TRABAJO DE PENSAMIENTO DE SISTEMAS LA QUINTA DISCIPLINA

DOCENTE: MARIBEL TEJADA

FARID CARRILLO MONTENEGRO IVANA RAMOS MARTINEZ LUZ MARY RUEDA GMEZ JESSICA VILLAMIL JIMNEZ

2011116097 2011116183 2011116093 2011116108

UNIVERSIDAD DEL MAGDALENA FACULTAD DE INGENIERIA PROGRAMA INGENIERIA INDUSTRIAL 12 DE NOVIEMBRE DE 2012-II SANTA MARTA D.T.C.H

INTRODUCCIN

El pensamiento sistmico dentro de las organizaciones inteligentes explotan las capacidades de cada persona involucrada, para aprender a cmo producir resultados extraordinarios. Con los cambios repentinos que se dan hoy y que caracterizan el mundo de los negocios, las habilidades de adaptacin de este tipo de organizaciones son sumamente beneficiosas. Una organizacin inteligente, continuamente est expandiendo su capacidad de crear e impulsar un futuro brillante, a travs de tcnicas relacionadas con el pensamiento sistmico. Es importante destacar que las cinco disciplinas evolucionan como un conjunto, aunque sea difcil integrar nuevas herramientas, los beneficios son significativos. Por esa razn, la teora de sistemas es la quinta disciplina, porque integra las dems, fusionndolas en un cuerpo coherente de teora y prctica. Las organizaciones inteligentes tienden a ser laboratorios experimentales, en donde las respuestas a muchos problemas y asuntos prcticos estn en constante proceso de solucin. Los procesos de realimentacin reforzadora pueden generar consecuencias favorables o desfavorables. Un claro ejemplo lo encontramos en muchos gerentes que no se dan cuenta hasta que punto sus actitudes influyen en sus subordinados. En ciertos casos identifican individuos con potencial y prestan especial atencin para desarrollarlos. Cuando evoluciona, consideran que su percepcin era correcta y lo ayudan an ms. Inversamente se comportan con aquellos a quienes no consideran potenciales y los resultados suelen ser negativos.

OBJETIVOS

Identificar la importancia de organizaciones.

las cinco disciplinas dentro de

las

Aplicar los conceptos para obtener de esta forma, una organizacin inteligente. Analizar el mundo desde otra perspectiva mas conjunta, como un equipo formado por los potenciales de cada individuo.

PRIMERA PARTE: NUESTROS ACTOS CREAN LA REALIDAD Y PUEDEN

CAMBIARLA

CAPITULO 1: Dadme una palanca y mover el mundo

En el desarrollo de este captulo logramos observar como a lo largo de los tiempos ya no logramos observar las consecuencias de nuestros actos, perdemos nuestra sensacin ntima de conexin con una totalidad ms extensa. La idea bsica que se busca desarrollar en el transcurso del captulo, consiste en destruir la ilusin de que el mundo est compuesto por fuerzas separadas y desconectadas. Cuando abandonamos esta ilusin podemos construir organizaciones inteligentes, organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto. Las organizaciones que cobrarn relevancia en el futuro sern las que descubran como aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organizacin; estas organizaciones son posibles porque en el fondo todos somos aprendices y porque aprender no solo forma parte de nuestra naturaleza sino que amamos aprender. A veces aprender a trabajar en conjunto al principio no es magnfico pero con el tiempo se aprende a generar resultados extraordinarios. La gente ha pasado de lo que se consideraba una visin instrumental del trabajo, el trabajo como medio para un fin, a una visin ms sagrada, donde la gente busca los beneficios especficos del trabajo. Aunque todava constituyen una gran minora, hay cada vez ms dirigentes que se consideran parte de una profunda evolucin en la naturaleza del trabajo como institucin social. Quiz la razn de mayor peso para construir organizaciones inteligentes es que slo ahora comenzamos a comprender las aptitudes que dichas organizaciones deben poseer. Lo que distinguir fundamentalmente las organizaciones inteligentes de las tradicionales y autoritarias organizaciones de control ser el dominio de ciertas disciplinas bsicas. Por eso son vitales las disciplinas de la organizacin inteligente. DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACIN INTELIGENTE Los ingenieros dicen que se ha inventado una idea nueva cuando se demuestra que funciona en el laboratorio. La idea se transforma en innovacin solo cuando

se puede reproducir sin contratiempos, a gran escala y a costes prcticos. Si la idea tiene suficiente importancia, se denomina innovacin bsica y crea una industria nueva o transforma la industria existente. Segn estos trminos, las organizaciones inteligentes ya se han inventado pero an no han innovado, es decir que las organizaciones inteligentes se ha demostrado que funcionan, pero no se han podido reproducir sin contratiempos ni a grandes escalas. En ingeniera, cuando una idea pasa de la invencin a la innovacin, confluyen diversas tecnologas de componentes. Estos componentes, nacidos de desarrollos aislados en reas diversas de investigacin, configuran gradualmente un conjunto de tecnologas que son fundamentales para el mutuo xito. Mientras no se forme este conjunto, la idea, aunque posible en el laboratorio, no alcanza su potencial en la prctica. Las tecnologas de componentes aunque se desarrollan por separado, cada una resulta decisiva para el xito de las dems, tal como ocurre con cualquier conjunto. Cada cual brinda una dimensin vital para la construccin de organizaciones con autntica capacidad de aprendizaje, aptas para perfeccionar continuamente su habilidad, para alcanzar sus mayores aspiraciones. Desde este aspecto observamos el pensamiento sistmico, para que haya desarrollos avanzados en la tecnologa es necesario crear tecnologas independientes pero que en conjunto sumen ms, cada avance pone un grano de arena para desarrollar la tecnologa a grandes escalas. PENSAMIENTO SISTMICO Si observamos, el cielo nublado y oscuro, el mar sobrecargado, al igual que, las lagunas, los ros, estos son simplemente acontecimientos separados en espacio y tiempo, pero todos estn conectados dentro del mismo patrn; cada cual influye sobre el resto y solo se comprende el sistema de la tormenta si contemplamos el todo, no cada elemento individual. Otro claro ejemplo sera observar: libros, revistas, cds, videos, peridicos, sillas, mesas, computadores, salas de consulta, salas de lectura, bibliotecarios, auxiliares; cada uno es un objeto o persona simplemente pero esto en conjunto funciona como una biblioteca, en la cual cada objeto y persona tiene cierta funcin destinada dentro del sistema y es necesario para que este funcione a plenitud. El pensamiento sistmico es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas que se ha desarrollado en los ltimos cincuenta aos, para que los patrones totales resulten ms claros, y para ayudarnos a modificarlos; aunque las

herramientas son nuevas, suponen una visin del mundo extremadamente intuitiva: experimentos realizados con nios demuestran que ellos aprenden rpidamente el pensamiento sistmico. DOMINIO PERSONAL Un maestro artesanos domina la alfarera o el tejido, pero no ejerce dominacin sobre estas actividades. La gente con alto nivel de dominio persona es capaz de alcanzar coherentemente los resultados que ms le importan: aborda la vida como un artista abordara una obra de arte. Lo consigue consagrndose a un aprendizaje incesante. El dominio personal es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visin personal, concentrar las energas desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. Absurdamente pocas organizaciones alientan el crecimiento de sus integrantes. Esto genera un gran derroche de recursos. Las personas generalmente ingresan como individuos brillantes, cultos y entusiastas, rebosantes de energas y deseos de introducir cambios. Cuando llegan a los treinta aos, algunos se concentran solo en su propio desarrollo y los dems reservan su tiempo para hacer lo que les interesa en el fin de semana. Pierden el compromiso, el sentido de misin y el estmulo con que iniciaron su carrera, aprovechamos muy poco de sus energas y casi nada de su espritu. Tal vez sea aqu el punto donde paradjicamente no sera una naranja podrida la que daa el saco, sino el saco podrido daa una naranja buena. Si un trabajador nuevo ingresa su sitio de trabajo, con toda su energa, con espritu de mejorar su empresa, pero observa que todos los empleados de antigedad all, se limitan a cumplir nicamente sus estrictas funciones como una mquina solamente, el terminar siguiendo el mismo patrn, a la final le pagaran lo mismo si da una idea o no, entonces, para qu desgastarse?; esto sucede mucho en los almacenes de cadena por ejemplo, las cajeras creen que su nica funcin es cobrar, o los empacadores creen que su nica funcin es llevar los productos a una bolsa, tal vez no se enamoran de su trabajo, no buscan que idea puede ayudar a su empresa, porque si ellos trabajan all hacen parte de ese sistema y deben tratar de aportar lo que ms puedan para generar un mejor rendimiento. Son muy pocos los adultos preocupados por desarrollar su dominio personal, cuando se charla con un adulto sobre lo que quiere de la vida, primeramente habla de lo que quiere deshacerse, mientras la disciplina del dominio personal comienza por aclarar las cosas que en realidad le interesan para que sin importar la edad

logre poner su vida al servicio de sus mayores aspiraciones. Pero esta disciplina del dominio personal solo la lograremos conseguir con nuevos modelos mentales. MODELOS MENTALES Estos modelos mentales son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imgenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar. Generalmente las personas no tenemos conciencia de lo arraigados que nos encontramos a algunos modelos mentales contraproducentes. Un claro ejemplo lo observamos cuando criticamos el vestir de una persona, si viste muy bien para la ocasin, expresamos ella para donde cree que va o se suea en un reinado, pero si se viste de una manera muy informal entonces decimos le falta elegancia, no tiene buen gusto o que falta de estilo. Este tipo de modelos mentales, hace que nos concentremos mucho en el otro, sin observar que quizs sea nuestro vestir el inadecuado o seamos nosotros mismos los faltos de estilo. COSNTRUCCION DE UNA VISIN COMPARTIDA Cuando hay una visin legtima, la gente no sobresale ni aprende porque se lo ordenen sino porque lo desea. Pero muchos lderes tienen visiones personales que nunca se traducen en visiones compartidas y estimulantes. Es decir cuando hay un enfoque claro y verdadero dentro de una organizacin las personas pertenecientes a la misma, aprenden por gusto no por obligacin y esto permite un mayor desempeo como ser individual y aun mayor como equipo. La mayora de la gente prefiere perseguir una meta elevada, no solo en tiempos de crisis sino en todo momento. Lo que faltaba era una disciplina para traducir la visin individual en una ms conjunta. La prctica de tal visin conjunta permite aptitudes que configuran una visin del futuro compartida, que produce un compromiso verdadero por parte de los pertenecientes a la organizacin y no solo porque toca. Con la prctica de esta disciplina de la construccin de una visin compartida, los lderes aprenden a no imponer normas y as conseguir mejores resultados. APRENDIZAJE EN EQUIPO Esta disciplina del aprendizaje en equipo ensea la importancia del dialogo, la capacidad de los miembros del equipo para suspender los supuestos e ingresar en un autntico pensamiento conjunto. En un equipo que dialoga y trabaja conjuntamente el cociente intelectual puede ser muchsimo mejor como equipo, que como seres individuales, las aptitudes que pueden lograrse en equipo pueden ser sumamente maravillosas. Los puntos positivos de cada uno de los integrantes deben ser identificados a tiempo, para explotar lo mejor de cada uno y as obtener

mejores resultados. Como en un equipo de futbol, el tcnico ubica estratgicamente sus jugadores, de igual forma debe hacerse dentro de todos los sistemas, planear una estrategia ganadora que permita a cada quien dar lo mejor de s. Est claro que la unidad fundamental de aprendizaje dentro de las organizaciones modernas est en el conjunto no en el individuo. Nunca se es como ser individual una persona culta por completo, ni como organizacin una organizacin inteligente porque como individuos siempre estamos practicando las diversas disciplinas de aprendizaje a fin de ser mejores o peores al igual que una organizacin siempre estamos expuestos a la prctica que puede hacer mejorar o en el peor de los casos decaer. La prctica es la que construye nuevas organizaciones y nuevos individuos porque la rivalidad no es la base para la creacin de nuevos seres ni organizaciones. LA QUINTA DISCIPLINA El pensamiento sistmico es considerado la quinta disciplina pues es la que recoge las dems disciplinas (dominio personal, modelos mentales, construccin de una visin compartida, aprendizaje en equipo), este pensamiento sistmico nos regresa a lo conocido como sinergia que es la integracin de elementos que da como resultado algo ms grande que la simple suma de stos, es decir, cuando dos o ms elementos se unen sinrgicamente crean un resultado que aprovecha y maximiza las cualidades de cada uno de los elementos. Este pensamiento estudia el todo para comprender las partes, va mas all de lo que se muestra como un incidente aislado, para llegar a comprensiones ms profundas de los sucesos. Es un medio de reconocer las relaciones que existen entre los sucesos y las partes que los protagonizan, permitindonos mayor conciencia para comprenderlos, y capacidad para poder influir o interactuar con ellos. METANOIA, UN CAMBIO DE ENFOQUE La metanoia se puede traducir por desplazamiento mental o cambio de enfoque, trnsito de una perspectiva a la otra. Este trmino es utilizado para describir lo que sucede en una organizacin inteligente, una organizacin que aprende. Necesitamos enfocar un nuevo concepto de aprendizaje, que no consista solo en empaparse de conceptos, si no en recrearnos a travs del aprendizaje en nosotros mismos, apropiarse de la teora para conseguir llevar a cabo una excelente prctica. De aqu es entonces donde podemos definir una organizacin inteligente que aprende y continuamente expande su capacidad para crear su futuro, para

este tipo de organizaciones no es suficiente con sobrevivir, all el aprendizaje es importante y necesario para aumentar nuestra capacidad creativa. LLEVANDO LAS IDEAS A LA PRCTICA Las cinco disciplinas planteadas en este primer capitulo, encierran las ideas de un conjunto de personas. Esta serie de disciplinas al ser aplicadas en la prctica de la vida humana, generan un correcto desarrollo del pensamiento sistmico.

SEGUNDA PARTE: LA QUINTA DISCIPLINA, PIEDRA ANGULAR DE LA

ORGANIZACIN INTELIGENTE

CAPITULO 8: El arte de ver los rboles sin dejar de ver el bosque.

Para la solucin de un problema es necesario retroceder un poco as atrs aunque esto nos lleve a un mayor crecimiento de este, solo debemos enfocarnos en lo que es realmente relevante y verle solucin, como dice el autor hay que alejarse un poco de los arboles para poder ver el bosque, pero no podemos dejar que esto en vez de ayudarnos nos genere mas problemas. Usando arquetipos sistmicos aprendemos a estructurar los detalles en un cuadro coherente de las fuerzas que estn en juego. Con ello tenemos bien claro que variables pueden hacer que el sistema colapse y por ende controlarla Hay que limitar un poco el crecimiento de las organizaciones si no tenemos la capacidad de manejar este crecimiento ya que en vez de beneficios obtendramos situaciones que no podemos controlar como lo hacamos antes; por eso este crecimiento debe estar limitado a la capacidad de la empresa para no disminuir la calidad ya que esto nos genera resultados no deseados como la inconformidad de los clientes y hasta la perdida de estos. Si nuestra crecimiento es debido a dos variables no debemos dejar una aun lado e incrementar a la otra ya que nuestro servicio no seria el mismo ofrecido en pocas anteriores y que por el cual creci nuestra organizacin; sino podemos compensar lo que nos hace diferente o atractivo con el crecimiento organizacional es mejor parar el crecimiento que perder la visin inicial de la organizacin y por lo tanto no tendramos nada diferente que ofrecer.

El dominio de arquetipos bsicos como el de crecimiento y subinversin es el primer paso para desarrollar la aptitud de ver los arboles y el bosque. Para ver la informacin en patrones amplios y detallados. Solo viendo ambas cosas podemos responder al desafi del cambio y la complejidad. Pero, en ltima instancia el dominio del enjuagu del pensamiento sistmico tambin requiere las otras disciplinas complementaria de aprendizaje. Cada una de ellas aporta importantes principios y herramientas que capacitan a los individuos, equipos y organizaciones para modificar su enfoque del mundo, abandonar la perspectiva lineal y dominar el arte de ver y actuar sistmicamente Por ejemplo Nos pasamos por la vida sin mirar, y cuando miramos, lo hacemos siempre hacia el mismo sitio. Centramos nuestra atencin en las mismas cosas. Siempre metidos en nuestra rutina cotidiana. Y mientras tanto nos perdemos todo lo dems. Hay veces que los rboles no nos dejan ver el bosque, pero solo tenemos que elegir cul camino escoger, las relaciones que tenemos estn determinadas por nuestro modo de pensar, por como manejamos nuestras emociones y por lo que creemos y valoramos. Nuestros pensamientos, emociones y valores estn afectados por nuestras creencias sobre cmo deben de esto nos hace humanos entonces debemos encontrar un equilibrio entre mi individualismo y la sociedad para que la sociedad no nos irriga totalmente, pero que nuestro individualismos no afecta o irrite a la sociedad. De la forma como manejemos esto o lo controlemos es lo que nos hace ser un sistema permanente.

TERCERA PARTE: LAS DISCIPLINAS CENTRALES: CONSTRUYENDO LA

ORGANIZACIN INTELIGENTE

CAPITULO 12: Aprendizaje en equipo

LA CAPACIDAD DE UN EQUIPO El desempeo depende tanto de la excelencia individual como del buen trabajo en equipo. La unin de todos genera una combinacin efectiva Cada persona es un mundo diferente, acta diferente, razona diferente, tiene una personalidad diferente a la del otro. Pero no por eso va a dejar de relacionarse con otros; es por eso que el buen trabajo en grupo depende del desempeo individual que aportan, ya que la combinacin de todos genera un trabajo ms efectivo. El trabajo en equipo puede ser ms satisfactorio que cuando se trabaja por un triunfo individual, no hay que desmeritar el hecho de que debemos luchar por obtener lo que deseemos.

Por ejemplo en el futbol el objetivo es marcar el gol, todos van tras eso no importa tanto el reconocimiento individual sino el sacar adelante el nombre del equipo y para eso cada deportista debe aportar un poco de esfuerzo para poder alcanzar su meta El Gol. En un equipo debe existir un alineamiento ya que as un grupo de personas funciona como una totalidad. La caracterstica fundamental de un equipo relativamente no alineado es el desperdicio de energa lo que produce es un caos, por el contrario, cuando un equipo logra mayor alineamiento, surge una direccin comn y las energas individuales se armonizan produciendo una sinergia. Los individuos no sacrifican sus intereses personales a la visin del equipo, sino que la visin compartida se transforma en una prolongacin de sus visiones personales. El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros realmente desean. Los equipos, estn conformados por personas que se necesitan mutuamente para actuar; como al momento de tomar decisiones importantes. Por ejemplo, en una empresa hay diferentes reas conformadas por diversos grupos de personas, en la cual cada rea debe desarrollarse de una manera ordenada para que la empresa funcione, en el caso en que haya un problema los directivos para evitar entrar en un caos tienen que reunirse y tomar una decisin importante que es la decidir el futuro de la organizacin o empresa. El aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones crticas. Primero, esta la necesidad de pensar agudamente sobre los problemas complejos. Segundo esta la necesidad de una accin innovadora y coordinada. Tercero, est el papel de los miembros del equipo en otros equipos. La disciplina del aprendizaje en equipo implica dominar las practicas del dialogo y de la discusin. Teniendo en cuenta que en el dialogo es donde se escucha a los dems y se suspenden las perspectivas propias, en cambio la discusin es aquella en la que se presentan y defienden diferentes perspectivas y se busca tomar la mejor entre estas. Estas dos disciplinas son potencialmente complementarias. Por ltimo, la disciplina del aprendizaje en equipo requiere de prctica y esto es lo que le falta a los equipos de las organizaciones modernas. El proceso por el cual aprenden los equipos consiste en la prctica y el desarrollo. Dominar este aprendizaje de grupo es un paso difcil en las organizaciones inteligentes.

LA DISCIPLINA DEL APRENDIZAJE EN EQUIPO Dialogo y Discusin Colectivamente podemos ser ms inteligentes de lo que somos en forma individual. Ganar significa lograr que el grupo acepte una decisin, un punto de vista. En ocasiones aceptar el punto de vista de otra persona puede fortalecer el propio pensamiento, logrando as que prevalezca su opinin. El dialogo es una modalidad de comunicacin, el propsito de un dialogo consiste en trascender la compresin de un solo individuo. Los individuos ponen entre parntesis sus supuestos pero los comunican libremente. El resultado es una exploracin libre que permite surgir la experiencia y el pensamiento de las personas. El propsito del dialogo consiste en revelar la incoherencia de nuestro pensamiento. Se presentan unos tipos de incoherencia como: el pensamiento niega que es participativo, el pensamiento se presenta y finge que no presenta. En el dialogo las personas aprenden a observar sus propios pensamientos. La gente que dialoga tambin comienza a observar la naturaleza colectiva del pensamiento. El lenguaje es totalmente colectivo y sin el, el pensamiento tal como lo conocemos no existira. Pocos de nosotros aprendemos a pensar por nosotros mismos, pero sin duda este ser mal interpretado. El aprendizaje colectivo no solo es posible sino vital para realizar los potenciales de la inteligencia humana. La coherencia, podemos percibirla como orden, consistencia, belleza o armona. Las condiciones bsicas para el dialogo son: Primero, todos los participantes deben suspender sus supuestos, literalmente sostenerlos como suspendidos ante s mismos. Segundo, todos los participantes deben verse como colegas. Tercero, tiene que haber un rbitro que mantenga el contexto del dialogo. En la suspensin de supuestos, la disciplina de suspender los supuestos permiti a los miembros del equipo ver con mayor claridad sus propios supuestos porque se podan exponer y contrastar con los supuestos ajenos. El pensamiento continuamente provoca la ilusin de que as son las cosas. Verse como colegas es importante porque el pensamiento es participativo. Lo decisivo es la voluntad. Suspender los supuestos supone cierta vulnerabilidad. Tratarse como colegas reconoce el riesgo mutuo y establece cierta seguridad para

afrontar el riesgo. La relacin entre colegas no implica que haya que concordar o compartir las mismas opiniones. Por el contrario, el poder de esta actitud opera cuando hay diferencias de opiniones. Las dudas sobre las posibilidad del dialogo en las organizaciones a causa de esta relacin entre colegas. Cuando existe una jerarqua en cualquier mbito social, este tiende a llevar la voz de mando. Un ejemplo seria en las autoridades militares, existen distintos rangos los cuales se deben respetar, pero no por solo tener un cargo mayor voy a tener que ofender o generar una discusin grave con un subalterno. De igual forma, somos seres sociales y por el hecho de ser de diferentes cargos, o diferentes estratos no significa que no puedan dialogar o entablar una relacin, ya que no hay impedimentos a nivel intelectual en las relaciones interpersonales para lograr una comunicacin a travs del dialogo. El miedo y la acusacin deben desaparecer. El dialogo es juguetn; requiere la voluntad de jugar con ideas nuevas, de examinarlas y verificarlas. Un rbitro que conserve el contexto del dialogo. En ausencia de un rbitro experto, nuestros hbitos de pensamiento nos empujan hacia la discusin y nos alejan del dialogo, esto ocurre principalmente en las etapas del desarrollo del dialogo como disciplina en equipo. El rbitro de una sesin del dialogo cumple muchas de las funciones bsicas de un buen rbitro de procesos. Este debe mantener el dialogo en marcha; su compresin del dialogo le permite influir sobre el desarrollo con su mera participacin, adems puede decir que lo contrario tambin puede ser cierto. El rbitro es quien demuestra el dialogo. Equilibrio entre dialogo y discusin. La discusin es la contrapartida del dialogo. En una discusin se presentan y defiendes distintos puntos de vista, esto puede brindar un til anlisis de toda la situacin; en el dialogo se presentan varios puntos de vista con el propsito de descubrir un punto de vista nuevo. En un discusin se toman decisiones; en un dialogo se exploran asuntos complejos. Tanto el dialogo como la discusin se pueden desembocar en nuevos cursos de accin; las acciones a menudo constituyen principalmente la discusin, mientras que las acciones nuevas surgen como subproducto de un dialogo. Una de las razones por las cuales el dialogo es tan importante es que ofrece un mbito seguro para afinar estas aptitudes y para descubrir el profundo aprendizaje grupal que favorecen. Reflexin, indagacin y dialogo. El dialogo es una disciplina de equipo, no se puede lograr individualmente. Si el dialogo articula una visin nica de aprendizaje

en equipo, la reflexin y la indagacin pueden resultar esenciales para realizar esta visin. El dialogo que se cimienta sobre la reflexin y la indagacin resultaran ms slido y menos vulnerable a detalles circunstanciales como las simpatas o antipatas personales. Afrontando la realidad actual: conflicto y rutinas defensivas En los grandes equipos el conflicto se vuelve productivo. Aunque la gente comparta una visin comn, puede tener diversas ideas acerca de cmo concretarla. El libre flujo de ideas conflictivas es crucial para el pensamiento creativo. Para la mayora de las personas exponer su razonamiento es amenazador porque existe el miedo de que otros descubran errores. En consecuencia, rara vez se cuestionan opiniones en pblico. Las rutinas defensivas son la respuesta a un problema, ya que el problema es una necesidad de aprender, la cual surge de una brecha de aprendizaje, entre lo que se sabe y lo que es preciso saber. Las rutinas defensivas estn auto camufladas, pues oscurecen su propia existencia. En gran medida esto se debe a que tenemos normas muy difundidas en la sociedad que establecen que debemos ser abiertos y que est mal ser defensivos. Es por eso que hoy apenas nacemos somos parte de una sociedad en la que se establecieron normas las cuales debemos seguir tarde que temprano para poder ser aceptados de cierta forma. Un cambio de pensamiento generara una mal interpretacin de parte de otros que estn acostumbrados a seguir siempre lo que se les imponga. El eslabn perdido: La prctica El aprendizaje en equipo, es una aptitud de equipo. Los equipos inteligentes aprenden a aprender en conjunto. Las aptitudes de equipo son ms difciles de desarrollar que las aptitudes individuales. Por eso los equipos inteligentes necesitan campos de entrenamiento, mbitos de prctica conjunta para desarrollar aptitudes colectivas de aprendizaje. La esencia de un mundo virtual es la libertad para la experimentacin.

APRENDIENDO A PRACTICAR En la actualidad la disciplina del aprendizaje en equipo se ha venido desarrollando en dos campos de prcticas. Primero, concerniente a la prctica del dialogo, de modo que un equipo empiece a desarrollar aptitudes conjuntas para alentar un cociente intelectual de equipo que supere el cociente intelectual de los individuos. El segundo, concierne a los laboratorios de aprendizaje y micro mundos, mbitos informticos donde el aprendizaje en equipo afronta la dinmica de realidades complejas. El dialogo constituye una prctica porque estn destinadas a alentar las aptitudes del equipo.

EL APRENDIZAJE EN EQUIPO Y LA QUINTA DISCIPLINA La perspectiva y las herramientas del pensamiento sistmico son cruciales para el aprendizaje en quipo. El principal defecto en el pensamiento contemporneo la populacin en el arroyo del pensamiento colectivo es la fragmentacin, la tendencia del pensamiento a descomponer las cosas. Las herramientas del pensamiento sistmico son importantes porque casi todas las tareas de los equipos de administracin, desarrollo las estrategias, con una configuracin de visiones, diseo de polticas y estructuras organizacionales, que se enfrentan a una enorme complejidad. La mayor desventaja de los equipos de administracin es que abordan esas realidades complejas y dinmicas con un lenguaje diseado para problemas simples y estticos. Siempre debemos buscarle solucin a los problemas por ms simple que se vean debido a que este sigue en continuo estados de flujo y si no lo atacamos de raz puede ser ms grande. Cada miembro aporta sus modelos mentales lineales, el modelo personal de cada cual se concentra en diferente partes del sistema. En la actualidad, el nico lenguaje universal de los negocios es la contabilidad. Pero la contabilidad aborda la complejidad de detalles, no la complejidad dinmica.

Los arquetipos sistmicos ofrecen una base potencialmente poderosa para un lenguaje que permitir a los equipos administrativos abordar productivamente la complejidad. Al momento de llevar a cabo un proyecto debemos tener muy claro nuestro objetivo, debido a que si no es as todo sera un caos. Si un miembro de un equipo ve un problema en forma ms sistmica que los dems, todos desechan esa perspectiva a causa de la tendencia intrnseca de nuestro lenguaje cotidiano hacia las perspectivas lineales. Por el contrario, los beneficios de un equipo que domina el lenguaje de los arquetipos sistmicos son enormes y las dificultades de dominar ese lenguaje se reduce en un equipo. El lenguaje es colectivo. Para concluir podemos decir que hoy en da es importante el desarrollo individual pero a la vez es relevante llevar a cabo una relacin colectiva debido a que con esta se genera un solo objetivo el cual ser el mejor, ya que con varias ideas dialogando y compartiendo nuestros pensamientos, los resultados pueden ser ptimos.

CUARTA PARTE: PROTOTIPOS CAPITULO DIECISIS: Finalizando la guerra entre el trabajo y la familia
Cmo puede el dominio personal y el aprendizaje florecer en el trabajo y en el hogar? Por qu ptimos ejecutivos son psimos padres?; Observamos que los hijos de los ejecutivos de xito muestran mayor tendencia a sufrir ciertos problemas emocionales y de salud que los hijos de padres de menor xito; por ejemplo el 36 % de los hijos de ejecutivos se someten a tratamientos psiquitricos o por abuso de drogas cada ao contra un 15% de hijos de no ejecutivos de la misma compaa. Las horas largas de trabajo y las caractersticas personales de los ejecutivos son principales culpables y estos deben aprender a alentar la autoestima de los hijos. Las medidas de las organizaciones de esos ejecutivos contribuan a los problemas que podran hacer para mejorar las cosas la mayora de nosotros sabe que el trabajo inevitablemente esta en conflicto con la vida familiar y que la organizacin no tiene ningn papel en la correccin de los desequilibrios entre trabajo y familia.

Hay muchos que citan el equilibrio entre el trabajo y mi familia, como primera prioridad las organizaciones tradicionales innegablemente alteran el conflicto entre trabajo y familia a veces esto se hace conscientemente a travs de amenazas si usted desea progresar aqu, debes estar dispuesto hacer sacrificios. Una solucin para esto es crear una disciplina de aprendizaje que eliminara el tab que ha rodeado el tema del equilibrio entre trabajo y familia. Esto es una experiencia que actualmente se est viviendo en la sociedad muchas personas piensas que el trabajo es una prioridad pues si lo es pero tambin hay otras prioridades como son los hijos, mantener los hijos aparte del trabajo es algo que hoy en da los padres se les ha venido olvidando gracias a esto surgen muchos problemas intrafamiliares el descuido hacia sus hijos es algo que los padres no pueden darse el lujo de cometer esto es algo serio muchos hijos se sientes solos sin nadie que est a su lado esto trae como consecuencia que ellos busquen una solucin ya sea el vicio, malas influencias entre otras cosas, esto lleva a los padres a buscar ayuda profesional a sus hijos sin darse cuenta que los primeros culpables son ellos, por eso una mejor manera de acabar con esto es darle la importancia necesaria a sus hijos que sean padres de verdad. Por ltimo el limite artificial del trabajo y la familia es a netamente para el pensamiento sistmico hay una conexin natural entre la vida laboral y los dems aspectos de la vida. Vivimos una sola vida, pero durante largo tiempo nuestras organizaciones han aparecido como si este sencillo hecho pudiera ignorarse, como si tuviramos dos vidas aparte. Para la estructura del desequilibrio trabajo/familia existe un arquetipo sistmico que subyace al desequilibrio trabajofamilia se llama xito para quien tiene xito este arquetipo tiene un amplio gama de situaciones donde individuos, grupos u organizaciones compiten por el recurso limitado. Este arquetipo es intrnsecamente inestable .un vez que se desplaza hacia un lado u otro el desplazamiento se acenta y por varias razones tiende a inclinarse cada vez ms hacia el trabajo primero est la cuestin de los ingresos si el tiempo laboral decae demasiado los ingresos bajan y crean presin para pasar ms tiempo en el trabajo por otro lado si el escaso tiempo en casa genera relaciones familiares insatisfactorias hay fuertes presiones psicolgicas para evitar aun mas los problemas familiares los esfuerzos laborales se convierten en cmoda excusa para evitar la angustia de regresar a un hogar donde aguarda una conyugue desdichada e hijos problemticos al pasar menos tiempo en el hogar el xito familiar disminuye aun mas generando aun menos deseo de tiempo familiar.

A medida que va pasando el tiempo las familias con este tipo de problemas aun no han sabido cmo manejar la situacin hay momentos en que el trabajo se vuelve el enfoque principal de los padres esto a su vez trae conflicto familiares por tanto es necesario colocar una balanza entre el trabajo y la familia que sepan cmo distribuir su tiempo tanto en el hogar como en su trabajo eso si que el hogar no se vuelva un campo de estudio ya que esto no estara contribuyendo a la solucin del problema unas de las cosas necesarias es que estando en el hogar se relacionen con sus hijos se diviertan se genere un ambiente agradable tanto como para los hijos como para los padres en el que compartan mutuamente todas las cosas que hagan con el fin de buscar un equilibrio para el gran desequilibrio que hay en trabajo-familia y que al pasar el tiempo las cosas no cambien por q de nada abra servido el cambio si no lo hacen por completo ya que siempre va a estar el desequilibrio presente. Dada la realimentacin reforzada que predomina en el xito para quien tiene xito, los desequilibrios no se autocorrigen si no que empeoran con el tiempo por eso las cuestiones trabajo familia son tan desgarradoras por eso no hay que descuidarse para este tipo de problemas que vivimos en la sociedad y que siempre van a estar presentes. La primera tarea es preguntarnos si nuestras ambiciones nos permitirn realizar nuestras metas muchos se quejan de este problema pero pocos realizan la opcin consciente necesaria pero al alcanzar el equilibrio que buscan. Al realizar una opcin consiente, debemos establecer metas personales como pasar tiempo en el hogar. Ejemplo: estaremos en casa de noche? Y que haremos con la cena de trabajo? Y los fines de semana. A varios ejecutivos que decidan cenar en las casas tantas noches por semana desistan de jugar golf los fines de semana y reducan las reuniones laborales nocturnas, fijar metas sin una visin sin duda creara nuevos deslizamientos cuando las metas resulten difciles de cumplir. Tener metas bien claras y principios tales como: Identificar lo que realmente le importa a usted Haga una eleccin (compromiso) No oculte a los dems la decisin que ha tomado No trate de manipular a los dems para obtener un acuerdo o un respaldo superficial.

Las consecuencias de las opciones individuales en cuanto al trabajo y la familia dependen en gran medida del clima de la organizacin. Irnicamente los conflictos entre trabajo y la familia pueden constituir una de las principales maneras que limitan la eficacia y la capacidad de aprendizaje en las organizaciones tradicionales, al alentar ese conflicto no logran explorar la sinergia potencial que pueden existir entre las organizaciones que aprendan los individuos, que aprendan las familias que aprendan. Gastamos tiempo y dinero tratando de disear programas sagaces para desarrollar el liderazgo en nuestra organizacin e ignoramos una estructura que ya existe y es ideal para esa funcin. Cuando mas comprendemos las aptitudes de liderazgo de una organizacin inteligente ms me convenzo de que son las aptitudes de los padres efectivos. Por eso surge esta pregunta Qu mejor descripcin de padres afectivos? El fracaso de tantos padres indica que no hemos creado el mbito de aprendizaje para la profesin de padres as como tambin no hemos creado el m bito de aprendizaje para desarrollar lideres. Hoy en da la bsqueda de sinergia entre vida familiar productiva y vida laborar productiva se est acabando el viejo mundo de lmites precisos entre el trabajo y la familia se est desmoronando. En este mundo si no trabajas no eres nadie al igual si no trabaja el padre lo hace la madre o ambos. Esto impide que haya un menor trato con su familia, hoy en da los padres solo se preocupan por trabajar y si no tiene trabajo solo se preocupan por conseguir uno dejando atrs lo ms importante la familia por eso ser padres es fcil pero lo ms difcil es saber cmo ser padre esto conlleva mucha responsabilidad que a la mayora se les olvida y solo piensan en querer ser padres pero no padres de verdad, padres que sepan cmo distribuir su tiempo en el trabajo y en la familia como hacerla feliz sabiendo la importancia que tienes est en la vida de las personas. Las organizaciones deben eliminar toda presin y exigencia que dificulte el equilibrio en el trabajo y en la familia. Esto es necesario dado el compromiso con sus integrantes pero tambin es necesario para desarrollar las aptitudes de la organizacin tales como: Respaldar el dominio personal como parte de la filosofa y la estrategia de la organizacin Prestar atencin a los problemas familiares e insertarlos en conversacin pertinentes especialmente cuando aluden a problemas de tiempo

De ser necesario ayudar a la gente a obtener consejos y guas para utilizar efectivamente el tiempo familiar (muchos problemas difciles en las relaciones parentales y familiares que no surgen solo por la falta de tiempo sino por no saberlo distribuir)

A medida que pasa el tiempo las organizaciones tendran que buscar una solucin que permita a los padres tener tiempo con sus familia una propuesta seria que las reuniones sean en tiempos adecuados que estas no sean en los tiempos libres de los padres que tambin respetaran dichos tiempos libres con el fin de que los padres puedan compartir un rato agradable con sus familias respetando todo esto se podra disminuir los mltiples problemas ocasionados por el trabajofamilia que cada quien sea consciente de distribuir su tiempo adecuadamente en el cual las probabilidades de disminuir estos tipos de problemas vayan creciendo aun mas. Sin duda se pueden adoptar muchas otras medidas concretas pero lo ms importante es la primera: reconocer que es imposible construir una organizacin inteligente a partir de hogares destrozados y relaciones personales tensas. El conflicto entre trabajo y la familia no se relacionan solo con el tiempo si no con los valores Cmo puede un ejecutivo alentar la autoestima de un hijo cuando est habituado a destruir la autoestima de otras personas en la oficina? Los valores y hbitos aprendidos mediante las cinco disciplinas de una organizacin inteligente sirven para cimentar la familia adems de la empresa. Estos conflictos entre trabajo-familia se reducen abruptamente cuando la organizacin impulsa valores acordes con los sentimientos de la gente, valores que tengan igual significacin en el trabajo y en el hogar, solo entonces ser posible que los ejecutivos dejen de vivir atenindose a dos cdigos de conducta y comiencen hacer una sola persona con la cual pueda contar su familia una persona que valore y que entienda que el trabajo es algo muy importante pero la familia tambin lo es.

CONCLUSIN

En la actualidad se dice que hay 5 disciplinas que convergen para innovar las organizaciones inteligentes. Las 5 disciplinas del aprendizaje difieren de las disciplinas ms tradicionales por ser personales, se relacionan con nuestro modo de pensar, de querer y nuestra forma de aprender. Estas 5 disciplinas se reconocen como: Dominio Personal: Es la disciplina que permite aclarar y ahondar nuestra visin personal, concentrar energa, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. Modelos Mentales: Son supuestos profundamente arraigados que influyen sobre nuestro modo de actuar y comprender el mundo. Visin compartida: Cuesta concebir una organizacin exitosa sin metas, valores y misiones compartidos dentro de la organizacin Aprendizaje en equipo: La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el dilogo que no es lo mismo que discusin. Pensamiento Sistmico: El Pensamiento Sistmico (PS) nos recuerda que el todo puede superar la suma de las partes. El PS es la quinta disciplina.

Es necesario romper con lo que significa apertura, mrito y descentralizacin en las organizaciones tradicionales. En estas, apertura significa decirle al jefe lo que quiere or, mrito significa hacer lo que el jefe desea y descentralizar significa hacer el trabajo sucio que el jefe no quiere hacer. La clave del pensamiento sistmico es la palanca: es hallar el punto donde los actos y las modificaciones en estructuras pueden conducir a mejoras significativas y duraderas. Pero el punto de apalancamiento de la mayora de los sistemas reales no es obvio para la mayora de los actores de dichos sistemas. El propsito de los arquetipos sistmicos es ayudar a ver esas estructuras. El Pensamiento Sistmico es una disciplina para ver totalidades; y para esto se nutre de campos tan diversos como las ciencias fsicas y sociales, la ingeniera, la administracin de empresas.