaron todas las contrataciones contradas durante el Primer Semestre del ao 2010, que hayan culminado su elaboracin dentro de ese mismo perodo y debieron ser facturadas. Resultados procesados.
Tabla 5. Porcentaje de rdenes por facturar.

N Total rdenes 14

de N de rdenes por facturar % de rdenes por facturar 3 21%

Fuente: Elaboracin propia.

En vista a los resultados, se observa un porcentaje significativo en la mora de la facturacin, lo cual incide en el aspecto financiero de la organizacin. Este ndice requiere de pronta atencin para generar correctivos en una planificacin.

rea: Transporte.

Para esta rea, la flota vehicular de la empresa est constituida por: Vehculo rustico 4x4 Marca IZUZU, modelo Caribe, del ao 1991, cuyo uso es para las salidas a campo. Vehculo tipo sedn marca Toyota, modelo Corolla, del ao 1996, cuyo uso es para todas las actividades administrativas y el transporte local del personal. Indicador: Porcentaje de utilizacin de la flota. Datos de insumo: Cantidad de das trabajados por cada vehculo al mes Disponibilidad de trabajo de los vehculos al mes

102

Resultados procesados.
Tabla 6. Porcentaje de utilizacin de la flota.

Mes

# das asignados a Proyecto Vehculo 1

# Das de trabajo administrativo Vehculo 2 24

Abril

Mayo

15

23

Junio

26

Julio

25

Agosto

21

24

Septiembre

24

Total das Trabajados

65

146

Promedio de das trabajados/mes Porcentaje de utilizacin de los vehculos % de uso de la Flota

Fuente: Elaboracin propia.

10,8

24,3

42%

94%

68%

103

Nota: para el anlisis de este indicador, se calcul un promedio mensual tomando como base el perodo comprendido entre abril y septiembre del ao 2010, se defini como tiempo hbil para el uso de los vehculos la cantidad de 26 das por mes y se calcul el porcentaje de uso de la flota promediando los porcentajes de uso de los vehculos que la componen. Se diferenciaron ambos vehculos de acuerdo al trabajo que realizan, el nmero 1 tiene uso de campo y ste se contabiliza por cantidad de das asignados a algn proyecto, el vehculo 2 tiene uso administrativo y ste se contabiliza de acuerdo a la cantidad de das que se emple al mes.

Los valores obtenidos indican que el vehculo de campo (N1) tiene un potencial por explotar, ya que est siendo subutilizado en la empresa, mientras que el vehculo de uso administrativo (N2) tiene un uso bastante eficiente.

Indicador: Comparativo del Transporte Datos de Insumo: Costos de mantenimiento de las unidades propias (Preventivo y correctivo). Costos de desplazamiento durante el lapso de estudio. Costos de alquiler de vehculos por das de trabajo. Nota: Para la determinacin de los costos de mantenimiento de las unidades propias, se tomaron en cuenta los gastos anuales por mantenimiento general del vehculo (Cauchos, correas, servicios, y otros) as como las reparaciones eventuales por causa de avera, prorrateados por kilmetro de recorrido. Los costos de alquiler se calcularon cotizando en una empresa de alquiler de vehculos, seleccionando un vehculo rstico 4x4 para salidas al campo de trabajo y uno tipo sedn para las actividades

104

administrativas en la ciudad, por da. Para efectuar la comparacin de costos de vehculos propios y alquilados se hizo una transformacin de los costos de los propios por das de trabajo.

Resultados procesados. (Ver tablas 7, 8 y 9 en las siguientes pginas)

105

Tabla 7. Mantenimiento del vehculo 1 (Caribe 442, ao 1991)

Mantenimiento anual del vehculo 1 (Caribe 442, ao 1991) Elemento costo por unidad Denominacin cantidad anual Costo promedio por km (Bs) Recorrido anual (km) Caucho 2.800,00 Cambio de 4 Cauchos 0,66 0,03 65500 Aceite 300,00 Cambio de aceite y filtro 13,10 0,06 Das Asignados a Proyecto Frenos Delanteros 250,00 Pastillas 4,37 0,02 132 Frenos Traseros 260,00 Bandas 3,28 0,01 Gasolina 0,97 Gasolina 95 (l) 10916,67 0,16 Otros Fluidos 50,00 Liga de frenos, aceite, otros 5,00 0,00 Reparaciones grandes 950,00 Motor, caja y otros 3,00 0,04 Reparaciones menores 250,00 Bombas, mangueras y otros 5,00 0,02 Total costo del uso del vehculo por kilmetro 0,35 Total Costo del uso del vehculo al ao 22646,33 Total Costo del uso del vahculo por das asignados a proyecto 171,56
Fuente: Elaboracin propia. Tabla 8. Mantenimiento del vehculo 2 (Toyota Corolla, ao 1996)

Mantenimiento anual del vehculo 2 (Toyota Corolla, ao 1996) Elemento Costo por unidad Denominacin cantidad anual Costo promedio por km (Bs) Caucho 1.960,00 Cambio de 4 Cauchos 0,22 0,02 Aceite 250,00 Cambio de aceite y filtro 4,46 0,05 Frenos Delanteros 220,00 Pastillas 1,49 0,01 Frenos Traseros 200,00 Bandas 1,12 0,01 Gasolina 0,70 Gasolina 95 (l) 2477,78 0,08 Otros Fluidos 50,00 Liga de frenos, aceite, otros 4,00 0,01 Reparaciones grandes 950,00 Motor, caja y otros 3,00 0,13 Reparaciones menores 250,00 Bombas, mangueras y otros 3,00 0,03 Total costo del uso del vehculo por kilmetro 0,34 Total Costo del uso del vehculo al ao 7636,59 Total Costo del uso del vahculo por das asignados a proyecto 24,32
Fuente: Elaboracin propia.

Recorrido anual (km) 22300 Das de trabajo administrativo 314

106

Tabla 9. Relacin de costo del transporte propio vs el rentado. Fuente: Datos de Trhifty Rent-a-car (El Tigre), elaboracin propia.

Unidad de Transporte Camioneta Tipo Pick (Cabina Sencilla) Vehculo tipo sedn

Ao Up 2008 2010

Costo diario (Bs) 656 441

Relacin de costo interno/alquiler 26% 6%

Luego de desarrollar este indicador, se determin que a pesar de los costos de mantenimiento que se generan para las unidades de transporte de la empresa, la relacin de costo interno vs alquiler de vehculos dio un resultado bajo para el caso del vehculo 1, y muy bajo para el vehculo 2, lo que indica que no es recomendable el uso de vehculos rentados desde el punto de vista econmico por los momentos.

Indicador: Tasa de averas por Unidad de Transporte Datos de insumo: # de Averas por vehculo. Kilometraje recorrido por vehculo. Nota: Para el anlisis de este indicador se evaluaron los datos de # de averas y kilmetros recorridos por los vehculos durante el perodo octubre de 2009 a octubre de 2010 (un ao). En el caso del vehculo 1, por ser una unidad de transporte de uso en trabajos de campo en zonas distantes del centro de operaciones de la empresa, se calcul el indicador en base a un recorrido de 4500 km, lo que se corresponde al desplazamiento promedio por mes. En el caso del vehculo 2, por ser una unidad de transporte de uso administrativo en la localidad donde se ubica la empresa, se calcul el

107

indicador en base a un recorrido de 1500 km, que corresponde al promedio de desplazamiento mensual. Resultados procesados:
Tabla 10. Tasa de averas al mes del vehculo 1.

Vehculo 1 (Caribe 442, ao 1991) N Kilometraje recorridos (km) averas 65500 13

Fuente: Elaboracin propia.

de Tasa de Averas x cada 4500 km (mensual) 1,09

Tabla 11. Tasa de averas al mes del vehculo 2.

Vehculo 1 (Toyota Corolla, ao 1996) N de Tasa de Averas x cada 1500 Kilometraje recorridos (km) averas km (mensual) 22300,00 11 0,74
Fuente: Elaboracin propia.

Como se puede observar, el vehculo 1 lleva el mayor desplazamiento, y a la vez posee la tasa ms alta de avera por mes. Este indicador nos informa que en promedio, una vez al mes se avera el vehculo, lo cual debe alertar al personal de la empresa para tomar acciones correctivas y e implementar los mecanismos pertinentes para disminuir esta tasa a un valor considerado razonable por el personal de la misma. Para el vehculo 2, el caso es menos severo, ya que su tasa de avera es menor y a la vez su uso es ms frecuente, por lo que el grado de urgencia en la atencin de este caso depender del criterio de uso y necesidad que la empresa establezca para esta unidad de transporte. Sin embargo, el ndice obtenido debe ser una referencia a mejorar constantemente para aumentar y garantizar la confiabilidad de los recursos de transporte de la empresa.

108

rea: Finanzas

Indicador: Costos logsticos. Datos de Insumo: Costos logsticos totales anuales desglosados por rea o actividad. Ventas totales anuales. Nota: Para el anlisis de este indicador se tomaron como costos: transporte, mantenimiento de equipos de trabajo, Mantenimiento de las

instalaciones administrativas, limpieza de las instalaciones y contrataciones de personal de apoyo en las operaciones de trabajo, durante un perodo de un ao. Luego se determin qu porcentaje del total de las ventas anuales representan los costos logsticos.

Resultados procesados:
Tabla 12. Costos logsticos.

Elemento Transporte Mantenimiento de equipos Mantenimiento de instalaciones Limpieza de instalaciones Personal de apoyo Total costos Total ventas anuales % costos logsticos
Fuente: Elaboracin propia.

Costo (Bs) 30.282,92 2.700,00 3.200,00 2.820,00 6.400,00 45.402,92 215.000,00 21%

Como se puede observar, aproximadamente la quinta parte de las ventas anuales, se consume en los costos logsticos. Esto constituye una referencia para que la empresa evale dichos costos y su necesidad, para poder tomar decisiones y acciones posteriores en funcin de su optimizacin.

109

Indicador: Mrgenes de contribucin. Datos de Insumo: Venta real de cada tipo de producto. Costo real de cada tipo de producto. Nota: para el anlisis de este indicador, se tom en cuenta el costo y la venta del ltimo producto de cada tipo de producto.

Resultados procesados:
Tabla 13. Mrgenes de contribucin de los servicios de la empresa.

Producto Estudio de Impacto Ambiental de mediana escala Estudio de impacto ambiental de pequea escala Levantamiento topogrfico Elaboracin de planos de construccin civil Elaboracin de planos topogrficos Caracterizacin de impactos ambientales de instalaciones industriales

Costo (Bs)

Real

Directo

Venta Real (Bs)

Margen de contribucin (%)

45.000,00

50.000,00

111%

21.500,00 10.900,00 14.600,00 46.500,00

25.000,00 12.500,00 17.200,00 54.000,00

116% 115% 118% 116%

81.500,00

95.000,00

117%

Fuente: Elaboracin propia.

Se observa que en general los indicadores arrojaron valores que representan un margen de ganancia neta entre el 11% y en 18%, siendo la elaboracin de planos de construccin civil el producto que

110

proporcionalmente ms contribuye y el Estudio de Impacto Ambiental el que menos lo hace. Estos resultados constituyen una referencia inicial para el monitoreo de los mrgenes de contribucin de los productos manejados por la empresa.

Indicador: Ventas Perdidas. Datos de Insumo: # de pedidos efectuados. # de pedidos no culminados. (no vendidos) Nota: Para el anlisis de este indicador, se tomaron en cuenta todas las contrataciones efectuadas durante el perodo octubre de 2009 hasta octubre del 2010 (1 ao), que hubieren sido contradas y culminadas en obra dentro del mismo. Se incluyeron los pedidos correspondientes a todos los productos que maneja la empresa y que fueron contratados durante el perodo establecido. Resultados procesados:
Tabla 14. Porcentaje de ventas perdidas.

# de pedidos efectuados # de pedidos entregados 59 59

Fuente: Elaboracin propia.

% de ventas perdidas 0%

Este indicador refleja que la empresa no ha perdido ventas en el ltimo ao de trabajo, y a la vez sirve de referencia para vigilar que los resultados posteriores sigan el mismo comportamiento, a travs de la implementacin de los mecanismos de control que sean necesarios.

111

Elaboracin de la Planificacin Estratgica para NCA Proyectos C.A.

En esta seccin se presenta el resultado obtenido de cada proceso efectuado en la planificacin estratgica de la empresa, destacando los detalles y las observaciones relevantes que tuvieron lugar durante los talleres y las discusiones.

Revisin y determinacin de los valores empresariales de NCA Proyectos C.A.

Con la intencin de mejorar la Misin y Visin empresarial preexistente, se efectuaron dos talleres para la creacin de nuevos valores empresariales, involucrando al personal de la empresa en la actividad. Como resultados se obtuvo lo siguiente, en comparacin con los valores preexistentes:
Tabla 15. Valores Empresariales preexistentes y nuevos de NCA Proyectos C.A. Valor Preexistente (ao 2007) NCA Proyectos C.A. es una empresa orientada a la construccin de obras, la prestacin de servicios y la distribucin fabricacin de productos de ingeniera y afines, as como tambin la prestacin de consultoras, tanto tcnico como comercial en materia organizacional, gerencial, toma de decisiones, planificacin y desarrollo de proyectos. Nuevos (ao 2010) Somos una empresa de ingeniera y consulta con capacidades profesionales que brinda soluciones y mejoras al cliente, indistintamente de su naturaleza y tamao, a objeto de lograr el xito de sus proyectos y planes, fortaleciendo su competitividad, productividad, y rentabilidad, garantizando la seguridad y confianza en nuestra organizacin, a travs de la experiencia tcnica de su personal y el uso de mtodos e instrumentos de ltima generacin.

Misin

112

Ser una empresa slida en capacidades humanas que aporten soluciones viables a nuestros clientes y asociados, bajo el compromiso de la responsabilidad, la tica y el trabajo. Visin

Ser una empresa referente en el sector de la consultora organizacional, gestin medioambiental, desarrollo de proyectos y soluciones de ingeniera, con fortalezas en cuanto a sus servicios y la calidad del producto, slidas capacidades tcnicas y humanas que permitan a nuestros clientes el logro de sus objetivos. Una organizacin caracterizada por su alta eficiencia, confiabilidad y excelente relacin con sus clientes, en el marco de la ISO 9000, unos valores empresariales claramente definidos y el respeto a las normas y acuerdos que asume. Honestidad, Perseverancia, Humildad, Seriedad, Compromiso, Fidelidad, Sentido de Pertenencia, Eficiencia, Respeto

Valores Empresariales

No existan.

Fuente: Elaboracin propia. Talleres de Trabajo.

Anlisis FODA de la Empresa.

Para determinar el estado interno y externo de NCA Proyectos C.A. se desarroll un taller grupal en dos sesiones con una duracin total de 14 horas. En esta actividad personal de la empresa identific las Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas, luego efectuaron un segundo anlisis para ponderar las incidencias y generar las estrategias FO, FA, DO y DA posibles. Nota: Para este proceso se emplearon como insumos de importancia los resultados del anlisis PEST y de la caracterizacin de los procesos logsticos de la empresa. En el siguiente cuadro se muestra la matriz FODA. (Ver Tabla 16 en las pginas siguientes)

113

Tabla 16. Matriz FODA de NCA Proyectos C.A.

FORTALEZAS (F) La empresa tiene capacidades de investigacin, adaptacin, y su personal es proactivo, comunicativo y con disposicin al progreso. Exclusividad de producto con el Plan de Desarrollo Sustentable bajo la Visin de Cuenca. Se cuenta con sede, unidades de transporte, equipos de computacin propios. Diversidad Tcnica. El personal de la empresa posee conocimientos en gerencia, ventas, actividades de campo, gestin ambiental, mercadeo, organizacin, mecnica, electricidad. Se poseen dos productos nuevos: tcnicas de caracterizacin de pasivos ambientales aplicadas a muros quemadores y tcnicas de identificacin y solucin de problemas ambientales. La empresa posee una ubicacin geogrfica estratgica, estableciendo un rea de cobertura inmediata a las industrias establecidas en los municipios ms cercanos, y extensible a los estados Bolvar, Anzotegui y Monagas. La empresa posee acreditacin de consultores ambientales y por Sencamer. Est colegiada en el CIV y registrada en el RNC y el RAC de PDVSA. Los contratos desarrollados por la empresa tienen calificacin A. El Equipo de trabajo de la empresa aprovecha una gran diversidad de software aplicado a las actividades tcnicas. Alta efectividad en la entrega de trabajos contratados. Disponibilidad libre mayor al 50% en el uso de la unidad de transporte N1.

DEBILIDADES (D) Baja Capacidades financieras y operativas. Bajo nivel financiero (Nivel I, por RNC). Carencia de estructura para atender proyectos de gran escala. No est creado el perfil bancario (como cliente). Deficiente aplicacin de estrategia de mercadeo. Flujo de caja inestable. Baja rotacin de la facturacin. La disponibilidad parcial del tren ejecutivo de la empresa para sus requerimientos y la desconcentracin en la ejecucin de las responsabilidades. Baja Capacidad de contratacin. Debilidades en la predictibilidad de la planificacin. Atraso en el cumplimiento de los deberes formales ante algunos entes gubernamentales e institucionales. Insuficiente liderazgo en el tren directivo. Desactualizacin en acreditacin con RNC. Dbil aplicacin de controles de calidad en los procesos. Desconocimiento de la competencia (Poblacin actual). Moderada Tasa de Averas por unidad de transporte.

114

OPORTUNIDADES (O)
Posibilidades de contratacin debido a la explotacin de la faja petrolfera del Orinoco, y las nuevas empresas que llegan a El Tigre, reflejando un crecimiento del mercado. Baja aplicacin de la diversidad de software tcnico por parte de nuestros competidores. La gerencia de nuestros competidores se concentra en una sola persona. Existencia en el mercado de equipos de tecnologa reciente empleables en las actividades de la empresa. Iniciativa institucional pblica y privada al apoyo tcnico y financiero de las PYMIS. Estabilidad poltica que permite la profundizacin de las relaciones comerciales. Posibilidad de explotar varios nichos de mercado: Planificacin de desarrollo sustentable con visin de cuenca, Soporte tcnico a estaciones de Radio FM, desarrollo de EIA, Desarrollo de energas alternativas, Supervisin Ambiental, Restauracin de reas y desarrollo de planificaciones estratgicas. Posibles Puntos de Venta Exclusivo en la planificacin de desarrollo bajo la visin de cuenca y el soporte tcnico a estaciones de radio FM. Disposicin de tcticas sorpresivas para el abordaje de los clientes clave. Posibilidades de obtencin de contratos de mayor tamao. Posibilidades para desarrollar la planificacin para el desarrollo sustentable con visin de cuenca, la planificacin estratgica, el anlisis de sensibilidad para el saneamiento de muros quemadores. Posibilidad de aprehensin de nuevas tendencias y tecnologas a travs del desarrollo de estudios de cuarto nivel por el personal. Posibilidad de iniciar actividades en una sucursal en otro estado de Venezuela (Nueva Esparta). Los volmenes de contratos aumentan en los ltimos meses del ao.
Fuente: Elaboracin propia. Datos de NCA Proyectos C.A.

AMENAZAS (A)
Posibilidad de que la competencia se apropie del mercado potencial de la empresa. Los mercados requieren servicios tecnolgicos que la empresa no dispone. Baja disponibilidad presupuestaria para el soporte de proyectos de mediano alcance. Baja capacidad estructural para el soporte de proyectos de mediano alcance. Descapitalizacin por retraso en el pago de los clientes. No aprobacin de solicitudes crediticias.

116

Una vez completada la matriz de incidencias (ver Anexo 1), se generaron las siguientes estrategias:
Tabla 17. Estrategias sugeridas por el anlisis FODA.

ESTRATEGIAS FO FO 01: Ofertar e ingresar al mercado de la explotacin de la faja petrolfera del Orinoco, aprovechando las potencialidades de la empresa y sus acreditaciones (O1, F6, F7, F8, F9, F12, F13, F14 y F21) FO 02: Apoyar la creacin de una estrategia de mercado que permita vender los productos novedosos de la empresa, aprovechando la experiencia, la solidez de la informacin y la exclusividad del producto (O11, F2, F3, F8, F9, F10, F16 y F21)

ESTRATEGIAS DO DO 01: Establecer una estrategia de fortalecimiento del perfil bancario y adquisicin del financiamiento necesario para preparar a la empresa ante las contrataciones por explotacin de la faja petrolfera del Orinoco y las de fin de ao (O1, O10, O16, D1 y D2) DO 02: Implementar un plan de mercadeo efectivo que permita posicionar a la empresa ante la competencia (O1, O7, O16, D4 y D13) DO 03: Creacin de una estrategia de mercado que permita vender los productos novedosos de la empresa (O11, D4) DO 04: Implementacin de un ciclo de talleres de desarrollo del liderazgo para el personal de la empresa, con el objeto de incrementar la eficiencia del tren ejecutivo, aprovechar las iniciativas institucionales, estimular las relaciones comerciales, desarrollar las planificaciones asociadas los productos orientados a los nichos detectados, aumentar las probabilidades de obtencin de contratos de mayor envergadura, as como las habilidades para lograrlo (O5, O6, O7, O8, O9, O10 y O11, D6, D7 y D9) DO 05: Implementar una estrategia de adaptacin de los procedimientos bajo la visin ISO 9000 para aumentar el control de calidad de los procesos de la empresa y aumentar las capacidades operativas que permitan la obtencin de un mayor nmero de contratos y de contratos de mayor envergadura. (O10, O15, D12)

117

ESTRATEGIAS FA FA 01: Desarrollar una estrategia de mercado para evitar la prdida de espacio en el mercado ante la competencia, promocionando la innovacin y exclusividad de los productos de la empresa ante los clientes potenciales a precios negociables (A1, A8, F3, F9, F11) FA 02: Implementar una estrategia de crecimiento estructural para minimizar las prdidas de contratos por insuficiencia de equipos y tecnologas. (A2, A4, F2, F4, F15 y F19)

ESTRATEGIAS DA DA 01: Implementacin de un plan de mercado que permita identificar a la competencia y posicionar a la empresa ante ella (A1, D4 y D13) DA 02: Establecer una estrategia de fortalecimiento del perfil bancario y adquisicin del financiamiento necesario para controlar la descapitalizacin de la empresa, evitar la prdida de contrataciones ante la competencia (A1, A3, A5, A6, , D1, D2, D5)

Fuente: Elaboracin Propia. Datos de NCA Proyectos C.A.

Como se observa en la tabla 17, varias estrategias tienen elementos en comn, por lo que es conveniente considerar la integracin de las mismas, para generar acciones estratgicas slidas y unificadas de mayor impacto.

118

CAPTULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

A lo largo del desarrollo de este estudio, se abordaron contextos, situaciones e informaciones que dieron a lugar las siguientes determinaciones: La crisis financiera internacional gener un impacto econmico en Venezuela, causando una disminucin en el precio del crudo y sus niveles de exportacin, una recesin econmica que, iniciada el ao 2009, sigue el mismo curso en lo que va del ao 2010. La presencia de INAPYMI en el Municipio Simn Rodrguez demuestra la existencia del apoyo institucional del gobierno en la localidad. El entorno que ms ejerce impacto sobre la PyMI venezolana es el nacional, destacando los efectos de las modificaciones del control cambiario, las condiciones de apoyo financiero hacia la industria, la cultura del impago en la cadena de contratacin industrial, las condiciones econmicas y en menor grado las perspectivas polticas nacionales. La caracterstica ms crtica de NCA Proyectos C.A. es su condicin financiera actual, lo que representa una debilidad a superar. El aspecto logsticos ms crtico de la empresa son la tasa de averas de los vehculos por mes.

Respecto a las exigencias del mercado que intenta abordar NCA Proyectos C.A., los aspectos de mayor relevancia son su capacidad financiera y el cumplimiento cabal de las normativas, vigencia con todos los registros y certificaciones requeridas, especialmente la inscripcin en el Sistema Nacional de Contrataciones.

La demanda de los servicios ofrecidos por las empresas como NCA Proyectos C.A. tender al aumento, ya que el mercado vertical industrial de la zona sur del Estado Anzotegui est en expansin, potenciado por la presencia de asociaciones bilaterales de capital extranjero.

La empresa NCA Proyectos C.A. emplea una tecnologa adecuada en el desempeo de sus actividades tcnicas y profesionales. La empresa NCA Proyecto C.A. posee una estructura efectiva en cuanto a la entrega de sus trabajos. Los procesos logsticos de la empresa NCA Proyectos C.A. mostraron un nivel de eficiencia que requiere ser trabajado para su optimizacin. El mayor obstculo que enfrenta actualmente la empresa NCA Proyectos C.A. es su dbil flujo de caja.

Recomendaciones

Tomando en cuenta la persistencia de la recesin econmica venezolana, las PyMIs deben en funcin de prevenir cambios de condiciones inesperados estudiar su entorno dinmico, el cual es influenciado por los factores econmicos, tanto nacionales como internacionales.

Las PyMI deben aplicar en su entorno, tanto el anlisis PEST como la caracterizacin de los procesos logsticos que en su estructura estn presentes, esto les permitir no solo aumentar el conocimiento ms profundo de su entorno y estructura, sino una preparacin mayor ante la iniciativa de desarrollar una planificacin estratgica.

120

La empresa NCA debe considerar la posibilidad de implementar un plan de mantenimiento intensivo de la flota vehicular, para reducir los riesgos operativos a futuro y aumentar la confiabilidad de sus trabajos.

Para aplicar la planificacin estratgica es recomendable que el personal directivo y operativo de la organizacin conozca el concepto de ese tipo de planificacin, as como el significado e importancia de los valores empresariales, esto refuerza la calidad del plan.

En funcin de todo lo anteriormente expuesto, se recomienda la elaboracin de una propuesta de planificacin para la PyMI NCA Proyectos C.A.

121

CAPTULO VI

LA PROPUESTA

Ttulo de la propuesta

Planificacin Estratgica de NCA Proyectos C.A. 2011-2013

Diagnstico para hacer la propuesta

Para afirmar que una empresa requiere o no tomar determinada accin se deben aplicar las herramientas adecuadas a la situacin. Los resultados de la revisin documental sobre los entornos: internacional y nacional de las PyMI, el anlisis de contexto PEST, y la caracterizacin de los procesos logsticos de la Empresa NCA Proyectos C.A. constituyen en conjunto un diagnstico slido del contexto y desempeo operativo de la empresa. En resumen, se evidenci que los efectos impactantes sobre las PyMI venezolana son fundamentalmente de naturaleza econmica, dentro del marco nacional, sumando la complejidad que para una empresa de creacin reciente representa el proceso de adecuacin a las condiciones tcnicas,

legales y tributarias del entorno, la amenaza de la competencia y las debilidades financiera a causa de un flujo de caja inestable. La organizacin, adicionalmente no posee una planificacin general que establezca el rumbo a seguir por un tiempo determinado.

Objeto de la propuesta

Esta propuesta tiene la intencin de llenar el vaco causado por la ausencia de un plan maestro que impulse las acciones de la organizacin hacia una posicin consolidada en un plazo medio de 3 aos. Un plan que establecer las directrices principales que establecern posteriormente a su implementacin una base slida para el desarrollo de la planificacin operativa que materialice con hechos las estrategias planteadas.

Objetivos de la propuesta

La proposicin tiene por objetivo elaborar una planificacin estratgica orientada a lograr el posicionamiento empresarial de NCA Proyectos C.A., en el mercado industrial de la localidad y la regin donde opera, identificando y considerando los principales aspectos a fortalecer, de acuerdo a cada rea de desarrollo de la organizacin y estableciendo las metas a alcanzar en un plazo definido.

123

Marco terico

Valores Empresariales

Los valores empresariales son elementos de la cultura de una organizacin, propios de cada compaa, dadas sus caractersticas competitivas, las condiciones de su entorno, su competencia y la expectativa de los clientes y propietarios. Los valores empresariales comnmente establecidos son la Misin, Visin y los valores.

La misin es:

el motivo, propsito, fin o razn de ser de la existencia de una empresa u organizacin porque define: 1) lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que acta, 2) lo que pretende hacer, y 3) el para quin lo va a hacer; y es influenciada en momentos concretos por algunos elementos como: la historia de la organizacin, las preferencias de la gerencia y/o de los propietarios, los factores externos o del entorno, los recursos disponibles, y sus capacidades distintivas (Mora M. G., 2007)

La Visin: Segn Fleitman (2008), la visin empresarial est definida como el camino hacia donde la empresa se dirige a largo plazo, sirviendo de rumbo para orientar las decisiones estratgicas a igual que las de competitividad Los valores: Son las convicciones que determinan la conducta y forma de ser de los trabajadores de una organizacin y por ende de la organizacin en s misma. 124

Estrategia

En el campo de la administracin una estrategia es el patrn o plan que integra las principales metas y polticas de una organizacin y a la vez establece la secuencia coherente de las acciones a realizar (Mintzberg y Quinn, 1993).

Gerencia Estratgica

La gerencia estratgica, segn David (1990) se puede definir como:

La formulacin, ejecucin y evaluacin de acciones que permiten que una organizacin logre sus objetivos. La formulacin de estrategias incluye la identificacin de las debilidades y fortalezas internas de una organizacin, la determinacin de las amenazas y oportunidades externas de una firma, el establecimiento de misiones de la industria, la fijacin de los objetivos, el desarrollo de las estrategias alternativas, el anlisis de dichas alternativas y la decisin de cules escoger. La ejecucin de estrategias requiere que la firma establezca metas, disee polticas, motive a sus empleados y asigne recursos de tal manera que las estrategias formuladas puedan ser llevadas a cabo en forma exitosa. La evaluacin de estrategias comprueba los resultados de la ejecucin y formulacin. (pp. 18).

Planificacin

Accin global o conjunto de medidas pertenecientes a un plan establecido y concreto, realizado a la consecucin de un fin. La planificacin es un proceso gradual, por el que se establece el esfuerzo necesario para cumplir con los objetivos de un proyecto en un tiempo u horario que se debe

125

cumplir para que la planificacin sea exitosa. En este proceso permite adems, refinar los objetivos que dieron origen al proyecto.

Planificacin estratgica

Proceso dinmico y continuado mediante el cual se preparan y ejecutan las acciones que garantizarn el rumbo de una empresa a largo plazo, tomando en cuenta los valores y las condiciones externas e internas de la organizacin.

Objetivo Estratgico

El objetivo estratgico es un propsito o aspiracin no cuantificable que se desea alcanzar en un determinado tiempo; es descriptible y, por lo tanto, evaluable. Para que los objetivos constituyan respuestas positivas o soluciones a los grandes problemas, necesidades o carencias

organizacionales, se deben definir teniendo como marco orientador la visin empresarial, la misin y el diagnstico estratgico.

Actividad

Es el conjunto de acciones que se llevan a cabo para cumplir las metas de un programa o subprograma de operacin, que consiste en la ejecucin de ciertos procesos o tareas (mediante la utilizacin de los recursos humanos, materiales, tcnicos, y financieros asignados a la actividad con un costo determinado), y que queda a cargo de una entidad administrativa de nivel intermedio o bajo

126

Metas

Cuantificacin del objetivo que se pretende alcanzar en un tiempo sealado, con los recursos necesarios.

Mecanismo de Control Direccional

Es un medio de control que acta antes de que la actividad este totalmente concluida. En este caso el control se realiza de modo prcticamente continuo, de modo que cada elemento de la accin sea el resultado de la rectificacin casi instantnea de la accin anterior.

Justificacin

Una organizacin en crecimiento generalmente se plantea un nmero importante de objetivos y tareas, que requieren un ordenamiento jerrquico que permita ejecutar las acciones necesarias para alcanzar las metas establecidas. La manera idnea de lograr esto, es a travs de la planificacin, ya que sta permite orientar los recursos eficientemente en el tiempo para la consecucin de los propsitos empresariales. En el caso de NCA Proyectos C.A., la planificacin requerida es de tipo estratgica, ya que la organizacin requiere establecer las lneas estratgicas de accin que le permitan crecer sostenidamente en funcin de los recursos actuales, para posicionarse satisfactoriamente en el mercado competitivo.

127

Campo que abarcar

La planificacin propuesta est planteada sobre varias reas de desarrollo organizacional: Mercadeo: se establecen las acciones estratgicas para abordar el mercado de la competencia. Campo financiero: implica la consideracin de las estrategias pertinentes para alcanzar una situacin financiera saludable que permita la suficiente movilidad interna para abordar los costos de los proyectos que desee desarrollar para sus clientes. Gerencia: se consideran las acciones estratgicas para lograr que el equipo de trabajo desarrolle sus competencias gerenciales, orientadas a la administracin de proyectos y obtencin de altos niveles de desempeo. Campo normativo: contemplando las estrategias necesarias para lograr establecer un manual de procedimientos de la organizacin, orientados a la norma ISO 9000.

Propuesta de acciones a seguir

Con el propsito de generar un plan estratgico para la organizacin NCA Proyectos C.A. para un perodo de 3 aos, se establecen las siguientes acciones: Revisin de los Valores Empresariales. Diagnstico externo e interno de la empresa. Generacin de estrategias y objetivos estratgicos. Generacin de acciones estratgicas. Formulacin de criterios generales de evaluacin y control. 128

Exposicin de motivos

Esta planificacin se plantea porque es una herramienta poderosa y til en la conduccin de organizaciones en crecimiento, y permite el establecimiento de acciones orientadas a las metas estratgicas impuestas por la gerencia, considerando los valores empresariales como un soporte para su consecucin. Se considera que esta clase de planificacin permite lograr buenos resultados, aprovechando eficientemente los recursos iniciales que la organizacin dispone para atravesar las dificultades que se le puedan presentar para alcanzar sus objetivos.

Factibilidad

El desarrollo de toda planificacin requiere de recursos financieros, humanos y fsicos. En el caso de la planificacin estratgica, todos los requerimientos estn disponibles, ya que en materia intelectual se cuenta con un equipo de trabajo con capacidad de analizar y planificar, una estructura administrativa con oficina, suficientes recursos informticos y recursos financieros para costear los gastos de la planificacin conceptual en s misma.

Actividades y recursos necesarios para su ejecucin

El cronograma de actividades asociadas a la elaboracin de la propuesta de planificacin se muestra en el Anexo 2.

Los costos asociados a la elaboracin de la planificacin se reflejan en el siguiente cuadro. 129

Tabla 18. Estructura de costos para la elaboracin de la Propuesta de Planificacin.

ESTRUCTURA DE COSTOS DE LA PROPUESTA DE PLANIFICACIN Proceso

Anlisis y Revisin de Valores Empresariales

Duracin (Das)
5

Costo
1.200,00

Diagnstico organizacional

10

2.000,00

Generacin de Estrategias Empresariales

10

2.500,00

Generacin de Acciones Estratgica

900,00

Generacin de procesos de control y evaluacin

1.200,00

Revisin general de la planificacin

600,00

Redaccin del Plan Estratgico

700,00

TOTAL GENERAL

43

9.100,00

Espectro geogrfico que abarcar

Desde el punto de vista gerencial, las acciones estratgicas planteadas en la planificacin, tendrn una cobertura geogrfica especfica, orientada al posicionamiento inicial de la organizacin en los siguientes municipios del Estado Anzotegui. 130

Simn Rodrguez. San Jos de Guanipa. Freites. Sotillo. Bolvar.

Proceso tcnico para su implementacin

Para lograr la generacin de estrategias y acciones estratgicas orientadas al direccionamiento de la organizacin, junto al desarrollo de criterios preliminares de supervisin y control de la planificacin, se desarrollan los siguientes procesos: Anlisis y revisin de los valores organizacionales de NCA Proyectos C.A., a travs de talleres de discusin con participacin con el personal de la empresa. Los paso bsicos que se siguen son los siguientes_ o Revisin individual de los valores por parte de cada miembro del tren ejecutivo de la organizacin. o Consolidacin progresiva de los resultados individuales en conclusiones de grupos parciales, hasta la consecucin de un resultado global y satisfactorio para el colectivo. Diagnstico organizacional basado en el estudio de sus contextos externo e interno, orientado a los valores empresariales establecidos en el proceso anterior. Los pasos seguidos en este proceso seran: o Aplicacin de matriz FODA. Empleando como insumos complementarios los resultados del anlisis PEST y la caracterizacin de los procesos logsticos de la organizacin. o Generacin de Matriz de Incidencia.

131

o Generacin de Estrategias Preliminares. Seleccin y consolidacin de Estrategias Definitivas, basado en los resultados del diagnstico organizacional. Este proceso se da a travs de la discusin y el anlisis del equipo gerencial de la organizacin. Desarrollo de objetivos y metas estratgicas, para cada estrategia consolidada. El equipo ejecutivo determina el alcance de las estrategias. Proposicin de acciones estratgicas. Proposicin de mecanismos preliminares de evaluacin y control de las acciones estratgicas. (Ver anexo 4)

Factibilidad de la Propuesta y Conclusiones

La viabilidad de la propuesta de planificacin se analiza desde varias perspectivas, tomando en cuenta diversos recursos necesarios para su ejecucin. La factibilidad se estudi de acuerdo a los siguientes aspectos:

Tecnologa

Los recursos tecnolgicos que se requiere para el desarrollo de la planificacin son bsicamente de tipo informtico, y de hecho se disponen parcialmente (suite ofimtica, programas de trabajo tcnico aplicado al rea, software organizador de tareas), lo que establece la capacidad de iniciar con el plan establecido y luego incrementar los recursos de acuerdo a la planificacin y la disponibilidad financiera para este proceso (Software CRM).

132

Finanzas

Los requerimientos financieros para dar inicio al plan son sustentados por la organizacin, ya que el costo de arranque es costeable con el flujo de caja actual y los resultados de la ejecucin de la planificacin generarn progresivamente un fortalecimiento econmico que permitir el desarrollo del resto del plan. En pocas palabras, el plan estratgico se cre con criterio de la autosustentabilidad. Especficamente, los recursos requeridos para iniciar las actividades estratgicas no superan los 25 mil bolvares durante el primer trimestre del primer ao, y antes de su culminacin la organizacin debe haber logrado la obtencin de su primer crdito bancario, con lo cual sufragar los gastos planificados. De ah en adelante el plan seguir su curso en forma autnoma.

Recursos humanos

El recurso humano necesario para conducir la planificacin estratgica y desarrollar la planificacin operativa correspondiente se consigue dentro de la misma organizacin, ya que su personal est capacitado en las reas de planificacin, gestiones administrativas e investigacin. El personal adicional que pudiera requerirse posteriormente a la elaboracin de la planificacin operativa, sera contratado en la medida que se fuese requiriendo. Inicialmente se requiere mnimo del siguiente personal: 1 Planificador. 1 Supervisor de Operaciones. 1 Gerente General. 1 Asistente.

133

Este recurso se cubre exactamente con el personal actualmente disponible en la empresa.

Estructura

La estructura requerida para llevar a cabo la ejecucin de la planificacin estratgica, consta de 2 vehculos disponibles en la empresa, uno para las actividades administrativas y el otro para las actividades operativas. Adicionalmente se dispone de los espacios fsicos administrativos para desarrollar y gestionar la planificacin, contando con los equipos computacionales, oficinas y servicios necesarios para tal tarea.

Conclusiones sobre la Viabilidad

Dadas las condiciones de la propuesta, el proceso de planificacin planteado no representa una inversin de recursos de gran escala, por el contrario tiene una orientacin conceptual ms que operativa, por lo tanto tiene una alta probabilidad de ser llevado a cabo, ya que el equipo de trabajo de la organizacin tiene un claro inters en el modelo de planificacin, y como se mencion anteriormente se dispone del tiempo y los recursos fsicos, tcnicos, humanos y financieros, necesarios para su elaboracin.

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136

PLAN ESTRATGICO DE NCA PROYECTOS C.A. 2011-2013

Introduccin

Este plan es el resultado de una serie esfuerzos y anlisis consolidados, los cuales constituyen el conjunto de directrices principales a seguir por el equipo de trabajo, para que la empresa NCA Proyectos C.A. logre su posicionamiento como una organizacin slida estructural, financiera, tecnolgica y gerencialmente, dentro de un mercado competitivo de industrias que requieren de los servicios de ingeniera y consulta en los prximos 3 aos. Para cada actividad, el equipo ejecutivo de la organizacin desarrollar la planificacin operativa acorde a las estrategias planteadas y el presupuesto presentado, de manera de dar cumplimiento progresivo al plan maestro en cada rea.

Visin de la Organizacin

Ser una empresa referente

en el sector de

la

consultora

organizacional, gestin medioambiental, desarrollo de proyectos y soluciones de ingeniera, con fortalezas en cuanto a sus servicios y la calidad del producto, slidas capacidades tcnicas y humanas que permitan a nuestros clientes el logro de sus objetivos. Una organizacin caracterizada por su alta eficiencia, confiabilidad y excelente relacin con sus clientes, en el marco de la ISO 9000, unos valores empresariales claramente definidos y el respeto a las normas y acuerdos que asume. 137

Valores

Seriedad: nuestros trabajadores ponen especial cuidado y atencin a cada actividad o decisin que se toma, ejecutando las tareas con la mayor exactitud y puntualidad y reflejando un procedimiento riguroso. Perseverancia: el equipo laboral de NCA Proyectos C.A. est totalmente convencido de que el xito de todos sus propsitos se sustenta en los esfuerzos reiterados por lograr resultados superiores para elevar los niveles de calidad, en beneficio de sus clientes. Humildad: nuestra organizacin busca ser flexible y adaptable, reconociendo las capacidades existentes y las que estn por desarrollar, proyectando a sus clientes la capacidad de compartir criterios y sumar

esfuerzos, fortaleciendo la confianza en la relacin comercial. Compromiso: nuestro personal refleja un elevado nivel de

involucramiento con la organizacin, en todas sus reas de actividad, estableciendo una fuerza de trabajo slida para llevar a cabo las tareas requeridas por nuestros clientes internos y externos. Honestidad: el desempeo organizacional basado en referencias verdaderas, es el soporte de unos resultados exitosos. El trabajo del personal de la empresa inspira confianza a sus clientes, afianzando ms los lazos de unin entre cliente y proveedor. Fidelidad: es vital una labor empresarial orientada a garantizar la continuidad de la relacin comercial con los clientes empresariales, cumpliendo con sus necesidades y manteniendo las relaciones de a NCA Proyectos C.A. como su

compromiso en el tiempo, manteniendo proveedor de confianza.

138

Sentido de Pertenencia: en la organizacin, la esencia de un esfuerzo genuino y orientado al desarrollo empresarial y el logro de las metas, depende del alto sentido de pertenencia que su personal refleja. Eficiencia: las actividades desarrolladas por la empresa estn caracterizadas por la bsqueda del mximo rendimiento en funcin de los recursos asignados, garantizando el mayor valor agregado en los servicios contratados por el cliente. Respeto: la actitud del colectivo que labora en la organizacin debe ser la comprensin del ser nuestros clientes, lo que nos permite entender su actuacin y desarrollar una relacin armoniosa.

Justificacin

La confeccin de las planificaciones empresariales, de por s son de mucha importancia para el aseguramiento de su trascendencia en el tiempo y el desarrollo de sus potencialidades. Sin embargo, ms importante an es que la pequea y mediana industria, como constituyente del aparato productivo del Estado venezolano, posea una planificacin alineada con el desarrollo del pas. Una organizacin slida tiene la capacidad de brindar seguridad social y felicidad a sus trabajadores.

Marco terico

Objetivo Estratgico

El objetivo estratgico es un propsito o aspiracin no cuantificable que se desea alcanzar en un determinado tiempo; es descriptible y, por lo 139

tanto, evaluable. Para que los objetivos constituyan respuestas positivas o soluciones a los grandes problemas, necesidades o carencias

organizacionales, se deben definir teniendo como marco orientador la visin empresarial, la misin y el diagnstico estratgico.

Actividad

Es el conjunto de acciones que se llevan a cabo para cumplir las metas de un programa o subprograma de operacin, que consiste en la ejecucin de ciertos procesos o tareas (mediante la utilizacin de los recursos humanos, materiales, tcnicos, y financieros asignados a la actividad con un costo determinado), y que queda a cargo de una entidad administrativa de nivel intermedio o bajo

Metas

Cuantificacin del objetivo que se pretende alcanzar en un tiempo sealado, con los recursos necesarios.

Competencias Gerenciales

Las competencias de gestin estn asociadas en el campo laboral con destrezas gerenciales, y son bsicamente procesos aprendidos a travs de la vida, y convertidos en hbitos mediante comportamientos repetitivos, que se van incorporando en las personas para lograr los resultados que se esperan.

140

Eficiencia Operativa

Es el uso adecuado de los recursos de una organizacin, para llevar a cabo la planificacin y ejecucin de las actividades operativas.

Investigacin de Mercado

Es el proceso de recopilacin, procesamiento y anlisis de informacin, respecto a temas relacionados con la mercadotecnia, como: Clientes, Competidores y el Mercado. La investigacin de mercados puede ayudar a crear el plan estratgico de la empresa.

ISO 9000

ISO 9000 designa un conjunto de normas sobre calidad y gestin continua de calidad, establecidas por la Organizacin Internacional para la Estandarizacin (ISO). El ISO 9000 especifica la manera en que una organizacin opera, sus estndares de calidad, tiempos de entrega y niveles de servicio

Software CRM

El software CRM (Customer Relationship Management) es una herramienta informtica diseada para monitorear la gestin de ventas, como soporte para telemercadeo, en el seguimiento de deudores para la gestin de cobranzas, o utilizado para soporte post venta de productos y servicios.

141

Objetivos

Objetivo General

Posicionar a la empresa NCA Proyectos C.A. como una organizacin slida estructural, financiera, tecnolgica y gerencialmente, dentro de un mercado competitivo de industrias que requieren de los servicios de ingeniera y consulta.

Objetivos Especficos

Posicionar a la empresa en el mercado competitivo, desarrollando la promocin de los productos novedosos y exclusivos de la empresa y evaluando la competencia del mercado.

Preparar a la empresa ante las contrataciones por explotacin de la faja petrolfera del Orinoco y las de cierre de ao, Impulsando la capitalizacin de la empresa.

Minimizar la prdida de contratos por insuficiencia de infraestructura y tecnologa. Incrementar la eficiencia en el desempeo del equipo de trabajo. Aumentar la capacidad de administrar un mayor nmero de contratos y contratos de mayor envergadura, incrementando el control de calidad de los procesos.

142

Objetivos y Metas Estratgicas

Objetivo Estratgico 1. (Estrategia: Abordaje del Mercado)

Posicionar a la empresa en el mercado competitivo, desarrollando la promocin de los productos novedosos y exclusivos de la empresa y evaluando la competencia del mercado.

Meta:

Que el mercadeo de la empresa est asistido por un sistema informtico especializado, complementado por un soporte publicitario, la cartera de clientes se competencia directa. haya consolidado y se conozca con certeza la

Objetivo Estratgico 2. (Estrategia: Crecimiento Financiero)

Preparar a la empresa ante las contrataciones por explotacin de la faja petrolfera del Orinoco y las de cierre de ao, Impulsando la capitalizacin de la empresa.

Meta

100 % en el cumplimiento de las exigencias establecidas para las contrataciones con las empresas explotadoras de la faja petrolfera del

143

Orinoco, y dems empresas. Un slido capital financiero que permita el abordaje de proyectos de mediano alcance.

Objetivo Estratgico 3. (Estrategia: Crecimiento Estructural)

Minimizar la prdida de contratos por insuficiencia de infraestructura y tecnologa.

Meta

La adquisicin de los equipos, estructuras y tecnologas necesarias para la empresa dentro de los siguientes 3 aos, y en base a las estimaciones de requerimientos efectuadas.

Objetivo Estratgico 4. (Estrategia: Fortalecimiento del Liderazgo)

Incrementar la eficiencia en el desempeo del equipo de trabajo.

Meta

Aumento del desempeo del equipo de trabajo en un 60% de su eficiencia, en un lapso de 1 ao.

144

Objetivo

Estratgico

5.

(Estrategia:

Normalizacin

de

Procedimientos)

Aumentar la capacidad de administrar un mayor nmero de contratos y contratos de mayor envergadura, incrementando el control de calidad de los procesos.

Metas

100% de los procedimientos de la empresa normalizados bajo la orientacin ISO 9000 al cabo de 3 aos. Desarrollo de la capacidad del equipo de trabajo en la administracin de proyectos.

Fases del plan

El Plan Estratgico 2011-2013 de la organizacin NCA Proyectos C.A. est estructurado en las siguientes fases: Abordaje de Mercado Crecimiento Financiero Crecimiento Estructural Fortalecimiento del Liderazgo Normalizacin de Procedimientos El desarrollo de cada fase no es estrictamente secuencial, ya que la ejecucin de algunas acciones estratgicas requiere que otras se hayan desarrollado previamente para preparar las condiciones de su ejecucin. 145

Estructura de costo promedio por actividad

En el Anexo 3 se presenta una estimacin de los costos asociados a las acciones estratgicas de la planificacin.

Duracin de cada actividad

Las acciones estratgicas descritas en el plan, estn programadas en el tiempo como se pueden observar en el Anexo 4.

Lugar para el desarrollo de las actividades del plan.

Las acciones estratgicas tienen como mbito comn de desarrollo las instalaciones administrativas de la empresa NCA Proyectos C.A., mientras que las correspondientes acciones operativas que se desprendan de estas estrategias, establecern su propio mbito de desarrollo.

146

CONSIDERACIONES FINALES

A lo largo de este estudio gerencial y gracias al esfuerzo conjunto del personal de la organizacin, se aplicaron varias tcnicas y herramientas de caracterizacin de entorno y mecanismos de diagnstico de procesos logsticos que eran conocidos, sin embargo, la integracin de ellas al esquema de la planificacin estratgica gener un resultado concreto y de gran utilidad para la PyMI analizada. Esto comprueba que la implementacin del mtodo propuesto en esta investigacin, constituye una alternativa real para impulsar el desarrollo de las Pequeas y Medianas Industrias de la localidad, y probablemente de la regin, al hacer uso del esquema enriquecido desarrollado por el investigador.

147

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159

ANEXOS

Anexo - 1. Matriz de Incidencia.

Posibilidades para desarrollar la planificacin para el desarrollo sustentable con visin de cuenca, y el anlisis de sensibilidad para el saneamiento de muros quemadores. Posibles Puntos de Venta Exclusivo en la planificacin de desarrollo bajo la visin de cuenca y el soporte tcnico a estaciones de radio FM. Iniciativa institucional pblica y privada al apoyo tcnico y financiero de las PYMIS.

OPORTUNIDADES
Estabilidad poltica que permite la profundizacin de las relaciones comerciales. Posibilidad de explotar varios nichos de mercado: Planificacin de desarrollo sustentable con visin de cuenca, Soporte tcnico a estaciones de Radio FM, desarrollo de EIA, Desarrollo de energas alternativas, Supervisin Ambiental, Restauracin de reas y desarrollo de planificaciones estratgicas. Disposicin de tcticas sorpresivas para el abordaje de los clientes clave.

AMENAZAS
Posibilidad de que la competencia se apropie del mercado potencial de la empresa. Posibilidad de obtencin de apoyo financiero a travs de la LOCTI para propsitos de investigacin Posibilidad de iniciar actividades en una sucursal en otro estado de Venezuela (Nueva Esparta). Posibilidad de aprehensin de nuevas tendencias y tecnologas a travs del desarrollo de estudios de cuarto nivel por el personal. Los mercados que requieren servicios tecnolgicos que la empresa no dispone.

Posibilidades de contratacin debido a la explotacin de la faja petrolfera del Orinoco, y las nuevas empresas que llegan a El Tigre, reflejando un crecimiento del mercado.

Existencia en el mercado de equipos de tecnologa reciente empleables en las actividades de la empresa.

Baja aplicacin de la diversidad de software tcnico por parte de nuestros competidores.

La gerencia de nuestros competidores se concentra en una sola persona.

Baja capacidad estructural para el soporte de proyectos de mediano alcance.

Baja disponibilidad presupuestaria para el soporte de proyectos de mediano alcance.

Posibilidades de obtencin de contratos de mayor tamao.

Los volmenes de contratos aumentan en los ltimos meses del ao.

Descapitalizacin por retraso en el pago de los clientes.

O1 FORTALEZAS

O2

O3

O4

O5

O6

O7

O8

O9

O10

O11

O12

O13

O14

O15

A1

A2

A3

A4

A5

A6

La empresa tiene capacidades: de investigacin, adaptacin, de relacionarse, tcnicas y de planificacin.

F1

Experiencia en la visin global de entorno, visin compartida de la gerencia.

F2

Exclusividad de producto con el Plan de desarrollo sustentable bajo la visin de cuenca.

F3

Se cuenta con sede, unidades de transporte, equipos de computacin propios. Diversidad Tcnica.

F4

El equipo de trabajo est en constante mejoramiento profesional y cursando estudios de cuarto nivel. La Empresa posee experiencia en manejo de organizaciones, gerencia, ventas, actividades de campo, mercadeo, y en todas sus rea de desarrollo. El personal de la empresa posee conocimientos en gerencia, ventas, actividades de campo, gestin ambiental, mercadeo, organizacin, mecnica y electricidad. La empresa posee slidas informaciones en funcin de las actividades desempeadas, organizadas en bases de datos (manuales, datos geogrficos, datos petroleros, entre otros) Se poseen dos productos nuevos: tcnicas de caracterizacin de pasivos ambientales aplicadas a muros quemadores y tcnicas de identificacin y solucin de problemas ambientales. La empresa posee una ubicacin geogrfica estratgica, estableciendo un rea de cobertura inmediata a las industrias establecidas en los municipios ms cercanos, y extensible a los estados Bolvar, Anzotegui y Monagas.

F5

F6

F7

F8

F9

F10

La Empresa maneja precios flexibles en sus servicios y productos, y una alta calidad.

F11

El levantamiento topogrfico es un producto muy valioso para nuestros clientes. La empresa posee acreditacin de consultores ambientales y por Sencamer. Est colegiada en el CIV y registrada en el RNC y el RAC de PDVSA.

F12

F13

Los contratos desarrollados por la empresa tienen calificacin A.

F14

El Equipo de trabajo de la empresa aprovecha una gran diversidad de software aplicado a las actividades tcnicas.

F15

La gestin empresarial interna cubre el 100% de las actividades de la organizacin y se garantiza la sucesin.

F16

El personal est apto para un aprendizaje continuo, la conduccin de proyectos, planificacin y el trabajo de campo.

F17

Excelente efectividad en la entrega de los trabajos contratados

F18

El personal es proactivo, comunicativo y tiene disposicin al progreso.

F19

Disponibilidad libre mayor al 50% en el uso de la unidad de transporte N1.

F20

La empresa posee las condiciones para licitar con las empresas del Estado.

F21

Suma
DEBILIDADES
Baja Capacidades financieras y operativas.

129

21

44

51

49

75

122

92

77

118

120

52

85

99

95

121

45

49

47

24

21

D1

No est creado el perfil bancario (como cliente).

D2

Bajo nivel financiero (Nivel I, por RNC). Carencia de estructura para atender proyectos de gran escala.

D3

Deficiente aplicacin de las estrategias de mercadeo.

D4

Flujo de caja inestable. Baja rotacin de la facturacin.

D5

La disponibilidad parcial del tren ejecutivo de la empresa para sus requerimientos y la desconcentracin en la ejecucin de las responsabilidades. Baja Capacidad de contratacin.

D6

Debilidades en la predictibilidad de la planificacin.

D7

Atraso en el cumplimiento de los deberes formales ante algunos entes gubernamentales e institucionales.

D8

Insuficiente liderazgo en el tren directivo.

D9

Desactualizacin en acreditacin con RNC.

D10

Moderada Tasa de Averias por unidad de transporte

D11

Dbil aplicacin de controles de calidad en los procesos.

D12

D13
Desconocimiento de la competencia (Poblacin actual).

Suma

70

12

43

32

70

54

37

73

60

13

36

70

70

64

25

49

41

34

37

Fuente: Elaboracin Propia. Datos de NCA Proyectos C.A.

161

No aprobacin de solicitudes crediticias.

Anexo - 2. Cronograma de actividades de elaboracin de la Propuesta de Planificacin.

Fuente: Elaboracin propia.

162

Anexo - 3. Estructura de costos asociados a las acciones de Plan Estratgico 2011-2013 DE NCA PROYECTOS C.A.
ESTRATEGIAS Y ACTIVIDADES
Estrategia Objetivo Estratgico Actividades Estrategicas 1er Trimestre

AO 2011
2do Trimestre 3er Trimestre 4to Trimestre

Total
2011 1er Trimestre

AO 2012
2do Trimestre 3er Trimestre 4to Trimestre

Total
2012 1er Trimestre

AO 2013
2do Trimestre 3er Trimestre 4to Trimestre

Total
2013

Total
2011-2013

Generar de listado de Clientes e implementar un Software CRM

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

2.322,00

0,00

0,00

0,00

2.322,00

2.322,00

0,00

0,00

0,00

2.322,00

4.644,00

Abordaje de Mercado

Posicionar a la empresa en el mercado competitivo, desarrollando la promocin de los productos novedosos y excusivos de la empresa y evaluando la competencia del mercado

Desarrollar las relaciones pblicas con organizaciones asoaciadas al target. Desarrollar publicaciones tcnicas en materia de ingeniera y consulta Desarrollar pgina Web de la organizacin

0,00

450,00

450,00

450,00

1.350,00

450,00

450,00

450,00

450,00

1.800,00

450,00

450,00

450,00

450,00

1.800,00

4.950,00

0,00

90,00

90,00

90,00

270,00

120,00

120,00

120,00

120,00

480,00

165,00

165,00

165,00

165,00

660,00

1.410,00

0,00

9.000,00

600,00

0,00

9.600,00

0,00

450,00

0,00

0,00

450,00

0,00

600,00

0,00

0,00

600,00

10.650,00

Desarrollar publicidad de los productos.

0,00

9.750,00

9.750,00

9.750,00

29.250,00

12.600,00

12.600,00

12.600,00

12.600,00

50.400,00

14.700,00

14.700,00

14.700,00

14.700,00

58.800,00

138.450,00

Desarrollar una investigacin de mercado orientada a la competencia Adecuar la organizacin a las condiciones de contratacin que exigen las empresas que explotan la faja petrolfera del Orinoco Preparar a la empresa ante las contrataciones por explotacin de la faja petrolfera del orinoco y las de cierre de ao, Impulsando la capitalizacin de la empresa.

7.500,00

0,00

0,00

0,00

7.500,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

7.500,00

9.750,00

5.250,00

5.250,00

5.250,00

25.500,00

14.250,00

8.250,00

8.250,00

8.250,00

39.000,00

18.000,00

11.250,00

11.250,00

11.250,00

51.750,00

116.250,00

Crecimiento Financiero

Est

3.750,00

1.800,00

0,00

0,00

5.550,00

2.250,00

0,00

2.250,00

0,00

4.500,00

3.000,00

0,00

0,00

0,00

3.000,00

13.050,00

Establecer sistema de mltiple financiamiento alternativo

1.500,00

1.500,00

2.400,00

0,00

5.400,00

1.950,00

1.950,00

3.000,00

0,00

6.900,00

2.550,00

2.550,00

3.750,00

0,00

8.850,00

21.150,00

crecimiento Estructural

Minimizar la prdida de contratos por insuficiencia de infraestructura y tecnologa

Establecer un plan de adquisicin gradual de activos fijos Implementar un plan de mejoramiento de la eficiencia operativa del equipo de trabajo Desarrollar las competencias gerenciales de cada miembro del tren gerencial

225,00

150,00

120,00

45,00

540,00

45,00

45,00

45,00

45,00

180,00

45,00

45,00

45,00

45,00

180,00

900,00

45,00

45,00

45,00

45,00

180,00

67,50

67,50

67,50

67,50

270,00

97,50

97,50

97,50

97,50

390,00

840,00

Fortalecimiento del Liderazgo

Incrementar la eficiencia en el desempeo del equipo de trabajo,

1.800,00

1.800,00

1.800,00

1.800,00

7.200,00

2.700,00

2.700,00

2.700,00

2.700,00

10.800,00

3.600,00

3.600,00

3.600,00

3.600,00

14.400,00

32.400,00

Implementar plan de implantacin gradual de la metodologa ISO 9000 en los procedimientos de la empresa. Aumentar la capacidad de administrar un mayor nmero de contratos y contratos de mayor envergadura, incermentando el control de calidad de los procesos Desarrollar la capacidad supervisin y control de tareas de proyectos.

540,00

540,00

540,00

540,00

2.160,00

600,00

600,00

600,00

600,00

2.400,00

675,00

675,00

0,00

0,00

1.350,00

5.910,00

Normalizacin de Procedimientos

90,00

90,00

90,00

90,00

360,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

360,00

TOTAL GENERAL

25.200,00

30.465,00

21.135,00

18.060,00

94.860,00

37.354,50

27.232,50

30.082,50

24.832,50

119.502,00

45.604,50

34.132,50

34.057,50

30.307,50

144.102,00

358.464,00

Fuente: Elaboracin propia.

163

Anexo - 4. Cronograma de Acciones Estratgicas del Plan Estratgico 2011-2013 de NCA Proyectos C.A.

Fuente: Elaboracin propia

164

Anexo - 5. Mecanismos de evaluacin y control de las Acciones Estratgicas.

Estrategia

Mecanismos Preliminares de Evaluacin Sistema de monitoreo mensual de nmero de clientes potenciales y reales Generar de listado de Clientes e implementar un Software CRM en base de datos. Establecimiento de Meta en Nmero de Clientes x ao. Sistema de monitoreo mensual de Desarrollar las relaciones pblicas con nmero de clientes visitados. organizaciones asoaciadas al target. Establecimiento de Meta en Nmero de Clientes x ao. Sistema de monitoreo mensual de Desarrollar publicaciones tcnicas en nmero de artculos publicados en Blog materia de ingeniera y consulta por Internet. Establecimiento de Meta en nmero de artculos x trimestre
Actividades Estrategicas

Parmetro de evaluacin Revisin de N de clientes x mes con proyeccin anual. Emisin de reporte para la gerencia general. Revisin de N de clientes visitados x mes con proyeccin anual. Emisin de reporte para la gerencia general. Conteo de N de artculos publicados por trimestre con proyeccin anual. Emisin de reporte para la gerencia general.

Mecanismo de control Establecer mecanismo de control direccional.

Establecer mecanismo de control direccional.

Establecer mecanismo de control direccional.

Abordaje de Mercado

Desarrollar pgina Web de la organizacin

Verificacin de % de progreso de elaboracin y publicacin inicial de la pgina web. Sistema de monitoreo de tiempode actualizacin de contenidos en la pgina. Establecimiento de meta en tiempo de publicacin en trmino de meses, y en tiempo de actualizacin en meses. Condiciones de contratacin de la

Desarrollar una investigacin de mercado empresa que desarrolle el estudio de orientada a la competencia

mercado, en trmino de tiempo de entrega en N de das. Sistema de chequeo de N de trmites Adecuar la organizacin a las para lograr la adecuacin. Con meta en condiciones de contratacin que exigen trmino de tiempo requerido para lograr las empresas que explotan la faja la solvencia requerida. Tiempo en petrolfera del Orinoco semanas.
Aumentar el capital financiero de la empresa

Medicin del progreso de la elaboracin de la pgina web. Verificacin mensual de la actualizacin de contenidos de la pgina. Emisin de Reportes a la gerencia general. Chequeo del tiempo faltante para la entrega del estudio contratado, mediante comunicacin con el responsable. Emisin de reporte a la gerencia general Chequeo de Tiempo faltante para la obtencin de todos los trmites a efectuar. Emisin de reporte a la gerencia general. Verificacin mensual del nivel del capital financiero y su variacin. Emisin de reporte a la gerencia general.

Establecer mecanismo de control direccional.

Establecer mecanismo de control direccional.

Establecer mecanismo de control direccional.

Sistema de medicin de la variacin del capital financiero en trminos monetarios por mes. Sistema de valoracin de la cantidad de contratos obtenidos por medio de la Establecer sistema de mltiple negociacin del financiamiento del financiamiento alternativo. Ciclo de Financiamiento Bancario, a travs de cliente o el autofinanciamiento, en INAPYMI, otros. trmino de N de contratos logrados por N de contratos en negociacin Sistema de medicin del % de elaboracin del plan de adquisin, con Establecer un plan de adquisicin crecimiento Estructural gradual de activos fijos meta establecida en trminos del tiempo (en meses) Sistema de medicin del desempeo del equipo de trabajo. Establecimiento del Implementar un plan de mejoramiento de nivel inicial como referencia y la eficiencia operativa del equipo de colocacinde una meta % de trabajo mejoramiento a alcanzar en un tiempo Fortalecimiento del en meses. Liderazgo
Crecimiento Financiero

Establecer mecanismo de control direccional.

Verificacin de la cantidad de contratos logrados de los negociados por trimestre. Emisin de reporte a la gerencia general. Verificacin del avance porcentual en la elaboracin por mes. Emisin de reporte a la gerencia general. Verificacin del % de mejora en el desempeo del equipo de trabajo por mes en funcin de la referencia inicial. Emisin de reportes a la gerencia general. Verificacin del N de inducciones cuatrimestre. Emisin de reporte a la gerencia general.

Establecer mecanismo de control direccional.

Establecer mecanismo de control direccional.

Establecer mecanismo de control direccional.

Normalizacin de Procedimientos

perdo de tiempo, en funcin de una meta establecida por perodo anual. Sistema de medicin del % de cumplimiento de las planificaciones a cargo del personal por proyecto Implementar plan de implantacin gradual asignado, estableciendo una meta de la metodologa ISO 9000 en los porcentual a alcanzar en funcin de la procedimientos de la empresa. fecha de culminacin prestablecida gradualmente en un nmero de intentos.
Desarrollar la capacidad supervisin y control de tareas de proyectos.

Desarrollar las competencias gerenciales inducciones recibidas por el personal por recibidos por el personal x de cada miembro del tren gerencial

Sistema de conteo de nmero de

Establecer mecanismo de control direccional.

Sistema de chequeo del % de procedimientos adecuados a la norma, respecto al plazo establecido.

Verificacin del % de cumplimiento de proyecto manejado en funcin dela fecha de su culminacin establecida, por proyecto y por persona responsable. Emisin de reporte a la gerencia general. Verificacin trimestral del % de procedimientos adecuados respecto a la meta establecida. Emisin de reporte a la gerencia general.

Establecer mecanismo de control aprobado-reprobado.

Establecer mecanismo de control direccional.

Fuente: Elaboracin Propia.

165